Elemente de Management

ASOCIAŢIA ALTERNATIVE SOCIALE
INSPECTORATUL JUDEŢEAN
AL POLIŢIEI DE FRONTIERĂ IAŞI
INSPECTORATUL DE POLIŢIE
JUDEŢEAN IAŞI
ŞCOALA DE FORMARE INIŢIALĂ ŞI CONTINUĂ

A PERSONALULUI POLIŢIEI DE FRONTIERĂ IAŞI
AsociaŢia ObŞteascĂ
pentru Copii Şi Tineret „FĂclia“
1
2
Cătălin Luca
(coordonator)
Letiţia Lucescu Gheorghe Văleanu Mădălin Ţăranu
ELEMENTE DE MANAGEMENT
APLICATE
ACTIVITĂŢII DIN POLIŢIE
Asociaţia Alternative Sociale

Iaşi, 2009
3
Copyright©2009, by Asociaţia Alternative Sociale
Nicio parte din această lucrare nu poate fi copiată
fără acordul scris al Asociaţiei Alternative Sociale
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Elemente de management aplicate activităţii din poliţie /
Cătălin Luca (coord.), Letiţia Lucescu, Gheorghe
Văleanu, Mădălin Ţăranu. - Iaşi : Terra Nostra, 2009
ISBN 978-973-1888-40-8
I. Luca, Cătălin
II. Lucescu, Letiţia
III. Văleanu, Gheorghe
IV. Ţăranu, Mădălin
65.012.4:351.74
4
Cuprins
Capitolul I
(LETIŢIA CARMEN LUCESCU)......................................................9
I.1 Quo Vadis?.............................................................................9
I.2 Introducere...........................................................................10
I.3. Ce fac managerii?...............................................................13
I.4. Organizaţia..........................................................................19
I.5.a Introducere..................................................................24
I.5.b. Tranziţia spre management.........................................25
I.5.c Importanţa contextului.................................................31
I.6 Delegarea.......................................................................33
I.6.a. Nivele de delegare......................................................34
I.6.b. Profilul unui manager care deleagă bine.....................38
I.7.a. Introducere..................................................................40
I.7.b. Importanţa motivării.....................................................41
I.8. Teorii ale motivării bazate pe necesităţile
umane şi satisfacerea lor....................................................43
I.9 Rezultatele muncii şi teoria aşteptărilor..............................48
I.10 Contractul psihologic..........................................................54
I.11 Feedback-ul motivaţional....................................................56
I.12.a. Introducere................................................................59
I.12.b Deciziile pe care le ia un manager.............................60
I.12.c. Elaborarea deciziilor..................................................63
I.12.d. Identificarea şi definirea problemei...........................63
I.13 Fixarea obiectivelor............................................................65
I.14 Examinarea şi evaluarea opţiunilor
şi elaborarea deciziei..........................................................65
I.15. Comunicarea şi implementarea........................................67
5
I.16. Monitorizarea şi controlul..................................................68
I.17. Limitările abordării structurate...........................................68
I.18. Instrumente utile în procesul decizional............................71
1.19.a. Scurtă introducere....................................................78
I.19.b. Leadership, un model energetic................................81
Capitolul II
PORTRETUL PSIHOCOMPORTAMENTAL
AL MANAGERULUI EFICIENT
(GHEORGHE VĂLEANU)...........................................................105
II.1. Introducere.......................................................................105
II.2 Elemente ale sistemului de personalitate..........................109
II.2.a.Caracteristici biologice. Generalităţi..........................109
II.2.b. Caracteristici psihologice......................................... 111
II.3 Particularităţi psihocomportamentale
asupra funcţiilor manageriale.
Tipuri comportamentale ale managerului eficient.............. 117
II.4. Funcţiile managerului din perspective
ştiinţifice şi psihologice......................................................120
II.4.a. Funcţiile executive....................................................120
II.4.b. Funcţiile de menţinere..............................................121
II.4.c. Funcţiile psihologice.................................................122
II.5.a Funcţia organizării....................................................124
II.5.b. Principiile de bază ale organizării.............................130
II.6.a. Consideraţii generale...............................................131
II.6.b. Domeniul: autoritate, responsabilitate,
organizare, relaţii interumane.....................................133
II.7 Concluzii . .........................................................................137
Capitolul III
RELAŢIILE PUBLICE (MĂDĂLIN ŢĂRANU)...............................141
III.1. Consideraţii generale privind relaţiile publice..................141
III.2. Există o definiţie a relaţiilor publice? ..............................142
III.3. Termeni de referinţă în explicarea
şi definirea relaţiilor publice...............................................143
III.3.a. Organizaţiile ...........................................................144
6
III.3.b. Publicul....................................................................145
III.3.c. Funcţia managerială................................................146
III.3.d. Comunicarea...........................................................147
III.4. Principii şi valori în relaţiile publice..................................148
Capitolul IV
MARKETING DE IMAGINE ÎN POLIŢIE
(MĂDĂLIN ŢĂRANU)..................................................................151
IV.1. Marketingul de imagine în instituţiile publice...................151
IV.2. Principii de desfăşurare a activităţii
de relaţii publice în poliţie.................................................151
IV.3. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor
campaniei de marketing....................................................152
IV.3.a. SCOP .....................................................................153
IV.3.b. OBIECTIVE.............................................................153
IV.3. Stabilirea şi descrierea tipurilor de public .....................154
IV.3.a. În plan intern...........................................................155
IV.3.b În plan extern .........................................................155
IV.3.b În plan extern .........................................................156
IV.4. Stabilirea canalelor de comunicare................................156
IV.5. Activităţi de relaţii publice................................................156
7
8
Capitolul I
Letiţia Carmen Lucescu 1
I.1 Quo Vadis?

Mă întorceam astă iarnă cu maşina, dinspre Suceviţa la Iaşi, şi
m-am trezit deodată în mijlocul unei furtuni de zăpadă. Vedeam cu
greu în jur, şoseaua era alunecoasă, şi simţeam cum vântul îmi ia
maşina pe sus. Mi-era teamă.
M-am gândit să opresc şi să aştept să treacă, dar nu ştiam cât
ar fi putut dura. Continuam să merg când mi-am dat seama că am
nevoie să-mi schimb felul în care conduc. Am încetinit, am aprins
avariile, am închis telefonul şi radioul, scrutând cu privirea fiecare
metru de drum. În loc de trei ore am făcut şase, dar am ajuns cu
bine acasă.
Iată ce m-a surprins: după ce mi-am schimbat modul de a con
duce, adaptându-mă la condiţiile de drum, a început să-mi placă.
Liniştea mă relaxa, iar zăpada era mirifică.
A conduce o maşină în siguranţă presupune să faci o schimbare
în stilul în care o conduci; trebuie să fii alert şi să te adaptezi la
schimbările care apar.
Bun venit în noua lume a managementului! Economia se
schimbă, s-au schimbat condiţiile în care tranzacţionăm procese,
produse, servicii, relaţii şi afaceri. Dacă aţi continua să faceţi ace
leaşi lucruri ca şi atunci când era soare şi frumos, v-aţi răsturna.
Aveţi nevoie să schimbaţi abordarea.
1
Letiţia Lucescu este formator licenţiat de Coaching clinic, Coach university UK, tutor
la Open Uuniversity Business School, UK , Codecs România în domeniile Management
Performant, Managementul Resurselor Umane, MBA Program şi membru asociat Institute
of Training and Occupational Learning, UK.
9
„Dacă singura ta unealtă ar fi un ciocan, ai trata
totul ca şi cum ar fi un cui?.“
Abraham Maslow
Care este modelul de care am nevoie?

Există o varietate uluitoare de resurse care ajută la analiza
aspectelor organizaţionale – unele modele sunt ceva mai mult decât
o teorie, altele sunt practice şi interactive, şi aproape toate oferă
instrumente cu care căpătăm înţelegerea de care avem nevoie pen
tru a lua decizii eficiente.
O reţetă bună la toate nu există, astfel încât aveţi nevoie să
aflaţi singuri care dintre modele, sau ce combinaţie specială poate
fi folosită în situaţia dumneavoastră particulară.
Ce este managementul ? Ce înseamnă să fii manager?
Cuvântul „management“ a apărut în 1911. Înainte, toată lumea
presupunea că proprietarul conduce afacerea. Înainte de Primul
Război Mondial, J.P. Morgan a inventat managementul ca profesie
în America, Japonia şi Germania.
Managementul este o nouă funcţie care a făcut posibilă o
nouă societate, o societate a organizaţiilor, spunea în 2005 Peter
Drucker2 părintele managementului modern, într-un interviu publi
cat în revista Capital3.
Managementul este mai mult decât un set de afirmaţii ştiinţifice.
O definiţie simplă, din perspectiva organizaţiei, ar fi că managementul
înseamnă să realizezi obiectivele prin intermediul oamenilor şi al resur
selor. Mai devreme sau mai târziu, cu toţii vom fi în situaţia de a fi mana
ger, indiferent de funcţia sau de rolul pe care îl avem în organizaţie.
I.2 Introducere
Aceste secţiuni au fost redactate cu scopul de a prezenta, din
mai multe perspective, unele aspecte din munca unui manager.
Paginile pe care le veţi parcurge nu reprezintă o cercetare acade
2
Peter Drucker (1909-2005), jurnalist, profesor, consultant şi autor a peste 35 de lucrări.
Ultima sa lucrare se intitulează Drucker cel de zi cu zi: Trei sute şaizeci şi şase de zile de
introspectie şi motivare şi a duce la bun sfârşit lucrurile bune.
3
Peter Drucker, adaptat din Eu nu cred în lideri, interviu publicat în Capital, 17 august, 2005.
10
mică şi introduc anumite concepte cu scopul de a înţelege că teoria
poate fi utilă managerilor.
Un manager ar putea spune „noi nu avem timp de teorii şi concepte
din cărţi; le-am citit cândva şi descriu situaţii ideale – asta e treaba pro
fesorilor – să explice teorii; noi trebuie să facem lucrurile să meargă.“
De aceea vom observa diferitele roluri în care se poate regăsi
un manager şi vom reflecta la modul în care munca dumneavoas
tră este afectată de contextul organizaţiei şi de mediul extern, aflat
într-o continuă schimbare.
Schimbare nu înseamnă că trebuie să faci mai mult decât făceai
înainte: să munceşti mai multe ore şi să fii mai competitiv. Acest
lucru nu e de folos. Dacă joci rugby şi te trezeşti deodată pe un
teren de fotbal, n-ai să te împingi în grămadă să forţezi mingea
ovală să sară … O laşi jos, iei mingea de fotbal şi alergi după ea.
Şi în timp ce alergi pe terenul de fotbal te vei folosi de aceleaşi
aptitudini de rugbist? Vei avea aceeaşi strategie? Vei gândi ca un
jucător de rugbi, sau vei schimba cu totul şi cu adevărat jocul, deve
nind fotbalist?
Schimbând abordarea nu doar câştigi pe moment, ci îţi dez
volţi pentru totdeauna întregul repertoriu de acţiuni. Şi un repertoriu
bogat îmbogăţeşte întreg meciul, iar pe oameni îi face mai compe
tenţi şi desigur, mai fericiţi.
Ţi s-a spus poate deseori sa fii consecvent. Uneori însă e nevoie
să fii inconsecvent, să te schimbi odată cu terenul, cu situaţia. Ele
se schimbă fără încetare.
Revenind la managerul nostru, el ar mai putea, de asemeni,
observa că există o secţiune în care este vorba despre motivaţie,
dar că nici acolo nu se spune explicit ce anume trebuie să facă pen
tru a-şi motiva oamenii.
Aici trebuie să subliniem iar aceeaşi idee foarte importantă: nu
există un mod unic şi perfect pe care să-l urmeze managerii în orice
situaţie. Ceea ce se potriveşte în unele condiţii poate să fie nepo
trivit în altele.
La fel ca în istorisirea pe care o redă Stephen Covey4 despre
oculistul care nu ar putea să prescrie o reţetă înainte de a da un
4
Imaginaţi-vă că aveţi necazuri de vedere şi vă hotărâţi să mergeţi la un specialist.
Acesta v-ar asculta o vreme, ca mai apoi să-şi scoată ochelarii să vi-i ofere:
11
diagnostic, aşa specialiştii au ajuns la concluzia că nu există reţete
sau soluţii, că nu există un singur tip de management care să func
ţioneze perfect în orice condiţii.
Aşadar nu există o formulă care să dea soluţii la orice situaţie
am putea întâmpina.
Sau, poate că ar fi una5.
Înainte de a face sau de a spune ceva, întreabă-te:
1. Care este situaţia? (Ce vrei să obţii? Riscuri? Termen limită?
Nevoi?)
2. Cine mai este implicat? (Care sunt punctele lor tari? Puncte
slabe? Valori? Vulnerabilităţi? Nevoi?)
3. Ce pot face eu? (Care sunt punctele mele tari? Puncte slabe?
Valori? Vulnerabilităţi? Nevoi?)
Acum poţi decide ce să faci, ce să spui. Alege o soluţie pe
măsura punctelor tale tari, a oamenilor pe care îi ai şi care se potri
veşte situaţiei în care te afli.
Care este situaţia în care ne aflăm astăzi, de pildă? Pe cine
afectează? Ce pot face eu? Într-o vreme când în jurul nostru cad
industrii gigant, noul avantaj competitiv este încrederea.
Opreşte-te. Respiră. Pune cele trei întrebări. Cine ştie, poate
vei găsi şi ceva frumos în această furtună.
Managementul solicită aptitudini şi comportamente specifice, şi
nu este doar o prelungire a activităţii pe care o desfăşuraţi înainte
de a deveni manager6.
Obiective de urmărit:
– să identificaţi trăsăturile esenţiale ale rolului de manager;
– să exploraţi factorii care determină rolurile îndeplinite de
manager.
Luaţi-i! Eu îi port de ani de zile şi văd foarte bine. Mai am o pereche, aşa că îi puteţi
păstra.
Nu văd nimic! , vă plângeţi dumneavoastră.
Eee, cum aşa?! Mie-mi vin perfect!
Greu de crezut că aţi apela la un astfel de specialist care se grăbeşte să dea prescripţii
înainte de a pune un diagnostic, (după S. Covey, Eficienta in 7 trepte, Bucureşti, Editura
ALL, 1994, pag 34).
5
Peter Bregman, editorialist Harvard Business Review, adaptat din Three Questions to
Help You Adapt to a New Economy, Martie, 2009, pp.73-89.
6
C.P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996, pag. 7.
12
I.3. Ce fac managerii?
Multă vreme s-a considerat că eficienţa în activitatea managerială
este determinată în mod exclusiv de calităţile personale ale acestuia,
experienţa combinată cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea
de a convinge pe ceilalţi cu uşurinţă, încrederea în sine. De aici ideea că
managementul este o artă, deoarece nu există reţete prestabilite pentru
rezolvarea unor situaţii dificile într-o organizaţie, de luare a celor mai
potrivite decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.
În ultimele decenii li se spunea managerilor că singurul lor avan
taj competitiv constă în ceea ce ştiu. Erau încurajaţi să-şi dezvolte
competenţele şi să vadă în acest lucru o investiţie în cariera lor
personală. Au fost numiţi7 „profesionişti ai cunoaşterii“.
Vă invit acum să vă gândiţi, pentru câteva clipe, la ce anume
înseamnă pentru dumneavoastră verbul „a împărtăşi“.
Dincolo de sensul pe care îl daţi în mod obişnuit termenului „a
împărtăşi“, aici ne vom referi la atitudinea pe care un manager o are
faţă de cei cu care lucrează, cu scopul de a le împărtăşi din experi
enţa proprie, din dilemele, cunoştinţele şi reflecţiile sale.
Citeam nu de mult pe site-ul KnowledgeBoard8 că IBM a renunţat
la a aplica „managementul cunoaşterii“9 în favoarea managementului
care încurajează împărtăşirea cunoştinţelor. Potrivit articolului, Chris
Cooper, manager al departamentului IMB Global Services (GBS),
proclamă acest lucru ca fiind o „repoziţionare a filosofiei întregii com
panii“. Cooper observă: „Am fost obişnuiţi să înţelegem prin funcţiile
managementului îndeosebi funcţia de comandă şi control. Ceea ce
se întâmplă acum în managementul organizaţiei este de fapt răspun
sul la nevoia oamenilor de a avea libertatea de a împărtăşi ceea ce
ştiu, ceea ce uneori implică şi experienţe nereuşite.“
Acesta nu este deocamdată un concept10 consacrat, dar e pri
etenos şi de viitor. I-am putea da orice nume am vrea, atât timp cât
păstrăm ideea că împărtăşirea cunoştinţelor din convingere, nu din
7
Peter Drucker, 1959, individul este apreciat prin prisma capacităţii sale de a interpreta
informaţii dintr-o zonă de specialitate.
8
http://www.knowledgeboard.com/item/2860/23/5/3 accesat la 14 aprilie 2009.
9
Peter Drucker, 1989, accentul cade pe managementul obiectivelor, creşterea perfor
manţei, inovare.
10
În limba engleză, „knowledge sharing“, Tom Davenport, Harvard Business Review,
Does Management mean control and command?, 7 iulie 2008
13
constrângere, ci din proprie iniţiativă, este cel mai puternic agent
de propagare a informaţiilor. Strategia constă nu în instituirea unei
structuri integrate pe verticală, ci pe împuternicirea grupurilor şi a
oamenilor de a relaţiona cât mai deschis şi cât mai eficient posibil.
Şi această abordare are nevoie de managementul său.
Limitele managementului cunoaşterii apăreau atunci când
lucrurile se reduceau la „iată ce trebuie să ştii ca să faci x“ şi „iată
ce ai la dispoziţie ca să obţii x“. Dacă urmezi doar prima abordare,
oamenii vor înghiţi norme şi proceduri fără să se străduiască să le
şi înţeleagă, iar dacă mergi doar pe a doua variantă, e posibil să se
instaureze haosul. Foarte multe organizaţii au pus la punct sisteme
interne sofisticate de stocare şi acces pentru tot soiul de documente,
precum şi sisteme de identificare a experţilor şi de contactare a lor,
la nevoie. Dar au fost în cele din urmă atât de bune precum s-a
crezut? Din păcate, au apărut nişte carii în sistem. Dacă aş fi un
astronaut, de exemplu, şi s-ar întâmpla ceva neprevăzut chiar îna
inte de decolare, aş prefera mai degrabă ca oamenii să caute solu
ţii în echipă, decât să scotocească prin baze de date, spune Tom
Davenport, în Harvard Business Review11. E adevărat, continuă
el, până nu demult, accentul cădea pe instrumente şi procese, dar
acum ne concentrăm asupra oamenilor. Dacă reuşim să construim
o comunitate internă integră, oamenii vor începe să devină activ
responsabili de pregătirea fiecăruia dintre membrii comunităţii şi de
identificarea şi generarea noilor „mijloace fixe“ intelectuale.
Nu ştiu dacă trebuie să considerăm că vechile teorii de mana
gement sunt depăşite, sau că părerile actualilor experţi practici
eni trebuie aclamate. Uneori ai nevoie să abordezi managementul
dintr-o perspectivă mai puţin directivă, împărtăşind din dilemele şi
experienţele tale. Stilul managerial, precum şi abordarea corectă
a managementului informaţiilor variază în funcţie de numeroşi fac
tori, printre care se numără oamenii pe care îi ai în echipă, tipul
organizaţiei în care te afli şi obiectivul de atins. A spune că mana
gementul se reduce în principal la comandă şi control înseamnă
să croieşti o prescurtare simplistă pentru o abordare stereotipă a
managementului.
11
Idem
14
Lumea managementului este mult mai subtilă şi bogată în faţete,
şi toate sinonimele şi abordările sale îi reflectă complexitatea.
Libertatea pe care o are un manager de a-şi concepe combinaţia
proprie de comportamente, strategii şi decizii face ca managemen
tul să nu fie reductibil la un set de afirmaţii şi indicaţii ştiinţifice.
Întrebat ce mesaj ar transmite unui manager, Peter Drucker12 a
răspuns:
„Pun mereu aceleaşi întrebări, indiferent dacă am de-a face cu
o afacere, o biserică sau o universitate. Prima întrebare este: Care
este afacerea ta? Ce încerci să realizezi? Ce te face diferit? A doua
întrebare este: Cum defineşti rezultatele? Aceasta este o întrebare
foarte grea, mult mai grea în sectorul non-profit. În sfârşit, în al trei
lea rând, întreb: Care iţi sunt principalele competenţe? şi care este
legătura dintre ele şi rezultate? De fapt, în asta constă toata filoso
fia, iar întrebările sunt aceleaşi.“
Într-una din prelegerile sale, Peter Drucker13 a creat o imagine
foarte sugestivă despre manageri şi lideri:“
Managerul face lucrurile cum se cuvine, liderul face lucrurile
cuvenite. Managementul este eficienţa în urcuşul pe scara succe
sului, liderul determină sprijinirea scării pe zidul potrivit“.
Ca manager încercaţi să învăţaţi tot timpul cât mai multe despre
situaţia în care vă aflaţi. Puteţi să studiaţi felul în care vă comportaţi
şi în care vă desfăşuraţi activitatea. Acest lucru poartă numele de
„practică reflexivă“14 şi semnifică faptul că puteţi învăţa reflectând
la ceea ce faceţi: Ce anume a mers bine? Ce aţi face diferit? Care
sunt cauzele acestor rezultate?15
Indiferent dacă sunteţi nou în funcţia de manager, dacă aveţi
experienţă sau dacă doar vă pregătiţi să ocupaţi în viitor o ase
menea funcţie, managementul solicită anumite aptitudini şi compe
tenţe. S-ar putea să aveţi impresia că presiunea exercitată asupra
dumneavoastră în activitatea zilnică nu vă prea lasă libertatea să
analizaţi ceea ce faceţi.
12
Peter Drucker, Capital, 17 august 2005
13
Peter Drucker, Managing for Business Effectiveness, 1963
14
Kolb, Honey şi Mumford, Stiluri de învăţare la adulţi, Action Learning at Work, 1981,
p.19.
15
Peter Drucker, adaptat din ‘Eu nu cred in lideri’, interviu publicat in Capital.ro, august,
2005
15
S-ar putea să simţiţi că răspundeţi unei game largi de solicitări
şi că nu aveţi atât de mult control asupra muncii dumneavoastră
pe cât aţi dori. Să ştiţi că nu sunteţi singurul care simte aşa ceva:
într-un moment sau altul toţi managerii se tem că nu sunt suficient
pregătiţi pentru ceea ce li se cere să facă şi se întreabă întruna
dacă procedează sau nu aşa cum trebuie. De-a lungul anilor, foarte
mulţi specialişti au încercat să analizeze această lume complexa,
încercând să dea un sens contradicţiilor şi presiunilor caracteristice
pentru marea majoritate a posturilor manageriale.
Într-o analiză asupra activităţii manageriale, Mintzberg16 înce
pea cu o întrebare simplă „De ce fac managerii ceea ce fac?“
Răspunsul la întrebare se baza pe ideea că managerii sunt obli
gaţi să îndeplinească o gamă largă de roluri.
Ştim deja ce înseamnă, din celelalte aspecte ale vieţii noastre, să
trebuiască să ne asumăm o diversitate de roluri. Ne aflăm cu toţii în situ
aţia de a fi, rând pe rând, prieteni, părinţi, angajaţi, colegi, cetăţeni etc.
De exemplu, orice părinte este foarte conştient de rolurile pe
care trebuie să le îndeplinească în raport cu proprii copii: să-i ocro
tească, să fie ferm, să-i înveţe, să-i îngrijească atunci când sunt
bolnavi, să-i înveselească – dar şi de dificultăţile pe care le are
când trebuie să treacă de la un rol la altul.
În cazul managerului, Mintzberg a identificat zece roluri17 pe care
le-a grupat în trei categorii: rolurile interpersonale, rolurile informa-
ţionale şi rolurile decizionale.
Aceste categorii au fost descrise în cartea lui Pugh şi Hickson18
astfel:
Rolurile interpersonale – roluri care se referă la relaţiile pe care
trebuie să le aibă managerul cu ceilalţi. Cele trei roluri din această
categorie sunt cele de figură reprezentativă, de lider şi de legătură
cu restul organizaţiei.
16
Henry Mintzberg (sept 1939- ) academician, autor, specialist in management- aici,
Business Open Archive: The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973, http://www.
lib.uwo.ca/business/mintzberg.html accesat la 14 aprilie 2009
17
Henry Mintzberg, op. cit, capitolul „Managerial Roles“
http://telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/managerial_roles/
mgrl_roles.htm accesat la 14 aprilie 2009.
18
D.S. Pugh & D.J. Hickson, „Managementul Organizatiilor“, Editura Codecs,
Bucureşti,1996, pp.1- 30.
16
Un manager trebuie să fie o figură reprezentativă în virtutea
autorităţii lui formale şi poziţiei simbolice pe care o ocupă, repre
zentând organizaţia.
Ca lider, managerul trebuie să armonizeze interesele orga
nizaţiei cu interesele individuale ale subordonaţilor. Al treilea rol
interpersonal, cel de element de legătură, are de-a face cu relaţiile
grupului pe care îl conduce şi cu alte grupuri, relaţii pe care studiile
efectuate până în prezent asupra muncii le-au identificat ca foarte
importante pentru manager. Prin urmare, managerul trebuie să-şi
creeze şi să-şi păstreze o întreagă reţea de relaţii, atât în interiorul
organizaţiei, cât şi în afara ei. Lucrul cu oamenii – atât formal, cât şi
informal, atât pe verticala ierarhiei, cât şi pe orizontală – reprezintă
o componentă majoră a muncii managerului.
Rolurile informaţionale – managerii trebuie să colecteze, să difu
zeze şi să transmită informaţii. Ei au deci trei roluri informaţionale:
de monitor, de difuzor şi de purtător de cuvânt. Managerul are atri
buţii foarte importante în monitorizarea lucrurilor care se întâmplă
în organizaţie, căutând şi recepţionând informaţii despre evenimen
tele interne şi externe pe care le transmite celorlalţi. Transmiterea
mai departe a informaţiilor aparţine rolului de difuzor. Apoi, mana
gerul trebuie să ofere informaţii legate de organizaţie pe de o parte
angajaţilor, pe de altă parte celor din afară, îndeplinind astfel un rol
de purtător de cuvânt, atât în relaţiile cu publicul larg, cât şi cu per
soane aflate în poziţii de influenţă.
Rolurile decizionale – ca mulţi alţi autori ai unor lucrări de mana
gement, Mintzberg este şi el de părere că partea cea mai impor
tantă a managementului este cea legată de procesul decizional.
Cele patru roluri pe care le plasează în această categorie se referă
la diferitele tipuri de decizii şi au fost numite: rolul de antreprenor
(sau iniţiator), de factor de soluţionare a perturbărilor, de factor de
alocare a resurselor şi de negociator. Ca antreprenori, managerii
iau decizii referitoare la schimbările care apar în organizaţie. Ei vin
cu iniţiative care să introducă schimbări, şi iau parte activ la ceea ce
trebuie făcut. Managerii sunt proactivi.
Acest rol este foarte diferit de cel de factor de soluţionare a per-
turbărilor, care le solicită să ia decizii pornind de la evenimente pe
care nu le au sub control şi sunt de neprevăzut. Este capacitatea
17
de a reacţiona la evenimente şi de a planifica, totodată, activitatea.
Rolul de factor de alocare a resurselor, îndeplinit de manager, ocupă
o poziţie centrală în majoritatea analizelor organizaţionale. Cel care
ia decizii privind alocarea de bani, oameni, echipament, timp etc.,
este managerul, cu alte cuvinte, acţionând astfel, un manager plani
fică timpul, programează munca şi autorizează acţiunile oamenilor.
Rolul de negociator este şi el important: un manager negociază
cu ceilalţi şi este de aşteptat ca să fie capabil să ia decizii privind
felul în care se folosesc resursele organizaţiei.
INTERPERSONALE DECIZIONALE
INFORMAŢIONALE
Figura 1.1 Rolurile manageriale, în viziunea lui H. Mintzberg
Mintzberg consideră esenţiale rolurile informaţionale pentru

că managerii sunt cei care evaluează informaţiile primite19. Înde
plinindu-şi rolurile interpersonale, ei strâng informaţii, iar prin cele
decizionale, folosesc informaţiile respective în practică. Mintzberg
nu a pretins însă că una sau alta dintre faţetele activităţii ar fi mai
importantă decât celelalte, comentează Pugh şi Hickson20. Motivele
sunt două: primul este că importanţa relativă a fiecărui rol se modi
fică şi în timp, şi de la un post la altul; al doilea este că rolurile se
suprapun parţial şi nu sunt clar delimitate. Rolurile unui manager
pot varia foarte mult în funcţie de condiţiile şi de mediul în care
lucrează acesta.
În accepţia lui Mintzberg, pentru ca echipa să lucreze cu o efi
cacitate maximă, firul roşu în activitatea unui manager este con
stituit din importanţa contactelor şi a comunicării. Pentru ilustrarea
acestei idei, Mintzberg face o analogie cu orchestra21. În ansamblu,
19
H.Mintzberg, idem
20
Pugh şi Hickson, op cit., p 1-30
21
A se vedea şi secvenţa film- Orchestra de Stat din Vienna, dirijor Herbert Von Karajan
– utilizată în Programul de Training Optimizarea managementului teritoriului şi frontie-
rei la graniţa româno – moldovenească Programul de Vecinătate România – Republica
Moldova 2004 – 2006, organizat de Asociaţia Alternative Sociale, Inspectoratul de Poliţie
18
constrângerile diferite ce acţionează asupra unui dirijor de orches
tră caracterizează şi situaţia uzuală în care se află managerii: nici
nu au controlul absolut asupra celorlalţi, nici nu sunt complet lipsiţi
de putere, ci funcţionează undeva pe la mijloc22.
I.4. Organizaţia
Organizaţiile vă influenţează activitatea la locul de muncă şi, dacă
vreţi ca activitatea dumneavoastră de manager să fie eficace, este esen
ţial să înţelegeţi natura organizaţiilor şi caracteristicile lor dinamice.
- Să exploraţi conceptul organizaţie şi să înţelegeţi cum şi de ce
se poate schimba.
Ce este o organizaţie? Suntem oamenii organizaţiilor. Suntem
născuţi într-o organizaţie, o maternitate, suntem modelaţi şi contro
laţi de diverse organizaţii, şcoli, universităţi şi guverne, viaţa noas
tră socială este condusă prin intermediul unor organizaţii, cluburi
sportive, teatre, organizaţii religioase23.
Unii dintre managerii pe care i-am cunoscut în cei zece ani de
training organizaţional consideră că organizaţia cu cea mai mare
influenţă asupra noastră este locul nostru de muncă.
Şi totuşi ce înseamnă o organizaţie? Cuvântul „organizaţie“ este
atât de comun, încât am putea crede că este uşor de definit. Dar
organizaţiile îşi schimbă forma în funcţie de unde le priveşti şi când
le priveşti.
Mai mult, ritmul schimbării presupune că multe organizaţii nu
mai apar ca locuri stabile şi sigure, cu relaţii şi perspective previ
zibile. Toate organizaţiile aparţin unui mediu, fie că sunt companii
de afaceri, instituţii ale statului, sau asociaţii voluntare. În mediul
acestora există alte organizaţii sau grupuri cu care trebuie încheiate
tranzacţii. Astfel de tranzacţii ar putea include contactul cu comuni
tatea locală, societatea civilă, justiţiabilii, clienţii sau cumpărătorii,
Judeţean Iaşi ş iInspectoratul Judeţean al Poliţiei de Frontieră Iaşi, Karajan – Rehearsal
of Schumann’s 4th Symphony
22
H. Mintzberg, citat in „Modern Management“, Supervision, „Today’s Manager“,
Gemmy Allen, 1998, p.37.
23
P. Drucker, http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html accesat la 27 apri
lie 2009.
19
mass media, autorităţile publice. Mai mult, există şi un mediu mai
îndepărtat care cuprinde aspecte mai generale ale mediului, cum
sunt cele legale, de ecosistem, tehnologice, etice, care exercită
efecte şi presiuni însemnate.
Iată deja o sumă de factori cu implicaţii in munca manageri
lor . Organizaţiile permit îndeplinirea obiectivelor care nu ar putea
24
fi atinse prin eforturile proprii ale indivizilor.

Pentru a înţelege cum funcţionează o organizaţie, Tom Burns,
profesor de sociologie la Universitatea din Edinburgh, s-a preocu
pat mai ales de studiul diferitelor tipuri de organizaţie şi a efectelor
acestora supra modelelor de comunicare şi a activităţii managerilor.
În colaborare cu psihologul G.M. Stalker, Tom Burns a descris două
tipuri de structuri organizaţionale25, constituind extremele unei axe,
de-a lungul căreia pot fi plasate majoritatea organizaţiilor.
Tipul mecanicist de structură organizaţională este adaptat la
condiţii relativ stabile. În acest tip de organizaţie, problemele şi
sarcinile conducerii sunt descompuse în obiective departamentale,
fiecărui departament revenindu-i sarcini specifice. Există o ierar
hie clară de control, iar responsabilitatea pentru obţinerea rezul
tatelor de performanţă revine managementului de nivel superior.
Comunicarea dintre superiori şi subordonaţi (pe verticală) este
accentuată, insistându-se asupra loialităţii faţă de organizaţie şi pe
ascultarea superiorilor.
Tipul organic (sau organicist) este adaptat condiţiilor instabile,
care apar în mod neprevăzut, care creează situaţii nefamiliare, nede
limitate şi care nu pot fi descompuse şi nici distribuite unor departa
mente spre rezolvare. Astfel are loc o permanentă ajustare, redefinire
a sarcinilor individuale, aşa se dezvoltă managementul cunoaşterii
întâlnit mai devreme, contribuţia individului crescând în organizaţie.
Interactivitatea, comunicarea între angajaţi (informaţii şi recomandări,
în locul ordinelor) au loc la orice nivel cerut de proces, generându-se
o mai mare angajare în atingerea obiectivelor organizaţiei.
Pentru ca să înţelegem cum funcţionează o organizaţie, Pughs
propune să le considerăm ca fiind rezultanta acţiunii simultane a cel
Idem
24
D.S. Pughs, D.J. Hickson, Managementul organizaţiilor, Tom Burns, Organizaţia şi

25
mediul său, Editura Codecs, pag 46.
20
puţin trei sisteme. Primul sistem de acest fel este sistemul autorităţii
formale, derivat din misiunea şi scopul organizaţiei, tehnologia sa şi
încercărilor ei de a face faţă mediului extern. În acest sistem are loc
procesul de luare a deciziilor. Dar organizaţiile sunt, în acelaşi timp,
sisteme în care oamenii comunică, au dorinţe, motivaţii, aspiraţii de
carieră şi intră în competiţie. Astfel, deciziile luate în structura autorită
ţii formale afectează perspectivele diferite ale cariei membrilor, care,
din acest motiv, le vor interpreta şi percepe diferit, reacţionând diferit.
Această situaţie conduce la cel de al treilea sistem descris de Pughs,
sistemul relaţiilor, sau sistemul politic, ca parte a organizaţiilor.
Orice organizaţie este scena activităţii „politice“, în care indivizii
şi departamentele concurează şi cooperează pentru putere. Încă o
dată, toate deciziile în sistem sunt evaluate în raport cu impactul lor
relativ asupra structurii puterii, ca şi contribuţia la atingerea obiecti
velor organizaţiei.
Organizaţiile apar în toate formele şi mărimile, dar trei factori
există în toate:
– oamenii
– obiectivele
– structura
Interacţiunea oamenilor pentru îndeplinirea obiectivelor în
cadrul unei anumite forme de structuri formează baza unei organi-
zaţii. Poate fi aceasta o definiţie a organizaţiei.
’’Cereţi o imagine a organizaţiei şi probabil veţi primi o organi
gramă, cu căsuţele aşezate ordonat una sub alta. Organigrama ar
trebui să arate numele şi funcţiile managerilor, dar puţine alte lucruri
despre organizaţie, nimic despre produsele, procesele sau clienţii
săi, poate nici măcar tipul său de activitate. De fapt, folosirea orga
nigramei pentru a vizualiza o companie este ca şi cum ai utiliza o
listă a oficialităţilor locale ca să te orientezi într-un oraş.’’ (Mintzberg
şi Van der Heyden26).
Goethe ne îndeamnă: „Tratează-l pe om aşa cum este, si aşa
va rămâne. Tratează-l aşa cum poate şi ar trebui sa fie, şi va deveni
aşa cum poate şi trebuie sa fie27“.
26
Mintzberg, H., and Van der Heyden, L. „Organigraphs: Drawing how companies really
work,“ in Harvard Business Review, September-October, 1999, pp. 87-94.
27
J. W. Goethe, citat, vezi www.phnet.fi/public/mamaa1/goethe.htm accesat la 29 iunie 2009.
21
În organizaţii, dimensiunea fizică se exprimă în termeni eco
nomici, cea mentală sau psihologică se referă la recunoaşterea
socială, la dezvoltarea şi valorificarea competenţelor, dimensiunea
afectivă priveşte relaţiile interumane, iar cea spirituală stabileşte
sensul, rostul organizaţiei – ceea ce ar putea fi tradus prin scopuri
şi obiective28.
O dimensiune în favoarea alteia inhibă dezvoltarea întregului,
iar ambianţa psihologică astfel creată generează rivalităţi, agende
ascunse, conflicte29.
Eficienţa presupune dezvoltare şi echilibru. Dezvoltarea orga
nizaţională este un termen care implică abordarea holistică, pe ter
men lung, a multiplelor faţete şi structuri, formale sau informale,
prin dezvoltarea potenţialului, capacităţii şi capabilităţii organizaţiei,
a liderilor săi, angajaţilor, sistemelor şi culturii. Acest proces permite
organizaţiei să-şi îndeplinească misiunea, viziunea şi obiectivele
declarate, într-o manieră care respectă şi demonstrează alinierea
valorilor declarate şi împărtăşite. Este o cale prin care o organizaţie
poate să producă o schimbare complexă, de durată şi profund trans
formaţională, precum şi o creştere a performanţei şi productivităţii.
Dezvoltarea organizaţională aduce cu sine şi dezvoltarea ( revi
zuirea sau modificarea) scopurilor, a viziunii şi strategiei instituţiei. O
strategie de succes a dezvoltării organizaţionale produce un impact
puternic asupra oamenilor. Aşteptaţi-vă ca:
– oamenii să devină mai motivaţi şi în mod evident preocupaţi
de dezvoltarea lor personală, a abilităţilor, competenţelor şi
potenţialului lor creativ;
– să crească performanţa generală şi calitatea serviciilor oferite;
– inovarea, creativitatea, implicarea oamenilor şi plăcerea de
a veni la serviciu să devină vizibile, şi să aibă impact asupra
serviciilor oferite.
– elementele cheie ale strategiei dezvoltării organizaţionale30
variază, desigur, de la o organizaţie la alta, si depind de infor
28
Drucker, http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html accesat la 27 aprilie
2009.
29
Mintzberg, H., and Van der Heyden, L. „Organigraphs: Drawing how companies really
work,“ in Harvard Business Review, September-October, 1999, pp. 87-94.
30
Organisation Development, „Alchemy for Managers“, Institute of Training and
Occupational Learning, UK.
22
maţiile obţinute la diagnoză, dar fundamentul se bazează
esenţial pe câteva aspecte:
– diagnoză;
– dezvoltarea – rafinarea scopurilor organizaţiei;
– dezvoltarea unei viziuni solide;
– dezvoltarea valorilor organizaţionale;
– identificarea tipului de cultură necesară pentru îndeplinirea
celor de mai sus.
După care, următoarea etapă este aceea de a analiza care din
tre structuri au nevoie de schimbare, sau de dezvoltare pentru ca să
poată livra rezultate potrivit obiectivelor, valorilor, misiunii şi scopuri
lor organizaţiei. Dacă ar fi să folosim metafora călătoriei, atunci am
avea mai multă nevoie de viziune – de o destinaţie precisă – şi de
o busolă – ca set de principii – decât de o hartă rutieră în aventura
noastră. Nu ştim de dinainte cât de accidentat e terenul, nici care
vor fi nevoile pe care le vom întâmpina – totul va depinde de decizi
ile pe care le vom lua citind busola. Eficienţa nu depinde numai de
intensitatea efortului pe care îl facem, ci şi de măsura în care efortul
se face potrivit viziunii – destinaţiei alese.
Când o organizaţie – indiferent dacă este vorba de o organi
zaţie din Austria care procesează cafea braziliană şi o comercia
lizează în toată Europa, ori de o organizaţie care trimite pe unii
oameni ... pe Lună, devine ineficientă – adică nu-şi poate îndeplini
obiectivele specifice, dorinţa de muncă dispare, iar organizaţia se
dezintegrează31.
Nu organizaţiile ori colectivităţile au un comportament sau altul,
ci oamenii din cadrul lor. Oamenii sunt cei care au scopuri, şi nu
organizaţiile. Oamenii trebuie să colaboreze ca să-şi coordoneze
diferitele lor activităţi în cadrul unei organizaţii. Eficienţa organizaţiei
este judecată prin prisma adecvării cu care sunt satisfăcute nevo
ile membrilor, prin interacţiunile planificate cu mediul. Prin urmare
oamenii ne interesează, asupra lor vom pune accentul, şi nu asupra
organizaţiilor, în general...
31
Letiţia Lucescu, note de curs „Management Performant“.
23
De ce să pierzi timpul? Peste douăzeci de ani vei
fi mai dezamăgit de lucrurile pe care nu le-ai făcut
decât de cele pe care le-ai făcut. Aşa că aruncă
ancora şi ieşi din port, spre mare. Ai vântul de par-
tea ta. Explorează. Visează. Descoperă.
MarkTwain
I.5. Managementul propriei activităţi
I.5.a Introducere
Ne îndreptăm atenţia asupra câtorva paşi imediaţi şi practici pen
tru creşterea eficacităţii dumneavoastră manageriale, ocupându-ne în
special de aptitudinile necesare în administrarea propriei activităţi.
Schimbarea a făcut întotdeauna parte din viaţa noastră. Totuşi,
în jurul nostru schimbarea se petrece mai repede ca oricând; ser
viciile, de pildă, care până mai ieri reprezentau un vârf tehnologic,
astăzi se dovedesc cu totul demodate32.
Această secţiune explorează unele aspecte practice mai des
întâlnite:
– tranziţia de la poziţia de membru al unei echipe la cea de lider
al acesteia;
– presiunea care poate apărea din încercarea de a răspunde
multitudinii şi amplorii solicitărilor la care sunteţi supus/ă;
Prin urmare, tema secţiunii este propriul dumneavoastră mana
gement: cum vă puteţi organiza, astfel încât să fiţi un manager cât
mai bun. Aspectele analizate sunt importante, întrucât conducerea
echipei impune deprinderea unor aptitudini şi comportamente noi33.
– să vă orienteze către o abordare corectă a tranziţiei spre pozi
ţia de manager;
– să ia în discuţie căi de a răspunde cel mai bine solicitărilor
managementului.
32
Ex: Comenzi prin sistemul postal vs comenzi on-line
33
R. Meredith Belbin, cercetator, consultant in management „Team Roles“- studiu efec
tuat la Henley Management College, aici vezi: http://www.belbin.com/history.htm, si http://
changingminds.org/explanations/preferences/belbin.htm
24
I.5.b. Tranziţia spre management
În momentul în care îşi preiau atribuţiile într-o primă poziţie mana
gerială, oamenii au de înfruntat de obicei probleme de adaptare.
Vom analiza aici două aspecte ale tranziţiei spre management:
– tensiunea jucător–manager: tensiunea între poziţia de mem
bru al echipei şi cea de conducător;
– procesul de tranziţie: problemele asociate cu trecerea într-un
nou post.
Tensiunea jucător – manager

Este posibil să fi fost promovat manager al unei echipe datorită
cunoştinţelor şi experienţei dumneavoastră în instituţia la care acti
vaţi. Aţi participat la un concurs profesional pe care l-aţi câştigat,
sau vă pregătiţi să participaţi. Felicitări! În acest caz, va trebui să
îndepliniţi un rol dublu, atât ca specialist, cât şi ca manager.
În egală măsură cu acţiunile manageriale, este foarte probabil
să vi se ceară să oferiţi şi îndrumare profesională. Vor exista situaţii
în care dumneavoastră veţi fi singura persoană care deţine cunoş
tinţe suficiente, abilităţi profesionale şi experienţă pentru executa
rea unei sarcini, sau pentru luarea unei decizii. În alte situaţii, va fi
cu mult mai înţelept să delegaţi anumite sarcini membrilor echipei
dumneavoastră. Vor exista, de asemenea şi circumstanţe în care
va trebui să vă încurajaţi membrii echipei să-şi dezvolte capacită
ţile profesionale prin îndeplinirea unor sarcini sub supravegherea
dumneavoastră. Este foarte important să ştiţi când trebuie să acţio
naţi dumneavoastră înşivă, când este nevoie să delegaţi sarcinile şi
când este bine să instruiţi echipa.
Cei care au lucrat ca profesionişti sau specialişti foarte buni
pot trece cu greu spre rolul de manager, fără a simţi că o parte
din contribuţia lor anterioară se pierde. Oamenii pot fi foarte ataşaţi
de o poziţie ocupată în trecut. Cu toate acestea, este necesar să
vă adaptaţi noului rol. Este foarte important să recunoaşteţi toate
aspectele unui post de manager, pentru a vă putea concentra asu
pra activităţilor care definesc cu adevărat capacitatea cuiva de a-şi
folosi timpul şi energia cu maximum de eficienţă.
Iată mai jos câteva dintre motivele pe care le-au enumerat unii
dintre participanţii la programul Optimizarea managementului teri-
25
toriului şi frontierei, la solicitarea de a analiza care ar fi motivele
justificate care îi îndeamnă să folosească o parte din timpul de
lucru în activităţile profesionale ale postului anterior, în locul celor
manageriale:
1. Vreau să fiu la zi cu toate cunoştinţele de specialitate34;
2. Oamenii se raportează în continuare la mine ca fiind un spe
cialist foarte bun35;
3. Mi se pare important pentru imaginea proprie să le arăt că
oricând îi pot ajuta.;
4. Echipa se aşteaptă să rămân „de-al lor“36 ;
4. Îmi dă încredere în mine – fac ceva ce ştiu că pot face
bine37;
5. De multe ori consider că economisesc timp, pentru ca oricum
trebuie să verific în urma lor ; decât să las ceva important de
făcut în seama cuiva, mai bine mă apuc eu38;
6. Trebuie să contribui şi eu la soluţionarea cazurilor, pentru că
nu avem suficienţi oameni39;
7. Şeful se implică el însuşi/ ea însăşi la rândul său şi se aşteaptă
ca şi eu să fac la fel40.
Se prea poate ca instituţia în care lucraţi să vă pretindă prin
fişa postului să vă păstraţi unele din atribuţiile anterioare. Cu toate
acestea, puteţi folosi această ocazie ca să schimbaţi ponderile
acţiunilor dumneavoastră, astfel încât să corespundă mai bine
noului dumneavoastră post şi să se încadreze mai bine în timpul
disponibil.
Am enumerat mai sus câteva motive care v-ar putea face să vă
îndepliniţi încă „vechile“ atribuţii. Iată mai jos câteva posibile argu
mente pentru noi activităţi:
1. Ca manager, vă puteţi păstra aptitudinile profesionale de
specialitate călăuzind activitatea unuia sau altuia dintre membrii
echipei dumneavoastră – de exemplu, ajutându-i să înveţe sau
34
Intervenţie în cadrul Programului de Training, martie, 2009, Suceviţa
35
36
Intervenţie în cadrul Programului de Training, aprilie, 2009, Iaşi
37
38
39
Intervenţie în cadrul Programului de Training, martie, 2009, Iaşi
40
26
să-şi perfecţioneze tehnicile folosite în îndeplinirea unei sarcini
anume, în loc de a vă asuma dumneavoastră înşivă acest lucru.
Astfel, i-aţi ajuta pe membrii echipei dumneavoastră să-şi dez
volte competenţe noi.
2. Puteţi să vă demonstraţi calitatea de lider şi capacitatea de a
lucra la un standard ridicat şi dacă împărtăşiţi celorlalţi din echipă
problemele de management pe care le aveţi. Puteţi discuta cu
oamenii aspectele manageriale ale sarcinilor de serviciu: cum pot fi
stabilite obiectivele, cum să planificaţi atingerea lor şi organizarea
activităţii, cum să pregătiţi un mecanism de control şi cum să eva
luaţi rezultatele.
Această abordare le-ar dezvolta oamenilor dumneavoastră pre
ţioase aptitudini de management de proiect.
3. Puteţi împărtăşi echipei diferite aspecte ale gândirii dumnea
voastră manageriale privind planificarea, organizarea, coordona
rea, care să arate cum contribuiţi la îndeplinirea activităţii şi astfel
să le demonstreze subordonaţilor modul special în care participaţi
la efortul comun.
4. Ca manager, trebuie să vă gândiţi şi că dacă aţi continua să
îndepliniţi sarcini potrivite capacităţii şi posibilităţilor membrilor echi
pei, le-aţi diminua oportunităţile de a câştiga experienţă.
5. Chiar dacă este frustrant să-i urmăreşti pe alţii cum învaţă, pe
termen lung acest lucru aduce beneficii. Nu consideraţi că ar trebui
să profitaţi de fiecare ocazie care se iveşte ca să vă perfecţionaţi
echipa şi că e bine să faceţi acest lucru într-o manieră planificată?
6. Se poate într-adevăr să apară situaţii în care, din cauza lipsei
de personal sau în condiţii de urgenţă, să trebuiască să executaţi
dumneavoastră înşivă o sarcină. Dar cine va fi managerul în timp ce
dumneavoastră sunteţi un executant? În perioadele dificile, echipa
are nevoie de dumneavoastră, managerul, ca să planificaţi activită
ţile, să acţionaţi ca ambasador eficient al compartimentelor pe care
le conduceţi şi să vă folosiţi influenţa asupra deciziilor care se iau
la alte niveluri41.
7. Este important să-i demonstraţi managerului sau angajatoru
lui eficienţa dumneavoastră ca manager.
41
După Mintzberg, H., Van der Heyden, L. „Organigraphs: Drawing how companies
really work“, in Harvard Business Review, September- October, 1999, pp. 87-94.
27
Acest lucru implică scoaterea în evidenţă a valorii contribuţiei
dumneavoastră la:
– planificarea şi administrarea bugetului;
– eficienţa sistemelor dumneavoastră de control;
– interesul şi influenţa dumneavoastră asupra definirii posturilor
membrilor echipei, asupra motivării acestora şi asupra stării
de spirit a subordonaţilor42.
Executând dumneavoastră înşivă sarcinile, nu vă mai puteţi
demonstra calităţile de manager decât dacă reuşiţi să păstraţi o
perspectivă mai amplă care să vă permită să gestionaţi atât activi
tatea întregii dumneavoastră echipe, cât şi pe cea proprie.
8. Un manager care îşi păstrează în fişa de post şi roluri profe
sionale, de specialitate, trebuie să-şi dedice o parte din timp activi
tăţilor de natura respectivă. Dar funcţia de manager şi cea de
profesionist sau specialist care execută o lucrare se împletesc în
mare măsură, aşa cum se vede din Figura 3.1.
Eu – ca manager
Eu – ca profesionist
sau specialist
Figura 3.1 Interferenţa dintre funcţia de manager şi cea de specialist
Procesul de tranziţie
Excelent, sunteţi pe cale să traversaţi o schimbare importantă
în carieră. Acest lucru nu înseamnă neapărat să faceţi schimbări
uriaşe în viaţa dumneavoastră.
Ar putea însemna doar să începeţi să vă faceţi un plan de acţi
une astfel încât să ştiţi ce aveţi de făcut şi când trebuie făcut. Pe de
altă parte, având responsabilitatea propriei dezvoltări, s-ar putea
Dupa Mintzberg. H., „ The Nature of Managerial Work“, Harper & Row, 1973, capitolul
42
„The Managerial roles“, http://telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/

managerial_roles/mgrl_roles.htm accesat la 28 mai 2009.
28
să observaţi că aveţi de făcut unele lucruri chiar acum, lucru care
implică o serie de schimbări, mai mici sau mai mari. Întrebaţi-vă:
Cât de mulţumit(ă) sunt de ceea ce fac acum, la serviciu?
Dacă sunteţi relativ mulţumit(ă), probabil că planificarea urmă
torilor paşi ar însemna să continuaţi să vă dezvoltaţi competenţele,
să învăţaţi ceva nou, şi să vă menţineţi nivelul satisfacţiei. Dacă
sunteţi mai degrabă nemulţumit (ă), poate că veţi lua măsuri cât
mai curând! Acest lucru va aduce de cele mai multe ori schimbări în
bine în viaţa dumneavoastră. Dacă lucrurile stau aşa-şi-aşa, atunci
cu siguranţă e momentul să exploraţi noi oportunităţi.
Vezi şi îndemnul de mai sus al lui Mark Twain. Este mai uşor
să parcurgi tranziţia dacă înţelegi procesul şi dacă ştii la ce să te
aştepţi cu privire la stres şi tensiune.
Statisticile în domeniu arată că o schimbare în rutina zilnică
atrage o serie previzibilă de reacţii şi sentimente.
Această serie de reacţii şi sentimente apare indiferent dacă
schimbarea este planificată, sau dacă este aruncată brusc pe ume
rii cuiva.
Cercetările efectuate au identificat şapte stadii ale tranziţiei
(Adams43 et al., 1976):
1. paralizia: sentimentul iniţial de „îngheţare“, când noul mana
ger nu ştie ce să facă în noul rol;
2. minimizarea: omul continuă să facă lucrurile ca şi cum nimic
nu s-ar fi schimbat, probabil negând în sinea sa că are de îndeplinit
noi roluri, ca manager;
3. depresia: noul manager simte că natura şi volumul aşteptărilor
celorlalţi sunt foarte mari şi se teme că nu le poate face faţă; depre
sia poate fi însoţită de panică, furie şi de sentimentul de vină;
4. acceptarea: noul manager începe să realizeze că există
unele lucruri pe care a reuşit să le facă şi mult mai multe pe care ar
fi în stare să le facă şi că a început să facă altceva decât obişnuia
să facă înainte;
5. testarea: noul manager începe să-şi formeze propriile opinii pri
vitoare la conţinutul managementului şi chiar să le experimenteze;
Adams. J., Hayes J., Hopson. B. , Transition: Understanding and Managing Personal
43
Change, London, Martin Robertson, 1976, http://www.eoslifework.co.uk, accesat la 28 mai

2009
29
6. căutarea sensurilor: începe să simtă dorinţa şi să-şi ia răga
zul de a reflecta asupra comportamentului său şi al celorlalţi, pentru
a desprinde anumite concluzii;
7. consolidarea psihică a statutului dobândit: se defineşte ca
manager, nu numai ca titlu, ci şi în felul în care îşi concepe activitatea;
managerul începe să se împace cu noile sale atribuţii. Cele şapte
stadii ale tranziţiei se află într-o succesiune: schimbarea bruscă de
roluri, acceptarea treptată a realităţii, autotestarea, înţelegerea pro
priei activităţi şi încorporarea schimbărilor de comportament.
Pe parcursul acestor stadii nivelul respectului de sine variază,
părând să urmeze o traiectorie previzibilă.
Identificarea celor şapte stadii de-a lungul unei astfel de curbe
a nivelului respectului de sine vă poate ajuta să înţelegeţi mai bine
procesul de tranziţie.
Acest lucru este ilustrat în Figura 3.2.
consolidarea
psihică a statutului
căutarea
sensurilor
Respectul de sine
minimizarea
paralizia testarea
depresia
acceptarea
Începutul tranziţiei Timp
Figura 3.2 Procesul de tranziţie44 (Sursa: Adams et al., 1976, p. 13)
Deşi acest model în şapte etape descrie tranziţia ca pe o suc

cesiune de stări, nu este obligatoriu ca fiecare persoană supusă
tranziţiei spre o altă poziţie să treacă prin toate stările. Evoluţia
fiecărei persoane este specifică: unii pot să nu treacă niciodată
peste stadiul de paralizie sau peste cel al minimizării; alţii pot
renunţa în faza de depresie; iar alţii progresează lin şi rapid către
celelalte stadii.
44
Adams. J, op cit., capitolul „Transition – the human response to trauma and change“
30
I.5.c Importanţa contextului
Ne întoarcem, prin urmare, la evidenţa că un lucru care funcţi
onează într-o anumită situaţie poate să nu funcţioneze în altă situ
aţie. Chiar dacă pare evident, avem cu toţii tendinţa să căutăm
întruna soluţii simple şi universal valabile: viaţa ar fi mult mai simplă
dacă ar exista o formulă pe care s-o aplicăm şi să obţinem rezolva
rea perfectă. Din păcate, în viaţă nu e chiar aşa. Aşadar, în acest
capitol, vom analiza contextele – atât pe cel individual, cât şi pe cel
organizaţional.
Contextul individual al managerului
Ceea ce faceţi, în calitate de manager, se află doar parţial sub
controlul dumneavoastră. In 1982, Rosemary Stewart45 a arătat că
orice post reprezintă o combinaţie de cerinţe şi constrângeri, care,
împreună, definesc opţiunile pe care le poate avea managerul.
Cerinţele postului reprezintă ceea ce trebuie să faceţi, în timp ce
constrângerile postului vă spun ceea ce nu aveţi voie să faceţi. În
funcţie de aceşti doi factori sunt definite opţiunile pe care le aveţi
la dispoziţie, delimitând libertatea de decizie în interiorul limitărilor
impuse. Cerinţele unui post se pot referi la performanţă, în sensul că
i se cere angajatului să obţină rezultate la anumite standarde, sau la
comportament, în sensul că impun asumarea anumitor sarcini, cum
ar fi participarea la anumite şedinţe, alcătuirea unui buget etc.
Stewart clasifică diferitele tipuri de cerinţe astfel:
– Cerinţele impuse de manager: ceea ce şeful dumneavoastră
se aşteaptă să faceţi şi ceea ce nu puteţi trece cu vederea
fără să vă atrageţi o formă sau alta de penalizare.
– Cerinţele impuse de colegi: solicitări de servicii, informaţii sau
sprijin, la un nivel similar celor pe care le primiţi şi dumnea
voastră de la ceilalţi din organizaţie; a nu răspunde unor ase
menea cereri poate să vă atragă penalizări.
– Cerinţele impuse din exterior: solicitări de informaţii sau servi
cii din partea celor din afara organizaţiei, cărora sunteţi obli
gat să le răspundeţi, pentru a nu fi penalizat.
– Cerinţele impuse de sistem: rapoarte, planuri sau bugete
care trebuie neapărat predate, şedinţe care nu pot fi evi
45
Cf.Stewart Rosemary, Choices for the Manager, Prentice Hall, 1982, pp. 1-165 vezi
Anexa Cerinte si Constrangeri
31
tate, participarea la evenimente de la care nu vă puteţi
eschiva pentru că sunt privite ca parte componentă a muncii
dumneavoastră.
– Cerinţele impuse de subordonaţi: timpul pe care aveţi obliga
ţia să-l consacraţi oamenilor dumneavoastră (pentru super
vizare, evaluarea performanţei etc.), în virtutea atribuţiilor de
bază pe care le aveţi, şi pe care nu li-l puteţi refuza fără să fiţi
penalizat.
– Cerinţe autoimpuse: lucruri pe care simţiţi că trebuie să le
faceţi în virtutea unor standarde sau deprinderi proprii,
ori a aşteptărilor pe care consideraţi că le au ceilalţi de la
dumneavoastră.
Alături de aceste cerinţe se află constrângerile – factorii pro
veniţi atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei, care vă
limitează în ceea ce faceţi. Stewart46 oferă următoarele exemple:
limitările de resurse – tipul şi cantitatea de resurse pe care le aveţi
la dispoziţie (de exemplu bugetul, mâna de lucru);
– reglementările legale;
– limitele tehnologice ale proceselor şi echipamentelor cu care
are de-a face managerul;
– amplasarea fizică, în spaţiu, a managerului şi a departamen
tului său;
– politica şi procedurile adoptate în organizaţie;
– atitudinile şi aşteptările oamenilor.
Indiferent în ce post lucraţi, trebuie să aveţi o oarecare libertate
de decizie în ceea ce faceţi şi în felul în care procedaţi. Dar această
libertate variază foarte mult de la caz la caz. Puteţi alege anumite
opţiuni – accentuând unele aspecte ale muncii, neglijând altele, fie
conştient, fie nu. Opţiunile se pot referi la:
– ce lucrare să executaţi;
– felul în care o executaţi;
– momentul în care să acţionaţi;
– iniţiativele pe care să le puneţi în practică.
46
Idem
32
I.6 Delegarea
Cel mai bun comandant este cel care intuieşte pe
cel mai bun în stare să facă ce-şi propune, şi care
se abţine să se amestece în timp ce omul îşi face
treaba.
Theodore Roosevelt
Delegarea este o aptitudine esenţială în management. Un

manager de succes ştie cum să delege, când să delege, ce şi cui
să delege, cum să construiască încrederea şi motivaţia în echipă.
Delegarea este un instrument cheie pentru un manager, pentru că îl
ajută să-şi elibereze timpul necesar altor activităţi, dar şi pentru că-i
oferă o metodă de perfecţionare şi motivare a personalului.
Chiar dacă nu aveţi angajaţi în subordinea dumneavoastră
directă şi, prin urmare, nu aveţi prea des prilejul să delegaţi, abor
darea pe care o propunem aici vă oferă un model valoros pentru
analizarea priorităţilor dumneavoastră în tranziţia de la un rol ope
raţional la unul managerial47. Una dintre dificultăţi este să treceţi de
la efectuarea propriu-zisă a muncii, la alocarea ei către alţii. Foarte
probabil că recunoaşteţi şi dumneavoastră că aţi putea delega mai
multe sarcini, dar tot amânaţi, pentru că ştiţi că aţi avea nevoie de
un timp mai îndelungat ca să o faceţi bine. Cu toate acestea, dele
garea eficientă are multe beneficii potenţiale, care fac ca investiţia
de timp să fie justificată.
Astfel, dacă delegaţi o parte din activităţi:
– veţi reuşi să finalizaţi mai multe sarcini şi să vă încadraţi mult
mai uşor în termenele de predare;
– veţi putea controla mai bine activitatea printr-o mai bună alo
care a sarcinilor specifice;
– membrii echipei dumneavoastră se vor dezvolta, vor câştiga
mai multă experienţă şi vor dobândi noi aptitudini;
– veţi putea evalua mai bine performanţa membrilor echipei;
– veţi putea împărţi mult mai corect volumul de activităţi între
membrii echipei;
– veţi putea să vă dezvoltaţi propriile roluri de planificare, orga
nizare, motivare şi control;
47
Maddux, R.B., Delegating for results, Kogan Page, London, 1990, pp. 40-80.
33
– subordonaţii dumneavoastră vă vor considera un manager
care îi îndrumă şi îi dezvoltă;
– managerul dumneavoastră va observa că dumneavoastră şi
echipa pe care o conduceţi sunteţi hotărâţi să obţineţi rezul
tate reale.
S-ar putea însă să detectaţi şi unele dezavantaje. De exem
plu, puteţi considera că delegarea nu-i altceva decât un mijloc de a
scăpa de volumul prea mare de muncă, împărţindu-l celorlalţi, sau
de a evita responsabilitatea în situaţii dificile. Puteţi considera că,
delegând sarcinile, v-aţi pierde popularitatea. Este posibil să credeţi
că trebuie să faceţi totul dumneavoastră înşivă, pentru că, până la
urmă, dumneavoastră sunteţi cel ce poartă responsabilitatea rezul
tatelor. Dar aceste impresii sunt cauzate de o înţelegere greşită a
naturii responsabilităţii manageriale. Pentru a fi un bun manager,
vi se cere să delegaţi o parte din activităţi şi din decizii. Aceasta
înseamnă să-i investiţi pe ceilalţi cu autoritate, să le asiguraţi resurse
şi timp pentru a îndeplini o acţiune în numele dumneavoastră48.
I.6.a. Nivele de delegare

Vă invit să exploraţi diferite nivele de delegare49 pe care le-ţi
putea folosi în activitatea dumneavoastră. Veţi avea nevoie să alini
aţi aceste opţiuni cu diagnoza situaţiei şi a persoanelor cărora plani
ficaţi delegarea. Lista de mai jos poate fi folosită şi într-un program
de pregătire a membrilor echipei pe care o conduceţi.
Nivelul 1: Strângerea şi analiza informaţiilor

Acordaţi responsabilitatea asupra colectării informaţiilor şi ana
liza acestora, dacă este cazul, şi informarea dumneavoastră cu pri
vire la rezultate. Poate fi o activitate zilnică:de exemplu, un membru
al echipei preia sarcina de a răspunde la telefoane, şi de a prelua
mesaje. Sau, ar putea aduna informaţiile feedback din partea cetă
ţenilor – clienţii dumneavoastră, să analizeze şi să identifice tipare
sau disfuncţionalităţi.
48
Note de curs, Management Performant, Certificat Profesional in Management,
Editura CODECS, 2000, pp. 46-52.
49
Institute of Training and Occupational Learning (ITOL) UK, Delegation, „Alchemy for
Managers“.
34
Nivelul 2: Analiza şi opţiuni
La fel de bine aţi putea să le cereţi să găsească opţiuni şi soluţii
potrivite schimbărilor pe care le pregătiţi în urma analizei informaţi
ilor. De pildă aţi putea împuternici aceeaşi persoană care a identi
ficat o problemă în urma analizei să caute şi opţiuni de abordare şi
soluţionare a deficienţelor.
Nivelul 3: Recomandări
Pe măsură ce deveniţi mulţumiţi de calitatea analizei şi opţi
unilor propuse, aţi putea lua în considerare posibilitatea de a le
cere să le şi evalueze, identificând avantaje şi dezavantaje pentru
fiecare opţiune în parte. De exemplu, persoanei căreia i-aţi cerut
mai devreme să preia apelurile telefonice, i-aţi putea acum cere să
observe modul în care sunt trataţi cetăţenii, şi să facă recomandări
de îmbunătăţire a abordării anumitor situaţii. Abia după ce sunteţi
de acord cu privire la aceste recomandări, aţi putea autoriza per
soana respectivă să le şi implementeze.
Nivelul 4: Luarea deciziilor şi trecerea la acţiune

Aveţi nevoie de încredere în capacitatea oamenilor de a lua
decizii bune, bazându-vă pe calitatea recomandărilor pe care le-au
făcut anterior. Acum le puteţi da autoritatea de a trece la fapte, fără
să vă consulte la fiecare pas. Pentru persoana autorizată să răs
pundă la apeluri acest lucru ar putea însemna să decidă care apel
e important şi urgent şi să transfere responsabilitatea către cei pe
care îi consideră cei mai potriviţi pentru acea sarcină. Pentru per
soana abilitată cu analiza feedback-ului aţi putea considera oportun
să îi acordaşi acum responsabilitatea de a decide care din aspecte
are nevoie de atenţie specială şi s-o autorizaţi să se ocupe de acest
lucru. La acest nivel, trebuie să cereţi să fiţi informat cu privire la
acţiunile întreprinse, ceea ce vă permite să monitorizaţi fiecare
etapă şi să interveniţi când situaţia o cere.
Nivelul 5: Informarea în situaţii problemă

Membrii echipei dumneavoastră v-au demonstrat până acum că
sunt capabili în mod consecvent să înţeleagă diferite situaţii şi să
ia măsuri adecvate. Aveţi nevoie să vă simţiţi perfect confortabil cu
35
ideea că se vor descurca şi vor îndeplini sarcinile cât se poate de
bine. Aveţi de asemeni nevoie să fiţi siguri că vor fi în stare să recu
noască problemele atunci când apar, să hotărască în ce moment
au nevoie de sprijinul dumneavoastră şi când să vă implice înainte
ca lucrurile să se înrăutăţească. Probabil că veţi ajunge la această
etapă a delegării cu acele persoane din echipă pe care le conside
raţi potenţialii dumneavoastră succesori.
Întrucât responsabilitatea finală pentru rezultate rămâne a dum
neavoastră, trebuie să vă păstraţi o anume formă de control, pentru
a vă convinge că rezultatele sunt obţinute, dar în acelaşi timp este
necesar să delegaţi implementarea sarcinilor. Dacă ajungeţi la con
cluzia că nu delegaţi suficient, identificaţi sarcini şi activităţi care ar
fi potrivite pentru delegare.
Maddux a enumerat nouă categorii de activităţi care pot fi
delegate50:
1. Deciziile pe care le luaţi cel mai frecvent. Adeseori, decizi
ile minore şi rutina activităţilor repetitive consumă o mare parte a
zilei. Multe din aceste sarcini, dacă nu chiar toate, pot fi delegate,
instruindu-vă angajaţii cu privire la politicile şi procedurile care se
aplică. S-ar putea ca unii din ei să ştie deja detaliile mai bine decât
dumneavoastră!
2. Atribuţiile de specialitate. De obicei, este vorba mai degrabă
de activităţi operative, şi mai puţin de atribuţii manageriale. Gân
diţi-vă cât ar fi de interesant şi provocator pentru dumneavoastră,
ca manager, să-i motivaţi pe oameni să obţină rezultate mai bune
chiar şi decât cele pe care le-aţi obţinut dumneavoastră înşivă pe
vremea când executaţi munca respectivă. Acea parte din timp pe
care o economisiţi astfel o puteţi folosi ca să învăţaţi cum să vă
exercitaţi mai bine celelalte atribuţii.
3. Sarcini şi proiecte pentru care sunteţi cel mai puţin calificat.
Este aproape sigur că unii dintre angajaţii dumneavoastră sa se fi
specializat in alte domenii şi sa poată îndeplini părţi ale activităţilor
foarte performant.
4. Atribuţii pe care nu le agreaţi. Probabil că aveţi obiceiul să
amânaţi lucrurile pe care nu vă place să le faceţi.
50
Maddux, R.B., op.ci.
36
Dacă analizaţi ce anume le place sau nu le place oamenilor să
facă şi ce aptitudini ar exista pentru fiecare activitate, găsiţi aproape
sigur pe cineva care să accepte activitatea respectivă şi să poată să
o facă bine. Dacă oamenii au nevoie de instruire, instruiţi-i.
5. Activităţi care ar putea să ofere angajaţilor experienţă. Acestea
le asigură oamenilor posibilitatea să se perfecţioneze în munca pe
care o fac, le oferă o provocare şi-i motivează.
6. Sarcini care adaugă diversitate muncii angajaţilor. O schim
bare de ritm este, de obicei, bine-venită şi poate fi motivantă.
7. Activităţi care pot lărgi atribuţiile unui post. Pe măsură ce
angajaţii dumneavoastră devin mai experimentaţi, încep să aibă
mai mult timp. Adăugaţi-le sarcini şi responsabilităţi suplimentare,
pentru a asigura posturilor lor mai multă substanţă.
8. Sarcini care asigură creşterea numărului angajaţilor capabili
să execute lucrări dificile. Maximizaţi eficacitatea grupului, oferind
angajaţilor experienţa necesară şi posibilitatea de a se înlocui unii
pe alţii în executarea anumitor lucrări în situaţiile de urgenţă sau în
perioadele de supraîncărcare.
9. Oportunităţi de utilizare şi stimulare a talentelor şi creativi-
tăţii. Angajaţii nu pot fi creativi într-un mediu sufocant; trebuie să li
se ofere o anumită libertate şi posibilităţi de a-şi arăta iniţiativele.
Stimulaţi-i cu probleme şi cu proiecte dificile şi răsplătiţi soluţiile
ingenioase.
Îndată ce au fost găsite domeniile de activitate care pot fi dele
gate, reuşita sau nereuşita unei asemenea iniţiative depind de
cât de bine planificaţi, organizaţi, motivaţi şi monitorizaţi sarcinile
delegate51. Este important să identificaţi persoana cea mai potrivită
pentru fiecare sarcină delegată. Gândiţi-vă la ce oameni aveţi la
dispoziţie şi la felul în care se potriveşte sarcina respectivă cu cele
lalte domenii în care acţionează. Pot exista oameni care au interese
speciale în domeniul respectiv şi care să considere că sarcina dele
gată este o şansă bine-venită de a-şi demonstra priceperea.
Pe de altă parte, delegarea vă permite să-i daţi de lucru ceva
stimulativ unui membru al echipei care s-a plictisit să facă tot tim
pul numai muncă de rutină. De asemeni, analizaţi dacă nu cumva
51
Idem
37
există în echipă cineva care s-ar bucura să poată arăta că doreşte
să se pregătească pentru o promovare. După ce găsiţi persoana
potrivită, trebuie să conveniţi împreună scopul acţiunii delegate.
Stabiliţi obiective clare şi adoptaţi împreună o metodă de evaluare
a modului în care este executată sarcina, pentru a putea apoi oferi
feedback executantului.
„Responsabilitatea este o caracteristică esenţială a delegării şi
o diferenţiază de abdicarea de la efectuarea unei sarcini“, încheie
Maddux tema delegării. Dacă reuşiţi să delegaţi cum trebuie o parte
din muncă, veţi avea mai mult timp disponibil pentru alte activităţi,
inclusiv pentru instruire şi îndrumare.
„Acestea ne vor permite să ne dezvoltăm echipa, asigurându-ne
că membrii acesteia sunt în stare să îndeplinească sarcinile dele
gate şi să lucreze eficient sub supravegherea noastră continuă“52.
I.6.b. Profilul unui manager care deleagă bine53

Nu există nici aici reţete, sunt mai multe posibilităţi de a ajunge
să delegi foarte bine. Iată câteva întrebări care ar putea să vă ajute
să vă dezvoltaţi propriul dumneavoastră stil de delegare eficientă.
Ce rol îţi atribui în echipă?

– Sunt un lider.
– Sunt cel care mişcă lucrurile.
– Sunt un coach.
– Sunt un facilitator.
Ce preţuieşti?
– Realizările?
– Mai degrabă rezultatul decât munca?
– Să-i ajuţi pe ceilalţi să-şi dezvolte potenţialul?
– Dezvoltarea personală?
– Contribuţia fiecăruia în echipă?
– Îmbunătăţirea continuă?
52
Intervenţie in Programul de Training din Iaşi organizat de Asociaţia Alternative
Sociale
53
Managers“.
38
Eşti de părere că:
– Succesul se obţine cu ajutorul celorlalţi.
– Oamenii se vor strădui cât pot mai bine cu resursele pe care
le au la dispoziţie.
– E mai bine să munceşti bine decât să munceşti din greu.
Ce anume faci foarte bine?

– Aloc sarcinile care trebuie cui trebuie
– Stabilesc obiective
– Pun întrebări
– Ascult activ
– Coaching
Cum te comporţi?
– Ofer sfaturi (fără a le spune exact ce să facă).
– Caut să îi fac pe oameni mai degrabă să extragă ei înşişi învă
ţăminte decât să îi învăţ eu (cu alte cuvinte îi ajut să ajungă la
propriile concluzii şi decizii)
– Am încredere în oameni şi îi laud.
– Le recunosc meritele pentru rezultatele obţinute.
– Le ofer feedback constructiv şi nu critic pentru ceva ce nu
poate fi schimbat.
– Aplic cu consecvenţă aceste comportamente în toate situaţiile
cu toţi membrii echipei mele.
Motivarea
– Dacă vrei să obţii ceva, trebuie să fii motivat, altminteri acel
lucru nu se va întâmpla niciodată. Aşadar ce este acea forţă
misterioasă care ne trimite să explorăm tărâmuri nebătute, să
alergăm la maraton sau să zugrăvim baia?
– Şi cum de unii oameni par să fie foarte motivaţi, iar alţii deloc?
– Dacă aţi ajuns cu cititul până aici, înseamnă că sunteţi moti
vaţi să aflaţi mai multe, şi că rezultatele merită efortul.
– să vă atragă atenţia asupra legăturii dintre motivare, necesi
tăţi şi dorinţe;
39
– să scoată în evidenţă legătura dintre rezultate, recompense
şi motivare;
– să identifice relaţia dintre motivare şi contractul psihologic
- să prezinte deficienţele abordărilor folosite în explicarea moti
vării angajaţilor.
I.7. Ce este motivarea?
I.7.a. Introducere
A fi motivat înseamnă să ai o dorinţă sau voinţă să faci ceva.
E un soi de forţă, un stimul, o influenţă care face ca o persoană să
acţioneze, sau să răspundă. Motivaţia este un apel la fapte pe care
îl simţim atunci când iniţiem anumite comportamente. Rezultatul
motivaţiei poate fi descris ca fiind iniţierea, direcţia, intensitatea şi
durata comportamentului54.
Ştim cu toţii ce înseamnă să fim motivaţi55 sau demotivaţi în
munca noastră.
Un manager este însă în situaţia de a influenta şi starea de
motivare a altor persoane56. De aceea, este important să înţe
legem că oamenii sunt motivaţi de factori cu totul diferiţi astfel
încât să vă puteţi exercita influenţa asupra lor cu îndemânare şi
înţelepciune. Probabil că cea mai bună cale este să ne uităm la
noi înşine. Observăm uneori că există situaţii când pur şi simplu
ne dorim să facem un anumit lucru, şi îl facem fără nici un efort.
În acel moment nu ne gândim la motivaţie, ni se pare evident şi
natural să depunem energie atunci când facem acel lucru. Unii
numesc acest comportament ca fiind motivat, dar este doar eti
cheta pe care o pun ei asupra a ceea ce văd. Aţi observat că
atunci când spui sunt motivat să fac acest lucru, deseori apelezi la
anumiţi stimuli pentru ca să faci acel lucru? Acest lucru înseamnă
că dorinţa intrinsecă nu există încă.
54
Managers“.
55
Aristotel, „Retorica“, volumul 1, Capitolul 10, Editura Univers, Bucuresti, 1978.
56
„Employee Motivation. Theory and practice“, http://www.accel-team.com/motivation/
index.html accesat la 16 mai 2009.
40
Exerciţiu
Opreşte-te acum şi gândeşte-te pentru câteva minute
ce anume înseamnă motivaţia pentru tine. Poate fi vorba
de ceva foarte simplu, cum ar fi să mergi la plimbare, sau
să începi să citeşti o carte, sau poate fi ceva mai complicat,
cum ar fi reamenajarea băii.
Exerciţiu
Opreşte-te acum şi gândeşte-te pentru câteva minute
ce anume înseamnă motivaţia pentru tine. Poate fi vorba
de ceva foarte simplu, cum ar fi să mergi la plimbare, sau
să începi să citeşti o carte, sau poate fi ceva mai complicat,
cum ar fi reamenajarea băii.
Cum a fost?
Cum te-ai simţit?
Ce-au observat oamenii la tine?
Te-ai gândit că erai motivat(ă)?
Cât de uşor ţi-a fost să faci acel lucru?
Vroiai să faci acel lucru, să obţii rezultatele, sau
ambele?
De unde primeai încurajări să faci acel lucru: dinăuntru
sau dinafara ta?
Ce anume te-a adus la momentul în care să-ţi doreşti să
faci acel lucru?
Ai putea să măsori nivelul motivaţiei, de exemplu pe o
scară de la 1 la 10?
Vom lua în considerare şi factorii din cadrul organizaţiei, care

pot motiva sau demotiva oamenii şi vom analiza şi modul în care se
deosebesc oamenii în privinţa motivaţiilor lor. Vom detalia aceste
lucruri ca să vedeţi cum îi puteţi ajuta pe oameni să obţină satisfac
ţie în munca lor, îndeplinind totodată obiectivele organizaţiei.
I.7.b. Importanţa motivării

Conceptul motivării abordează şi aspectele care îi determină pe
oameni să muncească mai bine şi mai mult; să fie perseverenţi şi să
41
depăşească obstacolele; să se dedice muncii şi să fie entuziaşti cu
privire la activitatea pe care o desfăşoară57. O componentă a rolului
dumneavoastră managerial este să le oferiţi oamenilor motivaţii, dar
este puţin probabil să reuşiţi acest lucru dacă nu înţelegeţi pe deplin
ce aşteaptă, şi ce îşi doresc oamenii de la locul lor de muncă.
Managerii eficienţi reuşesc să menţină un echilibru al activităţii
organizaţiei prin asigurarea motivaţiilor individuale la un nivel sufici
ent pentru a face posibilă funcţionarea organizaţiei58.
La rândul său, fiecare manager are motivaţiile sale specifice.
Este posibil ca motivaţiile să fi apărut în însuşi procesul de interac
ţiune, de relaţionare cu oamenii, ca motivaţiile de la început să se fi
schimbat şi să fi evoluat, ca unele să fie cunoscute şi comunicate,
iar altele cunoscute, dar ţinute în secret.
Cu alte cuvinte, orice reprezentare a ceea ce se petrece într-un
anumit cadru poate fi, în cel mai bun caz, doar un instantaneu sta
tic, cum ar spune un pasionat de fotografie.
Lipsa de motivaţie poate fi explicată prin stări descrise în cuvinte
precum:
„Nu mai are rost să muncesc prea intens, pentru că nu mă
aşteaptă nici o creştere de salariu, nici promovarea. Aşa că de ce
să-mi mai bat capul?“
„Nu mai am şansa să văd rezultatul final al acestei activităţi. Prin
urmare, nu mai am nici o legătură cu consecinţele muncii mele.“
“Nu mai are nici un rost să caut admiraţia şefilor, să mă arăt
competent şi eficace, pentru că mai stau pe-aici doar vreo câteva
săptămâni. Aşa că de ce să mă mai intereseze părerea celorlalţi?“.
S-ar putea să aveţi propria dumneavoastră explicaţie, care vi se
pare că face sens, şi pe care o consideraţi implicit valabilă. E destul
de simplu să înţelegi motivaţia. Este simplu, pentru că cineva este
motivat să facă ceva atunci când îşi doreşte acel ceva.
Întrebările devin următoarele:
– Ce vor să facă?
– De ce vor să facă acel lucru?
– Putem noi, sau ei înşişi, aduce ceva în plus?
57
Idem
58
Vroom, Victor, „Expectancy theory“, http://www.arrod.co.uk/archive/concept_vroom.
php accesat la 29 mai 2009.
42
– Putem noi, sau ei înşişi, scoate ceva?
– De aici încolo lucrurile devin complicate.
Vrem să facem lucruri pentru că sunt importante pentru noi.
Importanţa lor este determinată de valorile noastre, şi acestea
diferă de la un om la altul. Situaţia se complică pentru că deşi două
persoane preţuiesc aceleaşi lucruri – de exemplu să se distreze,
mai mult ca sigur că vor avea strategii diferite şi vor face lucruri
diferite pentru a se distra. Mai departe, valorile şi strategiile depind
de context, contextual pe care îl vor folosi fiind cel pe care îl percep
ei. Ştim cu toţii că doi oameni pot privi aceeaşi situaţie ca fiind dife
rită. Aşa, un lucru foarte simplu numit motivaţie devine dintr-o dată
foarte complex atunci când căutăm să-l înţelegem la un nivel care
să ne permită să îl folosim, sau să facem management motivaţio
nal. Ca şi cu alte lucruri complexe, vom face apel la câteva modele
care să ne ajute în înţelegerea sa, şi avem de unde alege.
I.8. Teorii ale motivării bazate

pe necesităţile umane şi satisfacerea lor
Un mod util de a ne gândi la motivare este să începem de la
punctul de vedere conform căruia comportamentul nostru izvorăşte
din necesităţile (sau nevoile) umane uzuale, care trebuie satisfă
cute59. Unul dintre meritele acestei abordări este uşurinţa cu care
rezultă recomandările privind satisfacerea necesităţilor pe care le
au oamenii în munca lor. Rezultă că odată ce înţelegem necesităţile
pe care le au oamenii, putem organiza locul de muncă în aşa fel
încât angajaţii să-şi poată împlini acele nevoi.
Ideea conform căreia motivarea la locul de muncă este determi
nată de anumite nevoi a fost abordată de Abraham Maslow în anul
1954, care a dezvoltat conceptul ierarhiei necesităţilor umane. El
a afirmat că fiecare om are, în general, cinci categorii de trebuinţe
sau necesităţi care trebuie satisfăcute pentru ca acesta să aibă o
bună relaţie cu munca sa.
De jos în sus, ierarhia lui Maslow se referă la următoarele
trebuinţe:
59
Maslow, A., Teoria Motivaţiilor, 1954, http://www.deepermind.com/maslow.htm acce
sat la 18 mai 2009.
43
1. necesităţile fiziologice sau de bază – hrană, apă, adăpost;
2. nevoia de siguranţă – protecţie împotriva pericolelor si ame
ninţărilor;
3. necesităţile sociale – dragoste, afecţiune şi acceptare în cadrul
unui anumit grup social;
4. nevoia de stimă, prestigiu sau apreciere – respectul de sine
şi respectul celorlalţi (stimă, statut);
5. nevoia de autoîmplinire sau realizare personală – împlinirea
propriului potenţial şi dezvoltarea de aptitudini pentru a deveni
ceea ce considerăm noi înşine că merităm să devenim.
În privinţa motivării, teoria lui Maslow afirmă că îndată ce este
satisfăcută o nevoie de grad inferior, începem să ne concentrăm
asupra nevoilor de la nivelul următor, până când şi acestea sunt
satisfăcute. Maslow susţinea că fiecare dintre noi progresăm de la
un nivel al nevoilor la cel superior şi că tindem cu toţii către satisfa
cerea nevoii de autoîmplinire.
Dar autoîmplinirea (sau afirmarea personală) este un concept
controversat60 şi probabil că există relativ puţine munci care per
mit într-adevăr satisfacerea acestei nevoi. Progresul spre vârful
ierarhiei nu este obligatoriu în linie dreaptă, după cum accepta şi
Maslow61. Nevoile de la nivelurile superioare pot să ne ofere moti
vaţii chiar dacă avem încă nevoi nesatisfăcute la nivelurile inferi
oare. Una dintre implicaţiile teoriei lui Maslow este că nevoile de
rang superior – legate de respectul de sine si afirmare personală –
oferă cele mai intense motivaţii, pentru că intensitatea lor creşte pe
măsură ce sunt satisfăcute celelalte nevoi. Nevoile de rang inferior
slăbesc în intensitate o dată ce încep să fie satisfăcute62.
Acest lucru ne sugerează că modalităţile de stimulare oferite de
sistemele de recompensare ar trebui aplicate în aşa fel încât să-i
ajute pe oameni să parcurgă în sus nivel după nivel. Practic, rezultă
că managerul ar trebui să se concentreze să-i sprijine pe angajaţi
60
P. J. D. Drenth, H. Thierry, P. H. Willems, C. J. de Wolff, „Organisation Studies“,
Alvesson, 1987, pag. 138, vezi si Book Reviews la http://oss.sagepub.com/cgi/
reprint/8/2/190
61
Maslow, A., Teoria Motivaţiilor, 1954, http://www.deepermind.com/maslow.htm acce
sat la 18 mai 2009.
62
Maslow, A., Ierarhia Nevoilor, http://www.deepermind.com/maslow.htm accesat la
18 mai 2009.
44
să-şi găsească o semnificaţie superioară în munca lor şi să se dez
volte la maxim potenţialul lor de aptitudini63.
Multe organizaţii au folosit ierarhia lui Maslow în formularea
politicii lor de resurse umane, dar de multe ori într-un fel destul de
simplist64. Ierarhia necesităţilor a lui Maslow atrage prin faptul că
este intuitivă, drept pentru care a fost deopotrivă de populară şi
influentă. Cu toate acestea, nu a fost confirmată suficient de cerce
tările empirice realizate şi a fost criticată.
Teoria lui Maslow este oarecum rigidă65 – oamenii pot avea pri
orităţi diferite în anumite momente ale vieţii sau ale carierei lor. Este
posibil să nu căutăm împlinirea necesităţilor nivel după nivel, ci să
le simţim simultan, la toate nivelurile; chiar şi o persoană care se
apropie de o afirmare personală plenară ar fi nemulţumită dacă i
s-ar reduce salariul! Un alt domeniu important al cercetării motivării
a fost cel abordat de Frederick Herzberg66 et al. care în 1959 a pro
pus studiul factorilor de igienă.
În studiile lor, s-a cerut subiecţilor să-şi amintească momentele în
care s-au simţit în mod special nesatisfăcuţi sau demotivaţi. A devenit
interesat de motivare după experienţele pe care le-a trăit ca sergent în
lagărele de concentrare de la Dachau. În teoria aceasta se cere să se
descrie factorii care determină satisfacţia sau insatisfacţia în muncă.
Cercetătorii au descoperit două categorii total diferite de fac
tori. De exemplu, o persoană care a inclus salariul redus în lista
factorilor de insatisfacţie nu a menţionat neapărat salariul mare ca
pe o cauză de satisfacţie. Aşadar, Herzberget et al. au constatat
că ideea existenţei unei singure axe a motivării, de la satisfacţie la
insatisfacţie, era incorectă67.
63
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, publicată în 1960 a cercetat teo
riile comportamentale la locul de muncă şi a formulat două modele pe care le numeşte
„Teoria X si Teoria Y“- „organizaţia trebuie să fie constientă de potenţialul fiecărui angajat
dacă se doreşte ca acesta să fie eficient“, vezi şi http://www.accel-team.com/human_rela
tions/hrels_03_mcgregor.html accesat la 18 mai 2009.
64
Len Tischler, Journal of Organizational Change Management, arhiva http://business.
edu.html accesat la 18 mai 2009.
65
http://www.iejs.com/Management/maslows_hierarchy_of_needs.htm, accesat la 20
mai 2009. Critici, P. J. D. Drenth, H. Thierry, P. H. Willems, C. J. de Wolff
66
Frederick Herzberg, (1923-2000) psiholog, introduce în Teoriile motivaţionale „Factorii
de Igienă“, sursa: F. Herzberg et al., Motivation to Work, New York, Wiley, 1959, vezi şi
http://businessballs.com/herzberg.html accesat la 20 mai 2009
67
Idem
45
Astfel, o îmbunătăţire a unor factori (pe care specialiştii respec
tivi i-au numit „factori de igienă“) poate să contribuie la înlăturarea
insatisfacţiei, dar nu duce neapărat la creşterea satisfacţiei.
De exemplu, absenţa informaţiilor despre ceea ce se întâmplă
în organizaţie poate să-i cauzeze cuiva insatisfacţie; dar dacă sunt
oferite informaţiile respective, aceasta nu înseamnă neapărat că
persoana respectivă o să fie mai satisfăcută, ci doar că i-a fost înlă
turată o sursă de insatisfacţie68.
Abordarea tradiţională
Satisfacţie Insatisfacţie
Abordarea lui Hertzberg
Satisfacţie Lipsă de satisfacţie
Factori de motivare
• Realizarea;
• Recunoaşterea;
• Munca în sine;
• Responsabilitatea;
• Promovarea şi creşterea profesională
Insatisfacţie Lipsa insatisfacţiei
Factori de igienă
• Supervizarea;
• Condiţiile de muncă;
• Relaţiile inter-personale;
• Remuneraţia şi siguranţa locului de muncă;
• Politicile companiei
Fig. 4.1 Abordarea motivării in viziunea lui F. Hertzberg
Un alt aspect important în teoria lui Herzberg este că factorii

de motivare şi cei de demotivare au efecte cu durate diferite69. De
exemplu, s-a descoperit că stimulentul reprezentat de promovarea
68
Managing People, vol 1, Bucuresti, CODECS, 2002 p. 58.
69
CODECS, Managing People, vol 1, Bucuresti, , 2002 pp. 58-63.
46
în muncă a mai slăbit după un timp, în timp ce motivaţia reprezen
tată de creşterea responsabilităţii a avut un efect mai îndelungat.
Dintre factorii de igienă care cauzează insatisfacţia, nivelul salariu
lui exercită efectul demotivant cel mai durabil.
Cu toate acestea, aşa cum se întâmplă cu toate teoriile motivării,
modelul are atât adepţi, cât şi critici. Se poate argumenta că teoria lui
Herzberg ar fi valabilă doar pentru personalul de la nivelurile mana
geriale şi profesionale. Salariul şi siguranţa locului de muncă sunt
identificate ca fiind factori de igienă. Se poate spune că teoria simpli
fică peste măsură situaţia. În mod esenţial, aceasta identifică un set
de factori legaţi de muncă, ce pot să-i motiveze pe oameni, şi un set
de factori de mediu, care se consideră a fi surse potenţiale de insa
tisfacţie. Acest aspect este util într-o oarecare măsură, însă are ten
dinţa de a presupune că oamenii acţionează pur şi simplu pentru a-şi
împlini necesităţile, oricare ar fi experienţa lor la locul de muncă.
Nu este luat în considerare modul în care oamenii îşi schimbă
comportamentul la locul de muncă în timp şi nu permite înţelegerea
modului în care oamenii îşi evaluează legătura dintre ceea ce fac şi
satisfacţia la care se pot aştepta70.
Cum putem folosi această teorie:
Din combinaţia factorilor de igienă şi a celor motivaţionali rezultă
patru scenarii:
1. Factor de igienă înalt + factor de motivaţie înalt: situaţia ideală,
unde angajaţii sunt foarte motivaţi şi au puţin a se plânge;
2. Factor de igienă înalt + factor de motivaţie scăzut: angajaţii
nu se plâng, dar nu sunt motivaţi, slujba este văzută doar ca
sursă de trai;
3. Factor de igienă scăzut + factor de motivaţie înalt: angajaţii
sunt motivaţi, dar sunt nemulţumiţi; slujba este provocatoare şi
pasionantă, dar condiţiile de muncă nu se ridică la nivelul ei;
4. Factor de igienă scăzut + factor de motivaţie scăzut: cea mai rea
situaţie, angajaţi demotivaţi cu o mulţime de nemulţumiri.
Primul lucru pe care organizaţia, sau dumneavoastră, ca mana
ger, îl aveţi de făcut este să vă asiguraţi că factorii de igienă depă
şesc pragul limită al majorităţii angajaţilor (reţineţi că sunt unii
70
Idem, citeaza sursa Moorhead si Griffin, 1995
47
angajaţi ale căror aşteptări sunt foarte înalte, şi să îi mulţumeşti pe
aceştia poate fi extrem de costisitor, din perspectivă economică)
Dacă începeţi cu factorii de motivaţie, este posibil sa aibă efect
şi asupra celor de igienă care sunt sub aşteptări. Puteţi să vă daţi
seama în ce măsură aţi reuşit să îndepliniţi cerinţele dinspre factorii
de igienă dacă ascultaţi ce anume îi nemulţumeşte pe oameni. Mulţi
dintre aceştia se află în afara sferei dumneavoastră de control, şi ţin
de salarii, de condiţiile de muncă, de politica organizaţiei în general.
Vestea bună pentru manageri este că toţi factorii motivaţionali
se află în controlul lor direct şi implementarea lor costă foarte puţin,
sau chiar deloc.
Ca să ne lămurim aceste aspecte, trebuie să analizăm următo
rul grup de teorii.
I.9 Rezultatele muncii şi teoria aşteptărilor

Teoriile motivării pe care le-am discutat până acum pleacă de
la premisa că oamenii sunt conduşi de diferite nevoi şi că pot fi
motivaţi, dacă organizaţia unde lucrează le oferă recompense sau
stimulente care să le permită să şi le satisfacă. Şi totuşi nu există
garanţia că furnizarea unei recompense îl face pe individ să depună
mai multe eforturi – sau că un efort mai mare ar însemna neapărat
o performanţă mai bună.
Teoria aşteptărilor se concentrează tocmai asupra legăturii din
tre efort si recompensă. Teoria aşteptărilor accentuează faptul că
nu furnizarea de recompense sau stimulente este importantă în
creşterea motivării angajaţilor, ci, mai degrabă, legătura dintre efort
şi recompensă. Unele recompense vin oricum, indiferent de efor
tul investit, şi de regulă nu sunt eficace ca factori de motivare. De
exemplu, în majoritatea domeniilor voluntare şi publice, plata are,
de regulă, legătură cu volumul de muncă depus de individ, şi mai
puţin cu performanţa sa în domeniu.
Unele recompense se află în legătură directă cu munca, iar
acestea îi pot motiva pe oameni. Alte recompense sunt legate de
efort într-un mod „probabilistic“71. Pentru ca o recompensă să influ
enţeze decizia cuiva de a-şi spori eforturile, persoana respectivă
71
CODECS, Managing People, vol 1, Bucuresti, , 2002 p. 61.
48
trebuie să fie convinsă că mai mult efort va însemna o mai mare
probabilitate de a obţine o recompensă.
Efort Recompensă
Legătura dintre efort şi recompensă nu trebuie neapărat să fie

directă ci doar probabilă, şi de aceea în Figura 4.2 este pusă în evi
denţă prin săgeata punctată.
Există încă un element de care este nevoie în lanţ, aşa cum se vede
din Figura 4.3. Pe acesta l-am numit72 „performanţă“: este nevoie de per
formantă pentru a justifica faptul că atunci când este oferită o recompensă,
motivul este rezultatul efortului şi mai puţin efortul însuşi – lucru care stă la
baza sistemelor de salarizare în funcţie de performanţă. Este de observat
că, în Figura 4.3, am menţionat şi „costurile“. Acest lucru ia în considerare
faptul că rezultatele negative, de exemplu efortul scăzut şi performanţa
slabă ar trebui să fie de fapt penalizate, nu recompensate.
Efort Performanţă Recompensă/costuri
Figura 4.3 Legăturile dintre efort, performanţă şi recompensă
Efortul poate duce la mai mult decât o recompensă sau un cost.

Teoria aşteptărilor73 arată că, în momentul în care decid cum să
acţioneze, oamenii cântăresc costurile şi beneficiile posibile şi îşi
bazează deciziile pe această evaluare. Uneori costurile unei munci
mai susţinute, cum sunt oboseala îndelungată şi stresul, ori faptul
că nu mai au destul timp pentru familie sau odihnă, pot cântări mai
mult decât beneficiile. În explicarea motivării, teoria aşteptărilor se
concentrează mai puţin asupra naturii anumitor recompense sau
costuri, şi mai mult asupra legăturilor lor cu performanţa şi efortul.
Idem
72
Pugh D.S. & Hickson D.J., Managementul organizaţiilor, Editura Codecs, Bucuresti,
73
1994, p. 45-78.
49
Dacă legăturile sunt clare şi puternice, recompensele sau costurile
vor avea un efect motivaţional puternic; dacă legăturile sunt slabe
sau absente, efectul motivaţional poate fi nul. Mai reţineţi că efec
tele recompenselor sau costurilor asupra motivării cuiva depind de
cât contează ele în ochii persoanei respective – aceasta trebuie fie
să-şi dorească recompensa foarte mult, fie să dorească foarte mult
să evite costurile.
Ca să rezumăm, dacă doriţi să îmbunătăţiţi performanţa angaja
ţilor la locul de muncă, teoria aşteptărilor vă arată că trebuie să luaţi
în considerare trei factori distincţi:
– legătura dintre efort şi performanţă;
– legătura dintre performanţă şi recompense ori costuri;
– tipurile de recompense sau costuri aflate la dispoziţia managerului.
Legătura dintre efort şi performanţă

Dacă legătura dintre efort şi performantă este slabă, motivaţia
obţinută este foarte mică. Cu alte cuvinte, dacă simţiţi că oricât de
mult aţi munci, performanţa dumneavoastră nu se poate îmbunătăţi,
este puţin probabil ca acest lucru să vă motiveze să munciţi mai mult.
Majoritatea teoriilor motivării74 iau ca de la sine înţeleasă existenţa
legăturii dintre efort şi performanţă. Teoria aşteptărilor arată că orice
încercare de a îmbunătăţi motivaţia este sortită eşecului dacă nu se
acordă atenţia necesară legăturii dintre efort şi performanţă. Figura
4.4 arată principalii factori care influenţează această legătură.
Capacitate şi aptitudini Resurse (ex. instrumente,

materiale, informaţii etc.)
Efort Recompensă
Obiective: clare,
Definirea postului Timp
ambiţioase etc.
Figura 4.4 Factorii care influenţează intensitatea legăturii

dintre efort şi performanţă75
74
ODECS, Managing People, vol 1, Bucuresti, C, 2002 , p.63.
75
Idem
50
Pentru ca aceşti factori să acţioneze cum trebuie, trebuie să se
acorde atenţie unor aspecte ale activităţii manageriale care sunt
rareori luate în considerare în contextul motivării.
– Capacitatea angajatului. Stabiliţi dacă angajatul este capabil
să realizeze performanţa cerută.
– Obiectivele. Pentru a corela efortul cu performanţa, angajatul
are nevoie de un set de obiective clare, convenite şi măsura
bile; de asemenea are nevoie de un feedback sistematic asu
pra performanţelor sale. Din păcate, acest lucru nu este uşor
de realizat. Obiectivele pot fi dificil de măsurat, pot genera
divergenţe sau pot fi ambigue.
– Resursele. Printre resursele necesare efectuării unei munci
se numără instrumentele sau uneltele potrivite, materialele
şi echipamentul, precum şi informaţiile corespunzătoare. În
lipsa oricăreia dintre aceste componente, oamenii constată
că performanţele realizate nu mai depind doar de eforturile
lor, fiind limitate de factori aflaţi în afara controlului lor. Acest
lucru duce de regulă la slăbirea motivării.
– Timpul. Timpul este alt factor major care poate limita perfor
manţa. Dacă au mai multe de făcut decât le permite timpul fizic
acordat, oamenii se pot simţi frustraţi. Când delegaţi cuiva o
sarcină, timpul poate fi un factor aflat în aria dumneavoastră
de control. Este bine să-i lăsaţi cât mai mult timp înainte de
data limită de predare. Dacă-i fixaţi un termen clar, persoana
în cauză îşi poate împărţi cum trebuie timpul pe lucrările pe
care trebuie să le efectueze.
– Definirea postului. Alt factor care influenţează legătura din
tre efort şi performanţă este definirea postului. Verificaţi dacă
munca angajatului nu este cumva prea diversificată pentru a
fi efectuată cum trebuie. Aflaţi dacă echipamentul folosit este
cel potrivit.
Când discutăm despre motivare, este important să nu uităm că
aceasta depinde de legăturile pe care le percepe angajatul între efort
şi performanţă şi între performanţă şi recompense76. Prin urmare,
oamenii nu sunt motivaţi dacă nu există aceste legături, iar acolo
76
Managing People, vol 1, „Comportamentul Organizational“, Bucuresti, CODECS,
2002 , p. 63.
51
unde există, trebuie să vă asiguraţi că angajaţii sunt conştienţi de
ele77. De exemplu, dacă introduceţi calitatea printre criteriile de eva
luare a performanţei şi de stabilire a recompenselor cuvenite, aveţi
grijă ca toţi angajaţii să înţeleagă perfect ce înseamnă acest lucru.
Dacă promovarea angajaţilor depinde de performanţă, aveţi grijă,
de asemenea, ca ei să ştie acest lucru. Altminteri, nici o explicaţie
din lume nu-i va convinge că eforturile lor vor fi recompensate78.
O recompensă pe care probabil că o puteţi influenţa este recu
noaşterea muncii bine făcute. Trebuie să puteţi face o legătură clară
între laude si performanţă – deşi este surprinzător cât de greu li se
pare multora acest lucru! Dacă nu v-aţi deprins să lăudaţi oamenii
pentru rezultatele bune obţinute, probabil că ar merita să faceţi un
efort special şi să învăţaţi să le observaţi şi să le lăudaţi realizările.
Faceţi astfel încât să prindeţi oamenii pe picior corect!
Există o categorie de recompense79 sau costuri care se află în
strânsă legătură cu performanţa prin însăşi natura lor – pentru că
rezultă direct din muncă. Acestea sunt numite recompense sau cos
turi intrinseci şi nu sunt „oferite“ angajatului de către cineva anume.
Printre recompensele intrinseci se numără sentimentul realizării, sen
timentul de a fi învăţat ceva folositor sau de a fi îndeplinit foarte bine o
sarcină dificilă. Prin contrast, recompensele extrinseci sunt cele ofe
rite de altcineva; cele mai evidente sunt salariul şi promovarea.
În sfârşit, atunci când ne oprim asupra relaţiei dintre performanţă
şi rezultate, trebuie să luăm în considerare şi aspectul tratamentu
lui echitabil. Indiferent dacă rezultatul în discuţie este recompensa,
statutul sau promovarea, motivaţia angajatului depinde de modul în
care sunt recompensaţi şi ceilalţi angajaţi pentru diferitele niveluri
de performanţă şi efort. În teoria pe care a formulat-o asupra trata
mentului echitabil, Adams80 (1965) sugera că individul îşi compară
raportul dintre contribuţii şi rezultate cu cel pe care l-a realizat în
trecut sau cu ale altora. S-a constatat81 că oamenii acţionează în
77
Pugh D.S. & Hickson D.J., Managementul organizatiilor, Editura CODECS, Bucuresti,
1994, pp. 45-78.
78
Note de Training, Managementul Performant, Gigi Andries, Letitia Lucescu
79
Idem
80
Adams, J.S. , Advances in experimental Socia Psychology, New York, Academic
Press, 1965, vol. 2, pp. 260- 299
81
Idem
52
aşa fel încât să elimine inegalităţile pe care le percep în felul în care
sunt trataţi – de exemplu muncind mai puţin sau solicitând recom
pense mai mari. Prin urmare, oamenii analizează legătura dintre
muncă şi rezultate, calculează dacă tratamentul primit este corect
şi apoi acţionează în consecinţă.
Pe scurt, teoria aşteptărilor presupune că oamenii sunt moti
vaţi la locul de muncă de dorinţa de a maximiza valoarea „schim
burilor“ care au loc între ei şi organizaţie82. Uneori costurile muncii
susţinute – cum sunt stresul şi reducerea timpului liber acordat
familiei – pot fi depăşite de beneficiile aşteptate în urma depunerii
unei munci susţinute, cum ar fi, de exemplu, un statut mai bun şi
promovarea.
Calculându-şi şansele şi valorile, oamenii decid ce să facă şi
se simt motivaţi atunci când legătura dintre efort, performanţe şi
recompense este evidentă. Examinând modul în care îşi evaluează
oamenii rezultatele posibile ale acţiunilor lor şi şansele de a le obţine
în realitate, teoria aşteptărilor oferă câteva lecţii foarte valoroase cu
privire la motivare.
Iată-le mai jos pe trei dintre cele mai importante:
– Motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale
conştiente, care se bazează pe capacitatea lor de a calcula
şansele diferitelor lor alternative de acţiune. Responsabilitatea
şi controlul aparţin individului83.
– Motivaţiile oamenilor nu depind de recompensa însăşi, ci
de natura legăturii dintre recompensă şi efortul făcut pentru
obţinerea ei; oamenii muncesc eficient atunci când efortul şi
performanţa sunt într-o legătura directă şi când performanţa
atrage după sine o distribuire echitabilă a recompenselor84.
– Fiecare om preţuieşte alte recompense şi percepe în felul său
diferitele alternative de acţiune, considerându-le mai mult sau
mai puţin valoroase şi demne de efort. Teoria aşteptărilor85
s-a dovedit utilă pentru organizaţii, pentru că oferă un cadru
82
Idem
83
Idem
84
Idem
85
Pugh D.S. & Hickson D.J., Managementul organizatiilor, Editura CODECS, Bucuresti,
1994, pp. 45-78.
53
analitic în care se pot lua măsuri cu privire la nivelul satisfac
ţiei în muncă şi la problemele de performanţă.
Trebuie totuşi o oarecare prudenţă86. Teoriile motivării se
bazează pe existenţa unui mediu de lucru relativ stabil, în care
oamenii plătesc prin loialitate stabilitatea locurilor de muncă. Apoi
teoriile motivării presupun că oamenii muncesc doar pentru a-şi
maximiza valoarea schimburilor pe care le fac cu organizaţia lor şi,
totodată, tind să considere că forţa de muncă ar fi relativ nediferen
ţiată87. Vremurile sunt în schimbare. Forţa de muncă este acum mult
mai complexă şi mai diferenţiată, relaţiile tradiţionale dintre angajat
şi angajator tind să dispară, iar oamenii au o gamă mai largă de
motive ca să muncească. Printre exemplele în acest sens va numă
raţi dumneavoastră, cei care munciţi în sectorul public, majoritatea
datorită unei vocaţii speciale, ori cei care activează ca voluntari,
fără a se aştepta la recompensele uzuale – salariul şi diferite alte
beneficii.
În aceste timpuri tot mai complexe este din ce în ce mai dificil
ca o teorie să poată prezice si explica, singură, comportamentul
oamenilor.
Se naşte astfel noţiunea de contract psihologic88, ca o modalitate
de abordare a acestei problematici şi de prezentare a unor puncte de
vedere noi cu privire la motivarea oamenilor la locul de muncă.
I.10 Contractul psihologic

Ideea contractului psihologic de muncă reprezintă probabil cea
mai recentă „tentativă sistematică de interpretare a mecanisme
lor de motivare a oamenilor“89 la locul de muncă. Mecanismele de
motivare sunt complexe şi variază de la un individ la altul şi de la
o situaţie la alta. Putem înţelege într-adevăr motivarea doar dacă
adoptăm o abordare de profunzime şi dacă o analizăm într-un con
text anume.
86
Idem
87
Managing People, vol 1, cap. Comportamentul Organizational, Bucuresti, CODECS,
2002 , pag 64
88
Idem
89
Idem.
54
Să începem prin a defini contractul psihologic.
Conceptul de „contract psihologic“ se referă la percepţiile asu
pra obligaţiilor reciproce ale celor două părţi implicate în relaţia
angajator – angajat, şi anume compania şi individul. Aceste per
cepţii pot fi rezultatul unor contracte formale, sau pot fi implicite, în
funcţie de aşteptările fiecărei părţi cu privire la cealaltă, comunicate
printr-o serie de modalităţi subtile sau mai puţin subtile. (Herriot et
al., 1997) 90
Contractele psihologice sunt convingerile privitoare la obligaţiile
reciproce. Aceste convingeri capătă forţa unui contract atunci când
individul consideră că datorează organizaţiei anumite contribuţii în
schimbul anumitor stimulente. Ca obligaţii percepute, contractele
psihologice se deosebesc de conceptul mai general al aşteptărilor
prin faptul că, în mod normal, un contract este reciproc şi obligă
părţile să-şi respecte promisiunile implicite. (Rousseau, 1989,)91
Mai întâi, contractul psihologic reprezintă un model al „aşteptărilor
împlinite“92, care se referă la armonizarea aşteptărilor angajaţilor
cu ale angajatorului. Contractul psihologic se referă la ceea ce se
aşteaptă angajatul să-i ofere organizaţiei şi să primească de la ea,
şi la ceea ce se aşteaptă organizaţia să primească de la angajat,
şi să-i ofere în schimb. Aceste aşteptări pot fi tranzacţionale, cum
sunt salariul şi programul de lucru, sau pot fi relaţionale, cum sunt
încrederea şi dedicarea. Dacă angajaţii şi compania nu au aceeaşi
perspectivă asupra acestor aşteptări reciproce, s-ar putea să apară
probleme.
Nu este suficient să analizăm doar conţinutul contractului –
adică aşteptările. Este important să studiem şi modul în care sunt
comunicate93 aceste aşteptări. De ce aşteaptă un angajat anumite
lucruri de la organizaţie?
Unele aşteptări tranzacţionale – cum sunt salariul, dreptul la
concediu, programul de muncă – pot fi comunicate foarte uşor.
90
Herriot P., Manning, W.E.G. si Kidd, J.M., „The Content of the Psychological Contract“,
British Journal of management, vol. 8, pp151-162.
91
Rousseau D.M., „Psychological and Implied Contracts in Organisations“, Employees’
Rights and Responsibilities Journal, vol. 2,1989, pp.121-139
92
Idem
93
Managing People, vol 1, cap. Comportamentul Organizational, Bucuresti, CODECS,
2002 , pp. 120-134.
55
Ele se află, de obicei, sub formă scrisă şi este foarte probabil ca
angajaţii şi compania să aibă, la acest nivel, aceleaşi aşteptări. Alte
aşteptări sunt însă mai complexe şi pot cauza anumite probleme
de motivare94. În primul rând să ne referim la aşteptările tranzac-
ţionale. Teoria contractului psihologic ne sugerează că modul în
care îşi dezvoltă oamenii aşteptările privind tratamentul de care vor
beneficia este determinat de două forţe puternice: promisiunile şi
reciprocitatea. În timp, oamenii îşi formează o idee despre ceea ce
li se datorează, luând în considerare contribuţiile şi eforturile oferite
organizaţiei şi promisiunile acesteia.
O promisiune nu trebuie neapărat să fie o declarare explicită a
unei intenţii viitoare, deşi, evident, poate fi şi aşa. Oamenii pot să
perceapă o promisiune şi observând modul în care sunt trataţi alţii.
În al doilea rând, putem vedea că aşteptările relaţionale pot cauza
probleme din cauza naturii lor subiective. Cum comunicaţi aşteptări
sau promisiuni referitoare la respect, încredere şi dedicare? Este
dificil s-o faceţi în scris şi este foarte probabil ca angajatul să-şi
întemeieze aşteptările pe experienţele trecute, nu pe vreun proces
formal. Astfel, pentru că oamenii îşi construiesc propria înţelegere,
aşteptările pot să difere de la un om la altul, chiar dacă toată lumea
îndeplineşte aceleaşi sarcini. Dacă angajaţii au aşteptări diferite cu
privire la locul de muncă şi dacă acestea diferă şi de viziunea orga
nizaţiei, atunci este foarte probabil să apară probleme95.
Prin urmare, va trebui să aveţi grijă ca procesele să fie percepute
de oameni ca fiind corecte. Puteţi face acest lucru explicând clar
motivele anumitor decizii, lăsându-i pe oameni să-şi exprime des
chis opiniile şi oferindu-le libertatea de a alege diferite alternative.
I.11 Feedback-ul motivaţional

Feedback motivaţional înseamnă, de fapt să recunoşti că cineva
a făcut ceva bun, ceea ce contribuie la nevoia noastră omenească
de a fi preţuiţi de alţii şi de noi înşine. În general, scopul feedback-
ului este de a dezvolta sau de a motiva pe altul96. Oferi feedback
94
Idem
95
Idem
96
Alchemy for Managers, Motivation, ITOL, 2008
56
constructive, de dezvoltare atunci când intenţionezi să-l încurajezi
să persiste în ceea ce face. Feedback motivaţional e atunci când
încuviinţezi ceea ce deja face, întărindu-i convingerea că face bine
ceea ce face. Teoria lui Herzberg valorifică aceşti factori care includ
sentimentul de împlinire şi recunoaşterea. Ne dorim cu toţii să fim
apreciaţi de familie, de prieteni şi de colegi. Această nevoie de a
fi preţuiţi este foarte puternică şi vom depune eforturi mari pentru
ca s-o obţinem97. Se pare că avem deseori nevoie de o contribu
ţie din exterior pentru a ne simţi valoroşi. Poate că aţi observat că
unii oameni au mai mare nevoie decât alţii de a fi lăudaţi, iar că
alţii, dimpotrivă, au nevoie de foarte puţin ca să se simtă validaţi.
Cei care au nevoie de multă recunoaştere, se vor simţi demotivaţi
dacă nu o primesc, dar ceilalţi vor fi chiar iritaţi dacă primesc prea
mult feedback pozitiv. Persoana care foloseşte un standard propriu,
intern pentru validarea rezultatelor sale, se evaluează singură, în
vreme ce alţii folosesc standard externe de validare şi au, de aceea
nevoie să primească de la alţii feedback cu privire la ceea ce fac.
Va fi nevoie să ştiţi ce tip de feedback au nevoie angajaţii pe
care îi aveţi în echipă, pentru că, iată, şi acest lucru diferă, de la om
la om. Puteţi să vă imaginaţi o axă98, ale cărei extreme vor fi siste
mul intern de validare, respectiv extern, şi de-a lungul căreia ne
plasăm cu toţii.
Radu Victor
Sistem intern Sistem extern
de validare de validare
Fig.4.5 Sisteme de validare
Aici, de exemplu, Radu se bazează mai mult pe propria sa evalu

are a efortului depus, iar Victor, pe evaluarea pe care i-o oferă ceilalţi.
Studiile99 arată că 40% dintre noi sunt mai degrabă ca Radu,
40% ca Victor, şi restul la mijloc, fără o diferenţiere netă.
Puteţi afla ce fel de sisteme accesează oamenii din echipă, între
bându-i pe fiecare: ‘Cum ştii că te-ai descurcat foarte bine în situaţia
97
Letiţia Lucescu, Note de curs, Asociaţia Alternative Sociale , 2009.
98
Letiţia Lucescu, Note de curs, Program de Training în companie privată, 2008
99
Motivation, Internal and External, Alchemy for Managers, ITOL, 2008.
57
x? ‘ Unii pur şi simplu ştiu (accesează sisteme de evaluare internă),
alţii află (le sunt recunoscute meritele, primesc recompense).
Contextul
Oamenii pot accesa diferite sisteme, în funcţie de context.
Cineva poate foarte bine accesa sistemul propriu de evaluare atunci
când e vorba de specialitatea sa, contabilitatea, de exemplu, dar să
se afle în poziţia de a căuta mereu confirmare în altă parte când e
vorba să-şi cumpere ceva de îmbrăcat.
Implicaţiile motivării
Feedback-ul motivaţional este validarea externă, căreia îi putem
spune recunoaştere. Este ceva de care unii au mai multă nevoie
decât alţii pentru a funcţiona bine.
Pentru început, evaluaţi-vă pe dumneavoastră înşivă. Aveţi
nevoie să vă spună cineva că aţi făcut o treabă bună, sau vă mulţu
miţi cu o bătaie pe umăr din când în când?
Dacă aveţi nevoie să vi se spună cât de bine aţi performat, atunci
e recomandabil ca cei din jur, şeful, colegii să afle acest lucru, mai
ales că dumneavoastră înşivă veţi avea un comportament consec
vent în a-i trata pe alţii aşa cum doriţi să fiţi tratat. Acest lucru va fi
foarte potrivit pentru cei care accesează sistemele externe de eva
luare, dar cei cu sistem de evaluare internă vor interpreta aceste
lucruri ca fiind mai degrabă arogant.
Dacă, dimpotrivă, sunteţi o persoană care are rareori nevoie de
confirmări, pericolul e să credeţi că şi ceilalţi sunt la fel, şi astfel să
nu oferiţi feedback. Pentru cei din echipă care au nevoie de confir
mare externă, acest lucru îi va face să se simtă subevaluaţi şi chiar
dispreţuiţi, ceea ce îi va demotiva profund.
Feedback pentru a demonstra interesul

Una din cele mai importante resurse ale managerului este tim
pul. Ori de câte ori un manager petrece timp cu unul din angajaţi,
mesajul va fi că acel angajat este important. Cu toţi ne dorim/vrem/
merităm să ne simţim importanţi. Liderii excepţionali înţeleg acest
lucru şi găsesc timp să-l petreacă cu angajaţii.
Acest lucru înseamnă mai mult decât şedinţa săptămânală ope
rativă. E vorba de răgazul pe care ţi-l iei la o cafea, de o vorbă bună
58
pe care o adresezi cuiva, de momentul în care îţi bagi capul pe uşă
doar pentru a le spune ceva din care să înţeleagă că îi preţuieşti.
Feedback pentru încurajarea comportamentelor dorite

Una din cele mai bune metode de feedback este o simplă bătaie
pe umăr, din când în când. Cea mai apropiată formă de recunoaş
tere este cea care este oferită imediat. Hrăneşte sentimentul de
a fi important, şi încurajează rapid comportamentul dorit. E şi mai
valoros atunci când e vizibil şi pentru alţi angajaţi că managerul
apreciază performanţa.
Un singur comentariu despre munca bine făcută poate avea un
impact extraordinar asupra multor oameni. Antrenaţi-vă în a sur
prinde oamenii făcând performanţă. Acest lucru presupune să faceţi
apel la o mai veche îndeletnicire a liderului, aceea de a fi vizibil, de
a fi printre oameni.
Feedback de la terţi
Feedback-ul poate veni din surse diferite. Dacă în urma acţiunii
unui agent un cetăţean îşi exprimă mulţumirile, atunci faceţi public
acest lucru! Ori de câte ori se întâmplă acest lucru, spuneţi şi altora!
Publicând reacţiile beneficiarilor serviciilor noastre întărim valoarea
pe care o dăm muncii noastre, recunoaştem meritele angajaţilor şi
ne simţim mândri că aparţinem acelei instituţii.
Când un manager face public un astfel de feedback, mesajul pe
care îl primeşte angajatul este Eşti grozav şi toată lumea trebuie să
ştie asta! Toţi ceilalţi vor primi feedback indirect cu privire la nivelul
aşteptat de performanţă.
I.12. Elaborarea deciziilor
I.12.a. Introducere
Deşi managerii au o gamă largă de atribuţii, elaborarea decizii
lor – sau asigurarea elaborării lor de către alţii – în vederea realizării
obiectivelor, constituie un rol managerial esenţial100.
100
Codecs, „Elaborarea deciziilor“ în Management Performant, vol 2, , Bucuresti, pp.30-50.
59
Construirea unei decizii va fi urmată în cele ce urmează de o
propunere de abordare structurată a procesului decizional.
Obiective de urmărit
– să vă explice funcţionarea procesului decizional;
– să vă prezinte o serie de instrumente utile pentru elaborarea
deciziilor
I.12.b Deciziile pe care le ia un manager

Dacă nesiguranţa este una din problemele pe care le ai, atunci
ai nevoie s-o priveşti în faţă. Pot fi multe motive pentru care oamenii
nu se pot decide. Iată câteva dintre ele:
– Comportament dobândit: se poate să fi crescut într-un mediu
în care oamenii n-şi asumau luarea deciziilor, astfel încât con
sideri o stare normal de lucruri.
– Lipsa de încredere: poate că nu ai suficientă încredere în ceea
ce ştii să faci şi în capacitatea de a lua decizii.
– Obiective neclare: nu ai suficiente informaţii care să te sprijine
în luarea deciziei.
– Eviţi să-ţi asumi riscul şi vei evita să iei decizii care te scot din
zona de confort.
– Stil de lucru dezordonat: eşti mereu înconjurat de tot felul de
lucruri. Rezultatul este că mintea devine şi ea dezordonată,
fiindu-i greu să gândească limpede şi hotărât.
– Eşti uşor influenţabil de către alţii: dacă alţii au alte păreri şi te
pot influenţa, vei avea tendinţa să rămâi la mijloc decât să iei
clar partea cuiva anume.
– Te simţi copleşit: ai atât de multe de făcut încât mintea intră
într-un soi de inerţie şi nu poţi gândi limpede. Acesta poate fi
şi simptom de stres.
– Fie ai mai multe opţiuni ( copleşitor), fie ai prea puţine ( limi
tativ) .
– Eviţi consecinţele neplăcute: dacă deciziile tale îi pot supăra
pe alţii, eviţi să le iei.
– Responsabilitate foarte mare: eşti sub presiunea de a face
lucrurile bine, iar această responsabilitate nu este nici dorită,
nici binevenită.
60
Oamenii de succes sunt hotărâţi. Se poate să nu aibă întot
deauna dreptate, dar îşi fac un obicei din a învăţa câte ceva din
ceea ce au făcut şi folosesc învăţămintele trase în experienţele lor
viitoare. Una din tehnicile simple de luare a deciziilor e să scrii o
listă cu avantaje şi dezavantaje. Scrie toate consecinţele posibile
pe care le poate avea decizia ta, şi analizează coloana cu cele mai
multe intrări. Dacă predomină avantajele, înseamnă că e o decizie
bună, dacă nu, caută alternative şi mai fă odată exerciţiul. Faptul că
le scrii pe hârtie face ca procesul de luare a deciziei să fie externa
lizat şi te ajută să te hotărăşti mai uşor, dintr-o perspectivă detaşată,
raţională: cu cât faci mai mult astfel, cu atât devii mai încrezător, îţi
lărgeşti zona de confort şi devii mai deschis la alte oportunităţi.
Există momente când procesul de luare a deciziei este întârziat din
pricină că încă nu aţi rezolvat o problemă care ţine de decizia respec
tivă imediat ce se rezolvă acea problemă, decizia se simplifică.
Decizii. Decizii mai deosebite, altele decât cele de zi cu zi, care
vă ocupă cea mai mare parte a timpului în activitatea dumneavoas
tră managerială ( dacă să participaţi sau nu la o şedinţă, dacă să
aveţi, sau nu, o discuţie cu unul dintre angajaţi). Deşi este clar că
şi aceste decizii sunt importante, ele nu vă impun totuşi să faceţi o
analiză detaliată a opţiunilor.
Ne vom ocupa în schimb de elaborarea deciziilor ca proces,
luând în considerare fiecare etapă, de la recunoaşterea nevoii de
a hotărî ceva, continuând cu stabilirea a ce anume trebuie să se
obţină, a opţiunilor posibile şi a efectelor probabile ale alegerii fie
căreia din ele101. Această succesiune face parte din procesul mai
amplu al soluţionării problemei, care include în plus şi implementa
rea măsurilor ce rezultă din decizia luată, precum şi monitorizarea
evoluţiei lucrurilor, pentru a se vedea dacă problema urmează să
fie rezolvată.
Un manager are adesea mai multă încredere să meargă pe apă,
decât să accepte sfatul unui teoretician.102
Deşi au fost luate în considerare o largă gamă de aspecte ale
funcţionării organizaţiilor, persistă o şcoală de gândire care susţine
101
Idem
102
Charles E. Lindblom, Managementul Organizaţiilor, D.S. Pughs, D.J. Hickson,
Editura Codecs, p. 116.
61
că elementul esenţial în înţelegerea proceselor manageriale este
analiza modului în care se elaborează deciziile.
Această abordare103 a fost inaugurată de Herbert Simon de la
Universitatea Carnegie-Mellon, şi pentru Simon managementul
înseamnă elaborarea deciziilor, atenţia sa fiind îndreptată spre modul
în care acestea pot fi fundamentate cu mai multă eficacitate.
Deciziile nu vin din neant. Există întotdeauna opţiuni plauzibile,
rezultate din deciziile trecute. Este posibil ca pe baza acestora să
se formuleze strategiile şi obiectivele colective. Uneori s-ar putea
să fie nevoie să se reanalizeze deciziile elaborate în trecut, dacă
ajung să împiedice îndeplinirea unor obiective noi104.
Simon descrie trei etape în procesul de elaborare a deciziilor:
1. Identificarea momentului în care se impune o decizie;
2. Formularea, dezvoltarea şi analiza posibilelor căi de acţiune;
3. Alegerea unei direcţii.
Astfel, elaborarea deciziilor devine un proces complex, pentru
că trebuie să se ţină seama de deciziile luate în trecut şi de conse
cinţele celor actuale, care vor influenţa cu siguranţă contextul celor
ce se vor lua în viitor.
Prin tradiţie105, deciziile privind direcţiile strategice ale organiza
ţiei sunt luate la nivelul conducerii de vârf.
Totuşi cei mai mulţi manageri îşi consumă o bună parte din timp
pentru deciziile de rutină: decizii care se bazează pe proceduri defi
nite prin regulamentele şi procedurile organizaţiei106.
Multe dintre deciziile de această natură pot fi delegate subor
donaţilor cu experienţă, managerul asumându-şi doar un rol de
monitorizare107.
Mult mai complexe sunt însă deciziile care nu se încadrează în
categoria celor de rutină. Dacă nu există nici o procedură care să
stabilească ce tip de măsuri să se ia, managerul trebuie să-şi defi
nească el însuşi procesul de elaborare a deciziei. Trebuie să ţină
cont de ţelurile şi valorile organizaţiei, să determine ce tip de infor
103
Idem
104
Idem.
105
Drucker, P. F., The Practice of Management , Harvard Business Review, mai, 2004, p.37.
106
Idem
107
Codecs Management Performant, vol 2, „Elaborarea Deciziilor“ în Controlul
Managerial, Bucuresti, , 2002, cap., pp. 30-50.
62
maţii îi trebuie, să evalueze nivelurile posibile de risc şi să decidă
care dintre nivelurile respective poate fi acceptat.
Nu toate deciziile au de-a face cu rezolvarea unor „probleme“
care se ivesc la un moment dat. Mai mult chiar, pornim de la ideea
că sunt numeroase deciziile pe care le luăm pentru a preveni apa
riţia unor probleme.
Totuşi nu-i mai puţin adevărat că o mare parte a activităţii unui mana
ger are de-a face cu soluţionarea problemelor survenite în activitate.
I.12.c. Elaborarea deciziilor

Abordarea structurată care trebuie adoptată în elaborarea deci
ziilor este o succesiune de cinci paşi logici108.
Primii trei paşi se referă la componentele procesului decizional;
ultimii doi se referă la măsurile generate prin adoptarea deciziei,
ducând, ideal vorbind, la soluţionarea problemei.
Etapa 1: Identificarea şi definirea problemei. Este sau nu vorba
de o problemă de rutină? Este simplă sau complexă?
Etapa 2: Fixarea obiectivelor. Ce sperăm să obţinem prin ataca
rea acestei probleme?
Etapa 3: Examinarea şi evaluarea opţiunilor şi elaborarea deci-
ziei. Sunt generate şi evaluate cât mai multe idei de soluţii posibile;
sunt identificate efectele pe care le-ar produce aplicarea lor şi impli
caţiile fiecăreia. Se ia apoi decizia.
Etapa 4: Comunicarea şi implementarea deciziei. Se comunică
ceea ce s-a hotărât şi se iau măsurile necesare.
Etapa 5: Monitorizarea şi controlul. Măsurile decise sunt menţi
nute, monitorizate şi revizuite.
Toţi aceşti paşi aparent simpli sunt în realitate dificili, chiar dacă
se aplică la probleme ce par cât se poate de limpezi. Să abordam
pe îndelete fiecare dintre etapele de mai sus.
I.12.d. Identificarea şi definirea problemei

Dacă este vorba de o decizie de rutină, aceasta poate fi elabo
rată în cadrul regulilor şi procedurilor instituite de organizaţie. Dacă
108
Managerial, Bucuresti,2002, pp. 30-50.
63
este însă vorba de o decizie mai deosebită, este important să încer
căm să descoperim mai întâi care sunt natura şi amploarea proble
mei la care se referă109.
Trebuie să fim siguri că toţi cei implicaţi au aceeaşi viziune asu
pra rezultatelor urmărite. De fapt, se poate întâmpla ca odată con
venite aceste rezultate, nici măcar să nu mai fie nevoie să se ia o
decizie – tot ceea ce trebuie făcut este să se clarifice ţelul urmărit.
Dacă totuşi este nevoie să se ia o decizie, atunci trebuie să fiţi
sigur că ea va ataca tocmai problema descoperită. Importanţa aces
tei etape a fost recunoscută de multă vreme. Drucker comenta110:
„Cea mai uzuală sursă de erori în procesele decizionale din mana
gement este tendinţa de a căuta mai degrabă soluţia corectă, în loc
de a defini corect problema.“
Managerii trebuie să înceapă prin a-şi pune întrebări care să le
dezvăluie şi să le definească problema reală.
Pentru a analiza o problemă într-un mod sistematic, răspundeţi
la următoarele întrebări:
– De ce a apărut această problemă? Există cumva şi o altă pro
blemă, ascunsă în spatele acesteia, şi atacată prima?
– A mai apărut până acum o asemenea problemă? Dacă da, în
ce condiţii?
– Cum a apărut această problemă? Face ea parte dintr-o reţea
întreagă de probleme înrudite, care ar trebui luate în conside
rare împreună?
– Ce alte informaţii ne mai trebuie ca să clarificăm problema?
– Există şi alţii care se confruntă cu această problemă şi care
trebuie atraşi în deciziile referitoare la ea?
Dacă descoperiţi că problema pe care aţi sesizat-o iniţial este
legată, de fapt, de multe altele, separaţi-le şi identificaţi-le pe fie
care cât mai clar, decizând, dacă este posibil, şi o ordine de prio
rităţi. Veţi putea apoi aplica o abordare structurată pentru tratarea
fiecăreia din ele.
Cele mai multe decizii nu sunt cele care caută acul în carul cu
fân, ci cele acre caută un ac cu care să se poată coase111.
109
Drucker, P. F., The Effective Executive, citat in Harvard Business Review, mai, 2004
110
Idem
111
Simon, H.A., Managementul Organizatiilor, Editura Codecs, p.118.
64
I.13 Fixarea obiectivelor
După ce identificaţi problema asupra căreia aveţi de luat decizii,
trebuie să vă fixaţi câteva obiective SMART (Specifice, Măsurabile,
Acceptate, Realiste, încadrate in Timp)112, apoi:
– Specificaţi cât mai clar posibil ce rezultate doriţi să obţineţi.
Dacă sunt şi alte persoane implicate, aveţi grijă să vă asigu
raţi acordul lor cu privire la ceea ce urmăriţi;
– Identificaţi rezultatele urmărite şi clasificaţi-le în două catego
rii: esenţiale şi dezirabile.
– Specificaţi condiţiile pe care trebuie să le întrunească o soluţie
ca să poată fi acceptată.
I.14 Examinarea şi evaluarea

opţiunilor şi elaborarea deciziei
Odată identificată nevoia de a lua o anumită decizie şi stabi
lite obiectivele pe care trebuie să le satisfacă, ajungeţi în punctul în
care se impune să analizaţi o serie de soluţii posibile. Aici este locul
unde trebuie să intervină cât mai mult imaginaţia. Aceasta este etapa
inventivităţii, gândirii creative şi a acceptării unor căi noi de acţiune.
Totodată, este momentul în care pot fi implicaţi şi ceilalţi, care pot pro
pune idei şi perspective noi. Opţiunile deja definite trebuie examinate
pentru a vedea ce şanse ar avea fiecare dintre ele să ducă la obţine
rea rezultatelor stabilite în etapa 2. Nu ar trebui să fie prea greu de
eliminat variantele care nu asigură obţinerea rezultatelor esenţiale113.
Dintre cele rămase pe listă, alegerea celei mai bune este necesar să
se facă în funcţie de capacitatea de a asigura obţinerea rezultatelor
dezirabile – aici încep însă să apară unele dificultăţi. Fiecare dintre
cei implicaţi are propriile opinii despre importanţa relativă a rezultate
lor dezirabile, iar alegerea finală este puternic influenţată de subiecti
vismul indivizilor şi de valorile preţuite de fiecare participant.
Va vom prezenta o matrice a evaluării opţiunilor114, care vă poate
ajuta să luaţi o decizie, explicând cum şi de ce aţi ales o anumită
112
Managerial, Bucuresti,2002, cap., pp. 30-50.
113
Idem
114
Idem
65
variantă dintre mai multe. După ce luaţi decizia, este important să-i
ataşaţi toate documentele prin care să o justificaţi.
La alegerea unei opţiuni, este firesc să luaţi în considerare
implicaţiile financiare ale acesteia. Majoritatea deciziilor de care se
loveşte un manager au diferite implicaţii cu privire la resurse – iar
managerii, cei mai mulţi dintre ei, au obligaţii faţă de consumul de
resurse. Prin urmare, când se cântăresc opţiunile pentru soluţio
narea unei probleme, trebuie de regulă să se ţină cont de costurile
acestora şi de impactul pe care l-ar avea asupra resurselor.
Poate fi deci necesar să se găsească răspunsuri pentru mai
multe întrebări: vor apărea costuri suplimentare cu salariile, sau
economii – şi cât vor fi de mari? Va fi nevoie de cantităţi suplimen
tare de materiale? Cât de multe? Sau se vor realiza economii – cât
de mari? Se vor cere sau nu investiţii suplimentare în utilaje? Dacă
da, cât de importante?
În funcţie de nivelul consumului de resurse, s-ar putea să fiţi
nevoit să aplicaţi soluţiilor propuse unele metode de evaluare finan
ciară, cum ar fi analiza pragului de rentabilitate sau analiza fluxului
de numerar actualizat.
În cursul efectuării analizelor financiare, veţi fi nevoit să anti
cipaţi anumite evenimente care urmează să se producă în viitor.
Aceasta implică întotdeauna riscul ca viitorul să se prezinte cu totul
altfel decât l-aţi estimat.
Elementul de incertitudine este obligatoriu şi, în cel mai bun caz,
puteţi spune despre o situaţie viitoare doar că este probabil să se
producă115. Prin urmare, ceea ce trebuie să faceţi este să identificaţi
principalele elemente incerte şi să încercaţi să vă daţi seama ce
nivel de risc prezintă fiecare.
În evaluarea riscurilor, vă poate fi util să încercaţi să estimaţi
probabilitatea materializării unui eveniment în felul în care l-aţi anti
cipat (cum ar fi numărul de operaţii estimate pentru execuţia unei
lucrări, costul acesteia, predarea la termen a unei operaţii, respec
tarea graficului de lucru etc.). În această privinţă există o gamă
întreagă de tehnici şi metode utile. De exemplu, să spunem că aveţi
acces la informaţii despre situaţii similare din trecut. Dacă un anu
115
Codecs, Project Management, Bucuresti, 2006, pp. 45-90.
66
mit eveniment a avut loc de mai multe ori până acum, puteţi folosi
informaţiile despre el ca să estimaţi rezultatele probabile ale produ
cerii lui în viitor. Pe de altă parte, estimările se pot face şi pe baza
experienţei câştigate ori a inspiraţiei şi a intuiţiei116.
Dacă există suficient de multe informaţii, se pot face analize mai
sofisticate folosind pachetele de software existente117.
Aplicarea tehnicilor matematice se limitează, desigur, la pro
blemele în care diferiţii factori pot fi lesne cuantificaţi numeric. De
exemplu, într-o situaţie legată de controlul stocurilor, puteţi simula
evoluţia cererii pentru un anumit articol dintr-un depozit, pentru a
determina probabilitatea epuizării acestuia în funcţie de diferite
niveluri ale cantităţilor comandate.
Există însă o mulţime de probleme de care se lovesc mana
gerii – în special cele care implică factorul uman – care nu se lasă
reduse la reprezentări numerice. Totuşi, chiar şi în astfel de situaţii,
trebuie să folosiţi diferite forme de analiză a riscurilor. A nu face
lucrul acesta înseamnă să vă închipuiţi că probabilitatea de a obţine
rezultatele scontate dintr-un proiect este de 100%!118
I.15. Comunicarea şi implementarea

De îndată ce luaţi o decizie, este important să o aduceţi la
cunoştinţa tuturor celor îndreptăţiţi să ştie de ea. Printre ei trebuie
să se numere toţi cei care urmează să fie afectaţi într-un fel sau
altul de măsurile generate de decizia respectivă. Dacă o decizie
presupune luarea mai multor tipuri de măsuri, implementarea ei
poate fi complexă şi îndelungată. Într-un asemenea caz, este bine
să întocmiţi un plan detaliat în care să indicaţi tuturor persoanelor
implicate cum trebuie parcurs întregul proces. Pentru a putea moni
toriza mai corect desfăşurarea lucrurilor, este foarte util să definiţi
un număr de jaloane care să fie atinse în diferite etape ale punerii
în aplicare a deciziei119.
116
Codecs, „Controlul Managerial“ în Management Performant, vol 2, Bucuresti, 2002,
pp. 50-77.
117
Codecs, Project Management, Bucuresti, 2006, pp. 45-90.
118
Idem
119
pp. 50-77.
67
I.16. Monitorizarea şi controlul
Aşa cum am văzut deja, managerul răspunde de urmărirea des
făşurării procesului, lucru pe care îl poate face prin analize perio
dice, în care să se asigure că se procedează în sensul realizării
obiectivelor fixate. De abia în acest stadiu devine într-adevăr clară
importanţa stabilirii unor obiective SMART (Specifice, Masurabile,
Acceptate, Realiste, încadrate în Timp).
Abordarea structurată de până acum v-a fost descrisă de parcă
dumneavoastră aţi fi singurul însărcinat cu elaborarea deciziei în
cauză. Câteodată aşa stau lucrurile, dar, de cele mai multe ori, o
decizie care priveşte domeniul dumneavoastră de responsabilitate
îi implică şi pe alţii – cei care execută lucrările, cei care vor primi
serviciile realizate, cei a căror muncă depinde de ce se întâmplă în
compartimentul dumneavoastră.
Dacă îi atrageţi şi pe aceşti oameni să participe la procesul
decizional, decizia care va rezulta va fi produsul ideilor tuturor şi va
avea mai multe şanse să fie acceptată. Ca să aibă efectele bene
fice aşteptate, o decizie trebuie să fie foarte bună şi, în acelaşi timp,
acceptată de oameni120.
Dacă nu este acceptată, nu poate fi eficace121.
I.17. Limitările abordării structurate

Procesul decizional structurat încearcă să identifice toate alter
nativele posibile cu scopul de a ajunge la decizia optimă. În prac
tică însă este foarte greu de realizat o decizie optimă, din lipsă de
informaţii suficiente sau de timp. De aceea, managerii ajung până la
urmă la soluţii mulţumitoare, satisfăcătoare. Ei adoptă decizii care
să poată fi acceptate în condiţiile date. O asemenea abordare este
considerată122 în general ca practică.
Probabil că, de cele mai multe ori, şi dumneavoastră căutaţi
soluţia satisfăcătoare, pentru că nu aveţi niciodată timp să exploraţi
toate opţiunile posibile.
120
Drucker, P.F., „The Effective Executive“, în Harvard Business Review, mai, 2004.
121
Idem
122
Idem
68
În orice etapă a abordării structurate, managerul poate întâlni
tot felul de probleme, printre care se numără şi următoarele:
1. Strângerea tuturor informaţiilor necesare poate fi costisitoare
şi dificilă.
2. Nu este întotdeauna uşor să se definească obiective clare ca
răspuns la problema sau nevoia percepută. Uneori trebuie
atins un compromis între interesele şi obiectivele divergente
ale celor implicaţi.
3. Generarea soluţiilor potenţiale poate fi costisitoare şi poate
cere foarte mult timp.
4. S-ar putea să nu aveţi destul timp ca să reuşiţi să gândiţi
creativ.
5. Şi evaluarea diferitelor variante de soluţii poate fi un proces
ce consumă mult timp.
6. Anticiparea efectelor şi rezultatelor viitoare implică întot
deauna un element de incertitudine.
7. Chiar dacă soluţia la care vă gândiţi este complet raţională,
ea ar putea totuşi să fie respinsă de ceilalţi.
Ţinând cont de observaţiile de mai sus, se pune întrebarea: ce
putem face, în practică, pentru a depăşi aceste probleme – mai ales
în situaţiile când avem nevoie de soluţii rapide? Chiar acceptând că
există circumstanţe în care nu putem adopta o abordare structu
rată, dorim totuşi să luăm decizii cât se poate de bune.
Există, de aceea, o serie de metode care vă pot fi utile123:
O abordare structurată modificată: se urmează în linii mari
modelul prezentat mai înainte, dar fără atât de multă rigurozitate.
Nu aveţi destul timp nici ca să analizaţi problema prea meticulos,
nici să formulaţi criteriile prea clar, nici să identificaţi prea multe idei
de soluţii, nici să le analizaţi prea riguros. Dar puteţi urma aborda
rea structurată într-un mod simplificat.
– Abordarea soluţiei aproape ideale: ştiţi destul de bine cam
care ar fi soluţia ideală – dacă nu, încercaţi măcar să vi-o
închipuiţi. În orice caz, din raţiuni practice, s-ar putea să fiţi
nevoit să acceptaţi o soluţie ceva mai modestă, dar care să
se apropie cât mai mult de cea ideală.
123
pp. 50-77.
69
– Abordarea intuitivă: alegeţi soluţia în mod intuitiv, aşa cum
facem cu toţii de foarte multe ori, dar fiţi cât se poate de onest
în legătură cu aceasta. Arătaţi clar care sunt motivele pentru
care optaţi pentru o asemenea soluţie. O puteţi justifica în faţa
altora? N-ar fi mai bine să regândiţi problema?
– Abordarea negativă: în loc să căutăm cea mai bună dintre
soluţiile propuse, putem să găsim motive ca să respingem
opţiunile. Astfel, putem să eliminăm variantele slabe una după
alta, până când rămânem numai cu una.
– Abordarea schimbării condiţiilor: putem elimina variantele,
dacă le-am analiza pe rând validitatea în condiţiile în care
situaţia ar evolua altfel în viitor decât am anticipat. Astfel, tre
buie să ne imaginăm că se modifică exact acea condiţie care
ar afecta cel mai mult opţiunea în discuţie. În final, rămânem
cu opţiunea care ar rezista cel mai bine dacă s-ar schimba
condiţiile anticipate124.
Indiferent de abordarea pe care o alegeţi, trebuie să aveţi o idee
clară asupra a ceea ce intenţionaţi să faceţi.
Mai precis, trebuie să explicitaţi obiectivele fixate şi să moni
torizaţi atent acţiunile – chiar şi atunci când vă bazaţi pe aprecieri
subiective. Fradd125 (1988) făcea următoarele comentarii despre
combinaţia de ştiinţă şi artă pe care o presupune managementul de
zi cu zi: ştiinţa managementului se bazează pe o premisă comună
tuturor ştiinţelor, şi anume cea a raţionalităţii.
Studiile126 întreprinse în diferite domenii au indicat intuiţia ca pe
o alternativă – intuiţia care a fost considerată atâta vreme o ano
malie caracteristică gândirii artistice. Mulţi manageri par a se simţi
mult mai în largul lor gândind intuitiv în activitatea lor curentă – ceea
ce le explică disconfortul pe care îl simt atunci când sunt forţaţi să
adopte o abordare managerială strict raţională.
Modul raţional de gândire este analitic, liniar şi secvenţial –
holist, relaţional şi simultan în felul în care acţionează. Se defineşte
problema, se caută cauzele, se examinează soluţiile. Ţelul este
124
Idem
125
Fradd, E.H. (1988), „Achieving change in the clinical area: supporting innovation“,
Senior Nurse, Vol. 8, pp.19-21.
126
Idem
70
definit ca un mijloc de înaintare. Paşii sunt parcurşi pe rând, fiecare,
într-o succesiune logică.
Modul intuitiv de gândire este cu totul altfel. Un gând declan
şează alt gând, iar ideile par să vină de-a valma. Managerul îşi
parcurge de mai multe ori problema, cauzele ei şi soluţiile posibile,
reuşind treptat să le înţeleagă mai bine. El reuşeşte să înainteze
prin asocieri şi interacţiuni.
Acest mod de gândire este flexibil, iar procesul – slab controlat
– progresează discontinuu, cu opriri şi salturi127.
În viaţa noastră de zi cu zi folosim ambele tipuri de gândire,
alternându-le şi împletindu-le între ele. Dar măsura în care tindem
fiecare dintre noi să-l preferăm pe unul sau pe altul variază foarte
mult. Unii obişnuim să tratăm aproape orice problemă sau situaţie
nouă într-un mod raţional, sistematic; alţii tindem să adoptăm o ati
tudine intuitivă, instinctivă.
Există însă şi oameni capabili să folosească foarte bine ambele
abordări.
I.18. Instrumente utile în procesul decizional

Imaginaţia este cu mult mai importantă decât ceea
ce ştii.
Albert Einstein
Problemele cu care ne confruntăm ne oferă de fiecare dată opor

tunitatea de a gândi creativ. Eficacitatea dumneavoastră managerială
este adesea apreciată, cel puţin parţial, după felul în care reuşiţi să
gândiţi şi să acţionaţi în mod creativ128, în special în situaţiile dificile.
De exemplu:
Să spunem că în instituţia dumneavoastră s-a comis o greşeală.
Acum trebuie decis cum să se remedieze mai bine situaţia creată –
sau măcar să se evite efectele cele mai supărătoare. Puteţi căuta
o soluţie rapidă şi uşor de aplicat, dar vă gândiţi totuşi că ar fi mai
util să analizaţi cauzele care au dus la comiterea greşelii şi să găsiţi
127
Idem
128
pp. 50-77.
71
mijloacele de a le înlătura. Prin urmare, trataţi această circumstanţă
ca pe un prilej de a învăţa ceva dintr-o greşeală, de a îmbunătăţi
întregul sistem de lucru şi, totodată, de a vă instrui, educa şi motiva
mai bine oamenii, deschizând calea spre o mai bună pregătire a
forţei de muncă.
O anumită lucrare, executată până în prezent bine de către
departamentul dumneavoastră, este acum repartizată altui departa
ment. Trebuie să luaţi mai multe decizii privind transmiterea informa
ţiilor utile către departamentul celorlalţi. S-ar putea să fie nevoie să
înfiinţaţi un canal eficace de comunicare cu departamentul respec
tiv, mai ales dacă realocarea lucrării în cauză are efecte şi asupra
echipei dumneavoastră. O abordare creativă a acestei situaţii este
să-i ajutaţi pe oamenii implicaţi în transmiterea de informaţii să lege
relaţii pozitive cu colegii din celălalt departament, mai ales dacă o
parte din ei urmează să se mute acolo.
Există mai multe tehnici care vă pot ajuta să vedeţi o problemă
într-o lumină nouă, ca să puteţi găsi soluţii mai bune şi inovatoare.
A fi creativ înseamnă să vezi ceea ce văd şi alţii, dar să gândeşti în
cu totul alt mod. Învaţă să gândeşti din nou ca un copil, parcă ne
îndeamnă aceste tehnici.
O parte dintre ele vă vor fi prezentate în continuare. Două dintre
ele – gândirea laterală129 şi brainstorming-ul130 – sunt printre cele
mai utile în stimularea generării de idei.
Celelalte – lista, matricea, arborele de decizie şi diagrama
cauză-efect – sunt metode grafice, utile în procesele decizionale şi
de soluţionare a problemelor. Sunt unele mituri despre creativitate
care pun din start bariera, împiedicând până şi intenţia de a încerca
să fii creativ, ceea ce creează o stare de amorţeală în organizaţie.
Creativitatea e un talent natural
Acesta este unul din miturile barieră care ne plasează în stare
expectativă, care aşează creativitatea pe altă bancă decât cea a
abilităţilor care pot fi învăţate.
Adevărul131 este că suntem cu toţii creativi. Aminteşte-ţi de vre
mea când erai copil – nu te imaginai pe un câmp de bătălie cu sol
129
De Bono, E., Lateral Thinking for Management, Harmondworth, Penguin, 1982, p.19.
130
www.business-edu.html accesat la 24 mai 2009.
131
ITOL, „Alchemy for Managers „ în Creativity, 2007.
72
dăţei din plastic? Sau de-a mama şi de-a tata cu păpuşile? Toate
jocurile acestea vin din partea creativă a creierului. Pe măsură ce
înaintăm în vârstă se dezvoltă alte reţele neuronale care ne permit
alte scheme de gândire, cea logică sau analitică. Partea creativă
nu dispare, numai că ne obişnuim să folosim mai mult alte tipuri de
gândire, atâta tot.
Creativitatea este pentru persoanele care folosesc emisfera
dreaptă
Acest mit vine din faptul ca emisfera stângă este responsabilă
de gândirea logică, iar cea dreaptă pentru gândirea laterală şi emo
ţională. Totuşi, creativitatea este un proces al creierului în întregime,
implică atât emisfera stângă, cât şi pe cea dreaptă, generând idei
noi, analizându-le şi comunicându-le altora.
Creativitate înseamnă să faci ceva complet nou
De fapt, foarte puţine idei sunt cu adevărat originale. Majoritatea
ideilor creative provin din idei vechi, combinate într-un mod nou. E
ca şi cum ai face o nouă reţetă pentru un nou fel de mâncare: tot
ce ai de făcut este să combini ingredientele cunoscute într-un alt
fel şi iese un alt meniu. Cele 26 de litere din alfabet se combină în
anumite secvenţe şi creează diferite cuvinte. Dicţionarul ortografic,
Ortoepic şi Morfologic al Limbii Române, ediţia 2005 avea 62.000
de cuvinte, cu 3500 de cuvinte mai mult faţă de ediţia din 1982,
toate folosind doar combinaţii ale aceloraşi litere din alfabet.
Creativitatea este o activitate de grup
Adevărul este că eşti mai creativ de unul singur decât în grup.
Gândiţi-vă cum aţi procedat atunci când aţi rezolvat o problemă la
şcoală, când v-aţi redecorat apartamentul, sau aţi făcut o surpriză
celor dragi. E greu să fii creativ atunci când nu te împinge nimeni să
ieşi din rutină, şi rezultatul este că vii mereu cu aceleaşi idei vechi.
Iată câteva sugestii132 pentru a deveni mai creativ:
– Fii curios şi vezi şi din altă perspectivă;
– Foloseşte-te de toate simţurile pentru ca să experimentezi
realitatea din jur,
– Fă analogii şi foloseşte metafore;
– Căuta şi alte sensuri cuvintelor;
– Caută în limbaj situaţii umoristice,
132
Idem
73
– Gândeşte ca un copil;
– Lasă mintea să lucreze la o idee,
– Caută să vezi o situaţie şi cu ochii altuia;
– Citeşte;
– Ieşi din rutină şi explorează noi oportunităţi.
Gândirea laterală
Acest concept, numit astfel de De Bono, se referă la capacita
tea cuiva de a-şi elibera mintea de tiparele disciplinate de gândire
şi de a-şi lăsa fantezia să zboare pe căi imprevizibile şi neobişnuite,
unde pot fi uneori descoperite idei bogate şi inovative.
În cadrul gândirii laterale, orice judecată critică trebuie suspendată,
până la generarea unui număr de idei, pentru că oricât ar fi de „aiurită“,
o idee poate declanşa o altă idee, care s-ar putea dovedi valoroasă.
De Bono susţine că este preferabil să avem cât mai multe idei,
chiar dacă unele dintre ele nu sunt bune, decât să nu avem nici o
idee (de Bono, 1982). Tot aşa, el propune recursul deliberat la dis
continuitate, ca o cale de declanşare a unor noi direcţii de gândire.
Cuvinte rostite total aleator pot fi astfel strânse într-un creuzet idea
tic, cu speranţa aprinderii unei scântei de inspiraţie.
Reformularea problemei este şi ea un instrument util de analiză,
care vă obligă să o priviţi într-o lumină nouă, cu speranţa găsirii de
soluţii noi.
De exemplu, putem să ne întrebăm: „Ce-ar fi dacă am presu
pune că problema nu este să obţinem X, ci să evităm Y?“; „Ce-ar fi
dacă factorul acesta nu ne-ar limita acţiunile, ce-am face atunci?“;
„Ce-ar fi dacă nu am fi obligaţi să facem această presupunere?“ sau
„Ce s-ar întâmpla dacă nu s-ar aplica regula aceasta?“
Pentru unii, gândirea laterală este un mod de viaţă. Oamenii
respectivi se simt cât se poate de în largul lor când îşi lasă ideile să
zburde într-o aparentă dezordine.
Altora, însă, gândirea laterală li se poate părea cu totul diferită
de tiparele lor uzuale de gândire – şi foarte dificil de însuşit.
Brainstorming
„Brainstorming“ este un termen aplicat în mod uzual unei teh
nici de generare a ideilor într-un grup de persoane, si se bazează
74
pe eliberarea gândirii şi scoaterea ei din tiparele obişnuite. Metoda
permite unui grup să producă un număr mai mare de idei decât
ar reuşi fiecare participant separat. Esenţa brainstorming-ului este
separarea etapei generării propriu-zise a ideilor de etapa de eva
luare a acestora. Participanţii sunt îndemnaţi să nu se lase pradă
tentaţiei de a critica vreuna din sugestiile făcute, până când nu sunt
adunate suficiente sau până când nimeni nu mai poate contribui cu
nici o idee. Astfel, fluxul gândirii participanţilor este liber şi fiecare
nouă sugestie stimulează altele. Ca şi în cazul gândirii laterale, în
miezul acestei metode de generare de idei se află oportunitatea sti
mulării reciproce a creativităţii membrilor grupului, eliberaţi de con
strângerile logice133. O sesiune de brainstorming trebuie să înceapă
prin a le explica participanţilor că scopul urmărit este generarea de
idei, nu evaluarea lor.
Astfel, orice judecată critică trebuie suspendată până în urmă
toarea etapă. Este util ca subiectul sesiunii să fie scris pe o tablă
sau un flipchart, eventual sub forma unei întrebări. Apoi fiecare
este invitat să facă sugestii şi să şi le scrie fără nici un fel de
finisare sau reformulare. Aceasta este componenta nestructu
rată a brainstorming-ului, care poate continua până la epuizarea
sugestiilor.
Pe modelul sesiunii de brainstorming, se poate dezvolta varianta
„celei mai aiurite idei“, sugerată de Rawlinson 134(1981). În cadrul
acestei metode, se aleg una sau două dintre cele mai neobişnuite
şi, aparent, mai exagerate idei şi se încearcă transformarea lor în
ceva utilizabil. Astfel, apar noi idei, iar sugestiile „aiurite“ conduc
câteodată la soluţii cât se poate de valoroase. De pildă, într-o sesi
une de brainstorming relatată de Rawlinson, care avea ca obiect
atragerea cumpărătorilor într-un magazin, cineva a venit cu propu
nerea „aiurită“ ca personalul să arunce cuie pe stradă, în faţa intrării,
ca să oblige autobuzele să se oprească. Această sugestie a dus la
apariţia altor câtorva idei, cum ar fi cea de a discuta cu compania de
transport public posibilitatea înfiinţării unei staţii în faţa magazinului,
afişarea unor postere publicitare pe autobuze sau aranjarea unor
133
www.business-edu.html accesat la 23 mai 2009.
134
Rawlinson, J. G., Introduction to Creative Thinking and Brainstorming, London,
British Institute of Management Foundation, 1981, pp.19-86.
75
vitrine la o înălţime de la care să poată fi lesne văzute de pasageri
din goana autobuzului etc.
O altă variantă presupune ca sesiunea de brainstorming să fie
structurată135. Astfel, participanţilor li se cere rând pe rând să facă o
sugestie, putând să se abţină când le vine rândul, dacă nu au nici
o idee. Chiar dacă metoda aceasta oferă oamenilor şanse egale să
se exprime, uneori ea poate părea cam rigidă, iar participanţii se
pot simţi stânjeniţi dacă nu reuşesc să propună de fiecare dată idei
noi. O altă posibilitate de structurare este să se împartă sesiunea
în patru părţi:
Definirea problemei – problema în cauză este formulată astfel
încât fiecare să înţeleagă clar despre ce este vorba.
Redefinirea problemei – se reformulează problema în diferite
moduri, pentru ca grupul să o poată analiza din mai multe unghiuri.
Tehnica redefinirii problemei presupune să se facă afirmaţii de tipul:
„În realitate, problema noastră este că …“.
Înainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel puţin cinci-
şase astfel de sentinţe. Fiecare dintre ele trebuie notată pe tablă
sau pe flipchart, ca să fie vizibilă pentru toţi participanţii, şi fiecare
trebuie să înceapă cu cuvintele „Cum să…“.
Exemplul 5.1 vă oferă o ilustrare a acestei metode.
Exemplul 5.1 Rezultatele brainstorming-ului136

O asociaţie de locatari a recurs la o variantă de brainstorming
ca să găsească o soluţie la problema mâzgăliturilor care apăreau
întruna pe pereţii interiori ai lifturilor. La şedinţa respectivă a participat
un grup de locatari şi de angajaţi ai asociaţiei. Aceştia au redefinit
problema mâzgăliturilor în circa 30 de moduri diferite, printre care:
– cum să reducem timpul pe care îl au la dispoziţie „artiştii“ ca
să mâzgălească pereţii liftului;
– cum să stimulăm crearea unor mâzgălituri mai „artistice“ –
adică a graffitti-urilor;
– cum să-i facem pe oameni să-şi închipuie că sunt supravegheaţi;
– cum să folosim liftul ca mijloc de colectare a informaţiilor;
135
pp. 50-77.
136
Rawlinson, J. G., op. cit, pp. 44-65.
76
– cum să le ocupăm oamenilor minţile cu altceva;
– şi multe, multe altele.
Generarea ideilor – luând pe rând fiecare definiţie a proble
mei, se trece mai departe, la strângerea cât mai multor idei de
soluţionare.
Tehnica presupune punerea de întrebări de genul „În câte moduri
am putea să…?“. Nici o idee nu trebuie respinsă, indiferent cât de
ridicolă sau de absurdă ar părea. Se suspendă, prin urmare, orice
critică. Unii recomandă ca etapa aceasta să înceapă cu o pauză de
gândire de cinci minute, în care fiecare participant să-şi noteze pe
hârtie sugestiile pe care doreşte să le facă grupului. Alţii spun că
este preferabilă o abordare colectivă de la bun început, sugestiile
făcute fiind notate pe rând de cel care conduce sesiunea, pe tablă
sau pe flipchart, astfel încât fiecare să le poată vedea.
În felul acesta, ideile deja rostite acţionează ca stimul pentru
generarea altora noi. Este de presupus că este o metodă care stâr
neşte foarte multe râsete – un lucru bun, de altfel, cu condiţia să nu
fie ironice. Cel care conduce sesiunea trebuie să facă tot ce poate
ca să încurajeze curgerea liberă a ideilor.
Evaluarea ideilor – unii autori recomandă ca alegerea ideii să nu
cadă în sarcina grupului. Cel mult, participanţii ar trebui să contri
buie la selecţia unei liste restrânse cu cele mai bune opţiuni, lăsând
alegerea finală în seama altcuiva. Apoi cel care ia decizia trebuie
să procedeze într-un mod cât mai sistematic şi raţional – momentul
gândirii laterale a trecut!
Brainstorming-ul nu este o tehnică prea complexă137. Conceptul,
destul de simplu, nu este totuşi foarte uşor de aplicat în practică.
Principalul obstacol este atitudinea oamenilor. Ca şi în cazul gân
dirii laterale, brainstorming- ul poate părea unora forţat şi artificial.
De aceea, este nevoie de multă pricepere din partea conducătorului
sesiunii, ca să reuşească să învingă reticenţa naturală pe care o au
unii faţă de acest tip de „jocuri“.
Sesiunea nu poate avea succes dacă persoana care o conduce
nu este ferm decisă să o facă să funcţioneze, călăuzind grupul cu
folos de-a lungul diferitelor etape.
137
Idem.
77
Este de asemenea important ca participanţii să provină dintr-o
varietate de medii, să vină cu experienţe şi cunoştinţe diferite. Pe
de altă parte, rezultatele nu sunt prea bune dacă participanţii apar
ţin mai multor niveluri de conducere – prezenţa unui şef de la un
nivel prea înalt îi poate inhiba pe ceilalţi. Tot aşa, prezenţa unor
observatori – persoane aparent inactive – poate acţiona ca un fac
tor de inhibiţie.
Pentru ca ideile să curgă libere, oamenii trebuie să se poată simţi
feriţi de orice fel de cenzură, să nu le fie teamă că ar putea să pară
cuiva „aiuriţi“ sau „neserioşi“. Prin urmare, brainstorming-ul este o
tehnică pe care trebuie să o folosim cu atenţie şi sensibilitate138.
Ca manager, reţineţi următoarele:
– Sunteţi un model pentru ceilalţi?
– Puteţi oferi celorlalţi îndrumări?
– Puteti stimula oamenii să reflecte asupra instruirii?
– Puteţi oferi posibilitatea de a exersa, de a învăţa?
– Comunicaţi oamenilor orice succes obţinut?
– Revizuiţi în mod constant progresele realizate?
I.19 Liderii
1.19.a. Scurtă introducere

Liderii nu trebuie sa fie din cale afară de „drăguţi“139. Ei trebuie
să conştientizeze faptul că modul în care comunică, stilul şi compor
tamentul lor afectează starea de spirit şi performanţa oamenilor din
echipele lor. Arta emoţională a unui lider constă, de exemplu, în a
impune cerinţele profesionale fără a-i supăra inutil pe oameni. Sunt
uneori momente în care un lider chiar trebuie să fie dur. A conduce
înseamnă şi să iei decizii fără ezitări sau menajamente. Înseamnă
şi să fii ferm, să ştii cum şi când să spui „nu“ şi să ştii cum să dai un
feedback negativ în mod constructiv atunci când nu eşti mulţumit de
rezultatele obţinute de oamenii tăi. Pentru a putea face asta însă cu
succes liderul trebuie să ştie că se poate baza pe un istoric pozitiv
al relaţiei cu oamenii lui.
138
Letiţia Lucescu, Note de curs, Asociaţia Alternative Sociale , 2009.
139
Idem
78
Leadership-ul este un concept profund non-ierarhic. Dacă
ocupi o funcţie înaltă în ierarhie aceasta nu înseamnă că eşti şi
lider. A fi lider presupune abilitatea de a face diferenţa dintre suc
ces şi eşec, de a suda o echipă sau de a scoate la liman un proiect
sortit pierii.
E baza excelenţei.140 Există foarte multe modele de manage
ment şi leadership, dezvoltate începând din doua jumătate a seco
lului al XIX-lea. Dintre acestea, iată141 un model foarte simplu şi,
în acelaşi timp, deosebit de puternic în esenţa sa, fundamentat pe
dualitatea competenţelor exercitate de o persoană aflată în rol (pos
tură) de manager şi, respectiv, de lider. Modelul a fost propus de
profesorul american John P. Kotter142 (Harvard Business School),
iar dualitatea management / leadership este descrisă de gestiona
rea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea.
Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci
când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexită
ţii, şi, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează
pe promovarea şi punerea în practică a schimbării.
Management/Leadership – ce e una, ce e cealaltă? Se întreaba
Kotter143. Management e complexitate, Leadership e schimbare.
MANAGEMENT (Complexitate) LEADERSHIP (Schimbare)

Direcţia / Viziunea
Planificare / Bugetare
asupra viitorului
(Managementul complexităţii)
(organizaţiei, companiei)
A „alinia“ oamenii
Organizare / Resurse umane
(comunicarea noii viziuni celor care
(Dezvoltarea capacităţii de
o înţeleg, pot crea coaliţii şi se
îndeplinire a planului)
angajează la concretizarea ei)
Control / Soluţionare probleme A motiva / A inspira
(Asigurarea „îndeplinirii (menţinerea oamenilor
planului“, misiunii) pe direcţia corectă)
Modelul ″management-leadership, ca manifestare a dualităţii

complexitate-schimbare″ a devenit foarte popular în lumea aca
demică de profil. Profesorul olandez Manfred Kets de Vries, titula
140
Idem
141
Idem
142
John P. Kotter, Leading Change, Harvard Busines School Press, 1996, p.46.
143
Kotter, J. , „What Leaders Really Do“, în Managing People and Organizations,
Harvard Business School, 1992, pp. 102-114.
79
rul disciplinei de leadership development la INSEAD144, detaliază
următoarele două liste de caracteristici comportamentale specifice
rolurilor de manager şi, respectiv, de lider145:
Management = gestionarea complexităţii Leadership = gestionarea schimbării
În timp ce managerul… Liderul…
• Se concentrează pe prezent ♦ Se concentrează pe viitor
• Preferă stabilitatea ♦ Este interesat de schimbare
• ″Vede″ pe termen scurt (0-3 ani) ♦ ″Vede″ pe termen lung (5-10 ani)
• Este preocupat de reguli, norme, ♦ Este absorbit de viziuni
proceduri
♦ Este preocupat de întrebarea DE CE?
• Este preocupat de întrebarea CUM?
♦ Preferă simplitatea
• Preferă complexitatea
♦ Tinde să împuternicească
• Tinde să controleze subordonaţii subordonaţii
• Se bazează preponderent pe logică ♦ Se bazează preponderent pe intuiţie
Etimologii. Aţi văzut din prezentarea de până acum cu ce se

ocupă managementul şi, respectiv, leadership-ul (arta de a con
duce). Pentru culoarea anecdoticii– dar şi pentru a ilustra evoluţia
extraordinară a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de
origine – iată şi etimologiile cuvintelor manager şi, respectiv, lider.
Manager Lider
Cuvântul manager îşi are rădăcina cea Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cu
mai profundă în latinescul manus, care în vintelor lead (a conduce), leader şi leader-
seamnă mână. De aici, sensul se ramifică ship este cuvântul laed, care înseamnă cale
etimologic spre cuvântul italian maneggiare sau drum. Verbul laeden înseamnă a călă-
şi, respectiv, cel francez manège – cu sem tori. Prin urmare, la origine liderul este cel
nificaţia punctuală de antrenare şi dresaj al care arată calea celor împreună cu care că-
cailor în şcolile de echitaţie (de Vries, lucr. lătoreşte, mergând în fruntea lor (de Vries,
cit., p. 252) lucr. cit., p. 2)
144
INSEAD (The Global Learning Network, www.insead.edu) – Şcoală de business
globală, fondată în 1957 în Franţa, la Fontainebleau (cu numele iniţial European Institute
for Business Administration). Ulterior, şcoala şi-a extins aria de acoperire din Europa în
Asia, devenind cunoscută sub numele de INSEAD – la fel cum Universitatea Harvard este
cunoscută, pur şi simplu, sub numele legendar de… Harvard!(cf . Marian Staş, note de
curs)
145
Manfred Kets de Vries, Leadership, arta şi maiestria de a conduce, Editura Codecs,
2003, pp.100-124.
80
I.19.b. Leadership, un model energetic
A conduce înseamnă a inspira şi a influenţa, deopotrivă, gene
rând cât mai multă energie pozitivă. Atunci când suntem înconjuraţi
de energie pozitivă, e bine, pur şi simplu – ne place, şi munca noas
tră dă rezultate spectaculoase. Pentru ca acest lucru să se întâm
ple, este important ca acţiunile noastre să fie armonioase (adică să
se deruleze fără ″şocuri″, ″ghionturi″ sau ″zdruncinături″ resimţite
neplăcut şi de noi, şi de cei din jur) şi pragmatice (adică să producă
rezultate concrete, măsurabile, vizibile în intervalele de timp plani
ficate). Combinând două figuri de stil binecunoscute, complemen
tare, armonie interioară şi pragmatism înseamnă ca un lider să fie
″cu capul în nori şi cu picioarele pe pământ″, zborul înalt al visului
având nevoie mereu de proba de foc a validării practice, pentru a
putea produce impact benefic în lumea noastră atât de reală!
Armonia şi pragmatismul susţin trei componente esenţiale ale
artei de a conduce, ce revin ca responsabilitate liderului: viziunea;
aderenţii146; resursele. Viziunea comunică imaginea intensă a ţelu
lui de atins – Destinaţia (ţinta), dar şi Calea de parcurs până la
atingerea obiectivului propus. Aderenţii sunt cei se alătură liderului,
însoţindu-l pe Cale, învăţând şi, în acelaşi timp, generând învăţare
ei înşişi. Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi
conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlo
cit al aderenţilor.
Esenţa ″energetică″ a modelului provine din faptul că lucrurile
trebuie să se întâmple în realitate. Este nevoie, prin urmare, de un
câmp de forţe (sociale; politice; financiare) care să genereze un
vector în direcţia schimbării, ceea ce înseamnă, în fond, energie
direcţionată spre împlinirea unui anumit obiectiv.
146
Cuvântul ce denumeşte, în limba engleză, pe cel care îl urmează pe lider este fol-
lower (plural, followers), iar procesul ca atare se numeşte followership. To follow înseamnă
a urma pe cineva, anume pe cel care conduce (lead / follow, respectiv leader / follower, în
engl.). Pentru o exprimare în limba română care să redea cât mai fidel, cu proprietate, sen
surile sintagmelor ″cel care conduce″, respectiv ″cel care este condus″, am optat pentru
perechea de cuvinte lider / aderent. Cel dintâi a devenit deja parte a vocabularului curent
(ex.: lider politic; lider sindical; lider de opinie etc.), iar cel de-al doilea transmite o nuanţă
foarte importantă: disponibilitatea ″celui condus″ de a-l urma pe lider de bună voie, liber
consimţit.
81
Sunt şi lideri toxici emoţional147. Sunt liderii care pot să otră
vească, prin emoţiile pe care le manifestă şi prin cele pe care le
declanşează celor din jur pot otrăvi climatul emoţional la locul de
muncă. Ei sunt opusul liderilor inteligenţi emoţionali. Se arată supă
raţi, nervoşi, iritaţi sau anxioşi. Cei mai mulţi dintre ei sunt atât de
copleşiţi de aceste emoţii negative încât nici măcar nu mai conşti
entizează ce li se întâmplă şi cât de mult rău fac astfel celor din jur
şi organizaţiilor lor.
Emoţiile sunt contagioase, iar dispoziţia afectivă, tonul şi pato
sul liderului, ghid emoţional al grupului au un impact uriaş asupra
climatului în organizaţie. Contagiunea emoţională este „un proces
în care o persoană sau un grup influenţează emoţiile sau compor
tamentul altei persoane sau grup, prin inducerea conştientă sau
inconştientă a stărilor emoţionale sau a atitudinilor comportamen
tale“ (Schoenewolf, 1990). Membrii echipei caută indicii emoţionale
la liderul lor. În situaţii de criză ori de impas, oamenii se uită către
lider. Dacă acesta intră în panică, acest lucru se transmite în întreaga
organizaţie. Dacă reuşeşte să-şi păstreze încrederea şi optimismul,
aceste stări îi vor cuprinde şi pe oamenii din echipa sa.
Ca urmare, atunci când eşti lider nu-ţi poţi permite luxul de
a arăta întotdeauna ceea ce simţi. Trebuie să analizezi impactul
manifestărilor tale emoţionale asupra persoanelor cu care lucrezi.
Acest lucru este valabil mai ales atunci când eşti supărat, descura
jat, dezorientat, iritat sau furios de-a dreptul. Emoţiile manifestate
ale liderului pot să conducă oamenii din echipa sa înspre panică,
furie, ostilitate, ranchiună si apatie, sau înspre optimism, implicare
şi mândrie.
Chiar dacă „şeful cel mare“ nu este foarte vizibil pentru toată
lumea, atitudinea lui – sau a ei, afectează dispoziţia afectivă a echi
pei manageriale care, la rândul său, o transmite mai departe pe linie
ierarhică, afectând astfel climatul emoţional din întreaga organizaţie.
A influenţa starea emoţională a unei persoane în bine sau în
rău este un fapt normal şi natural. Oamenii, fiinţe sociale fiind, se
„molipsesc“ de starea celorlalţi, ca de un fel de virus social. Emoţiile
au fost şi sunt un mod de comunicare foarte eficient. Ele nu au
147
Adaptare după ‘’Rolul emoţional al liderului’’, Know How TMI , publicat în revista
Chief Executive, 2008.
82
nevoie de cuvinte. Fiecare dintre noi influenţăm continuu starea de
spirit a celorlalţi, aşa cum fac şi ei cu noi.
Căile prin care liderul reuşeşte să aibă un impact emoţional atât
de mare asupra celorlalţi sunt:
– de regulă, el vorbeşte cel mai mult la întâlniri şi este ascultat
cu cea mai mare atenţie,
– este de multe ori primul care îşi spune opinia despre un
subiect,
– ceilalţi fac des referire la punctul de vedere deja exprimat de
lider,
– chiar şi atunci când nu vorbesc, liderii sunt urmăriţi cu mare
atenţie de către cei din grup, semnalele nonverbale pe care
le transmit fiind rapid recepţionate şi interpretate de către
ceilalţi,
– membrii grupului consideră, de regulă, că reacţia emoţională
a liderului este cea mai bună şi îşi modelează după ea propri
ile reacţii emoţionale.
Nu întotdeauna, însă, liderul „oficial“ este şi liderul recunoscut al
unui grup. Atunci când persoana numită lider nu are şi credibilitatea
unui lider autentic, nu va avea influenţa emoţională despre care am
vorbit asupra oamenilor din echipa sa. Aceştia vor căuta în mod
automat pe altcineva, pe care îl respectă şi în care au încredere.
Acesta va deveni liderul care poate modela reacţiile emoţionale ale
celorlalţi.
Dintre toate personalităţile din istoria lumii afacerilor, Jack Welch
este probabil persoana despre care se vorbeşte cel mai mult şi ale
cărui idei sunt aplicate de către cei mai mulţi. Şi-a folosit din plin
strategiile unice de leadership şi instinctele ascuţite de afaceri con
ducând 20 de ani General Electric, cea mai complexă companie din
lume.
Iată mesajul pe care îl transmit managerilor:
Într-o bună zi primiţi o funcţie de conducere. Luni, faceţi ceea ce
v-aţi obişnuit deja: vă bucuraţi de activitatea dumneavoastră, con-
duceţi un proiect, discutaţi şi râdeţi cu colegii despre muncă şi viaţă
şi îi bârfiţi pe cei din conducere pentru că sunt proşti. Iar marţi dum-
neavoastră sunteţi conducerea. Sunteţi unul dintre şefi. Deodată
totul pare diferit, pentru că este diferit. Înainte de a deveni lider,
83
succesul înseamnă să vă dezvoltaţi propriul potenţial. După aceea,
succesul înseamnă să dezvoltaţi potenţialul altora. Fără îndoială
există multe moduri de a conduce. Nu avem decât să luăm ca
exemple pe Herb Kelleher, cel neconvenţional şi direct, care a con-
dus Southwest Airlines timp de 30 de ani, şi pe flegmaticul inovator
al companiei Microsoft, Bill Gates, ca să înţelegem că liderii au per-
sonalităţi cât se poate de diferite. În politică să-i luăm pe Churchill
şi pe Gandhi. Fiecare dintre aceşti lideri ne-ar furniza o listă diferită
de „reguli“ de conducere.
Dacă m-aţi întreba pe mine, eu v-aş da opt asemenea reguli.
Am condus echipe de 3 persoane şi divizii cu 30 de mii de anga
jaţi. Am condus firme în pragul falimentului şi altele aflate în plină
dezvoltare. Am luat parte la achiziţii, vânzări, crize organizaţionale,
momente de succes neaşteptat, strategii mai bune sau mai proaste.
Şi totuşi anumite lucruri păreau să funcţioneze întotdeauna. Acestea
au devenit „regulile“ mele:
1. Un lider îşi perfecţionează continuu echipa, folosindu-se de
orice problemă care intervine ca de o ocazie pentru a-şi eva
lua oamenii, a-i instrui şi a le stimula încrederea în sine.
2. Un lider face ca oamenii nu numai să înţeleagă viziunea com
paniei ci să şi-o însuşească.
3. Un lider se face iubit de toţi, emanând energie pozitivă şi
optimism.
4. Un lider creează o atmosferă de încredere prin sinceritate,
transparenţă şi recunoaşterea meritului.
5. Un lider are curajul de a lua decizii nepopulare sau bazate
pe intuiţie.
6. Un bun manager pune insistent întrebări şi examinează situ
aţia, cu o curiozitate vecină cu scepticismul, având grijă ca
întrebările sale să determine oamenii să acţioneze.
7. Un bun manager îşi inspiră subordonaţii să-şi asume riscuri
şi să înveţe, oferindu-le propriul exemplu.
84
8. Un bun manager sărbătoreşte reuşitele“148.
Atunci când oamenii nu se mai simt bine într-o organizaţie, ei
se revoltă, se victimizează sau pleacă. Un lucru deja bine ştiut este
acela că, atunci când pleacă, de multe ori, angajaţii nu părăsesc
compania, ci îşi părăsesc şeful. Pentru că, aşa cum spunea Ralph
Waldo Emerson: „Orice organizaţie este umbra prelungită a
unui singur om“.
Despre principiile esenţiale ale leadership-ului autentic vorbeşte
şi Andy Syekely149, autor, coach motivaţional şi fondator al fundaţiei
Alphaleaders. Iată o poveste inspiraţională:
În timpul Războiului din Golf şi al acţiunilor NATO care au urmat
în Balcani, s-a evidenţiat acurateţea proiectilelor ghidate de înaltă
precizie. În vremurile în care se foloseau puştile tradiţionale, trăgă
torii se pregăteau, ocheau şi apoi trăgeau.
În vremurile proiectilelor ghidate, se ocheşte abia după lansare.
Este un sistem superior. Oferă posibilitatea celor care îl controlează
să atace anumite ţinte înainte de a şti unde se vor afla în momentul
interceptării. Rachetele „inteligente“ îşi urmăresc ţintele în cazul în
care traiectoria acestora se modifică şi se adaptează modificărilor
misiunilor pe care le au de îndeplinit.
Armele tradiţionale erau utile atunci când ţintele erau statice.
Atunci când ţintele au răspuns acurateţei armelor prin sporirea
mobilităţii, armele au răspuns înlocuind procedura de ochire cu ghi
darea şi rectificarea traiectoriei.
Concurenţa constantă între organizaţiile din domeniul afaceri
lor este, de asemenea, un proces de evoluţie. Directorul de IT al
unei companii producătoare de bunuri de larg consum la o întâlnire
recentă a echipei sale, afirma:
„Iată problema. Departamentele doresc un software persona-
lizat care să le ofere informaţii pentru o gamă largă de utilizatori:
148
Extras din Winning, Câştigătorii, de Jack Welch, editată de Finmedia, pentru eveni
mentul organizat de Qualians cu prilejul venirii lui Jack Welsch în Romania, iunie, 2008.
L-au desemnat cel mai dur şef din lume, iar apoi, Fortune l-a desemnat „managerul seco
lului“. În cariera sa de două decenii la conducerea General Electric, Jack Welch a sfidat
concepţiile tradiţionale, transformând o corporaţie mare şi greoaie ca o molie bătrână
într-un motor suplu şi agresiv de creştere şi inovaţie corporatistă.
149
Andy Syekely, Bucureşti, autor, trainer, coach, fondator al fundaţiei AlphaLeaders
wwwalphaleaders.ro
85
producţie, achiziţii, serviciul cu clienţii, HR, management financiar
şi superior. Şi îl doresc în 18 luni... Putem crea şi livra un astfel de
proiect într-un interval scurt de timp. Dar, în 18 luni, tehnologia pe
care o folosim pentru dezvoltarea acestei aplicaţii va fi deja înve-
chită. După 18 luni, şi piaţa va fi evoluat, iar nevoile utilizatorilor
se schimbă, iar proiectul, va fi deja depăşit. Apoi a adăugat: Mare
parte dintre metodele de design şi din competenţa tehnică pe care o
avem în departamentul nostru este de prisos. Trebuie să modificăm
mereu procedurile operaţionale, să achiziţionăm pachete nesofisti-
cate de pe piaţă, să le folosim vreo doi ani şi apoi să le aruncăm;
atunci apare noul val de inovaţie. Departamentul de IT nu mai este
un grup de tehnicieni – acum facem managementul sistemelor de
afaceri, cumpărând şi renunţând la tehnologie pe măsură ce ne ori-
entăm în funcţie de noul val.“
Viziunea acestui director de IT referitoare la echipa sa este un
exemplu al modului în care companiile trebuie să acţioneze pentru a
se menţine competitive. Mulţi întreprinzători vorbesc despre necesi
tatea strategiei pregătiţi-trageţi-ochiţi pentru construirea unei compa
nii în continuă creştere. Dar în climatul de afaceri contemporan, nu
numai întreprinzătorii au nevoie de aceste abilităţi. Tehnologia avan
sează într-un ritm atât de rapid, încât specificaţiile propuse pentru un
nou produs sunt aproape depăşite înainte de finalizarea proiectului.
Indiferent de dimensiunea sau de longevitatea organizaţiei, fiţi
pregătiţi. Nu ignoraţi semnalele slabe. Folosiţi pe parcurs rectifică
rile pentru a îmbunătăţi din mers modul în care acţionaţi.
Pregătiţi-trageţi-ochiţi este încercarea de a-i prezenta ceva cli
entului cât mai repede posibil, de a obţine un feedback, de a face
modificările şi de a te întoarce la client, ori de câte ori este nevoie.
David Guo, director executiv al Display Research Laboratories şi
consacrat „întreprinzător în serie“, explică: „Strategia noastră se
modifică la fiecare cinci minute. Viziunea şi scopurile noastre nu
s-au schimbat, dar strategia se schimbă ori de câte ori apar infor-
maţii noi“.
Se pare că multe organizaţii se încadrează într-una dintre cate
goriile următoare: „Ochiţi-ochiţi-ochiţi“ sau „Trageţi-trageţi-trageţi“.
În companiile care adoptă o abordare de tip ochiţi-ochiţi-ochiţi,
planurile sunt perfect concepute şi generate. Dar consiliul sau
86
echipa de management nu ajunge niciodată să le implementeze.
Elaborarea unui plan consumă atât de mult timp, încât, atunci când
este finalizat, este depăşit şi trebuie reactualizat…iar… şi iar…
În organizaţiile care adoptă o abordare de tip trageţi-trageţi-tra-
geţi, managementul are tot timpul un comportament agitat, acţio
nând cel mai adesea în lipsa unei viziuni sau a unui plan strategic
pe termen lung. Aceste organizaţii se preocupă prea mult de rea
lizarea planurilor, iar membrii lor suferă de supraîncărcare cronică
din pricina numărului mare de iniţiative.
Există şi a treia categorie de companii, care se pricep şi la pla
nificare şi la implementarea acţiunii. Dar cele două activităţi nu
sunt corelate. Acestea dispun de planificare strategică anuală şi de
bugete revizuite ciclic. Odată ce planul a fost elaborat, este uitat pe
un raft şi redescoperit în următorul ciclu anual. Limbajul folosit este
ambiguu. Orice fel de progres înregistrat va fi considerat satisfăcă
tor pentru anul care a trecut. Între timp, managementul se zbate de
colo-colo, ocupându-se de chestiunile pe termen scurt, care nu se
raportează la viziune sau strategie.
Pregătiţi
În ultima vreme, strategii militari au discutat foarte mult despre
necesitatea existenţei forţelor „de reacţie rapidă“ sau „de desfăşu
rare rapidă“, capabile să anihileze conflictele cu potenţial catastro
fal care se desfăşoară în orice colţ al lumii. Reacţiile rapide sunt
vitale şi în lumea afacerilor, iar starea de „pregătire“ este o condiţie
esenţială. Desigur, trebuie să conturaţi cu precizie scopul general.
Dar şi evenimentele şi semnalele faţă de care trebuie să reacţio
naţi cu rapiditate. Scopurile bine conturate şi o înţelegere profundă
a semnificaţiei evenimentelor şi „semnalelor slabe“ vor fi inutile în
condiţiile în care nu sunteţi pregătiţi.
Putem asigura starea de pregătire a organizaţiilor pe două pla
nuri: mai întâi, prin stabilirea proceselor care furnizează dovezi pri
vind necesitatea de acţiona, şi, în al doilea rând, prin exprimarea
clară a sensului pe care îl are pregătirea în fiecare dintre dimensiu
nile leadership-ului.
87
Lecţia de leadership cu amiralul Yamamoto şi amiralul
Nimitz150
La începutul lunii iunie 1942, avioanele de recunoaştere ale SUA au
identificat o uriaşă flotă japoneză de 185 de nave, inclusiv nouă nave de
război şi patru portavioane, care se îndrepta spre insulele Midway din
centrul Pacificului. Aflată sub comanda Amiralului Yamamoto Isoroku,
comandant şef al flotei japoneze şi creierul din spatele atacului de la
Pearl Harbour, misiunea acelei armade părea a fi aceea de a trans
forma insulele în rampă de lansare a invaziei din Hawaii.
În dimineaţa de 4 iunie, avioanele de pe portavioanele japo-
neze au lansat un atac asupra pistelor de pe Midway, iar avioanele
americane aflate pe Midway şi trei portavioane americane din Flota
Pacificului, sub comanda Amiralului Chester W. Nimitz, au atacat flota
japoneză. Atacul japonez a provocat daune bazelor de pe insulă, dar
nu a reuşit să împiedice avioanele americane să alimenteze şi să se
alăture din nou luptei. Bombardierele americane erau mult mai inci-
sive. Într-un atac ce a durat cinci minute, au distrus trei portavioane
inamice. Pe al patrulea l-au scufundat după câteva ore.
Victoria americană de la Midway a fost punctul de turnură din
războiul care se desfăşura în Pacific. A fost o victorie nesperată,
deoarece dispunând de doar zece nave (trei portavioane şi patru
crucişătoare mari) şi avioanele de pe Midway, americanii au distrus
toate cele patru portavioane ale lui Yamamoto, două crucişătoare şi
trei distrugătoare, pierzând doar portavionul Yorktown şi un distrugă
tor. A fost o confruntare navală neobişnuită, deoarece în timpul acelei
lupte de două zile, cele două flote nu s-au apropiat niciodată suficient
de mult încât să schimbe foc direct, cu atât mai puţin să se vadă.
Radioul a jucat de asemenea un rol interesant în acea bătălie.
Avantajul atacului-surpriză, în privinţa căruia Yamamoto se aştepta
pe bună dreptate să fie crucial, înşelându-se însă că va fi de par
tea sa, a ajuns de partea americanilor. Nimitz, un ascultător înrăit
al „semnalelor slabe“, monitoriza mesajele emise de japonezi prin
radio şi, în consecinţă, ştia dinainte că urma un atac şi avea posibi
litatea să se pregătească pentru luptă.
Mai mult, chiar pe parcursul întregii bătălii, radioul a fost utilizat
în mod mai inteligent de americani decât de japonezi.
150
Adaptare după R. Dilts s.a, ALPHA Leadership, Amaltea, 2009, www.alphaleaders.
ro, accesat la 19 mai 2009.
88
Distanţa dintre comandanţi şi forţele aeriene pe care le dirijau
îngreuna orchestrarea directă a unui atac. Tradiţia militară japo
neză, care presupunea atotputernicia comandantului, îl obliga pe
Yamamoto să încerce să procedeze astfel, dar din cauza ritmului în
care se desfăşoară o astfel de bătălie, ordinele sale pur şi simplu
nu făceau altceva decât să semene derută în rândul piloţilor săi.
Nimitz şi contra-amiralul Raymond S. Spruance, comandantul flotei
americane de portavioane, nu au încercat câtuşi de puţin să diri
jeze în mod direct bătălia, ci au stabilit reguli simple de comunicare:
menţineţi toate canalele radio deschise; ascultaţi, dar nu rostiţi nici
un cuvânt decât dacă sunteţi atacaţi de bombardierele inamice sau
dacă sunteţi în poziţia de a ataca o navă duşmană.
Aceste reguli au fost decisive, deoarece au generat o dinamică
puternică, prin care s-a putut stabili o organizare individuală între
avioanele americane, care le-a permis să se replieze rapid în zone
vitale ale spaţiului aerian. Deşi erau depăşiţi numeric, piloţii ame
ricani se puteau manifesta sub forma unei forţe copleşitoare acolo
unde era cu adevărat nevoie de ei.
Într-un anume fel, bătălia de la Midway a fost câştigată înainte
de a începe; nu prin alinierea unor forţe superioare sau prin spiritul
strălucit al unui conducător, ci prin sensibilitate faţă de semnalele
slabe, recunoaşterea de către comandant a limitărilor cu care se
confruntă ordinele, dat fiind ritmul ameţitor al desfăşurării luptei,
grija cu care Nimitz şi-a ales subordonaţii şi libertatea pe care le-a
acordat-o de a-şi folosi intuiţia.
Leadership-ul nu se referă câtuşi de puţin la indivizi, ci la relaţia
dintre lideri şi cei din subordinea lor. Liderii care pot detecta semna
lele slabe, care pot identifica ameninţările şi oportunităţile pe care
aceste semnale le anunţă şi care au agilitatea mentală de a con
cepe răspunsuri adecvate faţă de ele vor fi neputincioşi în cazul în
care organizaţiile lor sunt lipsite de flexibilitatea de a-şi redirecţiona
energiile şi de a-şi realoca resursele cu rapiditate.
La urma urmelor, nu ceea ce face liderul contează, ci modul în
care vor proceda subordonaţii lui, viteza de reacţie a acestora şi
uşurinţa cu care apelează la resursele de care au nevoie pentru a
obţine rezultatele dorite.
89
Momente de adevăr
Acest concept e asociat deseori cu Jan Carlson, fost direc
tor la Serviciilor Aeriene Scandinave, în contextual calităţii ser
viciilor către client. El a atras atenţia asupra faptului că un client
decide să revină sau nu la serviciile firmei în urma experien
ţei pe care o are la un moment dat cu unul din angajaţi. Acel
moment este hotărâtor, iar cheia o dă atitudinea acelui angajat.
Angajatul poate fi foarte competent, cu rezultate foarte bune,
dar ceea ce va conta va fi acea interacţiune pe care o are cu
clientul său.
Dacă înţelegem ce anume înseamnă aceste moment de ade-
văr, multe lucruri se pot schimba. Din momentul în care ajungem
la serviciu fiecare angajat traversează mai multe momente de
adevăr – prin acele mici interacţiuni cu cetăţenii/ clienţii noştri, şi
astfel se aliniază eficacitatea noastră ca lideri, autenticitatea şi
credibilitatea.
Întrebarea ar fi: ce fac eu în astfel de momente?

Gândiţi-vă acum la câteva aspecte:
1. Cum îmi construiesc atitudinea? Sunt abordabil/ă (chiar dacă
respectiva persoană mă irită)?
2. Am o atitudine pozitivă? (pe cine cunoşti dornic să urmeze
un morocănos?)
3. Cum îmi aliniez postura, expresia feţei, limbajul trupului, tipa
rele lingvistice, energia, abilitatea de înţelege şi pe
4. celălalt? Ce cuvinte ar folosi alţii dacă ar fi să mă descrie ?
5. Ştiu să ascult activ şi să înţeleg problema şi din perspectivă
diferită ?
6. Pot să răstorn o situaţie care părea fără soluţie cu ajutorul
creativităţii mele şi a echipei?
7. În situaţii critice pot să acord toată atenţia mea acolo unde e
nevoie?
8. Pot lăsa la o parte aspectele complicate şi să mă exprim pe
înţelesul celui cu care comunic?
Pe scurt, când e vorba despre leadership, momentul este cel
care contează.
90
Un abecedar de leadership
şi cum se aplică în organizaţie151
General Colin Powell

Preşedinte (în retragere) al Consiliului Şefilor de Stat Major
LECŢIA 1
„Să fii responsabil înseamnă câteodată să-i scoţi

pe oameni din sărite.“
Un bun leadership implică responsabilitate pentru bunăstarea

grupului, ceea ce înseamnă că unii oameni vor fi deranjaţi de acţi
unile şi deciziile dumneavoastră. Dacă sunteţi onorabili, acest lucru
este inevitabil. Încercarea de a intra în graţiile tuturor este un semn
de mediocritate: vă face să evitaţi deciziile dure, să vă feriţi de con
fruntarea cu nişte oameni cu care chiar este nevoie să vă confrun
taţi, să ezitaţi când trebuie să oferiţi recompense diferenţiate pentru
performanţe diferite, doar ca să nu-i deranjaţi pe unii. Ironia este că,
dacă amânaţi deciziile dificile ca să nu supăraţi pe nimeni şi dacă vă
străduiţi să-i trataţi „frumos“ pe toţi, indiferent de contribuţia lor, sin
gurii oameni pe care ajungeţi până la urmă să-i deranjaţi vor fi tocmai
aceia care sunt cei mai creativi şi mai productivi din organizaţie.
LECŢIA 2
„Ziua în care soldaţii nu mai vin la dumneavoastră cu

probleme este ziua în care aţi încetat să-i mai condu-
ceţi. Ori şi-au pierdut încrederea că-i puteţi ajuta, ori
au tras concluzia că nu vă mai pasă de ei. Ambele
cazuri reprezintă un eşec al leadership-ului.“
Dacă acesta ar fi un test, majoritatea celor cu funcţii de înalte

în management nu l-ar trece. În primul rând, ei ridică o mulţime de
bariere în calea comunicării de jos în sus, încât însăşi ideea ca
151
http://www.blaisdell.com/powell accesat la 1 iunie 2009.
91
cineva din partea de jos a ierarhiei să vină la lider cu ceva pare
de-a dreptul absurdă. În al doilea rând, cultura corporativă pe care
o stimulează ei defineşte adesea o solicitare de ajutor ca slăbiciune
sau eşec, astfel încât oamenii preferă să-şi ascundă neajunsurile,
iar organizaţia suferă din cauza asta. Liderii adevăraţi au grijă să fie
accesibili şi disponibili. Sunt atenţi cu eforturile şi dificultăţile subor
donaţilor, chiar dacă le impun standarde înalte de performanţă. Ca
urmare, ei reuşesc mai bine să creeze un mediu în care acuzaţiile
sunt înlocuite cu analiza problemelor care apar.
LECŢIA 3
„Nu vă lăsaţi intimidaţi de experţi şi de elite. De multe

ori, experţii posedă mai mult informaţii decât judecată.
Iar elitele sunt un cerc atât de închis şi de consangvini-
zat, încât produc numai ‘hemofilici’, care sângerează
până la moarte când dau piept cu realitatea.“
Companiile mici sau nou-înfiinţate nu au timp pentru analiştii reci şi

detaşaţi. Nu au nici bani ca să finanţeze elitele înalte. Dacă e nevoie,
însuşi preşedintele companiei răspunde la telefoane sau se aşează la
volanul camionului. Toţi cei de pe statele de plată trebuie să producă
şi să contribuie vizibil la profitabilitatea companiei, că altfel zboară. Dar
pe măsură ce cresc, companiile uită adesea de lucrurile care le-au
„pus în capu’ trebii“: implicarea întregii trupe, egalitatea, lipsa de for
malism, apropierea de piaţă, îndrăzneala, asumarea riscurilor, viteza,
sprinteneala. Politicile izvorâte din turnul de fildeş au adesea un impact
advers asupra celor aflaţi focul luptei, celor care aduc veniturile. Liderii
adevăraţi sunt vigilenţi şi combat astfel de evoluţii.
LECŢIA 4
„Nu vă sfiiţi să-i luaţi la întrebări pe profesionişti nici

dacă vă aflaţi în ograda lor.“
Învăţaţi de la profesionişti, observaţi-i şi atrageţi-i ca mentori şi par

teneri. Dar amintiţi-vă că şi profesioniştii pot să se plafoneze uneori, în
92
privinţa cunoştinţelor şi aptitudinilor lor. Uneori chiar şi profesioniştii pot
deveni delăsători şi leneşi. Leadership-ul nu rezultă din ascultarea oarbă
a cuiva. Barry Rand de la Xerox avea dreptate când îşi avertiza oamenii
că dacă ai un sicofant care lucrează pentru tine, înseamnă că unul dintre
voi e de prisos. Un bun leadership stimulează evoluţia tuturor.
LECŢIA 5
„Niciodată să nu neglijaţi detaliile. Atunci când aten-

ţia oamenilor este slăbită sau risipită, liderul trebuie
să fie de două ori mai vigilent.“
Execuţia strategiei e la fel de importantă ca formularea ei. Orice

mare idee sau viziune a lumii ar rămâne fără valoare dacă n-ar putea fi
implementată rapid şi eficient. Un bun lider ştie să delege şi să le con
fere oamenilor lui puterea de a acţiona, dar rămâne zi după zi atent la
detalii. (Gândiţi-vă la marii antrenori din sport, precum Jimmy Johnson,
Pat Riley şi Tony La Russa). Liderii slabi, chiar dintre cei care se dau
drept progresişti şi vizionari, se consideră într-un fel „mai presus“ de
detaliile operaţiunilor curente. Paradoxal este că liderii buni mai înţeleg
ceva: anume că aplicarea obsesivă a execuţiei rutiniere a detaliilor duce
la conformism şi indolenţă, care, la rândul lor, fac ca mintea oamenilor
să-şi piardă din ascuţime. Iată de ce, deşi acordă toată atenţia deta
liilor, ei îi stimulează pe oameni să-şi pună întrebări. Ei înţeleg impli
cit atitudinea unor lideri şi CEO asemenea lui Harry Quadracchi de la
Quad Graphic, Lars Kolind, de la Oticon, sau Bill McGowan, acum dus
dintre noi, de la MCI, care afirmau, fiecare în parte, că treaba liderului
nu este să fie prim-organizator, ci prim-dezorganizator.
LECŢIA 6
„Nu ai cum ştii câte ţi se pot ierta până nu încerci.“
Cunoaşteţi expresia: „e mai uşor să capeţi iertare decât să capeţi

permisiunea.“ Să ştiţi că este adevărată. Un bun lider nu aşteaptă
să primească o binecuvântare oficială ca să încerce ceva. Sunt pru
denţi, nu nesăbuiţi. Dar ei înţeleg foarte bine un adevăr al vieţii celor
93
mai multe organizaţii: dacă ceri întruna permisiunea în dreapta sau
în stânga, dai inevitabil peste careva care consideră că treaba lui
este să-ţi spună „nu“. Aşa că morala este: nu cereţi voie. Managerii
mai puţin performanţi aplică principiul „Dacă nu mi s-a spus în mod
explicit ‘da’, înseamnă că nu am voie să acţionez“. Cei într-ade
văr buni au alt principiu: „Dacă nu mi s-a spus în mod explicit ‘nu’,
înseamnă că pot acţiona“. Între cele două puncte de vedere este o
prăpastie în toată regula.
LECŢIA 7
„Căutaţi întruna să vedeţi ce se află sub aparenţe.

Nu vă feriţi s-o faceţi numai pentru că s-ar putea să
nu vă placă ce vedeţi acolo.“
„Dacă nu-i stricată, n-o drege“ este lozinca celor delăsători, aro
ganţi sau fricoşi. Este scuza de a nu acţiona, de a dezarma. Este o
mentalitate care porneşte de la premisa (or speranţa) că realitatea
de azi va continua întocmai şi mâine, în bună rânduială şi în mod
previzibil. Pură fantezie! Într-o astfel de cultură, n-o să găsiţi oameni
care să ia iniţiativa rezolvării active a problemelor, pe măsură ce
apar. Să vă ofer un pont: nu investiţi în astfel de companii.
LECŢIA 8
„Organizaţiile nu au, ele însele, realizări. Planurile, în

sine, nu înfăptuiesc nimic. Teoriile de management nu
contează nici ele prea mult. Iniţiativele reuşesc sau eşu-
ează datorită oamenilor implicaţi. Veţi înfăptui lucruri
măreţe numai prin atragerea celor mai buni oameni.“
Într-o economie întemeiată pe cunoaştere, cea mai bună resursă

a dumneavoastră sunt oamenii. Aţi auzit expresia aceasta de atâtea
ori încât aproape că s-a tocit. Dar câţi lideri reuşesc într-adevăr să
pună acest lucru în aplicare? Prea adesea, oamenii sunt trataţi ca
nişte simplii pioni, mutaţi de colo-colo pe tabla de şah de nişte „mari
viziri“. Ceea ce explică de ce sunt atât de mulţi manageri din condu
94
cerea companiilor care îşi umplu timpul de lucru doar cu încheierea
de afaceri, restructurări ori cu ce mai e la modă prin management.
Câţi dintre ei îşi asumă oare ţelul de a crea un mediu care să-i
atragă pe cei mai buni, cei mai străluciţi şi mai creativi angajaţi, să-i
păstreze şi, cel mai important, să-i facă să se dezlănţuie?
LECŢIA 9
„Organigramele şi titlurile pompoase nu au practic

nici o valoare.“
Organigramele sunt doar nişte fotografii încremenite, anacronice,

ale unor medii de muncă care ar trebui să fie la fel de dinamice ca şi
lumea din jurul lor. Dacă oamenii ar urma întocmai ce le spune organi
grama, companiile s-ar prăbuşi. Într-o organizaţie bine condusă, titlu
rile sunt considerate şi ele aproape golite de importanţă. În cel mai bun
caz, titlurile arată lumii cine are o oarecare autoritate, un statut oficial
ce conferă deţinătorului dreptul de a da ordine şi de a induce obedi
enţă. Dar titlurile înseamnă prea puţin în materie de putere reală, care
este totuna cu capacitatea de a influenţa şi de a inspira. N-aţi observat
că oamenii ascultă adesea de persoane care pe hârtie (adică în orga
nigramă) au prea puţină autoritate, dar sunt dotate cu aplomb, vitali
tate şi cu pricepere, şi dau dovadă de o grijă autentică pentru colegii
lor şi pentru produsele lor? Despre non-liderii din management putem
spune că, deşi sunt unşi cu titluri şi cu zorzoanele poziţiei, au prea
puţină influenţă asupra celor din jur – în afară de a obţine de la ei o
complianţă minimală faţă de nişte standarde minimale.
LECŢIA 10
„Nu vă lăsaţi niciodată propriul ego să se lipească

prea strâns de poziţia pe care o ocupaţi, încât atunci
când poziţia dispare, să dispară şi el odată cu ea.“
Prea adesea o schimbare este înăbuşită de oamenii care ţin cu
dinţii de terenul lor familiar şi de propria fişă de post. Un motiv pen
tru care chiar şi organizaţiile mari ajung să cadă în paragină este că
managerii lor nu-şi chestionează niciodată vechile şi confortabilele
95
lor moduri de lucru. Liderii adevăraţi înţeleg însă, în ziua de azi, că
orice job ajunge la un moment dat să fie depăşit. Răspunsul corect
trebuie să fie să ne abandonăm noi înşine activităţile devenite depă
şite, înainte să ne oblige alţii s-o facem. Un bun lider creează un
climat în care valoarea unui angajat este determinată de voinţa de
a dobândi noi aptitudini şi de a-şi asuma noi responsabilităţi, rein
ventându-şi astfel, continuu, propriul job. Cea mai importantă între
bare dintr-o evaluare a performanţei nu mai este „Cât de bune v-aţi
achitat de îndatoririle dumneavoastră de la ultima noastră întâlnire
şi până acum?“, ci „Cât de mult aţi reuşit să le schimbaţi?“
LECŢIA 11
„Nu recurgeţi la clişee. Nu vânaţi ultima modă în

materie de management. Situaţia este cea care
dictează ce abordare este cea mai potrivită pentru
misiunea echipei.“
Saltul de la o modă la alta produce confuzie în rândurile celor din

echipă, reduce credibilitatea liderului şi sărăceşte organizaţia. A aplica
orbeşte o anumită idee aflată în mare circulaţie înseamnă rigiditate în
gândire şi acţiune. Câteodată, creşterea vitezei de lansare pe piaţă este
mai importantă decât managementul calităţii totale. Câteodată un ordin
fără drept de apel e mai potrivit decât o discuţie cu o largă participare.
Unele situaţii îi impun liderului să ţină strâns hăţurile în mână; altele, să
le dea oamenilor mai multă libertate de acţiune. Un bun lider ţine la prin
cipiile sale de bază, dar este flexibil în modul cum le aplică. El înţelege
că metodele de management nu sunt nişte mantre, ci doar un set de
instrumente, din care trebuie să-l alegi pe cel mai potrivit momentului.
LECŢIA 12
„Optimismul neîntrerupt este un factor de multipli-

care a forţei.“
Efectul reverberant al entuziasmului şi optimismului liderului

poate fi uluitor. La fel de mare este şi impactul cinismului şi al pesi
96
mismului. Un lider care se tânguie şi caută vinovaţi propagă atitudi
nile respective şi printre colegii lui. Nu vorbesc aici de a accepta cu
zâmbetul pe buze incompetenţa şi prostia în organizaţie. Vorbesc
de acea atitudine optimistă, gen „putem schimba ceva aici, putem
urmări scopuri măreţe, putem fi cei mai buni“. Scutiţi-mă de litaniile
îngrijorate ale „realistului“. Daţi-mi oricând aspiraţiile nerealiste ale
optimismului.
LECŢIA 13
„Regula lui Powell pentru alegerea oamenilor: cău-

taţi inteligenţă şi judecată şi, de maximă importanţă,
capacitatea de a anticipa, de a vedea după colţ.
De asemenea, căutaţi loialitate, integritate, dina-
mism extrem, un ego echilibrat şi voinţa de a duce
lucrurile la bun sfârşit.“
Cât de des se preocupă procesele noastre de recrutare şi anga

jare de asemenea atribute? De cele mai multe ori le ignorăm în
favoarea unui CV stufos, a diplomelor şi a titlurilor anterioare. Lista
posturilor ocupate până ieri de un candidat pare mai importantă decât
cine este el astăzi, ce contribuţie poate avea mâine sau cum se între
pătrund propriile sale valori cu ale organizaţiei. Putem oricând instrui
un novice dornic să înveţe elementele de bază ale funcţionării orga
nizaţiei, dar este mult mai dificil să-i formăm integritatea, judecata,
dinamismul, echilibrul şi voinţa de a duce lucrurile la bun sfârşit. Un
bun lider ţine cont de aceste atribute încă din etapa de recrutare.
LECŢIA 14
„Un mare lider are aproape întotdeauna măiestria

de a simplifica, ştiind când să reteze o dispută, o
controversă, când să risipească dubiile şi să ofere
o soluţie pe care toată lumea să o poată înţelege.“
Un bun lider înţelege ce este principiul KISS – Keep It Simple,

Stupid (“nu complicaţi şi nu sofisticaţi lucrurile“). El este în stare
97
să formuleze ţeluri şi valori general valabile, pe care le aplică în
alegerea comportamentelor şi deciziilor de zi cu zi, atunci când
trebuie să aleagă dintre mai multe opţiuni. Viziunile şi priorităţile
sale sunt limpezi, convingătoare – nu încâlcite şi încărcate cu con
cepte la modă. Deciziile lui sunt răspicate şi clare, nu ezitante
şi ambigue. El arată, în acţiunile sale, consecvenţă şi fermitate
de neclintit, aliniate cu imaginea pe care o zugrăveşte viitorului.
Rezultatul: claritatea intenţiilor, credibilitate în leadership, integri
tate în organizaţie.
LECŢIA 15
Partea I: „Aplicaţi formula P = 40 ÷ 70, unde P

înseamnă probabilitatea de succes, iar nume-
rele indică procentajul în care este achiziţionată
informaţia.“
Partea II: „Odată ce nivelul informaţiilor se situează
în intervalul 40 ÷ 70, ascultaţi-vă instinctele.“
Nu treceţi la acţiune dacă deţineţi doar informaţiile care vă per

mit sub 40% şanse să aveţi dreptate; dar nu aşteptaţi până adunaţi
suficiente date încât să aveţi siguranţa de 100%, pentru că va fi
aproape întotdeauna prea târziu. În ziua de azi, întârzierile excesive
din cauza procesului de strângere de informaţii duce la „paralizia
analizei“. Amânarea deciziile în numele reducerii riscurilor nu face
decât să sporească riscurile.
LECŢIA 16
„Comandantul aflat linia întâi are întotdeauna drep-

tate, iar eşalonul ariergardă n-are – până la proba
contrară.“
De multe ori, culturile corporative sunt definite exact pe dos.

Este unul din motivele principale pentru care unii lideri, precum
Ken Iverson de la Nucor Steel, Percy Barnevik, de la Asea Brown
98
Boveri, şi Richard Branson de la Virgin şi-au redus eşaloanele de
conducere la un nivel minim – ce părere aveţi de mai puţin de 100
de cadre în conducerea centrală a unei companii de peste 30 de
miliarde de dolari precum ABB? Sau 25 şi, respectiv, 3, la multimi
liardarele Nucor şi Virgin? Descentralizaţi puterea şi răspunderea
financiară şi lăsaţi-le în mâinile băieţilor care aduc „mălaiul“ în firmă,
nu în ale celor care numără banii sau ale analiştilor.
LECŢIA 17
„Căutaţi să vă simţiţi bine în postul dumneavoas-

tră de conducere. Nu alergaţi întruna cu sufletul la
gură. Luaţi-vă vacanţă când o meritaţi: petreceţi un
timp şi cu familiile dumneavoastră.
Corolar: înconjuraţi-vă cu oameni care îşi iau munca
în serios, nu pe ei înşişi; cu oameni care muncesc
cu poftă şi se distrează cu poftă.“
Herb Kelleher de la Southwest Air şi Anita Roddick de la The

Body Shop sunt de aceeaşi părere: căutaţi oameni care să aibă
echilibru în viaţa lor; oameni cu care este plăcut de stat de vorbă,
care ştiu să râdă (chiar şi de ei înşişi) şi care au priorităţi nelegate
de muncă, pe care le abordează cu aceeaşi pasiune cu care îşi
fac meseria. Scutiţi-mă de încruntatul obsedat de muncă sau de
„profesionistul“ plin de el; pe ăştia i-aş ajuta să-şi găsească joburi
la firmele rivalilor mei!
LECŢIA 18
„Eşti singur când te afli la cârmă.“
Avea dreptate Harry Truman. Indiferent dacă sunteţi un CEO

sau conducătorul temporar al unei echipe de proiect, nu aveţi cui
să mai pasaţi în sus răspunderea. Puteţi stimula adoptarea unui
management participativ sau a implicării de jos în sus a angajaţi
lor, dar până la urmă esenţa unui bun leadership este voinţa de a
99
lua decizii dure, lipsite de ambiguitate, care să aibă impact asu
pra soartei organizaţiei. Am văzut prea mulţi non-lideri ferindu-se
de această responsabilitate. Chiar dacă reuşiţi să creaţi o cultură
corporativă informală, deschisă, de colaborare, fiţi pregătit pentru
singurătate.
„Leadership-ul este arta de a realiza mai mult decât

spune ştiinţa managementului că este posibil.“
100
BIBLIOGRAFIE
Alchemy for Managers, Institute of Training and Occupational

Learning, UK
Aristotel, Retorica, volumul 1, Editura Univers, Bucuresti, 1978
Adams. J., Hayes J., Hopson. B. , Transition: Understanding and
Managing Personal Change, London, Martin Robertson,
1976
Adams, J.S., Advances in experimental Social Psychology,
New York, Academic Press, 1965
Belbin, R. Meredith, Team Roles – studiu efectuat la Henley
Management College
Bregman, P., Harvard Business Review, adaptat din Three
Questions to Help You Adapt to a New Economy, Martie,
2009
Covey, Stephen R., Eficienta în 7 trepte, Bucuresti, Editura ALL,
1994
Davenport T., Harvard Business Review, Does Management
Mean Control and Command?, 7 iulie 2008
De Bono, E., Lateral Thinking for Management, Harmondworth,
Penguin, 1982
Drucker, P. F., The Practice of Management, Harvard Business
Review, mai, 2004
Drucker, Peter, Eu nu cred in lideri, interviu publicat în www.
capital.ro, august, 2005
Drenth, P. J. D. H. Thierry, P. H. Willems, C. J. de Wolff,
Organisation Studies, Alvesson, 1987
Fradd, E.H, Achieving Change in the Clinical Area: Supporting
Innovation, Senior Nurse, Vol. 8
Herriot P., Manning, W.E.G. si Kidd, J.M., The Content of the
Psychological Contract, British Journal of Management,
vol. 8
Herzberg, F., Motivation to Work, New York, Wiley, 1959
Kotter John P., Leading Change, Harvard Busines School Press,
1996
Maddux, R.B., Delegating for Results, Kogan Page, London,
1990,
101
CODECS, Project Management, Bucuresti, 2006
Mintzberg, H., and Van der Heyden, L., Organigraphs: Drawing
How Companies Really Work, Harvard Business Review,
September-October, 1999,
Mintzberg. H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row,
1973, capitolul „The Managerial roles“,
Mintzberg, H., Modern Management, Today’s Manager, Gemmy
Allen, 1998
Mintzberg, H.,: The Nature of Managerial Work, Business Open
Archive, Harper & Row, 1973,
Pugh, D.S. & Hickson D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucuresti, 1994
Rawlinson, J. G., Introduction to Creative Thinking and
Brainstorming, London, British Institute of Management
Foundation, 1981
Rousseau, D.M., Psychological and Implied Contracts in
Organisations, Employees’ Rights and Responsibilities
Journal, vol. 2,1989,
Staş, Marian – Note de curs, Leadership România.
Stewart, Rosemary – Choices for the Manager, Prentice Hall,
1982
TMI, companie de training, adaptat din Rolul emoţional al lide-
rului, publicat in revista Chief Executive
Pagini web:
http://www.eoslifework.co.uk
http://www.belbin.com/history.htm,
http://changingminds.org/explanations/preferences/belbin.htm
http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html
http://oss.sagepub.com/cgi/reprint/8/2/190
http://business.edu.html
http://www.accel-team.com/motivation/index.html
www.phnet.fi/public/mamaa1/goethe.htm
http://businessballs.com/herzberg.html
http://www.deepermind.com/maslow.htm
http://www.iejs.com/Management/maslows_hierarchy _of_
needs.htm
102
h t t p : / / t e l e c o l l e g e . d c c c d . e d u / m g m t 13 74 / b o o k _
contents/1overview/managerial_roles/mgrl_roles.htm
http://www.lib.uwo.ca/business/mintzberg.html
www.business-edu.html
www.alphaleaders.ro
http://www.arrod.co.uk/archive/concept_vroom.php
http://www.knowledgeboard.com/item/2860/23/5/3
103
104
Capitolul II
PORTRETUL PSIHOCOMPORTAMENTAL
AL MANAGERULUI EFICIENT
Văleanu Gheorghe152
II.1. Introducere
Personalul cu funcţii de conducere a suscitat, mai ales în ulti
mul secol, interesul cercetătorilor, considerându-se că aportul lui în
realizarea obiectivelor organizaţionale este decisiv. Managerii sunt
persoane investite cu autorităţi şi responsabilităţi decizionale pri
vind utilizarea eficientă a principalelor resurse (umane, materiale,
financiare, temporale) ale unei entităţi organizaţionale. Identificarea
calităţilor psihocomportamentale ale unui manager eficient consti
tuie o condiţie „sine qua non“ pentru garantarea succesului organi
zaţiei, de orice gen şi dimensiune ar fi aceasta.
Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra îndeplinirii obiec
tivelor organizaţiei. De modul cum ei acţionează depinde, uneori,
însăşi existenţa acesteia. Se poate aprecia că managerul viitorului
se va caracteriza prin următoarele trăsături: acţionează fără „cârjă“
ierarhică; facilitează cooperarea; operează cu cele mai înalte stan
darde etice; are o doză apreciabilă de „bun simţ“; preocupat de
modul în care se fac lucrurile; este multilateral şi asigură sinergia
sistemului; găseşte satisfacţie în rezultate şi riscă pentru obţinerea
acestora.
Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor manageriale l-au
avut cele două concepţii originale ale lui Thomas Peters: princi-
piul incompetenţei manageriale şi orientarea spre excelenţă.
152
Văleanu Gheorghe este comisar şef de poliţie şi director adjunct la Şcoala de
Formare Iniţială şi Continuă a Personalului Poliţiei de Frontieră Iaşi.
105
Conform principiului, care îi poartă numele, „managerii tind să urce
pe scara ierarhică până îşi ating propria incompetenţă“ şi, ca o
consecinţă firească, «în cele din urmă, se va ajunge ca toate pos
turile de conducere să fie ocupate de manageri incompetenţi, dacă
managerul nu va fi „orientat spre excelenţă“153.
După opinia sa, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; în mana
gement, totul trebuie să fie excelent pentru ca firma să reuşească.
Capabilităţile sau intenţiile oamenilor de a se angaja într-o acti
vitate managerială pot fi influenţate de factori psihologici relevanţi
legaţi de personalitatea fiecăruia. Astfel, întâlnim persoane – nu
puţine – care tânjesc la puterea şi beneficiile materiale conferite de
autoritatea managerială, indiferent dacă sunt sau nu competente să
exercite cu înţelepciune acea autoritate. Alţii fug efectiv de domeniul
lor de specialitate, fie pentru că nu sunt destul de buni, fie pentru
că s-au „consumat“ deja în domeniu154.
Instituţia Poliţiei de Frontieră Române deţine un loc şi un rol de
prim rang în cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor. Numirea
în funcţii de conducere a personalului incumbă, cu atât mai mult,
analiză şi responsabilitate în care trebuie să primeze competenţa
reală şi profesionalismul autentic.
Managementul eficace al entităţilor organizaţionale poliţieneşti
incumbă aptitudinea de a realiza un climat novator, creativ, de a
stabili un sistem eficient de informare asupra evoluţiei comenzii
sociale, pentru identificarea unor noi concepţii şi atitudini acţionale
(de exemplu: asigurarea securităţii elevilor în perimetrele şcolilor)
şi pentru a genera obţinerea fondurilor necesare achiziţionării de
echipamente specifice155.
Din punct de vedere al psihologiei personalului, se cere instau
rarea unui climat în care respectul pentru competenţa şi capacitatea
profesională, pentru iniţiativă şi curaj acţional grefate pe respectul
legii, priceperea de a-i asculta pe oameni şi de a-i mobiliza la reali
zarea misiunilor unităţilor să reprezinte criterii de bază în selectarea
şi promovarea personalului de conducere.
153
Thomas Peters, Le Prix de lèxcellence, InterEditions, Paris, 1983, p.57.
154
W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, Ediţia a V-a, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2005, p. 12.
155
Philip Sadler, Manualul Gower de Management, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, p. 9.
106
Printre calităţile şefilor (conducătorilor) formaţiunilor poliţiei
de frontieră, cele psihocomportamentale au o importanţă deose
bită pentru creşterea eficienţei activităţii de management. Calităţile
acestora sunt indisolubil legate de întreaga structură a psihicului şi
cuprind:
a. Caracteristicile general – psihologice ale personalităţii (inteli
genţă, voinţă, caracter, temperament, interese, sentimente);
b. Calităţile social – psihologice determinate de situaţia socială,
de funcţiile şi rolul lor în sistemul de management (particu
larităţile comportării managerilor în activitatea de conducere,
în raporturile cu subordonaţii, în relaţiile cu managerii de la
nivele şi verigi superioare sau inferioare).
Foarte necesare sunt şi calităţile de ordin moral: stima şi grija
faţă de subordonaţi, exemplul personal pozitiv şi congruenţa dintre
vorbe şi fapte.
Complexul de calităţi profesionale constituie o componentă
esenţială pentru manageri. Capacitatea profesională oferă acestora
posibilitatea de a adopta decizii juste, de a organiza, coordona, con
duce, controla executarea dispoziţiilor date, priceperea de a realiza
componenţa tehnico-organizatorică a conducerii.
Calităţile profesionale exprimă nivelul de pregătire şi maturitate
al managerilor pentru activitatea practică şi constau în:
– pregătirea teoretică şi practică;
– deprinderile intelectuale şi motorii;
– experienţa profesională.
În funcţie de condiţiile, sarcinile şi specificul formaţiunii poliţiei
de frontieră, stilul de muncă al şefului (conducătorului) trebuie să
fie diferenţiat. În acelaşi timp, este necesar ca acesta (şeful) să
se bazeze pe încrederea în colectivul de lucru, să ţină seama de
trăsăturile psihologice ale subordonaţilor. Managerul trebuie să
contribuie la dezvoltarea iniţiativei, capacităţii de analiză, a respec
tului şi încrederii reciproce. Menţinerea unei atmosfere optime de
muncă cere din partea liderilor să manifeste, alături de competenţa
ştiinţifică şi capacitatea organizatorică, însuşiri social-psihologice
de tipul: tact psihologic şi pedagogic, conştiinţa semnificaţiei mun
cii, pasiunea personală, sprijinul acordat subordonaţilor pentru a-şi
manifesta individualitatea şi iniţiativa în rezolvarea atribuţiilor func
107
ţionale, sociabilitate şi adaptabilitate, politeţe şi stăpânire de sine,
dinamism.
Pentru eficientizarea activităţii, managerul trebuie să fie pose
sorul capacităţii de a aprecia pertinent atât propria sa personali
tate şi comportare, cât şi activitatea şi acţiunile colectivului de lucru
din subordine şi ale fiecărui salariat(angajat), luat în parte. În acest
cadru, un rol decisiv îl joacă forţa exemplului personal.
Managerul trebuie să fie capabil să înţeleagă modelele de com
portament observate, pentru a putea prevedea în ce direcţie se
va deplasa comportamentul (în ce direcţie va evolua) (mai ales în
lumina acţiunii manageriale) şi să utilizeze această cunoaştere pen
tru a-i controla manifestarea de-a lungul timpului. Acţiunea mana
gerială eficace impune ca managerul să diagnosticheze sistemul în
care munceşte.156
Problema conducerii aşa cum o întâlnim la toate nivelurile unei
organizaţii, apare ca o activitate complexă, de multe ori fiind greşit
redusă la ceea ce s-a reuşit să se condenseze într-o listă de calităţi
considerate a fi determinante ale unui bun manager. Atunci când
s-a încercat să se privească limitativ şi static succesul în diferite
funcţii de conducere, predicţia a fost irelevantă.157
Este adevărat că managerului i se cere să posede anumite cali
tăţi individuale, dar aceasta nu rezolvă, decât parţial, problema efi
cienţei. Persoana, cu structura sa de personalitate şi experienţa
profesională specifică, este numai o verigă (ce-i drept, foarte impor
tantă) a succesului. Din această cauză, cercetările au fost axate şi
pe un alt făgaş, anume acela al studierii mecanismelor procesuale
care conduc la abordarea unei strategii comportamentale specifice.
Este vorba de modul cum calităţile individuale sunt valorificate în
diferite contexte situaţionale de conducere. Şi aici au fost întocmite
o serie de liste ale comportamentului dezirabil deosebit de utile,
care sintetizează stilul de acţiune al personalului de conducere efi
cient: planifică şi organizează efectiv; urmăreşte obiectivele realist;
deciziile luate sunt axate de consultarea grupului, dar îşi asumă
156
Nadler, D.A. and Tushman, M.L., „A congruence model for diagnosing organisa
tional behaviour“, in Resource Book, Macro-Organizational Behaviour, Ed. R.H. Miles,
Goodyear, Santa Monica, California, 1980.
157
Andrei Neculau, Liderii în dinamica grupurilor, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1977.
108
responsabilitatea pentru ele; acţionează prin delegare; se bazează
pe încrederea în oameni; cooperează şi coordonează cu succes;
este stimulent la acţiune etc.
In ultimul timp, atenţia cercetătorilor se îndreaptă spre investi
garea rezultatelor activităţii de conducere şi anume spre produsul
acesteia. Se apreciază că produsul activităţii de conducere trebuie
evaluat prin prisma următoarelor obiective: eficienţă organizaţio
nală, „productivitate“ înaltă, profit maximizat, dezvoltarea organiza
ţiei, conducerea „producţiei“ şi stabilitatea instituţiei.
Cele trei concepte care definesc rezultatul eficient al comporta
mentului de conducere – persoana, mecanismele procesuale şi
produsul – trebuie analizate într-o manieră interdependentă.
II.2 Elemente ale sistemului de personalitate

Personalitatea poate fi definită ca fiind suma relativ stabilă şi
durabilă în timp a acelor aspecte care deosebesc un individ de alţi
indivizi. Acesta este conceptul „trăsăturilor“ care reprezintă predis
poziţiile spre anumite tipuri de comportament într-o varietate de cir
cumstanţe. Prezumţia că oamenii rămân consecvenţi în modul în
care exteriorizează aceste trăsături constituie baza după care se
fac predicţii privind comportamentul lor viitor. Cu toţii atribuim trăsă
turi oamenilor din jurul nostru, în încercarea de a înţelege de ce se
comportă aşa cum se comportă.158
II.2.a.Caracteristici biologice. Generalităţi

Desigur, personalitatea managerului, sensibil influenţată de ere
ditate, mediu şi educaţie, va suferi diverse maniere de exprimare.
Caracteristicile biologice amprentează puternic modul de receptare
a individului. Astfel, în cadrul instituţiilor române de poliţie, variabila
sex a dobândit o consistenţă apreciabilă în ultimii ani prin angaja
rea, fără prejudecăţi, a femeilor în sistem. Această nouă politică de
management al resurselor umane (privită, iniţial, cu mari rezerve,
apreciindu-se că specificul activităţilor reclamă, preponderent, per
158
Michael Armstrong, Managementul resurselor umane: manual de practică, Editura
Codecs, Bucureşti, 2003, p.131.
109
soane de sex masculin) a condus la anumite frământări organiza
ţionale, dar şi la crearea oportunităţilor de promovare a femeii în
posturi manageriale. În pofida scepticismului unora, s-a dovedit că
„femeia-manager“ poate fi o soluţie benefică pentru diferitele struc
turi poliţieneşti, obiectivată în: aglutinarea organizaţională, cizela
rea comportamentală, îmbunătăţirea stării disciplinare şi a imaginii
instituţiei etc.
O altă caracteristică este vârsta cronologică, observându-se
diferenţe între modalităţile de abordare a conducerii la diferite
vârste. „Temeritas este florentis aetatis, prudentia senescetis“
(„Îndrăzneala este apanajul vârstei tinere, prevederea a bătrâneţii“)
spunea Cicero.
La noi în ţară, există următorul proverb: „Cine nu are bătrâni, să
şi-i cumpere“, tradiţia consacrând diverse personalităţi cu vârste
înaintate.
Astfel se întâmpla în Japonia (fiind atribuite titluri de „Sanji“ sau
„Shuji“) şi în China, statutul de manager căpătându-se odată cu
vârsta.
În S.U.A., însă, sunt preferaţi conducătorii tineri pentru noncon
formismul lor şi dorinţa imperioasă de autorealizare.
Fiecare grup de vârste este definit de anumite prescripţii de sta
tus şi rol social, prin intermediul cărora indivizii apartenenţi capătă
identitate semnificativă, de plasare fie într-o poziţie de prestigiu, fie
într-una de subordonare şi dependenţă. Un rol important în stabili
rea poziţiilor ierarhice ale acestor grupuri de vârstă în viaţa socială
îl poartă procesul de vehiculare a „miturilor“ şi clişeelor cu privire la
vârstă.159
Poliţia de Frontieră Română, supusă în ultimii zece ani unui
amplu proces de reformă, a promovat în funcţii manageriale mulţi
ofiţeri tineri (iar şi mai mulţi ofiţeri, cu vârste cuprinse între 45 şi 55
de ani, au fost nevoiţi să părăsească organizaţia). Este bine, este
rău? În ceea ce ne priveşte, opinăm că promovarea tinerilor poliţişti
în funcţii manageriale este necesară şi benefică. În egală măsură,
apreciem că tinereţea nu poate fi principalul criteriu necesar pro
movării. Experienţa a demonstrat că un tânăr manager propulsat
159
Sorin Rădulescu, Sociologia vârstelor, Editura Hyperion XXI, Bucureşti, 1994,
p. 30.
110
spre vârful piramidei („arzând“ etapele, verigile ierarhice inferioare
şi medii), de cele mai multe ori, eşuează. Astfel, cu titlu de exemplu,
este contraindicat să exerciţi managementul unui inspectorat de
poliţie de frontieră fără să fi ocupat, succesiv, funcţii de şef de tură,
şef de sector sau de birou. Nu puţine au fost situaţiile în care astfel
de promovări au răvăşit diverse structuri şi, mai rău decât atât, au
creat falii între generaţii.
Aspectul fizic constituie, de asemenea, o componentă de apre
ciat. Cu titlu de exemplu, în S.U.A., înălţimea reprezintă un atu în
ocuparea unui post de conducere. In România, în cadrul instituţiilor
militare şi, în mod special, în Ministerul Administraţiei şi Internelor,
se cer, pe lângă alte criterii, standarde privind înălţimea, greutatea,
starea de sănătate, aspectul exterior plăcut (armonios).
În funcţie de aparenţele agreabile ale persoanei, s-au conturat
aprecierile afective de simpatie/ antipatie, care au conferit concre
teţe mobilului formării grupurilor informale.
Deşi eforturile investite în surprinderea şi decelarea acestor fac
tori au fost masive, rezultatele obţinute, se pare că sunt irelevante.
În general, corelaţia dintre management şi factorii fizici şi constituţi
onali s-a dovedit a fi zero sau negativă.160
II.2.b. Caracteristici psihologice

Inteligenţa
Inteligenţa umană reprezintă capacitatea de a înţelege uşor şi
bine, de a sesiza ceea ce este esenţial, de a rezolva situaţii sau
probleme inedite pe baza experienţei acumulate anterior161.
Multă vreme s-a crezut că numai activitatea conceptuală şi logică
a omului, elaborată pe plan verbal, este inteligentă, pe când cele
lalte comportamente adaptative ar rezulta din activitatea instinctivă.
De la începutul secolului XX, însă, s-a stabilit existenţa şi a altor
forme de inteligenţă: abstractă, practică, socială, senzoriomotorie,
emoţională etc.162 Apreciem că, toate aceste forme de manifestare
160
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul al II-lea,
Editura Polirom, Iaşi, 2007;
161
Dicţionarul Explicativ al Limbii române, Ediţia a II-a, 1998;
162
Norbert Sillamy, Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,
1996, p.161.
111
ale inteligenţei trebuie să prezinte interes pentru domeniul selectării
managerilor de poliţie. Actualmente, aceştia sunt selectaţi de către
Centrul de Psihosociologie al M.A.I. prin aplicarea, printre altele,
a unor baterii de teste de inteligenţă. Problema acestor genuri de
teste constă în faptul că, ar trebui să aibă la bază o teorie a ceea
ce constituie inteligenţa în materie poliţienească, din care să derive
o serie de instrumente verbale şi non-verbale pentru măsurarea
diverşilor factori sau diverselor elemente constitutive ale inteligen
ţei. Inteligenţa este însă un concept extrem de complex, iar marea
varietate a teoriilor despre inteligenţă şi variaţiile care rezultă din
aceasta în instrumentele sau bateriile de testare existente fac difi
cilă alegerea unui test de inteligenţă.163
Terman a găsit că indivizii prea inteligenţi se impun cu dificultate
sau chiar nu reuşesc să se impună în grupuri în care această carac
teristică este mijlocie.
Parten constata că managerii se situează, din punct de vedere
intelectual, dedesubtul mijlocului. Rezultatele contradictorii îi deter
mină pe Haroux şi Praet să rezume astfel această chestiune: inteli
genţa poate constitui o condiţie necesară pentru a conduce, dar nu
şi suficientă. Într-un cuvânt, inteligenţa poate conferi o probabilitate
de reuşită, dar numai în corelaţie cu alţi factori164.
În literatura de specialitate, autori contemporani consideră inte
ligenţa un factor determinant (întreprinzând, în acest scop, şti
inţifice şi complexe testări pentru calcularea coeficientului de
inteligenţă) pe care îl intercondiţionează cu trăsăturile armonioase
de personalitate.
Temperamentul, respectiv, introversiunea – extroversiunea

Temperamentul reprezintă componenta principală a personali
tăţii, care exprimă însuşirile psihice de o stabilitate relativ mare, ce
încorporează surse genetice (genotipice) modelate într-o măsură
mai mare sau mai mică de condiţiile vieţii (fenotipice). Acest ansam
blu de trăsături fiziologice şi nervoase ale unei persoane o particu
163
Michael Armstrong, Managementul resurselor umane: manual de practică, Editura
Codecs, Bucureşti, 2003, p. 393;
164
Haroux, H.,Praet, J., Psyhologie des leaders, volumul I, Nauwelaerts, 1955,
Louvain;
112
larizează în raport cu o altă persoană în ceea ce priveşte aspectul
dinamic al proceselor şi însuşirilor psihice (de cunoaştere, afective
şi volitive).
Morfologia unui individ şi starea sa fiziologică reprezintă aspec
tul static şi, respectiv, dinamic al temperamentului.165
Temperamentul conferă nu numai forma, ci şi stilul de exprimare
a conduitelor. Pentru studierea fiecărui tip de manager este foarte
relevant tipul de grup. Deoarece nu există un tip universal valabil,
cel mai eficace – neexistând la două persoane aceleaşi trăsături
de personalitate – descoperim că tipul extravertit este mai frecvent
întâlnit ca lider decât cel introvertit. Cecil Gille demonstrează, prin
studiile întreprinse, că în grupurile de studenţi, conducătorii cluburi
lor ştiinţifice sau redactorii unor publicaţii sunt, de obicei, introvertiţi,
iar în structurile organizaţionale de tip militar managerii posedă o
mai mică fluenţă în vorbire. La noi, într-un studiu efectuat de către
Radu Crăciunescu asupra acestei probleme, se consemnează că
extravertiţii sunt persoane mai active, expansive, care stabilesc cu
uşurinţă relaţii, îşi asumă în mod consistent îndatoriri sociale, în
timp ce introvertiţii sunt mai reţinuţi, suspicioşi, greoi în schimba
rea stereotipurilor de lucru, stângaci în relaţiile sociale, se descurcă
greu în treburile pragmatice.
Se pare că, în general, se acceptă părerea după care extro
versiunea ar corela mai semnificativ cu funcţia managerială decât
introversiunea.
O posibilitate de bază este ca extrovertiţii să prefere rolul de
manager, iar introvertiţii activitatea de specialitate.166
Prezentăm, succint, cele patru portrete temperamentale din
compunerea tabloului „extrovertit“ (coleric şi sangvinic) şi a tablou
lui „introvertit“(flegmatic şi melancolic).
Colericul este nestăpânit (oscilează între entuziasm şi decep
ţie), nerăbdător şi înclinat spre exagerare, spre hiperbolizare. Ca şi
sangvinicul, colericul este extrovertit, foarte comunicativ şi orientat
spre prezent şi viitor. Este un tip foarte emotiv, irascibil, îşi stăpâ
165
1996, p. 313;
166
W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a V-a, Editura Tehnică,
113
neşte cu dificultate stările afective. Este foarte expansiv, îi citim pe
faţă, cu uşurinţă, trăirile şi ceea ce gândeşte, ceea ce simte.
Raţionamentele lui, afectele se succed cu repeziciune, este per
manent agitat, în „priză“. Trăsătura dominantă a colericului este mai
puţin mânia, cât vivacitatea reacţiilor sale, impulsivitatea, activitatea
exuberantă, vitalitatea, impacienţa.167
Sangvinicul se aseamănă cu colericul prin faptul că este o per
soană cu un grad mare de mobilitate, vioaie, expresivă, care trece
cu facilitate de la o preocupare la alta. În schimb, viaţa afectivă este
mai puţin intensă, este un om foarte echilibrat, dar totodată şi foarte
rapid, stăpân pe sine, capabil de adaptare facilă. Extrema mobili
tate a sangvinicului poate favoriza o atitudine superficială faţă de
propriile acţiuni şi rapoarte de interrelaţionare.
Sangvinicul este realist, rece, uneori cinic, ştiind să exploateze
situaţiile şi să tragă propriul profit din toate cele ce i se oferă.168
Flegmaticul este contrariul tipului coleric; nu-l impresionează
aproape nimic. Nu se precipită niciodată, lucrează lent, tacticos.
Faţa îi este impasibilă, ca o mască, nu-ţi dai seama ce gândeşte, ce
atitudine afişează. Este neobişnuit de calm, perseverent şi meticu
los în activitatea de lungă durată, stabil din punct de vedere emoţi
onal. Din cauza tempoului foarte greoi, poate înregistra o adaptare
redusă.
Ca şi tipul melancolic, flegmaticul este introvertit, puţin comuni
cativ şi orientat cu preponderenţă spre trecut.
Melancolicul seamănă, la prima vedere, cu flegmaticul. Ca şi
acesta, melancolicul este lent şi inexpresiv. În schimb, are o viaţă
interioară agitată, găseşte mereu dificultăţi, probleme care cvasiper
manent îl frământă. Este un tip deficitar din punct de vedere ener
getic. Tonusul scăzut stă la baza instabilităţii sale emoţionale şi a
tendinţei de a deveni depresiv în condiţiile unei solicitări majore. Deşi
poate avea dificultăţi în adaptarea lui socială, sensibilitatea melanco
licului poate avea influenţe pozitive în planul creativităţii sale.
Dacă analizăm pertinent cele patru tipuri temperamentale,
sumar descrise, suntem siguri, nimeni nu şi-ar dori un şef conform
prezentării.
167
Ibidem, p. 70.
168
Ibidem, p. 275.
114
Dar, pentru că nu există temperamente pure, vom apela la cla
sificarea lui Yong – extrovertit/introvertit – ca fiind cea mai conclu
dentă şi mai apropiată de realitate.
Aptitudinea
Aptitudinile sunt însuşiri fizice şi psihice, relativ stabile, care con
feră activităţilor eficienţă, fiind suportul psihologic important al ran
damentului înalt şi al realizării cu succes a unor activităţi (Psihologie
generală, Ediţia 1980).
Este caracteristic faptul că, persoanele care posedă aptitudini
peste medie dau rezultate remarcabile ca urmare a unor momente
de educaţie, faţă de alţii care, la aceeaşi cantitate şi calitate de
învăţare, au rezultate mai puţin strălucite. Aptitudinile se exprimă în
modalităţi şi situaţii foarte diferite. Se poate considera că, nu există
persoană normală care să nu posede nici un fel de aptitudini.
Oamenii se deosebesc între ei după calitatea acţiunilor lor.
Afirmăm că o persoană este aptă sau inaptă pentru o anume acti
vitate, în funcţie de nivelul calitativ şi de eficienţa cu care ea poate
duce la bun sfârşit acea activitate. Termenul de „aptitudine“ nu este
utilizat pentru a desemna performanţa medie sau slabă, ci, cel mai
adesea, el are un sens mai restrâns, referindu-se numai la perfor
manţa superioară. Toţi putem vorbi, dar spunem că are aptitudini
verbale acela care reuşeşte să aibă un răspuns concludent pentru
toate şi să convingă auditoriul, fără un efort prea mare.
Existenţa aptitudinii este demonstrată de reuşita în activitate.
Aptitudinile constituie latura executivă a personalităţii. Ele sunt sis
teme operaţionale superior dezvoltate care mijlocesc performanţele
supramedii în activitate.
Aptitudinile au premise ereditare şi se realizează în funcţie de
maturizare, adaptare la mediu şi învăţare. Ele sunt structuri de perso
nalitate care joacă rol de instrumente psihomotorii. Consolidându-se
prin deprinderi, exerciţii complexe, aptitudinile conduc la apariţia
talentului. Inteligenţa managerului poliţist este cea mai importantă
aptitudine.
Caracterul
Ansamblul însuşirilor fundamentale psiho-morale ale unei per
soane, care se manifestă în modul de comportare, în ideile şi acţiu
nile sale, formează caracterul acesteia.
115
Se vorbeşte la fel de bine de caracterul impetuos al unui om,
ca şi de caracterul flegmatic al englezilor sau de acela de oameni
nevoiaşi al chinezilor. Cu alte cuvinte, este vorba de o amprentă
durabilă, care permite diferenţierea indivizilor sau a grupurilor atunci
când atitudinile şi comportamentele lor se supun observaţiei169.
Trăsăturile de caracter constituie etajul personalităţii legat de
integrarea socială şi de educaţie, constituind componente ale moti
vaţiei interne, intrinseci, apreciindu-se că acestea acţionează în
procesele de deliberare170.
În acest sens, diferitele tentaţii din viaţa de fiecare zi se filtrează
prin simţul datoriei, al responsabilităţii.
Există trei categorii de atitudini:
– Atitudinea faţă de sine (se integrează în conştiinţa de sine)
– se exprimă, mai ales prin demnitate, respect de sine, auto
evaluare corectă a propriilor capacităţi şi posibilităţi, spirit
autocritic, modestie, mândrie etc.;
– Atitudinea faţă de ceilalţi – se exprimă prin sociabilitate, gene
rozitate, spirit de echipă, integritate, cinste, corectitudine,
principialitate, sinceritate, loialitate, delicateţe, tact etc.;
– Atitudinea faţă de muncă – se exprimă prin spiritul de iniţiativă
şi creativitate, simţul de răspundere şi identificarea cu munca
până la cote ce ating sacrificiul de timp şi distracţii pentru a
realiza ceva în plus.
Dacă temperamentul, fiind înnăscut, este neutru din punct de
vedere socio-moral, caracterul este o instanţă de control răspunză
toare de conduita noastră.
Unii manifestă un comportament consecvent: sunt mereu punc
tuali, sinceri, pe când alţii, slab integraţi, sunt firi capricioase, insta
bile, perioadele bune alternând cu zile în care nu-i poţi recunoaşte.
Conştiinţa morală, simţul răspunderii sunt foarte ascuţite la unii
şi aproape absente la cei cărora nu le pasă de îndatoriri, de intere
sele altora.
Capacitatea de autocontrol, perseverenţa, prudenţa, conştiinţa
corectă a propriei valori, tendinţa de dominare, curajul, obiectivita
169
1996, p. 55;
170
Pantelimon Golu, Psihologia socială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1974, p.73.
116
tea sunt trăsături caracteriale tot atât de importante pentru manager
ca şi pentru orice actor social.
Cunoaşterea de sine este o condiţie esenţială a unei bune con
duceri, iar capacitatea de cunoaştere a celorlalţi este o calitate care
nu poate lipsi.
Este recomandabil ca, fiecare manager, periodic, să aibă o
„explicaţie“ cu colaboratorii săi. Atunci când provoacă o astfel
de situaţie, managerul trebuie să ştie ce se poate cere de la aceşti
colaboratori, ţinându-se seama de: mijloacele de care dispun
aceştia, condiţiile în care lucrează, dificultăţile muncii, circum-
stanţele care le pot influenţa comportamentul171.
Mancorps şi Bassoul găsesc că „popularii“, faţă de „excluşi“,
sunt mai vivaci în relaţiile cu alţii; în acelaşi timp, „popularii“ cumu
lează în aptitudinile lor mai multă „experienţă socială“.
Cunoaşterea caracterelor este posibilă prin observarea
directă, prin folosirea metodei chestionarelor şi a testelor de per
sonalitate.
II.3 Particularităţi psihocomportamentale

asupra funcţiilor manageriale.
Tipuri comportamentale
ale managerului eficient
Managementul lucrează cu şi prin oameni pentru a îndeplini
atât obiectivele organizaţiei, cât şi ale membrilor ei.172 Dubla ori
entare a managerului, spre sarcina comună şi spre membrii grupu
lui, incumbă capacitatea de apreciere a situaţiilor şi colaboratorilor,
echilibru psihic şi un stil comportamental adecvat. Atingerea scopu
lui grupului nu poate fi realizată fără o cunoaştere a celorlalţi, fără o
interacţiune eficientă a tuturor membrilor grupului.
Într-un studiu ce analizează relaţia dintre conducere şi schim
barea socială, W. Lassey sintetizează aceste funcţii îndeplinite de
către manager:
171
Trevor Boutall, Compétences managériales: le guide , les Éditions Demos,
LÍmprimerie France Quercy, 2000., p.98.
172
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional- managerială, apud Montana, P.J.,
Charnov, B.H.(2000), Management, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 217.
117
a. Activitatea de iniţiere: propune soluţii, sugerează idei noi,
redefineşte problema, reorganizează materialul;
b. Căutarea de informaţii: clasifică sugestii, date, cere informaţii
sau fapte adiţionale;
c. Transmiterea de informaţii: generalizează, oferă sugestii,
leagă propria experienţă de problemele grupului, face utiliza
bilă informaţia primită;
d. Oferă păreri în legătură cu unele sugestii primite (valoarea
acestora);
e. Elaborare: clasificând, dând exemple sau dezvoltând noi înţe
lesuri, evidenţiază viabilitatea propunerilor;
f. Coordonare: încearcă să coreleze ideile sau sugestiile primite
şi să grupeze activitatea diferitelor subgrupuri sau membri;
g. Rezumare: sintetizează ideile şi sugestiile şi le recomunică
după ce grupul le-a discutat;
h. Verificare: aplică sugestiile la situaţii reale, examinează vala
bilitatea şi particularitatea ideilor şi deciziilor;
i. Evaluare: supune deciziile şi realizările grupului unei compa
raţii cu standardele grupului, măsoară realizările prin compa
raţie cu obiectivele;
j. Diagnoză: determină sursele dificultăţilor, găseşte principa
lele căi pentru a conduce grupul spre progres.
Prof. dr. Adrian Neculau identifică patru tipuri de com
portament173, prin intermediul cărora se pot realiza aceste
deziderate:
1. Avansarea unor comportamente de sprijin în relaţiile cu colegii,
traduse prin: sinceritate şi încredere reciprocă, învăţarea prin
cooperare, împărţirea problemelor de rezolvat, în mod echita
bil, între toţi membrii, încurajarea iniţiativelor. Orientarea spre
grup, spre colegi, oferindu-le sentimentul valorii personale,
acordând ajutorul într-o manieră care să nu jignească, să nu
umilească, este un indicator al tactului, dar şi al unei „filosofii“
despre viaţa care acum se plămădeşte, se construieşte.
2. Facilitarea interacţiunii dintre membri: încurajarea membrilor
grupului să dezvolte relaţii de colaborare între ei şi nu doar
173
Andrei Neculau, Liderii în dinamica grupurilor, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1977, pp.35-98.
118
prin intermediul liderului. Prin cunoaştere şi valorizare reci
procă se deschid largi posibilităţi de afirmare a calităţilor fie
cărui membru – mai ales – de recunoaştere a managerului
„ca membru al grupului“, ca participant şi ferment.
3. Orientarea managerului spre grup ca valoare socială şi
morală, se traduce prin încrederea liderului în ţelul şi forţele
grupului, printr-o conduită activă, prin motivarea pentru sco
pul comun. Această orientare se identifică şi în tendinţa de
promovare a recompenselor intrinseci, în satisfacţia participă
rii şi reuşitei comune pe care o dobândesc membrii. În grupu
rile nonconformiste, această orientare se identifică sub forma
unor norme, coduri, denumiri prin care membrii încearcă să
confere personalitate grupului lor. Managerul, în acest caz,
exprimă tendinţele grupului.
4. Încurajarea de către manager a afirmării unor roluri paralele
sau complementare cu al său exprimă experienţa sa profundă,
aprecierea la adevăratele dimensiuni a posibilităţilor sale,
recunoaşterea limitelor sale în unele domenii sau în anumite
situaţii. Această atitudine este garanţia unui climat de încu
rajare şi liberă afirmare a valorilor în grup, a orientării mana
gerului spre sarcină şi nu spre sine. Pentru a descrie funcţiile
pe care le îndeplinesc managerii în grup, trebuie să pornim
de la ideea de „structură“, idee centrală în definirea unei ima
gini cât mai complete a grupului. Tipul de structură determină
distribuirea sarcinilor, diferenţierile de status, modul de comu
nicare, cerinţele normative (proceduri, roluri).
O conducere prezentă, mai ales dacă este de tip formal, se
caracterizează nu numai prin asumarea unor funcţii de eficienţă, ci
şi prin funcţii de automenţinere, de conservare a structurii. Această
funcţie de menţinere, alături de aceea de atingere a unui prag de
eficienţă, constituie „beneficiul“ de care dispune managerul, în
raport cu situaţia. Armonizarea relaţiilor dintre structură şi funcţie
este asigurată de procesele grupului, incluzând aici, mai ales, atitu
dinile membrilor în raport cu menţinerea şi coeziunea structurii, sau
cu eforturile de schimbare.
Procesul de management are, se înţelege, rol hotărâtor pentru
atingerea ţelurilor – făcând eficiente funcţiile – sau pentru menţine
119
rea structurii, ajustând cât mai bine funcţiile prezente. Cum izolăm
funcţiile de conducere faţă de celelalte funcţii ale grupului? În majo
ritatea cazurilor, conducerea este instituţionalizată sau „impusă“,
astfel că sarcinile grupului sunt stabilite de către organizaţie şi struc
tura pe care aceasta o impune. Aceasta înseamnă că managerii au
funcţii bine delimitate, strict programate.
În urma unor experimente efectuate în cadrul unor organizaţii
industriale, Alex Bavelas şi Kurt Lewin174 concluzionează că funcţiile
unui manager pot fi total diferite de caracteristicile sale personale,
pentru că managerul impus îşi poate permite să aleagă numai în
cadrul unei linii directoare. Problema nu este „cine este managerul?“,
ci „ce funcţii sunt de îndeplinit?“, „cum sunt împărţite în grup?“.
Conchidem că, necesităţile funcţionale, în situaţii instituţionale,
propun liderilor funcţii şi nu lasă opţiunii asumarea acestora.
II.4. Funcţiile managerului din perspective

ştiinţifice şi psihologice
II.4.a. Funcţiile executive

Krech, Crutchfield şi Ballachey175 identifică paisprezece func
ţii proprii liderului: planificator, organizator, responsabil cu disci
plina muncii, expert, reprezentant al grupului în exterior, controlor
al relaţiilor interne, distribuitor de recompense şi pedepse, arbitru,
exemplu, simbol al grupului, substitut al responsabilităţii individuale,
ideolog, imagine a „tatălui“, ţap ispăşitor.
La rândul său, Bass consideră că liderul are, îndeosebi, urmă
toarele două funcţii: iniţiativa de structurare şi întărirea motivaţiei.
Când membrii au nevoie de pricepere pentru o nouă comportare
mai eficace, sau când structura ori şablonul interacţiunii sunt ina
decvate şi sunt necesare noi moduri de interacţiune, atunci schim
barea în comportarea membrilor rezultă ca urmare a iniţiativei de
structurare luată de către lider. Asupra membrilor, zice Bass, liderul
174
Kurt Lewin, Decizii de grup şi schimbare socială, Editura McGraw- Hill, New York,
1943, pp.67-90.
175
Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L., Individual in Society, McGraw- Hill Book
Company, New York, 1962, p.97.
120
acţionează direct prin schimbarea motivării acestora şi întărirea noii
motivaţii.
Iniţiind noi structuri şi motivaţii, managerul-poliţist devine (tre
buie să devină), astfel, un agent al schimbării. Iar dacă efectul
schimbării este încununat cu succes, atunci putem vorbi de condu
cere eficientă.
Când în faţa grupului se găseşte o situaţie mai puţin familiară,
sau o barieră este situată în faţa unei ţinte, se impune organizarea
şi structurarea mulţimii stimulilor care, adesea, se prezintă într-o
formă haotică, ambiguă.
Tuttle găseşte cinci arii ale comportamentului de structurare:
a. Instruirea:
- descrierea sarcinii şi scopului;
- relatarea sarcinilor fiecăruia şi a modului de sincronizare a
acestora;
- indicarea modului în care scopul comun depinde de perfor
manţele fiecărui membru.
b. Supravegherea:
- controlarea performanţelor fiecărui membru;corectarea erori
lor: notificarea situaţiei când erorile
- apar dintr-un motiv specific, corectând explicit;- conducerea
discuţiilor privind eficienţa performanţelor.
c. Informarea:
- indică utilizarea informaţiei;
- indică de ce informaţia este oferită de către manager;
- adaugă explicaţii când un membru informează altul;
- indică de ce managerul cere informaţii.
d. Ordonarea:
- arată raţiunea ordinelor, dispoziţiilor;
- delegă sau transferă autoritatea.
e. Decizia:
- arată raţiunea deciziei sale.
II.4.b. Funcţiile de menţinere

Într-o organizaţie, indiferent de volumul său, grupurile – deşi au
locul lor bine determinat în organigramă – intră în multiple relaţii cu
121
grupurile de acelaşi rang sau cu grupurile plasate pe alt palier ierar
hic. Managerul este – întâi – subordonat managerului eşalonului
superior (şef de sector, şef de inspectorat etc.), apoi este manage
rul grupului ce-l are în subordine.
Dacă se axează pe grupul al cărui manager este, acţiunile sale
sunt mai eficace176. Dacă se situează în grupul superior, legăturile
cu grupul său sunt fragile şi influenţa sa se diminuează.
Rezultă de aici că eficacitatea managerului depinde, în mare măsură,
de capacitatea sa de a menţine grupul într-un anumit echilibru interior.
Conducerea distribuită nu elimină asumarea unor funcţii, atât
executive cât şi de „menţinere“.
II.4.c. Funcţiile psihologice

Haroux şi Praet identifică nouă „funcţii psihologice“177. Pe scurt,
ele sunt următoarele:
a. Punct focal: graţie managerului, grupul îşi făureşte unitatea
şi coeziunea sa, el este un pol în jurul căruia indivizii pot să se gru
peze. Această funcţie de menţinere ne apare mai pregnantă atunci
când managerul lipseşte din organizaţie. Cercetările au arătat că,
atunci când liderul absentează, grupul se divide în subgrupuri, iar
atunci când apare, micile unităţi se topesc într-un singur grup178.
Managerul este distribuitor de recompense premiale şi de
pedepse, el controlează disciplina grupului, îşi exercită autoritatea
sancţionând gradul participării membrilor la grup;
b. cristalizator de energie: managerul exprimă şi concen
trează dorinţele confuze ale grupului, cristalizează sentimentele şi
aspiraţiile vagi ale membrilor. Pentru exercitarea acestei funcţii, el
trebuie să traducă aceste trebuinţe în proiecte de acţiune.
c. sursă de ideologie: adesea, managerul constituie sursa de
credinţe şi de idei pentru membri. El este – trebuie să fie – ghidul
moral al celorlalţi.
176
Trevor Boutall, Compétences managériales: le guide , Les Éditions Demos,
LÍmprimerie France Quercy, 2000, p.54.
177
Haroux, H.,Praet, J., Psyhologie des leaders, volumul I, Nauwelaerts, 1955, Louvain,
p.189.
178
Cf. Lippit, R., White, R.K. , Studiu experimental privind activitatea de conducere şi
viaţa de grup, 2001
122
d. ideal şi model: managerul reprezintă pentru grup un exem
plu de urmat.
Este, mai întâi, un ideal pentru că poate îndeplini ceea ce indi
vidul mijlociu nu poate realiza. Uneori este investit chiar cu calităţi
pe care nu le posedă.
e. obiect de identificare: derivată din funcţia precedentă,
această funcţie exprimă dorinţa unora dintre membri, sau a grupu
lui ca tot, de a se identifica în manager. Identificarea constituie con
diţia fundamentală – în grupurile nonformale – pentru exercitarea
conducerii. Fără a ieşi din rutina zilnică, membrii pot să-şi satisfacă
nevoia de recunoaştere, de consideraţie, pot să exprime prin mana
ger ceea ce nu îndrăznesc să exprime singuri.
f. substitut al responsabilităţii individuale: managerul
exprimă, pentru ceilalţi membri, dorinţele lor de afirmare, fără a-i
angaja personal. Ei se pot realiza, deci fără a suporta consecinţa
actelor eşuate, ei se sustrag astfel răspunderii personale pe care o
transferă managerului.
g. simbol al grupului: managerul reuşeşte să întărească uni
tatea grupului prin faptul că reprezintă sub o formă clară spiritul
grupului, el încarnează şi simbolizează grupul, el contribuie la per
petuarea, la continuitatea grupului ca grup.
h. imagine a tatălui: funcţia aceasta este sugerată de psiha
naliză. Aşa cum pentru copii tatăl este un „gigant atotputernic“, cel
care protejează şi pedepseşte, tot aşa, pentru membrii grupului,
managerul poate avea un extraordinar ascendent, cu precădere în
condiţii excepţionale.
i. ţap ispăşitor: dacă grupul este dezamăgit, frustrat, înşe
lat în aşteptările sale, pus în situaţii umilitoare, dacă eşuează,
atunci managerul poate deveni ţinta agresiunii colective. Cu cât
mai puternică a fost identificarea grupului sau învestirea ca ima
gine a tatălui, cu atât a devenit mai intensă ostilitatea grupului
pentru a-l transforma în „ţap ispăşitor“ al eşecului, pe liderul unui
colectiv.
Fireşte, aceste funcţii nu se regăsesc în stare pură, ci în
interacţiune.
123
II.5. Funcţiile conducerii organizaţiei
II.5.a Funcţia organizării

Una din funcţiile importante ale conducerii organizaţiei se referă
la dezvoltarea unei structuri formale care facilitează integrarea
şi coordonarea tuturor resurselor disponibile (umane, materiale,
financiare, temporale) în vederea realizării eficiente a obiectivelor
organizaţionale. Aceasta este funcţia organizării care defineşte,
în esenţă, procesul de stabilire a mijloacelor care să contribuie la
atingerea scopurilor organizaţiei.
Organizarea presupune:
a. specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea
diferitelor obiective;
b. gruparea activităţilor într-o structură coerentă, logică;
c. distribuirea sarcinilor de muncă membrilor organizaţiei, în
conformitate cu capacităţile şi competenţele acestora de a le
îndeplini eficient;
Determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii
dintre membrii organizaţiei, astfel încât să se asigure efortul con
centrat pentru realizarea obiectivelor propuse;
Stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, respectiv a condi
ţiilor de muncă prin care se va influenţa modul de realizare a sarci
nilor (maşini, materiale, instrumente, spaţiu, lumină, încălzire etc.).
Întrucât, în vederea funcţionării sale eficiente, orice organizaţie
se bazează pe un anumit sistem de autoritate şi responsabilitate,
un alt obiectiv important al procesului de organizare se referă la
modul de distribuire a autorităţii puterii răspunderii şi responsabili
tăţii în rândul membrilor grupului.
Autoritatea unui manager se referă la dreptul acestuia de:
– a lua decizii în sfera propriului domeniu de activitate şi competenţă;
– a formula sarcini subordonaţilor;
– a solicita realizarea unor performanţe corespunzătoare din
partea subordonaţilor.
Această autoritate a unui conducător „de a decide şi ordona“179
este considerată formală întrucât ea îi este conferită acestuia în
179
Davis, S.M., Lawrence, P.R., Matrix, Addison, Wesley Publishing Company, Reading,
Mass, 1977, p.15.
124
virtutea funcţiei (poziţiei) pe care o ocupă în structura ierarhică a
organizaţiei, iar procesul prin care o persoană consimte să fie con
dusă, respectiv influenţată comportamental, prin deciziile luate de
către alţii se numeşte legitimitate.
Puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla
şi influenţa, prin impunerea propriei voinţe, comportamentul altora
împotriva voinţei lor.180
Dacă autoritatea presupune un anumit grad de consimţământ al
celor conduşi faţă de deciziile luate de către conducător, puterea se
poate dispensa de această condiţie impunându-se pârghii coercitive.
Problema autorităţii într-o organizaţie este deseori analizată
şi din perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între dife
rite categorii de membri ai organizaţiei. Din acest punct de vedere,
autoritatea poate fi clasificată în trei mari tipuri181:
– directă;
– auxiliară;
– funcţională.
Autoritatea directă este specifică persoanelor ce se află în dife
rite poziţii de conducere şi care dau ordine şi instrucţiuni subordo
naţilor lor direcţi (de exemplu, şefii turelor de serviciu). Se consideră
că, persoanele investite cu acest tip de autoritate sunt şi cele care
poartă o responsabilitate directă pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale.
Autoritatea auxiliară este specifică acelei categorii de personal
a unei organizaţii care are rol de a facilita în mod indirect reali
zarea obiectivelor organizaţionale prin îndeplinirea unor activităţi
de genul: colectarea, analizarea şi sintetizarea informaţiilor pentru
conducerea superioară (de exemplu, compartimentul de analiză a
riscurilor), asistenţă şi consultanţă în formularea unor strategii de
dezvoltare sau creştere a eficienţei, de fundamentare a politicii de
cadre, de eficientizare a suportului logistic etc.
Din perspectiva gradului de autoritate cu care sunt investite
cele două categorii de personal (de bază şi auxiliare), se consi
180
Philip Sadler, Manualul Gower de Management, Editura Codecs, Bucureşti, 2001,
pp. 33- 34.
181
W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a V-a, Editura tehnică,
Bucureşti, 2005, p. 324;
125
deră că autoritatea directă presupune o autoritate cuprinzătoare a
conducătorului asupra subordonaţilor direcţi, pe când autoritatea
auxiliară este limitată la domeniul specific de activitate al persoanei
respective182.
Autoritatea funcţională este autoritatea desemnată unei per
soane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de
îndeplinire a unor activităţi (de exemplu, şefului echipei de investi
gare a unei fapte infracţionale), a unor obiective ce sunt specifice
altor persoane sau departamente.
Aceasta înseamnă că autoritatea funcţională este limitată la o
anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume.
Autoritatea funcţională trebuie acordată numai celor care dis
pun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul
îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale.
Pentru a nu submina autoritatea conducătorului legitim, autori
tatea funcţională trebuie limitată la instrucţiuni privind cum şi când
trebuie realizate anumite sarcini şi nu extinsă la recomandări cine,
ce şi unde trebuie să realizeze.
Autoritatea funcţională ar trebui descrisă într-o formă redactată
şi nu verbală, astfel încât orice persoană să ştie precis cine are
această autoritate şi ce domeniu acoperă ea.
Nimeni nu trebuie investit cu autoritate funcţională într-un alt
departament fără informarea prealabilă a conducătorului acestuia
cu privire la decizia respectivă.
Conducătorul de drept al unui departament trebuie informat per
manent de persoana investită cu autoritate funcţională cu privire la
instrucţiunile şi cerinţele acesteia faţă de personalul departamentu
lui respectiv183.
O altă problemă legată de modul de exercitare a autorităţii
într-o organizaţie se referă la delegarea ei, întrucât aceasta este
asociată şi cu tehnicile de conducere eficientă. Managerul este
plătit să-şi îndeplinească atribuţiile manageriale, dar dacă există
alţi angajaţi care au salarii mai mici dar care pot efectua o parte
din activităţile respective şi au timpul necesar, atunci este oare
182
Ibidem, p. 379;
183
Altman, S., Valenyi, E., Hodgetts, R.M., Organizational Behavior: Theory and
Practice, Academic Press, New York, 1985, p.90.
126
mai bine ca timpul managerului să fie complet ocupat sau al
subalternilor?184
Delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducă
tor distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autorita
tea necesară realizării lor (transmiterea autorităţii către un subaltern
care să acţioneze în numele tău)185.
Aceasta înseamnă că oricine are o sarcină sau un obiectiv de
realizat trebuie să fie investit şi cu autoritatea (dreptul) de a-l rea
liza. Lipsa totală de delegare a autorităţii într-o organizaţie ar con
duce, in extremis, la situaţia în care nimeni (sau aproape nimeni)
din organizaţie nu ar avea nimic de făcut.
De aceea, problema delegării autorităţii se referă, în esenţă, la
gradul în care este sau trebuie să fie delegată şi nu la necesitatea
de a fi sau a nu fi delegată.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui
membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile
ce i-au fost încredinţate.
Responsabilitatea este strâns legată de autoritate şi putere. Ea
trebuie înţeleasă ca fiind datoria unui individ faţă de el însuşi de a
realiza sarcini ce i-au fost desemnate de conducător şi pe care el
le-a acceptat.
Se consideră că una din principalele cauze ale ineficienţei
organizaţionale se referă tocmai la tendinţele oamenilor de a evita
asumarea responsabilităţii şi, prin aceasta, a răspunderii. Pentru
contracararea unei astfel de tendinţe, conducerea organizaţiilor
poate impune anumite mijloace de stabilire a răspunderii. Ele sunt
considerate, totodată, şi ca un „ghid etic“ pentru obţinerea „unităţii
organizaţionale“.
Vom ilustra câteva din cerinţele aşa-numitei abordări manageri
ale cu privire la răspundere:
a. Autoritatea şi responsabilitatea trebuie desemnate în mod
clar şi precis. Pentru aceasta este necesar să se evite pe
cât posibil „interferenţa funcţiilor“ care ar putea conduce la
ascunderea responsabilităţii şi, pe cale de consecinţă, la
Philip Sadler, Manualul Gower de Management, Editura Codecs, Bucureşti, 2001p. 752;
184
W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a V-a, Editura tehnică,
185
127
minimalizarea răspunderii. Totodată, limitele autorităţii ierar
hice trebuie să fie clare şi bine înţelese.
b. Subordonaţii trebuie să se supună strict directivelor şi comen
zilor primite de la superiori. Un act de nesupunere sau de
insubordonare poate fi calificat ca o gravă ofensă adusă
organizaţiei.
Din punct de vedere logic, această necesitate a subordonării
stricte este justificată prin aceea că superiorii ar trebui să-şi asume
doar responsabilitatea cu privire la comportamentul ce se află sub
propriul control. Altfel, s-ar ajunge la situaţia în care superiorii ar
trebui să răspundă pentru un comportament necontrolabil186.
a. Necesitatea subordonării stricte dictează şi un interval de
control limitat, respectiv un număr limitat de subordonaţi ce
răspund direct în faţa unui superior.
b. Subordonaţii trebuie stimulaţi să fie loiali organizaţiei şi superiorilor.
Loialitatea poate fi obţinută pe câteva căi:
– Prin socializarea organizaţională – care semnifică necesitatea
de a insufla membrilor organizaţiei acele valori ce accentuează
importanţa muncii lor şi a misiunii organizaţiei, astfel încât să se
poată obţine şi menţine un grad înalt de unitate organizaţională.
– Prin specializare ocupaţională – care ar putea crea dificultăţi
angajaţilor de a găsi de lucru în altă parte.
– Prin creşterea dependenţei faţă de organizaţie. Sistemul de
salarizare, ca şi cel de pensionare pot prezenta, în multe
cazuri, stimulente importante pentru a determina angajaţii să
rămână în organizaţie.
– Conflictele de interese pot duce la „închiderea uşii turnante“,
respectiv împiedicarea angajaţilor de a se angaja la firme par
ticulare cu care au interferat în calitate oficială, prin natura
muncii lor. O astfel de reglementare privind conflictul de inte
rese este concepută ca modalitate de determinare a depen
denţei şi loialităţii angajaţilor faţă de organizaţie.
Este accentuată necesitatea sistemelor disciplinare pentru întă
rirea răspunderii şi a subordonării stricte. În acest scop, funcţio
nează consiliile de disciplină (în cadrul instituţiilor poliţieneşti).
186
John C. Maxwel, Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureşti, 1993,
p.90.
128
Un alt atribut important al conducerii îl reprezintă intervalul de
control care este, de altfel, o variabilă a structurii formale a unei
organizaţii ce trebuie avută în vedere în procesul organizării.
Factorii care determină mărimea intervalului de control sunt:
– tipul de activitate;
– gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor;
– calităţile personale ale conducătorului.
Unii conducători pot fi preocupaţi exclusiv de realizarea propri
ilor sarcini, pe când alţii îşi pot urmări şi satisfacerea altor interese,
exterioare activităţii specifice de muncă.
În ceea ce priveşte centralizarea şi descentralizarea, vom
lua în considerare numărul de decizii luate la nivelurile de bază ale
ierarhiei organizaţionale, importanţa deciziilor, gradul de control pe
care îl realizează conducerea superioară cu privire la deciziile luate
de către subordonaţi şi acţiunile acestora.
Rezultatele cercetărilor au demonstrat că decizia cu privire la
descentralizare depinde de mărimea şi complexitatea organizaţiei,
de tipul şi diversitatea activităţilor practicate, mediul în care funcţio
nează organizaţia, atitudinea .
Vom prezenta acum, sintetic, avantajele şi dezavantajele cen
tralizării, precum şi pe cele ale descentralizării187.
Avantajele centralizării:
a. Asigură uniformitatea şi modul de funcţionare a unităţilor
organizaţionale.
b. Conducerea exercită o coordonare mai eficientă, un control
direct, riguros asupra unităţilor organizaţiei.
c. Asigură decizii uniforme, uşor de valorificat.
d. Elimină posibilitatea de suprapunere a diferitelor activităţi.
Dezavantajele centralizării:
a. Nefiind distribuită, responsabilitatea va aparţine unui număr
mic de conducători.
b. Împovărează conducătorii de la vârful ierarhiei, dată fiind
necesitatea ca aceştia să dispună de o perspectivă globală
asupra organizaţiei.
187
A
daptat după Fred J.Carvell, Human Relation in Business, Second edition New
Zork, Mac Millan Publishing Company, Inc., 1975, p. 356.
129
c. Concentrează autoritatea şi puterea în mâinile unui număr
mic de oameni.
d. Limitează participarea majorităţii membrilor organizaţiei.
Avantajele descentralizării:
a. Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de la nivel gene
ral diferitelor unităţi organizaţionale.
b. Încurajează implicarea mai multor oameni în procesul de luare
a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor.
c. Facilitează procesul de comunicare.
d. Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul întregii organizaţii.
Dezavantajele centralizării:
a. Permite un grad scăzut de uniformitate cu privire la standar
dele de funcţionare a unităţilor organizaţionale.
b. Forţează (impune) responsabilitatea luării deciziei unor oameni
care nu sunt interesaţi şi nu vor să se implice.
c. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor unităţi
organizaţionale.
d. Poate conduce la rivalitate şi competiţie între subunităţile
organizaţionale, cu efecte negative asupra raţionalizării şi
eficienţei generale ale organizaţiei.
e. Necesită programe de instruire, mari consumatoare de timp
şi bani.
II.5.b. Principiile de bază ale organizării

Cu cât ne organizăm mai bine propria activitate, cu cât ne utili
zăm mai eficient timpul propriu şi pe al subalternilor, cu atât dove
dim că suntem manageri mai eficienţi.188 Pentru aceasta, se impune
respectarea câtorva principii, astfel:
Principiul coordonării se referă la identificarea acelor sisteme
şi proceduri care să conducă la integrarea coerentă, atât a resurse
lor umane cât şi a celor tehnice, într-un concentrat de realizare a
obiectivelor organizaţionale.
188
Philip Sadler, Manualul Gower de Management, Editura Codecs, Bucureşti, 2001,
p. 746.
130
Principiul echilibrului dintre autoritate, putere, respon-
sabilitate şi răspundere. Dacă acest principiu este încălcat (fie
responsabilitatea este mai mare decît autoritatea delegată, fie că
este delegată prea multă autoritate), datorită dezechilibrului creat
în relaţiile de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate, se
va ajunge la o instabilitate organizaţională majoră, cu consecinţe
nefaste asupra eficienţei.
Principiul unităţii de comandă se referă la necesitatea ca
ordinele, dispoziţiile să fie emise de către manager, iar fiecare sub
ordonat să răspundă de acţiunile sale doar în faţa acestuia.
Principiul delegării se referă la procesul prin care un condu
cător desemnează responsabilitatea, acordă autoritatea şi solicită
răspunderea.
Am studiat până acum funcţiile manageriale, dar să nu uităm
că, în principiu, a conduce înseamnă a lua decizii.
II.6 Profilul de comportament al managerului
II.6.a. Consideraţii generale

Profilul de comportament al managerului este reprezentat de
configuraţia şi calitatea principalelor coordonate ale sistemului de
personalitate al acestuia, în raport cu statutul său şi rolul pe care îl
are de îndeplinit, din perspectiva eficienţei în activitate189.
Se impune să precizăm ce considerăm a fi „eficienţă în înde-
plinirea acestei caracteristici manageriale“.
Apreciem că, principalele coordonate ale acestei eficienţe pro
prii unui manager-poliţist sunt următoarele:
a. Evitarea (limitarea) tendinţei de supra-asumare a
DREPTURILOR conferite prin statut;
b. Cunoaşterea şi acceptarea în plan subiectiv (interiorizarea) a
ÎNDATORIRILOR implicate de statut;
c. Exercitarea unei acţiuni de rol care să corespundă
AŞTEPTĂRILOR personalului, opiniei publice, beneficiarilor,
autorităţilor publice;
189
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul al II-lea,
Editura Polirom, Iaşi, 2007, p.131.
131
d. Realizarea, în consecinţă, a unei interacţiuni de rol pozitiv cu:
sintalitatea grupului condus, cu sintalitatea fiecăruia dintre
subgrupurile componente ale acestuia, cu fiecare persona
litate în parte;
e. Realizarea aceleiaşi interacţiuni pozitive cu participantul la
viaţa socio-profesională din ierarhiile sociale şi profesionale
superioare şi cu orice alte personalităţi cu care conlucrarea
este necesară;
f. Existenţa în structura personalităţii managerului a cunoştinţe
lor, deprinderilor, abilităţilor, atitudinilor şi trăsăturilor morale
COMPATIBILE cu specificul statutului şi rolului190;
g. Rezultatele activităţii întreprinse şi conduse de către mana
ger să fie corespondente obiectivelor propuse pentru fiecare
ciclu managerial.
Profilul de competenţă este constituit pe arii de activitate spe
cifice entităţii organizaţionale, arii conduse de manager (în gene
ral şi/sau în detaliu, în raport cu Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare, Regulamentul de Ordine Interioară ale instituţiei şi fişa
postului care distribuie concret sarcinile şi în interiorul echipei de
conducere). Pentru fiecare arie sunt precizate: cunoştinţele impli
cate şi deprinderile/ abilităţile, respectiv trăsăturile de personalitate
ca nivel „strict necesare/ necesare şi dezirabile“.
Profilul de competenţă nu este imuabil. Sarcinile implicate de
post sunt într-o dinamică permanentă, chiar dacă îşi păstrează ele
mentele lor fundamentale, dinamica determinată de necesitatea de
racordare la cerinţele mereu noi ale societăţii. În acelaşi timp, per
sonalitatea însăşi se află într-o transformare permanentă.
Cea mai mare parte a elementelor profilului de competenţă este
educabilă, gradul de educabilitate fiind, însă, diferit. Este un truism
că, unele dintre trăsăturile înscrise în profilul de competenţă au o
determinare nativă, dar numărul acestora este mic. Altele se pot
educa mai uşor pe fondul existenţei unor predispoziţii native.
Date fiind aceste considerente, se poate afirma că, profilul
de competenţă poate face obiectul unei activităţi de pregătire
formală.
190
Codul de etică şi deontologie al poliţistului, aprobat prin Hotărârea de Guvern nr.
991 din 2005.
132
II.6.b. Domeniul: autoritate, responsabilitate,
organizare, relaţii interumane
În acest subcapitol vom releva, punctual şi ierarhic, din punct de
vedere al importanţei (strict necesare, necesare şi dezirabile), acele
însuşiri pe care trebuie să le incumbe profilul de competenţă al unui
manager eficient – poliţist de frontieră.
Cunoştinţe:
Strict necesare:
– Posedă cunoştinţe profesionale superioare şi de actualitate.
Şi-a dovedit competenţa profesională în practică;
– Are cunoştinţe generale de management poliţienesc;
– Cunoaşte în detaliu STATUTUL şi ROLUL funcţiei de manager
din unitate (birou, compartiment);
– Cunoaşte specificul unităţii pe care o conduce;
– Cunoaşte tehnicile de organizare, prognoză, planificare, coor
donare, delegare, decizie, evaluare, control.
– Cunoaşte o limbă străină de circulaţie mondială;
– Posedă abilităţi de lucru cu tehnica modernă de informatică şi
comunicaţii;
Necesare:
– Cunoaşte legislaţia, în general, şi cea care reglementează
activitatea Poliţiei de Frontieră Române, în special;
– Posedă cunoştinţe de psihologie generală (gândire, tempera
ment, aptitudini, caracter etc.);
– Are o cultură generală şi profesională apreciabilă;
– Are cunoştinţe generale din domeniul financiar-contabil (pen
tru managerul de vârf).
Dezirabile:
– Are o cultură generală şi profesională solidă;
– Are cunoştinţe generale de psihologie socială (dinamica gru
purilor, elemente de rol şi status etc.);
– Are cunoştinţe generale legislative în privinţa întregului, o
abordare holistă.
Abilităţi şi trăsături de personalitate:

Strict necesare:
– Are capacitate de analiză, diagnoză, prognoză;
133
– Planifică, organizează;
– Are capacitate de a coordona eficient o diversitate de activităţi;
– Are deprinderea şi abilitatea de a-şi gestiona eficient bugetul
de timp;
– Are priceperea de a elabora regulamentele de organizare şi
funcţionare şi de ordine interioară ale unităţii;
– Are experienţă managerială diversificată (a fost şef de com
partiment, şef de sector etc.);
– Este purtătorul unui sistem de atitudini cu valoare vectorială
pozitivă;
– Are motivaţia intrinsecă pentru muncă;
– Are deprinderea de a se evalua corect, periodic;
– Este curajos, dar şi prudent;
– Are cunoştinţe şi priceperi de a elabora organigramele subu
nităţilor, compartimentelor şi de a lucra cu ele;
– Este maleabil, dar nu dă dovadă de slăbiciune;
– Are responsabilitate pentru toate acţiunile întreprinse;
– Are priceperea, măiestria de a lucra cu oamenii pe baza unui
comportament empatic evident;
– Are priceperi de a utiliza tehnici moderne de evaluare;
– Are abilitatea de a evalua obiectiv activitatea de ansamblu a
instituţiei şi de a evalua fiecare sector în parte;
– Are abilitatea de a rezolva eficient şi rapid problemele curente,
zilnice;
– Are abilitatea de a ierarhiza sarcinile şi de a-şi păstra controlul
asupra ansamblului;
– Are abilitatea de a duce o sarcină la bun sfârşit;
– Este energic, vivace.
Necesare:
– Are priceperea de a utiliza metode moderne de conducere;
– Are capacitate de autocontrol în comunicarea verbală şi
nonverbală;
– Este tenace;
– Este receptiv la nou şi creativ;
– Are abilitatea de a stabili şi a menţine standarde înalte.
Dezirabile:
– Are cunoştinţe, experienţă în compartimente diferite;
134
– Are abilitatea de a controla bugetul şi operaţiunile financiare
ale unităţii, asigurând eficienţa cheltuirii fondurilor;
– Are abilitatea de a colabora cu alte instituţii pentru binele uni
tăţii proprii;
– Are abilitatea de a face faţă stresului (este un bun manager al
situaţiilor stresante).
Managerul în faţa propriei persoane – cunoştinţe:

Strict necesare:
– Îşi cunoaşte propriile posibilităţi, propriile limite;
– Îşi cunoaşte propriile lipsuri.
Necesare:
– Are cunoştinţe generale de psihologie socială;
– Are cunoştinţe generale de etică şi a aprofundat codul deon
tologic al poliţistului
– Are cunoştinţe generale de psihologie.
Abilităţi şi trăsături de personalitate în domeniul „relaţii cu

oamenii“:
Strict necesare:
– Are abilitatea de a comunica verbal şi nonverbal cu alţi indivizi
sau cu grupuri, altele decât cele pe care le conduce;
– Are capacitatea de a esenţializa ideile şi contactele verbale,
de a vorbi fluent, lejer şi plăcut în faţa unui grup şi de a-şi
regla discursul în raport cu „feed-back-ul“;
– Are deprinderea de a finaliza o promisiune făcută;
– Are capacitatea de autocontrol şi autoanaliză;
– Este exigent, dar în primul rând, autoexigent;
– Are priceperea de a se impune ca lider eficient;
– Poate rezolva cu discernământ şi tact o stare conflictuală în
care este implicat.
Necesare:
– Are abilitatea de a râde şi de a aprecia umorul altor oameni;
– Este optimist;
– Are rezistenţă la stresul determinat de relaţiile cu oamenii;
– Este un om echilibrat sau îşi poate autodetermina un compor
tament echilibrat.
135
Dezirabile:
– Are abilitatea de a asculta atent pe ceilalţi;
– Are abilitatea de a asculta şi păreri nefavorabile propriei
persoane;
– Are condiţie fizică şi sănătate bună.
Managerul în relaţiile cu cei mai apropiaţi colaboratori

– cunoştinţe:
Strict necesare:
– Cunoaşte posibilităţile colaboratorilor;
– Cunoaşte motivaţia pentru muncă a colaboratorilor.
Necesare:
– Cunoaşte sintalitatea grupurilor conduse;
– Cunoaşte conceptul de empatie;
– Cunoaşte particularităţile stilurilor manageriale.
Dezirabile:
– Cunoaşte problemele personale ale colaboratorilor;
– Cunoaşte trebuinţele şi interesele colaboratorilor, nevoile
acestora de perfecţionare;
– Are noţiuni de psihologie a grupurilor;
– Are cunoştinţe generale de etică;Stăpâneşte la nivel cognitiv,
normele morale.
Abilităţi şi trăsături de personalitate ale managerului-poli-

ţist în relaţiile cu unitatea pe care o conduce:
Strict necesare:
– Are abilitate de a construi o echipă eficientă;
– Are priceperea de a aborda şi a impune un stil de conducere
optim, flexibil şi eficient;
– Are priceperea de a cere ferm, dar raţional, îndeplinirea unei
sarcini;
– Are abilitatea de a pregăti, conduce şi evalua o şedinţă;
– Are abilitatea de a conduce oamenii spre atingerea unui scop
comun;
– Are abilitatea de a avea relaţii principiale cu superiorii
ierarhici;
– Este demn şi ferm în reprezentarea instituţiei;
136
– Are abilitatea şi tactul de a media şi trata conflictele din cadrul
instituţiei;
– Are comportament empatic;
– Îşi controlează permanent comportamentul;
– Este exigent şi autoexigent;
– Este incoruptibil.
Necesare:
– Are capacitatea de a evalua performanţele instituţiei şi de a
contribui la augmentarea acestora;
– Are abilitatea de a atrage şi convinge pe colaboratori în luarea
deciziilor;
– Are capacitatea de a acorda importanţă egală sarcinilor şi
oamenilor;
– Are încredere în oameni şi respect pentru instituţie;
– Este sociabil;
– Are abilitate şi dorinţă de a organiza şi stimula programele de
perfecţionare a pregătirii personalului unităţii.
Dezirabile:
– Are abilitatea de a influenţa persuasiv o decizie;
– Are disponibilitatea de a accepta, la nevoie, un compromis.
II.7 Concluzii
Radiografierea tabloului psihocomportamental al manageru
lui eficient constituie o chestiune de mare actualitate şi trebuie
să stea în atenţia permanentă a oricărei entităţi organizaţionale,
în scopul creşterii eficienţei acesteia, a modernizării şi progresu
lui ei.
Managerul unei instituţii poate fi asemuit cu dirijorul unei orches
tre care are de interpretat o partitură. Dacă el este un fin şi profund
cunoscător a ceea ce are de interpretat, un profund cunoscător al
firii umane, sub bagheta sa, mânuită cu pasiune şi talent, membrii
orchestrei se vor întrece pe sine.
Numirea în funcţii de conducere, specifice poliţiei de frontieră,
incumbă analiza ştiinţifică a potenţialului uman (a rezervei de per
sonal) de care dispune această instituţie, responsabilitate şi ones
titate deosebite.
137
O simplă trecere în revistă a datelor consemnate în dosarul
personal şi un eventual examen psihologic, apreciem că nu sunt
suficiente pentru numirea într-o funcţie de conducere a unui ofiţer
– poliţist de frontieră. Practica a demonstrat că nu întotdeauna ocu
parea unui post de conducere prin concurs asigură numirea „omului
potrivit la locul potrivit“. Oricum, se pare că această variantă conferă
(„ab initio“) o autoritate, cel puţin morală, celui care promovează
într-un post important.
Un lider care „se trezeşte“ într-un post de conducere în baza
unor circumstanţe oculte este sortit eşecului. Grav este că nu numai
el are de suferit, ci şi (sau în primul rând) organizaţia în fruntea
căreia, nemeritat, se află.
De aceea, pertinent şi cu onestitate, trebuie evaluate toate tră
săturile psihocomportamentale ale unui potenţial manager, activi
tate ce se va desfăşura continuu, cu răbdare, fără prejudecăţi şi
într-un timp optim.
138
BIBLIOGRAFIE
Altman, S., Valenyi, E., Hodgetts, R.M., Organizational Behavior:

Theory and Practice, Academic Press, New York, 1985
Michael Armstrong, Managementul resurselor umane: manual
de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003
Trevor Boutall, Compétences managériales: le guide, les
Éditions Demos, LÍmprimerie France Quercy, 2000
Davis, S.M., Lawrence, P.R., Matrix, Addison – Wesley Publishing
Company, Reading, Mass, 1977
Pantelimon Golu, Psihologia socială, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1974
Haroux, H.,Praet, J., Psyhologie des leaders, volumul I,
Nauwelaerts, 1955, Louvain
Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L., Individual in Society,
McGraw – Hill Book Company, New York, 1962
Kurt Lewin, Decizii de grup şi schimbare socială, Editura
McGraw- Hill, New York, 1943
Lippit, R., White, R.K. , Studiu experimental privind activitatea
de conducere şi viaţa de grup, 2001
John C. Maxwel, Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea,
Bucureşti, 1993
Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press,
Bucureşti, 2006
Nadler, D.A. and Tushman, M.L., A congruence model for dia-
gnosing organisational behaviour, in Resource
R.H. Miles, Resourcebook in MacroOrganizational Behaviour,
Ed. Goodyear, Santa Monica, California, 1980
Andrei Neculau, Liderii în dinamica grupurilor, Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1977
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
Thomas Peters, Le prix de lèxcellence, InterEditions, Paris, 1983
Sorin Rădulescu, Sociologia vârstelor, Editura Hyperion XXI,
Bucureşti, 1994
W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a
V-a, Editura tehnică, Bucureşti, 2005
139
Philip Sadler, Manualul Gower de Management, Editura Codecs,
Bucureşti, 2001
Norbert Sillamy, Dicţionar de psihologie, Editura Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1996
Dorina Tănăsescu, Marketing public şi optimul social, Editura
Asab, Bucureşti, 2008
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială,
volumul al II-lea, Editura Polirom, Iaşi, 2007
Codul de etică şi deontologie al poliţistului, aprobat prin
Hotărârea de Guvern nr. 991 din 2005
Dicţionarul Explicativ al Limbii române, Ediţia a II-a, 1998
140
Capitolul III
RELAŢIILE PUBLICE
Mădălin Ţăranu191
III.1. Consideraţii generale

privind relaţiile publice
Relaţiile publice reprezintă un domeniu de activitate care în
România a apărut abia după anul 1989. Dovadă în acest sens o
reprezintă confuziile care se fac, chiar la nivelul schemelor de orga
nizare, între „relaţiile publice“ şi „relaţiile cu publicul „.
Cristina Coman scrie în cartea sa „Relaţii Publice. Principii si
strategii: “...sintagma“relaţii publice“este utilizată în chip impropriu
de către persoane care nu înţeleg sau înţeleg foarte puţin semni-
ficaţia ei. Mai grav, este că adeseori expresia „relaţii cu publicul“
apare ca sinonimă cu „relaţii publice“, deşi sunt total diferite ca acti-
vitate. În alte cazuri, relaţiile publice sunt considerate sinonime cu
publicitatea, cu propaganda sau cu manipularea“.192
Astăzi, relaţiile publice sunt o profesie complexă practicată de
sute de mii de oameni din întreaga lume. Există organizaţii care
au propriile lor departamente de relaţii publice, în timp ce altele
apelează la firmele specializate de relaţii publice. Specialiştii în
relaţii publice lucrează pentru companii, agenţii guvernamentale,
asociaţii profesionale şi comerciale, pentru instituţii filantropice,
şcoli şi universităţi, spitale, hoteluri şi multe altele. Se lucrează
pentru organizaţii mai mici sau mai mari, la nivel naţional sau chiar
global.
191
Mădălin Ţăranu este subcomisar de poliţie şi şeful biroului de prevenire şi cercetare
a criminalităţii din cadrul IPJ Iaşi. Are peste cinci ani de experienţă ca purtător de cuvânt
al IPJ Iaşi.
192
Coman Cristina, Relatii publice.Principii si strategii, Ed.Polirom, 2001, pg.13.
141
În prezent, dezvoltarea rapidă a societăţii, fenomenul globaliză
rii, cu toate faţetele sale, integrarea ţării noastre în structurile euro
pene şi euro-atlantice, toate acestea impun tuturor organizaţiilor un
ritm alert de adaptare la cerinţele tot mai mari ale cetăţenilor. Tocmai
de aceea este necesară prezenţa unui specialist în relaţii publice în
fiecare organizaţie (de orice domeniu de activitate ar fi ea).
„Relaţiile publice sunt funcţia managerială distinctivă, care ajută
la stabilirea şi menţinerea unor limite reciproce de comunicare“, la
acceptarea reciprocă şi la cooperarea dintre o organizaţie şi publi
cul ei; ele implică managementul problemelor, ajutând managerii
să fie informaţi asupra opiniei publice şi să răspundă cererilor opi
niei publice; ele definesc şi accentuează obligaţiile managerilor de
a servi interesul public; ele servesc ca sistem de avertizare care
ajută managerii să anticipeze tendinţele mediului; ele folosesc ca
principale instrumente de lucru cercetarea şi comunicarea bazate
pe principii etice“193
III.2. Există o definiţie a relaţiilor publice?

Nu există o anume definiţie a conceptului de relaţii publice. Din
contră, putem spune că sunt diverse moduri de definire, care se
datorează varietăţii înţelegerii relaţiilor publice. Activitatea de relaţii
publice cunoaşte forme diverse şi implică scopuri şi obiective care
de multe ori sunt contradictorii. Asta deoarece, cei care practică
relaţiile publice sunt atât instiţutii publice şi private, organizaţii care
urmăresc sau nu un profit etc.
Un alt aspect care influenţează acest aspect îl reprezintă faptul
că relaţiile publice implică diverse tipuri de activităţi:
– scrierea şi editarea de mesaje: comunicate, ştiri de presă,
cuvântări etc.;
– relaţiile cu presa;
– cercetarea: identificarea categoriilor de public care intere
sează organizaţia, culegerea de informaţii în interiorul sau
exteriorul acesteia, monitorizare/evaluare programe derulate,
impactul acestora;
193
Apud J.E. Grunig, T. Hunt, Managing Public Relation, 1984, p. 7.
142
– activităţile de management: programarea şi planificarea
activităţilor, în colaborare cu managerii, administrarea per
sonalului de relaţii publice, a bugetelor şi programelor de
lucru;
– consilierea: oferirea de recomandări, răspunsuri adecvate
în situaţii de criză, mesaje referitoare la o serie de probleme
specifice etc;
– organizarea de evenimente speciale: pregătire şi coordonare
conferinţe presă, concursuri, zile aniversare etc;
– cuvântări în public: presupune apariţia în public sau pregăti
rea managerilor pentru apariţii publice;
– producţie: crearea unor produse de comunicare (audio, video,
multimedia etc.);
– pregătire profesională: cu manageri sau alţi lucrători din orga
nizaţie;
– contacte: crearea delegaturi cu reprezentanţi ai comunităţii,
presei, reprezentanţi ai altor instituţii publice etc.
Multe dintre definiţii au în vedere şi se apleacă în principal asu
pra ceea ce fac specialiştii din relaţii publice: scrierea de comuni
cate, consilierea liderilor, cercetarea publicurilor de interes pentru
organizaţie, crearea şi organizarea de evenimente, realizarea de
campanii de promovare/comunicare. Una dintre cele mai impor
tante şi relevante definiţii este aceea pe care o dat-o Asociaţia
Internaţională a Relaţiilor Publice, în anul 1978:
„Practica relaţiilor publice este arta şi ştiinţa socială a analizării
unor tendinţe, a anticipării consecinţelor lor, a sfătuirii liderilor unei
organizaţii şi a implementării unor programe de acţiune care vor
servi atât interesele organizaţiei, cât şi interesele publicului“.
III.3. Termeni de referinţă în explicarea

şi definirea relaţiilor publice
Pentru a înţelege cât mai bine cum funcţionează relaţiile publice,
trebuie să ne familiarizăm şi cu o serie de termeni sau concepte
care sunt utilizate frecvent fie în textele de specialitate, fie în discur
surile unor manageri sau oameni de relaţii publice. Aşa cum în anu
mite domenii sunt folosiţi termeni de specialitate, şi relaţiile publice
143
folosesc anumite sintagme specifice, iar cei neavizaţi pot considera
acest mod de exprimare cumva prea pretenţios.
III.3.a. Organizaţiile
Acest termen apare în toate discuţiile, dezbaterile, definiţiile
care se referă la relaţii publice. Cuvântul organizaţie are apanajul
de a fi un termen generic, care include de la structuri ale puterii
(ministere, armată, poliţie etc.), la înteprinderi, societăţi comerciale,
instituţii sportive, culturale, organizaţii neguvernamentale.
La fel ca şi la conceptul relaţiilor publice, definirea termenul de
organizaţie întâmpină multe dificultăţi, din cauza diversităţii dome
niilor de activitate.
Printre cele mai uzuale definiţii ale termenului de organizaţie
identificate, enumerăm:
– „grupuri de oameni care îşi organizează activitatea în vederea
realizării unor finalităţi realtiv clar formulate ca obiective“ 194
– „o organizaţie reprezintă o coordonare planificată a activităţilor
unor oameni, în scopul îndeplinirii unor ţeluri comune, expli
cite, prin intermediul diviziunii muncii, al funcţiilor, precum şi
al ierarhiilor autorităţii şi responsabilităţii“195
– „ansambluri umane, ordonate şi ierarhizate în vederea coope
rării şi coordonării membrilor lor în anumite scopuri“196
Conform D.W. Guth şi C.Marsh197 sunt cinci tipuri de organizaţii
unde pot fi practicate relaţiile publice:
– agenţia de relaţii publice – firma private şi independente spe
cializate care îşi pun la dispoziţie, contra cost, serviciile de
relaţii publice, care sunt solicitate de organizaţii
– corporaţiile – aceste grupuri economice mari au angajaţi pro
prii specialişti care se ocupă de publicurile specifice acelei
companii
194
Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, 1993, Dicţionar de sociologie, Ed. Babel,
Bucureşti
195
Apud. Vlăsceanu, Mihaela, 1999, Organizaţiile şi cultura organizării, Ed. Trei,
Bucureşti, pp.27.
196
Apud. Boudon, Raymond şi colaboratorii, 1996, Dicţionar de sociologie, Ed. Univers,
Bucureşti
197
Guth, David W., Marsh, Charles, 2000, Public Relation: A Value-Driven Approach,
Allyn and Bacon Publ., Boston, p.97.
144
– structurile guvernamentale – acestea au în cadrul lor depar
tamente de relaţii publice, aici lucrează persoane care sunt
angajaţi guvernamentali, iar rolul principal al acestora este de
transmite informaţii referitoare la activitatea acestor instituţii,
de a monitoriza reacţiile presei şi starea opiniei publice
– organizaţii nonprofit – specialiştii în relaţii publice lucrează în
spitale, universităţi, ONG-uri etc, avâns ca sarcini relaţiile cu
mass-media, cu donatorii, publicul specific.
– consultanţi independenţi de relaţii publice – specialişti anga
jaţi de diverse organizaţii pentru a îndeplini punctual, activităţi
de relaţii publice.
III.3.b. Publicul
În general, acest termen face referire la orice grup ai căror
membri au interese comune şi care împărtăşesc valori comune.
Privind din această perspectivă, putem trage concluzia că este greu
să delimitezi publicurile specifice ale unei organizaţii. Aceasta este
cauza care obligă să definim publicul prin prisma relaţiilor publice.
Teoreticienii şi practicienii relaţiilor publice au ajuns la un punct
comun considerând că publicul reprezintă: „orice grup sau individ
care este implicat în vreun fel anume în viaţa unei organizaţii“.
Identificarea publicurilor se face de regulă în baza unor analize
teoretice sau cercetări de teren.
Conform lui F.P. Seitel198, publicurile pot fi clasificate astfel:
– după poziţia faţă de organizaţie:
• interne (din interiorul organizaţiei)
• externe (cele plasate în afara acesteia)
– după resursele pe care le pot pune la dispoziţia organizaţiei
• primare (cu mare putere/influenţă asupra organizaţiei)
• secundare (de nivel mediu ca şi importanţă)
• marginale (au influenţă redusă asupra organizaţiei)
- atitudinea faţă de organizaţie
• sprijinitori
• oponenţi
198
Seitel, Fraser P., 1992, The Practice of Public Relations, MacMillan Publishing
Comp., New York, pp.34.
145
• neutri
- prezenţa în organizaţie
• tradiţionali (care sunt deja legaţi de organizaţie)
• viitori (publicurile care la un anumit moment dat pot deveni
interesate de organizaţie)
Pentru o cât mai bună identificare a publicurilor unei organizaţii
pe care o reprezintă, specialistul în relaţii publice trebuie să ia în
considerare următoarele:
– cât de mare este capacitatea fiecărei categorii de public de
a influenţa eforturile organizaţiei de a-şi atinge scopurile
specifice
– care este interesul urmărit de public în relaţia cu organizaţia
– ce valori comune împărtăşeşte acesta cu organizaţia
– care sunt liderii de opinie şi factorii care influenţează decizia
publicului
– care este profilul socio-demografic al publicului
– care este opinia publicului despre organizaţie
– care este opinia publicului despre problemele specifice, referi
toare la organizaţie, aflate în dezbatere la un moment dat.
Indiferent de instituţia în care îşi desfăşoară activitatea, speci
alistul în relaţii publice trebuie să cunoască cât mai bine publicul
specific organizaţiei al cărei angajat este, întrucât numai o bună
cunoaştere permite construirea unor mesaje diferenţiate şi în ace
laşi timp eficiente.
III.3.c. Funcţia managerială

Relaţiile publice „ajută societatea noastră complexă şi pluralistă
să ia decizii şi să funcţioneze mai eficient, contribuind la înţelegerea
reciprocă dintre grupuri şi instituţii“199
Prin această prismă funcţia managerială se defineşte prin urmă
toarele tipuri de activităţi:
– analizarea, interpretarea şi analizarea opiniei publice
– consilierea conducerii organizaţiei în ceea ce priveşte decizi
ile, direcţiile de acţiune, strategiile de comunicare etc.
199
Conform Official Statement of Public Relations, adoptată în 1982 de Public Relations
Society of America (cea mai mare asociaţie profesională de profil)
146
– studierea, conducerea şi evaluarea permanentă a programe
lor de acţiune şi de comunicare, pentru a informa publicul şi
a-i permite înţelegerea obiectivelor organizaţiei
– planificarea şi implementarea acţiunilor organizaţiei referitoare
la influenţarea sau schimbarea poliţicilor publice
– gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor de
mai sus.
III.3.d. Comunicarea
Comunicarea reprezintă înştiintare, ştire, veste, raport, relaţie,
legătură. Cam acestea ar fi sinonimele care ne sunt oferite de către
dicţionarul explicativ pentru comunicare. De fapt, înţelesul comu
nicării este mult mai complex şi plin de substrat. Comunicarea are
multe înţelesuri, multe scopuri şi cam tot atâtea metode de expri
mare şi manifestare. Nu există o definiţie concretă a comunicării,
dar putem spune despre comunicare că înseamnă transmiterea
intenţionată a datelor, a informaţiei. Comunicarea este procesul prin
care un emiţător transmite informaţii unui receptor prin intermediul
unui canal, având scopul de a produce un efect asupra celui care
receptează mesajul.
Comunicarea poate să fie verbală sau nonverbală, interperso-
nală sau intrapersonală. Comunicarea interpersonală este directă
sau mediată de un anumit suport (canal, media).
Comunicarea implică următoarele elemente:
– sursa (emiţătorul)
– mesajul
– canalul – canalul de transmitere a mejasului
– receptorul
– codul – ansmblul de norme, valori care conduc la înţelegerea
mesajului
– zgomotul – alte elemente care pot afecta eficienţa comu
nicării
– feed-back-ul – reacţia receptorului
Fiecare organizaţie îşi dezvoltă un anumit mod de comunicare
şi transmitere a mesajelor, care depinde de factori cum ar fi dimen
siunea organizaţiei, istoria şi cultura organizaţiei.
147
III.4. Principii şi valori în relaţiile publice
– relaţiile publice se ocupă de probleme seriose, nu de false pro
bleme; ele nu se bazează pe fabricarea unor realităţi fictive, ci
pe folosirea faptelor concrete în crearea unor programe care
au ca scop principal servirea interesului public;
– relaţiile publice sunt o profesie orientată spre interesul public,
nu spre satisfacţiile şi interesele individuale;
– interesul public trebuie să reprezinte criteriul unic în alegerea
uni client sau a unei strategii; profesioniştii din relaţiile publice
trebuie să aibă curajul de a refuza un client sau un program
care nu corespunde acestor valori;
– profesioniştii din relaţiile publice trebuie să respecte mass-
media, deoarece acestea sunt canalul principal prin care
informaţiile ajung la public; în plus, deoarece minciunile dis
trug credibilitatea presei, relaţiile publice trebuie să protejeze
integritatea mass-media;
– profesioniştii în relaţii publice trebuie să folosească metode
ştiinţifice de cercetare a opiniei publice; fără acestea, ele
nu vor putea asigura o comunicare bilaterală simetrică şi
responsabilă;
– relaţiile publice trebuie să folosească teoriile şi tehnicile din
ştiinţele sociale (sociologie, psihologie, psihologie socială,
comunicare) şi filologice pentru a putea înţelege publicul şi
transmite mesaje eficiente;
– specialiştii în relaţii publice trebuie să se adapteze specificu
lui muncii din ştiinţele şi disciplinele din care preiau concepte
şi metode de cercetare; relaţiile publice solicită o deschidere
multidisciplinară;
– profesioniştii din relaţiile publice au obligaţia de a explica pro
blemele publicului înainte ca acestea să se transforme într-o
criză;
– performanţele profesioniştilor din relaţiile publice trebuie
măsurate de un standard unic: ţinuta etică.
148
BIBLIOGRAFIE:
Coman Cristina, Relaţii publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom,

Iaşi, 2001;
Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, 1993, Dicţionar de sociolo-
gie, Ed. Babel, Bucureşti;
Guth, David W., Marsh, Charles, 2000, Public Relations: A
Values-Driven Approach, Allyn and Bacon Publ., Boston;
Seitel, Fraser P., 1992, The Practice of Public Relations,
MacMillan Publishing Comp., New York;
149
150
Capitolul IV
MARKETING DE IMAGINE ÎN POLIŢIE200
Mădălin Ţăranu
IV.1. Marketingul de imagine

în instituţiile publice
Poliţia Română, ca instituţie publică, pune la dispoziţia comuni
tăţii servicii legate de apărarea drepturilor şi libertăţilor fundamen
tele ale persoanei, a proprietăţii private şi publice, prevenirea şi
descoperirea infracţiunilor, respectarea ordinii şi liniştii publice, în
condiţiile legii.
Funcţionarea instituţiei şi asigurarea acestor servicii presupun
anumite costuri, suportate de cetăţeni, care contribuie la constitui
rea bugetului, prin plata taxelor şi impozitelor.
Integrarea marketingului în ansamblul activităţilor instituţiei
reprezintă o necesitate obiectivă, menită să asigure promovarea
optimă a serviciilor oferite de Poliţie. Marketingul relaţiilor publice
se concentrează pe reputaţie – rezultatul a ceea ce faci, a ceea ce
spui şi a ceea ce alţii spun despre tine.
Practica relaţiilor publice pune accent pe reputaţie, în scopul
câştigării înţelegerii şi sprijinului, precum şi al influenţării opiniei şi
comportamentului beneficiarilor de servicii.
IV.2. Principii de desfăşurare a activităţii

de relaţii publice în poliţie
Principiul transparenţei – informaţiile despre Poliţia Română şi
structurile subordonate vor fi transmise complet şi nedistorsionat.
200
Conform Strategiei de marketing a imaginii publice a Poliţiei Române, IGPR, 2007
151
– Principiul complementarităţii – acţiunile de informare şi rela
ţii publice desfăşurate de Poliţia Română vor fi conjugate cu
efortul de informare al structurilor de relaţii publice aparţi
nând altor instituţii cu atribuţii în înfăptuirea actului de justiţie
(Ministerul Public, Ministerul Justiţiei ş.a.).
– Principiul descentralizării – marketingul de imagine al inspec
toratelor de poliţie judeţene va avea în vedere principiile stabi
lite prin strategia elaborată la nivel central, punându-se, însă,
accent pe descentralizarea deciziei şi execuţiei, în funcţie de
particularităţile fiecărei unităţi teritoriale. În context, situaţiile
de criză mediatică declanşate pe plan local vor fi gestionate,
în primul rând, de unitatea teritorială, urmând ca, în funcţie de
amploarea acestora, să fie preluate spre rezolvare de struc
turile centrale competente.
– Principiul utilităţii – construcţia mesajului va ţine seama de
nevoile de informare ale cetăţeanului.
– Principiul diferenţei – pe lângă mesajele generale, nediferenţi
ate, vor fi concepute şi difuzate mesaje distincte, în raport de
nevoile de informare ale fiecărui grup ţintă.
– Principiul parteneriatului – acţiunile de informare şi relaţii
publice vor fi desfăşurate, după caz, cu sprijinul organizaţiilor
oamenilor de afaceri, al altor organizaţii neguvernamentale
interesate, reprezentanţilor comunităţilor locale şi al compo
nentelor Sistemului Naţional de Apărare, Ordine Publică şi
Siguranţă Naţională.
IV.3. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor

campaniei de marketing
Când discutăm despre activitatea de marketing a unui inspec
torat judeţean de poliţie, trebuie avut în vedere cadrul general
existent la nivel naţional, care trebuie să genereze liniile direc
toare de acţiune, însă acestea trebuie îmbinate cu particularităţile
existente la nivelul fiecărei structuri teritoriale, oportunităţile care
apar pe plan local şi care gestionate corespunzător aduc un plus
în reflectarea pozitivă a instituţiei, a activităţilor desfăşurate şi a
poliţiştilor.
152
IV.3.a. SCOP
Consolidarea la nivel local, a unei imagini publice pozitive a poli
ţiei, creşterea încrederii şi a sprijinului din partea instituţiilor publice
locale, a mass-media şi a populaţiei. Dezvoltarea relaţionării directe
cu opinia publică constituie o prioritate, urmărindu-se informarea
zilnică corectă, credibilă şi promptă a cetăţenilor cu privire la princi
palele activităţi desfăşurate de poliţie.
IV.3.b. OBIECTIVE
Obiectivele trebuie să fie realiste, trebuie să fie adaptate şi să
corespundă necesităţilor instituţionale de la un anumit moment dat,
dar în acelaşi timp să fie în concordanţă cu o strategie bine gândită
pe o perioadă mai lungă de timp tocmai pentru a crea mai întâi
modele de bună practică, care să se transforme în „obişnuinţe“,
şi să constituie o componenta permanentă în activitatea de relaţii
publice.
În plan intern (la nivelul instituţiei)

– îmbunătăţirea comunicării interne şi asigurarea cadrului adec
vat (logistic si material) pentru participarea fiecărui poliţist la
eficientizarea activităţii instituţiei.
– menţinerea şi îmbunătăţirea relaţiei – bazate pe încredere
şi respect reciproc- stabilită între ofiţerul de presă şi cei
lalţi lucrători ai inspectoratului, în special cu şefii structurilor
interne, în vederea obţinerii şi comunicării cu operativitate a
informaţiilor care vor fi transmise către mass-media.
– informarea imediată a ofiţerului de presă, de către personalul
de la dispeceratul unităţii, cu privire la evenimentele care au
loc, pentru ca acesta sa poată transmite ori furniza în timp util
şi optim, informaţiile către reprezentanţii mass-media.
În plan extern (la nivelul comunităţii)

– cultivarea şi continuarea bunelor relaţii de colaborare cu
reprezentanţii mass-mediei locale şi naţionale, promovarea
transparenţei instituţionale, în conformitate cu legile şi dispo
ziţiile în vigoare
153
– sensibilizarea mass-mediei locale cu privire la rolul pe care îl
are în informarea corectă a cetăţenilor
– continuarea dezvoltării relaţiilor de parteneriat cu societatea
civilă şi atragerea cetăţenilor în activităţi specifice de preve
nire şi combatere a infracţionalităţii la nivelul judeţului
– demararea de campanii pentru sensibilizarea cetăţenilor şi
creşterea spiritului civic al populaţiei, şi a unei campanii pen
tru cunoaşterea competenţelor şi atribuţiilor pe care le are
Poliţia.
În plan internaţional
– Orientarea percepţiei cetăţenilor străini care tranzitează ţara
noastră, asupra progreselor înregistrate de Poliţia Română,
în vederea asigurării unui spaţiu de libertate şi siguranţă,
prin:
– Îmbunătăţirea imaginii (începând de la portul uniformei,
cunoaşterea la nivel mediu a unei limbi de circulaţie interna
ţională şi până la atitudine) agenţilor şi a ofiţerilor de poliţie
care lucrează pe stradă, în contact direct cu cetăţenii
– Întărirea cooperării – pe linie de relaţii publice – cu structu
rile similare din statele membre UE şi nu numai – prin rea
lizarea unor vizite de documentare şi schimb de experienţă
la sediul acestora, invitarea unor delegaţii ale acestora la
festivităţile prilejuite de Ziua Poliţiei, alte activităţi ori acţi
uni ale poliţiei.
IV.3. Stabilirea şi descrierea tipurilor de public

Din punct de vedere al cetăţenilor, al celor care beneficiază
de serviciile unei instituţii publice, orice activitate de marketing,
trebuie să corespundă unor nevoi, atât instituţionale, dar mai ales
ale comunităţii. Este aproape imposibil să creezi un mesaj care
să mulţumească pe toată lumea. De aceea, pe lângă acţiunile
cu caracter general, de multe ori, pentru a obţine un rezultat cât
mai eficient este important ca atenţia să fie canalizată asupra unui
grup ţintă concret, astfel încât toată şi eficienţa, impactul să fie cât
mai mare.
154
IV.3.a. În plan intern
Grupuri ţintă:
– ofiţeri şi agenţi de poliţie (mesaj nediferenţiat);
– ofiţerul de relaţii publice / purtătorul de cuvânt si jurnalişti ai
publicaţiilor interne (mesaj nediferenţiat);
– poliţiştii pensionari, personalul în rezervă si în retragere (mesaj
diferenţiat).
Grupuri de sprijin:
– redactorii publicaţiilor interne, existente pe plan central
„POLIŢIA ROMÂNĂ“, „PENTRU PATRIE“, sau a publicaţiilor
realizate local
– reprezentanţii Corpului Naţional al Poliţiştilor, sindicatelor
IV.3.b În plan extern

Grupuri ţintă:
– comunitatea/cetăţenii (mesaj nediferenţiat);
– minorităţile (mesaj diferenţiat);
– studenţii, elevii (mesaj diferenţiat);
– jurnaliştii din presa locală şi naţională (mesaj diferenţiat);
– organizaţii neguvernamentale (mesaj diferenţiat);
– funcţionari din instituţiile publice, de la nivel central şi local
(mesaj diferenţiat);
– utilizatori Internet şi servicii de telefonie mobilă (mesaj
nediferenţiat).
Grupuri de sprijin:
– mass-media centrală, teritorială şi locală;
– O.N.G.-uri specializate în apărarea Drepturilor Omului;
– lideri de opinie (personalităţi publice, reprezentanţi ai cultelor,
analişti politici), parlamentari;
– asociaţii ale oamenilor de afaceri, profesionale;
– reprezentanţii comunităţilor locale;
– structurile de relaţii publice de la nivel local
– firme de publicitate out-door care dispun de sisteme audio-
video în locaţii publice
155
IV.3.b În plan extern
Grupuri ţintă:
– cetăţenii străini şi românii aflaţi în străinătate (mesaj diferenţiat);
– funcţionari de stat şi alte persoane oficiale (mesaj diferenţiat);
– utilizatori Internet (mesaj nediferenţiat).
Grupuri de sprijin:
– jurnaliştii străini acreditaţi în România;
– lideri de opinie, oameni politici;
– români aflaţi în alte state.
IV.4. Stabilirea canalelor de comunicare

– pagina Web a instituţiei
– site-ul INTRANET;
– presa scrisă şi audio-vizuală: cotidiane locale, ziarele naţio
nale, radiourile şi televiziunile locale şi naţionale, prin cores
pondenţii acestora.
– publicaţii interne centrale – „POLITIA ROMANA“, „PENTRU
PATRIE“, publicaţii ale instituţiilor locale, în format tipărit, dar
şi electronic, publicate online pentru reducerea costurilor
– broşuri, pliante, albume, casete video, CD-uri;
– declaraţii şi documente oficiale;
– sinteze documentare despre acţiunile Poliţiei;
– buletine informative;
– articole şi interviuri în presă, emisiuni Radio-TV,
– comunicate, informaţii de presă, replici;
– studii ştiinţifice.
IV.5. Activităţi de relaţii publice

A. Pentru realizarea obiectivelor in plan intern
– Informarea managerilor din poliţie, indiferent de nivel asupra
imaginii instituţiei reflectată în mass-media şi populaţiei în legă
tura cu instituţia poliţiei la nivel local (activitatea instituţiei şi per
cepţia vizavi de poliţişti) şi cunoaşterea competenţelor poliţiei.
156
– Participarea ofiţerului de presă la cursuri/schimburi de experi
enţă – interne şi internaţionale – pe teme de Relaţii publice –
menite să compatibilizeze activitatea de relaţii publice cu cea
similara din ţările Uniunii Europene.
– Eficientizarea comunicării interne şi îmbunătăţirea comunică
rii interne, obiectiv ce presupune dotarea logistică necesară
pentru toate subunităţile/structurile pentru accesarea şi utili
zarea reţelelor interne şi externe de comunicare.
– Conştientizarea rolului şi importanţei pe care o are fiecare
poliţist în crearea şi îmbunătăţirea imaginii poliţiei în ansamblu,
cu preponderenţă a acelor poliţişti care lucrează pe stradă, în
contact direct cu populaţia: acordarea unei atenţii deosebite
portului uniformei, a conduitei în timpul programului de lucru,
dar şi în societate, deoarece populaţia percepe poliţistul ca
fiind modelul care aplică legea.
– Reducerea timpului de intervenţie şi profesionalizarea echipe
lor operative care se deplasează la evenimente, acesta fiind
unul dintre cele mai vizibile criterii de evaluare a promptitudi
nii şi a prestaţiei serviciului poliţienesc
– Actualizarea permanentă a site-ului INTRANET al instituţiei,
care să constituie un canal de mediatizare internă şi de trans
mitere/cunoaştere a dispoziţiilor interne de către poliţişti, ceea
ce va genera o mai bună informare a acestora
B. Pentru realizarea obiectivelor plan extern

Informarea opiniei publice asupra activităţii politiei, prin:
a) Conferinţe de presă:
Susţinute de conducerea instituţiei sau alţi manageri, pe pro
bleme de interes general privind evoluţiile în planul reformei institu
ţionale, noi proiecte, concepte de acţiune sau în situaţia producerii
unor evenimente deosebite ori la apariţia unei crize mediatice.
b) Briefing-uri:
Săptămânal sau ori de câte ori se impune, pentru prezentarea
subiectelor de actualitate din activitatea instituţiei şi a informaţiilor de
interes public, susţinute de către purtătorul de cuvânt sau alţi manageri.
157
c) Activitate publicistică:
– realizarea unor materiale documentare pentru presa scrisă
şi audiovizuală, de către ofiţerul de presă sau alte structuri
din poliţie (de ex.: Compartimentul de Analiză şi Prevenire a
Criminalităţii, Poliţia de Proximitate, Poliţia Rutieră, etc.) care
să promoveze metodele şi tehnicile moderne, ştiinţifice, de
cercetare şi investigare ş.a.m.d.;
– participarea la emisiuni radio, cu caracter informativ pe subiecte
punctuale, respectiv detalierea şi dezbaterea principalelor
atribuţii şi competenţe ale Poliţiei, precum şi a principalelor
măsuri cu caracter preventiv-educativ şi antivictimizare;
– realizarea unor materiale informative cu specific de infor
mare/prevenire, pe categorii de infracţiuni, destinate pregă
tirii antivictimizare a populaţiei şi publicarea acestora, atât în
presa centrală cât şi în cea locală;
– realizarea periodică a unor publicaţii gen revistă sau buletin
informativ care să cuprindă aspecte din activitatea poliţiştilor,
cazuri rezolvate, etc.;
– Realizarea de parteneriate cu firme de publicitate outdoor,
a celor care dispun de sisteme audio-video în locaţii publice
(mijloace de transport în comun, centre comerciale, zone
intens circulate, în vederea promovării mesajelor (bannere,
afişe, clipuri publicitare);
– actualizarea permanentă a site-ului instituţiei.
d) Contacte cu ziariştii:
– acreditarea ziariştilor din presa locală şi naţională care au
solicitat prin cerere de acreditare acest lucru
– asigurarea documentării ziariştilor din presă, în vederea publică
rii unor articole de substanţă privind activitatea instituţiei etc
– vizite ale conducerii instituţiei la redacţiile principalelor publi
caţii, posturi de radio şi de televiziune;
– invitarea ziariştilor acreditaţi la activităţile de interes public,
desfăşurate la nivelul instituţiei.
– atragerea în parteneriat a portalurilor de ştiri online, a site-
urilor, ediţiilor online ale ziarelor locale, pentru promovarea
mesajelor din cadrul campaniilor şi activităţilor desfăşurate.
158
BIBLIOGRAFIE
Legea 544/12 octombrie 2001, privind liberul acces la informa

ţiile de interes public
Norme metodologice de aplicare a legii nr. 544/2001
Marketingul imaginii publice a Poliţiei Române, IGPR, 2007
Autorii capitolelor îşi asumă responsabilitatea

asupra conţinutului acestora.
159
160

Elemente de Management

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Elemente de Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ASOCIAŢIA ALTERNATIVE SOCIALE

ŞCOALA DE FORMARE INIŢIALĂ ŞI CONTINUĂ

Letiţia Lucescu Gheorghe Văleanu Mădălin Ţăranu

ACTIVITĂŢII DIN POLIŢIE

Asociaţia Alternative Sociale

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Letiţia Carmen Lucescu 1

I.1 Quo Vadis?

Care este modelul de care am nevoie?

Figura 1.1 Rolurile manageriale, în viziunea lui H. Mintzberg

Mintzberg consideră esenţiale rolurile informaţionale pentru

fi atinse prin eforturile proprii ale indivizilor.

D.S. Pughs, D.J. Hickson, Managementul organizaţiilor, Tom Burns, Organizaţia şi

mediul său, Editura Codecs, pag 46.

I.5. Managementul propriei activităţi

Tensiunea jucător – manager

Figura 3.1 Interferenţa dintre funcţia de manager şi cea de specialist

„The Managerial roles“, http://telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/

Change, London, Martin Robertson, 1976, http://www.eoslifework.co.uk, accesat la 28 mai

Începutul tranziţiei Timp

Figura 3.2 Procesul de tranziţie44 (Sursa: Adams et al., 1976, p. 13)

Deşi acest model în şapte etape descrie tranziţia ca pe o suc­

Delegarea este o aptitudine esenţială în management. Un

I.6.a. Nivele de delegare

Nivelul 1: Strângerea şi analiza informaţiilor

Nivelul 4: Luarea deciziilor şi trecerea la acţiune

Nivelul 5: Informarea în situaţii problemă

I.6.b. Profilul unui manager care deleagă bine53

Ce rol îţi atribui în echipă?

Ce anume faci foarte bine?

I.7. Ce este motivarea?

Vom lua în considerare şi factorii din cadrul organizaţiei, care

I.7.b. Importanţa motivării

I.8. Teorii ale motivării bazate

Abordarea lui Hertzberg

Satisfacţie Lipsă de satisfacţie

Insatisfacţie Lipsa insatisfacţiei

Fig. 4.1 Abordarea motivării in viziunea lui F. Hertzberg

Un alt aspect important în teoria lui Herzberg este că factorii

I.9 Rezultatele muncii şi teoria aşteptărilor

Legătura dintre efort şi recompensă nu trebuie neapărat să fie

Efort Performanţă Recompensă/costuri

Figura 4.3 Legăturile dintre efort, performanţă şi recompensă

Efortul poate duce la mai mult decât o recompensă sau un cost.

Legătura dintre efort şi performanţă

Capacitate şi aptitudini Resurse (ex. instrumente,

Figura 4.4 Factorii care influenţează intensitatea legăturii

I.10 Contractul psihologic

I.11 Feedback-ul motivaţional

Fig.4.5 Sisteme de validare

Aici, de exemplu, Radu se bazează mai mult pe propria sa evalu­

Feedback pentru a demonstra interesul

Feedback pentru încurajarea comportamentelor dorite

I.12. Elaborarea deciziilor

I.12.b Deciziile pe care le ia un manager

I.12.c. Elaborarea deciziilor

I.12.d. Identificarea şi definirea problemei

I.14 Examinarea şi evaluarea

I.15. Comunicarea şi implementarea

I.17. Limitările abordării structurate

I.18. Instrumente utile în procesul decizional

Problemele cu care ne confruntăm ne oferă de fiecare dată opor­

Exemplul 5.1 Rezultatele brainstorming-ului136

Deşi acest model în şapte etape descrie tranziţia ca pe o suc

Aici, de exemplu, Radu se bazează mai mult pe propria sa evalu

Problemele cu care ne confruntăm ne oferă de fiecare dată opor

Învăţaţi de la profesionişti, observaţi-i şi atrageţi-i ca mentori şi par

Cât de des se preocupă procesele noastre de recrutare şi anga

Nu treceţi la acţiune dacă deţineţi doar informaţiile care vă per