a1si2018, Los datos son importantes para su empresa, si sabe cémo usarls | Harvard Business Review en Espafol DATOS Los datos son importantes para su empresa, si sabe como usarlos por Robert C. Wolcott trad. Teresa Woo 04.04.2018 ‘A muchos lideres empresariales les encanta la cita espuria de Peter Drucker que dice: "No se puede gestionar lo que no se puede medi’, Esta atractiva y apécrifa cita no se sostiene bajo ninguna inspecci6n. Mientras que las métricas efectivas son esenciales para centrar la atenci6n y lograr resultados, también pueden sobrepasar al sentido comin, Las malas mediciones pueden dar paso a ‘una mala gestién. La mayoria de las industrias se acobardan ante unas pocas métricas centrales; esos criterios que definen a ganadores y perdedores. Por ejemplo, las ventas en la misma tienda o ventas por metro cuadrado miden el éxito dentro de la industria minorista y varias mediciones de volumen lo hacen en as industrias de consumo. Las métricas probadas y verificadas con el paso de los afios se convierten en una guia de lo que importa e impulsan la asignacién de recursos. Pero estas métricas se pueden volver tiranas. Cuando las cosas cambian, las métricas anticuadas pueden amenazar la supervivencia de una empresa. Consideremos la industria automovilistica. La industria al completo se obsesiona cada aio, incluso cada semana, con informes de venta por unidades de coches que influyen en el comportamiento de los productores auttomovilisticos, proveedores, colaboradores de canal, analistas industriales ¢ inversores, Durante afios, los fabricantes automovilisticos estadounidenses poseian empresas de alquiler de coches con la esperanza de mantener unas fuertes cifras de ventas mediante las compras, de flota cautiva (que también intentaban mantener el volumen para cumplir con las onerosas obligaciones de los sindicatos). nitpsthbr es datos’226/os-datos-son-importantes-para-su-empresa-sisabe-c-mo-usarlos 18a1si2018, Los datos son importantes para su empresa, si sabe cémo usarls | Harvard Business Review en Espafol En un futuro dominado por vehiculos auténomos y negocios de trayectos compartidos, una familia tipica podria decidir poser menos automéviles o incluso ninguno; esto significaria una venta por unidades més baja si el resto de las variables se mantienen iguales. Sin embargo, la tasa de uso de cada vehiculo individual probablemente aumentaré. Una mas alta del uso de activos resultante deberia significar mas requisitos de servicio y piezas de recambio, unos negocios tradicionalmente de margenes mas grandes que los relacionados con vender el vehiculo original. Para triunfar en ese futuro, la industria automovilistica tendré que superar su obsesi6n por la venta por unidades. Las empresas en industrias que se enfrentan a cambios han de modificar sus métricas claves, a menudo antes de que se aclare la nueva realidad. Como me explicé el presidente de PSA Peugeot Citroén, Carlos Tavares, "Ia venta por unidades seguird siendo importante, pero no ha de representar nuestro impulsor. Para prepararnos, hemos de experimentar y aprender mientras cambian los mercados Durante el ditimo aio, he hablado con Tavares y muchos otros lideres empresariales sobre cOmo las métricas claves influyen en el comportamiento y el rendimiento a corto y largo plazo. De estas conversaciones y otras investigaciones y labores de consultoria he llegado a creer que las empresas pueden y deben protegerse de la tirania de las métricas al poner en practica las siguientes cuatro acciones de manera regular. Conozca sus métricas y los comportamientos que impulsan. Todos los miembros de su empresa deberian entender qué métricas impulsan el negocio y qué comportamientos fomentan. El CEO dela empresa energética Constellation, Joe Nigto, me dijo: "Todos han de entender cémo cada métrica encaja en Ja imagen al completo, por qué y cmo medimos algo, y su relevancia para el rendimiento" (Constellation y su empresa matriz, Exelon, son clientes de mi empresa, Clareo). Las métricas claves adquieren poder dentro de una organizacién de manera orgénica, pero la gente puede no ser consciente de cémo pueden influir en las decisiones. ‘La experiencia en tienda’ lleva mucho tiempo siendo una métrica clave para los minoristas y con mucha razén. Sin embargo, al aumentar la importancia del comercio electrénico, los minoristas tradicionales fueron lentos ala hora de trasladar el énfasis a métricas de experiencia on line. Las marcas como Borders Books y Best Buy gastaron enormes sumas y tiempo en mejorar sus capacidades en tienda. Incluso cuando los importantes minoristas se comprometieron con su presencia on line, los dominantes requisitos de negocio de ladrillo y mortero (aquellos que disponen de edificios e infraestructuras propios) circunscribieron lo que podian hacer sus negocios en internet. Walmart se anz6 relativamente pronto a la venta minorista on line, en enero de 2000, pero al comerciante lider del mundo le llevé tal vez una década reconciliar la friccién entre métricas contradictorias de infraestructura y clics. Bl antiguo CEO de Walmart.com, Carter Cast, me explicé: "Alla por principios nitpsthbr es datos’226/os-datos-son-importantes-para-su-empresa-sisabe-c-mo-usarlos 26a1si2018, Los datos son importantes para su empresa, si sabe cémo usarls | Harvard Business Review en Espafol de la década de 2000, habia muchas cosas que querfamos lograr con nuestro negocio on line, pero nos costaba hacerlo debido a la percepcién de que interfeririamos con la bien engrasada eficiencia de Jas tiendas fisicas. Por ejemplo, mientras que fuimos de las empresas que mas rapido desarrollaron, una capacidad de servicio de ‘comprar en linea, recoger en tienda’, nos llev6 afios lanzarla por el temora ralentizar las operaciones en tienda, Entendia las preocupaciones de nuestros operadores de tienda, pero los clientes pedian el servicio". Una palabra clave aqui es percepcién. Los nuevos modelos de negocio pueden daiiar los negocios, existentes de una empresa. Sin embargo, si funcionan, pueden aumentar el rendimiento global. Las preguntas deben ser Qué deberiamos medi? y ¢A quién se le atribuira el mérito? Aunque una oferta de ‘comprar en linea, recoger en tienda’ podria aumentar las ventas misma tienda - una crucial, métrica tradicional - ¢quién se beneficiara del aumento, la unidad de negocio en linea o la tienda? ¢Hasta qué punto estard la compra en linea canibalizando las ventas de tienda tradicionales? Mientras tanto, antes de observar un aumento en el volumen de ventas, las nuevas capacidades y recursos (como el suelo, la atencién del personal) requeridos para cumplir con la recogida en tienda pueden impedir el rendimiento, ¢A quién le correspondera encajar ese golpe? Haga seguimiento de las métricas desde la periferia, Las grandes amenazas y oportunidades normalmente provienen de la periferia de su industria, en lugar de nacer de sus rivales principales. Empiezan en otros mercados, con otros clientes o con incursiones encubiertas a las fronteras de su mercado. Estos nuevos agentes a menudo traen consigo nuevos modelos de negocio y, por tanto, miden el rendimiento de forma distinta a las empresas establecidas. Es buena idea prestar atencién. En base a qué métricas construyen sus negocios? Considere cémo esas métricas se aplican a los negocios existentes o cémo podrian habilitar a su empresa para perseguir nuevas oportunidades. Por ejemplo, los medios digitales han evolucionado rapidamente desde medir los clicks [NdT: “eyeball ojos en espafiol, es un término del marketing on line empleado para describir el niimero de visitantes una pagina web] del primer auge puntocom de finales de la década de 1990. Desde la medicién de clicks hasta las conversiones, las métricas han reflejado lo alcanzable y en algunos casos han definido negocios al completo. Mientras tanto, la mayoria de las empresas tradicionales de medios padecieron de una adicién demasiada prolongada a las cifras de circulacién e indices de audiencia. Las empresas también deberian aprender de los innovadores de otros mercados, al considerar como esas métricas podrian traducirse a sus propios negocios. Durante afios, Rackspace construyé un negocio de alojamiento web que arrasé con la industria al centrarse en la satisfacci6n del cliente en ‘uma industria dominado por rivales obsesionados con los costes bajos. Rackspace hizo hincapié en diferentes métricas que sus rivales y logré resultados diferenciados. Los fundadores de la empresa se propusieron construir el "Lexus del alojamiento web, un concepto radical en ese momento, Medir la atencién al cliente y la satisfaccién del cliente de maneras similares a los productos o la hospitalidad de lujo jugé un papel importante en el éxito de Rackspace. nitpsthbr es datos’226/os-datos-son-importantes-para-su-empresa-sisabe-c-mo-usarlos a6a1si2018, Los datos son importantes para su empresa, si sabe cémo usarls | Harvard Business Review en Espafol La experiencia de la empresa también subraya que las métricas no pueden permitirse ser estaticas; Jas sefiales en la periferia cambian constantemente. Hoy Rackspace y todas las empresas centradas en IT estan siendo empujadas a definir sus papeles en un mundo dominado por modelos de computacién en la nube, que esta invirtiendo las métricas por toda la industria. Este cambio no sucedié de la noche a la mafiana. A finales de la década de 1990, los precursores de los servicios de computacién en la nube de hoy se conocian como proveedores de servicios de aplicaci6n (ASP, por sus siglas en inglés). Este concepto evolucioné para convertirse en software como servicio, 0 modelos SaaS (por sus siglas en inglés), seguidos después por la computacién en la nube. Mientras que la nube representa una nocién més avanzada, tanto ASP como SaaS proporcionaron una vision, de futuro de hacia donde se podria desplazar la tendencia de la industria. Las empresas que prestaban atencién pudieron imaginar futuros modelos de negocio y ajustar sus métricas del éxito de forma correspondiente. Las que siguieron centradas en medidas tradicionales ahora estan. intentando dejar atras su posicién rezagada y algunas no sobreviviran. Priorice métricas que reflejen valor para los clientes, en lugar de sélo el volumen o la eficiencia. Los nuevos modelos de negocio no sélo surgen de nuevos agentes; a veces las empresas establecidas introducen nuevas maneras de afiadir valor y rastrear el rendimiento, Cuando estén motivadas y lideradas de manera adecuada, los agentes ya establecidos pueden resultar especialmente peligrosas porque ya estan escaladas y gozan de credibilidad. Durante décadas, los fabricantes de motor de avién se centraron en la venta por unidades. Durante la década de 1960, el fabricante britanico Bristol Siddeley introdujo el concepto de "potencia por horas", que cobraba por operaciones seguras y eficaces en lugar de motores y piezas de avin individuales. La empresa que adquiri Bristol Siddeley, Rolls-Royce, mejoré este enfoque durante la década de 1980. La métrica “potencia por horas" rastrea el rendimiento en términos de la aportacién de valor para los clientes, en lugar de voliimenes de compra. El veterano de la industria y emprendedor Bruno Esposito emitia esta queja: "Llev6 a algunas empresas décadas superar su enfoque de vender mas motores de avién, a pesar de que lo que querian las aerolineas eran operaciones seguras y eficientes y la previsibilidad de costes. La capacidad por horas alinea a los clientes y los proveedores. La venta por unidades no lo hace ‘Muchas industrias de consumo tradicionales o industrias centradas en productos como la minerfa, la explotacién del petréleo y del gas natural o la industria quimica tienden a centrarse en el volumen de producto vendido y enviado: toneladas, barriles, litros, etc. Es una métrica obvia, pero precondicionaa las empresas a tomar decisiones que refuercen la mercantilizacién de sus propias ofertas. Centrarse en ella significa que nuevos conceptos de negocio - unos que podrian disminuir el volumen de ventas, pero reemplazarlas con servicios de valor afiadido o servicios que alinean mejor las incentivas de clientes y proveedores - podran ser facilmente obviados. Las métricas que reflejan el valor que llevan las empresas al mercado proporcionan mejores indicaciones de si estan cumpliendo con su misién de valor para clientes. Fijese, no obstante, en que las métricas abstractas, como la satisfaccién de los clientes, a menudo earecen de perspicacias, nitpsthbr es datos’226/os-datos-son-importantes-para-su-empresa-sisabe-c-mo-usarlos 46a1si2018, Los datos son importantes para su empresa, si sabe cémo usarls | Harvard Business Review en Espafol especificas sobre lo que subyace los resultados. La satisfaccién deberia representar una métrica esencial para cada empresa, pero las métricas de satisfaccién requieren evaluaciones complementarias para entender el valor basico que se esta proporcionando. Experimente con métricas emergentes y alternativas y realice iteraciones. Cuando observe nuevas métricas emergentes, aplique estas nuevas métricas para evaluar sus negocios existentes. Podria encontrar maneras de modificar sus modelos de negocio para seguir siendo relevante o podria encontrar que su negocio actual se encuentra en un largo y lento declive hacia el olvido. La mayoria de las empresas de servicios profesionales, como bufetes de abogados 0 consultorias, miden alguna forma de “utilizacién" (como las horas facturables), Las inversiones en software o automatizaci6n podrian dafiar las horas facturables, especialmente en las ofertas rutinarias de menor valor aftadido. En lugar de eso, introducir métricas que evalden la capacidad dela empresa de resolver eficazmente los problemas de los clientes, especialmente en ofertas de menor valor aiiadido, podria respaldar inversiones que son anatema para la sencilla métrica de horas facturables. Mientras mejore la automatizacién, los clientes acabaran trasladdndose a soluciones mejor posicionadas para cumplir con sus necesidades. Incluso si una empresa experimenta con una nueva métrica en lugar de implementarla ampliamente, experimentar en fase temprana puede conservar la naturaleza competitiva de una empresa, ademés de ayudar a revelar oportunidades para mejorar la alineacién con tendencias tecnolégicas y necesidades de cliente. Conquistar la tirania de las métricas requiere experimentacién continua ¢ iteraciones. Una evaluacién de una sola vez representa un buen comienzo, pero no es suficiente. Para gestionar los riesgos de los sesgos de medicién, las empresas han de comprobar y volver a comprobar sus métricas basicas. Nigro recomienda evaluar las métricas al menos anualmente, tal vez durante el ciclo anual de presupuesto o el proceso de desarrollo de estrategia de la empresa. Considere no sélo si las métricas que mide atin son relevantes sino también si se puede hacer mejor. Cambiar las maneras en las que medimos el éxito implica cambiar como definimos el éxito. Esperar a que el mercado ya haya cambiado significa jugar desde una posicién rezagada. Dada la manera en la ue se constituyen las empresas alrededor de la optimizacién de sus métricas, esperar a que los cambios de mercado sean obvios a menudo significa dejarlo hasta demasiado tarde. Robert C. Wolcott , Ph... es profesor clinico de innovacién y emprendimiento de la Escuela Kellogg de Negocios de la Universidad Northwestern (EEUU) y el cofundador y director ejecutivo d Red de Innovacién Kellogg (KIN, por sus siglas en inglés), nitpsthbr es datos’226/os-datos-son-importantes-para-su-empresa-sisabe-c-mo-usarlos 56a1si2018, Los datos son importantes para su empresa, si sabe cémo usarls | Harvard Business Review en Espafol nitpsthbr es datos’226/os-datos-son-importantes-para-su-empresa-sisabe-c-mo-usarlos a6