GERENTE POR PRIMERA VEZ LOREN B. BELKER GARY S. TOPCHIK| © 2007 por Grupo Nelson Una divisién de Thomas Nelon, Ine. Nashville, Tennessee, Estados Unidos de América eww: gruponelson.com ‘Tieulo en inglés: The First-Time Manager 5*ed.. por] Copyright © 2005, 1997, 1993, 1986 y 1981 AMA Una divisin de American Management Association Todos los derechos reservados. ‘Traduecién: Lautaro Pinills Disefo interior: Grupo Nivel Uno, Ine. ISBN-10: 0-88113-220-9 ISBN-13: 978-0-88113-220-5 Reservados todas los derechos. Prohibids la eeproduccién total o parcial de esta obra sin la debida autorizacion por escrito de la editorial. Impreso en Estados Unidos de América lLoren B. Belker y Gary S. Topchik. LOM international, Nueva York.CONTENIDO a PROLOGO. AGRADECIMIENTOS INTRODUCCION PRIMERA PARTE: ENTONCES, VA CAMINO A DIRIGIR El camino hacia la gerencia El comienzo Forje confianza y seguridad Demuestre su aprecio El oyente activo El nuevo trabajo de gerente y cémo evitar obsticulos El trato con sus superiores Elija su propio estilo directivo Promueva el espiritu de equipo yen ay eene ‘SEGUNDA PARTE: ABORDE SUS NUEVAS FUNCIONES 10. Lidie con los empleados probleméticos 11, Entreviste y contrate 12. Bntrene a los miembros del equipo 13. Lidie con el cambio: Trate con quienes se resisten 14. Cémo disciplinar al empleado 15. @Dios mio, no puedo despedir a nadie!» 16. Adopte una conciencia legal vil ix 15 19 23 29 33 41 45 49 51 s7 69 75 79 89 99‘TERCERA PARTE: COMO TRABAJAR CON GEN} RELACIONES 17. Sin secretos 18, El departamento de Recursos Human¢ 19. La lealtad 20. Existe algo asf como la motivacién? 21. La brecha generacional CUARTA PARTE: DESCRIPCION DEL TRABAJO, DESENVOLVIMIENTO ¥ ADMINISTRACION DEt{ 22. Redaccién de las descripciones de trab} 23, La evaluacién del desenvolvimiento 24. Administracién del salario QUINTA PARTE: MEJORE Y DESARROLLESE 25. Forje una inteligencia emocional 26. Desarrolle una imagen positiva 27. Controle su tiempo 28. La palabra escrita 29. De boca en boca 30. Su mejor amigo: Saber delegar 31. El sentido del humor 32. Dirigin, participar y conducir reunion 33. El centro de interés: Bl rol del orador SEXTA PARTE: UNA PERSONA COMPLETA 34, Capacidad para lidiar con el estrés 35. La importancia de una vida equilibrad 36. Un toque de clase Conciusion inpice GERENTE POR PRIMERA VEZ E Y ESTABLECER JEVALUACION DEL SALARIO ij. TED MISMO. 105 107 1 15 7 123 127 129 133 145 149 151 155 171 177 181 183 187 191 197 203 205 209 213 215 219Prélogo Ha sido verdaderamente un honor para mi que AMACOM Books me pidie- ra preparar la quinta edicién de este libro. Las primeras cuatro ediciones, magnificamente escritas por Loren B. Belker, han ayudado exitosamente a los nuevos gerentes a convertirse en lideres capacitados y eficientes en sus orga- nizaciones. Lamento informar que Loren falleci6, Todos los que lo conocieron lo echarén de menos: familiares, amigos y colegas, y también los innumerables gerentes a los que ayud6 a través de sus eseritos y de sus conferencias. Puedo decir que con gran orgullo he preparado esta nueva edicién de Gerente por primera vez. La profunda percepcién de Loren y su acabado entendimiento de la funcién de la gerencia, no tienen precedentes. Soto he tratado de poner al dia algunos de los materiales y compartir con ustedes mis pensamientos sobre lo que un gerente exitoso necesita hacer. Respetuosamente, Gary S. TopchikeAgradecimientos Las personas a menudo tienen un impacto mayor en nuestras vidas que lo que ellas mismas, en ese momento, pueden advertr, Mucha gente ha participado en mis seminarios de gerencia. El deseo de mejorar sus destrezas en ese terreno ha sido su primer paso para llegar a con- vertitse en lideres humanos, comprensivos, cultos, educados ¢ informados, que han tenido la predisposicién necesaria para dejar de lado actitudes pre- viamente adquiridas para conseguir y sostener lo que un gerente debe set. “También debo mencionar a las organizaciones y empresas que han visto la importancia de la educacién y desarrollo de sus gerentes. Se han dado cuenta de que su éxito esté intimamente relacionado con el talento y las des- trezas de su equipo gerencial. ‘Ademds, quisiera extender mi més sincera gratitud a mi editora y amiga, Adrienne Hickey, directora editorial de AMACOM. Su comprensién y esti- mulo en cuanto a las nuevas ediciones y acerca de las correcciones han teni- do un papel preponderante en el éxito de este libro. Finalmente, quisiera agradecer a mi esposa, a mis amigos, especialmente a Alexandra, y a los miembros de mi familia. Ellos han sido mi principal fuente de inspiracién y estimulo. Gary S. Topchike viiIntroduccién Entonces, zqué es exactamente lo que un nuevo gerente se supone que debe hacer? Sin dudas, usted encontré jefes que han sentido que su trabajo es decirles a los demas qué hacer. Desaforcunadamente, esos gerentes no han aprendido en forma acabada de lo que se trata su rol, que por cierto no es dirigir gente, aunque algunos podrian necesitarlo, La gerencia, més bien, debe ser el proceso de lograr que la gente se autodirija. Y esta quinta edicién de Gerente por primera vez le permitira ser capaz de hacerlo. La aplicacién de los principios descritos en este libro beneficiard a todos aquellos que estin por embarcarse en la carrera gerencial. Nuestra relacién con otros seres humanos es una oportunidad y a la ver un desafio. Cubre todos los aspectos de nuestras vidas. Si esté encaminado a ser un gerente respetuoso, entonces necesita encon- tar oportunidades para ganar el compromiso y el apoyo de sus subordinados directos, sin hacer uso de su posicién de poder (su cargo) sobre ellos. Los mejores gerentes son aquellos que logran que los miembros de su equipo hagan lo que se supone tienen que hacer gustosamente y no porque ha teni- do que decirselo. Hay muchos libros publicados sobre el tema de la gerencia aunque pocos, © mejor dicho casi ninguno, tratan sobre aquellos individuos que estén por comenzar a dirigir a otra gence. Estos gerentes primerizos no estin interesa- dos en la jerga académica; se encuentran en un estado de mezcla de emocio- nes: estén absolutamente encantados con la nueva promocién y a la ver presos de pénico al percatarse de que de alli en més serén juagados de acuer- do a cémo se desenvuelvan aquellos a quienes dirijan. Pues bien, este libro es precisamente para esa gente, no para los que tie- nen veinte afios de experiencia en cargos de envergudura. Sin embargo,GERENTE POR PRIMERA VEZ muchos de los que ocupan altos cargos harfah bien en refrescarles a sus cono- cidos algunos de los principios bisicos que|aqui se tratarén. De hecho, un comentario que muchas veces se escucha enjlos seminarios es: «Creo que mi jefe necesita esta informacidn y este entrenajiento mucho més que yoo. Esto, entonces, crea para los nuevos ferentes el problema de cémo desempefiarse en un ambiente donde su pfopio jefe viola los principios y conceptos que usted practica y en los que crfe. Esta nueva edicién lo ayuda- 4 a tener éxito con sus subordinados direcrds, aunque su jefe y su organiza- cién podrfan no estar haciendo exactamente]lo que debieran. Este libro esté escrito de una forma coldquial, con el objetivo de seguir con facilidad su desarrollo y absorber e incorporar las ideas que se presentan. Serd sencillo volver, en el futuro, a las dfeas donde surjan problemas. Y después de algunos meses en la tarea ditigentd, le sugiero que lo relea. Muchos de los conceptos aqui volcados le sera, en eos momentos, de utilidad. En esta quinta edicién han sido agregaylos nuevos capftulos y muchos otros se extendieron 0 modificaron. Por ejemplo, se amplié la informacién sobre el crecimiento de la confianza, la manjfestacién del aprecio y la moti- vacién de los demas, el ser un oyente activo,|cémo lidiar con la resistencia al cambio, cémo tratar con un grupo de genteldiversa y la forma de establecer un grato ambiente laboral. Casi todos los problemas con los que se encontrar como nuevo gerente podrian ser novedosos para usted, pero muchos otros los han experimentado con anterioridad. El desafo con el que se fncontraré se equilibraré con la satisfaccién del trabajo gerencial bien Por timo, le agradezco por decidir past algtin tiempo con Gerente por primera vez.PRIMERA PARTE ENTONCES, VA CAMINO A DIRIGIREL CAMINO HACIA LA GERENCIA E XISTEN DIFERENTES MANERAS en las que las personas llegan a puestos gerenciales. Desdichadamente, muchas compafifas no ponen en prictica un ‘minucioso proceso al seleccionar a aquellos que serin promovidos a posicio- nes directivas. Por lo general, la eleccién se basa solamente sobre lo bien que esa persona desarrola las tareas que se le asignan, Pero el que mejor se desem- pefia no siempre es el mejor gerente, aunque muchas compafiias todavia rea~ licen la elecci6n basindose en eso. La teoria imperante es que un desarrollo exitoso en el pasado es el mejor indicador de éxito fururo. Sin embargo, las habilidades gerenciales son muy diferentes a aquellas que se necesitan para alcanzar el éxito como colaborador individual. Enconces, el hecho de que un empleado tenga un buen desempefio, aun- que eso demuestre un patrén de éxito, no significa que seré un gerente exi- oso, Ocupar ese cargo requiere destrezas que estén més alla de aquellas que se necesitan para ser un excelente técnico. Los gerentes necesitan concentrat- se en la gente, no sélo en la tarea; necesitan confiar en ottos, no s6lo en si mismos; son orientadores del equipo y del panorama general; mientras que los que actiian de forma individual y haciendo hincapié en los detalles, son Jo opuesto a lo que un verdadero gerente debe hacer. 34 GERENTE POR PRIMERA VEZ La gerencia no es ppra todos Algunas compafifas tienen programas de enfrenamiento para gerentes. Estos ofrecen desde excelencia hasta verdaderos dpsastres, y demasiado a menudo se brindan a personas que ya han estado en|un cargo directivo por una can- tidad determinada de afios. Aun los gerentes|experimentados deberfan refres- car periddicamente sus conocimientos tomahdo cursos de técnica y estilo de direccién. Sin embargo, si un programa de ¢ntrenamiento tiene algin méri- to, este deberia darse a individuos a los que|han considerado para una posi- cién de direccién. Ayudéndolos a evita errores, también les dard la oportunidad de ver si se encontrarin cémodos dirigiendo a otros. Desafortunadamente, muchas organizagiones estin muy lejos de esto y todavia usan el método de entrenamiento donocido como «nada o te hun- des». Los empleados que fueron promociopados a un cargo de supervisor deben imaginérselo por si mismos, Este mftodo da por sentado que cada uno, intuitivamente, sabe cémo dirigir. Perd| no es asi. Diti al personal es, sin dudas, decisivo para el éxito de cualquie} organizacién, pero en demasia- dos casos este paso tan importante lo dejan librado al azar, Cualquiera que haya trabajado por algiin perfodo, ha observ mocién no ha resultado y la persona, final a su antigua posicién laboral. Hay un anti asi: «Ten cnidado con lo que deseas porque compafis, las oportunidades para obtener son para puestos de direccién. Y como result situaciones en que una pro- te, solicité que la reintegrasen 0 cliché que dice més 0 menos yuedes conseguirlo», En muchas sromociones son limicadas si no .do de eso, mucha gente que no deberfa estar en esas funciones directrices lo std, a pesar de que no hubieran querido ocupar ese lugar si hubiesen existido otras oportunidades de incre- mentar el salario y obtener promociones. En clerta ocasién, una compafifa llevé a gabo una serie de seminarios para analizar el problema de promocionar a la gey}te equivocada a cargos gerencia- les. Cada empleado, con la consideracién d¢ obtener una potencial gerencia por primera vez, fue invitado a concurrir a fin seminario que duré todo un dia, sobre lo que implicaba la carea de dirigi que inclufa algunos problemas simples peto tipicos. Cuando se invité a esto} candidatos a participar, la com- paffa les dijo: «Si luego de este seminario defiden que la gerencia es algo que ustedes no quieren hacer, simplemente infé}menlo. Esta decisién de ningu- na manera afectaré las posibilidades de er no directivas 0 futuras decisiones respecto del salario en su actual icién laboral».El camino hacia la gerencia 5 ‘Aproximadamente quinientas petsonas concurrieron, y a su finalizacién veinte por ciento decidié que no queria cambiar su puesto laboral por uno de direccién. Y después de tomar una corta prueba, aproximadamente cien par- ticipantes llegaron a la conclusién de que no serian buenos gerentes aunque st valiosos empleados. Es demasiada la gente que acepta promociones directivas porque sienten (a menudo correctamente) que si no las aceptan, no tendrén posibilidades de progreso, _____._Elomnipotente Hay personas que creen que si s¢ quiere algo correctamente hecho, lo mejor es hacerlo uno mismo, Aquellos con ese tipo de actitudes raramente forman buenos Lideres 0 gerentes porque tienen dificultad en delegar responsabilida- des. Todos los hemos conocido en alguna oportunidad: delegan sélo las tare- as tiviales que cualquiera puede hacer y guardan para s{ mismos las que sienten que tienen mayor importancia. Como resultado de eso trabajan has- ta tarde y los fines de semana, y hasta se llevan trabajo a su casa. No hay nada malo con trabajar mds horas de las estipuladas. La mayorla de la gente tiene a veces que dedicar algin tiempo extra al trabajo; pero aquellos que siguen esto como una regla y una manera de vivir son pobres gerentes, que tienen tan poca fe en sus subordinados directos que confian en ellos dandoles sélo tareas de muy poca monta. Y con esas actitudes, lo que realmente demues- tran es que no saben cémo capacitar a su gente. Por lo general, en una seccién con esta clase de gerentes hay un proble- ma de rotacién de personal. Los empleados estin, casi siempre, més capaci- tados que el que se ctee omnipotente, y ripidamente se cansan de realizar s6lo las tareas baladies. Seguro que conoce a alguien con esas caracteristicas en su oficina o plan- a. Es un problema si esté trabajando para uno de ellos, porque tendré dificul- tades en ser promovido. En esa situacién, en la que no hay ninguna tarea de responsabilidad para ejecutar, es imposible mejorar. Como resultado, nunca obtendré la oportunidad de demostrar lo que es capaz de realizar. Los omni- potentes rara vez entregan recomendaciones para promocionar a sus dirigidos. Estén convencidos de que la razén por la que tienen que hacer todo el traba- jo es que su personal no acepta responsabilidades. Nunca pueden admitir que la razén fundamental es porque ellos rechazan delegar. Una atencién especial hay que prestarles a las personas con estas particularidades, principalmente para que usted mismo no caiga en ese modelo de comportamiento.Otro rasgo invariable de los que se cre toman sus vacaciones completas. Sélo descat GERENTE POR PRIMERA VEZ omnipotentes es que rara vez san un par de dias por vez, por- que estan convencidos de que la compafifa fo puede operar sin ellos. Y antes de partir, dardn instrucciones especificas de ue el trabajo debe ser guardado hasta su retorno. En algunas situaciones, hayta dejardn un ndmero telefnico donde se los podeé encontrar en caso de emgrgencia, Por supuesto, ellos defi- nirdn cudl podria ser la emergencia. Otro con la familia y los amigos: «No puedo de} por un par de dias sin que me molestens. distintivo es que se quejarén fuera los problemas del trabajo Haro que lo que no dicen es que esa es exactamente la forma en que ellos quferen que las cosas sucedan, por- que los hace sentir importantes. Para algut conducta, sus afios de retiro suelen ser der lacién» significa precisamente la abolicién 10s gerentes con este patrén de ledores porque la palabra ejubi- su razén de vida, su dedicacién al trabajo y su percibida cualidad de indispdnsables. Los select Algunas veces, se elige a las personas para lidad porque son familiares o tienen alguna| se afortunado si no trabaja para este tj relacionado con su jefe, es muy dificil asu bajo esas circunstancias. Sin dudas tiene la empresas de hoy en dia no son una dictadus s6lo porque haya tenido algiin tipo de rel nivel. Entonces, si usted es el hijo del jefe necesita probarse a s{ mismo. Obtendrd un que esgrime pero, enfrentémosl, lo que la spar una funcién de responsabi- relacién con su jefe. Considére- de compaiia. Aun si esté ir responsabilidades adicionales wutoridad para hacerlo, pero las y el personal no trabajard bien én con un gerente de mayor su hija o su amigo, realmente fespeto superficial o por el cargo ente realmente piense, no se lo dird, y ello afecta la forma en que se desenvpelven, En las rhejores organizaciones no se elige a un individuo para un cargo sgerencial a causa de su conocimiento técnicd| lla chispa del liderazgo. Y esa es, precisam| zara desarrollar. El fiderazgo es dificil de defini. lide | sino porque alguien ha visto en rnte, la chispa que debe comen- ¢s la persona con la que otros cuentan, la persona cuyos criterios son respetados porque usualmente son razonables. A medida que ejercite sus crite tomar decisiones sensatas, estos se convertr ios y desarrolle la capacidad de n en una perpetua caracreristica en usted. La fe en sus propias decisiones hacf que se fortifique su poder. EstoEl camino hacia la gerencia 7 alimenta su propia confianza y, cuando confie més en usted mismo, comen- zar4 a ser menos renuente a tomar decisiones dificiles. Lideres son aquellos que pueden adentrarse en el futuro y visualizar los resultados de sus propias decisiones. Lideres son también los que pueden dejar de lado problemas de personalidad y tomar decisiones basadas en hechos. Esto no significa que ignoren los elementos humanos; jams los ignoran, sino que siempre tratan con los hechos en sf mismos y no con la per- cepcién emocional de la gente sobre esos hechos. A los gerentes los cligen para esa responsabilidad por una variedad de razones, y si son validas, la aceptacién por parte de sus dirigidos seré mucho mis fécil de ganar.a EL COMIENZO S. PRIMERA SEMANA en el trabajo como gerente seré, al menos, diferente. Y si es un estudioso del comportamiento humano, observaré algunos desen- volvimientos sorprendentes. El momento de instalarse No crea que todo el mundo estaré feliz con la cleccién de un nuevo «chiqui- Ilo en la cuadray. Algunos de sus compafieros de trabajo sentirén que elles debian haber sido los elegidos, Podrian estar celosos de su nueva promocién Yy esperan, secretamente, que se caiga de cara al suelo. ‘También encontraré 2 aquellos a los que a todo dicen que sf, ¢ inmedia- tamente comenzardn a actuar por conveniencia. Su objetivo no es malo, pero el método de operacién deja algo que desea. Tal ver algunos compatieros comiencen a sopesatlo, Podrian empezar con preguntas para ver si sabe responderlas. Y si no puede hacerlo, quertin ver si ¢s capaz de admitirlo o si ratard de rodear la situacién. Incluso algunos harén. preguntas que saben que usted no podra responder por el simple deleite de la diversién 0 para avergonzarlo. Aunque la mayorfa, lo que usted espera, adopraré una actitud de esperar para ver. No lo condenarin o alabarin hasta que vean cémo se desenvuelve. Esta actitud es saludable y tienen el real derecho de esperar. Inicialmente se lo comparard con su predecesor. Si el accionar de la per- sona que lo precedié fue miserable, la de usted apareceré magnifica, aunque 910 GERENTE POR PRIMERA VEZ sea mediocre. Si propone cambios muy profundos, su adaptacién seré mas dificil, Antes de que comience a planear, es| mejor seguir un proceso lento, aso a paso. Considere la cantidad de protjlemas dificiles que podria estar heredando de su predecesor, principal razéa| por la que est alli. Ahora, si el gerente anterior fue una persona muy capaz,|probablemente se haya ido por- ‘que fue ascendido. Entonces, en ese caso, tigne un gran trabajo por delante. Una de sus primeras decisiones deberlalser abstenerse de hacer cambios inmediatos en el método de operaciones (en hina situacién anormal, el geren- te general podria haberlo instruido para actuqr de esta manera a rafz de la gra vedad dela situaci6n. En esos casos, sin emb4rgo, casi siempre se anuiicia que los cambios se harén en un futuro no tan I4jano). Sobre todo, sea paciente. Su actuacién podrfa interpretarse como arrogante y un insulto hacia quien lo precedié. Muchos nuevos lideres jévenes se fomplican sus propias vidas cre- yendo que tienen que hacer uso de todo su inmediata. La palabra clave deberia ser contypl. ‘én adquirido poder de forma Quiera admitirlo 0 no, usted es el que esté en periodo de prueba respecto|de sus subordinados, no ellos. Ente es un momento muy interesante para 4notarse un importante punto por su actitud. Muchos nuevos jévenes gerentes se ymunican bastante bien con sus superiors, peo en forma muy pobre ons iorinados, anu verdad {que estos ticnen mucho més por decir de su {que sus superiores. Se o juz- gari por el funcionamiento de su seccién 0 dephrtamento, por lo tanto, a quienes ahora trabajan para usted, debe considerarlos como lo més importante en su vida de negocios. Créase 0 no, ellos son mas relevanfes fifa. Este pequefio conocimiento parece siempte nuevos dedican casi todo su tiempo 2 planear fu que el presidente de su compa- obvio, ya que muchos gerentes comunicacién con sus superio- resy le dan slo una mirada furtiva al personal que realmente controla su futuro. ______Cémo poner en préctica su| mueva autoridad Existe un érea en la que muchos de los gerehtes nuevos tropiezan: El uso de la autoridad. Es particularmente cierto que algunos de estos gerentes se abren paso con el método de enadar o hundirse» et el que se los entren6. Es la idea cde muchos de que porque ahora tienen la autpridad que les otorga una geren- cia, deben comenzar a ¢jercerla, y en gran m errores que los gerentes nuevos cometen. ‘Veamos la autoridad del nuevo cargo op visiones: Cuanto mis son las provisiones qi mente importante usatlas, mejor. lo. Es este el més grande de los 0 si fuera un almacén de pro- queden para cuando sea real-El comienzo uw El gerente recién nombrado que comienza mostrindose como «el jefer y reparte érdenes aqul y alli a otros directivos, esta en un mal comienzo. Y aunque usted no escuche esto ditectamente, los tipicos comentarios hechos a su espalda, respecto de tal equivocado accionar, podrian ser: «Esta mujer esta borracha de poder» 0 «Este trabajo se le subié a la cabeza» 0 «Su sombrero tiene dos tallas mds grandes desde que lo promocionaron». Usted no necesita esa clase de problemas. Si no va al «almacén de la autoridady demasiado seguido, la autoridad ‘que pueda necesitar en una emergencia es mis efectiva, porque se reparte con poca frecuencia. La gente a la que supervisa sabe que usted.es el gerente. Sabe que los requetimientos que hace acarrean la autoridad de su posicién, En las artes ereativas se utilizan con asiduidad los sobreentendidas, Para la mayorfa, esto significa que lo que se dejé sin decir puede ser tan importante como lo que se ha dicho. Si la respuesta no esté préxima, usted puede clari- ficar o agregar un poco de autoridad. Por otro lado, si emplea toda su auto- ridad para conseguir una tarea y entonces descubre, por la reaccidn, que fue demasiada, el dafio ya fue hecho. Es dificil, por no decir imposible, desandar el abuso de la autoridad. Resumiendo, no asuma que necesita usar la autoridad que le brinda su cargo. Quizés el fancéstico derivado de esta més suave aproximacién es que no esté forjando una imagen negativa, que quizas hubiera sido casi imposi- ble de borrar més tarde. Un toque personal Durante los primetos sesenta dias en el trabajo, usted deberia planear sostener tuna conversaciém privada con cada persona del drea de la que es responsable. ‘No lo haga la primera semana. Déles a sus subordinados la oportunidad de que se acostumbren a la idea de que usted estd ahi. Y cuando ese momento Hlegue, Ja conversacién deberd ser de naturaleza formal, Pidales que se acerquen a su oficina para tratar, sin apuros, algo que est en sus mentes, Usted no hable més de lo necesario, Esta primera conversacién formal no est disefiada para comu- nicarse con los otros, sino que tiene por objetivo abrir Iineas de comunicacién desde ellos hacia usted. (;Ha notado alguna vez que cuanto més le permite a la gente hablar, més seré catalogado como un conversador brillante?) Aunque los asuntos personales de los empleados son importantes, es pre- ferible limitar la conversacién a los temas relacionados con el trabajo. Algu- nas veces es dificil definir esos limites porque los problemas de la casa2 GERENTE POR PRIMERA VEZ pueden, quiza, preocupar al empleado maj que cualquier otra cosa, pero siempre debe evitar una situacién en que sp estar dando consejos per sonales s6lo porque usted es el jefe, ya que es los problemas privados de su gente. Esciiche| no lo hace un experto en todos . Muchas veces, més que nin- guna otra cosa, necesitan alguien que los escfiche. El hecho de conocerlos Volvamos a la conversacién con los miemb| propésito es darles la oportunidad de abrie Ii Muestre un interés genuino en sus asuntos; rics que tienen dentro de la empresa. Form explayen sobre sus puntos de vista. No pue fos de su equipo de trabajo. El leas de comunicacién con usted. jprenda cudles son las ambicio- les preguntas que hagan que se le fingir interés genuino en los ortos, lo esti haciendo porque se preocupa ppr su bienestar. Esta atencién es ventajosa en ambos aspectos. Si puede ayud: objetivos, serén més productivos. Y lo que estén avanzando hacia sus objetivos, Entonces su meta, en esta temprana coi Jos miembros de su equipo que usted se pre y que esté ahi para ayudarlos a lograr sus obj te ayudarlos a resolver cualquier problema a sus empleados a alcanzar sus més importante, sentirin que ersacién, es permitirles saber a upa por ellos como individuos vos. Permitales saber que quie- jue pudieran tener respecto del trabajo, Establezca una zona confortable en If cual puedan tratar los asuntos. Hagales sentir que es perfectamente natural jue puedan discutir los peque- fios conffictos con usted. Discutiendo probl¢mas pequefios e irritantes, qui- 24 pueda evitar los més grandes y complicad Descubrird asi, en su primer mes como nicas no son para nada tan importantes com‘ Jerente, que sus habilidades téc- sus habilidades humanas. Que mnsabilidades son técnicamen- la mayoria de los problemas laborales se capes alrededor de los aspectos hhumanos y no de los técnicos. Aunque sus te complejas, descubrira que si tiene desta pasar por alto sus menores deficiencias técni més técnicamente dotado gerente de la ofici nos, tendré grandes dificultades. Tenga amigos en el departamento Uno de los problemas con los que un nuevo ¢ tar con los amigos que ahora comienzan a ser cién compleja para la que no hay una respues| das destrezas humanas, puede Fas. Ya la inversa, si usted es el a, pero carece de rasgos huma- Jecutivo se enfrenta es cémo trax Jus empleados. Esta es una situa- fa perfecta. Una de las preguntasEl comienzo 1B més comunes que los nuevos gerentes hacen es: «;Puedo todavia ser amigo de las personas que antes eran mis compaficros y ahora son mis empleados?» Es obvio que no se puede abandonar su amistad simplemente porque lo hayan ascendido. Sin embargo, no quiere que la amistad con los demés dafie su desenvolvimiento ni el de sus amigos. Es un error permitir que la amistad interfiera con el método de opera cin. Un subordinado directo que es verdaderamente un amigo, entenderé el dilema en el que usted se encuentra. Debe estar seguro de que sus compafieros de trabajo, los que ya eran sus amigos antes de que fuera su superior, reciban el mismo trato que todos los emis, ¥ esto significa no favorecerlos por sobre el resto ni tratarlos peor sim- plemente para probarles a los demés lo imparcial que es. ‘Aunque es muy cierto que puede hacer amistad con la gente, no puede esperar hacer amigos con ellos de la misma forma en el contexto laboral. ‘Como nuevo gerente necesitard establecer algunas expectativas de la manera fen que trabajard con todos los miembros de su equipo de trabajo, sean ami- {gos 0 no, Necesita tratar a todos los individuos con las mismas reglas, regu- laciones y estandares, También tenga presente lo que pueda mostrarse como amistad para que, a veces, no se confunda con favoritismo. Es posible también que exista la tentacién de usar a su viejo amigo en el departamento como confidente, Usted, seguramente, no quiere dar la impre- sién de que esté haciendo favores. Es més, no debe hacerlos. Si necesita un confidente, es preferible utilizar a un gerente en otra seccién o departamen- to de la organizacién. Cémo lidiar con su humor La gente que depende de usted aprende a conocerlo y esté al ranto de qué clase de humor tiene, especialmente ide a tener estados de dnimo variados. En los habitos de trabajo de un gerente maduro no deben tener lugar las rabietas, y la madurez no tiene nada que ver con la edad. Permitirse mostrar su irritacién ‘ocasionalmente puede ser efectivo, mientras sea sincera y no manipuladora. “Todos nosotros, de tiempo en tiempo, caemos en un periodo de estado de dnimo tal que refleja a situacién problemética por la que estamos atravesando. Hay muchos libros sobre gerencia que nos dicen que debemas dejar nuestros pro- blemas en la puerta, 0 en casa, y no llevarls a la oficina. Esta actitud a seguir es ingenua, porque muy poca gente puede dejar de lado completamente un proble- ‘ma personal e impedir que afecte la forma en que se desemperia en el trabajo14 No hay dudas, sin embargo, de que ¢s un problema tiene en el trabajo. El primer tando y que puede afectar su relacién con st es probable que evite hacer a otra gente vict tan problema externo lo estd molestando y ns situacién critica, no hay nada de malo en con el mejor humor hoy. Si parezco un tant mes. Ese tipo de franquera hacia un emplea Nunca piense, ni por un momento, qu GERENTE POR PRIMERA VEZ ible minimizar el impacto que $0 es admitir que algo lo estdirr- compafieros. Si puede hacer esto, ima de su problema particular. Si jta tratar con un empleado una lcirle: «Mire, realmente no estoy irvitado, espero pueda disculpar- lo es estimulante. Jos demis no tienen la habilidad para juzgar sus estados de 4nimo. Y al mostrpr diferentes cambios, sera menos efectivo. Ademiés, sus subordinados sabrin juindo esperar esos cambios, qué signos indicadores hay y evitardn tratar co usted cuando esté en el fondo, balanceéndose con esa clase de humor. Esp alto de ese péndulo. Cémo tratar con sus Deberd trabajar duro para no irritarse fi ser la clase de gerentes que nunca se mol nunca demuestra sentir alegrfa o pena, La si cree que disfraza todos sus sentimientos. Mantenerse fresco todo el tiempo es ot frarin hasta que esté sobre lo més sentimientos ente, Pero no es tna buena idea an por nada, una persona que te no se identificard con usted asunto a tener en cuenta. Hay buenas razones para mantenerse asi. Si sienfpre puede estar calmado, aun en situaciones dificiles, puede tal vex pensar cl trarar problemas dificultosos. Es también is reientos en algin momento, o la gente pe: destacarse como gerente, debe pi ca tener un acercamiento misionero 0 soci compatifa y respeta sus sentimientos, serd m el supervisor, que esté més inclinado a las ramente; y €60 es ventajoso para portante que muestre sus senti- que es un gerente robot. suparle la gente. Eso no signifi- de trabajo, pero si disfrura de su licho més eficaz en su trabajo que 05s». Este, efectivamente, es uno de los problemas que las compafias acarrean cuando suponen que el més eficiente de | 2 la gerencia. Bse trabajador puede ser ex cosas, pero cambiar a esos presuntos exper supervisar a otros, no los convierte automt pefiar ese cargo. trabajadores debe ser ascendido lente por estar inclinado a las 8 a dreas en las que tengan que Hcamente con dotes para desem-o FORJE CONFIANZA Y SEGURIDAD E STABLECER CONFIANZA es un proceso gradual. Una de sus metas princi- pales es forjar la confianza y la seguridad de sus empleados en sus propias habilidades y en la opinién que tienen de usted. Deben tener la confianza de ‘que es competente en su trabajo y una persona justa. El hdbito exitoso Forjar confianza en sus empleados no ¢s una tarea sencilla. Cree usted que el &ito crea habitos? La confianza se construye sobre el éxito, entonces déle a su gente caballos en los que puedan andar. Especialmente en lo que tenga que ver con tratar con otras personas, asigneles rareas que puedan dominat. Establez- ca en ellos el habito de ser exitosos, comenzando con pequefios logros. En alguna ocasién, un miembro le mostrar una tarea incorrectamente hecha o mal realizada. ;Cémo lidia en esas situaciones que tienen un gran impacto en la confianza de sus empleados? Nunca los corrija frente a los demds. De acuerdo con el viejo credo, «Elogie en publico y critique en pri- vador. Fl adagio todavia contiene mucha verdad. ‘Aun cuando hable con un miembro del equipo de trabajo en privado sobre un error, su funcién es entrenar a la persona para que reconozca la 516 naturaleza del problema, justamente para q vez. Su actitud respecto de los errores le di bras que utilice. Sus frases deben propende} Jo condujo al error y no a establecer un jul incomode a su empleado. Usted quiere esta le place que los miembros de su equipo se GERENTE POR PRIMERA VEZ Je no comera el mismo error otra més a su empleado que las pala- 1 corcegir el malentendido que Nunca diga o haga algo que lecer confianza, no destruirla, Si ientan mal, entonces comience explorando sus propios motivos, porque pu fortalecerse derribando a alguien, Examine el error basindose en lo el malentendido, y continde desde abi. Trat te, no lo haga més grande de lo que en ver ‘Veamos el hecho de «alabar en public Este concepto se usé para ser tomado com getentes encontraron que también puede ca de las alabanzas puede sentir cierto entusiad a los que no se los alabé pueden reaccioi decepcién en el empleado receptor de los el te ser cuidadoso cuando se elogia en publi dificil al empleado, creando celos o resent bajar junta ocho horas diarias? Si realmem desenvolvimiento extraordinario, hdgalo Obtendré puntos a favor dejando los celos Jos demas compafieros de trabajo. Por otro baja mancomunadamente y que cumple su cada miembro del equipo; elogiar en pibli para el equipo en su toralidad ‘Vamos entonces a enmendar el viejo ef vado (dependiendo del desenvolvimiento dj equipo); critique en privadon. Puede también establecer confianza im de algunas de las decisiones. Sin delegar a] ‘como supervisor, permitales tener algiin ti Jes competen. Una nueva tarea por desarrol nidad para darles a sus subordinados algin as sobre cémo esa nueva tarea podria ser m Al ororgar esa clase de participacién, la nuey rutina de todos, no s6lo la suya. Es0 no significa que su equipo tome deci siones por usted; me refiero al hecho de que| e se realiz6 mal, dénde ocurrié el pequefio error rutinariamen- des p>, que es parte del viejo credo. verdad tinica, Sin embargo, los lusar inconvenientes. El receptor Imo por el cumplido, pero otros ar negativamente, y volcar esa ios. Por eso es muy importan- . gPor qué hacerle la vida mas jento en la gente que debe tra- quiere elogiar a alguien por su In Ia privacidad de sw oficina. los resentimientos negativos de lado, si tiene un grupo que tra- ‘metas, respete los esfuerzos de ‘0 serd una inyeccién de moral cdo: «Alabe en publico o en pri- | individuo y la dinémica de su ucrando a su gente en la toma Inguna de sus responsabilidades de incidencia en los asuntos que 1 en su drca, presenta la oportu- po de incidencia. Soliciteles ide- Hor trabajada en la rucina diaria, ls rutina serd exitosa porque es la ll involucrarlos en el proceso losForjeconfianca y seguridad 17 tendré trabajando codo a codo a su lado, més que aceptando los nuevos sis- temas que se les imponen. Lo malo del perfeccionismo Algunos gerentes esperan la perfeccién por parte de sus empleados. Saben que no la obtendrin, pero sienten que estardn mas cerca de lograrlo si lo demandan. En efecto, insisir en la perfeccién puede frustrar sus propios pro- pésitos. Algunos empleados estarn tan pendientes de cometer algin error que bajardn su nivel de desenvolvimiento (a un gateo) para realizar las tareas sin estropearlas. Como resultado de ello bajara la produccin, y la gente per- derd su confianza Otro inconveniente en ser perfeccionista es que todos se resentirén con usted por eso, Sus subordinados creerin que es una persona muy dificil de satisfacer, que los prueba diariamente. Eso también hace afiicos la confianza de los empleados. Usted sabe cules son los estandares de trabajo aceptables cn su compafifa, nadie puede culparlo por querer ser mejor que el promedio, pero estard lejos de lograrlo si tiene a los empleados ayudandolo a decidir cémo mejorar el desarrollo, Si el plan es de ellos, sin lugar a dudas usted ten- dré una mayor probabilidad de lograr su objetivo. Puede también forjar confianza dentro de su érea desarrollando lo que se denomina espiritu de cuerpo. Esté seguro, sin embargo, de que el sentimien- to que promueve se apoya en el espiritu que prevalece en la compafia y no en competicién con él. La importancia de forjar confianza_ Como agregado al permitir que se cometan errores y ayudar a sus subordina- dos a vetlos, a clogiar y reconocer, a involucrar a otros en el proceso de la toma de decisiones evitando el perfeccionismo usted, como gerente, puede establecer confianza de muchas otras maneras. + Puede compartir la visién de la organizacién y el departamento con los miembros de su equipo de trabajo. Esto les da a ellos una imagen més clara de cudles son las metas y como pueden llevarlas, acabo. + Puede darles a los individuos directivas claras. Esto les muestra que usted sabe lo que estén haciendo y se mantiene al tanto.18 GERENTE POR PRIMERA VEZ + Puede mostrarles ejemplos de cémo Ip ha logrado y también los errores que ha cometido, Eso lo mostraré genuino frente 2 su equipo. + Puede hablar con cada uno de los mipmbros de su equipo de trabajo para saber qué es lo que cada|integrante quiere del mismo. Al hacerlo demuestra que se preocupa de verdad, Todas estas estrategias ayudan a promoyer un ambiente de trabajo con- fiable. Picnse en otras tantas que no se mentionaron aqui, que pueda poner en préctica en su ambiente laboral.DEMUESTRE SU APRECIO E N EL ULTIMO CAPITULO, la importancia de hacer comentarios positives 0 clogios apenas se menciona. Este es el mejor método para motivar a los indi- viduos y alcanzar un ambiente de trabajo agradable y positive. Muchos gerentes no elogian a sus subordinados, lo que es un gran error, Con esos comentarios les permite saber que usted se preocupa por lo que estin reali- zando y que su trabajo es importante. Deténgase un momento a pensar en cso, probablemente tome unos segundos elogiar a alguien jy no cuesta nada! Los elogios tienen un gran impacto en la mayoria de los empleados. Puede hacerlo cara a cara, telefénicamente o via correo electrénico. Cara a cata es siempre el mejor método para un comentario positivo. Pero si tiene subordi- nados en otros sitios, use el celéfono o envie un correo electrdnico. Muchos gerentes no muestran su aprecio porque nadie los ha apreciado. Usted puede romper ese circulo vicioso. Muestre afecto. Algunos directivos ccteen que los empleados deben desenvolverse bien porque se les paga, por lo que no hay razén valedera para elogiarlos. Esa no es una buena razé6n. Esas personas deben tener presente que si sus empleados se saben reconocidos, pueden desenvolverse mejor todavia. Considerando que no cuesta nada y es realmente répido, zpor qué no hacerlo? 1920 GERENTE POR PRIMERA VEZ Existen numerosos gerentes, especialménte los més nuevos, que no se sienten cémodos poniendo en prictica el elbgio. Es una destreza desconoci- da para ellos, pero eso se espera de usted. Y pfara sentirse mas confortable, tie- ne que hacerlo, Cuanto mis lo practique, nds facil le resultard. Considere algunos de los siguientes propésitos cuandolmuestre su aprecio o elogie: + Sea especifco. Si quiere que los compértamientos se imiten, necesi- ta ser especifico con el tipo de comestarios positives que transmi- ta, Cuanto mis claro es el gerente, més probabilidades hay de que cl comporcamiento o accién sea repetida por sus subordinados. + Describa la repercusién. A la mayorta fe los miembros del equipo Je gusta saber cémo se vincula su trabajo en el contexto general 0 del esquema mayor de las cosas, caleg como lograr los objetivos de la unidad, departamento u organizacién. + No sobreactiie, Muchos directivos se Yan 2 los extremos cuando transmiten sus comentarios positivog Les hacen a los miembros del equipo demasiados comentarios dle este tipo. Y cuando eso ‘ocurre, el impacto relevante que debpria tener disminuye y, La pericia verdhdera El acto de transmitir comentarios halagtiefigs se compone de dos pasos. P mero, especificamente describa el compoxtamiento, accién 0 desenvolvi- ‘miento que merece tal elogio. Por ejemplo:| «Me gusta el nuevo disefio para Ja cubierta de nuestro catlogo». Entonces, Hescriba por qué merece ese par ticular hecho su apreciacién. Por ejemplo: (EI nuevo disefio merece que las ventas aumenten considerablemente». Recuerde, no escatime elogios en su ap: Deberia también elogiar a sus superiores cuando (en esas raras ocasio- nes...) jlo merezcan! Después de todo, tafbién son personas y, como la mayoria, apreciarian los comentarios positiyos. Para sostener este punto, a un grupo d¢ treinta concurrentes a un semi nario para gerentes, s¢ le hicieron las siguieptes preguntas: iacién.Demuestre su aprecio 21 1. :Cudl es el mejor ejemplo de comprensién de un gerente que alguna vex hayan visto? 2. :Cuil es el peor ejemplo de direccién que hayan experimentado? No fue una sorpresa que casi todas las respuestas tuviesen que ver con alguna forma de apreciacién que fue o recibida o denegada cuando los miem- bros del equipo sintieron que lo merecfan. Lo més sorprendente fue la emo- cién profunda que manifestaron sobre el tema. Una respuesta fue clisica: Un hombre joven conté cuando se le solicité subirse a una camioneta pick up y manejar ochenta kilémetros hasta una remota instalaci6n, para hacer una reparacién importante. A las diez y media de la noche, poco después de regresar a su casa, soné el teléfono, Era su gerente, que le dijo: «Llamaba sélo para asegurarme de que haya regresado bien a su casa, Es una mala noche>. El superior no le pregunté cémo habia quedado la reparacién, lo que indicaba su completa confianza en las habil dades del joven trabajador. Pregunté s6lo por su retorno seguro al hogar. El incidente habla tenido lugar cinco afios atris, pero le parecfa tan fresco a este hombre como si hubiese ocurrido la noche anterior. Una encuesta llevada a cabo por una de las més importantes compafifas de los Estados Unidos, les pidié a sus empleados que colocaran en categori- as los atributos que ellos consideraban importantes. El salario estaba en el sexto puesto. Lo que se ubieé en primer lugar por un margen muy amplio fue «la necesidad de ser apreciado por lo que se realiza». Si la apreciacién es importante para usted en su relacién laboral respec- to de su superior, tenga en cuenta que es igualmente relevante para la gente ala que dirige, Cuando las personas desean que se las reconozca y aprecie, no se niegue a hacerlo. No cuesta un solo délar, pero tiene mucho més valor que el dinero.EL OYENTE ACTIVO U NO DE LOS SECRETOS mejor guardados de una gerencia exitosa es la habilidad de saber escuchar. Ser un oyente activo significa permitirles a las demas personas hacerles saber que se las ha escuchado, Y esto se realiza invo- Iucrindose en la conversacién, emitiendo frases clarificadoras, planteando preguntas, resumiendo lo que ha escuchado, usando sefiales visuales y voca- kes, Los mejores oyentes son activos. Los nuevos gerentes deberian preocupar- se por su capacidad para escuchar y comunicar activamente. Muchos también tienen la idea errénea de que a partir del minuto en que se los pro- mocioné, todo el mundo prestaré especial atencién a cada palabra que digan. Lo establecen asi para satisfacer esa necesidad. Pero esa es una idea errénea. Estos gerentes deberian recordar que tienen dos orejas y una boca, por lo tan- to deben escuchar dos veces més que hablar. Un oyente activo es uno de los rasgos més valiosos que un nuevo geren- te puede demostrar, por dos razones importantes. Primero, si es un buen oyente activo, no pensardn que usted lo sabe todo, como ocurre casi siempre con quienes hablan demasiado, Segundo, haciendo mucho como oyente acti- vo y hablando poco, sabré cémo estén encamindndose las cosas, Y no cono- ceri nada de eso si habla demasiado. 2324 Por lo general, las personas no son oyent de examinar las razones por las cuales no lo El oyente po Demasiada gente cree que el més maravillos propia voz, Es la misica de sus ofdos. Y cor GERENTE POR PRIMERA VEZ activas; tenemos la obligacién on. bre sonido en el mundo ¢s el de su 10 no ticnen suficiente con eso, entonces requieren que otros los escuchen. Hs tipico en esta clase de personas el hecho de que se interesen més en lo que esfin por decir que en lo que otros estan diciendo. Efectivamente, la mayoria pt dicho y casi nada de lo que la otra persona ¢ mente, No son oyentes activos. Estos indivi Jede recordar casi todo lo que ha -kpres6, La gente escucha parcial- juos estén muy ocupados elabo- rando ideas inteligentes que estin a punto de pronunciat. Sino recuerda nada aparte de este capithilo, le harfa un bien inconmen- surable prestar atencién a esta frase: Si qui gerente brillante, transférmese en un oyent Muchos directivos, nuevos 0 no tanto, lo suficiente. Se aprende muy poco cuand re que lo reconozcan como un activo. Jablan demasiado y no escuchan se esti hablando, pero puede aprenderse muchisimo mientras se escucha, Los nuevos gerentes, con fre- cuencia piensan que ahora que estin en atencién a cada palabra. Cuanto més hable| otros; y como contrapartida, cuanto més es cleccién obvia, especialmente para una per cargo, todos prestarin especial mis corre el riesgo de aburrir a uuche, mds aprende, Parece una na que dirige seres humanos. Ora raaén es que, por lo general, como ke gente no es buena oyente, exis- te un vacio de comprensién. La mayorla ochenta a ciento veinte palabras por minut minuto como promedio de velocidad en el der en un promedio estimado més alto. Aqi de lectura veloz, y mantienen todavia esa d més de mil palabras por minuto. Si alguien cien palabras por minuto, a un oyente que p cientas palabras por minuto que caen en un cidad de cien palabras por minutos no d entonces ignoramos al que habla. Pensamo: chequeamos si alguna cosa interesante se a nos més en lo que estamos pensando que e do, podria existir un tiempo hasta que voly otra persona estd expresando. lse comunica con alrededor de . Supongamos cien palabras por ablar. La gente puede compren- ellos que han tomado un curso reza, pueden entender bien algo 4 hablando a un promedio de sde comprender mil, hay nove- cio de comprensién. Una velo- imanda una atencién completa, en otra cosa, y periédicamente ina, Si empezamos a interesar- Jo que el que habla esté dicien- amos a interesarnos en lo que laEloyente activo 25 Todos tenemos la necesidad de que nos escuchen. Qué maravilloso ser- vicio proveemos, ademés, si somos unos buenos oyentes activos. El gerente que se precie de tal, satisface una necesidad importante de cada uno de los empleados del equipo. El oyente activo Los oyentes activos poseen variados rasgos y destrezas, y todas se pueden desarrollar gradualmente. Por un lado, alientan a la otra persona a hablar. Cuando los oyentes al fin hablan, no vuelven la conversacién hacia ellos mis- ‘mos, sino que continian con la linea de comunicacién de la otra persona. Usan cicrtas frases o gestos en sefial de que estin verdaderamente interesados en lo que él o ella esté diciendo. Mirar al que habla indica que se esta compenetrado en lo que la persona tiene que decir, por lo que, de hecho, esta prestando especial atencién a cada palabra; asentir con la cabeza indica que entiende lo que el que habla esta diciendo; y sonreir indica que esté disfrutando de la conversacién. ‘Cuando se trata un problema con un empleado, otras dificultades pueden estar rondando su mente. Es preciso tomar el control de esos pensamientos. Mientras la persona esté planteando el problema, trate de anticiparse a sus palabras. ;Qué preguntas es preferible hacer? Y si alguien esta sugiriendo solu- ciones al problema, intente pensar en otras formas de solucién. Lo ideal seria que se concentre en un ciento por ciento en lo que la otra persona esta expre- sando, pero al vacio de comprensién es una realidad. Haga lo posible para enfocarse sobre el tema, ms que en cualquier otra idea que pueda distraerlo. Un comentario preciso también le demuestra al que habla que usted esté genuinamente interesado en lo que él o ella esté diciendo: «Es interesante. Cuénteme mis», «Por qué cree que dijo eso?» or qué lo sintié de ese modo?» Es mis, slo diciendo: «Es interesante. Cuénteme més», lo hard un exce- lente conversador en la mente de cualquiera con quien esté en contacto. Ser un oyente activo también significa que estas tres formas de comuni- cacién estan en concordancia. Esto quiere decir que las palabras que utiliza, su expresién facial y su tono de vor, tienen el mismo sentido. El que habla emitiré un mensaje confuso si dice: «Es interesante, Cuénteme més», pero26 tiene el entrecejo fruncido o esté respondier mensaje que puede confundir a su interlocu te, pero parecer alejado o distraerse hojeand GERENTE POR PRIMERA VEZ do con un tono sarcéstico. Otro Jor es responder bien verbalmen- jo un documento. zCreeria usted que realmente ese oyente estuvo interesado kn lo que se le estuvo relatando? Cémo concluir una conversacién Una ver que un gerente logra ganarse la rep} Jo comiin, el equipo se incorporars a la disc nos prolongarén més de la cuenta su bien acién de ser un oyente fuera de én de distintos asuntos. Y algu- snida, pues podrian pensar que hablar con usted es mejor que estar trabajanflo. Necesita tener algunas herra- mientas para concluir esas conversaciones. Las formas de concluir una conversaci los que alguna vez cuvieron un empleo, «Aprecio que haya venido». «Fue muy agradable hablar con usted». son conocidas por todos aque- «Permicame pensar acerca de eso un tiefnpo, y luego se lo comunicaré». Existen también maneras sutiles de tern} conviene conocer. Deberia reconocerlas po vo mas experimentado ya las usa con usted en los momentos apropiados. Si alguna ver, tuvo una conversacién en} estaba hablando su anfitrién alz6 una mano| cuando no estaba sonando, ese es un palpat jinar con las conversaciones, que dos razones: porque un ejecut porque usted mismo las utiliza la oficina de alguien, y mientras ly la apoyé sobre el eeléfono, aun le signo de que la conversacién esté concluida, Quiere decir: «Tan pronto sera haré una llamada telef6ni- ca», Otra técnica es tomar una hoja de mirarla periddicamente. Sostener la hoja pronto se-vaya, tengo algo de que ocuparm| Otra forma de concluir una conversaci ve en su asiento, decrés del escritorio, hacia pel durante la conversacién, y sntre sus manos significa: «Tan in es cuando el anfitrién se mue- ina posicién de costado, como si estuviera por levantarse. Si eso no funcional entonces se levanta. Esto siem- pre transmite el mensaje. Quizé pueda pal veces resulta necesario, fecer muy directo, pero algunas En alguna ocasién puede suceder que ut empleado, en su oficina, ignora todas las sefiales. En ese caso, un corte verbal es necesario: «Estoy disfrutandoEl oyente activo 7 de su conversacién, pero tengo trabajo que hacer, y estoy seguro de que usted tambiéno, Esto no puede ser grosero para alguien que ha ignorado todas las otras invitaciones a retirarse. ‘Cuando un colega o empleado entra a su oficina y de antemano sabe que no va a captar ninguna de las sefiales que usted le envie, puede anunciarle al comienzo de la charla que s6lo tiene un limite de tiempo (lo que probable- mente sea cierto), y si ese tiempo no es suficiente, necesitardn reunirse més tarde, Enconerard que esta estrategia resulta realmente bien, Sus visitantes le dirdn lo que necesitan dentro del tiempo asignado. Es importante que reconozca esas formas de concluit la conversacién. Por supuesto, deberia tratar de mantener sus charlas llenas de sentido, para excluir su uso con usted y con los demés. Existen muchas més, pero usted compilard su propia lista y hallara que diferentes personas tienen sus propias formas de actuar ante esas situaciones. ____Lasventajas de escuchar Las personas disfrutan estando con alguien que muestra interés genuino en cllas. Las destrezas de un buen oyente se hacen sentir en ambos aspectos de la vida: en el profesional y en el personal. Lo interesante es que usted puede comenzar a poner en practica estas técnicas porque se da cuenta de que la gente gusta de estar en su presencia. No hay nada de malo en esa actitud. Comenzarin a simpatizar con su actitud, y los miembros de su equipo senti- ran que tienen un gerente que los hace sentir bien. Actuando de esta manera, sin dudas todos ganan. Necesitara trabajar duro con sus destrezas como oyente activo, pero luego comenzarén a fluir con naturalidad. Al comienzo, podria considerar este tipo de comportamien- to como un rol que tiene que llevar a cabo. Pero después de un tiempo le resultaré dificil diferenciarlos, Lo que ocurre es que despues de practicar esos nuevos hébitos como oyente, comenzard a sentitse muy cémodo en esa posi- cidn y formard parte de su comportamiento regular. Finalmente, esto deriva- 14 en una gran satisfaccién personal, sabiéndose esa clase de personas con las que los demés disfrutan estar, ademas de consolidar su cargo gerencial.EL NUEVO TRABAJO DE GERENTE Y COMO EVITAR OBSTACULOS E NTONCES, {CUAL ES REALMENTE el trabajo del gerente? Existen muchos ‘caminos para responder esa pregunta, pero lo que més ayuda es mirar esa pro- fesién como lo haria con la de un actor. Como gerente necesita jugar muchos roles: entrenador, establecedor de estandares, evaluador de desenvolvimien- tos, elogiador, maestro, motivador y mucho més. Seleccione el rol apropiado de acuerdo con la situacién en la que estd y los objetivos que quiere lograr. Muchas veces se les da el consejo de «ser sélo uno mismo». En realidad, ese es un mal consejo, Le estin impidiendo usar los diferentes roles que lo hardin un gerente eficiente y exitoso, ‘Ouro error que realizan muchos nuevos gerentes es creer que su papel es sélo directivo; es decir, decirles a los demés lo que tienen que hacer, cmo hacerlo y asegurarse de que lo hagan. Esto, ¢s verdad, podrfa ser parte de su tarea o necesitar serlo algunas veces. Sin embargo, lo que le permite ser exi- toso tanto a usted como a quienes dirige, es llegar al punto en que sus emple- ados se conduzcan por s{ mismos, Eso significa que deben tener su apoyo y su compromiso, debe compartir el poder con ellos y sacar del camino todos los obstéculos necesarios para que su personal alcance el éxito. 29GERENTE POR PRIMERA VEZ sienta con ellos, més fécil la labor sera. Estas en este libro, pero vamos a definirlas aqui: 1, Contratar es encontrar individuos con destrezas, o potenciales destrezas, compromiso y confianza p4ra llevar a cabo con éxito el trabajo. 2. Comunicar es compart la visién, las|metas y objetivos de la conganizacién con sus empleados. Eso)también es compartir informacién acerca de lo que esté octrriendo en su unidad, departamento, grupo 0 comunidad empresarial. 3. Planear es decidir qué trabajo necesit metas de su departamento que, com« organizacién. 4, Organizar es determinar los recursos desarrollar cada trabajo © proyecto y equipo hacen determinado trabajo, 5. Entrenar es caleular cl nivel de dest empleados para determinar sus defic las oportunidades para poder conch hacerse para lograr las resultado, cumpla las de la jue son necesarios para idir cudles miembros del de cada uno de los cas, y entonces proveerles con esas deficiencias. 6. Supervisares estar seguro de que elt cada uno de sus empleados sea exito proyectos. bajo esté bien hecho, y que en sus asignaciones y eS SEE Interés genuino_ eee Una manera de desarrollar efectivamente el {rabajo es prestarle total atencién a las necesidades de la gente de su drea de fesponsabilidad. Algunos Iideres cometen un error al pensar que el interés que muestran por sus empleados serd interpretado como un signo de debilidall. El interés genuino, sin embar- go, es un signo de fuerza. Mostrar incerés ex el bienestar de su gente no sig nifica que «se hundiré» a irrazonables demaddas. Desdichadamente, muchosEl nuevo trabajo de gerentey chmo evitar obsticulos 31 gerentes noveles fallan en ese aspecto, No pueden diferenciar entre interés y debilidad. Su interés debe ser genuino. No puede impostarlo. Interés genuino sig- nifica ver que su gente esté alcanzando sus metas y que son apropiadamente premiados cuando se desenvuelven bien. Debe tomar con seriedad la responsabilidad de la carga de esa gente. De hecho, usted y su equipo son muruamente responsables. Los miembros de su equipo ahora cuentan con su persona para la conduccién. Debe ver que los objetivos de la compafifa y los de los miembros de su equipo no son opues- tos. Su gente deberfa darse cuenta de que puede lograr sus propios objetivos s6lo haciendo su parte, ayudando a la compafiva a lograt las metas finales, La persona con fa que cuentan para la conduccién es usted. Usted sirve como intérprete para los empleados. ;Cudl es la politica de la compatila? Debe estar seguro de saberlo. ___ Ewite riesgos La mayorfa de los que ocupan el cargo de gerente por primera vez no super visa a un gran ntimero de gente. Ademds, podria existir la tentacién de comenzar a involucrarse en el trabajo de sus seis o siete subordinados. A medida que asciende la escala corporativa, serd responsable de mds y mds tra- bajadores. Es imposible involucrarse en los detalles laborales de treinta y cin- co personas, por eso es bueno comenzar a distanciarse de los detalles de cada tarea y concentrarse en el proyecto global. ‘Uno de los peligros que enfrenta aquel que arribé a la getencia hace poco, es que podria estar dirigiendo a alguien que realiza su vieja tarea, y podria con- siderarla més importante que las tareas que no realiz6, Es naturalmente huma- no pensar que lo que nosotros hacemos es de mayor valfa que lo que otros hacen, pero esto no funciona cuando usted es el gerente. No es un acercamien- to centrado para un gerente. Debe resistir la tentacién de hacer de su vicja ocupacién su pasatiempo, simplemente porque le es familiar y se siente bien. Con asiduidad, el primer trabajo directivo es dirigir un proyecto o un puesto de conduccién. Se maneja a otros, pero todavia se tiene su propia tarea que realizar; es decir, se usan dos «sombreros», Si es esta su situacién, debe estar interesado ¢ involucrado en los detalles por un tiempo, Sin embar- go, cuando se mueva dentro de una posicién de conduccién de tiempo com- pleto, no tome un pasatiempo ocupacional, ya que podria distraerlo de la situacién mayor.32 Por supuesto, no es necesario llevar es alguien se le asciende a un puesto de di equipo en los momentos criticos. Aunque gerencia mientras su equipo tiene que lidiay as con fechas limite; ellos estén ahora cen di estupidez. Puede establecer un puente de 50s momentos criticos si se arremanga la cd GERENTE POR PRIMERA VEZ consejos al extremo. Cuando a (én, puede rechazar ayudar a su quienes leen periédicos de desesperadamente, con las tare- scciény. Esto, créanme, es pura nnfabilidad y gran simpatia en {misa y ayuda a sus empleados. jase Un punto de vista efuilibrado_ En todos los temas concernientes a la diregcién, mantenga un sentido de ‘quilibrio. Sin dudas, a lo largo de su ex} gerentes que dicen: «Estoy para asuntos m| detalles». Lamentablemente, este rasgo es zan esa responsabilidad. Se orientan de tal no toman conciencia de los detalles que a pueden ser también insensibles a cudnto es un trabajo detallado. Existen también otros gerentes, incluye sido promocionados de acuerdo con el esd detalles y pierden los objetivos, que eviden| caso de no ver el bosque a causa de los rb eriencia laboral ha encontrado yrores, no me molesten con los en muchas personas que alean- fnodo a los asuntos mayores que larrean los pequefios asuntos. Y herzo se requiere para completar .do a muchos noveles, que han falafon, que se fascinan con los femente estén por encima. Es el Jes. Se requiere equilibrio.ene EL TRATO CON SUS SUPERIORES E N EL CAPITULO ANTERIOR se hablé sobre la actitud del gerente hacia sus cempleados. Es también importante para aquellos prestar atenci6n a sus supe- riores, pues su éxito futuro depende tanto de unos como de otros. Si recién ha obtenido una gran promocién, sentiré agradecimiento hacia sus superiores, y tambien debe sentirse satisfecho de que los altos ejecutivos hayan sido lo suficientemente perceptivos como para reconocer su talento. Pero su nueva responsabilidad requiere de usted un nuevo nivel de lealtad. Después de todo, ahora forma parte del equipo de direccién. No seré un buen micmbro de ese equipo si no se identifica con ellos. Recuerde, sin embargo, que quien es su superior, no necesariamente es mis inteligente que usted. Su jefe podria ser mas experimentado, podria tener mds antigiiedad en la compafifa o estar por encima de usted en los pues- tos de direccién por otras razones. Aunque también es posible que se desen- vuelva extremadamente bien, y que sea més inteligente que usted. Lealtad a ellos La lealtad ha caido en un gran descrédito, Una lealtad ciega nunca ha sido muy recomendable, pero lealtad no significa vender el alma. Su compafia y 3334 GERENTE POR PRIMERA VEZ su jefe no estin para estafar al mundo. Si e4 asi, no merecen su lealtad. Mas aun, no deberia estar trabajando para cllos. Supongamos que estd convencido de que los propésitos de su compafiia son encomiables y esta encantado de estar afociado para lograr esas metas. El tipo de lealtad de la que estamos hablanda tiene que ver con llevar a cabo politicas o decisiones que usted apoye mordimente. Asumamos que su posi cin ea la empresa permite algin aporte en fas decisiones en el arca de su res- ponsabilidad, Debe realizar todos los esfudrzos posibles para asegurarse de que esos aportes, elaborados concienzudamdnte, abarquen la totalidad de los aspectos. No sea esa clase de gerentes de mir}da estrecha, acorada, cuyas reco- mendaciones son para beneficiar sélo su 4fea de responsabilidad. Cuando «sto ocurte, sus consejos no se reconocerén forque no se apoyan sobre la base de un enfoque general. Si hace recomendaciones que tienen al tqdo como meta y que, consecuen- temente, representan un gran bien para la cofmpafia, sus consejos seran valora- dos mucho més seguido. Lo més importante dqui es que su inclusién en la toma de decisiones en el proceso puede estar més alld de su propio nivel directive, En ocasiones, una decisién o politica a stguir se tomar a pesar de las opi- niones en contrario que usted haya expresadp. Se esperard que las apoye y aun mas, que las implemente. Pregiintele a su jqfe por qué se tomé esa decisién, sies que todavia no lo sabe. Descubra las cqsideraciones que se tuvieron en cuenta para formular esa politica. Determirfe lo que pueda acerca del proce- s0 que condujo a esa decisién. La vieja filosofia de seguir a un lider cidgamente, en los circulos directi- vos de hoy, no se sostiene mas. Sin embargo| muchos gerentes y ejecutivos de alto rango sin dudas desean que esa lealtad fiega todavia exista. Si se encamina a realizar un destacado trabajo directivo, tiene el derecho de entender las politicas y las decisiones sulpyacentes de la compafiia. Quiza su propio jefe sea quien sigue a las més altap autoridades a rajatabla, y guar- da informacién sobre las directivas tomadag en las mds altas esferas, como si fucran un secreto, y usted su enemigo. En tse caso, puede necesitar ser més diplomético en cuanto a cémo obtener las fespuestas a sus preguntas. Sila politica a seguir afecta a otros depaftamentos, puede encontrar gen- te, en su propio nivel organizacional, en exo} departamentos. Si un amigo, en el deparramento X, tiene un jefe que compprte informacién libremente con sus empleados, podria ser relativamente simple descubric lo que quiera saber, compartiendo una taza de café con su amigh.EL trato con sus superiores 35 Usted tiene una responsabilidad ‘+ Mantenga a su jefe informado de sus planes, acciones y proyectos. + Sea considerado con el tiempo de su jefe y trate de establecer horarios de citas y encuentros de acuerdo con la conveniencia de su superior jerérquico. + Preséntele sus argumentos y preocupaciones de forma logica y objetiva, y dé ejemplos y hechos para respaldar lo que esté diciendo, ‘+ Esté preparado para escuchar los puntos de vista de su jefe, jpodria estar en lo cierto! Como tratar con un superior irrazonable No vivimos en un mundo perfecto. Como resultado de ello, en algin momento, en su profesién, podrfa estar en la inconfortable posicién de subordinarse a un jefe dificil, alguien que no esté haciendo bien su trabajo directivo 0 quizd sea desagradable estar a su alrededor. ¥ claro, no puede des- pedir a un jefe incompetente o irrazonable, aunque esa perspectiva pueda resultarle agradable. ‘Seamos francos. Si un gerente que tiene antigiiedad es una persona difi- cil, tiene que preguntarse por qué si todos saben que es desagradable trabajar con él, incluidos los estratos més altos de la organizacién, se permite que esa situacién continde. ‘Sin embargo, por otro lado, si todos los demds en el departamento pien- san que ese gerente esta haciendo un buen trabajo, y usted es el tinico que tiene problemas, entonces ¢s una situacién diferente. Si es nuevo en el depar- tamento, deberia darse un tiempo y no reaccionar tan répido. El problema podrfa resolverse en s{ mismo si usted hace un buen trabajo y no es hipersen- sible, Podrfa encontrar que es un tema de estilo y no de esencia. Ahora, sisu gerente le est4 causando realmente problemas, 0 a sus subor- dinados directos, necesita definitivamente hacer algo. Y tiene algunas opcio- nes viables para poner en prictica. Dependiendo del ambiente politico y de Ja cultura de su organizacién, podrian funcionar mejor diferentes estrategias. Enseguida deberia tratar de comunicarse directamente con su jefe inmediato.36 GERENTE POR PRIMERA VEZ Expliquele lo que ocurre. Digale de manerq profesional cémo el comporta- miento de esa persona o las politicas o acciorles puestas en practica estén afec- tando dl resultado final de la empresa. Por djemplo, suponga que su gerente le esté dando instrucciones diferentes al da uipo de las que usted mismo imparte, Eso esta causando un retraso de exhbarque y los clientes se quejan, ppor lo tanto, afecta al resultado final. Aunque él o ella no quieran escuchar so, su jefe deberia apreciar que haya sido dlrecto al sefialar el problema. Con frecuencia, los jefes no se dan cueta de que podrian estar hacien- do algo inapropiado. Necesitan los comentarios. Deberfa tratar de encon- trarse con su jefe regularmente, para dis cualquier problema o tema que necesita tratarse. Si su superior jerarqu} sean necesatios, entonces deberia [co no cree que esos encuentros siscir. Trate de poner sobre el tapete la conveniencia de tener una comunicacién ednstante, y cémo esta prevendrla que los problemas se expandicran y cémo varan a cabo. unbos se beneficiarian si fa lle- Otro tema para mencionar es que siempre aconsejo que aquellos nuevos gerentes a los que no se les asignen mentores debieran encontrar uno por sus propios medios. Necesican a alguien dencro| de la organizacién al que todos respeten y que esté al tanto de los mo ienfos politicos que se realizan. Pre- cisa una persona que lo pueda comar bajo st{ ala y ensefiarle acerca de la vida organizacional. ‘Ahora vamos a suponer que tiene un jeff al que no le gustan los comen- tarios de sus empleados. Entonces, zqué ¢s lo que hace? Es aqu donde el entendimiento de la politica y cultura de sy organizacién entran en juego y donde su mentor puede ser de gran ayuda. Mlecesita tener a alguien més para hablarle a su jefe. Podria ser alguien de su nivel, un amigo muuo que tengan en la organizaci6n, en Recursos Humanos, $ limpio, o podrla tomar el riesgo més grand ‘su reputacién es buena y juega de todos y saltar algunos nive- les, para que esa persona hable con su jefe. Tenga en mente que si da ese paso probablemente cortard la relacién con su j tener otra opcién. Esté tomandola por su ¢ organizaci6n. Tiene una tltima opcién, Podria decirse sido dificil por muchos afios; a nadie p: sado para cambiar su comportamiento, Este ri, puesto que mi jefe influye en mi éxito. departamento o en otra organizacién», fe para siempre. Pero puede no ipo y el beneficio general de su si mismo: «El jefe es dificil. Ha importarle, o nadie esté prepa- odria no ser el mejor lugar para id necesite ubicarme en otroFl rato con sus superiores 37 Apartan a la gente valiosa Es verdad que existen muchas compafilas que se aprovechan de la baja en la econom(a para tratar a la gente més duro, sabiendo que es més dificil que se vayan de la empresa, Existen razones para demostrar por qué esa actitud es imprudente, Primero, la gente de primera clase siempre puede encontrar ottos trabajos, no importa cudn dificil eseé la economia. Los menos talento- sos son los que no pueden. Entonces, esta actitud inadaptada de la compatiia deja fuera a la gente més talentosa y retiene a la que lo es menos. Esta es la receta para la mediocridad. Y segundo, en una economia complicada, apre- iar a todo el equipo, a los muy talentosos gerentes incluidos, coloca a la empresa en una posicién mds vigorosa para competir en forma efectiva. Una compaiia con un equipo talentoso y apreciado, que trata a sus empleados ‘meramente como unidad de produccién, forzaré a sus cerebros a que se vayan de la empresa. La perspectiva de largo aleance para este iltimo estilo no es buena. Una de las formas mas seguras para apartar en definitiva a la gence valiosa de su compafila es perpetuar la mala direccién, Puede sonar obvio, pero muchos nucvos gerentes no pueden esperar para comenzar a tratar a su gente de la manera en que a ellos los trataron. Les pueden haber ensefiado el més humano de los acercamientos directivos, pero se conducen con lo que conocen. Estin ansiosos por tomar su turno «repartiendo» ese trato, después de todos es0s afios de haberlo «tomado». Laleccién que deja un gerente irrazonable es que uno debe ser la clase de lider que desea tener, no continuar la tradicién del opresor. No adopte un estilo directivo que odie y menos aun con gente que no tiene nada que ver con su maltrato. Si esté trabajando para un jefe irrazonable, haga un favor humanitario y diga: «Permicamos que esto se termine conmigo» Conozca el estilo de la personalidad de su jefe Hay incontables libros y articulos escritos sobre el tema de cSmo tratar a su jefe. La principal premisa de todos esos escritos es la misma: Si sabe el estilo de personalidad de su superior, ser4 posible tratarlo conociendo qué necesita y qué quiere, y cémo le gusta trabajar y comunicarse. Si puede lidiar con esa persona, tendra pocos problemas con él o con ella. Existen cuatro tipos basicos de personalidad de los superiores jerarquicos. Algunos poseen un estilo distintivo, mientras otros tienen combinaciones de dos o tres estilos. Lea las descripciones que siguen y vea si puede identificar cl estilo de su jefe. Si puede, seré més exitoso trabajando con él.38 Los monopolizadores GERENTE POR PRIMERA VEZ Quieren estar a cargo de todo. Estas persons toman decisiones rapidamen- te y se aferran a ellas, son muy organizadat jadas al resultado final. Son del tipo «Todo a mi maneray, Si estan) haciendo tiro al blanco dirfan: «Preparados, fuego, listos» (como oposiciéi a lo usual: «Preparados, listos, fuego»). Si trabaja para monopolizadores, sté seguro de que son directos con su comunicacién. Tenga todo listo y efté preparado para hacer lo que le dicen. Los metédicos Son el tipo de personas analiticas. A estos gefentes les gusta tomarse su tiem- po en recoger informacién y datos antes de bastante sensatos y predecibles y demasiado estuvieran haciendo tiro al blanco dirfan: « decisiones y estan siempre buscando mds 0 para esta clase de gerentes, jsea paciente! Co} lecidir determinado asunto. Son reocupados con la precisién. Si stos, listos,listos». Odian tomar iferente informacién. Si trabaja wénzase de que esté tratando de tomar la mejor decisi6n basada en toda la ipformacién. Cuando dé su opi- explicdrsela razonada y Iégicamente. Los motivadores Estos son los superiores que es agradable tent cen tener buenas relaciones con todo el mi mucha energla, son creativos y tienen espi hablan més de lo que hacen. Les gusta coms pletarlas es otra historia. Si estuvieran hacie n 0 sugerencia, esté seguro de haberla anplizado cuidadosamente y poder + cerca. Son carismaticos y pare- Indo en la organizacién. Tienen icu competitive. Sin embargo, rnzar las cosas, pero lograr com- do tito al blanco, lo que dirian seria: «Habla, habla, habla». Les gusta mucho hablar y divertirse y algunas veces el trabajo lo llevan en el asiento tras¢ro. Cuando se comunique con gerentes motivadores, asegtrese de hacer un] montén de chéchara. Preginte- les cémo estuvo su fin de semana, cémo edtin los pequefios y cosas por el estilo, Antes de adentrarse en la tarea, neces| Los sociables jtan socializar. Probblemente tenga un ambiente de nabs lid y ang ss spe rior es sociable. Estas personas tienen un te sentido de la dedicacién, sonEL rato con sus superiores 39 miembros leales del equipo de trabajo, pacientes, comprensivos, confiables y buenos manteniendo la paz. Su talén de Aquiles es que se asustan de los con- flictos. No les gustan los cambios y estén a favor del status quo. Podrian tam- bign estar més preocupados en cémo la gente esté haciendo el trabajo que con tenerlo resuelto, Si estuvieran jugando tiro al blanco ditian: «Preparados, preparados, preparados». Estin siempre ahi para usted. Las necesidades de los demés estén antes que las propias. Cuando uabaje con sociables péngase como sombrero el trabajo en equipo y sus sentimientos. ;Lo necesitars!ELIJA SU PROPIO ESTILO | DIRECTIVO | S I MIRA LA HISTORIA del estilo directivo en los Estados Unidos, notard dos modelos predominantes: los autocraticos y los diplomticos. Hoy en dia, sin ‘ embargo, los mejores conductores saben que existen més de dos estilos de direccién y necesitan ser buenos en todos ellos. Antes de tratar la necesidad de tener un enfoque alerta en la direccién, veamos los estilos autocratico y diplomético. iH Autocréticos vs. diplomaticos Es dificil de creer que todavia hoy vemos el estilo autocritico, pasado de moda, en la direccidn, Habrfa que preguntarse por qué esto es asf. En parte tiene que ver con el hecho de que demasiados gerentes no tienen entrena- miento. Han partido a encontrar su propio camino, y por ese motivo comienzan a actuar de la forma en que consideran que deben hacerlo, Pien- san en términos de cémo ser un «jefe». Los autécratas también creen que si su aptoximacién hacia los empleados es blanda, estos tomariin ventaja de ello. ‘Que significa un signo de debilidad. ‘Otra posibilidad es que requiere més tiempo ser un gerente diplomético. Estas personas pasan mds tiempo explicandole a la gente no sélo quées lo que tiene que hacerse, sino también por qué tiene que hacerse. El jefe tipo no quiere que lo molesten, La acticud de esta persona es «Hazlo porque lo digo 4l |42 yoo. El diplomdtico se da cuenta de que cuai debe hacer y por qué, mucho mejor se dese El autécrata quiere que se realicen todas el equipo realice robéticas respuestas a sus autométicamente el personal lo realiza. El GERENTE POR PRIMERA VEZ to més la gente entiende lo que vuelve. sus decisiones y pareceres, y que Jrdenes. Aprieta los botones y iplomético sabe que el tiempo que se invierte teniendo a todo el mundo irvolucrado vale la pena, y que se obtienen altos dividendo en el proceso. El autécrata engendra temor, mientras respeto y el afecto, El autéerata provoca qui uc el diplomético promueve el la gente murmure: «Algin dia ajustaré cuentas con este gusanoy. El diplonhitico causa el siguiente comen- tario: «Nos respeta y se preocupa por noso| milla por él; sélo tiene que pedirlo». ros. Caminaria hasta la Ultima El autécrata cree que el diplomético es un débil. El diplomatico cree que cl autécrata es un dictador. La diferencia eg dad conscantemente, mientras que el diplo festaciones. La gente que trabaja para el autécrata cree Los que reportan a diplomdtico creen que es La necesidad de vigilancia Como nuevo gerente, deberfa emplear un en que el autécrata usa su autori- Indtico es juicioso en sus mani- ique esté trabajando pantalguien Hin trabajando con alguien. que alerta cuando elija un esti- lo directivo apropiado, Debe utilizar fa cantidad correcta de control y estimu- jo para cada uno de sus empleados. Control I id: de leados. Ce y! que tienen que hacer, mostrandoles cémo h: es decirles a sus empleados to cerlo y ascgurarse de que el era- bajo sc haya efectuado. Estimular es motivdrlos, escucharlos y apartar cual- quier cosa que interfiera el logro de los obj Algunos empleados necesitan un minud 8. ioso control y estimulo. Otros, muy poco. Y estan aquellos que se cneveran en la mitad. Para usar un enfoque alerta en la seleccién de su estilo di que cada empleado necesita de usted. Qué ¢ estimulo. La cantidad de control o estimulo que de qué labor esté realizando 0 qué esta ocui cjemplo, si un empleado necesita aprender tun equipo, precisaré mucho control. Y si se lizar reduccién en los gastos de su compa necesitan mas estimulo. ectivo, tiene que determinar lo y qué cantidad de control o de hada empleado requiere depende riendo en el departamento, Por jmo operar una nueva pieza de corre la vor. de que hay que rea- fa, los miembros de su equipoElija su propio estilo directivo ag Las descripciones siguientes lo ayudarén a ver la conexién entre lo que su personal necesita de usted y cuénto control o estimulo precisa. En otras pala- bras, gestd usted alerta a las necesidades de ellos? + Tipo A. Es alguien que estd muy motivado a realizar la tarea correctamente pero carece de la destreza necesaria 0 el conocimiento para ser exitoso. Esté alerta, pues esta persona necesita més control de su parte. + Tipo B, Fs una persona que ha perdido su motivacién, pero tiene las habilidades necesarias para realizar el trabajo. Esté alerta, esta clase de empleados necesita mucho de su estimulo, + Tipo C. Es un subordinado que se desenvuelve muy bien y que también esté motivado, Esta persona necesita muy poco de su estimulo. + Tipo D. Es una persona que carece de habilidad y de la predisposicién necesaria para desarrollarse. Esté avento, pues ademés de un buen puntapié (que por supuesto, usted no puede darle), necesita mucho de su control y estimulo. * Tipo EF tipico caso del que tiene la mitad de la cantidad de destreza y motivacién, Preste atencién, ya que obviamente necesita la otra mitad del control y estimulo. Ahora, vamos a mirat el escenatio y ver cudn alerta puede estar. Supon- ga que esté dirigiendo un gran proyecto independiente en una empresa de telecomunicaciones. Uno de los cmpleados asignado a usted, Andy, est acostumbrado a trabajar en forma independiente en las labores asignadas. A Andy le gusta tomar decisiones y realmente disfruta de su trabajo. Siempre obtiene excelentes resultados y sus clientes internos estén muy ilusionados con su labor. Entonces, trabajando sobre su proyecto, usted nota quc le exi- ge mucho esfuerzo planear y comunicarse tomar decisiones con los otros miembros del equipo. Adem4s, Andy critica el concepto general del equipo, dice que es una pérdida de tiempo y ha expresado su desdicha por estar en este nuevo proyecto. Esté alerta, gcudl tipo (A 0 E) es Andy y qué necesita de usted como supe- rior? La respuesta es: Aunque Andy es un experimentado trabajador en su puesto habitual, no es lo mismo en un proyecto. Este hombre necesita control“4 yeestimulo. Que lo guien y que le digan cémé un ambiente de trabajo en equipo, y tambif GERENTE POR PRIMERA VEZ tiene que trabajar con otros en jn necesita apoyo para la dificil transicién que esti realizando. El tipo de Ahdy es el D para este proyecto, aunque es probablemente del tipo A para su Aqui le doy una sugerencia que le hard propias tareas. la supervisién mis ficil. Llamé- mosle «tiempo de transporte». Camino al thabajo piense, cada pocos dias, acerca de todos sus subordinados. Medite todas las diferentes asignaciones y proyectos lué tipo de trabajadores son en n que se desenvuelven. Enton- ces esté atento. Piense lo que necesitan de uted. Si llega a la conclusién de que les esté ofteciendo lo que necesitan, es si cree que no es asf, vea qué les falta para h: cesta sugerencia hard una gran diferencia por ‘en un escenario perfecto. Pero cerlo diferente. Encontrard que husted como gerente. Pruébelo.9 eae SEH eee ee PROMUEVA EL ESP{RITU DE EQUIPO E N ANOS RECIENTES, el trabajo en equipo ha comenzado a ser una précti- ‘ca comin en muchas organizaciones. Y esto es asi por un par de razones. Una de ellas es a sinengia que se alcanza. Se ha probado que generalmente los gru- pos toman mejores decisiones que cualquier trabajador en forma individual. (Otra razén para trabajar mancomunadamente es que en ef mundo de hoy, de alta tecnologia, el gerente no puede saber mucho més que todos los emplea- dos, No puede ya esperar ser el experto, En la actualidad, en muchas esferas y ocupaciones, los gerentes tienen gente bajo su responsabilidad que conoce la tarea con mayor profundidad que ellos mismos. Entonces no es posible, en «estas circunstancias, decirle a la gente lo que tiene que hacer. El gerente nece- sita apoyar y guiar a los empleados y permitirles proponer las respuestas rela- cionadas con el trabajo. Y si realmente quiere que su plantel triunfe y se desenvuelva en los nive- les mds altos posibles, necesita promover un espiritu de equipo. El compafie- tismo es la buena voluntad y la habilidad para trabajar de un modo interdependiente, en que cualquier miembro del grupo necesita confiar en el ‘otto para llevar 2 cabo, para lograr, las metas que se han propuesto. Para con- seguir los objetivos del equipo, los siguientes {tems son esenciales: 45