FAKULTET ZA MENADŽMENT

Sremski Karlovci

SEMINARSKI RAD IZ

STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Naziv teme

STILOVI LIDERSTVA

-Utvrdjivanje stila liderstva u privatnom

sektoru u Novom Sadu-

Student:

Jelena Knežević

Br. Indeksa: 4-49/18-4

Sremski Karlovci, januar 2019. godine

 SADRŽAJ:

UVOD.............................................................................................................................. 3str.

1. TEORIJSKO RAZMATRANJE PROBLEMA............................................................. 3str.

1.1. Definisanje liderstva................................................................................................3str.

1.2. Klasični stilovi liderstva..........................................................................................3str.

1.3. Transakciono liderstvo…….....................................................................................4str.

1.4. Transformaciono liderstvo ………………………………………………………..4str.

2. PREDMET, PROBLEM I CILJ ISTRAŽIVANJA..........................................................6str.

3. HIPOTEZE...........................................................................................................................6str.

4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA................................................................................7str.

4.1. Uzorak varijabli........................................................................................................7str

4.2. Uzorak ispitanika.....................................................................................................8str.

4.3. Metode istraživanja i instrumenti za prikupljanja podataka...................................13str

4.4. Postupci za obradu podataka...................................................................................13str

4.5. Tok istraživanja.......................................................................................................13str

5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA.........................................................................................14str

6. DISKUSIJA..........................................................................................................................16str

7. LITERATURA.....................................................................................................................17str

8. PRILOG................................................................................................................................18str

2
UVOD

Stil liderstva predstavlja načine na koji se uspostavljaju odnosi izmedju rukovodioca, saradnika i
svih ostalih zaposlenih u preduzeću tj. način na koji lider usmerava ponašanje svojih zaposlenih,
i na koji način ih podstiče na željeno ponašanje i delanje.

Liderstvo je pokretačka snaga koja podstiče promene. Iz sposobnosti lidera da stvori viziju,
uspešno ostvari ciljeve, pokreće i usmerava svoje zaposlene i saradnike i njihovu energiju ka
ostvarenju te vizije, proizilazi značaj liderstva.

U ovom seminarskom radu bavićemo se definisanjem nekih stilova liderstva i utvrđivanjem koji
to stil liderstva dominira u kompanijama koje posluju u privatnom sektoru na teritoriji Novog
Sada.

1. TEORIJSKO RAZMATRANJE PROBLEMA

1.1. Definisanje liderstva

Liderstvo je može se reći relativno nov pojam, međutim koncept liderstva vrlo brzo je postao
priznat u svetu. Sve više se insistira na neophodnosti liderstva u poslovnim organizacijama danas
ali i u budućnosti. Liderstvom se smatra process uticanja na ljude da rade na ostvarenju ciljeva
preduzeća.

Spoj znanja, moći, i veština jedne osobe i njegovih sposobnosti da pridobije druge ljude da
ostvaruju poslovne ideje jeste liderstvo.

U današnjem poslovnom svetu zbog čestih promena okruženja, stalnih opasnosti koje prete
organizacijama na tržištu ali i brojnim šansama, od lidera se očekuje da efektivno upravlja
promenama. Jedan od takvih savremenih pristupa liderstvu je transformaciono liderstvo koje ima
sposobnost da sprovodi inovacije i promene neophodne za opstanak organizacije u veoma
dinamičnom okruženju.

U ovom istraživanju bavićemo se upravo transformacionim stilom liderstva. Ali pre nego što
pređemo na ovu analizu biće još par reči o ostalim stilovima liderstva.

Na osnovu pristupa lidera motivisanju podreađenih, načina na koji on donosi odluke i

sposobnosti da prilagodi svoje ponašanje različitim situacijama, razlikuju se klasični stilovi i
savremeni stilovi liderstva.

1.2. Klasični stilovi liderstva

Klasični stilovi liderstva dele se na:

- Autokratski
- Demokratski i
- Liberalni

3
Autokratski stil vodjenja odlikuje se time što u njemu lider sam donosi odluke. Ovde lider nema
poverenja u svoje zaposlene, a njegovo odlučivanje je rezultat formalnog autoriteta. Ovakav stil
vođenja najčešće se viđa u malim preduzećima. Ako preduzeće ima cilj rasta i razvoja, tako se
mora menjati i stil liderstva u skladu sa situacijom.

Demokratski stil vođenja podrazumeva veću uključenost zaposlenih u odlučivanje i veće

poverenje rukovodioca u svoje podređene. Ovaj stil dozvoljava učešće zaposlenih, fleksibilnost
organizacije i bolje performance jer je odlučivanje u njemu decentralizovano.Ovakav stil je
karakterističan u srednjim i velikim preduzećima.

Liberalni stil vođenja odlikuje se punom uključenošću svih zaposlenih. Lider ima puno
poverenje u njih. Liberalno vođenje primenjuje se u onim preduzećima u kojima se obavljaju
neki složeni poslovi koji zahtevaju neka specifična znanja i visoko obrazovane ljude.

Termin “laissez-faire” je francuskog porekla i znači “ostaviti na miru”. To znači da lider svoje
kolege pušta da rade na miru gde on samo nadgleda da li je nešto postignuto ili nije. Iako smo
već spomenuli da za ovakav stil liderstva potoji mesto u sistemu, on je retko efektivan kao što su
transakciono i transformaciono liderstvo o kojima će u nastavku biti reč.

1.3. Transakciono liderstvo

Ovaj stil liderstva se bazira na pretpostavci da su ljudi motivisani nagradom i kaznom. Lider
utvrđuje šta podređeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi, oni definišu zadatke, delegiraju
poslove podređenima i motivišu ih na izvršavanje tih poslova. Dakle, kod ovog načina vođenja
svrha podređenog je da radio ono što mu lider kaže. Ako uspe u tome sledi unapred dogovorena
nagrada, ali ako se ne ispune zadaci lider ima pravo da ga “kazni” kao i sve druge članove tima
koji nisu ispunili očekivane standarde. Ovaj stil je zapravo i najuobičajeniji stil liderstva.
Podređeni malo toga mogu da urade kako bi poboljšali svoju satisfakciju poslom u ovakvom stilu
liderstva i sa ovakvim vođom. U ovaj stil liderstva ubrajaju se tip liderstva zvani potencijalna
nagrada i menadžment putem izuzetaka.

Transakciono liderstvo nije dobro za kreativne poslove i ljude, i one poslove koji su zasnovani na
znanju jer ima focus na kratkoročne zadatke. Ovo je na neki način hladno vođenje ljudi.

1.4. Transformaciono liderstvo

Kontrast ovom transakcionom stilu liderstva jeste transformaciono liderstvo. Ovde su lideri oni
koji imaju viziju i energiju da inspirišu svoje zaposlene. Oni su spremni na promene, imaju
poverenja, oni su vizionari. Transformacioni lider inspiriše tim, deleći zajedničku viziju
budućnosti. Transformaciono liderstvo podrazumeva promene ciljeva i vrednosti zaposlenih i
podsticanje da izvršavaju poslove zato što su u skladu sa njihovim vrednostima. Transformacioni
lider ima moć i veštine da motiviše svoje zaposlene tako što ih podstiče na nove načine
razmišljanja. Ovakvi lideri znaju das u oni sami uzori svojim članovima tima, dakle onako kako
se on ponaša tako će se ponašati i njegovi podređeni.

4
Transformacioni lideri imaju visoke standarde, optimistični su i komuniciraju vrlo jasno na svim
nivoima. Žele da njihovi zaposleni ispolje kreativnost u poslu ali tako da se ostvari cilj na
najefikasniji i najefektivniji način.

Ovaj stil dozvoljava da lider transformiše svoje radon mesto, zaposlene, da im pomogne da se
razvijaju kao individue. A kao rezultat toga dolazi se do novih rešenja, veće efikasnosti i
srećnijih članova tima.

U transformaciono liderstvo ubrajaju se četiri dimenzije lidera.

1. Inspiraciona motivacija – lider artikuliše viziju koja je privlačna i inspirativna zaposlenima

2. Idealizovani uticaj – sposobnost lidera da izazove ponos, veru i poštovanje.

3. Individualno razmatranje – pokloniti pažnju svakom zaposlenom bavljenje konkretnim

problemima.

4. Intelektualni podsticaj – lider razvija sposobnost kod zaposlenih da razmišljaju o problemima

na nov način.

U poslovnom okruženju i transakcioni i transformacioni stilovi liderstva su potrebni u

organizacijama. Ova dva stila se nadopunjuju zato što transformacioni lider traga i podržava
dugoročne ideje i inicijative a transakcioni lider daje vrednost time što omogućava da se
obavljaju rutinski poslovi svakodnevno.

5
2. PREDMET, PROBLEM I CILJ ISTRAŽIVANJA

2.1. Predmet istraživanja

Predmet istraživanja našeg seminarskog rada jeste da utvrdimo koji stil liderstva je prisutan u
privatnom sektoru na teritoriji Novog Sada. Ovo istraživanje sproveli smo u jednoj privatnoj
kompaniji koja radi u domenu bankarskog poslovanja na teritoriji Novog Sada.

2.2. Problem istraživanja

U ovom seminarskom radu postavili smo da je problem istraživanja, da utvrdimo da li je prisutan

transformacioni stil liderstva u ovom konkretnom privatnom preduzeću koje je i bilo predmet
ovog istraživanja.

2.3. Cilj istraživanja

Cilj našeg istraživanja tj. ovog seminarskog rada jeste da utvrdimo koji stil liderstva je prisutan u
privatnoj kompaniji u Novom Sadu. Ovim radom želimo da dokažemo da je u privatnom sektoru
u Novom Sadu dominantan transformacioni stil liderstva na temelju istraživanja koje smo
sproveli među zaposlenima u jednoj privatnoj kompaniji. Zadaci ovog istraživanja su:

1. Da utvrdimo da li je transformacioni stil liderstva najprisutniji u privatnom sektoru u Novom

Sadu

2. Utvrditi koji oblik transformaciong liderstva je najzastupljeniji i

3. Koji tip liderstva je najmanje prisutan u privatnom sektoru u Novom Sadu.

3. HIPOTEZE

Prilikom otpočinjanja procesa istraživanja na osnovu definisanog predmeta, problema, cilja i

zadataka istraživanja, postavili smo opštu pretpostavku tj. nultu hipotezu ovog istraživanja:

H0: U jednoj privatnoj kompaniji na teritoriji Novog Sada dominira transformacioni stil
liderstva.

6
Opšta tj. nulta hipoteza zasnovana je na dokazivanju dve specifične podhipoteze koje podržavaju
nultu hipotezu. Ove podhipoteze dokazivane su odgovarajućim statističkim analizama koje su
sprovedene u ovom radu.

H1: Najveću aritmetičku sredinu imaće stil liderstva – idealizovani uticaj.

H2: Najmanja aritmetička sredina biće kod „laissez faire“ stila liderstva.

Da bismo utvrdili da li su ove postavljene hipoteze potvrđene ili odbačene, u postupku

istraživanja sproveli smo empirijsku analizu podataka koji su dobijeni putem Upitnika. Upitnik
predstavlja anketu koja je sprovedena među zaposlenima u privatnoj kompaniji koja je predmet
istraživanja.

4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Metodologija istraživanja predstavlja određivanje uzoraka varijabli i uzoraka ispitanika, zatim

metoda i instrumenata za prikupljanje podataka, postupke obrade podataka i tok istraživanja. U
nastavku su detaljnije obrađena ova pitanja.

4.1 Uzorak varijabli

Uzorak su zavisne i nezavisne varijable. Nezavisne varijable su one koje se ne menjaju u toku
istraživanja. To su:

- pol
- godine života
- stepen obrazovanja
- ukupni radni staž
- sektor rada (privatni, javni...)

Zavisne varijable predstavljaju 21 tvrdnja koje su date u ovom Upitniku. Svaka tvrdnja ima 5
ponuđenih odgovora. To su tvrdnje koje definišu odnose rukovodioca prema zaposlenima.
Zaposleni su na osnovu skale od 5 ponuđenih odgovora ocenjivali koliko često se određena
tvrdnja odnosi na njihovog rukovodioca.

7
4.2. Uzorak ispitanika

Uzorak ispitanika u ovoj anketi predstavlja 30 zaposlenih u kompaniji u privatnom sektoru u

Novom Sadu. Zaposleni su muškog i ženskog pola, do 55 godina starosti, visoke stručne spreme
koji u ovoj kompaniji imaju od 1 do 30 godina radnog staža. U tabelama koje slede dati su
statistički podaci ispitanog uzorka.

Tabela 1 i grafikon 1 prikazuju polnu strukturu uzorka. Od ukupno 30 ispitanika samo 7 je

muškog pola a 23 su ženskog pola.

  Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Muški
7 23.3 23.3 23.3
Ženski
23 76.7 76.7 100.0
Total 30 100.0 100.0  

Tabela 1: POL

Grafikon 1: POL

8
Tabela 2 i grafikon 2 prikazuju starosnu strukturu uzorka ispitanika. Najveći broj ispitanika njih
14 ima izmedju 26 i 35 godina.

  Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid do 25 godina 4 13.3 13.3 13.3
od 26 do 35 godina 14 46.7 46.7 60.0
od 36 do 45 godina
10 33.3 33.3 93.3
od 46 do 55 godina
2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0  

Tabela 2: Starosna struktura

Grafikon 2:
Starosna struktura

9
Tabela 3 i grafikon 3 prikazuju stepen obrazovanja ispitanika. Na osnovu toga vidimo da najveći
broj ispitanika njih 18 imaju fakultetsko obrazovanje.

  Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Fakultet 18 60.0 60.0 60.0
Master
11 36.7 36.7 96.7

Doktorat
1 3.3 3.3 100.0
Total 30 100.0 100.0  

Tabela 3: Stepen obrazovanja

Grafikon 3: Stepen obrazovanja

10
Tabela 4 i grafikon 4 prikazuju dužinu radnog staža ispitanika. Najveći broj ukupno 12 ima radni
staž ne duži od 5 godina.

  Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid do 5 godina 12 40.0 40.0 40.0
od 6 do 10 godina 8 26.7 26.7 66.7
od 11 do 20 godina
8 26.7 26.7 93.3

od 21 do 30 godina 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0  

Tabela 4: Radni staž

Grafikon 4: Radni staž

11
Tabela 5 i grafikon 5 prikazuju sektor u kome rade ispitanici. S obzirom da je u pitanju kao što
smo naveli do sada privatna kompanija svi ispitanici rade u privatnom sektoru.

  Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Privatna
kompanija
30 100.0 100.0 100.0

Tabela 5: Posao

Grafikon 5: Posao

12
4.3. Metode istraživanja i instrumenti za prikupljanje podataka

Metod našeg istraživanja je terensko istraživanje. Za prikupljanje podataka korišćen je upitnik.

Upitnik se sastoji iz 2 dela. Prvi deo se odnosi na prikupljanje ličnih informacija o zaposlenima a
to su pol, godine, obrazovanje, ukupni radni staž i mesto rada ispitanika(privatni ili javni sektor).
Drugi deo upitnika predstavlja 21 tvrdnja o odnosima rukovodioca. Na date tvrdnje ispitanici su
odgovarali tako što su svaku tvrdnju ocenjivali sa brojevima od 1 do 5 na osnovu skale koliko
često se ponuđena tvrdnja odnosi na njihovog rukovodioca. Ocena 1 značila bi da se ponuđena
tvrdnja uopšte ne odnosi na njihovog rukovodioca dok bi ocena 5 značila da se ponuđena tvrdnja
uvek odnosi na njihovog rukovodioca. Primer je dat u tabeli ispod.

S vremena na Često, ako ne i

Ne uopšte Ponekad Prilično često
vreme uvek
1 3 4
2 5

4.4. Postupci za obradu podataka

Postupak za obradu podataka u istraživanju stilova liderstva rađen je primenom računanja

aritmetičkih sredina u programu za statističku analizu SPSS. Metode koje su korišćene prilikom
analize su deskriptivna statistika i analiza frekvencije.

4.5. Tok istraživanja

Istraživanje stila liderstva koji je prisutan u privatnom sektoru na teritoriji Novog Sada
sprovedeno je u periodu od oktobra do decembra meseca 2018. godine, u jednoj privatnoj
kompaniji u Novom Sadu. Istraživanje je obavljeno tako što je podeljeno ukupno 50 upitnika
među zaposlenima jedne privatne kompanije u Novom Sadu. Od toga je 30 upitnika smatrano
validnim a 20 je odbačeno. Ovih 20 upitnika odbačeno je zato što zaposleni nisu potpuno
popunili upitnike, zbog čega se oni smatraju nevalidnim i nisu bili predmet ovih statističkih
analiza.

13
5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Za analizu upitnika korišćena je deskriptivna statistika i analiza frekvencije. Rezultati

istraživanja dati su u tabelama koje slede.

Pitanja Mean Std. Deviation

P1 3.80 1.064
P2 3.37 1.066
P3 3.67 0.884
P4 3.50 1.009
P5 2.93 0.944
P6 3.70 1.022
P7 3.90 1.029
P8 3.87 0.900
P9 2.60 0.814
P10 3.30 1.149
P11 3.00 1.017
P12 3.17 1.085
P13 3.70 0.988
P14 3.10 0.923
P15 3.23 1.135
P16 2.43 0.971
P17 2.77 0.728
P18 3.37 0.809
P19 3.07 1.230
P20 2.00 1.114
P21 2.30 1.055
Tabela 6: Rezultati analize upitnika

Intelektualn Potencijaln Menadžment

Idealizovani Inspiraciona i Individualno a Putem Laissez
  Uticaj Motivacija Podsticaj Razmatranje Nagrada Izuzetka Faire
Mean 3.5444 3.3889 3.3000 3.3778 3.2778 3.0222 2.3444
Std.
Deviatio 0.89049 0.78337 0.85029 0.65351 0.89307 0.53914 0.57056
n

Tabela 7: Rezultati analize aritmetičkih sredina prema stilovima liderstva

Svaka od boja iz tabele 7 kojom su istaknuti različiti stilovi liderstva analizirani u ovom
istraživanju (idealizovani uticaj, inspiraciona motivacija, intelektualni podsticaj, individualno
razmatranje, potencijalna nagrada, menadžment putem izuzetaka i laissez faire) upućuje na
pitanja iz tabele 6 koja se odnose na taj stil liderstva.

14
Na osnovu analize i dobijenih aritmetičkih sredina a na osnovu postavljenih zadataka ovog
istraživanja zaključujemo da je na ovom uzorku od 30 ispitanika u ovoj privatnoj kompaniji
najzastupljeniji stil liderstva – idealizovani uticaj. Takođe iz podataka u tabeli 7 možemo
zaključiti i da je najmanje zastupljeni stil liderstva – laissez faire. To vidimo iz dobijenih
aritmetičkih sredina gde idealizovani uticaj ima vrednost 3.54 što je najviša vrednost i ona nam
upućuje na to da pitanja koja se odnose na ovaj stil liderstva a to su pitanja 1, 5 i 7 imaju najvišu
aritmetičku sredinu i najveći broj pozitivnih ocena od strane zaposlenih na uzorku od 30
ispitanika. Dakle, velika većina ispitanika smatra da u ovoj privatnoj kompaniji je prisutan stil
idealizovani uticaj, a koji spada u jedan od tipova transformacionog liderstva.

Analizom ovih upitnika želeli smo da ispitamo da li se postavljena hipoteza i podhipoteze mogu
potvrditi ili pak opovrgnuti. Na osnovu ovih rezultata koje smo gore predstavili, u tabelama 6 i 7,
zaključujemo da je nulta hipoteza potvrđena. Dakle, istraživanje na ovom uzorku pokazalo je
da u jednoj privatnoj kompaniji u Novom Sadu dominira transformacioni stil liderstva.

Ovaj zaključak možemo objasniti tumačenjem određenih tvrdnji iz upitnika.

Tvrdnja broj 1 glasi: Moj rukovodilac predstavlja odličan primer koji želim da sledim
ima aritmetičku sredinu 3.80 to ukazuje da je veliki broj ispitanika na ovo pitanje dao visoku
ocenu;

Tvrdnja broj 5 glasi: Moj rukovodilac prelazi preko sopstvenih interesa radi dobrobiti
grupe ima aritmetičku sredinu 2.93;

Tvrdnja broj 7 glasi: Zaposleni imaju potpuno poverenje u svog rukovodioca i ovo je
tvrdnja koja ima najvišu aritmetičku sredinu u celokupnom uzorku koja iznosi 3.90, dakle veliki
broj ispitanika je na ovo pitanje dao visoku ocenu. Na osnovu tumačnja ove 3 tvrdnje koje se
odnose na idealizovani uticaj kao tip transformacionog stila liderstva možemo reći da se
dokazuje prva hipoteza :

H1: Najveću aritmetičku sredinu imaće stil liderstva – idealizovani uticaj.

Tvrdnje broj 9, 16 i 20 a koje se odnose na laissez faire stil liderstva imaju najmanju
aritmetičku sredinu u prikazanom uzorku a to je 2.60, 2.43, i 2.00. Ovakav rezultat tumači se
time da je najveći broj ispitanika na ove tvrdnje dao niže ocene. Ovim tumačenjem možemo i da
iznesemo zaključak da se dokazuje i druga hipoteza:

H2: Najmanja aritmetička sredina biće kod „laissez faire“ stila liderstva.

15
6. DISKUSIJA

Na osnovu analiziranih rezultata istaraživanja možemo zaključiti da su postavljeni zadaci ovog

istraživanja ispunjeni i da su sve postavljene hipoteze potvrđene. Shodno tome potvrđena je i
nulta hipoteza H0 koja glasi:

U jednoj privatnoj kompaniji na teritoriji Novog Sada dominira transformacioni stil liderstva.

Ovo istraživanje rađeno je na uzorku jedne privatne kompanije u Novom Sadu, s toga smo svesni
da se rezultati samo jedne kompanije, koji su potvrdili naše hipoteze, ipak moraju uzeti sa
rezervom jer se ne može sa sigurnošću reći da je transformacioni stil liderstva najprisutniji u
ukupnom privatnom sektoru na teritoriji Novog Sada.

Transformaciono liderstvo kao predmet ove analize podrazumeva promene u vrednostima,

ciljevima i aspiracijama zaposlenih i njihovo podsticanje da izvršavaju poslove zato što je to u
skladu sa njihovim vrednostima a ne zato što očekuju nagradu za svoj rad. Ovakav način
rukovođenja pokazalo se ovim istraživanjem jeste prisutan u ovoj privatnoj kompaniji što je
izuzetno pozitivna klima poslovanja, pogotovo kada se uzme u obzir da je analiza pokazala da je
izrazito prisutan idealizovani uticaj rukovodioca. To ukazuje da je lider ove kompanije neko ko
je sposoban da stvori atmosferu vere, poštovanja i ponosa među zaposlenima.

Na osnovu ovog istraživanja mogli bismo da zaključimo da ova kompanija ima idealan odnos
rukovodioca prema zaposlenima i da je to okruženje koje predstavlja put uspešnosti i rasta svake
kompanije. Ovakav način vođenja kompanije i usmeravanja zaposlenih čini ih zadovoljnijim i
produktivnijim, podstiče ih na pronalaženje novih načina za rešavanje problema, što pozitivno
utiče na performanse preduzeća. Takav obrazac trebao bi se primenjivati u svim kompanijama
koje su deo privatnog sektora.

Međutim da bi se mogao steći zaista pravi uvid u to da li ovaj stil liderstva dominira i u ostalim
kompanijama u Novom Sadu trebalo bi uraditi niz sličnih istraživanja na mnogo većem uzorku.
Trebalo bi uraditi komparativnu analizu više preduzeća kako bi se utvrdilo da li je zaista
dominantan transformacioni stil liderstva u privatnom sektoru u Novom Sadu. U budućim
istraživanjima trebalo bi obezbediti dodatne izvore podataka, produbiti analizu na velikom
uzorku kroz duži vremenski period na osnovu čega bi se mogli izvesti generalni zaključci.

16
7. LITERATURA

 Radmilović S. (2010). Transformaciono liderstvo i strategije kontrakcije i zaokreta u

savremenim poslovnim organizacijama. Univerzitet Singidunum
https://www.slideshare.net/milta111/transformaciono-liderstvo-i-strategije-
kontrakcije-i-zaokreta-u-savremenim-poslovnim-organi-master

 Samardžić T. (2015). Uticaj liderstva na motivaciju zaposlenih. Univerzitet Singidunum

file:///D:/INTERNET/MR%20-%20Uticaj%20liderstva%20na%20motivaciju
%20zaposlenih.pdf

 Savović S. (2007). Uticaj dimenzija transformacionog liderstva na postakvizicione

performanse preuzetog preduzeća. Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu
http://www.horizonti.ekfak.kg.ac.rs/sites/default/files/Casopis/2017_2/SR/EH_2017_
2_rs_Savovic.pdf

 Razumevanje stilova liderstva. MNG centar -

http://www.mngcentar.com/site/filecontent/resource/BazaZnanja/PoslVest/Fajlovi/Stilovi
Liderstva.pdf

 Stilovi liderstva - https://www.biznis-akademija.com/liderski-stilovi

17
8. PRILOG

Primer upitnika

Lične informacije

Molimo Vas da zaokružite broj koji Vas opisuje.

Pol: Godine: Obrazovanje: Ukupni radni staž: Gde radite?

1. Muški 1. do 25 godina 1. Osnovna škola 1. do 5 godina 1. U privatnoj

2. Ženski 2. od 26 do 35 2. Srednja škola 2. od 6 do 10 kompaniji
godina 3. Fakultet godina 2. U državnom
3. od 36 do 4. Master 3. od 11 do 20 preduzeću
45godina 5. Doktorat godina 3. Imam svoj
4. od 46 do 55 4. od 21 do 30 biznis
godina godina 4. Negde drugde
5. preko 56 5. preko 31
godina godine

Molimo Vas zaokružite odgovarajući broj za svaku izjavu, na osnovu skale date ispod.

Ne uopšte S vremena na vreme Ponekad Prilično često Često, ako ne i uvek

1 2 3 4 5

Odnos sa rukovodiocem

Molim Vas da ocenite koliko često se ponuđene tvrdnje odnose na Vašeg rukovodioca:

1. Moj rukovodilac predstavlja odličan primer koji želim da sledim 1 2 3 4 5

2. Moj rukovodilac sa malo jednostavnih reči objašnjava zaposlenima kako i šta da rade 1 2 3 4 5
3. Moj rukovodilac podstiče zaposlene da misle o starim problemima na nov način 1 2 3 4 5
4. Moj rukovodilac pomaže zaposlenima da razvijaju svoje potencijale. 1 2 3 4 5
5. Moj rukovodilac prelazi preko sopstvenih interesa radi dobrobiti grupe. 1 2 3 4 5
6. Moj rukovodilac priča sa optimizmom o budućnosti 1 2 3 4 5
7. Zaposleni imaju potpuno poverenje u svog rukovodioca 1 2 3 4 5
8. Znam šta moj rukovodilac misli o meni i mom radu 1 2 3 4 5
9. Što god zaposleni hoće da rade, moj rukovodilac se slaže sa tim. 1 2 3 4 5
10. Moj rukovodilac nagrađuje zaposlene koji uspeju da ostvare postavljene ciljeve 1 2 3 4 5
11. Moj rukovodilac podstiče me da preispitam neke od ključnih pretpostavki o mom poslu. 1 2 3 4 5

12. Moj rukovodilac daje jasno do znanja šta zaposleni mogu da očekuju da će dobiti
kada ostvare zacrtane ciljeve 1 2 3 4 5
13. Moj rukovodilac voli kada se članovi grupe sastanu i dogovore oko standarda 1 2 3 4 5
14. Moj rukovodilac pomaže zaposlenima da pronađu smisao u svom poslu 1 2 3 4 5

18
15. Moj rukovodilac stimuliše me da preispitam način na koji sam do sada radila stvari 1 2 3 4 5
16. Moj rukovodilac ne traži ništa više od onoga što je apsolutno neophodno 1 2 3 4 5
17. Moj rukovodilac posveti posebnu pažnju članovima tima koji su odbačeni od svojih kolega 1 2 3 4 5
18. Moj rukovodilac jasno stavlja do znanja zaposlenima kako da rade ukoliko žele da budu
nagrađeni 1 2 3 4 5
19. Sve dok stvari funkcionišu, moj rukovodilac ne pokušava da promeni ništa 1 2 3 4 5
20. Moj rukovodilac izbegava da donosi odluke 1 2 3 4 5
21. Moj rukovodilac fokusira se uglavnom na moje greške, a ne na moje uspehe 1 2 3 4 5

19