GESTAO PESSOAL O poder da lideranga auténtica Todo mundo tem a capacidade de inspirar e de fazer os outros crescerem. Primeiro, porém, a pessoa precisa se dedicar a0 préprio crescimento e desenvolvimento como lider. Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean e Diana Mayer (0s ULTIMOS 50 ANOS especialistas em lideranca re- alizaram mais de mil estudos para tentar determinar tracos de personalidade, caracteristicas ou estilos deter- minantes do grande Ifder. Nenhum desses estudos gerou um perfil claro do lider ideal. Ainda bem. Se desses estudos tivesse nascido a férmula de um estilo de lideranga, todo mundo passaria a vida tentando aplicé-la. E, com isso, o individuo deixaria de ser uma pessoa e viraria uma persona — imediata- mente desmascarada pelos outros. Nao hé como ser auténtico tentando imitar outra pessoa. Po- demos aprender com a experiéncia alheia, mas jamais teremos sticesso se tentarmas ser como 0s outros. As pessoas confiam em, quem é genuino e auténtico, néo uma réplica de um outro. Pre- sidente da Amgen, Kevin Sharer acumulou uma experiéncia ines- Fevereiro 2007 | Harvard Business Review 81GESTAO PESSOAL | 0 poder da lideranca auténtica timavel assessorando Jack Welch na dé cada de 1980 ¢ viu o lado ruim do.culto a personalidade na GE naqueles dias. “Todo mundo queria ser como o Jack”, diz.“ lideranga tem muitas vozes. A pessoa precisa ser ela mesma,e nao ten- tar imitar uma out ‘Surgiu, nos diltimos cinco anos, uma profunda desconfianga em relagao a I eres. cada vez mais evidente que pre- cisamos, no século 21, de um novo tipo de dirigente empresarial. Em 2003, 0 livro de Bill George Authentic Leader- ship: Rediscovering the Secrets to Crea- ting Lasting Value desafiou uma nova ge- ragGo a liderar com autenticidade, Um lider auténtico exibe paixio por seus objetivos, vive segundo seus valores li- dera com 0 coracao, ndo s6 com a ca~ bega. Forja relagdes significativas de longo prazo e tem autodisciplina para produzir resultados. & alguém que co- 0 maior estudo em profundidade ja realizado sobre a transfarmacio de um individuo em um lider auténtico revela ‘que nao ¢ precisa ter nascide com tragos ou caracteristicas universais de liderance, A jornada rum @ lideranca auténtica ‘comege pela compreenséo da prépria historia de vida. A maioria dos ideres auténticos revelou que sua histéria envolveu a superacio de experiéncias dificeis © 0 uso dessa experiéncia para dar sentido & propria vida. O lider auréntico busca com afinco ‘entender quem 6 e se desenvolver. Usa reties de apoio formeis @ inforrnais, para obter um feedback honesto e rmanter os pés no chao. Tempera 3 necessidade de acismacao publica erecompensa financeira com fortes motivacoes intinsecas, Talver soja possivel obter resultados {de curto prazo sem ser auténtico, mas a lideranga auténtica produz resultados de longo prazo. A integridade do lider auténtioo ajuda a sustentar (0 resultados organizacionais ‘em tempos bons € runs. nhece a'si mesmo. Muitos dos que leram Authentic Lea- dership, entre eles varios presidentes de empresa, mostraram um enorme desejo de se tomar lideres auténticos — e que- riam saber como, Nossa equipe de pes- quisa resolveu, entao, buscar a resposta questao “Como se tomnar e se manter ‘um lider auténtico?", Entrevistamos 125 temente testando a si mesmas por meio de experiéncias na vida real e reformu- Jando sua historia de vida para enten- der quem, no fundo, eram. No processo, descobriram © propésito de sua lide: ranga e que a autenticidade as tornava mais eficazes. Sao conclusdes muito alentadoras. Nao € preciso ter nascido com tracos ou Ao analisar 3 mil paginas de transcrices nossa equipe constatou, pasma, que nao é preciso ter nascido com tracos ou caracteristicas de um lider. A lideranga emerge da hist6ria de vida da pessoa. dirigentes para saber como haviam ad- ‘quitido a capacidade de liderar. Essas ‘entrevistas constituem 0 maior estudo em profundidade sobre desenvol ‘mento de lideranga ja realizado. Os en- trevistados falaram aberta € honesta- mente sobre como atingiram seu potencial e expuseram com frangueza hist6rias de vida, lutas pessoais, fracas- sos € triunfos. Falamos com individuos dos 23 aos ‘93 anos de idade — no minino 15 pes- soas por dévada, Todos foram escolhi- dos devido a reputagdo de autentici- dade ¢ eficdcia na lideranga e também or nosso conhecimento pessoal deles. Pedimos, ainda, recomendagoes junto a outros dirigentes ena esfera académica. © grupo resultante inclui homens mulheres das mais diversas nacionali- dades e origens raciais, religiosas © so- cioecondmicas. Metade eram presiden- tes. A outra metade incluia lideres de entidades com e sem fins lucrativos, I deres em meio de carreira e jovens dir- gentes apenas iniciando a jornada. Depois de entrevistar todos eles jul gamos entender por que mais de mil es- ttudos ndo geraram um perfil do lider ‘deal. Ao analisar 3 mil paginas de trans- rides nossa equipe constatou, pasma, que esses individuos no apontavam nenhum estilo, talento, trago ou caracte- ristica universal na raiz de seu sucesso, A lideranga emergia, antes, da histéri de vida. De modo consciente e subcons- Ciente, essas pessoas estavam constan- 82 Horvard Business Review | Fevereiro 2007 caracterfsticas de um lider. Nao é pre- ciso esperar por um tapinha no ombro. Nao é preciso estar no topo da organi- zagao. E possivel, sim, descobrir seu po- tencial neste exato momento. Uma das entrevistadas, Ann Fudge, presidente- executiva e do conselho da Young & Ru- bicam, disse: “Todo mundo tem a cen- telha da lideranga dentro de si, seja nos negécios, no governo ou em uma insti ‘tuigdo sem fins lucrativos. O desafio & entender a si mesmo o bastante para descobrir onde usar o dom de lideranga para servir aos outros”. Para descobrir sua auténtica lide- ranga a pessoa deve se empenhar no préprio desenvolvimento. Assim como iisicos e atletas, deve dedicar a vida a explorar seu potencial. A maioria da- queles que o presidente da Kroger, David Dillon, viu se transformarem em ‘bons lideres era autodidata. £ Dillon quem diz: “O conselho que dou as pes: soas (..) € nao esperar que a empresa apresente um plano de desenvolvi mento, Cada um deve assumir a res- ponsabilidade pelo proprio desenvolvi- mento” Nas paginas a seguir usamos as igdes de nossos entrevistados para mostrar como alguém se torna um lider auténtico. A maior ligdo é que a pessoa deve formular sua histéria de vida de modo a se enxergar ndo como observa- dora passiva da propria trajet6ria, mas como alguém capaz de adguirir cons ciéncia de si mesmo a partir da expe-riéncia, O lider auténtico usa essa cons- cigncia para porem prética seus valores ¢ principios, as vezes com alto risco para si mesmo. Tal lider equilibra sua motivacao para agir com base nesses valores internos, e ndo s6 pelo desejo de reconhecimento ou recompensa ex- ternos. Um lider auténtico também ‘mantém a seu redor uma forte equipe de apoio, o que garante que viva uma vida integrada, enraizada. Aprenda com sua historia de vida © caminho da auténtica lideranga co- meca pela compreenséo da historia de vida. £ ela que serve de contexto para as cexperiéncias do individuo — que atra- vés delas pode encontrar inspirago pa- ra exercer impacto no mundo. £ como escreveu 0 romancista John Barth: “A histéria de sua vida nao é sua vida. E sua historia”. Em outras palavras, é sta narrativa pessoal que importa, nao 0s ‘meros fatos de sua vida. A narrativa de vida 6 como uma gravagdo permanente reproduzida na mente do individuo. A pessoa repassa, sem parar, eventos e in- teragGes pessoais importantes para sua vida, tentando entendé-os para encon- trar seu lugar no mundo. Embora a historia de vida de um lider ut€ntico cubra todo o espectro de ex- periéncias — inclusive o impacto posi- tivo de pais, treinadores desportivos, professores e mentores —, muitos lide- res disseram que sua motivagao viera de uma experigncia dificil na vida. Desere- veram 0 efeito transformador da perda de um emprego, de uma enfermidade, da morte precoce de um parente ou amigo préximo ¢ da sensagdo de ex- clusio, discriminagao e rejeicao vividas. Mas, em vez de se enxergar como vi- tima, 0 lider auténtico usou essa expe- rigncia formativa para dar sentido asua vida, Reformulou tais eventos para transcender os desafios e descobrir a paixdo por liderar. ‘Vejamos agora a trajetéria de um esses lideres, o presidente-executivo do consetho da Novartis, Danie! Vasella. Sua historia de vida foi uma das mais di- ficeis dentre todas as que ouvimos. ‘Tendo enfrentado desafios extremos na juventude, Vasella chegou ao pindculo da inddstria farmacéutica mundial, tra- jet6ria que ilustra as provagdes que ‘muitos lideres devem enfrentar para atingiralideranga auténtica. ‘Vasella nasceu em1953 em uma fam) lia modesta de Friburgo, na Sufga. Teve uma infincia repleta de problemas de Bill George, expresidente-executivo © do conseino da Medtronic, ¢ protessor de prética adm ristrativa na Hervard Business School, em Boston. Peter Sims criou 0 curso de formagio de: lideres" Leadership Perspectives” na Stanford Greduate School of Business, na Calis Andrew IN. McLean 6 pesquisador associado de Harvard Business Shoo) Diana Mayer foi executive do CCtigroup em Nova York. Este artigo fol adaptado de True North: Discover Your Authentic Leader hip, de Bill George @ Peter Sims (Jossey-Bass, langamento erevisto para mergo de 2007). satide, o que despertou sua paixdo pela ‘medicina. Suas primeiras recordagdes sio do hospital no qual foi internado as quatro anos de idade com intoxi- cago alimentar, Com cinco anos con- ‘traiu asma, Para se recuperar, passou dois verdes sozinho nas montanhas do leste da Sufga. Eram quatro meses parti- cularmente dificeis, pois ficava sob os cuidados de um individuo com proble- ‘mas com 0 dlcool, pouco atento a suas necessidades. Ags oito anos, Vasella teve tubercu- lose. Em seguida, meningite. Foi man- dado para um sanatério por um ano. So zinho, com saudades de casa, sofreu muito nesse perfodo, pois 0s pais rara- mente ovisitavam. Ainda lembra da dor e do medo que sentia quando as enfer- meiras 0 imobilizavam para que nao se mexesse durante as pungdes lombares. ‘Um dia, um novo médico se deu ao tra batho de explicar 0 procedimento paso, Fevereiro 2007 | Harvard Business Review 83GESTAO PESSOAL | 0 poder da lideranga autantica a passo. Vasella perguntou se, em vez de ser imobilizado, nao podia segurar a mao de uma enfermeira. 0 inerivel foi que, daquela vez, ndo senti nenhuma dor”, recorda Vasella.“O médico depois ‘me perguntou: ‘Como foi?”, Eume ergui cedei-Ihe um grande abraco. Esses gestos humanos de perdao, carinho e com- paixdo deixaram mareas profundas em ‘mime no tipo de pessoa que queria ser?” Durante toda a juventude a vida de Vasella seguiu em turbithdo. Quando tinha dez anos sua irma de 18 morreu — depois de lutar dois anos contra um can- cer. Trés anos depois pai sucumbiria durante uma cirurgia. Para sustentar a ppresa nos Estados Unidos. Foram cinco anos nos EUA,em um ambiente estimu- lante que o fez desabrochar. Vasella foi, primeiro, representante de vendas. De- pois, gerente de produtos, E rapida- mente foi avangando pelo brago de ‘marketing da empresa. Em 1996, quando a Sandoz se uni a Ciba-Geigy, Vasella assumiu a presidén- cia do novo grupo, agora chamado No- vartis, Nem a pouca idade nem a limi tada experiéncia o impediram. Uma vez na presidéncia, Vasella desabro- chou como lider. Vislumbrou a oportu- nidade de erguer um grande grupo mundial de satide, capaz de ajudar as Quando perguntaram aos 75 membros do conselho consultor da Stanford Graduate School of Business qual a capacidade mais importante do lider, a resposta foi quase unanime: autoconhecimento. familia, a mae foi trabalhar em outra ci dade e s6 vinha para casa a cada trésse- ‘manas. Sozinho, ele € os amigos organi- zavam cervejadas e viviam se metendo em brigas. Foi assim por trés anos —até que conheceu a primeira namorada, cujo afeto mudou sua vida. ‘Com 20 anos Vasella entrou para a faculdade de medicina, na qual se for- ‘mou com louvor. Nesse tempo, resolveu. fazer andlise para tentar se teconciliar com o passado e nao se sentir uma vi- ‘ima, Através da terapia reformulou sua hist6ria de vida e percebeu que queria ajudar um néimero maior de gente do que seria possfvel como um simples mé- dico, Conclufda a residéncia, concorreu a vaga de chefe da érea clinica na Uni versidade de Zurique. Foi, porém, consi- derado jovem demais para o cargo pelo ‘comité de selec. Decepcionado, mas ndo surpreso, Va- sella decidiu langar mao de sua capaci- tacdo para exercer um impacto maior nna medicina. Na época, sentia um fas nio crescente por finangas € negécios. Procurou o chefe da diviséo farmacéu- ticada Sandoz, que Ihe ofereceu a opor- ‘tunidade de ingressarna afiliada daem- pessoas com novos medicamentos, como 0 Gleevec — que se provou alta- mente eficaz no tratamento da leuce- mia miel6ide crénica. Vasella recorreu ’ imagem de médico que trazia da ju- ventude para criar uma cultura total- mente nova na Novartis — cultura cen- trada em compaixao, competéncia competigao. Iss0 tudo fez da Novartis uma poténcia no setor e de Vasella um lider compassivo. A experiéncia de Vasella € apenas uma de dezenas relatadas por lideres auténticos que buscaram inspiracao di- retamente em sua hist6ria de vida. Vez apds ver, esses Ifderes disseram que stia forca para liderar fora descoberta em experiéncias transformadoras — expe- jéncias que Ihes permitiram entender © sentido mais profundo de sua lide- ranga. Descubra seu eu auténtico Quando perguntaram aos 75 membros doconseiho consultor da Stanford Gra- duate School of Business qual a capaci- dade mais importante a ser adquirida por Ifderes, a resposta foi quase und- ‘84 Harvard Business Review | Fevereiro 2007 rime: autoconhecimento. Mas muitos lideres, sobretudo em inicio de carreira, estdo to empenthados em se estabele- cer no mundo que sobra pouco tempo para essa auto-exploragao. Sua luta & para atingir um sucesso tangivel, reco- nhecido pelo mundo exterior na forma de dinheiro, fama, poder, prestigio ou valorizagao das ages da empresa. Mui- tas vezes esse impeto permite que se saiam bem na carreira por um certo tempo. Sao, porém, incapazes de sus- tentar o sucesso. Com o tempo, talvez tam que falta algo em sua vida e per- cebam que nao esto sendo a pessoa que gostariam de ser. Conhecer seu eu auténtico exige a coragem e a hones dade de se abrir e examinar suas expe- rigncias. Nesse proceso, 0 lider se toma mais humano e disposto a ser vulneravel. De todos os lideres que entrevista- mos, David Pottruck — que foi presi dente da corretora Charles Schwab — protagonizou uma das buscas mais per- sistentes do autoconhecimento. Joga- dor de futebol americano na escola se- cundéria, Pottruck foi considerado 0 jogador mais valioso do time na Uni- versity of Pennsylvania. Com um MBA da Wharton ¢ uma breve experiéncia no Citigroup, entrou para a Charles Schwab para chefiar o marketing, indo de Nova York para San Francisco. Alta mente dedicado, Pottruck nao entendia Por que 0s novos colegas se revoltavam ‘com as altas horas que passava no tra- balho e com sua busca agressiva de re- sultados.“Achava que meus feitos fala- POR SS ae passou pela minha mente que meu nivel de energia iria intimidar e ofen- der outras pessoas, pois na minha ca- beca eu estava tentando ajudar a em- presa.” Pottruck ficou pasmo quando o chefe the disse: “David, seus colegas ‘nao confiam em voce”, £ dele a lem- branga: “Foi como se cravassem um punhal no meu coragao. Nao queria en- xergar aquilo, nao me via como os ov- tros me viam. Virei um péra-raios de atritos, mas nao tinha nogdo de quio autocentrado parecia aos ollios dos ou-tros. No fundo, porém, sabia que era verdade”. Pottrack percebeu que nao teria sticesso se nao identificasse ¢ su- perasse seus pontos cegos. Fugir da verdade pode ser o maior obstéculo no processo de autoconheci- ‘mento. Todo lider tem um ego que pre- cisa ser afagado, insegurangas que pre- am ser trabalhadas, medos que precisam ser aplacados. O lider autén- tico sabe que precisa estar aberto a0 feedback — sobretudo Aquilo que nao gosta de ouvir. Foi 36 depois do se- gundo divércio que Pottruck conse- guiu admitir que ainda tinha grandes Pontos cegos: “Quando meu segundo ‘casamento acabou, achei que meu pro- blema era nao saber escolher uma mulher’, Pottruck trabalhou com um terapeuta e ouviu duras verdades: “A oa noticia ¢ que seu problema nao é nao saber escolher uma mulher; a ma noticia & que seu problema € nao saber se comportar como marido’. Pottruck fez de tudo para mudar. £ ele quem descreve: “Eu era aquele sujeito que sofre trés enfartes e finalmente se da conta de que precisa parar de fumar e perder peso”. Hoje, Pottruck est bem casado ‘ouve com atengao quando a mulher da ‘conselhos construtivos. Reconhece que {as vezes resvala para os habitos antigos, sobretudo em situages de alta tensao — mas agora criou maneiras de lidar como estresse. J fiz sucesso suficiente na vida para ter uma base de respei priprio e, portanto, sou capaz, de ouvir criticas sem negé-las. Finalmente aprendi a tolerar meus fracassos de- ‘cepgdes € a no me flagelar por isso” Viva segundo seus valores e prin (0s valores que formam a base da lide- ranga auténtica nascem de crengas € conviegdes da pessoa — que s6 vai des- cobrir quais sao seus reais valores quando estiver sob pressio. E relativa- ‘mente fécil identificar valores e viver se- gundo eles quando as coisas vao bem. ja quando 0 sucesso, a carreira ou até a vida esta na balanga, a pessoa desco- bre o que € mais importante, oque esta pronta para sacrificar e que concessSes esté disposta a fazer. Principios de lideranga sao valores traduzidos em agdo. Ter uma base de va- lores sdlida e colocé-la & prova sob fogo cruzado permite que a pessoa desen- volva 0s principios que usaré no exerci cio da lideranca. Um valor como“preo- cupacéo com os outros’, por exemplo, pode virar um princfpio de lideranca como “criar um ambiente de trabalho no qual todos sejam respeitados porsua contribuigéo, tenham seguranganoem- prego e possam explorar plenamente seu potencial”, Vejamos o caso de Jon Huntsman, fundador e presidente do conselho da Huntsman Corporation. Seus valores morais foram seriamente postos a prova quando trabalhou para 0 governo Nixon em.1972, pouco antes do caso War tengate. Apds uma breve passagem pelo Departamento de Satide, Educagio ¢ Bem-estar, Huntsman assumiu um posto subordinado a H.R. Haldeman, 0 poderoso chefe da Casa Civil do go- verno Nixon. Segundo ele, receber or dens de Haldeman fot dificil. “Nao es tava preparado para teceber ordens, fossem ou ndo corretas do ponto de vista ético ou moral.’ E explicou: “Tive- ‘mos alguns atritos, pois muito daquilo que Haldeman queria fazer era questio- navel. Um clima amoral permeava a Casa Branca’. Certo dia, Haldeman pediu a Hunts: rman que o ajudasse a armar uma cilada para um parlamentar da California que se opunha a uma iniciativa da Casa Branca, 0 deputado era um dos donos de uma fébrica que supostamente em- pregava trabalhadores ilegais. Para reu- nit provase constranger o parlamentar, SUA TRANSFORMAGAO EM LIDER AUTENTICO ‘Ao lor este atigo pense na base para o desenvolvimento de sua lideranga © no caminho que deve tir pare se tomar um lider auténtico Depois, responda és ‘seguintes perguntas: 1, Que individuos ‘comego de vida? 2. Que ferramentas voce uti fa para conhecer @ »xperiéncias exerceram o meior impacto sobre vocé no mesmo? Qual é seu eu autén- ‘2c0? Em que momentos voce tem consciéncia de estar sendo vacé de verdade? 3 Quai 0 seus valores mais arraigados? Qual a origem deles? Houwe mu dance significativa am seus valores desde a infancia? De que modo seus va- loces influenciam seus atos? 4, Qual sue motivagao extrinseca? Qual sus motivagdo intrinseca? O que vos ‘az para equilibrar @ motivacao extrinseca e intrinseca em sua vide? 5, Que tipo de equipe de apoio vocé possui? Como essa equipe de ancio pode tornélo um lider mais auténtico? Como diversificar essa equipe pera empler ‘sua perspoctiva? 6. Sua vide integrada? Vocé consegue ser a mesma pessoa em todas as es- {eras de sua vida — pessoel, profissianal, familiar e comunitaria? Se néo con- segue, o que o impede? 7, Ser auténtico significa o que em sua vida? Voc® @ um lider mais eficez quando age com autenticidade? Jé pagou um prego par sua autenticidade come lider? Valeu a pena? ‘Que medidas seria possivel tomar hoje, amanhd e ao longo do préximo ‘ano para desenvolver a sua lideranga auténtica? Fevereiro 2007 | Harvard Business Review 85Haldeman pediu a Huntsman que fi- zesse 0 gerente de uma empresa de sua propriedade"plantar” trabalhadores ile- gais na fabrica do parlamentar —tudo na surdina. ““H momentos em que reagimos de- pressa demais e nao percebemos de imediatoo que é certo eo que é errado”, lembra Huntsman. “Essa foi uma oca- Fugir da verdade pode ser o maior obstaculo no processo de autoconhecimento. sifo na qual nao pensei bem. Sabia, ins- tintivamente, que aquilo era errado, mas a ficha levou algum tempo para cait. Depois de 15 minutos minha bas- sola moral entrou em agdo e pude en- tender que aquilo nao era certo. Valores ‘que me acompanhavam desde a infan- cia vieram & tona. No meio da conversa ‘com o gerente de minha fabrica, disse: ‘Nada disso, ndo quero entrar nesse jogo. Esqueca que eu liguei’ Huntsman disse @ Haldeman que nao iria usar seus funcionarios para aqueles fins. “Ali estava, dizendo nao segunda pessoa mais poderosa do pats. Ele ndo gostava de respostas como aquela, que considerava sinal de desleal- dade. No meu caso, era 0 mesmo que dizer adeus. Que fosse. Em menos de seis meses saf do governa” Equilibre fatores extrinsecos e intrinsecos de motivagao J4 que um lider auténtico precisa sus- ‘entar altos niveis de motivagdo e man- ter o equilibrio na vida, é extrema- mente importante entender 0 que 0 rmotiva. Hd dois tipos de motivagor ex trinseca e intrinseca. Embora nao quei- ram admitir, muitos lideres adotam pardmetros de sucesso do mundo exte- rior para impulsionar suas conquistas. Prezam o reconhecimento e 0 prestigio trazidos por promogdes e recompensas financeiras. J4 a motivagdo intrinseca deriva daquilo que julgam ser 0 sentido ;OAL | © poder da lideranga auténtica de sua vida — algo intimamente vincu- ado a histéria de vida da pessoa ea ma- neira como tal historia é formulada ‘Aqui entram 0 crescimento pessoal, a contribuigdo para o avango de outras pessoas, a defesa de causas sociais, a ten- tativa de exercer impacto sobre 0 mundo, O segredo é achar um equill- brio entre o desejo de validagao externa © a motivagao intrinseca que traz a rea- lizagao no trabalho. Varios dos entrevistados aconselha- ram o aspirante a lider a nao se tornar presa de expectativas da sociedade, de pares, dos pais. Debra Dunn, executiva da Hewlett-Packard trabalhando ha dé- cadas no Vale do Silicio, reconhece a constante presséo vinda de fora:“O ca- ‘minho do acimulo de bens materiais esté nitidamente tragado. A pessoa jé sabe como medir [o sucesso]. E se nao segue essa rota, 0s outros se perguntam © que hé de errado com ela. O tinico jeito de evitar a armadilha do materia: lismo é entender o que Ihe traz felicé dade e realizagao’, Evitar a busca do aval externo para conquistas pessoais nem sempre ¢ facil. lider que busca a realizagao fica de tal modo habituado as conquistas su- cessivas registradas no inicio da ca- rreira que precisa de muita coragem para seguir a motivagao intrinseca. Mas, cedo ou tarde, a maioria dos dit gentes reconhece que & preciso lidar com quest6es mais dificeis na busca de um sucesso de real significado. Aos 29 anos de idade, Alice Woodward, da Mc- Kinsey, ja alcangara notavel sucesso. Hoje, reflete: “Minha nogao de reali- zagao era bastante ingénua, fruto de coisas que assimilei ainda pequena sobre 0 elogio, sobre ser valorizada. Mas, quem se limita a correr em cfrcu- losatras de algo nao avanga em diregao a nada importante” A motivacao intrinseca tem a ver com seus valores e é mais gratificante do que a extrinseca. John Thain, presidente da Bolsa de Valores de Nova York, contou: “Em tudo o que fago minha motivagao € fazer um bom trabalho, embora prefira agir através de um grupo de pessoas para exercer um impacto maior na so- 86 Harvard Business Review | Fevereiro 2007 ciedade”. Ou, como disse Ann Moore, presidente-executiva e do conselho da ‘Time: “Entrei {para a empresa) 25 anos atrés apenas porque adorava revistas ¢ 0 mundo editorial”. Moore recebew uma dezena de ofertas de emprego ao con- cluira faculdade de administragao, mas aceitou a de salério mais baixo,na Time, devido a paixio pelo setor. Monte uma equipe de apoio Um lider nao atinge 0 sucesso sozinho. ‘Atéo mais confiante dos executives pre- cisa de apoio e de conselhos. Sem rela- cionamentos fortes que tragam pers- pectiva, € muito facil perder 0 prumo. Um lider auténtico monta uma bela cequipe de apoio para ajudé:lo a manter ‘orumo. Essa equipe o aconselha em mo- ‘mentos de incerteza,o ajuda durante di- ficuldades e comemora com ele na hora do sucesso. Depois de um dia excri- ciante o lider sente prazer em estar com gente em quem pode confiar,com quem pode se abrir e expor seu lado vulneré- vel. Em momentos de crise, preza os amigos que 0 valorizam como pessoa, ¢ no pelo cargo. O lider auténtico sabe que sua equipe de apoio ¢ fonte de afir ‘magao, conselhos, perspectiva e, se ne- cessério, alertas de corregio de rumos. Como montar uma equipe de apoio? Em geral,o lider auténtico tem uma es- trutura de sustentagéo multifacetada «que inclui cénjuges ou companheiros,a familia, mentores, amigos chegados € colegas. Essa rede surge ao longo do ‘tempo, & medida que a experiéncia, a histéria comume a abertura com gente prdxima vai criando, no lider, a con- fianga de que precisa nos momentos de dificuldade e incerteza.O lider deve dar Aqueles que o apdiam tanto quanto re- cebe deles, para que a relagdo seja mu- ‘tuamente benéfica Para comegar o individuo precisa contar com pelo menos uma pessoa a quem possa se mostrar sem méscaras, ‘com todas as suas falhas — e ainda assim ser aceito incondicionalmente, Em geral, essa pessoa ¢ a tinica que pode dizer a verdade nua e crua. Na maioria das vezes essa relagao é com 0Onjuge, embora alguns lideres tenham esse vinculo com outro memibro da fa- mila, com wim amigo intimo, com um ‘mentor de confianga. Um lider que ‘conte com apoio incondicional tem ‘mais chances de aceitar a si mesmo co- ‘mo realmente €. Muitos relacionamentos crescem com 0 tempo gragas a expressio de va- lores e objetivos comuns, Randy Korni- sar, da firma de capital de risco Kleiner Perkins Caufield & Byers, explica que seu casamento com Debra Dunn, da Hewlett-Packard, dura até hoje por estar fundado em valores comuns. “A Debra e eu somos muito independen- tes,mas extremamente harmoniosos no tocante a prinefpios, valores © aspi- Imagine que a vida seja uma casa, Seria possivel derrubar paredes que separam os ambientes e ser o mesmo em cada um deles? rages pessoais.E forte nossa ressonan+ cia em torno de questdes como ‘Qual 0 seu legado nesse mundo?’. f impor tante essa sintonia sobre o que fazemos ‘com nossas vidas.” ‘Muitos Iideres tiveram um mentor ‘que mudou sua vida. As melhores inte- rages com um mentor deflagram 0 aprendizado miituo,a exploracao de va- lores semelhantes, o prazer compar Thado. Se alguém usa 0 mentor apenas para obter vantagens, sem se interessar pela vida desse individuo,a relacao nao vai durar muito. € a natureza recfproca do vinculo que a sustenta. Grupos de apoio pessoal e profissio- nal podem assumir varias formas, Tad Piper, da Piper Jaffray,é membro de um ‘grupo dos Alcodlicos Anénimos. Em suas palavras: “Nao sdo dirigentes de empresa. So apenas um grupo de gente de bem, trabalhadora, que tenta semanter sobria, evar uma vida correta e discutir com os demais 0 que ¢ ser aberto, honesto, vulnerdvel. Ali, um re- forga 0 comportamento do outro a0 falar de sua dependéncia quimica com disciplina, enquanto percorte os 12 pas- sos. Sinto-me abengoado por estar cer- cado de gente que esté pensando sobre | esse tipo de problema e tomando atitu- des concretas, em vez de se resumir a falar sobre o tema’. ‘A experiéncia de Bill George encon- tra econa de Piper: em 1974 George en- trou para um grupo de homens for- ‘mado na esteira de um retiro de fim de semana. Mais de 30 anos depois, 0 grupo ainda se reine toda quarta de manha, Depois de uma abertura para que os participantes se inteiram da vida dos demais ¢ tratem de qualquer dif culdade que alguém possa estar enfren- tando, um dos oito membros do grupo conduz um debate sobre um t6pico de sua escolha. A discussio é aberta, inqui sitiva, muitas vezes profunda.O segredo do sucesso & que todos ali dizem 0 que pensam, sem medo de Ser julgados, cr- ticados, ou de sofrer retaliagao. Para todos, o grupo é um dos aspectos mais importantes de sua vida, pois nele po- ddem esclarecer suas crencase valores — e buscar a compreensao de quest6es vi tais, bem como um feedback honesto «quando mais precisam. Mantenha os pés no chéo e torne integrada sua vida ‘Tornar a vida integrada é um dos maio- res desafios enfrentados por um lider. Para levat uma vida equilibrada é pre- ciso reunir todos os elementos que @ ‘constituem — trabalho, familia, comuni- dade e amigos — para que, em todo con- texto, a pessoa possa ser a mesma. Ima gine que a vida seja uma casa, com um {quarto para sua vida pessoal, um escrito tio para sua vida profissional, uma sala intima para a familia, uma sala de estar para os amigos. Seria possivel derrubar as paredes que separam esses ambientes e ser 0 mesmo em cada um deles? Como salientou John Donahoe, su- perintendente da eBay Marketplaces e ex-diretor gerente mundial da Bain, uma pessoa auténtica esté ciente de quem ¢ onde quer que esteja. Donahoe alerta: “Se a pessoa detxar, o mundo | REPRINTS DE ARTIGOS ‘Ao final de cada artigo e de sua sintese no sumério executivo, aparece 0 cédigo para solicitagao de reprints do artigo. Para fazer seu pedido, favor entrar em contato com: Renata Camargo (11) 3039-5640 renata@hbrbr.com.br Reprints disponiveis em versoes impressas. PRECOS DE REPRINTS USS 6.00 cada USS 5.50 cada USS 5.00 cada US$ 4.50 cada US$ 4.00 cada 1a 20 cépias 21.250 copias 51 a 100 copias 101 a 300 cépias 301 a 500 c6pias Descontos vilidos para miltplas cépias de um mesmo artigo. PEDIDOS ESPECIAIS Para cotar preco de grandes quantidades, entre em contato com Renata Camargo pelo telefone (11) 3039-5640 Se preferr, envie um e-mail para renata@hbrbr.com.br @ Harvard Business Review BrasilGESTAO PESSOAL | O poder da liderangs eutentica pode moldé-la, Para vivermos cientes de quem realmente somos € preciso fazer escolhas conscientes, As vezes so escolhas muito dificeis, e cometemos muitos erros’ O Ider auténtico tem uma presenga constante e confiante, Nao é uma pessoa em um dia e outra no dia seguinte. Essa integragao requer disciplina, sobretudo em momentos de tensdo, quando’€ fécil assumir uma postura reativa e retomar maus habitos. Donahoe estd convencido de que, ao integrar sua vida, ele se tor- nou um dirigente mais eficaz. “Nao ‘existe nirvana’, diz."A luta € constante, j& que as decisGes que é preciso tomar no ficam mais féceis com a idade,” Para © lider auténtico, no entanto, vida pes- soal e vida profissional nao sdo um jogo de soma zero. £ como diz Donahoe: “Nao tenho dtividas de que meus filhos fizeram de mim um lider muito mais efi- cazno trabalho. Ter uma vida pessoal in- tensa fez toda a diferenga”, Liderar & uma tarefa de alta tensao. Quando a pessoa é responsével por ou- tras, pela onganizacao, por resultados ¢ por administrar as constantes incerte- zas do ambiente, nao hé como evitar 0 estresse. Quanto mais sobe, maior a ti berdade de controlar seu destino — mas também maior o grau de estresse. A questo ndo & se & possivel evitar 0 es tresse, mas como controkélo para man- tero senso de equilfbrio. Um lider auténtico ndo esquece nunca a importncia de manter os pés ‘no chao. Além de dedicar tempo a fa- milia e aos amigos chegados, esse lider faz exercicios fisicos, trabalha seu lado espiritual, presta servigos & comuni: dade e volta ao lugar onde cresceu. Tudo isso é essencial a sua eficdcia como dirigente e permite que sustente sua autenticidade. Como cultivar lideres ‘Agora que ja discutimos como descobrir sua auténtica lideranca, vejamos como ‘um lider auténtico dé poder a indivi- duos em sua organizagao para que al- cancem resultados superiores no longo prazo—objetivo final de todo dirigente. Um lider auténtico sabe que lide- ranga nao significa apenas sucesso pré- prio,nem ser seguido por subordinados Teais. Sabe que o segredo de uma orga- nizagdo de sucesso € ter Ifderes com poder em todos os escaldes, inclusive quem nao tem subordinados diretos. Um lider desses no s6 inspira quem esté a sua volta, mas dé a essas pessoas Resultados superiores por um periodo sustentado sdo a marca suprema poder para tomar as nédeas e exercer a lideranca, A reputagao de forjar relagdes ¢ de dar poder 8s pessoas foi instrumental para a espetacular virada promovida na Xerox pela presidente-executiva e do conselho Anne Mulcahy. Quando Mul- cahy foi chamada a substituir seu malo- grado antecessor, a Xerox tinha US$ 18 bilhées em dfvidas e nenhuma linha de crédito, Com o prego da ago em queda livre, 0 moral estava no fundo do pogo. Para piorar as coisas, a SEC investigava as praticas de contabilizagao de receita dda empresa. ‘A nomeagio de Mulcahy pegou todos de surpresa — inclusive a propria ‘Mulcahy. Veterana da empresa, a exe- cutiva trabalhara em vendas ¢ na equiipe administrativa por 25 anos, mas nao em finangas, P&D ou produgao. Como poderia enfrentar aquela crise sem experiéncia financeira? Mulcahy ‘trouxe para o cargo de presidente rela- cionamentos forjados ao longo de 25 anos, uma compreensao impecdvel da organizagao e, acima de tudo, sua cred bilidade como lider auténtica. Dava 0 sangue pela Xerox, € todos sabiam. Por ‘sso, todos se dispunham a fazer um es- forco extra por ela, Depois da nomeagdo, Mulcahy reu- niu-se pessoalmente com os cem princi- pais executivos da empresa para saber se ficariam na Xerox apesar dos desafios afrente."“Sabia que havia gente que no 88 Harvard Business Review | Fevereiro 2007 me apoiava’,diz.“Resolvi confrontar al- guns deles. Disse:‘O que esté em jogo é a empresa’? As duas primeiras pessoas com quem Mulcahy conversou, ambas no comando de grandes divisées opera- cionais, decidiram parti. J4 as 98 res- tantes resolveram ficar. Durante toda a crise, Mulcahy dew poder @ individuos na Xerox para assu- ‘mir a dianteira e exercer a lideranga — €, com isso, restituir & empresa sua an- tiga grandeza. No final, anova lideranga permitiu a Xerox escapar da bancarrota. ‘Mulcahy pagou US$ 10 bilhées em divi- das e retomou a rentabilidade e 0 cres- cimento da receita com uma mescla de corte de custos e produtos novos, inova- dores. A cotagao das agdes triplicou. ‘Assim como Mulcahy, todo lider precisa apresentar resultados. Ao criar um eft- culo virtuoso no qual os resultados re- forgam a eficécia da lideranga, o lider auténtico consegue sustentar esses re- sultados em tempos bons e ruins. Seu sucesso permite que atraia gente de ta- lento ¢ alinhe as atividades dos funcio- nérios com metas comuns —e a confe- rir a outras pessoas da equipe poder para exercera lideranga e assumir maio- res desafios. Com efeito, resultados su- periores por um periodo sustentado si marca suprema do lider auténtico.Tal- vez seja possivel obter resultados de curto prazo sem ser auténtico, mas a li- deranga auténtica é a tinica maneira que conhecemos de gerar resultados sustentéveis no longo prazo. Para o lider auténtico, hd recompen- sas especiais. Nenhuma conquista indi- vidual se equipara ao prazer de liderar ‘um grupo de individuos na busca de uma meta importante. Ao cruzar a linha de chegada ao lado dos demais, toda dor e sofrimento vividos rapida- mente desaparecem. Surge, no lugar, a profunda satisfagao de ter estendido o poder a outras pessoas e, com isso, trans- formado.o mundo em um lugar melhor. Afestdo o desafio e a realizagao da lide- ranga auténtica, Reprint RO7026-P Para pedidos, veja pagina 87PRIMEIRA PESSOA Vinte e dois anos atras a fabrica de refrigeradores Qingdao era um ferro-velho que atrasava os saldrios e produzia artigos de quinta categoria. Hoje, virou a Haier. Agigante do setor de eletrodomésticos é a multinacional mais famosa da China —e seu presidente provou ser um dos maiores ases do mundo no comando de mudangas. Zhang Ruimin § PESSOAS RESPEITAM A LIDERANGA de uma organizacio por razées distintas a catla momento. No come¢o os fun- iondrios estdo dispostos a seguir o lider se ele der um bom exemplo e arcar com um peso maior do que eles. Em meus primeiros tempos na Haier, quando viajava a negécios, ‘era comum ter de partir sem muito aviso. Se nao havia lugar livre no trem, pagava dois iuanes para alugar um banquinho dobrivel ¢ ia sentado no corredor. Os funciondrios viam e entendiam, Mais tarde, é a convic¢ao que importa. Quando comeyamos a construir o Parque Industrial Haier, na década de 1990, as pessoas Fevereiro 2007 | Harvard Business Review 89PRIMEIRA PESSOA | Nasce um gigante hesitaram, esperando que surgissem pro- ‘blemas. Mas, quando ficou claro que eu no pouparia esforgos para tomar aquilo realidade, todos subiram a bordo. O que os funcionériosda Haier prect- sam hoje, a meu ver, € de liberdade para tomar decisdes por si, em vez de sen- tir que esto me seguindo em seu tra- balho.0 fildsofo Lao Tsé disse:“Na mais alta antigitidade ninguém sabia que havia regente” Para mim, isso significa que © mais brilhante dos Ifderes é aquele cuja presenga ndo é sequer no- tada por seus subordinados. Peixe para todos Quando assumio cargo de diretor da Fé- brica de Refrigeradores Qingdao, em dezembro de 1984, a sobrevivéncia da empresa estava em jogo. Ali, para a maioria, a situagao era irremedivel. A empresa tinha uma vida liquida de 1,47 milhao de iuanes e eu era o quarto dire- tor algado a0 posto naquele ano, Os trés anteriores haviam safdo por vontade pro- pria ou sido expulsos —ninguém agiien- tava a responsabilidade. Mais de 800 tra- Em cada estécio, a lideranca de ume or: ‘ganizagao 6 respeitada por motivos cis- tintos, Primeiro, pelo exemplo que o lider 4a. Depois, pele convicgdo que esse lider ‘exibe na tomada de dacisdes. Por utimo, pela capacidade do lider de hontar @ ce pacitacso e 8 inicatva do pessoal ‘Ao assumir 0 comando do grupo Haier, Zhang Ruimin se concentrou em erguer ‘© moral do pessoal e em estabelecer dis- cinlina — metas bam-vindas para ume ‘empresa pequena em sérios apuros, Com o crescimento da empresa, o estilo de lderanca de Zhang passou @frisar luma buses maior de consenso e um de- senvolvimento estratégico competitivo Zhang espera que 6 lider no comando dda Haier seja cada vez menos impor- tante e que os processos administra tivos do grupo tornem seu sucesso no mercado auto-sustentével Dalhadores estavam ansiosas & espera de um salério hd meses atrasado, Natural mente, a rotatividade de pessoal era ata. Outros 51 funciondrios pediram trans- feréncia para outra empresa quando minha contratagao foi anunciada. Nao havia tempo a desperdigar. Minha primeira providéncia foi cuidar os salétios. Quando penso nos seis pri ™meiros meses de meu mandato, essa é a meméria mais vivida que tenho, pois todo més era o mesmo desafio. Nao éra- ‘mos uma estatal e, com nosso graut de endividamento, nenhum banco nos con- cedia crédito, Por sorte, surgiu outra al temativa. Gracas politica de reformae abertura da China ao mundo, havia um actimulo de riqueza fora das cidades, em pontos de jungdo de zonas urbanas € rurais, Consegui emprestar dinheiro da brigada de producdo vizinha, Everdade que s6 de receber 0 salétioo pessoal jé ficou muito contente. Masque- ria ir além. Logo depois de minha che- gada, nos festejos da passagem do ano lunar chinés, tomei outro empréstimo para dar a cada funcionério, como pre- sente de ano-novo, trés quilos de peixe. Pode soar risivel agora, mas o gesto teve feito imediato, positive. Dei 40s funcio- narios a esperanga de que havia chance para a fabrica. Em seguida tomei outro empréstimo de milhares de iwanes para trocar o caminhdo que transportava boa parte do pessoal até trabalho. Viajarna- quele caminhao era terrivel, sobretuco para quem levava criangas no colo. Re- solvi gastar mais e comprar um Gnibus. Denovo, foi uma mudanga pequena para (8 padrdes atuais, mas de impacto real sobre o moral das pessoas. Uma fica Cuja situagao obviamente estava melho- rando nao podia quebrar, podia? Quando ja havia conquistado certa ‘onfianga, comecei a exigir um bom tra- balho. Até entao havia pouquissima dis- ciplina na fabrica. Cada um costumava agir como bem entendesse. Havia nor- ‘mas ¢ regulamentos no papel, mas ne- nhuma cobranga séria, Deixei minhas condiigées bem claras ao pessoal: garan- tiria o pagamento dos salérios todo més, ‘mas somente se seguissem estritamente a disciplina de trabalho que eu estabele- 90 Harvard Business Review | Fevereiro 2007 esse. Em seguida apresentei as novas re- gras, comegando por“ proibido urinar ou defecar em oficinas” e “f proibido roubar bens da empresa’, Eram habitos a serem combatidos. Napoca o governo nao permitia a de- missio de trabathadores. Quem violava as normas da fébrica podia receber uma adverténcia ou, algo muito mais sério, deixar de ser um membro da faibrica (ou seja, ser exclufclo da propriedade coletiva dda empresa) ficar em observagao. Certa vez, durante a limpeza de um depésito, ‘um pessoal foi visto roubando material Pegamos um deles e, dali a uma hora, ~anunciamos as conseqiiéncias no paine] de avisos da fbrica: aquele opersio fora cexpulso da sociedade e colocado em per ‘odo de observardo. A punicao foi um grande choque para 0 pessoal Ao estabelecer uma disciplina rigida, porém, meu principal objetivo ndo era punir quem cometia erros. Sabia que a grande majoria queria, do fundo do co- ragdo, ser um bom trabathador. © pro- blema € que 0 clima era ruim demais para que trabalhassem bem. Longe de aterrorizar o pessoal, uma disciplina maior na fabrica deu a todos confianga © esperanca. Em seis meses jé era Sbvia amudanga no moral. Tudo pode acabar bem ‘Quem quer tomar os outros confiantes precisa exibir confianga. Por que eu achava que a fébricairia prosperar? Por- que sabia que estévamos prestes a insta- laruma nova linha de produgdo que tra- ria maior qualidade e eficiéncia, Sabia disso porque lutara pela nova linha en- quanto gerente da entidade que regia fabrica, a Companhia de Eletrodomésti- 0s de Qingdao. Pelo mesmo motivo, quando o terceiro diretor da fabrica na- quele ano anunciou sua safda,senti que deveria assumir a responsabilidade pela ‘mudanga. Havia passado meses estu- dando 0 mercado nacional de bens de ‘consumo, Sabia que, se pudéssemos mo- tivar o pessoal a trabalhar com mais efi ciéncia ea melhorara qualidade da ma- nufatura, nossos produtos certamente encontrariam comprador.Minha confianga, porém, tinha raizes mais profundas do que os dados em mos. Acho que um fendmeno comum centre a gerario que vive a Revolugio ‘Cultural (ainda estava no ginasial quando ‘tudo comegou) foique aprendemosa nao recuar diante de dificuldades, Nao é que tenhamos nos tornado arrogantes — muito menos que nos deixemos cegar pelo otimismo, 0 que-aconteceu é que ‘encaramosa vidae a possibilidade de fra- asso de outra perspectiva. © que 0co- ‘eu durante aquele periodo nos fez re- fletir com mais profundidade sobre a natureza humana e a sociedade. Apren- demos que tudo na vida pode ser rever- tido para o bem e que todo desafio pode ser superado. Nao hd crise que ndo possa ser solucionada. Confianga, por sis6,nao significa lide- xanga — mas, naquele comego, era 0 mais proximo que eu tinha de um“estilo de lideranga”. Diferentemente de muita gente jovem hoje em dia, néo tive um treinamento formal em administracao. Mas, devido a0 porte pequeno da em- ppresa, conhecia a maioria dos funcioné- rios por nome. Podia tomar uma deci de manha e abordar 0 pessoal a0 meio~ dia para conferir sua reagdo e checar os resultados. Minha lideranga era, por- tanto, voltada a tarefas e autoritéria: to- ‘ava as decisdes ¢ esperava que fossem ‘executadas a risca. Hoje, esse nao seria considerado o jeito certo de acministrar. ‘Mas,na época, éramos uma empresa pe- quena, em estado de desordem, ¢ isso exercia um papel muito importante. Os préprios trabalhadores queriam que eu liderasse daquela maneita. ‘Agora que a empresa 6 muito maior — temos mais de 50 mil trabalhadores em periodo integral —, aquele jeito de liderar jamais funcionaria, Ao longo dos anos, tive de aprender aarticularas van- tagens de mudancas que queria efetuar € garantir que a nova pratica fosse aceita. Um exemplo perfeito foi quando Zhang Ruimin & presidente do Heier Group, sediado om Qingdao, na China, Este artigo é ‘uma adaptacao da entrevista de Zhang puble ‘cads na edicio de janeiro de 2007 da Harvard Business Review China a Haier embarcou em uma grande cam- pana de reengenharia de processos em 1998 ¢ certos executivos da caipula se opuseram abertamente. De pequena empresa a Haier se convertera em um grande grupo formado por diversas fi bricas e divisdes, cada qual com os pré- prios fomecedores, bens de producao, ‘organizago de vendas, processos de re- ‘cursos humanos ¢ por af vai. Minha idéia era padronizar ¢ consolidar boa parte disso tudo para que toda ativi- dade, de compras a marketing, fosse in- tegrada e movida por dados de pedidos. Sabia que néo seria facil. Alids, fixamos um prazo de dez anos para concluir 0 trabalho. Para mim, porém, a logica era clara. Pensei no conselho de Sun Tzuem A Arte da Guerra: € preciso primeiro“exi- bir a timidez de uma donzela” para“de- pois imitar a rapidez de uma lebre”. No comeso, tentei prever toda circunstén- cia e todo resultado possiveis. Quando decidit iniciar a consolidacdo, assumi o compromisso de levé-la até o fim. (© que nao pude prever foi o grau de revolta de certos executivos com aquilo que viam como uma perda de poder. Sua atitude altamente negativa em relacdo& mudanga foi visivel nos seis meses se~ guintes, quando as vendas cafram. ‘Aessa altura eu estava em uma séria ‘campanha para transmnitir a mensagem, falando sem parar com altos executivos, vendendo as vantagens da integra¢ao Fevereiro 2007 dos processos. Expliquei, por exemplo, que quando cada divisio ia as compras sozinha nosso poder de compra era dis- perso ficava quase impossivel conseguir ‘o melhor fornecedor ou o prego mais fa- vorivel. E que, quando 0 pessoal das di visdes de refrigeraciores, de aparethos de ar-condicionado e de lavadoras de roupa visitava separadamente uma mesma loja para negociar promogGes, a geréncia da loja era incomodada além da conta —e, cde nossa parte, ndo passévamos uma ima- gem uniforme da empresa. Aos poucos, todos entenderam o poder que ganharia- ‘mos com a integragao de processos. Pasteizinhos no canteiro de obras ‘Nunca me considerei um lider extraordi- nario, mas creio ser uma pessoa com uma vontade indomdvel. Quando esta- belego uma meta, tenho de atingi-la. Muitas empresas se langaram no mesmo setor da Haier a0 longo dos anos, no mesmo ambiente econémico. As dificuk dades que enfrentaram foram as mes- ‘masque enfrentamos. A diferenga é que muitas delas logo perdiam 0 animo. 'Em1991, porexemplo,decidi ampliara capacidade da fabrica e erguer 0 Parque Industrial Haier. Pegamos um grande ter reno, assentamos as bases, montamos a infra-estrutura subterrdnea de servigos bsicos — e, no process, gastamos todo © dinheiro que a empresa tinha. Na Harvard Business Review 91PRIMEIRA PESSOA | Nasce um gigante época a China tinha uma politica de ma- ccroconttole ¢ a liquidez no mercado era ‘0 baixa que nao havia como obter um ‘empréstimo. O orgamento era de 1,5 bie Indo de iuanes —mas a empresa s6 acu- ‘mulara 80 milhées de iuanes,total que ja fora gasto no projeto. Muita gente na empresa,de gerentes a operdrios da fabrica, questionavam a ne- cessidade de construcao das instalagdes. Para eles, uma oferta de produtos infe- rior & demanda nao era algo téo ruim; vendas répidas e margens altas nos da- Tamanho nao impede 0 fracasso. E preciso encher todo trabathador de vitalidade. vam relativo conforto. Porque, entao,tor: rar o dinheiro que ganhavamos no par- ‘que industrial, que levaria anos para dar retomo? Por que nao construir,no lugar, moradias para os funcionétios? Por que no subir 0s salétios? Tendo estudado a situagao econémica nacional, estava con- vencido de que erguer © parque indus- trial fazia sentido, Apesar das politicas da China, tinha certeza de que a economia cresceria a um ritmo acelerado,de modo que nossa capacidade logo deixaria mui- t0 adesejar: E,com efeito,em 1993 a Chi naentrouem um perfodode crescimento econdmico superaquecido. Muitas em- presas do setor s6 enttio foram dar inicio a seus projetos — e, Aquela altura, j4 ti nham perdido as melhores oportunida- des de desenvolvimento. Ao contar essa histéria hoje, meu tom ¢ de confianga. Mas, na época, temia nao sobreviver crise. Endoerao nico, A empreiteira também suspel tava que eu seria incapaz de pagar a parte que faltava do projeto. Naquele momento de divida recorria minha experiencia no passado, Na vés- pera da passagem do ano lunar de 1992, fui ao canteiro de obras comer paste ‘hos com os operérios. Comemoramas juntos 0 ano-novo e falamos sobre o pro- jeto. A confianga da construtora cresceu, ‘Amenor empresa do mundo ‘Ao falar da Haier muita gente costumase referir & General Electric, ¢ essa grande ‘empresa é, sem diivida, um de nossos re- ferenciais. A meu ver, a esséncia daquilo ‘que Jack Welch fez na GE foi ter transfor- ‘mado a empresa, simultaneamente, na ‘maior e na menor do mundo. E isso por tornar cada funcionério pleno de vigor. Na Haier, quero que cada pessoa venha para 0 trabalho com a sensacdo de que pode encontrar, na empresa, um ugar para expressar seus valores e para gerar valor para a companhia. Nao tenho nenhum desejo de supercontro- lar 0 pessoal. Tampouco é minha meta fazer com que a empresa chegue a um certo porte. A lista das 500 maiores em- ppresas do munco muda drasticamente a cada década, Tamanho nao impede 0 fracasso se nao for possivel encher todo trabalhador de vitalidade. Mew desejo é que a Haierchegue a um pontono qual © pessoal crie 0 proprio valor em uma plataforma globalizada. Se conseguir ‘mos isso, poderemos fazer da Haier ‘uma empresa altamente competitiva. Para tanto, hd trés areas sobre as quais devo pensar com carinho todo dia, ‘A primeira € se demos aos funcionérios espago suficiente para que gerem valor e obtenham realizacao pessoal. O pessoal vein trabalhar diariamente s6 por obri- gagdo? Ou vem porque quer, para reali- zar sua ambigéo? Para garantir que seja por esse tiltimo motivo € preciso, entre ‘outras coisas, ter a estrutura organiza- ional certa — estrutura sem fronteiras, ‘© mais horizontal possivel. Muitas em- presas grandes se organizam em tomo de divisdes, com estruturas funcionais muito lineares.J6 para a Haier o melhor sera ter equipes de projetos criadas se- undo a demanda do mercado e com- postas de gente de diversas divisdes. Em ‘um esquema desses a énfase esté na- uilo que vai atender a0 mercado, endo no que vai agradar alguém em um ponto superior da hierarquia. Os funcio- nérios sentem que respondem ao cliente, mais do que a um superior. Nao uma orientagao facil de incutir, ‘Um grande motivo pelo qual as pessoas 92 Harvard Business Reviow | Fevereiro 2007 dao tanta atencdo a seus chefes € que seu salério é determinado por esses che- fes. Logo,o segundo item ao qual venho me dedicando bastante atualmente é ga- rantit que a remuneracao do pessoal seja um incentivo para que todos ajam conforme pede o mercado, Fizemos mu- dangas para que quem trabalha na Haier seja remunerado, em grande me- dda, segundo o desempenho da equipe, ‘Uma equipe encarregada de elevar as margens de lucto brutas de um produto de 8% para 10% poderia proceder de uma série de maneiras. Poderia alteraro projeto do produto, melhorar o processo de produgao, encontrar uma safda para pagar menos pela matéria-prima. Se a equipe age do modo como eu ou outros ‘ntegrantes da diretoria agiriam, nao im- porta — se a tarefa € cumprida, todo membro da equipe recebe um bonus condizente com sua contribuigdo. Alids, a Haier sequer tem um sistema de re- ‘muneragao ligado ao cargo. Em vez de receber pela posigdo que ocupa, a pes- soa tem um saldrio ligado a resultados. Nao surpreende que quem deixa a em- presa costume reclamar do salério baixo ue vinha recebendo na Haier! A terceira coisa sobre a qual penso todo dia 6 a questao estratégica funda- ‘mental de como diferenciar a empresa das concorrentes. Uma empresa sem pontos de diferenciacao rapidamente se ‘comoditizae perde a chance de triunfar nolongo prazo.A fonte mais Sbvia de di ferenciagao é a inovacdo em produtos, algo que buscamos em diversos niveis. HA 0 que chamamos de *inovagio de produtos em trés estagdes"e que atende ‘20 mercado atual com avangos em pro- dutos em ciclos répidos. Em um hori ‘zonte maior de tempo, buscamos desen- volvimentos tecnolégicos que sirvam ara novos produtos em um prazo de trés anos. E estamos sempre as voltas com pesquisa basica que possa gerar re- volugdes a longo prazo: um refrigerador sem compressor, por exemplo, ow uma ‘maquina de lavar roupa que dlspensa sabéo, ou até a égua. Paralelamente, venho tentando fazer do marketing um ponto de diferenciagdo. Nossa recente incursdo em marketing e entrega dire-tos © nossa capacidade de gerar fluxos de caixa positivos s40 inovagdes impor- ‘antes na abordagem ao mercado —ino- vvagdesdiffceis , por isso, fora doalcance de muitas empresas chinesas. Mas € outro tipo de diferenciagao que fago realmente questio de promover. hoje, um enorme vo entre empresas chinesas e grandes companhias estran- geiras — vo que naoé sobretudo de ca- rater tecnolégico. A principal diferenga est no talento administrativo. Daf estar- ‘mos fazendo um tremendo esforco para melhorar a qualidade de nossos recursos humanos, Temos tido sucesso,ameu ver, devido a diferenga que jécxiste na Haier: ‘uma cultura corporativa aberta ao pro- gresso constante e a crenga de que avité- Tia € fruto da mudanga. O trunfo do meu sucessor Quando uma pessoa esté no comando hd mais de 20 anose viu a empresa pas- sar de uma tinica fabrica dilapidada e endividada para um grupo global com faturamento anual de mais de 100 bi- Indes de iuanes, naturalmente come- cam a surgir diividas sobre sucessio. ‘Tendo evitar o assunto, nao 56 porque desejo permanecer pessoalmente fo- cado em acentuar a competitividade da Haier. Minha grande esperanga é que a questo de quem ocupa a sala da pre- sidéncia seja cada vez menos impor tante. A Haier ndo deve ser uma em- presa regida por um homem ou uma mulher 6, mas, sim, por um sistema auto-sustentavel de processos adminis- trativos excelentes. Sempre gostei de algo que Peter Drucker disse sobre lide- ranga — que teria pouco a ver com ca- risma e outros atributos. Suas palavras foram: “A lideranga é um meio mun- ano, sem romantismo, sem atrativos. Sua esséncia é o desempenho” ‘Hoje, o maior problema da Haier esté no fato de que seus Iideres seguem envol- vvidos em questdes de execuicao opera- cional. A empresa atingird a grandeza quando puder funcionar sozinha, com todo funciondrio agindo como o proprio lider, entendendo 0 que € preciso fazer para atender & demanda do mercado daclientela.O futuro presidente da Haier poder, entdo, se concentrar inteiramen- te em questoes estratégicas e tomar de- cisdes de um ponto de vista global. —E voo® queria hibernart Sea imagem que surge é a de um di- rigente distante ou desconectado do pessoal, dei a impressao errada. £ bem © contrério, Fico preocupado a0 ver tanta gente jovem assumir cargos de geréncia em uma empresa logo ao sair da universidade, sem nunca ter sido co- mandada por outros. Tendo chegado & vida aduita durante a Revolugao Cultu- zal, naturalmente nao pude freqiientar ‘uma universidade e fui langado subita- mente na base da sociedade de tra- balho. Nao tenho nenhuma dvida de ‘que aqueles anos exerceram uma in- fluéncia importante sobre meu modo atual de liderar. Quando como com os trabalhadores da Haier, como faco quase todo dia, ou quando chego sem avisar a um local de trabalho, estou sempre buscando renovar minha com- preensao da perspectiva deles. Talvez rio tenha atingido o ideal descrito por 120 Tsé — 0 de um povo que desco- nhece a existéncia de seu regente. Mas tal trunfo pode estar ao alcance de meu o sucessor. Reprint RO7O2H-P Para pedidos, va pgina 87 Fevereiro 2007 | Harvard Business Review 93