‫نقشه راه و بوم تحول دیجیتال مارک پیتر‬

‫نقشه راه و بوم تحول دیجیتال مارک پیتر‬

‫فهرست‬
‫فهرست‪1.................................................................................................................‬‬
‫فصل ‪ -1‬مقدمه و معرفی ‪3...........................................................................................‬‬
‫فصل ‪ -2‬حوزههای اقدام تحول دیجیتال ‪5.........................................................................‬‬
‫‪ -2-1‬حوزه اول‪ :‬مشتری محوری (تمرکز مداوم بر مشتری) ‪5...........................................‬‬
‫‪ -2-1-1‬سواالت ‪7..............................................................................................‬‬
‫‪ -2-2‬حوزه دوم‪ :‬فناوریهای نوین (اپلیکیشنها‪ ،‬اینترنت اشیاء و صنعت ‪7...........................)4‬‬
‫‪ -2-2-1‬سواالت ‪10............................................................................................‬‬
‫‪ -2-3‬حوزه سوم‪ :‬دادههای هوشمند و فضای ابر (زیرساختهای نوین ‪ IT‬و بینشهای جدید)‪11......‬‬
‫‪ -2-3-1‬سواالت ‪13............................................................................................‬‬
‫‪ -2-4‬حوزه چهارم‪ :‬توسعه کسبوکار دیجیتال (استراتژیها و مدلهاي كسب‌وكار ديجيتال جدید)‪13..‬‬
‫‪ -2-4-1‬سواالت ‪16............................................................................................‬‬
‫‪ -2-5‬حوزه پنجم‪ :‬مهندسی فرایندها (فرايندهاي بهینه شده و خودكارشده)‪16...........................‬‬
‫‪ -2-5-1‬سواالت ‪18............................................................................................‬‬
‫‪ -2-6‬حوزه ششم‪ :‬رویکردهای جدید برای کار‪ ،‬فرهنگ و رهبري‪19...................................‬‬
‫‪ -2-6-1‬سواالت ‪22............................................................................................‬‬
‫‪ -2-7‬حوزه هفتم‪ :‬بازاریابی دیجیتالی (پلتفرمها و کانالهای جدید)‪22.....................................‬‬
‫‪ -2-7-1‬سواالت ‪25............................................................................................‬‬
‫فصل ‪ -3‬نقشه راه و مدل فرایندی‪26...............................................................................‬‬
‫‪ -3-1‬نقشه راه‪26...................................................................................................‬‬
‫‪ -3-2‬مدل فرایندی برای تحول کسبوکار ‪27...................................................................‬‬
‫‪ -3-3‬پیادهسازی مدل فرایندی‪30................................................................................‬‬
‫فصل ‪ -4‬مدلهای ارزیابی بلوغ ‪32..................................................................................‬‬
‫‪ -4-1‬مدل مارک پیتر ‪32..........................................................................................‬‬
‫‪ -4-2‬سوالهای کلی ‪32.............................................................................................‬‬
‫‪ -4-2-1‬حوزه مشتری محوری‪33..........................................................................‬‬
‫‪ -4-2-2‬حوزه فناوریهای نوین‪33...........................................................................‬‬
‫‪ -4-2-3‬فضای ابر و دادههای معنادار ‪34.................................................................‬‬
‫‪ -4-2-4‬استراتژیها و مدلهاي كسب‌وكار ديجيتال جدید‪35..............................................‬‬
‫‪ -4-2-5‬فرایندهای بهینه شده و خودکارشده (مهندسی مجدد فرایندها)‪35...........................‬‬
‫‪ -4-2-6‬رویکردهای جدید رهبری‪ ،‬فرهنگ و کار‪36..................................................‬‬
‫‪ -4-2-7‬بازاریابی دیجیتال‪37................................................................................‬‬
‫‪ -4-2-8‬خروجی‪37............................................................................................‬‬
‫‪ -4-3‬مدل دانشکده کسب‌وکار ‪38................................................................................‬‬
‫‪ -4-3-1‬مرحله اول‪38.........................................................................................‬‬
‫‪ -4-3-2‬مرحله دوم‪38.........................................................................................‬‬
‫‪ -4-3-3‬مرحله سوم‪41........................................................................................‬‬
‫‪ -4-3-4‬یک نمونه ارزیابی بلوغ در وبسایت دانشگاه‪42...............................................‬‬
‫منابع‪65..................................................................................................................‬‬

‫‪1‬‬
‫نقشه راه و بوم تحول دیجیتال مارک پیتر‬

‫‪2‬‬
 ‫نقشه راه و بوم تحول دیجیتال مارک پیتر‬

‫مقدمه و معرفی‬ ‫فصل ‪-1‬‬

‫مت دلوژیهای مبت نی ب ر ب وم‪ 1‬در زمین ه ط راحی م دل کس بوکار ش ناخته ش ده و رایج هس تند‪ .‬این‬
‫مت دلوژیها در زمین ه و بافتاره ای دیگ ر ن یز قابل‌اس تفاده ب وده و ب اعث ش فافیت و قاب ل درک ب ودن‬
‫موضوعات خواهند شد‪ .‬استفاده از بوم برای تحول دیجیت ال و ابع اد و حوزهه ای مرب وط ب ه آن ن یز‬
‫رایج هستند و بومهای مختلفی برای ابعاد و حوزههای تحول دیجیتال ایجاد شدهاند‪.‬‬
‫یکی از بومهای مشهور تحول دیجیتال توسط پروفسور مارک پیتر‪ 2‬ارائه شده است‪ .‬دکتر پی تر از‬
‫اساتید دانشکده کسبوکار دانشگاه علوم کاربردی شمال غرب س وئیس ( ‪)3FHNW Business School‬‬
‫است که در سال ‪ 2017‬تیمی به رهبری وی مطالعهای کالن را درباره پیش رانها‪ ،‬محوره ا‪ ،‬موان ع و‬
‫نمونههای عملیاتی تحول دیجیتال انجام دادند که بر مبن ای ‪ 4862‬ش رح پ روژه ‪ 4‬ب ود [‪CITATION‬‬
‫‪ .]Mar19 \l 1033‬بررسیهای تیم دکتر پیتر نشان داد که تعری ف و درکی ک ه در ذهن ش رکت‌های‬
‫سوئیسی از تحول دیجیتال وجود دارد بدین شرح است‪:‬‬
‫روش ی مش تری مح ور ک ه در آن از فناوری‌ه ای ن وین‪ ،‬دادهه ا و بینشها اس تفاده میش ود ت ا‬
‫سرویسهای خ ارجی را ارائ ه دهن د ک ه به‌ص ورت داخلی و ب ا فراین دهای داخلی ایج اد ش دهاند [‬
‫‪.]CITATION The191 \l 1033‬‬
‫پیتر نقشه راهی ب رای تح ول دیجیت ال ارائ ه داده اس ت ک ه ش امل هفت مرحل ه است[ ‪CITATION‬‬
‫‪:]Pet18 \l 1065‬‬
‫‪ ‬گام اول‪ :‬ارزیابی بلوغ‬
‫‪ ‬گام دوم و سوم‪ :‬تحلیل راهبردی داخلی و خارجی‬
‫‪ ‬گام چهارم‪ :‬توسعه استراتژی‬
‫‪ ‬گام پنجم‪ :‬تدوین نقشه راه و پیادهسازی‬
‫‪ ‬گام ششم‪ :‬رهبری و مدیریت تغییر‬
‫‪ ‬گام هفتم‪ :‬بازاریابی و بهینهسازی مستمر‬
‫بررسیهای پیتر و همکارانش ‪ 7‬حوزه اقدام (‪ 7‬حوزه عملیاتی‪ )5‬برای تحول دیجیتال شناس ایی ک رد‬
‫[‪CITATION‬‬ ‫ک ه پیش برد نقش ه راه و پیادهس ازی تح ول دیجیت ال ب ر اس اس آنه ا انج ام میش ود‬
‫‪:]Pet18 \m Mar19 \l 1033‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ ‬تمركز مداوم بر مشتري (مشتری محوری)‬
‫‪ ‬بهره‌گيري از فناوري‌هاي جديد‬
‫‪7‬‬
‫‪ ‬داده‌های هوشمند و فضای ابری‬
‫‪ ‬استراتژیها و مدلهاي كسب‌وكار ديجيتال جدید‬
‫‪ ‬فرايندهاي بهینه شده‪ ،‬خودکار شده و بدون درز (يكپارچه شده)‬
‫‪ ‬رویکردهای جدید برای کار‪ ،‬فرهنگ و رهبري‬
‫‪ ‬بازاريابي ديجيتال‬
‫‪1‬‬
‫‪Canvas methodologies‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Marc Peter‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Hochschule für Wirtschaft Fachhochschule Nordwestschweiz‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Project description‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Action Field‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Constant Customer Centricity‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Cloud and intelligent Data‬‬

‫‪3‬‬
 ‫نقشه راه و بوم تحول دیجیتال مارک پیتر‬

‫در بخشهای آتی ابتدا حوزههای اقدام مدل پیتر معرفی خواهند شد‪ .‬پس‌ازآن نقشه راه و مدل فرایندی‬
‫حوزههای اقدام بررسی و معرفی خواهد شد‪ .‬در مرحله بعدی مدلهای بلوغ ارائه ش ده بررس ی اجم الی‬
‫خواهند شد‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫حوزههای اقدام تحول دیجیتال‬ ‫فصل ‪-2‬‬
‫مارک پیتر در بوم تحول دیجیتال خود هفت حوزه اقدام برای تحول دیجیتال ارائه داده اس ت ک ه ش کل‬
‫زیر آنها را نمایش میدهد‪.‬‬
‫و ‪4.‬‬ ‫استراتژ ی‌ها‬ ‫رو ی کردهای جد ‪6.‬‬
‫مشتری محوری‪1.‬‬ ‫هاین وین‪2.‬‬ ‫ف ناوری‬ ‫مدل هایک سبوک ار‬ ‫ی د ب را ی ک ار‪،‬‬
‫جدید دیجیتا ل‬ ‫ف رهنگو رهبري‬

‫هایهوشمند و ‪3.‬‬ ‫داده‬ ‫مهندسیف رایندها ‪5.‬‬ ‫ب ازاریابیدیجیتا ل‪7.‬‬

‫ف ضایابری‬

‫شکل ‪ 1‬حوزههای& تحول دیجیتال[ ‪]CITATION Pet18 \l 1065‬‬

‫حوزه اول‪ :‬مشتری محوری (تمرکز مداوم بر مشتری)‬ ‫‪-2.1‬‬

‫بسیاری از شرکت‌ها تأکید کرده‌اند که تمرکز و گ رایش ب ه س مت مش تری‪ ،‬اهمیت ب االیی در تح ول‬
‫دیجیتال دارد[ ‪ .]CITATION Pet17 \l 1065‬در تحول دیجیتال شرکت‌ها به‌عنوان ی ک نقط ه ش روع‬
‫برای استراتژی خود بر مشتری محوری‪ ،‬پیشنهادهای شخصیسازی شده و پورتال‌های مش تری تمرک ز‬
‫خواهند کرد که توسط فناوری‌های دیجیتالی‪ ،‬ارتباطات دیجیتالی‪ ،‬کانالهای فروش دیجیت الی و دادهه ای‬
‫‪1‬‬
‫مشتریان و دادههای محصول پشتیبانی شده و استراتژیهای دیجیتالی‪ ،‬بازار محور و بخش هدف محور‬
‫را امکانپذیر میکنند [ ‪.]CITATION Pet18 \l 1065 \m The191‬‬
‫مشتری محوری به‌صورت خالصه این‌چنین تعریف می‌شود‪ :‬فعالیت با مرکزیت مشتری؛ مش ارکت‬
‫دادن و درگیر ساختن مشتریان در مدل کسب‌وکار و یافتن راهکار؛ شناسایی نیازهای مش تریان پیش از‬
‫آنکه خودشان به آنها پی ببرند؛ درک تغییرات سفر مشتری[ ‪.]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫موضوعات اصلی و نقاط تمرکز مشتری محوری عبارتند از[ ‪:]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫‪ ‬همراستایی راهبردی مدل کس&ب‌وکار ب&&ا نیازه&&ای جدی&&د دیجیت&&الی مش&&تریان‪ :‬الزم اس ت از‬
‫فناوریهای دیجیتال بهره گرفت تا پیشنهادهایی جذابتر وسیعتر به مشتریان ارائ ه ش ود‪ .‬یکی‬
‫از اهداف شرکت‌ها در تحول دیجیتال این است که از قابلیتهای ف نی دیجیت الی جدی د اس تفاده‬
‫کنند تا برای مشتری خلق ارزش کنند و تجربهای بهتر به او ارائه دهند‪ .‬ض من اینک ه رون د‬
‫دیجیتالیسازی باعث شده مشتریان نیازهای جدیدی داشته باش ند ک ه ب رآورده س اختن و رف ع‬
‫آنه ا بس یار مهم اس ت (به‌عنوان‌مث ال اص الح سیس تمها و فراین دهای موج ود ب رای ارائ ه‬
‫محص والت و سرویسهای دیجیت ال ی ا ارائ ه محص والت و سرویسهای آن الوگ ب ا کاناله ای‬
‫دیجیتال)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Digital, market and target group-oriented strategies‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ ‬تجربه مشتری‪ :‬ارائه ی ک تجرب ه مثبت ب ه مش تری بس یار ب ااهمیت اس ت‪ .‬ش رکت‌ها تالش‬
‫میکنند تا فرایندهایشان آسان و کاربرپسند باشد‪ .‬ضمن اینکه تجربه مش تری در هم ه کاناله ا‬
‫(تلفن؛ موبایل؛ وب و اپلیکیشنهای موبایل و ‪ )...‬باید پایدار و سازگار‪ 1‬باشد‪ .‬عص ر دیجیت ال‬
‫باعث شده تا مش تری در ه ر مک انی ک ه هس ت قابل‌دس ترس باش د‪ .‬بن ابراین محص والت و‬
‫سرویسها باید دائما ً با این هدف توس عه داده ش وند ک ه ارزش‌اف زوده را ب ا تجرب ه ممت از ب ه‬
‫مش تری ارائ ه دهن د‪ .‬در این زمین ه عالوه ب ر سرویسها و محص والت دیجیت ال میت وان ب ه‬
‫پورتالهای آنالین‪ ،‬سرویسهای مبتنی بر تقاضا و سلف‌سرویس‌ها اشاره نمود‪.‬‬
‫‪ ‬ارتباط&&ات و تع&&امالت ب&&ا مش&&تری‪ :‬ش رکت‌ها پتانس یل ب االیی را ب رای این موض وع در‬
‫دیجیتالیسازی میبینند‪ .‬فناوریهای نوین کانالهای ارتباطی به‌ص ورت ‪ 24‬س اعته در دس ترس‬
‫هستند و دسترسی به آنها آسان است‪ .‬رسانههای اجتماعی مسیر ارتباطی جدید ایجاد کرده‌اند‬
‫و بازخورد مش تریان به‌ص ورت دیجیت الی قاب ل ذخیرهس ازی ب وده و هم ه کارکن ان امک ان‬
‫دسترسی به آن دارند‪.‬‬
‫‪ ‬وفاداری مشتری‪ :‬شرکت‌ها با دو سوال اساسی مواجه هستند‪ :‬چگونه مشتریان فعلی را حفظ‬
‫کنیم؟ چگونه مشتریان جدید جذب کنیم؟ برخی از شرکت‌ها ناگزیر خواهند بود تعامل بیش تر‬
‫و نزدیکتری با مشتریان در توسعه محصول داشته باشند تا بازخورده ا را مس تقیم دری افت‪.‬‬
‫برخی ش رکت‌ها از عل وم تحلی ل داده اس تفاده میکنن د ت ا نیازه ا و خواس تههای مش تریان را‬
‫درک کنند‪ .‬فناوریهای نوین به شرکت‌ها کمک میکنند تا نسبت به رفتار گروههای مش تریان‬
‫در جستجو خرید بینش کس ب کنن د و ب ا درک به تر آنه ا محص والت و خ دمات به تر ارائ ه‬
‫دهند‪ .‬از سیستمهای دیجیت الی نظ یر ‪ CRM‬به‌عن وان بخش ی از حف ظ و م راقبت از مش تری‬
‫استفاده‪ 2‬می‌شود تا بیشترین داده ممکن از مشتریان جمع‌آوری شود‪ .‬اطالعات حاصل از تحلیل‬
‫داده و پایش مشتری به شرکت‌ها کمک می‌کن د ت ا به‌ص ورت بهین ه نیازه ای مش تری را‬
‫رفع کنند و سرویسها و محصوالت را با س رعت بیش تری در اختی ار مش تری ق رار دهن د‪،‬‬
‫ضمن اینکه از این طریق فرصت ارائه خدمات متنوع نیز ایجاد خواهد شد‪.‬‬
‫در حالت کلی حوزه اقدام مشتری محوری جایگاه ویژهای در شرکتهای مورد تحقی ق دارد‪ .‬ش رکتها‬
‫عالقه زیادی به استفاده از فناوریهای دیجیتال برای بهبود تجربه مشتری و ارائه محص والت و خ دمات‬
‫سفارشی شده دارند‪ .‬برای وفادارسازی از تحلی ل داده مش تریان و بهینهس ازی پیش نهاد مرب وط ب ه آنه ا‬
‫استفاده میشود‪ .‬ارتباط با مشتریان نیز بسیار بااهمیت است‪ .‬با توجه به دیجیتالی ش دن سرویسها‪ ،‬تجرب ه‬
‫مشتریان و مدیریت و بهینهسازی آن به یک عرصه راهبردی تبدیل میشود‪.‬‬
‫‪ -2.1.1‬سواالت‬
‫سواالت اصلی این حوزه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬گروههای هدف و بخشهای اصلی با بیشترین پتانسیل کدامها هستند؟‬
‫‪ ‬وضعیت فعلی رضایت مشتریان در هر یک از گروهه ای ه دف و بخشهای اص لی چگون ه‬
‫است؟‬
‫‪ ‬در ه ر ی ک از گروهه ای ه دف و بخشهای اص لی نيازه ای (جديد و ديجيت الي) اص لی و‬
‫مرکزی چه هستند؟ (شناسایی از طریق ابزارهایی مانند نقشه سفر مشتري و شخصواره‌ها‪)3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Consistent‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Customer Care‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Persona‬‬

‫‪6‬‬
 ‫براي شناخت بهتر مشتریان چه داده‌هايی موجود است و چه داده‌هایی باید جمع‌آوري شوند؟‬ ‫‪‬‬
‫آيا فرايندهاي اصلي ما اين نيازهاي مشتريان را پوشش می‌دهن د؟ اگ ر نمي‌دهن د چ ه چ يزي‬ ‫‪‬‬
‫بايد تغيير داده شود؟‬
‫‪1‬‬
‫کدام‌یک از مؤلفههای مخلوط بازاريابي (تولی د‪ ،‬قیمت‌گ ذاری‪ ،‬ارتباط ات‪ ،‬توزيع ‪ ،‬خ دمات‬ ‫‪‬‬
‫جانبی و افزوده) نیازمند اصالح هستند؟‬
‫در آینده چه پيشنهادات شخصي‌سازي‌شده‌ جدیدی (خدمات يا محصوالت) ارائه خواهند شد؟‬ ‫‪‬‬
‫در آين ده چ ه کانال‌ه ای ارتب اطي (ديجيت ال) و ب ا چ ه ف راواني مورداس تفاده ق رار خواهن د‬ ‫‪‬‬
‫گرفت؟‬
‫ما قصد داریم کدام‌یک از كانالها (ديجيتال) را پيشنهاد بدهيم؟‬ ‫‪‬‬
‫با چه سیستم‌ها و فرايندهایی باید انطباق داشته باشیم؟‬ ‫‪‬‬
‫چه شاخص‌های زودبازدهی‪ 2‬برای ما وج ود دارد ت ا ف وراً و س ریعا بت وانیم ب ه يك مش تري‬ ‫‪‬‬
‫مداري و رضایت مشتری قوي‌تر دست پیدا کنیم؟‬
‫حوزه دوم‪ :‬فناوریهای نوین (اپلیکیشنها‪ ،‬اینترنت اشیاء و صنعت ‪)4‬‬ ‫‪-2.2‬‬
‫فناوری‌ه ای ن وین متناس ب ب ا ن وع ص نعت و عملک رد ب ازاری ش رکت به‌ص ورتهای متف اوتی ب ه‬
‫کارگرفته می‌شوند[ ‪ .]CITATION The191 \l 1065‬منظور از فناوری‌های نوین شامل اپلیکیش نها و‬
‫پلتفرمها بوده و در برگیرن ده مؤلفهه ای ص نعتی و محص والت مص رفکنندگان می‌ش ود [ ‪CITATION‬‬
‫‪ .]Pet18 \l 1065 \m The191‬واژههای صنعت ‪ 4‬و انقالب دیجیتال را میتوان هم معنی تحول دیجیتال‬
‫دانست‪ .‬فناوریهای نوین پیشران و ه دایت‌گر این تغی یر و تح ول هس تند‪ .‬فن&&اوری از بتن مس&&تحکمتر و‬
‫قویتر است‪ .‬بسیاری شرکتها شبکهسازی را جنبهای جذاب از فناوری میدانن د‪ .‬به‌عنوان‌مث ال دس تگاهها‬
‫و اپلیکیشنها میتوانند در قالب اینترنت اشیاء با هم پیوند و لینک داش ته باش ند [ ‪CITATION Pet17 \l‬‬
‫‪.]1065‬‬
‫موضوعات اصلی و نقاط تمرکز فناوریهای نوین عبارتند از[ ‪:]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫‪ ‬فناوری به‌عنوان مبنا‪ :‬بسیاری از ش رکتها فن اوری را مبن ا و پای ه تح ول میدانن د‪ :‬فن&&اوری‬
‫دیجیت&ال مبن&ای تح&&ول دیجیت&&ال اس&&ت ک&ه ب&ه س&رعت گس&&ترش مییاب&د و مس&یر فناوریه&&ای‬
‫دیجیتال جدید را باز می‌کند‪ .‬فناوریهای نوین پیشران تحول دیجیتال هستند و تأثیر کالنی ب ر‬
‫زیرساختها‪ ،‬سازماندهی و فرهن گ ش رکت دارن د‪ .‬بای د زیرس اختهای ‪ IT‬ش رکت تط ابق و‬
‫اصالح داده شوند‪ ،‬نرمافزارهای مناسب به کار گرفته شوند و اقدامات حفاظت از داده اتخاذ‬
‫شوند‪ .‬همچنین شرکتها زیرساخت خود را با راهکاره ای اب ری‪ ،‬اپلیکیش نها و دس تگاههایی‬
‫نظیر گوشی هوشمند و تبلت گسترش میدهن د ت ا فراین دهای داخلی را بهین ه و به ره‌وری را‬
‫افزایش دهند‪ .‬یکی از س واالت اص لی ش رکتها این اس ت ک ه چگون ه ب ا اس تفاده از فن اوری‬
‫اطالعات فرایندها را سادهسازی کنند و چه محص والت و خ دماتی را ب ه واس طه قابلیته ای‬
‫جدید فناورانه میتوانند عرضه کنند‪ .‬در این زمینه اهدافی که در استفاده از فناوریه ای ن وین‬
‫تعقیب میشوند عبارتند از‪ :‬اف زایش ک ارایی فراین دها‪ ،‬ک اهش هزین ه تولی د و بهب ود چ ابکی‬
‫شرکت‪ .‬همچنین شرکتها با اس تفاده از فناوریه ای جدی د ب ه مش تریان نزدیکتر و ب رای آنه ا‬
‫شفافتر خواهند بود‪ .‬ش رکتها از فناوریه ای دیجیت ال ب رای بهینهس ازی خ دمات‪ ،‬گس ترش و‬

‫‪1‬‬
‫‪Marketing Mix‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Quick-wins‬‬

‫‪7‬‬
‫ارتق ای پیش نهادات و بهب ود ن وآوری اس تفاده میکنن د‪ .‬همچ نین ب ا اف زایش ج ذابیت ب رای‬
‫مشتریان و کارکنان‪ ،‬شرکتها رقابتپذیرتر خواهند بود‪ .‬پیش‌نیاز استفاده بهینه از فن اوری این‬
‫است که کارکنان با فناوریهای جدید آشنا شوند و مهارتهای دیجیتال خود را ارتقا دهن د‪ .‬ه ر‬
‫شرکت و کارکنان آن باید با فناوریهای جدید تطبیق یابند و این فناوریها باید ب ا محص والت‪،‬‬
‫خدمات‪ ،‬استراتژی و فرهنگ آنها یکپارچه شود تا منافع مورد نظر حاصل شوند‪.‬‬
‫بینش و دیدگاه کلنگر‪ :‬بر اساس فناوریهای نوین تمام بخشهای شرکت باید اصالح شوند‪ :‬از‬ ‫‪‬‬
‫فرایندهای شرکت تا شکلهای تعامل با مشتریان‪ .‬فناوریهای جدید ح تی م دل کس بوکار را هم‬
‫تغییر میدهند‪ .‬تحول دیجیتال حتی استراتژی شرکت را هم تغی یر میده د و بن ابراین فن اوری‬
‫اطالع ات ی ک بحث ف رعی نیس ت بلک ه بخش اساس ی برن امهریزی ی ک ش رکت اس ت‪.‬‬
‫پلتفرمه ای جدی د‪ ،‬روشهای جدی د ک ار‪ ،‬حس گرها‪ ،‬رباته ا و شبکهس ازی ب ا این ترنت اش یاء‬
‫بخشهای مهمی از کار هستند‪.‬‬
‫شبکهسازی‪ :‬شبکهسازی نقش مهمی در این حوزه اقدام دارد‪ .‬اف راد‪ ،‬دادهه ا و فراین دها ب ه‬ ‫‪‬‬
‫هم متصل میشوند تا برای مشتریان و کارکنان ارزش‌افزوده ایج اد کنن د‪ .‬برآین د این ام ر از‬
‫مجموع تک‌تک المانها باالتر خواهد ب ود‪ .‬ب ا اتص ال ه ر ی ک از المانه ای زنج یره ارزش‪،‬‬
‫ارزش‌افزوده خلق خواهد شد‪ .‬پیش‌نیاز این اتصال این است که هر یک از المانها به پشتوانه‬
‫فناوریهای جدید امکان اتصال را داشته باشند‪ .‬دادهها از منابع مختلف به‌صورت هوشمند ب ا‬
‫یکدیگر لینک میشوند‪ .‬همه فرایندها (از س فارش ت ا تحوی ل) ب ا هم ش بکه میش وند‪ .‬ب ا پیون د‬
‫یافتن دادهها و دستگاهها در یک سیستم سراسری فرایندها بهینه شده و کارایی آنه ا اف زایش‬
‫مییابد و خطای انسانی کاهش مییابد‪ .‬شبکهسازی شبکهها‪ ،‬ماش ینها و فراین دهای منف رد ب ار‬
‫ک اری اف راد را ک اهش میده د‪ ،‬کیفیت محص والت و خ دمات را اف زایش میده د و ق ابلیت‬
‫اطمینان فرایندهای زنجیره ارزش را افزایش مییابد‪ .‬سیستمهای مختلف یکپارچه میشوند‪ ،‬از‬
‫رابطهای اضافی صرف‌نظر میشود و از من ابع موج ود اس تفاده بهین ه میش ود‪ .‬ه دف نه ایی‬
‫استفاده بهینه از ظرفیتهای موجود اس ت‪ .‬همچ نین شبکهس ازی اطالع ات ب اعث میش ود ک ه‬
‫امکان روشهای همکاری و کار مشترک فراهم گردد‪ .‬وقتی کارکنان بتوانند در هر جا و هر‬
‫زمان کار انجام دهند و همگی آنها به اطالعاتی مشترک واحد دسترس ی داش ته باش ند آنگ اه‬
‫امکان تشکیل و مشارکت در تیمهای فرارش تهای میس ر ش ده و س ازمان از مزای ای ت رکیب‬
‫دانش بهره‌مند میشود‪ .‬همچنین با ایجاد اتصال بین تیمها و نیروهای داخلی ب ا تأمینکنن دگان‪،‬‬
‫مشتریان و شرکا بهره‌وری ن یز اف زایش خواه د ی افت‪ .‬همچ نین شبکهس ازی محص والت و‬
‫خدمات نیز اهمیت دارد‪ ،‬با اینترنت اشیا فرصتهای جدیدی برای سازمان ایجاد میشود‪.‬‬
‫اینترنت اشیاء‪ :‬شبکهسازی (اینترنت) همه ج ا را فراگرفت ه اس ت و این ترنت اش یا واقعی تی‬ ‫‪‬‬
‫اس ت ک ه اقتص اد و جامع ه را متح ول می‌کن د و تغی یر میده د‪ .‬این ترنت اش یاء ن ه تنه ا بین‬
‫فراین دهای برن امهریزی‪ ،‬تولی د‪ ،‬پیش و کن ترل راب ط ایج اد می‌کن د بلک ه بین رابطه ای‬
‫دستگاههای مختلف هم ارتباط و تماس ایجاد می‌کند‪ .‬این امر نیازمن د و مس تلزم محص والت‬
‫هوشمند و حس‌گرهایی است که قابلیت اینترنت اشیا را داشته باشند و این یع نی بای د ق ابلیت‬
‫اتصال و پیوند داشته باشند‪ .‬محصوالت هوشمند و ش بکه ش ده قابلیته ا و امکانه ای جدی د را‬
‫میس ر می‌کن د‪ .‬در مقایس ه ب ا پنج س ال پیش چ نین پیش رفتی غیرقابل‌ب اور اس ت‪ :‬از ک اهش‬
‫هزینههای تولید تا توسعه بهین ه محص والت ب ر مبن ای تجرب ه ت ا اف زایش رض ایت مش تری‬

‫‪8‬‬
‫متعاقب خدمات بهبود یافته همگی از این دست پیشرفتها هستند‪ .‬دستگاهها و اپلیکیشنها فارغ‬
‫از مکان خود میتوانند با یکدیگر یا ب ا ی ک قرارگ اه مرک زی تب ادل اطالع ات کنن د و ی ا ب ا‬
‫یکدیگر تعامل و همکاری داشته باشند‪ .‬ظرفیت بالقوه اینترنت اشیا بسیار فراتر از این بحثها‬
‫است و فضای رشد و پیشرفت آن وصف‌ناپذیر است‪.‬‬
‫رباتیک‪ :‬شرکتها فرصتهای خوبی را در خصوص فناوری رباتیک متصور هستند و این در‬ ‫‪‬‬
‫خصوص کارهای تکراری و پرتکرار نم ود بیش تری دارد‪ .‬ب ه ک ارگیری ه وش مص نوعی‬
‫میتواند فعالیتهای انسانی را تسهیل کند و یا حتی جایگزین آن شود‪ .‬ش رکتها رباتی ک را تی غ‬
‫دو لبه میبینند که از یک شو میتواند فرصتهای شغلی جدید ایجاد کند و از یک س و ب اعث از‬
‫بین رفتن مشاغل شود‪.‬‬
‫اپلیکیشنها‪ ،‬نرمافزارها و ارتباطات جدید‪ :‬فناوریهای نوین‪ ،‬اینترنت‪ ،‬رسانههای اجتماعی و‬ ‫‪‬‬
‫تحوالت اجتماعی شکلهای جدی د همک اری و ارتب اط را میس ر س اخته اس ت‪ .‬نرمافزاره ا و‬
‫اپلیکیشنهای متنوعی به واسطه پیشرفتهای مذکور امکانپ ذیر ش دهاند‪ .‬به‌عنوان‌مث ال میت وان‬
‫از ارتباطات دیجیتال ی اد ک رد ک ه راهکاره ایی مث ل اس کایپ تماسهای اینترن تی را از ه ر‬
‫مکانی میسر کردهاند‪ .‬چت‪ ،‬تماس تصویری و مسنجرها تنها بخشی از قابلیته ای ارتباط ات‬
‫دیجیتال هستند‪ .‬بسیاری از شرکتها اعالم کردهاند که ارتباط&&ات دیجیت&&الی عم&&دهترین کان&&ال‬
‫ارتباطی داخلی (تبادل و تعامل میان کارکنان) و خارجی (تعامل با مشتریان و شرکا و ایجاد‬
‫ارزش‌افزوده) آنه&&ا هس&&تند‪ .‬ح تی در ب رخی از م وارد ارتباط ات دیجیت الی بخش ی از م دل‬
‫کس بوکار هس تند‪ .‬م دتها اس ت ک ه انفورماتی ک و مخ ابرات ارتب اط ن زدیکی ب ا فراین دهای‬
‫کسبوکار ایجاد کردهاند‪.‬‬

‫سواالت‬ ‫‪-2.2.1‬‬
‫سواالت اصلی این حوزه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬چه فناوری‌های جديدي در حال حاضر و در آین ده قابل‌دس ترس هس تند و اين فناوری‌ه ا چ ه‬
‫پتانسيلي براي ما و مشتریان ما دارند؟‬
‫‪ ‬اين فناوري‌ها چگونه تكام ل خواهن د يافت و در آين ده چگون ه م ورد اس تفاده ق رار خواهن د‬
‫گرفت؟‬
‫‪ ‬کدام یک از اپليكيشن‌ها و راهكارهاي نرم‌افزاري می‌توانند به‌ص ورت فعاالن ه از فراین دها‪،‬‬
‫خدمات و گزاره ارزش ما پشتیبانی کنند؟‬
‫‪ ‬چه معیارها و اقداماتی باید پیاده‌سازی و اجرا شوند تا امنیت فن اوری اطالع ات م ا اف زایش‬
‫یابد؟‬
‫‪ ‬نقشه‌راه فناوري ما براي ‪ 5‬تا ‪ 10‬سال آينده چيست؟‬
‫حوزه سوم‪ :‬دادههای هوشمند و فضای ابر (زیرساختهای نوین ‪ IT‬و بینشهای جدید)‬ ‫‪-2.3‬‬
‫فعالیتهای دیجیتال نیازمند سیستمها و مدلهای داده محور‪ ،‬دادههای هوشمند و زیرس اختهای فن اوری‬
‫اطالعات منعطف و تحت وب هستند[ ‪ .]CITATION Pet18 \l 1065‬مشتری محوری‪ ،‬توسعه مدلهای‬
‫جدید کسبوکار و ایجاد فراین دهای بهین ه و بازاری ابی دیجیت الی همگی نیازمن د وابس ته ب ه دادهه ای‬
‫هوشمند‪ 1‬و بینشهای جدید مبتنی بر فناوری اطالعات هس تند‪ .‬در هس ته این ح وزه اق دام ی ک پایگ اه داده‬
‫‪1‬‬
‫)‪Intelligent Data (Smart Data‬‬

‫‪9‬‬
 ‫یکپارچه شده و شبکه شده ق رار دارد ک ه ب ه منظ ور اتخ اذ تص میمهای راه بردی (به‌ص ورت‬
‫بالدرنگ) از روشهای تحلیل هوشمند برای ایجاد دانش استفاده می‌کن د‪ .‬همچ نین نی از ب ه زیرس اختهای‬
‫فن اوری دسترس یپذیر و منعط ف بس یار ب اال خواه د ب ود و بن ابراین یکی از اولویته ای اص لی ش رکت‬
‫سرمایه‌گذاری در راهکارهای ابری و مبتنی بر وب خواهد بود[ ‪ .]CITATION The191 \l 1065‬هدف‬
‫این حوزه اقدام ایجاد ارزش‌افزوده از دادههای گردآوری و ارزیابی شده برای یک یا چند فرایند و حتی‬
‫ک ل م دل کس بوکار اس ت‪ .‬نمونهه ایی از ارزش‌اف زوده تولی د ش ده عبارتن د از‪ :‬بهینهس ازی فراین دها‪،‬‬
‫همراستاسازی راهبردی‪ ،1‬تغییرات سازمانی در جری ان فراین دها‪ ،‬محص والت سفارشیس ازی ش ده ی ا‬
‫سرویسهای جدید‪ .‬واژههای کلیدی این حوزه اقدام عبارتند از کسب اطالعات‪ ،‬شفافیت و سیستمهای ابری‪.‬‬
‫موضوعات اصلی و نقاط تمرکز دادههای و فضای ابر عبارتند از[ ‪:]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫‪ ‬استفاده از داده برای فرایندها و مدلهای کسبوکار جدید‪ :‬حجم باالی داده به یکی از عوام ل‬
‫موفقیت ه ر ش رکتی تب دیل ش ده اس ت‪ .‬جمعآوری و گ ردآوری مناس ب داده (کالن داده) در‬
‫طول زنجیره ارزش محصوالت‪ ،‬فرایندها یا تعامل با مشتری ب ه منزل ه پیش ران و ه دایتگر‬
‫توسعه موفق م دل کس بوکار اس ت‪ .‬ب ا دیجیت الی ش دن فراین دها و دیجیت الی ش دن تولی د داده‬
‫جمع‌آوری و تحلیل دادهها نیز آسانتر شده است‪ .‬بررس یها نش ان میده د ک ه تحلی ل کالن داده‬
‫یکی از فراین دهای پیش رفته و اص لی تح ول دیجیت ال اس ت و ش رکتهایی ک ه از کالن داده‬
‫ارزش‌اف زوده ایج اد میکنن د از نظ ر تح ول دیجیت ال پیش رفتهتر هس تند‪ .‬تحلی ل داده ب ه‬
‫تصمیمگیریهای سازمانی نیز کمک می‌کند‪ .‬همچنین با جمعآوری و تحلی ل دادهای مش تریان‬
‫و شناسایی نیازهای دائما ً متغیر آنها میتوان م زیت رق ابتی ایج اد ک رد‪ .‬در واق ع ش رکتها ب ا‬
‫رص د و تحلی ل مس تمر ترجیح ات‪ ،‬رفتاره ا‪ ،‬عکس‌العمل‌ه ا و رفت ار خری د مش تریان خ ود‬
‫میتوانند محصوالت و خدمات خود را به‌صورت هدفمند و سفارشی شده توسعه دهند‪.‬‬
‫‪ ‬کالن داده و علم تحلیل داده‪ :2‬کالن داده عامل کلیدی توسعه موفق و نوآوران شرکتها اس ت‪:‬‬
‫اگر میخواهید در آینده موفق باشید باید جریان دادههای شرکت شما تحت کنترل شما بوده‬
‫و ع&&اری از اختالل و اف&&زونگی باش&&د‪.‬بن ابراین بس یاری از ش رکتها در تالش هس تند ت ا‬
‫فرایندهای فعلی خود را به‌گونه‌ای توسعه دهن د ک ه جمعآوری‪ ،‬اتص ال‪/‬پیون د و تحلی ل‬
‫دادهها میسر شود تا بتوانند از اطالع ات جمعآوری ش ده ارزش‌اف زوده ایج اد کنن د (داده‬
‫هوش مند‪ .)3‬البت ه مس ائل مرتب ط ب ا ام نیت و ح ریم خصوص ی دادهه ا م ورد توج ه و چ الش‬
‫هستند‪ .‬مدیریت و اداره مناسب کالن دادهها امری ضروری برای توس عه م دلهای کس بوکار‬
‫جدی د از بینشهای ب ه دس ت آم ده و ن یز ب رای توس عه ن وآوری جهت بهب ود و تکمی ل‬
‫زنجیره ارزش است‪ .‬در این زمین ه ش رکتها ب ه روشهایی مانن د تحلیل‌ه ای هوش مند‪ ،‬تجرب ه‬
‫مشتری فراگیر و یکسان‪ ،‬مدلسازی داده و پیش‌بینی هوشمند ‪ 4‬اتک ا میکنن د ت ا م زیت رق ابتی‬
‫کسب کنند‪.‬‬
‫‪ ‬کسب اطالعات بیشتر‪ :‬تحلیل کالن داده به شرکتها در زمین ه تعام ل و درک مش تری کم ک‬
‫بسیاری می‌کند‪ .‬تحلیل دادهها و کالن دادهها به شرکتها کمک می‌کند تا مشتریان و نیازه ا و‬
‫رفتاره ای آنه ا را درک کنن د و ب ر مبن ای تحلی ل آنه ا راهکاره ایی به تر ب رای مش تریان‬
‫طراحی و ایج اد کنن د‪ .‬همچ نین تحلی ل دادهه ای م ذکور در زمین ه بصریس ازی راهکاره ا‬
‫‪1‬‬
‫‪Strategic Realignment‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Big data and data analytics‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Smart Data‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Smart Analytics, Pervasive Customer Experience, Data Modeling and Smart Prediction‬‬

‫‪10‬‬
 ‫بسیار راهگشا است‪ .‬بسیاری از شرکتها برای بس ته‌بندی‪ 1‬و ب ه ک ارگیری دادهه ای مش تری‬
‫از ‪ CRM‬دیجیتال مبتنی بر ابر استفاده میکنند‪.‬‬
‫پلتفرمه&&ا‪ ،‬دسترس&&ی و ش&&فافیت‪ :‬اس تفاده از پلتفرمه ای اش تراکی‪ 2‬ب رای تب ادل داده‪ ،‬انتق ال‬ ‫‪‬‬
‫دانش و مدیریت مرکزی اطالع ات بخش ی جدایی‌ناپ ذیر ح وزه اق دام داده و فض ای اب ر هس تند‪.‬‬
‫مزایای اصلی این امر عبارتند از‪ :‬دسترسی آسان به داده و اطالع ات و ش فافیت در م دیریت داده‪.‬‬
‫راهکارهای ابری و سیستمهای مدیریت اس ناد مبت نی ب ر اب ر ب رای پ ردازش و آرش یو اس ناد و‬
‫دادهها استفاده میشوند‪ .‬یکی از مزایای اص لی این پلتفرمه ا این اس ت ک ه از ه ر ج ا و در ه ر‬
‫بک ای مرک زی‪ ،‬دادهه ای‬ ‫زمان میتوان به دادههای شرکت و مشتری دسترسی داشت‪ .‬ب ه لط ف آپه‬
‫موج ود را میت وان س ریعتر فراخ وان ک رد و دادهه ا ب رای اف راد مربوط ه به‌ص ورت‬
‫شفافتر قابل‌دسترسی هستند‪ .‬در واقع در پلتفرمهای دیجیتالی دادهه ا به‌ص ورت دیجیت الی ثبت‬
‫و ذخیره و برای افراد مورد نظر قابل‌دسترسی و قابل‌استفاده میشوند‪.‬‬
‫فض&&ای ابر‪ :‬راهکاره ای اب ری نظ یر ‪ Dropbox‬بخش ی جدایی‌ناپ ذیر از ش رکتها ش دهاند و‬ ‫‪‬‬
‫برای تبادل داده و اطالعات در داخل شرکت ض روری هس تند و بن ابراین بخش ی از تح ول‬
‫دیجیتال هستند‪ .‬مزیت فضای اب ر این اس ت ک ه ف ارغ از زم ان و مک ان میت وان ب ه دادهه ا‬
‫دسترسی داشت و تبادل و به‌روزرس انی نم ود‪ .‬همچ نین از راهکاره ای اب ری ب رای بکآپ‬
‫اطالعات‪ ،‬تبادل داده با مشتریان و شرکا و برای تحلیل داده نیز استفاده میشود‪.‬‬
‫سواالت‬ ‫‪-2.3.1‬‬
‫سواالت اصلی این حوزه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬آيا پلتفرمها و داده‌هاي موجود به بهترين شكل به یکديگر پيوند خورده‌اند؟‬
‫‪ ‬آيا سیستم‌های فناوري اطالعات ما (از جمله راهكارهاي تحت وب) به‌آساني براي مش تريان‬
‫و شركاي ما قابل‌دسترس و مقیاسپذیر هستند؟‬
‫‪ ‬چه پتانسيل‌هايي را می‌توان از دادهها استخراج کرد؟ (دادههای هوشمند)‬
‫‪ ‬آيا الزاماتی مناسب و کافی برای امنيت فناوري اطالعات تعريف ک رده‌ایم و آی ا م ا به‌ط ور‬
‫منظم اين معيارها را اندازه‌گيري می‌کنیم؟‬
‫‪ ‬آيا ما پتانسيل آتی راهکارها در زمینه دادهه ای هوش مند و فض ای اب ری را تحلی ل ج امعی‬
‫کردهایم؟ چه مواردی در نقشه‌راه ما گنجانده شده است؟‬
‫حوزه چهارم‪ :‬توسعه کسبوکار دیجیتال (استراتژیها و مدلهاي كسب‌وكار ديجيتال جدید)‬ ‫‪-2.4‬‬
‫تحول دیجیت ال ش امل ب ازتعریف م دل کس بوکار و ارائ ه ی ک س ازماندهی مناس ب میش ود ت ا ب ا ب ه‬
‫کارگیری پلتفرمها و فناوریهای نوین ارزش ی بیش تر ب ا تجربهای به تر ب ه مش تری ارائ ه ش ود‪ .‬در این‬
‫ح وزه اق دام عالوه ب ر اس تفاده از فناوریه ای ن وین م واردی همچ ون توس عه ای دههای نوآوران ه ب رای‬
‫کسبوکار‪ ،‬پردازش نیازهای مشتری‪ ،‬همراستاسازی مجدد با تغییرات ب ازار و ارائ ه م دلهای کس بوکار‬
‫جدید بر مبنای استراتژی دیجیتال از اهمیت باالیی برخوردار هستند[ ‪.]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫در این ح وزه س ازمانها سرویسها و محص والت فعلی را تحت س وال و چ الش ق رار میدهن د ت ا از‬
‫طریق نوآوریها‪ ،‬پلتفرمهای جدید و همکاریهای تازه بتوانند مدلهای کسبوکار و خدماتی جدید را ارائه و‬
‫عرضه نمایند[ ‪ .]CITATION Pet18 \l 1065‬فناوری‌های نوین شرکت‌ها را ترغیب میکنند که با سوال‬
‫‪1‬‬
‫‪Bundle‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Shared Platform‬‬

‫‪11‬‬
‫درباره مهارتها و پیشنهادات خود به سمت دیجیتالیسازی زنجیره ارزش خود و ارائ ه سرویسهای جدی د‬
‫حرکت کنند‪ .‬شرکت‌ها با استفاده از کاناله ا و پلتفرمه ای جدی د و همک اری ب ا طی ف متن وعی از ش رکا‬
‫مدلهای درآمدی و کسبوکارهای نوآورانه جدید را توسعه میدهند[ ‪ .]CITATION The191 \l 1065‬همه‬
‫چیز با فناوریهای جدید آغاز میشود و فناوریه ای جدی د مبن ایی را ب رای توس عه و بس ط محص والت و‬
‫سرویسهای جدی د ف راهم میکنن د و مس تلزم بازهمراس تازی م دل کس بوکار فعلی هس تند‪ .‬ن وآوری بخش‬
‫جدایی‌ناپذیر حوزه اقدام توسعه کسبوکار دیجیتال است و تنها به تحقیق و توسعه مرتبط نیست و ارتق ای‬
‫کارایی و کاهش هزینه را نیز شامل میش ود‪ .‬ب رای بهره‌ب رداری کام ل از پتانس یل تح ول دیجیت ال بای د‬
‫جهتگیری راهبردی مدل کسبوکار نیز مد نظر باشد‪ .‬برای پایدار ب ودن تح ول نبای د اس تراتژی دیجیت ال‬
‫غافل ماند‪ .‬باید نیازهای متغیر مشتریان را در نظر داشت و سرویسهای شخصی آنها را تطبیق داد و ب ا‬
‫بازار تغییر یافته همنوا ماند [ ‪.]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫موضوعات اصلی و نقاط تمرکز توسعه کسبوکار دیجیتال عبارتند از[ ‪CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫]‪:‬‬
‫‪ ‬نیازهای جدید مشتریان‪ :‬نیازهای جدید و متغیر برای پیشنهادات دیجیتال شرکتها را ترغیب‬
‫می‌کند تا محصوالت و سرویسها و مدلهای کسبوکار خود را با الزامات جدی د تط بیق دهن د‪.‬‬
‫تمایل افراد به سمت فناوریهای نوین باعث تغییر رفتار و توقع ات آنه ا ش ده اس ت‪ .‬ش رکتها‬
‫باید فضای تغییر یافته را مدیریت کنند تا با مشتریان همگام بمانن د و بای د کس بوکار خ ود را‬
‫ب ازآفرینی و ب از ط راحی کنن د ت ا نیازه ای متغ یر و تغی یر یافت ه را ب رآورده کنن د‪ .‬یع نی‬
‫ابزاره ای جدی د مع رفی و ارائ ه کنن د؛ به‌ص ورت آگاهان ه و هدفمن د وارد عرص هها و‬
‫کس ب‌وکارهای جدی د ش وند و نح وه تعام ل‪ ،‬هم اهنگی و ارتب اط ب ا مش تریان را تغی یر‬
‫دهند‪.‬بنابراین مشتریان جدید به مدلهای کسبوکار جدید نیاز دارند‪.‬‬
‫‪ ‬ب&&ازار تغی&&یر یافت&&ه‪ :‬امکان ات دیجیت الی ن وین نیازه ای مش تری و به‌تب ع آن ب ازار را تغی یر‬
‫میدهند‪ .‬طبیعتا ً مدلهای کسبوکار باید ب ا این نیازه ا همراس تا ش وند‪ .‬یکی از اه داف ش رکتها‬
‫توسعه مدل کسبوکار به منظور توسعه کانالهای فروش جدید و توسعه محص والت جدی د ب ر‬
‫اساس فناوریهای نوین بوده است‪ .‬از نظر شرکتها دیجیت الی ش دن ب اعث میش ود ک ه بتوانن د‬
‫به‌صورت چابکتر و منعطفتر به تغییرات ب ازار واکنش نش ان دهن د زی را ف روش محص ول‬
‫سادهتر میشود و با استفاده از پیش نهادات دیجیت الی ایج اد س بد محص والت جدی د امکانپ ذیر‬
‫میش ود‪ .‬دیجیتالیس ازی همچ نین امک ان محص والت و خ دمات شخصیس ازی ش ده را ف راهم‬
‫می‌کند که از یک س و بازاره ای ه دف بیش تر را میس ر می‌کن د و از س وی دیگ ر کاناله ای‬
‫فروش جدید را نمایان میسازد‪.‬‬
‫‪ ‬فناوریهای نوین‪ :‬فناوریهای جدید (علی‌الخصوص دیجیتالیه ا) مبن ایی ب رای تغی یر م دلهای‬
‫کسبوکار فعلی و ایجاد مدلهای جدید شدهاند‪ .‬شرکتها س عی میکنن د ت ا ریس کها و فرص تهای‬
‫نرمافزارها‪ ،‬سختافزارها و سرویسهای ابری و تحت وب را بسنجند ت ا سرویسهای خ ود را‬
‫با آنه ا تط بیق داده و گس ترش دهن د‪ .‬ش رکتها تالش میکنن د ت ا از گزینهه ای فن اوری ن وین‬
‫استفاده کنند تا سرویسها و محصوالت خود را بهبود دهند‪ .‬ش رکتها تنه ا زم انی میتوانن د از‬
‫منافع فناوری بهره‌برداری کامل کنند ک ه کارکن ان آنه ا فن اوری را درک کنن د و متخص ص‬
‫شوند‪ .‬عنص ر اص لی تح ول دیجیت ال فن اوری نیس ت‪ ،‬بلک ه توس عه شایس تگیها و در نتیج ه‬
‫جهتگ یری ش رکت ب ه س مت چ ابکی در ارائ ه و ط راحی میباش د‪ .‬فناوریه ای ن وین ب اعث‬

‫‪12‬‬
‫شدهاند تا مشتریان نقش مهمی در توس عه م دلهای کس بوکار داش ته باش ند‪ .‬فناوریه ای ن وین‬
‫شکلهای جدیدی از ارتباط ب ا مش تری را ایج اد کردهان د و ب ر سرتاس ر چرخ ه حی ات م دل‬
‫کسبوکار (از برنامهریزی تا پیادهسازی تا خدمات پس از فروش) تأثیر داشتهاند‪ .‬در عص ر‬
‫فناوریهای نوین تمرکز م دلهای کس بوکار ب ر من افع و ارزش مش تری؛ سادهس ازی ارتب اط‬
‫مشتری ئ توسعه خدمات مشتریان است‪ .‬فناوریهای شبکهسازی و خودکارسازی فرصتهای‬
‫جدی دی را ب رای انطب اق م دل کس بوکار ب ا نیازه ای دیجیت الی مش تریان ایج اد کردهان د و‬
‫کانالهای توزیع نوین را میسر نمودهاند‪ .‬دیجیتالی شدن ب اعث ش ده اس ت ت ا ش رکتها بتوانن د‬
‫مدل کسبوکار خود را با محصوالت و خدمات سفارشی شده تطبیق دهند و به جایگاهی ویژه‬
‫در بازار دست یابند‪.‬‬
‫نوآوری‪ :‬امروزه فناوری مبنایی ب رای ن وآوری اس ت‪ .‬ن وآوری ی ک از پیش رانهای اص لی‬ ‫‪‬‬
‫حوزه اقدام توسعه کسب کار دیجیتال است‪ .‬نوآوری فرصتی برای ارتقای پتانسیل کس بوکار‬
‫است و بنابراین میتواند سهم بازار را افزایش دهد‪ .‬از یک سو باید مدلهای کسبوکار فعلی را‬
‫بهینه کرد و ارتقا داد و از س وی دیگ ر بای د م دلهای کس بوکار جدی د و نوآوران ه ارائ ه داد‪.‬‬
‫دیجیتالیسازی توسعه سرویسهای جدید (نظیر سرویسهای هوش مند و اپلیکیش نهای جدی د) را‬
‫ممکن می‌کن د‪ .‬به‌عنوان‌مث ال سرویسهای اش تراکی و سرویسهای مش ترک مح ور به‌عن وان‬
‫مدلهای کسبوکار نوآورانه مطرح و معرفی میشوند‪ .‬هدف نوآوری ایجاد ارزش‌افزوده برای‬
‫مشتری و افزایش رقابتپذیری محصوالت و سرویسها اس ت‪ .‬همچ نین ن وآوری راهی ب رای‬
‫کاهش هزینهها از طریق بهینهسازی فرایندها است‪ .‬مدیریت نوآوری امری ضروری ب رای‬
‫موفق ماندن در اقتصاد دیجیتالی است‪.‬‬
‫مدل کسبوکار جامع‪ :‬تحول دیجیتال فرایندی است که تمامی حوزههای توسعه مدل کسبوکار‬ ‫‪‬‬
‫را تحت ت أثیر ق رار میده د‪ .‬س وال ش رکتها این اس ت ک ه در دنی ای دیجیت الی ش ده چگون ه‬
‫محصوالت‪ ،‬سرویسها‪ ،‬فرایندها و فرهنگ خود را تغییر دهند تا حیاتشان ادامه داشته باش د‪.‬‬
‫چشم‌انداز آنها برای دیجیتالیسازی مدل کسبوکار چشم‌اندازی جامع و یکپارچه است‪ :‬زنجیره‬
‫ارزش باید به واسطه امکانات دیجیتالی جدید بازطراحی شود و بخشهای ش رکت ب ا اس تفاده‬
‫از ابزارها و فناوریهای دیجیتالی باید بهینهسازی شوند‪ .‬به‌عنوان‌مثال در تحول دیجیتال بای د‬
‫محص والت و سرویسهای جدی د و نوآوران ه توس عه داده ش وند و رقابتپ ذیری اف زایش یاب د‪.‬‬
‫همچنین فرایندها و راهکاره ا بای د س ادهتر و منعطفتر ش وند ت ا در محی ط پیچی ده و پوی ای‬
‫امروز ش رکت چ ابکتر باش د‪ .‬البت ه بعض ی ش رکتها نی از را ب االتر میبینن د و معتقدن د ی ک‬
‫اکوسیستم دیجیتالی در سطح صنعت باید شکل بگیرد تا دیجیتالیسازی عمیقتر و کلیتر باشد‪.‬‬
‫استراتژی دیجیتال‪ :‬یک مدل جامع برای کسبوکار الزم است که در یک استراتژی دیجیت ال‬ ‫‪‬‬
‫منعکس و ب ازنمون ش ود‪ .‬ی ک روش راه بردی و ج امع بای د تض مین کن د ک ه از پتانس یل‬
‫پیشنهاد ش ده توس ط تح ول دیجیت ال ت ا ح د مک ان بهره‌ب رداری کام ل میش ود‪ .‬ب دین منظ ور‬
‫ساختار و فرهنگ شرکت در همه کارکردها‪ ،‬حوزهها و فرایندها از منظر تحول دیجیت ال و‬
‫پیامدهای آن در سطح استراتژی تحلیل میشوند‪« .‬آینده دیجیتال است»‪ .‬بر مبن ای این عقی ده‬
‫شرکتها شایستگیهای اصلی خود را تحت پرسش سازنده و نقادانه قرار میدهند و بدین ترتیب‬
‫میتوانند برای زیرساخت فن اوری اطالع ات برن امهریزی کنن د و جهتگ یری توس عه پای دار‬
‫شرکت خود را بر اساس تحلیل هزینه‪-‬فایده مشخص کنند‪ .‬هدف استراتژی دیجیتال این است‬

‫‪13‬‬
‫که شرکت بتواند به‌صورت چابک و مش تری مح ور فع الیت کن د و ب ه ارزش‌اف زوده بهین ه‬
‫دست پیدا کند‪.‬‬
‫سواالت‬ ‫‪-2.4.1‬‬
‫سواالت اصلی این حوزه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬مدل کسب‌وکار فعلي ما چقدر پایدار و آینده‌نگر است؟‬
‫‪ ‬شرکت‌های نوآور و رقباي ما چه اس تراتژيها‪ ،‬م دلهای کس بوکار و محص والتی را ارائ ه و‬
‫پيشنهادات میدهند؟‬
‫‪ ‬مؤلفهها و عناصر زنجیره ارزش ما چه مواردی هستند (با استفاده از مدل کسبوکار)‪:‬‬
‫‪ o‬چه محصوالت و خدماتی محور منافع مشتریان ما هستند؟‬
‫‪ o‬کدام محصوالت و خدمات زنجیره ارزش ما امکان عرضه و ارائه جداگانه را دارند؟‬
‫‪ ‬کدام یک از پلتفرمه ا‪ ،‬محص والت و کاناله ا و م دلهای همک اری این پتانس یل را دارن د ک ه‬
‫پتانسیل بازار ما را افزایش دهند؟‬
‫‪ ‬چه نوآوریهای دیگری را می‌توان استفاده نمود تا پیشنهادهای ارائه شده به بازار را اف زایش‬
‫یا بازتعریف نمود؟‬
‫حوزه پنجم‪ :‬مهندسی فرایندها (فرايندهاي بهینه شده و خودكارشده)‬ ‫‪-2.5‬‬
‫فرایندها باید استاندارد شده‪ ،‬سریعتر و چابکتر و کارآتر باشند و هر جا که ممکن باشد فراین دها بای د‬
‫دیجیتالی و خودکار باشند[ ‪ .]CITATION Pet18 \l 1065‬با خودکارسازی و دیجیتالیس ازی فراین دها‬
‫میتوان وظایف‪ 1‬را شبکهسازی نمود بدون اینکه اختالل ناشی از رسانه ‪ 2‬الزم باشد و بدین ترتیب ی ک‬
‫زنجیره ارزش بهینه و یک اداره ب دون کاغ ذ ایج اد نم ود ک ه امک ان دسترس ی ب ه داده و اطالع ات را‬
‫به‌صورت مستقل از زمان و مکان فراهم می‌کن د و ش فافیت را ارتق ا میده د [‪CITATION The191 \l‬‬
‫‪ .]m Pet17\ 1065‬تغییر از فرایندهای آنالوگ به فرایندهای دیجیتال و خودکارس ازی رویهه ا ب ه این‬
‫معنا است که شرکتها سریعتر و کارآتر و کم‌هزینه‌تر میش وند‪ .‬دیجیتالیس ازی و خودکارس ازی فراین دها‬
‫ب دان معن ا خواه د ب ود ک ه فراین دها میتوانن د به‌ص ورت مقرون‌به‌ص رفه و آس ان ب ه هم لین ک ش وند و‬
‫بنابراین کارایی افزایش یابد[ ‪.]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫موضوعات اصلی و نقاط تمرکز مهندسی فرایندها عبارتند از[ ‪:]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫‪ ‬فراین&&دها‪ :‬اس تنباط بس یاری از ش رکتها از دیجیتالیس ازی عب ارت اس ت از بهینهس ازی‪،‬‬
‫سادهسازی و کارآ ساختن فرایندها و صرفه‌جویی در زمان و هزینه و منابع‪ .‬تحول دیجیت ال‬
‫درآمدها را افزایش و هزینه‌ها را کاهش میدهد‪ .‬فرایندها سادهسازی میشوند و دادهه ا ب رای‬
‫کارمندان مربوطه قابل‌دسترس یتر میش وند‪ .‬تح ول دیجیت ال ب ه ش رکتها کم ک می‌کن د ت ا از‬
‫طریق سیستمها و فرایندهای شبکه شده فراین دهایی س بک‌وزن و روان را در ش رکت اج را‬
‫کنند‪.‬‬
‫‪ ‬خودکارسازی‪ :‬خودکارسازی واژهای کلیدی در مهندسی فرایندها است‪ .‬بای د ت ا ح د امک ان‬
‫فراین دها خودک ار ش وند‪ .‬خودکارس ازی ب ه معن ای انتق ال مهارته ا و فراین دهای دس تی ب ه‬
‫سیستمهای ماشینی و هوشمند میباشد‪ .‬در خودکارس ازی ب ه کم ک فن اوری هم ه فراین دهای‬
‫‪1‬‬
‫‪Sub-tasks‬‬
‫‪ 2‬اختالل ناشی از رسانه (‪ )Medienbrüche‬هنگام انتقال داده و اطالعات از یک رسانه (مثال کاغ ذ) ب ه رس انه دیگ ر (الک ترونیکی) رخ‬
‫می‌دهد که در آن بخشی از داده یا فراداده تغییر یافته یا از بین می‌رود‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫داخلی و خ ارجی از قبی ل م دیریت تماسهای مش تریان‪ ،‬تب ادل داده و ‪..‬و خودک ار میش وند‪.‬‬
‫من افع و مزای ای خودکارس ازی عبارتن د از فراین دهای س ادهتر و بهینهتر ک ه ک ارآتر و‬
‫کم‌هزینه‌ت ر هس تند و همچ نین ن رخ خط ای کمتر و دسترس ی آس انتر ب ه اطالع ات‪.‬‬
‫خودکارسازی و استانداردسازی فرایندها باعث میشود که بخشی از تصمیمگیریها بر مبن ای‬
‫قواع د و ق وانین و رویهه ا قاب ل خودکارس ازی ش وند‪ .‬علی‌الخص وص در م ورد تس کهای‬
‫تکراری‪/‬تکرارشونده خودکارسازی بسیار اثربخش اس ت‪ .‬وج ه مثبت دیگ ر خودکارس ازی‬
‫ایجاد ارزش‌افزوده برای مشتریان است زیرا امکان توصیهها و مشاورههای قویتر و دقیقتر‬
‫و راهکارهای مشتری محور سریعتر و منعطفتر فراهم میش ود‪.‬به‌عنوان‌مث ال درخواس تها و‬
‫بازخوردهایی که دیجیتالی و خودکار ثبت میشوند را به‌صورت خودکار میتوان به کارکن ان‬
‫مربوطه ارجاع داد ک ه پاس خگویی س ریعتر و چ ابکتر را میس ر می‌کن د‪ .‬البت ه ممکن اس ت‬
‫نگرانیه ایی در رابط ه ب ا از دس ت دادن ش غل ایج اد ش ود‪ ،‬ام ا بای د توج ه داش ت ک ه‬
‫خودکارسازی و دیجیتالیسازی فرصتهای جدید اشتغال را هم ایجاد می‌کند‪.‬‬
‫از آنالوگ به دیجیتال‪ :‬تحول شرکت از دنیای آنالوگ ب ه دنی ای دیجیت ال دربرگیرن ده تب دیل‬ ‫‪‬‬
‫اسناد فیزیکی و کاغذی به فایلهای سیستمی الکترونیکی و انتقال از فراین دهای ذات ا ً ف یزیکی‬
‫به فرایندهای دیجیت الی اس ت‪ .‬ه دف از این ک ار سادهس ازی فراین دها‪ ،‬کن ترل به تر‪ ،‬ایج اد‬
‫نظ ارت قویتر و دس ت‌یابی ب ه کاناله ای ارتب اطی س ریعتر میباش د‪ .‬اطالع ات و مک ان‬
‫محصوالت باید شبکهس ازی ش وند ت ا ش کلهای جدی د همک اری ‪ 1‬میس ر ش ود‪ .‬همچ نین ب ار‬
‫مدیریتی شرکت کاهش مییابد‪ .‬به‌عنوان‌مثال هزینهه ا و مخ ارج‪ ،‬برن امهریزی من ابع‪ ،‬تقس یم‬
‫وظایف‪ ،‬فرایندهای تصویب و پرداخت حقوق و دستمزد را میتوان به هم لینک کرد که هم‬
‫نظارت را دقیقتر می‌کند و هم مراحل کار ساده میشود (فقط کافی اس ت ی ک ب ار اطالع ات‬
‫وارد شوند)‪ .‬به لطف خودکارس ازی و دیجیتالیس ازی سیس تمها به‌ص ورت بدوندرز ب ه‬
‫یکدیگر لینک میشوند و اطالعات و دادهها به‌سادگی بین فرایندها منتقل و استفاده میشود‪ .‬در‬
‫تحول دیجیتال فرایندها به دنیای شبکه ش ده فن اوری اطالع ات منق ل میش وند ک ه این ام ر‬
‫برای شرکت ارزش‌افزوده ایجاد می‌کند‪.‬‬
‫اداره بدون کاغذ‪ :‬شاید مهمترین حسن این حوزه اقدام رسیدن به ادارهای بدون کاغ ذ باش د‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب ا الک ترونیکی ش دن اس ناد ک ارایی اف زایش مییاب د‪ .‬وق تی اطالع ات و دادهه ا به‌ص ورت‬
‫دیجیتالی اخذ شوند از اختالل ناشی از رسانه جلوگیری میشود و همکاری و مشارکت آس ان‬
‫میشود‪ .‬همه فرایندها از تأیید و مستندسازی سفارش ت ا صورت‌حس اب بای د دیجیت الی انج ام‬
‫شوند و ارتباطات داخلی و خ ارجی هم ت ا ح د امک ان بای د غیرکاغ ذی ش وند (ب ا مش تریان‪،‬‬
‫کارکنان‪ ،‬تأمینکنندگان‪ ،‬ش رکا و ‪ .)...‬بای د توج ه داش ت ک ه دیجیت الی ک ردن اس ناد نیازمن د‬
‫توسعه زیرساختهای دیجیتالی و سیستمهای فایلینگ نیز هست که اصطالحا سیس تم م دیریت‬
‫اسناد نام دارد‪.‬‬
‫اس&&تقالل از زم&&ان و مک&&ان‪ :‬حجم زی ادی از داده و اطالع ات ک ه توس ط اف راد مختل ف در‬ ‫‪‬‬
‫مکانهای مختلف گ ردآوری میش ود را میت وان به‌ص ورت متمرک ز ذخیرهس ازی و بازی ابی‬
‫کرد‪ .‬یعنی کارکنان یک شرکت مستقل از زمان و مکان هستند و امکان دسترسی به دادهه ا‬
‫و اطالعات مربوط به خود را دارند‪ .‬این امر شکلهای جدید کار را میسر می‌کند که از جمله‬

‫‪1‬‬
‫‪Cooperation‬‬

‫‪15‬‬
‫ک ار درم نزل‪ 1‬ی ا ‪ Share Point‬را میت وان مث ال زد‪ .‬از س وی دیگ ر ش رکتها از ش فافیت‬
‫دیجیتالیسازی نیز بهره‌مند میشوند‪ .‬اگر سطوح دسترسی متفاوتی ایجاد نشود‪ ،‬هم ه کارکن ان‬
‫ب ه اطالع اتی یکس ان دسترس ی دارن د و س طح دانش آنه ا یکس ان خواه د ب ود‪ .‬بن ابراین‬
‫راهکاره ای دیجیت الی ج ایگزین گلوگاهه ا میش وند وابس تگی ب ه اش خاص کم خواه د ش د‪:‬‬
‫اطالعات مشتریان‪ ،‬قراردادها و برنامههایی که قبال در فولدرهای شخصی متعل ق ب ه اف راد‬
‫ذخیره میشدند حاال به شکل عمومیتری قابل‌دسترس ی هس تند‪ .‬نکت ه مهم دیگ ر این اس ت ک ه‬
‫اگر کارکنان ا شرکت بروند اطالعات با آنها نمیرود‪.‬‬
‫سواالت‬ ‫‪-2.5.1‬‬
‫سواالت اصلی این حوزه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬فرایندهای فعلی ما ش امل چ ه م واردی هس تند و ک دام ی ک از فراین دها ب ه دلی ل الزام ات و‬
‫فناوریهای نوین الزم است اصالح شوند؟ (ابزار‪ :‬نقشه فرایندها)‬
‫‪ ‬چه فرایندهایی را و چگونه می‌توانیم خودکارسازی و دیجیتالی کنیم؟‬
‫‪ ‬کدام یک از روشهای بهبود فرایند را در آین ده اس تفاده خ واهیم ک رد ت ا ب ه ش کلی پوی اتر و‬
‫چابکتر نسبت به بازار واکنش نشان دهیم؟ (چابکی)‬
‫‪ ‬فرایندهای جدید چه الزامات و نیازمندیهایی را برای فناوری اطالعات ایجاد می‌کنند؟‬
‫‪ ‬در آینده ما چگونه عملکرد فرایندهایمان (خروجی) را اندازهگیری خواهیم کرد؟‬
‫‪ ‬دستاوردهای کوتاه مدت ما برای بهبود و سادهسازی فرایندها چه هستند؟‬
‫حوزه ششم‪ :‬رویکردهای جدید برای کار‪ ،‬فرهنگ و رهبري‬ ‫‪-2.6‬‬
‫تحول دیجیتال یک فرایند تغییر را آغاز می‌کند که از طریق مدیریت تغییر اص ول م دیریتی ش رکت‬
‫را اصالح می‌کند [ ‪ .]CITATION The191 \l 1065‬یعنی تحول دیجیتال یک فرایند تغییر را به پیش‬
‫خواهد راند که مستلزم انطباق با اصول رهبری و م دیریتی و ش کلهای س ازمانی جدی د و ن وین خواه د‬
‫بود[ ‪ .]CITATION Pet18 \l 1065‬در حوزه اقدام رهبری و فرهنگ خالقیت و نوآوری؛ محیط ک ار‬
‫دیجیت الی و موب ایلی؛ ش کلهای جدی د س ازماندهی ب رای اش تراک‌گذاری دانش و در نه ایت ره بری و‬
‫آموزش و انگیزش کارکنان مورد توجه هستند[ ‪ .]CITATION The191 \l 1065‬مهمترین ویژگی این‬
‫حوزه اقدام فرایندهای تغییر هستند که مؤلفههای آن رهبری‪ ،‬فرهنگ‪ ،‬کارکنان و ش کلهای ک اری جدی د‬
‫هستند‪ .‬در این حوزه ب ه فراین دهای تغی یر‪ ،‬روشهای جدی د ره بری‪ ،‬فرهن گ ش رکت و ش رایط ک اری‬
‫کارکنان باید پرداخته شود‪ .‬از مدیران انتظار میرود که در زمینه تفکر نوآورانه و اق دام چاب ک متم ایز‬
‫باشند و الهام‌بخش کارکنان در زمینه پذیرش تغی یر دیجیت ال باش ند ت ا ف رهنگی ایج اد ش ود ک ه پ ذیرای‬
‫تحول بوده و تغییرات را در فرایندها یکپارچه کند‪ .‬کارکنان هم انتظار دارند که با شکلها جدید کار آشنا‬
‫شوند اما از آنها نیز انتظار میرود به فناوریهای جدید رغبت نشان دهند[ ‪.]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫موضوعات اصلی و نقاط تمرکز فرهنگ و رهبری عبارتند از[ ‪:]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫‪ ‬فرایند تغییر‪ :‬یک فرایند تغییر مستمر و فراگ یر بخش ی حی اتی ب رای تح ول دیجیت ال اس ت‪.‬‬
‫کلمههای کلیدی این بخش تغییر‪ ،‬انطباق و توسعه بیش&&تر هس تند‪ .‬در واق ع «تح ول دیجیت ال‬
‫یعنی تغییر به سمت عصر دیجیتال»‪ .‬با توجه به تغییر دائمی فناوریها ش رکتها بای د خ ود را‬
‫همراس تا کنن د ت ا به‌روز بمانن د و ب رای حف ظ بازارپ ذیری و رقابتپ ذیری تغی یر ی ک اص ل‬
‫همیشگی خواهد بود‪ .‬فناوریه ای دیجیت الی و تغی یرات بنی ادین جامع ه و توان ایی جامع ه در‬
‫‪1‬‬
‫‪Home Office‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اس تفاده از فناوریه ای دیجیت الی پیش ران و س رآغاز تغی یرات هس تند‪ .‬فناوریه ای جدی د ب ر‬
‫زیرساختها‪ ،‬اپلیکیشنها‪ ،‬ابزاره ا و مهارته ا اثرگ ذار ب وده و پیش ران آنه ا هس تند‪ .‬از س وی‬
‫دیگ ر فرهن گ و س ازماندهی ش رکتها ن یز دچ ار تغی یرات عم ده ش دهاند و چارچوبه ای‬
‫مدیریتی‪ ،‬فرایندهای همکاری و ارتباطی مدام در حال تغییراند‪ .‬با تغییر فرایندها حوزهه ای‬
‫مسئولیت نیز تغییر خواهند کرد‪ .‬در طی تح ول دیجیت ال وظ ایف‪ 1‬فعلی اص الح و ح تی ح ذف‬
‫خواهد شد وظایف جدید جایگزین خواهند شد که نیازمن د مهارته ا و پرس نل جدی د خواه د‬
‫بود‪ .‬تغییرات موفق خواهند ب ود اگ ر تحت پش تیبانی ی ک اس تراتژی م دیریت تغی یر انج ام‬
‫پذیرند‪ .‬چالش تحول دیجیتال این نیست که فرایندهایی جدید و دیجیتالی را در انزوا مع رفی‬
‫کند بلکه باید به‌صورت جمعی و همگانی انجام شود‪.‬‬
‫فرهنگ شرکت‪ :‬تحول دیجیتال یک تحول فرهنگی است ک ه ب ر ک ل جامع ه اثرگ ذار اس ت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عالوه بر فناوریها و ابزارها الزم است ساختار س ازمانی ن یز تغی یر کن د‪ .‬م دلهای تعام ل و‬
‫مشارکت نیز باید تغییر کنند‪ .‬مؤلفههای افراد‪ ،‬فناوری و فرایندها در آینده بیشتر ب ا هم‬
‫ادغام ‪ 2‬خواهند شد‪ .‬باید ذهنیتها هم عوض شود و مف اهیمی نظ یر تفک ر ط راحی‪ ،‬چ ابکی و‬
‫تفکر سریع ‪ 3‬باید وارد سازمان شوند‪ .‬تحول دیجیتال به دنبال ایجاد فرهنگی جدی د ب ا‬
‫ساختارهای سازمانی جدید است‪ .‬کارکنان باید با جهان کار دیجیتالی آشنا و م أنوس ش وند‪.‬‬
‫یکی از مؤلفهه ای مهم رغبت و تمای ل کارکن ان ب ه ج ذب و کس ب مهارته ای جدی د و پ ذیرش‬
‫شیوههای دیجیتالی کار کردن است‪ .‬بنابراین باید فرهنگی ب ر س ازمان ح اکم ش ود ک ه‬
‫پ ذیرای فناوریه ای جدی د اس ت و رویک ردی مثبت ب ه دیجیت ال دارد‪ .‬ه دف ج امع این اس ت ک ه‬
‫فرایندها و افراد و ماش ینها ش بکه ش وند و مهارته ا و انطباقه ای اجتم اعی الزم ب رای ی ک‬
‫محیط دیجیتالی در شرکت برق رار ش وند‪ .‬بن ابراین بای د نگ اهی فراگ یر و ج امع داش ت‬
‫که کل شرکت را دربربگ یرد‪ :‬از محص والت ت ا کارکن ان و از س ازماندهی ت ا اس تراتژی‬
‫ش رکت‪ .‬بای د توج ه داش ت این تغی یر ب ه س مت دیجیت الی ش دن از تغی یرات ص نعتی و‬
‫جهانیسازی پیشین متفاوت است زیرا سرعت باالتری دارد که به دلیل تغییرات مداوم س رعت‬
‫آن نیز بیشتر و بیشتر میشود‪.‬‬
‫درک رهبری‪ :‬فناوریهای جدید به تفک ر جدی د و ره بری جدی د نی از دارن د‪ .‬م دیران عص ر‬ ‫‪‬‬
‫دیجیتال باید اهداف بلندمدت و بزرگ داشته باشند و ضمن تفکر آینده‌نگر بر اساس م وقعیت‬
‫و جایگاه فعلی عمل کنند‪ .‬مدیران باید تالش کنند که با ایجاد چشم‌انداز ج ذاب‪ ،‬اطالع‌رس انی‬
‫مسیر دست‌یابی ب ه اه داف‪ ،‬ایف ای نقش در ق امت ی ک اس وه و الگو‪ 4‬و پش تیبانی از توس عه‬
‫فردی کارکنان در آنه ا ایج اد انگ یزش کنن د‪ .‬بخش عم دهای از تح ول دیجیت ال ب ه فرهن گ‬
‫ش رکت و اص الح چش م‌اندازها و اه داف و مأموریت‌ه ا ارتب اط دارد‪ .‬از نگ اه ش رکتها‬
‫ویژگیهای اصلی تشکیلدهنده رهبری دیجیتال عبارتند از‪ :‬تفکر چشم‌انداز مح ور‪ ،5‬تمای ل ئ‬
‫رغبت نسبت به نوآوری‪ ،‬توانایی واکنش سریع و چابک به تغی یرات و آین ده‌نگری‪ .‬م دیران‬
‫چابک کسانی هستند که بتوانند فناوریهای جدید را اداره ک رده و آنه ا را ب ا م دل کس بوکار‪،‬‬
‫محصوالت و خدمات خود یکپارچه کنند‪ .‬تحول دیجیتال باید جامع و فراگیر دیده شود و اث ر‬
‫‪1‬‬
‫‪Task‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Merge‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Fast Thinking‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Role model‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Visionary thinking‬‬

‫‪17‬‬
 ‫آن ب ر فراین دهای داخلی‪ ،‬تع امالت مش تری و م دل کس بوکار ش رکت دی ده ش ود‪ .‬ره بری‬
‫دیجیتال یعنی شرکت خودش را با جهان دیجیتال فعلی و آینده تطبیق دهد و همنوا سازد‪.‬‬
‫کارکنان و کارمندان‪ :‬آگاهی و اشتیاق کارکنان به سمت تحول دیجیتال و فرص تهای آن یکی‬ ‫‪‬‬
‫از عوام ل حی اتی و قطعی ب رای م وفقیت اس ت‪ .‬بای د من افع و مزای ای تح ول دیجیت ال ب ه‬
‫کارکنان تفهیم شود‪ .‬البته باید ترسهای کارکنان ن یز م ورد توج ه باش د؛ مثال ت رس از دس ت‬
‫دادن شغل در اثر تحول دیجیتال‪ .‬در عوض باید فرصتهای حاصل از تحول دیجیتال ب ه آنه ا‬
‫ارائه و نمایان شود‪ .‬آموزش و تعلیم کارمن دان و کارکن ان ب رای ایج اد و توس عه مهارته ای‬
‫دیجیت الی ام ری ض روری اس ت‪ .‬این آموزشها میتوانن د آنالین و مبت نی ب ر وب باش ند‪.‬‬
‫کارمندان باید انعطاف و تمایل الزم را برای مشارکت در امور و کارهای جدید داشته باشند‬
‫و خواه ان ج ذب و کس ب مهارته ای دیجیت الی الزم باش ند‪ .‬به‌ص ورت خالص ه کارکن ان و‬
‫فرایندهای کاری باید به عصر دیجیتال منتقل شوند‪ ،‬ابزارهای دیجیتالی کار باید تأمین ش وند‬
‫ت ا فراین دها بهینهس ازی ش وند‪ ،‬کارکن ان بای د ب ه ابزاره ای ک اری جدی د مجه ز ش وند و‬
‫پروفایلهای شغلی باید تغییر یابند‪.‬‬
‫شکل جدید کار (کار ‪ :)14‬یکی از پیامدهای تحول دیجیتال مدلهای کاری جدی د و فرص تهای‬ ‫‪‬‬
‫ار عبارتن د از‪ :‬اداره‬
‫جدید همکاری برای کارکن ان اس ت‪ .‬از جمل ه اص طالحات وارد در ک ‪4‬‬
‫اری ک اهش ک ار تم ام وقت‪ ،‬موبیلی تی و‬‫بدون کاغذ از طریق ذخیره دیجیتالی دادهها‪ ،‬دورک ‪،2‬‬
‫انعطاف کارکنان‪ .‬پلتفرمهای آنالین که قابلیت اس تفاده مش ارکتی دارن د و از ه ر ج ا و در ه ر‬
‫زمان قابل‌استفاده هستند امکان کار مشارکتی را برای کارکنان و همچنین ذی‌نفع ان و مش تریان‬
‫فراهم میکنند‪ .‬به لطف پلتفرمهایی نظ یر وی دئو کنف رانس انج ام ک ار بین‌المللی و جه انی‬
‫بسیار آسان شده است‪.‬‬

‫سواالت‬ ‫‪-2.6.1‬‬
‫سواالت اصلی این حوزه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬کارکنان ما در چه وضعیتی هستند و نگرش و گرایش آنها نسبت به تحول دیجیتال چیست؟‬
‫‪ ‬چه اصول مدیریتی و شکلهای سازمانی نوینی را می‌خواهیم معرفی کنیم؟‬
‫‪ ‬ما چگونه می‌خواهیم که همراه با کارکنان خود بنیانهای رهبری دیجیتال را ایجاد نماییم؟‬
‫‪ ‬برای پیادهسازی موفقیت‌آمیز تحول ما به چه مهارتهایی نیاز داریم؟‬
‫‪ ‬ما چگونه می‌توانیم از فرایندهای خالقیت و نوآوری پشتیبانی کنیم؟‬
‫‪ ‬ارائه مشاغل کاری موبایلی و دیجیتالی در کدام بخشها معنی‌دار خواهد بود؟‬
‫‪ ‬در طی فرایند تغییر ما کارکنان خود را چگونه همراهی و پشتیبانی خواهیم کرد؟‬
‫حوزه هفتم‪ :‬بازاریابی دیجیتالی (پلتفرمها و کانالهای جدید)‬ ‫‪-2.7‬‬
‫با اجرای بازاریابی دیجیت الی‪ ،‬روشها و رویکرده ایی جدی د و خودکارش ده در ف روش‪ ،‬ارتباط ات‪،‬‬
‫خدمات مشتری و مدیریت ارتباطات ظهور خواهند کرد[ ‪ .]CITATION Pet18 \l 1065‬در دس ترس‬
‫بودن و تحلیل دادههای مش تری‪ ،‬تولی د و ف روش و قابل‌ان دازه‌گیری ب ودن فع الیت بازاری ابی و ف روش‬

‫‪1‬‬
‫)‪Work 4.0 (German: Arbeit 4.0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪HomeOffice‬‬

‫‪18‬‬
 ‫باعث ایجاد سیستمی خواهد شد که در آن فعالیتهای بازاریابی به‌صورت مستمر قابل‌بهبود خواهن د ب ود‪.‬‬
‫جنبههای حوزه بازاریابی دیجیتال عبارتند از [‪:]CITATION The191 \l 1065‬‬
‫‪ ‬پلتفرمهای آنالین و موبایلی‬
‫‪ ‬تجارت الکترونیکی‬
‫‪ ‬کانالهای ارتباطی نظیر رسانههای اجتم اعی‪ ،‬جوام ع آنالین و بازاری ابی از طری ق موت ور‬
‫جستجو‬
‫‪ ‬خودکارسازی بازاریابی‬
‫‪ ‬بازاریابی ویدئویی‬
‫یکی از رون دهای ش فاف انتق ال از بازاری ابی س نتی ب ه بازاری ابی دیجیت ال اس ت‪ .‬سرویسهای‬
‫بازار‪/‬بازاریابی به سمت فرصتهای فناورانه ارائه شده از سوی دیجیتالیسازی جذب میشوند که از جمله‬
‫میتوان به ارتب اط بازاری ابی واکنشی‪ 1‬و ی ا ی ک روش چن دکانالی ک ه کاناله ای آن الوگ و دیجیت ال در آن‬
‫به‌صورت هماهنگ کار میکنند را میتوان مثال زد (شامل کانال توزیع‪ ،‬فروش و خدمات مشتریان)‪ .‬بدین‬
‫ترتیب به چند گروه هدف به‌صورت موازی میتوان پاسخ داد و بن ابراین ب ازار وس یعتری ب ه ک ار‬
‫گرفته خواهد شد‪ .‬یکی از شرکتها گفت ه اس ت ک ه «دیجیت ال ب ازار جدی د ماس ت»‪ .‬در ح وزه اق دام‬
‫بازاری ابی دیجیت الی اک ثر ش رکتها ب ر الزام ات جدی د ب ازار‪ ،‬پلتفرمه ای آنالین‪ ،‬ش فافیت ‪ 2‬و رس انههای‬
‫اجتماعی تمرکز دارند و سعی دارند که آنالین‪ ،‬شبکه ش ده و بهروز باش ند‪ .‬ه دف ش رکتها بهب ود‬
‫حض ور در وب از طری ق وبس ایتهای به‌روز و بس یط‪ ،‬اس تفاده از رس انهای اجتم اعی و خودکارس ازی‬
‫بازاریابی است تا هم با مشتریان در ارتباط باشند و هم با دسترسی به بخشهای مشتریان جدی د ب ازار‬
‫خود را توسعه دهند‪ .‬باید توجه داشت که پیشنهادها و عرض ههای آنالین بای د ب ا نیازه ای مش تری‬
‫تطابق داشته باشند که از جمل ه اپلیکیش نهای موبای ل‪ ،‬اطالعرس انی ف ردی‪/‬شخص ی و چندکانال ه ب ودن‬
‫است ‪.]CITATION Pet17 \l 1065‬‬ ‫قابل‌ذکر [‬
‫موضوعات اصلی و نقاط تمرکز بازاریابی دیجیتال عبارتند از[ ‪:]CITATION Pet17 \l 1065‬‬
‫‪ ‬تسلط و درک دقیق از نیازمندیهای بازار‪ :‬تمرکز حوزه اقدام بازاریابی دیجیتال ب ر اص الح‬
‫استراتژی بازاریابی است که با تغییر و تحول دیجیت ال در س ازمان ک امال الزم و ض روری‬
‫خواهد بود‪ .‬هدف این است که سازمان نسبت به تغییرات نیازهای مش تریان واکنش س ریع و‬
‫چابک داشته باشد‪ .‬هیچ شکی وجود ن دارد ک ه دس تگاه س یار نظ یر گوش ی هوش مند و تبلت‬
‫رفتار ارتباطی و مصرفی مشتریان را تغییر دادهاند و پیشرفتهای ف نی رفتاره ای مص رفی‬
‫را تغییر خواهند داد‪ .‬مثال مشتریان بسیار تمایل دارند که پرداخت را با گوشی انجام دهند که‬
‫متعاقب آن سازمان باید اپلیکیشن الزم را تدارک ببیند‪ .‬عالوه بر تجارت آنالین‪ ،‬ش رکتها از‬
‫تبلیغات موتور جستجو بجای تبلیغ ات ف یزیکی و از بروش ور و تبلی غ دیجیت الی (بازاری ابی‬
‫ایمیلی) بج ای بروش ور و تبلی غ ف یزیکی اس تفاده میکنن د‪ .‬ش رکتها واق ف هس تند ک ه بخش‬
‫عمدهای از تجارت آنالین شده است و خواهد شد و ف روش و توزی ع محص والت و خ دمات‬
‫دیجیتالی میشوند و روشهای سنتی در حال تغییر هستند‪ .‬البته خرده‌فروش‌ها با یک موضوع‬
‫چالش دارند‪ ،‬اینک ه مش تری میتوان د از محله ای مختل ف توص یه دری افت کن د و در نه ایت‬
‫ارزانترین گزینه را انتخاب کند‪ .‬به همین دلیل بسیاری از شرکتها الزم میدانند ک ه کاناله ای‬
‫جدیدی برای توزیع و فروش ایجاد کنند و کانالهای آنالینی را استفاده کنند که چن دین ب ار از‬
‫‪1‬‬
‫‪Responsive Marketing Communication‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Visibility‬‬

‫‪19‬‬
 ‫کانالهای سنتی آنالین جامعتر و فراگیرتر هستند‪ .‬مزیتهای این موضوع عبارتند از‪ :‬اف زایش‬
‫کارایی فروش؛ کاهش زمان تحویل به مشتری‪ ،‬کسب دادههای بیشتر از مشتری‪.‬‬
‫نیازهای مشتریان و تجارت آنالین‪ :‬در حوزه اقدام بازاریابی دیجیت ال یکی از نک ات م ورد‬ ‫‪‬‬
‫تأکی د ش رکتها روشهای جدی د تعام ل و ارتب اط و رس یدگی ب ه مش تریان‪ 1‬از طری ق کاناله ای‬
‫دیجیتال است‪ .‬نه تنها رسیدگی به مشتریان بلکه پاسخ و رفع نیازهای مشتریان نیز بای د‬
‫از طریق کانالهای دیجیتالی فروش انجام شوند‪ .‬به همین دلیل است که شرکتها اپلیکیش نهای‬
‫جدید برای مش تریان توس عه میدهن د‪ ،‬امک ان پ رداخت آنالین ف راهم میکنن د‪ ،‬ت ا ح د مک ان‬
‫اطالعات محصول و خدمت را به‌صورت آنالین فراهم میکنند وبسایت خ ود را ب رای نیازه ای‬
‫مشتری تطبیق میدهن د‪ .‬همچ نین ب ه لط ف تحلی ل جس تجو رفت ار مش تریان میت وان نیازه ا و‬
‫ترجیحات آنها را شناسایی و بهینهسازی کرد‪ .‬همچنین شرکتها با اس تفاده از ف روش آنالین‬
‫فرصت دارند که محصول و خدمت را مستقیما به مشتری بفروشند‪.‬‬
‫رسانههای اجتماعی‪ :‬رسانههای اجتماعی بخش جدایی‌ناپذیر بازاریابی دیجیتالی هستند و به‬ ‫‪‬‬
‫ایج اد جایگ اه محص ول و خ دمت در ب ازار و تس هیل دسترس ی ب ه بخشهای مشخص ی از‬
‫مش تریان کم ک میکنن د‪ .‬ش رکتها از رس انههای اجتم اعی ب رای وفادارس ازی‪ ،‬ارتب اط ب ا‬
‫مشتری و گسترش بازار استفاده میکنند‪ .‬مهمترین حسن رسانههای اجتماعی در این است که‬
‫یک شبکهسازی آسان بین گروههای اجتماعی و گروههای عالقه‪ 2‬ایجاد میکنند‪ .‬در بسیاری‬
‫از شرکتها رسانههای اجتماعی بخشی از استراتژی ارتباطات هستند و به توسعه حض ور در‬
‫بازار کمک میکنند‪ .‬ش رکتها از طری ق ایج اد محتواه ای خالقان ه و اش تراک‌گذاری در جوام ع‬
‫رسانههای اجتماعی سعی میکنن د تا مش&&تریان را ب&&ه ه&&وادار و کارمن&&دان را ب&&ه میزبان&&انی‬
‫مفتخر تبدیل کنند‪ .‬رس انههای اجتم اعی هم ب رای ام ور داخلی و خ ارجی قابل‌اس تفاده هس تند‪.‬‬
‫به‌عنوان‌مثال شرکتها هم برای خدمت‌رسانی به مشتریان و هم برای اطالع‌رسانی به کارکنان‬
‫از رسانه اجتماعی استفاده میکنند‪ .‬رسانههای اجتماعی هم ب رای ج ذب مش تری جدی د و هم ب رای‬
‫حفظ مشتری موجود کاربرد دارند‪.‬‬
‫پدیداری و روشهای چندکاناله‪ :‬حضور ش رکت‌ها در فض ای وب ب ا تغی یراتی هم راه ب وده‬ ‫‪‬‬
‫است‪ .‬داشتن یک وبسایت خ وب ام ری ض روری ب رای رقابتپ ذیری اس ت‪ .‬وبس ایت کم ک‬
‫می‌کند تا شرکت در میدان دید بازار باقی بماند و علی‌الخصوص ک ه ب ازار ب ه س مت آنالین‬
‫حرکت داشته است‪ .‬حضور دیجیتال تضمینکننده بقا و حی ات در ب ازار اس ت‪ .‬ب&&رای بق&&ا در‬
‫بازار باید با جهان دیجیتال انطباق داشت‪ .‬دیجیتال شدن کافی نیس ت بلک ه بای د در کاناله ای‬
‫مختلف حضور داشت و اصطالحا باید چندکاناله خدمت‌رسانی کرد تا بتوان پاسخگوی هم ه‬
‫گروهها بود‪ .‬در روندهای امروز جهان روشهای فروش آنالوگ نیز با ابزاره ای بازاری ابی‬
‫دیجیتال ترکیب میشوند‪.‬‬
‫خودکارسازی بازاریابی‪ :‬شرکتها هم برای ‪ B2B‬و برای ‪ B2C‬این موضوع را انجام میدهند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫در ‪ B2B‬شرکتها اتصال و ارتباط با توزیع و فروش را هم انج ام میدهن د‪ :‬مش تریان جدی دی‬
‫ک ه ب ا خودکارس ازی بازاری ابی شناس ایی ش دهاند به‌ص ورت خودک ار ب ه نقط ه تم اس‬
‫توزیع‪/‬فروش هدایت میشوند که در آن فرایند فروش به‌صورت چندکاناله و از طریق تلفن یا‬
‫تماس شخصی ادامه پیدا می‌کند‪ .‬خودکارسازی بازاریابی از چند حوزه اق دام به ره میگ یرد‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Kundenansprache = Customer Address‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Interest Group‬‬

‫‪20‬‬
‫مشتری محور (دانش دقیق از مشتریان و روشهای شخصی شده)؛ مهندسی فرایند (فراین دها‬
‫و م وارد ک اربردی از پیش تعری ف ش ده)؛ فناوریه ای جدی د (شبکهس ازی دادهه ا در‬
‫نرمافزارهای نوین)؛ داده و فضای ابر (پلتفرمهای خودکارسازی مبتنی ب ر وب و دادهه ای‬
‫هوشمند)‪ .‬نیمی از ش رکتها بازاری ابی ایمیلی را انج ام میدهن د‪ .‬در کن ار رس انه اجتم اعی و‬
‫بازاریابی مبتنی بر محتوا خودکارسازی بازاریابی نیز کارایی فعالیتهای ارتباطات و فروش‬
‫را افزایش میدهد‪.‬‬

‫سواالت‬ ‫‪-2.7.1‬‬
‫سواالت اصلی این حوزه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬راهبرد جامع و جدی د م ا ب رای بازاری ابی دیجیت الی چیس ت؟ (بازاری ابی‪ ،‬توزی ع‪ ،‬ف روش‪،‬‬
‫خدمات مشتریان)‬
‫‪ ‬تیمهای مختلف در آینده چگونه ساختاردهی خواهند شد و چگونه با هم کار خواهند کرد؟‬
‫‪ ‬در آینده از چه راهکارها و پلتفرمهایی استفاده خ واهیم ک رد؟ (به‌عنوان‌مث ال خودکارس ازی‬
‫بازاریابی‪ ،‬تجارت الکترونیک‪ ،CRM ،‬بازاریابی محتوایی‪ ،‬رسانه اجتماعی)‬
‫‪ ‬ما چگونه طرحهای بازاریابی و فروش را به‌صورت مستمر بهینهسازی خواهیم کرد؟‬
‫‪ ‬کدام یک از فرایندها‪ ،‬دادهها‪ ،‬معیارها و اقدامات بازاری ابی پش تیبانی بیش تری را از تح ول‬
‫سازمان انجام خواهند داد؟‬

‫‪21‬‬
 ‫نقشه راه و مدل فرایندی‬ ‫فصل ‪-3‬‬
‫نقشه راه‬ ‫‪-3.1‬‬
‫مارک پیتر معتقد است تحول دیجیتال را میتوان به‌صورت یک طرح استراتژیک برنامهریزی ک رد‬
‫و در ق الب پروژهه ای متع دد پیادهس ازی نم ود‪ .‬وی فراین د زی ر را پیش نهاد داده است[ ‪CITATION‬‬
‫‪:]Mar19 \l 1065 \m Pet18‬‬
‫‪ ‬ارزیابی بلوغ‪ :‬بر مبن ای وض عیت فعلی س ازمان‪ ،‬ارزی ابی بل وغ ب ه ک ار گرفت ه میش ود ت ا‬
‫مهمترین پیشرانها و شاخصها ب رای پ روژه تح ول شناس ایی ش وند‪ .‬ارزی ابی بل وغ بحثه ای‬
‫اولیه و تعیین اولویتها را مقدور و میسر می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬تحلیل راهبردی‪ :‬در گامهای دوم و سوم فاز تحلی ل ق رار دارد ک ه ب ا ‪ 7‬ح وزه اق دام ارتب اط‬
‫دارد و پروژههای اولیه چیده می‌شوند‪ .‬در گام دوم نمای بیرونی مورد بحث واق ع میش ود و‬
‫مشتریان‪ ،‬بازار و فناوری‌های نوین تحلیل می‌ش وند‪ .‬در گ ام س وم نم ای داخلی م ورد بحث‬
‫واق ع میش ود و فراین دها‪ ،‬ابع اد ف رهنگی‪ ،‬روشهای ره بری و سرویسها و دادهه ا توص یف‬
‫می‌شوند‪ .‬در این دو گام بوم تحول دیجیتال راه گشا خواهد بود که راهنمای عملی و سواالت‬
‫کلیدی کارگاهها را تأمین می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬توسعه استراتژی‪ :‬گام چهارم چش مانداز دیجیت ال را توص یف می‌کن د و ی ک گ زاره ارزش‬
‫منحصربه‌فرد را تعریف می‌کند که شامل توسعه و پیادهسازی گزینههای کسبوکار دیجیت ال‪،‬‬
‫تعریف سرویسها و محصوالت در زنجیره ارزش و فرایندهای اصلی مورد نیاز با الزام ات‬
‫فناوری اطالعات آنها میباشد‪.‬‬
‫‪ ‬نقشه راه و پیادهسازی‪ :‬نقشه راه در برگیرن ده ط رح پروژهه ا و زی ر پروژهه ا در ش کل‬
‫کالسیک آنه ا اس ت‪ .‬پیش نهاد می‌ش ود ک ه ی ک قلم رو پ روژه امکانپ ذیر تعری ف ش ود و ب ا‬
‫شرکای خارجی همکاری شود و ه ر ج ا ک ه میس ر و معن ادار اس ت طرحه ای زودب ازده و‬
‫سریع‪ 1‬شناسایی شوند‪.‬‬
‫‪ ‬رهبری و م&&دیریت تغی&&یر‪ :‬در گ ام شش م توانمندس ازهای اص لی م دیریت تغی یر‪ ،‬ره بری و‬
‫توسعه فرهنگی طرحریزی می‌شوند‪ .‬توسعه ارزشها و منور اخالقی با کارکنان و ت ربیت و‬
‫آموزش و توسعه مستمر کارکنان اموری حیاتی و محوری برای تغییر هستند‪.‬‬
‫‪ ‬بازاریابی و بهینهسازی مستمر‪ :‬نهایتا سازمان نوس ازی ش ده و محص والت و سرویسهای‬
‫آن بازاری ابی می‌ش وند ک ه ش امل تیمه ای بازاری ابی‪ ،‬ف روش و خ دمات مش تریان میش ود‪.‬‬
‫همچنین بازخوردهای بازار همراه با اطالعات ارزشمند به اکوسیس تم ع ودت داده می‌ش وند‬
‫تا پتانسیلهای جدید شناسایی ش وند و زنج یره ارزش بهب ود داده ش ود‪ .‬این ام ر حلق ه فراین د‬
‫طرحریزی استراتژیک را به پایان و نتیجه میرساند‪.‬‬

‫مدل فرایندی برای تحول کسبوکار‬ ‫‪-3.2‬‬

‫هدف اصلی تحول دیجیتال این است که شرکت را به سمتی هدایت کند که بتوان د در عص ر دیجیت ال‬
‫به یک موقعیت رقابتی دست یابد و آن را حفظ کند‪ .‬در م دل فراین دی تم امی ‪ 7‬ح وزه اق دام به‌ص ورت‬
‫یک روش جامع در فازهای مربوطه جای گرفتهاند‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Quick win‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مشتری محوری‬
‫بازار‪/‬فروش‬

‫فناوریهای نوین‬
‫نمای‬

‫محیط رقابت‬ ‫توسعه کسبوکار‬

‫شرکت شما‬
‫شرکت شما‬ ‫بازاریابی دیجیتال‬ ‫در‬
‫پیش از‬ ‫چشمانداز دیجیتال‬
‫ارزیابی بلوغ‬ ‫عصر‬
‫تحول‬ ‫و منحصربه‌فرد بودن‬ ‫رهبری و فرهنگ‬ ‫دیجیتال‬
‫ارزش‌افزوده‬

‫داده و ابر‬ ‫مهندسی فرایند‬

‫نمای‬

‫هم‪-‬آفرینی‪/‬اکوسیستم‬ ‫نقشه راه‬

‫مدل فرایندی تحول دیجیتال کسبوکار [‪]CITATION Pet17 \l 1033‬‬

‫در گام اول بر اساس وضعیت فعلی کسبوکار‪ ،‬یک ارزیابی بلوغ انجام میشود ت ا مهمترین شاخصها‬
‫برای پروژه تحول شناسایی شوند‪ .‬این امر شامل موضوعات زیر میشود [‪CITATION Pet17 \l 1033‬‬
‫]‪:‬‬
‫‪ ‬شناسایی نیازهای (دیجیتال) مشتری‬
‫‪ ‬توسعه و پیادهسازی گزینههای ممکن برای کسبوکار‬
‫‪ ‬یکپارچهسازی سازمانی و استفاده از گزینههای جدید کسبوکار‬
‫برای ارزیابی بلوغ باید چن د ح وزه اق دام را م د نظ ر ق رار داد و ارزی ابی ک رد‪ .‬از منظ ر ب ازار و‬
‫بازاریابی باید به موارد زیر توجه داشت [‪:]CITATION Pet17 \l 1033‬‬
‫‪ ‬مشتری محوری‪ :‬جمعآوری و تحلیل داده و اطالعات درباره مش تریان و ب رازش کس بوکار‬
‫به نیازهای مشتری و ارتقای تجربه مشتری‪.‬‬
‫‪ ‬فناوری‌های نوین‪ :‬شناسایی و درک فرصتها و روندهای جدید فناوری که به‌صورت مس تقیم‬
‫یا غیرمستقیم بر تعریف فن اوری اثرگ ذار هس تند‪ .‬در رابط ه ب ا س ایر عامله ای مرب وط ب ه‬
‫محیط رقابتی‪ ،‬سناریوهای بالقوه بلند مدت نیز ایجاد می‌شوند‪.‬‬
‫‪ ‬محیط رقابتی توسعه‌یافته‪ :‬در این بخش موقعیت رقابتی‪ ،‬بازار ف روش‪ ،‬مش ارکتهای فعلی و‬
‫آتی و عوامل اثرگذار تحلیل می‌شوند (سیاسی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬زیست‌محیطی و اقتصادی)‪.‬‬
‫از منظر ارزش‌افزوده‪ ،‬دادهه ای (دادهه ای مرب وط ب ه مش تریان‪ ،‬محص والت‪ ،‬فراین دها‪ ،‬ک اربری‬
‫محصوالت و ‪ )...‬موجود در سیستمهای مختلف پردازش‪ ،‬شبکهسازی و تحلیل می‌ش وند‪ .‬عالوه ب ر این‬
‫منابع موجود و بالقوه برای ارائه سرویس تحلیل و توص یف میش وند‪ .‬این ام ر دربرگیرن ده همآفرینی و‬
‫درک دقیق اکوسیستم کالن (که ب ه ب ازار هم مرتب ط اس ت) ن یز میش ود‪ .‬مف اهیم همآفرینی و اکوسیس تم‬
‫اصطالحاتی هستند که با انتقال به عصر دیجیت ال اهمیت یافتهان د‪ .‬دیجیتالیس ازی از همکاریه ای ممکن‬
‫در درون یک اکوسیستم پشتیبانی می‌کند ‪ ،‬اما ممکن است م وانعی ایج اد کن د ک ه از ورود ش رکت‌های‬
‫جدید غیر عضو به اکوسیستم جلوگیری کند‪ .‬هر ش رکتی ب ا تمرک ز ب ر ص الحیتهای اص لی خ ود ‪1‬بای د‬
‫تصمیم بگیرد که آیا میخواهد وارد یک اکوسیستم بشود یا نه‪ .‬همچنین شرکت‌ها باید رص دی مس تمر از‬
‫‪1‬‬
‫‪Core Competency‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اکوسیستمهای درحال‌توسعه‌ای باشند که آنها در آن حضور ندارند و اث ری مح رومیت زا ب رای ش رکت‬
‫دارد‪ .‬به‌عنوان‌مثال فناوری‌های پوشیدنی تشخیص پزشکی را میتوان ذکر کرد [‪CITATION Pet17 \l‬‬
‫‪.]1033‬‬
‫در گام دوم توس عه اس تراتژی‪ ،‬چش م‌انداز دیجیت ال و میث اق عملک رد منحص ربه‌فرد (‪)Uniqueness‬‬
‫توصیف شدهاند که از یک سو عملک رد ب ازار را تعری ف می‌کن د و از س وی دیگ ر فراین دهای اص لی‬
‫شرکت را مشخص می‌کند [‪.]CITATION Pet17 \l 1033‬‬
‫در حوزه اقدام توس&&عه کس&&بوکار دیجیت&&ال ب ر مبن ای م دلهای کس بوکار و م دلهای درآم د (ب وم م دل‬
‫کسبوکار) فرصتهای جدی د ب ازار ایج اد می‌ش وند و فراین دهای اص لی ب ا اس تفاده از ی ک نقش&&ه فرایند‬
‫فرمول‌بندی می‌ش وند ک ه مبن ایی ب رای س ازماندهی ک ل ش رکت‪ ،‬الزام ات فن اوری اطالع ات و ط رح‬
‫پیادهسازی خواهد بود [‪.]CITATION Pet17 \l 1033‬‬
‫نقشه راه یا همان طرح پیادهسازی دربرگیرنده دسته‌بندی از زیرپروژهها و زیرفعالیتها‪ ،‬مسئولیتها‪،‬‬
‫زمانه ای اتم ام و بودجه‌ه ای‪ 1‬مرب وط ب ه آنه ا اس ت‪ .‬نقش ه راه درکی را ایج اد می‌کن د ت ا قلم رو‬
‫امکانپذیر برای پروژه تعریف شود و در موارد مناسب ب ا ش رکای خ ارجی همک اری ک رد و م وارد‬
‫[‪CITATION‬‬ ‫زودیازده را شناسایی نمود تا پیشرفت سریع در بازار و داخل س ازمان ایج اد نم ود‬
‫‪.]Pet17 \l 1033‬‬
‫‪2‬‬
‫در گ ام س وم عناص ر م دیریت تغی یر‪ ،‬ره بری‪ ،‬توس عه ف رهنگی و کارکرده ای ورود ب ه ب ازار‬
‫(بازاری ابی‪ ،‬ف روش و خ دمات پس از ف روش) تعری ف می‌ش وند‪ .‬علی‌الخص وص در ح وزه ره&&بری و‬
‫‪3‬‬
‫رفت&اری‪ ،‬تعری ف پلتفرمه ای اش تراک و تب ادل دانش و‬ ‫فرهنگ باید به ایجاد مشارکتی اص&ول و ق&وانین‬
‫ارتقا و بهبود آموزش کارکنان اشاره نمود [‪.]CITATION Pet17 \l 1033‬‬
‫بازاری&&ابی دیجیت&&ال محی ط ک ارکرد ورود ب ه ب ازار را توص یف و پیادهس ازی می‌کن د‪ .‬این ح وزه‬
‫دربرگیرنده بازخوردهایی از اطالعات بازاریابی به کل سیستم است تا [‪:]CITATION Pet17 \l 1033‬‬
‫‪ ‬مشتری محوری تقویت شود‬
‫‪ ‬فرصتهای جدید شناسایی شوند‬
‫‪ ‬و زنجیره ارزش به موفقیت برسد‬
‫در این مدل فرایندی بر دو بعد تمرکز اقتصادی و مدیریت تغییر تأکید شده است‪ .‬در بعد افقی از یک‬
‫سو با استفاده از مشتری محوری‪ ،‬فناوری‌های نوین‪ ،‬محیط رقابتی و توسعه کس بوکار دیجیت الی دی دگاه‬
‫و نمای بازار لحاظ شده است و از س وی دیگ ر ب ا اس تفاده از دادهه ای هوش مند و فراین دهای هوش مند‬
‫(نقشه فرایند) دیدگاه و نمای زنجیره ارزش ارائه شده است [‪.]CITATION Pet17 \l 1033‬‬
‫در بعد عمودی فرایند تغییر (شکستن انجماد‪-‬تحول‪-‬حف ظ چ ابکی‪ )4‬متبل ور ش ده اس ت [‪CITATION‬‬
‫‪:]Pet17 \l 1033‬‬
‫‪ ‬شکستن انجماد‪ :‬به شرکت این امکان‪ ،‬جسارت‪ ،‬بینش و آمادگی را میدهد که پذیرای تح ول‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ ‬تحول‪ :‬پیادهسازی واقعی پروژه تغییر و تحول‪.‬‬
‫‪ ‬حفظ چابکی‪ :‬چابکی مستمری که توس ط م دیریت ش رکت و ک ارکرد ورود ب ه ب ازار درک‬
‫شده است‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Sub-task‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Go-to-market functions‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Code of Conduct‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Unfreeze – transform –remain agile‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مشتری محوری‬

‫فناوریهای نوین‬

‫محیط رقابت‬ ‫توسعه کسبوکار‬

‫شرکت شما‬
‫شرکت شما‬ ‫بازاریابی دیجیتال‬ ‫در‬
‫پیش از‬ ‫چشمانداز دیجیتال‬
‫ارزیابی بلوغ‬ ‫عصر‬
‫تحول‬ ‫و منحصربه‌فرد بودن‬ ‫رهبری و فرهنگ‬ ‫دیجیتال‬

‫داده و ابر‬ ‫مهندسی فرایند‬

‫هم‪-‬آفرینی‪/‬اکوسیستم‬ ‫نقشه راه‬

‫شکستن انجماد‬ ‫تحول‬ ‫حفظ چابکی‬

‫شکل ‪ 2‬فازهای مدل فرایندی& تحول دیجیتال& کسبوکار [‪]CITATION Pet17 \l 1033‬‬

‫پیادهسازی مدل فرایندی‬ ‫‪-3.3‬‬

‫مدل فرایندی مسیر پیادهسازی و محق ق ش دن نقش ه راه ب ه تص ویر میکش د‪ .‬ج دول زی ر ابزاره ای‬
‫مناسب برای این منظور را معرفی مینماید‪.‬‬
‫ابزارها‬ ‫حوزه‌ها‬ ‫گام‬ ‫فاز‬
‫شکست انجماد‬
‫م دل بل وغ م ارک پی تر‪ ،‬م دل بل وغ‬
‫دانشکده کسبوکار دانشگاه ش مالغرب‬ ‫بلوغ دیجیتال‬
‫سوئیس‪ ،‬سایر مدلهای موجود‬ ‫ارزیابی بلوغ‬

‫بلوغ حوزههای اقدام‬

‫‪-‬‬
‫به‌صورت تخصصی‬
‫تحلی ل نیازمن دیهای مش تریان‪،‬‬ ‫ارزیابی محیط‬
‫بخشبندی مش تریان‪ ،‬پرس ش‌نامه‪،‬‬ ‫راهبردی خارجی‬
‫مص احبه‪ ،‬تحلی ل پایگ اه داده‬
‫مش تریان‪ ،‬پروفای ل مش تری ش المو‪،‬‬ ‫مشتری محوری‬
‫ب وم گ زاره ارزش اس تروالدر‪،‬‬
‫روشهای تجربه مش تری (نقش ه س فر‬
‫و ‪ ،)...‬تحلیل شبکههای اجتماعی‬
‫س ناریونگاری‪ ،‬آین ده‌پژوهی‪ ،‬رادار‬
‫دیجیت ال‪ ،‬رص د فن اوری‪ ،‬نقش ه راه‬
‫فناوریهای نوین‬
‫فناوری‪ ،‬توفان فکری‪ ،‬پنل خبرگ ان‪،‬‬
‫رصد فناوری‪ ،‬تحلیل پتنت‬
‫م دل نیروه ای رق ابتی پ ورتر‪،‬‬ ‫محیط رقابت‬
‫‪25‬‬
 ‫ابزارها‬ ‫حوزه‌ها‬ ‫گام‬ ‫فاز‬
‫مدلس ازی اکوسیس تم‪ ،‬تحلی ل ‪،PEST‬‬
‫تحلیل سناریو‬
‫ارزیابی وض عیت فعلی ب ا روشهایی‬
‫مانن د بررس ی می دانی‪ ،‬مص احبه و‬
‫پرسش‌نامه‬
‫داده و ابر‬
‫ب رای وض ع مطل وب‪ :‬مص احبه‪،‬‬ ‫ارزیابی محیط‬
‫پرس ش‌نامه‪ ،‬رادار دیجیت ال‪ ،‬پن ل‬ ‫راهبردی داخلی‬
‫خبرگان و کارگاه‬
‫زنج یره ارزش پ ورتر‪ ،‬تحلی ل‬ ‫اکوسیستم و زنجیره‬
‫‪SWOT‬‬ ‫ارزش‬
‫ب وم کس بوکار اس تروالدر‪ ،‬ب وم‬
‫کس بوکار ش المو‪ ،‬روشهای تب یین‬ ‫توسعه کسبوکار‬
‫استراتژی‬ ‫توسعه استراتژی‬
‫روشهای تحلی ل فراین د و مهندس ی‬
‫مهندسی فرایند‬ ‫تحول‬
‫فرایند‬
‫روشهای ترس یم نقش ه راه‪ ،‬نقش ه راه‬
‫نقشه راه و‬
‫ش المو‪ ،‬م دیریت پ روژه‪ ،‬س اختار‬ ‫نقشه راه‬
‫پیادهسازی‬
‫شکست کار‬

‫رهبری و مدیریت‬
‫روشهای مدیریت تغییر‬ ‫رهبری و فرهنگ‬
‫تغییر‬
‫حفظ چابکی‬
‫روشهای تحلی ل ب ازار‪ ،‬بازاری ابی و‬
‫بازاریابی و‬
‫فروش دیجیت ال‪ ،‬تحلی ل نیازمن دیهای‬ ‫بازاریابی دیجیتال‬
‫بهینهسازی مستمر‬
‫مشتری‪،‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مدلهای ارزیابی بلوغ‬ ‫فصل ‪-4‬‬
‫مارک پیتر در کتاب خود عنوان کرده است که روشهای متعددی برای ارزیابی بلوغ دیجیتال وج ود‬
‫دارد و خود نیز تعدادی از روشهای ارائه شده توسط دانشگاه شمالغرب سوئیس را معرفی نموده اس ت‪.‬‬
‫در این نوشتار دو مدل دکتر پیتر و مدل دانشکده کسبوکار بررسی خواهند شد‪.‬‬
‫مدل مارک پیتر‬ ‫‪-4.1‬‬
‫مارک پیتر در وبسایت دانشگاه شمال غرب سوئیس‪ ،1‬بر اساس ‪ 7‬ح وزه اق دام ی ک ط رح ارزی ابی‬
‫بلوغ را ارائه داده است که حول سه موضوع زیر است‪:‬‬
‫‪ ‬تاکنون چه مقدار در تحول خود پیشرفت داشته‌اید؟‬
‫‪ ‬آیا قبال پروژهای را در حوزههای اقدام شروع یا پیادهسازی کرده‌اید؟‬
‫‪ ‬چه پتانسیلهایی وجود دارد و بزرگترینها چه هستند؟‬
‫سوالهای کلی‬ ‫‪-4.2‬‬
‫‪ -1‬نقش شما در شرکت چیست؟‬
‫‪‬متخصص‬
‫‪‬مدیر‬
‫‪‬مدیر ارشد‬
‫‪‬معاون‬
‫‪‬مدیر ارشد اجرایی‬
‫‪ -2‬سایز شرکت‬
‫‪1-10 ‬‬
‫‪11-50 ‬‬
‫‪51-100 ‬‬
‫‪100-250 ‬‬
‫‪251-1000 ‬‬
‫‪‬بیشتر از ‪1000‬‬
‫‪ -3‬کشور‬
‫‪ -4‬سن‬
‫‪ -5‬جنسیت‬
‫حوزه مشتری محوری‬ ‫‪-4.2.1‬‬
‫مشتری محوری یعنی شرکتها در تحول دیجیتال بر این م وارد اس ت‪ :‬مش تری مح وری‪ ،‬پیش نهادات‬
‫سفارشیسازی شده‪ ،‬ارتباطات دیجیتال و کانالهای فروش دیجیتال‪.‬‬
‫‪ -1‬آیا شما به‌صورت منظم اطالعات مشتری و بازار (نظیر رضایت مشتری و نیازهای فعلی بازار) را‬
‫جمعآوری و تحلیل میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -2‬آیا شما نیازهای دیجیتال جدید مشتریان را شناسایی و استراتژی دیجیتال مشتری را توسعه دادید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -3‬آی ا ش ما ت رکیب بازاری ابی خ ود را ط وری بهینهس ازی کرده‌ای د ک ه نیازه ای مش تریان دیجیت ال را‬
‫برآورده نماید؟‬
‫‪1‬‬
‫‪https://kmu-transformation.ch/maturitaetsmodell-app/digitale-transformation/maturitaetsanalyse.php‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -4‬آیا شما به‌صورت منظم بهبودهای ممکن برای تجربه مشتری را شناسایی و پیادهسازی میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -5‬آیا شما محصوالت‪ ،‬خدمات یا پلتفرمهای سفارشیسازی شده را پیشنهاد میدهید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -6‬آیا ش ما فراین دها و کاناله ای داخلی و خ ارجی خ ود را به‌گ ونه‌ای تنظیم کرده‌ای د ک ه نیازه ای جدی د‬
‫دیجیتال مشتریان را پوشش دهند؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -7‬آیا شما پلتفرمه ا دیجیت الی ی ا کاناله ای توزی ع و ی ا گزینهه ای ف روش دیجیت الی جدی دی پیادهس ازی‬
‫کرده‌اید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫حوزه فناوریهای نوین‬ ‫‪-4.2.2‬‬
‫شامل پلتفرمها و اپلیکیشنها و همچنین شبکهسازی محصوالت مصرفی و صنعتی از جمله صنعت ‪4‬‬
‫و اینترنت اشیا است‪.‬‬
‫‪ -1‬آیا شما به‌صورت منظم بازار را تحلیل میکنید تا فناوریهای جدی د شناس ایی و پتانس یل آنه ا را ب رای‬
‫شرکت خود تعیین کنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -2‬آی ا ش ما اطالع ات هم ه تراکنشها‪/‬فعالیته ای مش تری را از طری ق محص والت‪/‬رابطه ای مختل ف‬
‫جمعآوری میکنید؟ (کلمه کلیدی‪ :‬اینترنت اشیا)‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -3‬آیا شما پلتفرمها و یا اپلیکیشنهایی که محتوا و سرویسهای ارزشمند به مشتری ارائ ه میدهن د عرض ه‬
‫میکنید تا از این طریق مزیت رقابتی ایجاد و پشتیبانی شود؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -4‬آیا شما از مزایای خودکارسازی بازاریابی بهره میبرید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -5‬آیا شما به‌صورت منظم زیرساختهای ‪ IT‬و پلتفرمهای دیجیتال را چک میکنید ت ا ش کافهای امنی تی و‬
‫آسیبپذیریهای داده را شناسایی کنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫فضای ابر و دادههای معنادار‬ ‫‪-4.2.3‬‬
‫فعالیتهای دیجیتالی نیازمند مدلهای داده محور‪ ،‬دادهه ای هوش مند و زیرس اختهای منعط ف فن اوری‬
‫اطالعات هستند‪.‬‬
‫‪ -1‬آیا شما منابع داده و پایگاه دادههای موجود در شرکت خود را شناسایی‪ ،‬مرتبط‪ 1‬و تحلیل کرده‌اید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -2‬آیا شما راهکارها‪/‬پلتفرمهای فناوری اطالعات‪ ،‬ازجمله راهکارهای مبتنی بر وب‪ ،‬در اختی ار داری د‬
‫که برای مشتریان و شرکای شما قابل‌دسترسی بوده و مقیاسپذیر نیز باشند؟‬

‫‪1‬‬
‫‪Linked‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -3‬آیا شما دادههای آنالین و آفالین را پیوند میدهید تا نگاهی جامع به بازار و مشتریان داشته باشید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -4‬آیا شما از یک راهکار مدرن ‪ CRM‬استفاده میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -5‬آیا شما به طور منظم دادههای خود را تحلی ل میکنی د ت ا ب ا اس تفاده از آنه ا اق داماتی را ب رای بهب ود‬
‫راهبردها‪ ،‬محصوالت و سرویسهای خود تعریف کنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -6‬آیا شما برای همه بخشها‪ ،‬محصوالت و خ دمات داش بوردهای هوش مند (ب ازبینی هم راه ب ا نم ودار)‬
‫ایجاد کرده و استفاده میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -7‬آیا شما یک بازبینی کامل از همه الزامات قانونی و حقوقی مربوط به داده در کشور خود داشته‌اید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫استراتژیها و مدلهاي كسب‌وكار ديجيتال جدید‬ ‫‪-4.2.4‬‬
‫در این ح وزه س ازمانها سرویسها و محص والت فعلی را تحت س وال و چ الش ق رار میدهن د ت ا از‬
‫طریق نوآوریها‪ ،‬پلتفرمهای جدید و همکاریهای تازه بتوانند مدلهای کسبوکار و خدماتی جدید را ارائه و‬
‫عرضه نمایند‪.‬‬
‫‪ -1‬آیا شما به‌صورت منظم محیط رقابتی خود را به منظور شناسایی ایدههای موجود برای محص والت‪،‬‬
‫خدمات و مدلهای کسبوکار جدید ارزیابی میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -2‬آیا ش ما به‌ص ورت منظم زنج یره ارزش خ ود را تحلی ل میکنی د ت ا سرویسهایی ک ه نی از مش تری را‬
‫برطرف میکنند شناسایی کرده و بهبود دهید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -3‬آیا شما به مشتریان و شرکای خود پلتفرمها و رابطهای مدرن تجارت الکترونیک ارائه می‌دهید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -4‬آیا به‌صورت منظم تحلیل میکنید که مدلهای جدید و نوآورانه قیمت‌گذاری توانایی ایجاد ارزش‌اف زوده‬
‫برای بازار شما را دارند یا نه؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -5‬آیا شما به‌صورت منظم پتانسیل پلتفرمها‪ ،‬محصوالت‪ ،‬سرویسها‪ ،‬همکاریه ا و کاناله ا را شناس ایی و‬
‫بررسی میکنید تا به شکل بهتری پتانسیلهای بازار را توسعه دهید و به آنها دست‌یابید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫فرایندهای بهینه شده و خودکارشده (مهندسی مجدد فرایندها)‬ ‫‪-4.2.5‬‬
‫فرایندها باید استاندارد شده‪ ،‬سریعتر‪ ،‬چابکتر و کارآتر و بدون اختالل ناشی از رسانه‪ 1‬باش ند و ه ر‬
‫جا که ممکن باشد فرایندها باید دیجیتالی و خودکار باشند‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Medienbrüche‬‬

‫‪29‬‬
‫‪ -1‬آیا شما به‌صورت منظم فرایندهای داخلی و خ ارجی خ ود را ب رای شناس ایی فرص تها و پتانس یلهای‬
‫بهبود تحلیل و اندازهگیری میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -2‬آیا شما به‌صورت مستمر نقشها و فرایندهای تیم خود را تعریف و اصالح میکنی د ت ا نیازه ای ب ازار‬
‫دیجیتال را برآورده کنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -3‬آیا شما برای کارآتر عمل کردن از راهکارهای مدیریت اسناد و تیکتینگ‪ 1‬استفاده میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -4‬آیا شما به‌صورت منظم روشها و فرایندهای جدید را تست میکنید تا بازار و بهبودهای مطلوب را یاد‬
‫بگیرید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -5‬آیا شما ابزارها و روشهای ویژهای برای انطباق سریع فراین دها ب ا نیازه ای متغ یر ب ازار در کوت اه‬
‫مدت دارید؟ (مثال تیمهای چابک‪ ،‬مدلسازی یا رخدادهای بهبود سریع)‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫رویکردهای جدید رهبری‪ ،‬فرهنگ و کار‬ ‫‪-4.2.6‬‬
‫دیجیتالیس ازی ی ک فراین د تغی یر را ب ه پیش خواه د ران د ک ه مس تلزم انطب اق ب ا اص ول ره بری و‬
‫مدیریتی و شکلهای سازمانی جدید و نوین خواهد بود‪.‬‬
‫‪ -1‬آیا شما در شرکت خود به‌صورت فعاالنه ابزارها و پلتفرمهای دیجیتالی را استفاده میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -2‬آی ا ش ما تیمه ای خ ود را از طری ق روشهای م دیریتی م درن (نظ یر ک ار تیمی پ روژه مح ور‪ ،‬ک ار‬
‫پاره‌وقت و محل کار سیار هدایت و رهبری) میکنید؟ (یا در تیم خود با این روشها کار میکنید؟)‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -3‬آیا شما منابع کافی (نیروی انسانی‪ ،‬فناوری و بودجه) را برای پیادهسازی استراتژیهای دیجیتال خود‬
‫در اختیار دارید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -4‬آیا شما به‌صورت منظم تحلیل میکنید که کارکنان شما ص الحیتهای الزم را ب رای فع الیت در عص ر‬
‫دیجیتال داشته باشند؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -5‬آیا شما برای موضوعات شناسایی شده دورههای آموزشی و تربیتی برگزار میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -6‬آیا شما شخصا برای شناسایی و پیادهسازی نوآوری در شرکت و کار خ ود زم ان و ان رژی ص رف‬
‫میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫بازاریابی دیجیتال‬ ‫‪-4.2.7‬‬
‫بازاریابی دیجیتالی‪ ،‬روشها و رویکردهایی جدی د و خودکارش ده را در ف روش‪ ،‬ارتباط ات‪ ،‬خ دمات‬
‫مشتری و مدیریت ارتباطات ایجاد خواهد کرد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ticketing‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ -1‬آیا شما یک استراتژی بازاریابی جامع‪ ،‬مستند و رشد محور دارید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -2‬آی ا ش ما پتانس یلهای بازاری ابی دیجیت ال و پلتفرمه ا و کاناله ای آن را در این اس تراتژی شناس ایی و‬
‫توصیف کرده‌اید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -3‬آیا شما به‌صورت منظم موفقیت وبسایت و کمپینهای خود را تحلیل میکنید و س اختار و محت وای آنه ا‬
‫را بهینهسازی میکنید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -4‬آیا شما و شرکت شما در رسانههای اجتماعی فعال هستید؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫‪ -5‬آیا تیمهای خدمات توزیع‪ ،‬فروش و مشتریان ش ما به‌ص ورت فعاالن ه در برن امهریزی و پیادهس ازی‬
‫فعالیتهای بازاریابی شما درگیر هستند و مشارکت میکنند؟‬
‫‪ ‬نمیدانم‪/‬از پاسخ معذورم‬ ‫‪(  4‬بله همیشه)‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪(  0‬نه اصال)‬
‫خروجی‬ ‫‪-4.2.8‬‬
‫پس از اتمام پاسخ به پرسشها وبسایت یک نمودار عنکبوتی ارائه میدهد و بل وغ آیتمه ای مختل ف را‬
‫نمایش میدهد‪.‬‬

‫شکل ‪ 3‬نمونهای& از خروجی ارزیابی بلوغ با مدل دکتر پیتر‬

‫مدل دانشکده کسب‌وکار‬ ‫‪-4.3‬‬

‫با انتقال به عصر دیجیتال بازارها نیز در حال تغییر هستند‪ .‬میتوان از ارزیابی بلوغ استفاده نمود ت ا‬
‫یک ارزیابی ابتدایی از وضعیت و پتانسیل تحول دیجیتال به دست آورد‪ .‬برای ارزیابی بل وغ ش رکت‌ها‬
‫و دانشگاهها روشهای مختلفی را ارائه دادهاند‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مدل ارزیابی بلوغ دانشکده کسبوکار دانشگاه ش مال غ رب س وئیس ب ر این اس اس اس ت ک ه چه ار‬
‫مورد از حوزههای اقدام جلودار تحول کسبوکار به عصر دیجیتال قرار میدهد و بنابراین ب رای ش روع‬
‫کار اقدامات زیر پیشنهاد میشود [‪:]CITATION Pet17 \l 1033‬‬
‫‪ ‬شناسایی و درک نیازهای آتی مشتری‬
‫‪1‬‬
‫‪https://kmu-transformation.ch/maturitaetsanalyse/‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ ‬توسعه گزینههای کسبوکار دیجیتالی بر مبنای یافتهها‬
‫‪ ‬پیادهسازی گزینههای جدید کسبوکار‬
‫‪ ‬یکپارچهسازی سازمانی و استفاده از گزینههای جدید‬
‫البته باید توجه داشت که این پیشنهادهای به ظاهر شفاف در پیادهسازی پیچیده و دشوار هستند‪ .‬چک‬
‫لیستهای متعددی در اینترنت برای تحول دیجیتال وجود دارد ک ه اغلب در عم ل کمککنن ده نیس تند‪ .‬ه ر‬
‫شرکتی موقعیت‪ ،‬چارچوب و اهداف خاص خود را دارد [‪.]CITATION Pet17 \l 1033‬‬

‫مرحله اول‬ ‫‪-4.3.1‬‬

‫یک ارزیابی ابتدایی و مقدماتی از تح ول دیجیت ال در محی ط اختصاص ی ش رکت انج ام میش ود‪ .‬این‬
‫ارزیابی مقدماتی به موارد زیر توجه دارد‪:‬‬
‫‪ ‬بخش اقتصادی و صنعتی که شرکت در آن قرار دارد‬
‫‪ ‬عوامل محلی و جغرافیایی اثرگذار‬
‫‪ ‬موقعیت رقابتی‬
‫‪ ‬گزینهها و توقعاتی که میتوان از شرکا انتظار داشت‬
‫مرحله دوم‬ ‫‪-4.3.2‬‬
‫تعیین شاخصها و نشانگرها ب رای ه ر زیرمجموع ه س ازمانی ی ک گ ام تعیینکنن ده ب رای اس تخراج‬
‫پیشنهادهای اقدام است‪ .‬به‌عنوان‌مثال پیشنهادهایی که به یک سازمان تأمینکننده می‌شوند از پیش نهادهای‬
‫ارائه شده به یک سازمان خدماتی که تماس مستقیم با کاربران نهایی دارد متفاوت خواهند بود‪ .‬البت ه این‬
‫کار هنوز به معنای ارزیابی نخواهد بود‪ ،‬اما پاسخ این سوال خواهد بود ک ه ک دام شاخصها در ارزی ابی‬
‫آتی اولویت و ارتباط بیشتری دارند‪ .‬اگر تعیین شاخصها توسط یک شخص خارجی انجام میش ود‪ ،‬الزم‬
‫است که درک باالیی از مدل کسبوکار فعلی و عملیات و زنجیره ارزش فعلی سازمان داشته باشد‪.‬‬

‫گام اول‬ ‫‪-4.3.2.1‬‬

‫در اولین گام شاخصهایی توصیف می‌شوند که قابلیت شناسایی نیازهای مشتریان را دارن د‪ .‬ب ا درک‬
‫مدل کسبوکار و سازمان فعلی و عملیات سازمان‪ ،‬مدیر پروژه خواهد توانست که عق ل و احس اس خ ود‬
‫را به جای عقل و احساس مشتری قرار دهد یا اصطالحا با کفشهای او راه برود‪:‬‬
‫‪ ‬چه نیازهایی شناسایی و پیگیری شدهاند؟‬
‫‪ ‬علت وقوع این نیازها برای مشتری چیست؟‬
‫‪ ‬آیا محصول تنه ا یکی از نیازه ای مش تری را برط رف می‌کن د ی ا چن د نی از را به‌ص ورت‬
‫همزمان برطرف می‌کند؟‬
‫‪ ‬در یک آینده دیجیتالی‪ ،‬این نیاز چگونه ظاهر خواهد شد؟‬
‫‪ ‬این نیاز در آینده چگونه شناسایی یا ترسیم خواهد شد؟‬
‫‪ ‬قبل از آگاه شدن مشتریان از این نیازها‪ ،‬شرکت آنها را چگونه میبیند؟‬
‫‪ ‬آیا میتوان مشتریان را در توسعه محصول درگیر نمود و مشارکت داد؟‬
‫‪ ‬آیا از طریق صحبت و تعامل ب ا اف راد دیگ ر امک ان ظه ور این نیازه ا ی ا تق ویت وف اداری‬
‫مشتریان وجود خواهد داشت؟‬
‫‪ ‬برای این منظور شرکت از کدام کانالها‪ ،‬روشها و ابزارها میتواند استفاده کند؟‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ ‬کدام یک از کارکنان را میتوان درگیر ساخت و مشارکت داد؟‬
‫همه کارکنان این امکان را دارند که یکی از نیازهای مشتریان را شناسایی کنن د‪ .‬این پتانس یل ب رای‬
‫کارمندان یک عامل متمایزکننده در فضای رقابتی خواهد بود‪.‬‬
‫اگر مشتریان فعلی مصرفکنندگان نهایی نباش ند‪ ،‬تحلی ل نیازه ای گروهه ای مص رفکننده پایین‌دس ت‬
‫نیز الزم خواهد بود‪ .‬در اغلب موارد‪ ،‬پتانسیل دیجیتال مکمل در گروهه ای مش تری فعلی ق رار ن دارد‪،‬‬
‫بلکه در گروههای مشتری است که فعال وجود ندارند یا در کانون تمرکز شرکت نبودهاند‪.‬‬

‫گام دوم‬ ‫‪-4.3.2.2‬‬

‫در این گام شاخصهایی شناسایی می‌شوند که قابلیت توسعه گزینههای کسبوکار را دارن د‪ .‬قس متی از‬
‫گام اول به بررس ی این میپرداخت ک ه ک دام ی ک از کارکن ان میتوانن د در شناس ایی نیازه ای مش تریان‬
‫مشارکت کنند‪ .‬سوالی که در این گام بر آن تمرکز میشود عبارت است از‪ :‬چه عاملهایی ب&&ر توص&&یف و‬
‫توسعه گزینههای کسبوکار اثرگذار بوده و آن را ارتقا میدهند؟ در این گام بررس ی میش ود ک ه چگون ه‬
‫افرادی که از نیازهای مشتری آگاه هستند میتوانند در توسعه و توصیف گزینهه ای کس بوکار مش ارکت‬
‫کنند‪:‬‬
‫‪ ‬مشارکت افراد چگونه میتواند ساماندهی شود و چه چیزی میتواند آن را تسهیل کند؟‬
‫‪ ‬آیا به دانش بازاریابی و رقابت نیاز است؟‬
‫‪ ‬نیاز به توصیف یک مدلی که با اصطالحات درست کسبوکار تعریف شده باشد چق در ج دی‬
‫است؟‬
‫‪ ‬آی ا در ش رکت چن د نقط ه تم اس ب ا مش تری وج ود دارد و ی ا تاریخه ای متف اوتی از تم اس‬
‫مشتری وجود دارد؟‬
‫‪ ‬آیا شرکت میتواند از مشتری دادههای عمیقتری ارائه کند یا تولید کند؟‬
‫‪ ‬آیا فرهنگ شرکت از کار تیمی نوآوران مشارکت می‌کند؟‬
‫‪ ‬آی ا اعض ای تیم از مه ارت دیجیت الی ک افی ب رای توس عه محص والت دیجیت الی برخ وردار‬
‫هستند؟‬
‫‪ ‬چه ابزاری برای توصیف و توسعه گزینههای کسبوکار مفید و کمککننده هستند؟‬
‫در همین زمان به همکاری در سطوح و بخشهای مختلف نیاز خواهد بود‪.‬‬

‫گام سوم‬ ‫‪-4.3.2.3‬‬

‫در گام سوم شاخصهایی شناسایی می‌شوند که قابلیت پیادهسازی نمودن گزینههای جدید کس بوکار را‬
‫دارن د‪ .‬این یکی از آس انترین وظ ایف و فعالیته ا اس ت‪ .‬این شاخصها را میت وان از ل زوم و م اهیت‬
‫پیادهسازی دیجیتال مورد انتظار استخراج نمود‪:‬‬
‫‪ ‬آی ا پروژهه ای پیادهس ازی دیجیت ال توس ط خ ود س ازمان اج را می‌ش وند ی ا ب ه ش رکا‬
‫برون‌سپاری شدهاند؟‬
‫‪ ‬آیا کارکنان سطوح و بخشهای مختلف سازمان باید در پروژه مشارکت داشته باشند؟‬
‫‪ ‬آیا قبال توسعه دیجیتالی قابل‌توجهی انجام شده است و معیارها و درسهای آموخته ش امل چ ه‬
‫مواردی بودهاند؟‬

‫‪33‬‬
 ‫گام چهارم‬ ‫‪-4.3.2.4‬‬
‫گام آخر به ارزیابی یکپارچهسازی سازمانی گزینههای جدی د کس بوکار میپردازد‪ .‬س وال مط رح در‬
‫این گام عبارت است از آیا و چگونه شرکت میتواند با گزینههای دیجیتالی جدید کسبوکار کار کند‪:‬‬
‫‪ ‬چطور یک فرهنگ ریسکپذیر و منعطف در برابر خطا میتواند اندازهگیری شود و یا بهبود‬
‫یابد؟‬
‫‪ ‬چه عاملهایی میتوانند کارکنان را از نظر انعطاف مکانی و جغرافیایی دسته‌بندی کنند؟‬
‫‪ ‬در زمینه تغییرات سازمانی‪ ،‬قدرت مدیریت شرکت را چگون ه میت وان شناس ایی و بررس ی‬
‫کرد؟‬
‫‪ ‬خالقیت کارکنان را چگونه میتوان شناسایی و اندازهگیری کرد؟‬
‫‪ ‬نحوه عملکرد فرهنگ نوآوری را چگونه میتوان شناسایی و اندازهگیری کرد؟‬
‫‪ ‬تفکر کارآفرینی را چگونه میتوان شناسایی و اندازهگیری کرد؟‬
‫‪ ‬چگونه می‌توان شناسایی با شرکت را شناسایی و اندازهگیری کرد؟‬
‫میتوان گزینههای کسبوکار دیجیت الی بیش تری را در تغی یرات س ازمان و کس بوکاری مش ارکت داد‪.‬‬
‫به‌عنوان‌مثال ارتقای یک مدل کسبوکار محصول محور به س مت ی ک م دل کس بوکار س رویس مح ور‪.‬‬
‫شاخصهای گام آخر باید ب ا دقت لح اظ ش وند زی را اغلب این گ ام حساسترین نقط ه ک ار اس ت و تح ول‬
‫دیجیتال را مش کلتر میس ازد‪ .‬تغی یر و توس عه در فرهن گ ش رکت اغلب بس یار دش وار هس تند‪ .‬در ه ر‬
‫صورت یک تغییر بالقوه در فرهنگ سازمانی باید پیگیری و رسیدگی شود‪.‬‬
‫در پایان هر یک از گامها چهار یا پنج شاخص باید شناسایی شوند‪ .‬اغلب با تمرکز کافی بر هر ی ک‬
‫از این شاخصها میتوان بر پیچیدگی تحول دیجیتال فائق آمد‪ .‬چنین تحولی باید شرکت را ب ه س مت ی ک‬
‫چابکی هدایت کند ک ه به‌ص ورت منظم و مس تمر نیازه ای مش تریان را شناس ایی می‌کن د ت ا ب ر مبن ای‬
‫بینشهای خود گزینههای جدی د کس بوکار را ارزی ابی ک رده و توس عه ده د و در ص ورت ل زوم اج را و‬
‫استفاده نماید‪ .‬پس گامها و مراحل ذکر شده یک‌بارمصرف نیستند بلکه با تحول دیجیتال آغاز می‌شوند و‬
‫بعد باید به‌صورت مرتب تکرار شوند و شاخصها باید توسعه داده شوند و استفاده شوند‪.‬‬
‫مرحله سوم‬ ‫‪-4.3.3‬‬
‫وقتی وفاق و اجماع اولیه درباره شاخصها ایجاد شد‪ ،‬میتوان از آنها سواالتی را استخراج کرد که ب ا‬
‫استفاده از آنها بتوان شاخصهای مربوطه را ارزی ابی ک رد‪ .‬تجرب ه نش ان داده اس ت ک ه اگ ر اس تخراج‬
‫سواالت توسط یک تیم بی‌ط رف انج ام ش ود‪ ،‬ابن مرحل ه آس ان خواه د ب ود‪ .‬همچ نین اگ ر م دیریت در‬
‫هدایت کار نباشند باعث خواه د ش د ک ه س واالتی اس تخراج ش وند ک ه واقع ا در رابط ه ب ا بل وغ تح ول‬
‫دیجیتال هستند‪ ،‬نه سواالتی که راجع به مدیریت و کن ترل کارکن ان ی ا ش رکت هس تند‪ .‬معم وال اگ ر ب ه‬
‫ازای هر شاخص ‪ 5-2‬سوال وجود داشته باشد ارزیابی معنی‌داری از وضع موجود ایجاد خواهد شد‪.‬‬
‫یک شرکت برای تحول دیجیتال بلوغ کافی خواهد داشت اگر‪:‬‬
‫‪ ‬به شکلی شایسته نیازهای آتی مشتریان را بتواند شناسایی کند‬
‫‪ ‬بر اس اس این نیازه ا بتوان د ب ه ش کلی شایس ته گزینهه ای آتی کس بوکار دیجیت ال را بتوان د‬
‫توسعه دهد‪.‬‬
‫‪ ‬به شکلی شایسته بتواند گزینههای کسبوکار را پیادهسازی کند‬
‫‪ ‬به شکلی شایسته بتواند این گزینههای جدید کسبوکار را در سازمان یکپارچه و استفاده نماید‬

‫‪34‬‬
‫بلوغ یک شرکت کافی خواهد بود اگر برای دوره برنامهریزی بعدی بتوان د جایگ اه رق ابتی خ ودش‬
‫را حفظ کند (ضمن در نظر داشتن اثر تحول دیجیتال بر محیط ویژه (مرحله اول))‪ .‬در چ نین ش رایطی‬
‫شاخص امتیاز ‪ %100‬را دریافت خواهد کرد که به معنی این است که ب رای دوره بع دی برن امهریزی‬
‫به هیچ اقدام پیشنهادی نیاز نخواهد بود‪.‬‬

‫مدیریت راهبردی نهادینه شده‬

‫چگونه می‌توان گزینههای آتی کسبوکار‬
‫را توسعه داد؟‬

‫یکپارچهسازی تفکر طراحی با‬

‫وجود استراتژی رسانه اجتماعی‬ ‫مالحظات راهبردی‬

‫آگاهی از تهدیدات برانداز‬ ‫وجود استراتژی برای کانالها‬

‫شکل ‪ 4‬نمونهای& از ارزیابی& بلوغ برای بعد گزینه کسبوکار دیجیتالی&‬

‫یک نمونه ارزیابی بلوغ در وبسایت دانشگاه‬ ‫‪-4.3.4‬‬

‫بسیاری از شرکت‌ها چنین آرمانی در سر دارند‪« :‬م ا میخ واهیم پیش از رقب ای خ ود نی از ب ازار را‬
‫شناسایی کنیم و سرویس مناسب را ارائه دهیم»‪ .‬این جمله پیش‌نیاز آمادگی ب رای ی ک جامع ه دیجیت الی‬
‫است و علی‌رغم اینکه ظاهر این جمله ساده و آسان به نظر میرسد دست ی افتن ب ه آن نیازمن د تغی یرات‬
‫فرهنگی دشوار و پرهزینه است‪ .‬هر شرکتی باید سواالت زیر را از خود بپرسد‪:‬‬
‫‪ ‬چگونه نیازهای آتی مشتریان و مشتریان آتی را شناسایی کنیم؟ صرف بررسی گروهه ای‬
‫مشتریان موجود و شناخته شده کفایت نمیکن د‪ .‬پتانس یل بزرگ تر در گروهه ایی از مش تریان‬
‫است که قبال خدمت‌رسانی نشدهاند با قبال وجود نداشتهاند‪.‬‬
‫‪ ‬چگون&&ه گزینهه&&ای آتی کس&&بوکار را توس&&عه دهیم؟ ص رف شناس ایی ی ک نی از در س طح‬
‫مدیریت‪ ،‬بازاریابی یا استراتژی کافی نیست‪ .‬هر یک از کارکن ان میتوان د ظه ور ی ک نی از‬
‫مشتری را شناسایی کند‪ .‬این پتانسیل در کارکنان وجه تمایز شرکت با رقبا خواهد بود‪.‬‬
‫‪ ‬آیا از نظر فنی قابلیت و توانایی تحقق گزینههای کسبوکار را داریم؟ توصیف و تحق ق ی ک‬
‫محصول یا خدمت بالقوه مستلزم و نیازمند این است که سازمان قابلیت و ظرفیت عملیاتی و‬
‫فنی تولید سرویس را داشته باشد و کارمندان این قابلیتها را درک کرده باشند‪.‬‬
‫‪ ‬آیا فرهنگ شرکت ما برای تحقق این گزینهه&&ا مناس&&ب اس&&ت؟ ش رکت‌ها بای د آم اده و محی ا‬
‫شوند تا سرویسها و محصوالت جدید را برای گروههای جدید مش تریان ف راهم کنن د ک ه این‬
‫امر با تغییرات سازمانی و فرهنگی ارتباط دارد‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫ارزیابی بلوغ دانشگاه ‪ FHNW‬در یک فراین د ‪ 5‬مرحلهای انج ام میش ود ت ا پیش نهادهایی ابت دایی را‬
‫برای پروژه تحول فراهم کند‪:‬‬
‫‪ .1‬ارزیابی ابتدایی از تأثیر دیجیتالیسازی بر محیط ویژهای که شرکت شما در آن قرار دارد‬
‫‪ .2‬شناسایی شاخصهایی که ب رای آغ از نم ودن و کن ترل تح ول دیجیت ال کس بوکارتان ب ه ش ما‬
‫کمک میکنند‬
‫‪ .3‬تحلیل ابتدایی از محیط کسبوکار و شاخصهای مربوطه‬
‫‪ .4‬ارزیابی ساختار و بلوغ فعلی کس بوکار در زمین ه عم ل و عکس‌العم ل نس بت ب ه فرص تها‪،‬‬
‫تهدیدها و ریسکها‬
‫‪ .5‬ارائه پیشنهاد برای توسعه هدفمند بلوغ دیجیتال‬

‫سواالت ارزیابی بلوغ در وبسایت دانشگاه‬ ‫‪-4.3.4.1‬‬

‫‪ -1‬معرفی شرکت‬
‫‪ -1.1‬نام شرکت‬
‫‪ -1.2‬نام شخص‬
‫‪ -1.3‬ایمیل‬
‫‪ -2‬ارزیابی ابتدایی از تأثیر دیجیتالیسازی در محیط خاصی که شرکت در آن قرار داد‬
‫‪ -2.1‬ش ما ب ه ک دام ی ک از بخشهای ص نعتی تعل ق داری د؟ (ب ر اس اس دس ته‌بندی وزارت آم ار‬
‫سوئیس)‬
‫‪ ‬بخش اول (تولید ابتدایی با ‪ 8‬دهم درصد از ‪)GDP‬‬
‫‪ ‬کشاورزی‪ ،‬ماهیگیری‪ ،‬شکار و جنگل‌داری‬
‫‪ ‬بخش دوم (تولید صنعتی با ‪ 26.7‬درصد از ‪)GDP‬‬
‫‪ ‬معدن زغال‌سنگ‬
‫‪ ‬استخراج نفت خام و گاز طبیعی‬
‫‪ ‬سنگ معدن‬
‫‪ ‬استخراج سنگ و معادن‬
‫‪ ‬سرویس‌دهی به معادن‬
‫‪ ‬تولید غذا و صنایع غذایی‬
‫‪ ‬تولید نوشیدنی‌ها‬
‫‪ ‬تولید دخانیات‬
‫‪ ‬تولید پارچه و نساجی‬
‫‪ ‬تولید پوشاک‬
‫‪ ‬مهندسی شهری‬
‫‪ ‬تأمین آب‬
‫‪ ‬تأمین انرژی و ‪.....‬‬
‫‪ ‬بخش سوم (خدمات با ‪ 72.5‬درصد از ‪)GDP‬‬
‫‪ ‬کشتیرانی‬
‫‪ ‬انتشارات‬
‫‪ ‬خرده‌فروشی‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ ‬سرویسهای اطالعاتی‬
‫‪ ‬ارائه سرویسهای مالی‬
‫‪ ‬فعالیتهای مربوط به خدمات مالی و بیمه‬
‫‪ ‬بیمه و بیمه تکمیلی بدون تأمین اجتماعی‬
‫‪ ‬مدیریت عمومی‪ ،‬دفاع و بیمه تأمین اجتماعی‬
‫‪ ‬مخابرات و ‪....‬‬
‫شعبههای اصلی در کدام ایالتها قرار دارند؟‬ ‫‪-2.2‬‬
‫آیا شعبه اصلی شما در نزدیکی شهری با بیش از ‪ 30000‬نفر جمعیت قرار دارد؟‬ ‫‪-2.3‬‬
‫‪ -3‬شناسایی شاخصهایی ک ه ب رای آغ از نم ودن و کن ترل تح ول دیجیت ال کس بوکارتان ب ه ش ما کم ک‬
‫میکنند‬
‫شرکت شما چند کارمند دارد؟‬ ‫‪-3.1‬‬
‫□ ‪ 5‬یا کمتر‬
‫□ ‪6-25‬‬
‫□ ‪26-100‬‬
‫□ ‪101-500‬‬
‫□ بیشتر از ‪ 500‬نفر‬
‫دادههای مشتریان خود را چگونه مدیریت میکنید؟‬ ‫‪-3.2‬‬
‫□ ما کار خود را محدود به ثبت سفارش و تنظیم یک توافق می‌کنیم‬
‫□ ما داده را بر اساس دادههای سفارش‪ ،‬بیلینگ و دادههای مختص ب ه مش تری جمع‌آوری می‌ک نیم‬
‫که بر اساس زمینه ارائه سرویس ما ایجاد میشوند‬
‫□ ما دادههای مشتری را نیز جمع‌آوری می‌کنیم حتی اگ ر سفارش ی انج ام نش ود (مثال ص رفا ی ک‬
‫پرس‌وجو انجام شود)‪.‬‬
‫□ زمانی که ما نتوانیم مشتری را به یک سفارش برسانیم‪ ،‬دادهه ای او را جمع‌آوری می‌ک نیم و ب ه‬
‫منظور پتانسیلهای مکن پذیر کسبوکار تحلیل می‌کنیم‪.‬‬
‫□ ما همواره دادههای مشتری را اخذ می‌کنیم و با سایر دادهها (مکان‪ ،‬زمان‪ ،‬تصاویر و معیاره ا)‬
‫ترکیب می‌کنیم و با تحلیل آنها فرصتهای بالقوه کسب‌وکار را شناسایی می‌کنیم‪.‬‬
‫□ من به این سوال نمی‌توانم پاسخ بدهم‪.‬‬
‫آیا شرکت شما فعالیتها و اقدامات را در رسانه اجتماعی هماهنگ می‌کند؟‬ ‫‪-3.3‬‬
‫□ نه این امر با مدل کسب‌وکار ما مرتبط نیست‪.‬‬
‫□ نه ما به این موضوع نپرداخته‌ایم‪.‬‬
‫□ ما رسانههای اجتماعی را دنبال می‌کنیم ‪ ،‬اما حضور خودمان را حفظ نمی‌کنیم‪.‬‬
‫□ ما در رسانههای اجتماعی فعال هستیم اما برای آن مسئولیت تعریف نکرده‌ایم‪.‬‬
‫□ ما در رسانههای اجتماعی فعال هستیم و برای آن مسئولیت تعریف کرده‌ایم‪.‬‬
‫آیا دادههای داخلی و خارجی را به منظور ارزیابی ترکیب میکنید؟‬ ‫‪-3.4‬‬
‫□ نه ما از دادههای خارجی استفاده نمی‌کنیم‪.‬‬
‫□ ما هنوز با این موضوع سروکار نداریم اما آن را امری سخت میدانیم زیرا دادهه ای خ ارجی کم‬
‫یا بدون ساختار هستند‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫اگرچه ما دادههای خارجی داریم که در دسترسمان هستند‪ ،‬اما آنها را ب ا دادهه ای داخلی متص ل‬ ‫□‬
‫نمی‌کنیم‪.‬‬
‫ما به دادههای خارجی دسترسی داریم اما تشخیص اینکه دادهها به دادههای داخلی ما ربط دارند‬ ‫□‬
‫یا نه بر عهده کارکنان ما است‪.‬‬
‫ما از دادههای خارجی نیز استفاده می‌کنیم و از آنها برای ایجاد تصمیم بهره میگیریم‪.‬‬ ‫□‬
‫سیستمهای ‪ IT‬ما نیز به دادههای خارجی دسترسی دارند و از آنها استفاده میکنند‪.‬‬ ‫□‬
‫سیستمهای ‪ IT‬ما نیز به دادههای خارجی غیرساختیافته دسترسی دارند و از آنها استفاده میکنند‪.‬‬ ‫□‬
‫سیستمهای ‪ IT‬ما نیز به دادههای خارجی دسترسی دارند و از آنها برای پیش‌بینی استفاده میکنند‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شما مصرف داده سرویسها و محصوالتتان را ذخیرهسازی و نگهداری میکنید؟‬ ‫‪-3.5‬‬
‫نه چنین امری برای محصوالت و سرویسها ما معنی‌دار نیست‪.‬‬ ‫□‬
‫نه چنین امری برای سرویسها و محصوالت ما امکان‌پذیر نیست‪.‬‬ ‫□‬
‫این موضوع می‌تواند برای ما امکان‌پذیر باشد اما ما دلیل بر این کار نداریم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله این موضوع می‌تواند برای ما امکان‌پذیر باشد اما برای شرکت ما قابل مدیریت نیست‪.‬‬ ‫□‬
‫بله این موضوع می‌تواند برای ما امکان‌پذیر باشد اما شاید برای ما زمان‌بر باشد‪.‬‬ ‫□‬
‫بله انجام میدهیم‪ .‬اما از این دادهها استفادهای نمی‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله انجام میدهیم و از این دادهها استفاده نیز می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا همه کارکنان ش ما در ک ل س اعات ک اری ب ه هم ه رس انههای اجتم اعی (نظ یر فیس‌ب وک)‬ ‫‪-3.6‬‬
‫دسترسی غیر محدود دارند؟‬
‫بله‪ .‬ما آموزش و پشتیبانی را هم فراهم می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‬ ‫□‬
‫به بسیاری از رسانهها دسترسی داریم اما نه همه آنها‪.‬‬ ‫□‬
‫فقط به صفحاتی دسترسی دارند که ما مجاز کرده‌ایم‪.‬‬ ‫□‬
‫نه‪ .‬در طی ساعات کاری صفحات اینترنتی مربوط به امور شخصی در دسترس نیستند‪.‬‬ ‫□‬
‫نه‪ .‬ما بسیاری از صفحات اینترنتی را مسدود کرده‌ایم‪.‬‬ ‫□‬
‫تعداد کانالهای توزیع مختلف شما چند تا است؟‬ ‫‪-3.7‬‬
‫‪1‬‬ ‫□‬
‫‪2‬‬ ‫□‬
‫‪3‬‬ ‫□‬
‫‪4‬‬ ‫□‬
‫‪ 5‬یا بیشتر‬ ‫□‬
‫نمی‌توانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫مشتری شما چه فاصلهای از محصول شما دارد؟ (به‌عنوان‌مث ال اگ ر ش ما محص ولی را تولی د‬ ‫‪-3.8‬‬
‫میکنی د ک ه م ؤلفه‌ای از ی ک محص ول بزرگ تر در ش رکتی دیگ ر اس ت و از آنج ا ابت دا ب ه‬
‫عمده‌فروشی و سپس به خرده‌فروشی میرود پس مشتری شما سه مرحله‪/‬سطح ارزش‌افزوده از‬
‫شما فاصله دارد‪).‬‬
‫‪ 0‬مرحله (ما به‌صورت مستقیم به مشتری خدمت می‌کنیم)‬ ‫□‬

‫‪38‬‬
‫‪ 1‬مرحله (مشتری ما محصول ما را پردازش کرده و به طور مس تقیم ب ه مش تری نه ایی تحوی ل‬ ‫□‬
‫میدهد)‬
‫‪ 1‬مرحله (مشتری ما یک دالل واسطه است و به‌صورت مستقیم به مش تری نه ایی خ دمت ارائ ه‬ ‫□‬
‫میدهد)‬
‫‪ 2‬مرحله‬ ‫□‬
‫‪ 3‬مرحله‬ ‫□‬
‫‪ 4‬مرحله‬ ‫□‬
‫‪ 5‬مرحله و بیشتر‬ ‫□‬
‫شما وفاداری مشتری را چگونه انجام میدهید؟‬ ‫‪-3.9‬‬
‫ما بحث وفاداری مشتریان نداریم‪.‬‬ ‫□‬
‫مشتریان ما کیفیت ما را میشناسند و به همین دلیل محصوالت ما را انتخاب می‌کنند‪.‬‬ ‫□‬
‫مشتریان محصول شرکای ما را انتخاب می‌کنند و محصول ما را به‌عنوان مکمل خرید می‌کنند‪.‬‬ ‫□‬
‫ما رهبری قیمت داریم‪.1‬‬ ‫□‬
‫ما یک بازار گوشه (‪ )niche‬را پوشش میدهیم‪.‬‬ ‫□‬
‫عاملهای مکانی‪/‬محیطی مشتری را به سمت ما هدایت میکنند‪.‬‬ ‫□‬
‫مشتریان ما قبال یک سرمایه‌گذاری کردهاند که آنها را تشویق می‌کند همچنان محص والت م ا را‬ ‫□‬
‫بخرند‪.‬‬
‫مشتریان ما تعهدات قراردادی طوالنی مدت نسبت به ما دارند‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شما از اپلیکیشنهای موبایل برای حفظ مشتری استفاده میکنید؟‬ ‫‪-3.10‬‬
‫نه‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬اما به‌صورت ویژه توسط ما مدیریت نمی‌شود‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما تبلیغات موبایلی هم داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما از طریق ارزیابی استفاده از موبایل‪ ،‬مشتریان را شناسایی و انتخاب هم می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما از طریق اپلیکیشنها با مشتریان ارتباط هم برقرار می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما از طریق اپلیکیشنها آنها را وفادار هم می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫شما چقدر مشتریانتان را میشناسید؟‬ ‫‪-3.11‬‬
‫ما فرد مشتری را نمی‌شناسیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما فرد مشتری را نمی‌شناسیم‪ ،‬اما می‌توانیم یک دسته‪/‬نوع از مشتریان را توصیف کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما دادهه ای اص لی (مس تردیتا‪ )2‬و دادهه ای ت راکنش (به‌عنوان‌مث ال ت راکنش س فارش و ‪ )...‬را‬ ‫□‬
‫برای مشتریانمان ثبت و نگهداری می‌کنیم‪.‬‬
‫ما مشتریانمان را میشناسیم و ارزیابیهای تاریخی از آنها را میتوانیم انجام دهیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما پیش از آنکه تراکنشی با مشتری شروع کنیم او را میشناسیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما با مشتریان بالقوه پیش از تصمیم ب رای خری د در تم اس هس تیم و میت وانیم آنه ا را به‌ص ورت‬ ‫□‬
‫فردی شناسایی کنیم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Price Leadership‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Master data is the consistent and uniform set of identifiers and extended attributes that describes the core‬‬
‫‪entities of the enterprise including customers, prospects, citizens, suppliers, sites, hierarchies and chart of‬‬
‫‪accounts.‬‬

‫‪39‬‬
‫ما دادههای رفتاری ویژگیهای فردی مشتریان بالقوه را میشناسیم و برای سرویس مش تریان آنه ا‬ ‫□‬
‫را تحلیل میکنیم‪.‬‬
‫ما مشتریان را بهتر از محیط شخصی آنها میشناسیم‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شما شرکت‌های تأمینکننده را میشناسید؟‬ ‫‪-3.12‬‬
‫نه‪.‬‬ ‫□‬
‫ما در زنجیره ارزش باالدستی نداریم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما نام اشخاص نقطه تماس خود را نیز میدانیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬حتی گهگاهی با هم کار هم میکنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬به‌صورت منظم با هم کار میکنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬به فناوری تولید یکدیگر نیز متصل هستیم‪.‬‬ ‫□‬
‫به نظر شما مشتریانتان از شخصیسازی محصوالت رضایتمند و خوشحال می‌شوند؟‬ ‫‪-3.13‬‬
‫نه مشتریان ما به‌سادگی از محصوالت ما استفاده میکنند‪ .‬شخصیس ازی ب رای آنه ا قاب ل درک و‬ ‫□‬
‫پذیرش نیست‪.‬‬
‫نه مشتریان ما به‌سادگی از محصوالت ما استفاده میکنند‪ .‬شخصیسازی ب رای آنه ا ارزش‌اف زوده‬ ‫□‬
‫ایجاد نمی‌کند‪.‬‬
‫نه از منظر فناوری تولید چنین چیزی امکان‌پذیر نیست‪.‬‬ ‫□‬
‫شاید‪ ،‬اما از منظر فناوری تولید بسیار پرهزینه خواهد بود‪.‬‬ ‫□‬
‫شاید‪ ،‬اما قیمت محصول بسیار باال خواهد بود‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما این پیشنهاد را ارائه میدهیم‪.‬‬ ‫□‬
‫همه محصوالت و خدمات ما به‌صورت سفارشی شده تولید میشوند‪.‬‬ ‫□‬
‫سطح استانداردسازی خدمات و محصوالت شما چقدر است؟‬ ‫‪-3.14‬‬
‫هر یک از محصوالت منحصربه‌فرد هستند (مشتری در فرایند ایجاد دخالتی ندارد)‬ ‫□‬
‫هر یک از محصوالت ما برای یک مشتری خاص منحصربه‌فرد هستند (مشتری در فرایند تولید‬ ‫□‬
‫دخالت دارد یا یک سفارش ویژه برای آن ارائه داده است)‪.‬‬
‫محصوالت ما در تعداد کم و کوچک تولید میشوند اما مشتری در فرایند تولید آنها دخالت ندارد‪.‬‬ ‫□‬
‫محصوالت ما در تعداد کم و کوچک تولید میشوند و مشتری در فرایند تولید دخالت دارد ی ا ی ک‬ ‫□‬
‫سفارش ویژه برای آن ارائه داده است‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫محص والت م ا اس تاندارد هس تند ام ا مش تری از طری ق گزینهه ای تنظیم ات در فراین د تولی د‬ ‫□‬
‫مشارکت دارد‪.‬‬
‫محصوالت ما استاندارد هستند و مشتری در فرایند تولید آنها دخالت ندارد‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شما یک گروه محصول متفاوت دیگر هم دارید؟ سطح استانداردسازی آن چگونه است؟‬ ‫‪-3.15‬‬
‫نه‪.‬‬ ‫□‬
‫هر یک از محصوالت منحصربه‌فرد هستند (مشتری در فرایند ایجاد دخالتی ندارد)‪.‬‬ ‫□‬
‫هر یک از محصوالت ما برای یک مشتری خاص منحصربه‌فرد هستند (مشتری در فرایند تولید‬ ‫□‬
‫دخالت دارد یا یک سفارش ویژه برای آن ارائه داده است)‪.‬‬
‫محصوالت ما در تعداد کم و کوچک تولید میشوند اما مشتری در فرایند تولید آنها دخالت ندارد‪.‬‬ ‫□‬

‫‪1‬‬
‫‪Configuration Options‬‬

‫‪40‬‬
‫محصوالت ما در تعداد کم و کوچک تولید میشوند و مشتری در فرایند تولید دخالت دارد ی ا ی ک‬ ‫□‬
‫سفارش ویژه برای آن ارائه داده است‪.‬‬
‫محص والت م ا اس تاندارد هس تند ام ا مش تری از طری ق گزینهه ای تنظیم ات‪ 1‬در فراین د تولی د‬ ‫□‬
‫مشارکت دارد‪.‬‬
‫محصوالت ما استاندارد هستند و مشتری در فرایند تولید آنها دخالت ندارد‪.‬‬ ‫□‬
‫در طی چرخه حیات محصول‪ ،‬سبد محصول را چگونه رتبه‌بندی‪ 2‬میکنید؟‬ ‫‪-3.16‬‬
‫اغلب محصوالت ما در وضعیت پایدار گاو ش یرده هس تند و م ا در آین ده نزدی ک م ا تغی یری را‬ ‫□‬
‫نمی‌بینیم‪.‬‬
‫سبد محصول ما یک ترکیب سالم دارد‪ .‬تعداد محصوالت جدید ما برابر میانگین صنعت است‪.‬‬ ‫□‬
‫توسعه محصوالت جدید برای ما بسیار مهم است‬ ‫□‬
‫ما االن در شرکتمان در مورد جهتگیریهای مجدد بنیادین فعالیت میکنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫شما محصوالت و خدماتتان را چگونه قیمت‌گذاری میکنید؟‬ ‫‪-3.17‬‬
‫قیمت فروش محصول اساسا نتیجهای از هزینه تولید است‪.‬‬ ‫□‬
‫قیمت فروش محصول اساسا بر مبنای تقاضا محاسبه می‌شود‪.‬‬ ‫□‬
‫قیمت فروش محصول بر پایه عواملی است که ما بر آنها ت أثیری ن داریم ی ا ب ه س ختی می‌ت وانیم‬ ‫□‬
‫تأثیر بگذاریم‪.‬‬
‫من نمی‌توانم به سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شما به یک گروه از مشتریان با استفاده از محصوالت و درآمدهای مختل ف و متن وع پاس خ‬ ‫‪-3.18‬‬
‫میدهید؟‬
‫نه ما برای یک گروه مشتری تنها یک محصول‪/‬گزاره ارزش داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما درآمده‌ای پس از فروش هم ایجاد میکنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬هر مشتری میتواند محصوالت مختلف ما با مدلهای کسبوکار متفاوت را خریداری کند‪.‬‬ ‫□‬
‫من نمیتوانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شما میتوانید با کمک مشتریان خ ود بازنویس ی کنی د ک ه چ ه نیازه ایی از آنه ا را برط رف‬ ‫‪-3.19‬‬
‫میکنید و به جای محصول محوری به‌صورت سرویس محور بیان کنید؟ (مثال‪« :‬مش تریان م ا‬
‫نیاز ب ه ی ک ماش ین لباس‌ش ویی دارن د» تب دیل ش ود ب ه «مش تریان م ا میخواهن د ک ه لباسهای‬
‫کثیفشان شسته و خشک شود به طوریکه کمترین چروک در آنها ایجاد شود»)‬
‫نه‪ ،‬این امر برای سرویسها و خدمات ما محال است‪.‬‬ ‫□‬
‫این یک بازی فکری جذاب است‪ ،‬اما پیادهسازی آن در محیط ما دشوار است‪.‬‬ ‫□‬
‫بله این امر امکان‌پذیر است‪ ،‬اما برای شرکت ما مدیریت پذیر نیست‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬اما متاسفانه در حال حاضر رقبای ما چنین رویکردی دارند‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬در حال حاضر این یکی از آلترناتیوهای پیشنهادی ما به مشتریان است‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شما کارمندانی دارید که به‌صورت فعاالنه درگیر توسعه گزینههای کسبوکار باشند؟‬ ‫‪-3.20‬‬
‫بله‪ ،‬ما اغلب کارمندانی داریم که مش ارکتهایی ارزش مند در توس عه گزینهه ای جدی د کس ب‌وکار‬ ‫□‬
‫دارند‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Configuration Options‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rate‬‬

‫‪41‬‬
‫بله‪ ،‬ما پیش از تصمیمهای راهبردی رخدادهای همفکری برگزار می‌کنیم ورودیهای ارزشمند را‬ ‫□‬
‫به دست میآوریم‪.‬‬
‫بله ما یک سیستم پیشنهادات قوی در شرکت داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫متعاقب تحول دیجیتال ما این موضوع را به کارمندان اطالع خواهیم داد‪.‬‬ ‫□‬
‫نه این کار برای ما بی معناست‪.‬‬ ‫□‬
‫شما در سازمان خود گزینههای کسبوکار را چگونه تغییر‪/‬گسترش میدهید؟‬ ‫‪-3.21‬‬
‫ما یک مدل کسبوکار پایدار داریم‪ .‬تغییر و گسترش در آن بسیار نادر است‪.‬‬ ‫□‬
‫تغی یر ی ا گس ترش گزینهه ای کس بوکار اغلب توس ط م دیریت و ب ر مبن ای قالبه ا و فرمه ای‬ ‫□‬
‫تصمیمگیری انجام می‌شود‪ .‬این فرمها ممکن است از سوی کارکنان‪ ،‬افراد خارجی ی ا مش اوران‬
‫باشند‪.‬‬
‫اگر تغییر یا توسعه محصول یا سرویسی موفقیت‌آمیز به نظر برسد ما آن را دنبال خواهیم کرد‪.‬‬ ‫□‬
‫ما به‌صورت ساالنه نشستها و جلسههایی را برای تصمیمگیری در این رابطه برگزار می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما به‌صورت منظم همه کارمندان خود را در این مباحث و تصمیم‌ها مشارکت میدهیم‪.‬‬ ‫□‬
‫من نمی‌توانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫مشتریان شما چه نقشی در تغییر و گسترش گزینههای کسبوکار دارند؟‬ ‫‪-3.22‬‬
‫ما نیازهای مشتری را میشناسیم و این نیازها در تصمیم‌ها گنجانده میشوند‪.‬‬ ‫□‬
‫در هنگ ام تص میمگیری ب رای گزینهه ای کس ب‌وکار م ا نظ رات خبرگ ان و اس ناد مرب وط ب ه‬ ‫□‬
‫نیازهای مشتریان را لحاظ می‌کنیم‪.‬‬
‫در هنگام تصمیمگیری برای گزینههای کسبوکار‪ ،‬ما به‌صورتی آگاه و هدفمن د از کارمن دانی ک ه‬ ‫□‬
‫به‌صورت مستقیم با مشتریان تماس دارند و کار می‌کنند استفاده می‌کنیم‪.‬‬
‫ما مشتریان را به‌صورت مستقیم در تصمیمگیری برای گزینههای کسبوکار مشارکت میدهیم‪.‬‬ ‫□‬
‫در سازمان شما «همکاری و مشارکت» به چه صورت است؟‬ ‫‪-3.23‬‬
‫اکثر کارکنان در طی ساعات کاری در محل کار خود باقی میمانند‪ .‬ما نیاز خاصی ب ه تیمس ازی‬ ‫□‬
‫(رسمی و غیررسمی) نداریم‪.‬‬
‫ما در مواقع لزوم تیمهای غیررسمی را تشکیل میدهیم‪ .‬در غیر این صورت کارکنان ما وظ ایفی‬ ‫□‬
‫مشخص دارند که باید اجرا کنند‪.‬‬
‫ما تیمه ای رس می و غیررس می داریم‪ .‬کارکن ان م ا س هم وظیف ه خ ود را در س ازمان میدانن د و‬ ‫□‬
‫خودشان را سازماندهی می‌کنند (خودشان سازمان‌دهی می‌کنند)‪ .‬کار انفرادی چربش دارد‪.‬‬
‫ما اغلب تیمهای رسمی و غیررسمی داریم‪ .‬کارکنان ما سهم وظیفه خود را در سازمان میدانن د و‬ ‫□‬
‫خودشان را سازماندهی می‌کنند (خودشان سازمان‌دهی می‌کنند)‪ .‬این کار تیمی چربش دارد‪.‬‬
‫مدل زمانهای کاری شما چقدر انعطاف دارد؟‬ ‫‪-3.24‬‬
‫ما زمانهای کاری تنظیم شده و منظمی داریم و انتظار داریم افراد به آن پایبند باشند‪.‬‬ ‫□‬
‫ما یک قانون و مبنای زمانی اصلی و هسته داریم‪ .‬خارج از این زم ان ه ا‪ ،‬ه ر ش خص در ی ک‬ ‫□‬
‫چارچوب مشخص تصمیمگیری می‌کند‪.‬‬
‫ما یک قانون و مبنای زمانی اصلی و هسته داریم‪ .‬خارج از این زمانه ا‪ ،‬ه ر ش خص ب ر مبن ای‬ ‫□‬
‫انعطاف مورد نیاز تصمیمگیری می‌کند‪.‬‬
‫ما الزام مشخصی نداریم‪ .‬هر شخص در رابطه با انعطاف زمانش تصمیمگیری می‌کند‪.‬‬ ‫□‬

‫‪42‬‬
 ‫در خارج از ساعات کاری‪ ،‬چگونه به کارمندان خود دسترسی دارید؟‬ ‫‪-3.25‬‬
‫با کارکنان خارج از ساعات کاری هیچ تماسی انجام نمی‌شود مگر در مواقع اضطراری‪.‬‬ ‫□‬
‫کارکنان ما به‌صورت منظم ایمیل خود را چک می‌کنند‪.‬‬ ‫□‬
‫کارکنان ما اغلب به وسیله ایمیلهای خود بر روی دستگاههای موبایل پاسخ میدهند حتی خارج از‬ ‫□‬
‫زمان کاری‪.‬‬
‫با توجه به اینکه ما ساعت کاری ثابت نداریم و کارکن ان م ا اغلب از دس تگاههای موبای ل ب رای‬ ‫□‬
‫کار استفاده می‌کنند بنابراین این سوال برای ما کاربرد ندارد‪.‬‬
‫طراحی محل کار شما به چه صورتی است؟‬ ‫‪-3.26‬‬
‫ما اغلب ادارهها و دفاتری کوچک داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما اغلب ادارهها و دفاتری بزرگ داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما انتخاب آزاد شغل داریم و کارکنان ما از آن استفاده می‌کنند‪.‬‬ ‫□‬
‫کارکنان ما اغلب در کارگاهها و ساختمانهای ما جابجا میشوند و تحرک دارند‪.‬‬ ‫□‬
‫کارکنان ما غالبا ً سیار هستند‪.‬‬ ‫□‬
‫دیجیتالی شدن برای شرکت شما چقدر اهمیت دارد؟ (در باکس خالی می‌توانید تجارب خ ود را‬ ‫‪-3.27‬‬
‫بیان کنید)‬
‫ما دیجیتالی شدن را به‌عنوان پشتیبانی از کس ب‌وکار ب ا ‪ IT‬میشناس یم‪ .‬ب ه همین منظ ور س الیانی‬ ‫□‬
‫است که با شرکای با تجربه فناوری اطالعات به‌صورت موفق همکاری داشته‌ایم‪.‬‬
‫ما دیجیتالی شدن را به‌عنوان پشتیبانی از کسب‌وکار با ‪ IT‬میشناس یم‪ .‬این ام ر بخش ‪ IT‬م ا را در‬ ‫□‬
‫این سالها قدرتمند کرده است‪.‬‬
‫در رابطه با ارتباط مشتریان وفاداری آنها‪ ،‬ما گزینههای بسیار جدیدی را در ارتباط ات دیجیت ال‬ ‫□‬
‫مشاهده کرده‌ایم‪ .‬ما در آغاز مالحظات خود قرار داریم‪.‬‬
‫در رابطه با ارتباط مشتریان وفاداری آنها‪ ،‬ما گزینههای بسیار جدیدی را در ارتباط ات دیجیت ال‬ ‫□‬
‫مشاهده کرده‌ایم‪ .‬ما قبال در این زمینه تجاربی کسب کرده‌ایم‪.‬‬
‫ما فرصتهای جدی د و بس یاری را در دیجیتالیس ازی م دلهای کس ب‌وکار مش اهده ک رده‌ایم‪ .‬م ا در‬ ‫□‬
‫آغاز مالحظات خود قرار داریم‪.‬‬
‫ما فرصتهای جدید و بسیاری را در دیجیتالیسازی مدلهای کسب‌وکار مشاهده کرده‌ایم‪ .‬م ا قبال در‬ ‫□‬
‫این زمینه تجاربی کسب کرده‌ایم‪.‬‬
‫من نمیتوانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شما قبال تجربهای در رابطه با پیادهسازی و اجرای پروژههای دیجیتالی داشته‌اید؟‬ ‫‪-3.28‬‬
‫نه‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ولی به‌صورت برون‌سپاری بوده است‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬پروژهها به‌وسیله تیم ‪ IT‬ما هدایت میشد‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬پروژهها به‌وسیله تیم ‪ IT‬ما و با مشارکت کارکنان بخش مربوطه هدایت میشد‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬پروژهها به‌وسیله کارکنانی از بخش مربوطه هدایت میشد‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬این پروژهها توسط تیمهای مربوطه هدایت میشد‪.‬‬ ‫□‬
‫شرکت شما سیستمهای ‪ IT‬را چگونه توسعه میدهد؟‬ ‫‪-3.29‬‬
‫ما صرفا راهکارهایی را خریداری میکنیم که به‌صورت مستقیم قابل‌استفاده باشند‪.‬‬ ‫□‬

‫‪43‬‬
‫همچنین ما محصوالتی از را نیز خریداری می‌کنیم ک ه در پیکربن دی و سفارشیس ازی مش ارکت‬ ‫□‬
‫داریم‪.‬‬
‫ما هر از گاهی در توسعه فناوری اطالعات نیز درگیر میشویم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما طراحی توسعه ‪ IT‬را تحت مسئولیت خودمان انجام میدهیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بخشی از دپارتمانهای تخصصی ما نیز در توسعه راهکارهای ‪ IT‬مشارکت و دخالت دارند‪.‬‬ ‫□‬
‫من نمیتوانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫پشتیبانی ‪ IT‬از کار سیار و موبایلی چیست؟‬ ‫‪-3.30‬‬
‫کارکنان ما به‌ندرت سیار کار میکنند‪.‬‬ ‫□‬
‫کارکنان ما از دستگاههای شخصی خود نیز برای کار استفاده میکنند‪.‬‬ ‫□‬
‫کارکنان ما از فقط دستگاههای شخصی برای کار استفاده میکنند‪.‬‬ ‫□‬
‫من نمیتوانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫شما با شرکت‌های پایین‌دست خود (از نظر ارزش‌افزوده و مش تری) چ ه رواب ط و ارتباط اتی‬ ‫‪-3.31‬‬
‫دارید؟‬
‫ما آنها را نمیشناسیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما نام اشخاص نقطه تماس خود را نیز میدانیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬حتی گهگاهی با هم کار هم میکنیم (مثال در سطح پروژه)‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬به‌صورت منظم با هم کار میکنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬به فناوری تولید یکدیگر نیز متصل هستیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله در زمینه نوآوری و توسعه محصول نیز با هم همکاری داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا با مشتریان خود پیش از اینکه تصمیم خرید را بگیرند در تماس هستید؟‬ ‫‪-3.32‬‬
‫نه‪ ،‬این موضوع هیچ معنایی ندارد زیرا مشتریان م ا همیش ه خودبه‌خ ود و در زم ان ب روز نی از‬ ‫□‬
‫تصمیم خرید میگیرند‪.‬‬
‫نه‪ ،‬ما فرصت و موقعیت این امر را نداریم‪.‬‬ ‫□‬
‫نه‪ ،‬اما باید به این امکان‌پذیری موضوع و گزینه فکر کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬اما از این تماس استفاده بیشتری نداریم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله و از این نقطه تماس برای تماس با مشتری هم استفاده می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله و از اطالعات تماسها برای رتبه‌بندی‪ ،‬خوشه‌بندی و انتخاب مشتریان استفاده می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫وفاداری مشتری برای شرکت شما چقدر مهم است؟‬ ‫‪-3.33‬‬
‫خیلی کم‪ .‬مشتریان محصول ما را زمانی میخرند که نیاز داشته باشند‪.‬‬ ‫□‬
‫وفاداری مشتری یک مزیت مهم است‪ .‬اما هزینههای آن فراتر از منافع آن است‪.‬‬ ‫□‬
‫وفاداری مشتری یک مزیت مهم است‪ .‬اما ما تاکنون به آن نپرداخته‌ایم‪.‬‬ ‫□‬
‫وفاداری مشتری یک مزیت مهم است‪ .‬ما اغلب با مشتریان خود رفتار درست و مودبانه داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫وفاداری مش تری ب رای م ا ی ک موض وع بس یار مهم اس ت و در الزام ات ره بری کارکن ان م ا‬ ‫□‬
‫جایگاه خود را دارد‪.‬‬
‫وفاداری مشتری برای ما یک موضوع بسیار مهم است ‪ .‬ما دادههای در دسترس را نیز تحلیل و‬ ‫□‬
‫ارزیابی می‌کنیم‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫وفاداری مشتری برای ما یک موضوع بس یار مهم اس ت‪ . .‬م ا دادهه ای در دس ترس و داده‌ه ای‬ ‫□‬
‫خارجی (مثال تحلیل شبکههای اجتماعی) را نیز تحلیل و ارزیابی می‌کنیم‪.‬‬
‫آیا شما در دستگاههای موبایل با مشتریان صحبت میکنید؟‬ ‫‪-3.34‬‬
‫نه مشتریان ما از این گزینه استفاده نمی‌کنند‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬کمپینهای بازاریابی از کانالهای موبایل نیز استفاده می‌کنند‪.‬‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬ما با مشتریان موبایل و سیار نیز صحبت و ارتباط داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله ما با مشتریان سیار ارتباطاتی شفاف و دو طرف داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫بله ما مشتریان سیار خود را دسته‌بندی و خوشه‌بندی می‌کنیم و به‌صورت دو طرف با آنها تعامل‬ ‫□‬
‫داریم‪.‬‬
‫میانگین ساختار سنی شرکت شما چگونه است؟‬ ‫‪-3.35‬‬
‫اغلب افراد زیر ‪ 30‬سال دارند‪.‬‬ ‫□‬
‫اغلب افراد زیر ‪ 50‬سال دارند‪.‬‬ ‫□‬
‫همه گروههای سنی توازن دارند‪.‬‬ ‫□‬
‫من نمی‌توانم پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫روابط قراردادی با افرادی که با شما کار می‌کنند به چه صورت است؟‬ ‫‪-3.36‬‬
‫اغلب تمام وقت‬ ‫□‬
‫اغلب تمام وقت اما قرار داد کوتاه مدت‬ ‫□‬
‫کارکنان خارجی و فریلنسر‬ ‫□‬
‫تقریبا ‪ 50-50‬است‬ ‫□‬
‫کارکنان شما در زمینه مشارکتهای راهبردی چقدر جدی و مصمم هستند؟‬ ‫‪-3.37‬‬
‫مسائل راهبردی به‌صورت ویژه و انحصاری در مدیریت سطح باال بحث میشوند‪.‬‬ ‫□‬
‫مسائل راهبردی در دو سطح باالیی مدیریت و حوزههای استراتژی و بازاریابی بحث میشوند‪.‬‬ ‫□‬
‫مسائل راهبردی در سطح مدیریت ارش د بحث میش وند‪ .‬ام ا م ا ی ک سیس تم و ط رح پیش نهادات‬ ‫□‬
‫سازمانی داریم که مکررا استفاده می‌شود و به موضوعات راهبردی نیز توجه دارد‪.‬‬
‫در مس ائل راه بردی م ا هم ه کارکن ان را در نظ ر میگ یریم و مش ارکت میدهیم‪ .‬ب دین منظ ور‬ ‫□‬
‫رخدادهایی وسیع برگزار می‌شود و ما به صحبتهای کارکنان گوش میدهیم‪.‬‬
‫مسائل راه بردی در هم ه س طوح بحث میش وند‪ .‬م ا اغلب تیمه ایی خ ود تش کیل یافت ه داریم ک ه‬ ‫□‬
‫درب اره گزینهه ای کس ب‌وکار بحث می‌کنن د‪ .‬البت ه در نه ایت م دیریت ارش د تص میم نه ایی را‬
‫میگیرد‪.‬‬
‫مسائل راه بردی در هم ه س طوح بحث میش وند‪ .‬م ا اغلب تیمه ایی خ ود تش کیل یافت ه داریم ک ه‬ ‫□‬
‫درباره گزینههای کسب‌وکار بحث می‌کنن د‪ .‬این تیمه ا می‌توانن د تص میمگیری کنن د و ب ر اس اس‬
‫بحثهایشان اقدامات و گامهای اولیه را هم انجام دهند‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫آیا شما کارمندانی دارید که صرفا در محدوده قرارداد کار می‌کنند ؟‬ ‫‪-3.38‬‬
‫متاسفانه بله‬ ‫□‬
‫بله‪ ،‬قطعا! اما آنها در اقلیت هستند‪.‬‬ ‫□‬
‫ممکن است داشته باشیم‪ .‬اما زیاد نیستند‪.‬‬ ‫□‬

‫‪1‬‬
‫‪Work-to-rule‬‬

‫‪45‬‬
 ‫نه‪ .‬چنین کارمندانی از سوی همکاران تحمل نمیشوند‪.‬‬ ‫□‬
‫من نمیتوانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫آیا شرکت شما دپارتمان ‪ IT‬دارد؟‬ ‫‪-3.39‬‬
‫نه‪ ،‬ما همواره نیازمند پشتیبانی خارجی در مسائل ‪ IT‬هستیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما کارمندانی را منصوب کرده‌ایم‪ ،‬که عالوه بر وظایف تخصصی غیر ‪ IT‬خ ود نقط ه تم اس ‪IT‬‬ ‫□‬
‫نیز هستند‪.‬‬
‫بله ما دپارتمان ‪ IT‬داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫دپارتمان ‪ IT‬شما چه وظایفی دارد؟‬ ‫‪-3.40‬‬
‫نصب و اجرا و مدیریت ترمینالها‬ ‫□‬
‫نصب و اجرا و مدیریت سرورها و شبکه‌ها‬ ‫□‬
‫توسعه نرمافزارهای کاربردی در همکاری با سایر شرکا‬ ‫□‬
‫توسعه نرمافزارهای کاربردی بدون همکاری با سایر شرکا‬ ‫□‬
‫پشتیبانی از بخشهای تخصصی در بهینهسازی فرایندهای تحت حمایت فناوری اطالعات‬ ‫□‬
‫نمی‌توانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫شما سیستمهای ‪ IT‬را چگونه حراست میکنید؟‬ ‫‪-3.41‬‬
‫ما صرفا از مکانیسمهای حفاظت از سیستمهای عامل استفاده میکنیم‬ ‫□‬
‫ما از سیستمهای فایروال و آنتی‌ویروس استفاده میکنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما سیاستهایی شفاف برای مفهوم حفاظت از داده داریم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما سیاستهایی شفاف ب رای مفه وم حف اظت از داده داریم ک ه ب ر اس اس م یزان حساس یت دادهه ا‬ ‫□‬
‫تفاوت دارد‪.‬‬
‫ما سیاستهایی شفاف برای مفه وم حف اظت از داده داریم ک ه تراکنشهای مش تریان را ن یز پوش ش‬ ‫□‬
‫میدهد‪.‬‬
‫نمی‌توانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬
‫استفاده شما از ابر چقدر است؟‬ ‫‪-3.42‬‬
‫اصال یا خیلی کم‬ ‫□‬
‫ما از ابر برای ذخیرهسازی داده استفاده می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما از ابر برای دسترسی به نرمافزار استفاده می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما از ابر برای قدرت محاسباتی استفاده می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫ما از ابر برای فرایندهای کسب‌وکار استفاده می‌کنیم‪.‬‬ ‫□‬
‫من نمی‌توانم به این سوال پاسخ دهم‪.‬‬ ‫□‬

‫خروجی‬ ‫‪-4.3.4.2‬‬
‫پس از پر کردن پرسش‌نامه‪ ،‬وبسایت یک خروجی ارائه میده د ک ه شاخصهایی چهارگان ه را ب رای‬
‫رسیدن به عص ر و فض ای دیجیت ال مع رفی ک رده و پیش نهاد میده د‪ .‬ب ا اس تفاده از این شاخصها بل وغ‬
‫کسب‌وکار سنجیده شده و برای آینده برنامهریزی خواهد شد‪.‬‬
‫به منظور بررسی واقعی مدل مذکور‪ ،‬سه نمونه ف رم فرض ی در این وبس ایت پ ر ش د ک ه در ادام ه‬
‫خروجی ارائه شده بررسی می‌شود‪:‬‬
‫‪ .1‬مورد اول‪ :‬شرکت مخابراتی با بدترین حالت گزینه‌ها‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ .2‬مورد دوم‪ :‬شرکت بیمه با گزینههای متوسط‬
‫‪ .3‬مورد سوم‪ :‬شرکت بانکی با گزینههای سطح باال‬
‫به‌طورکلی ‪ FNHW‬برای انتقال کارآفرینان ه ب ه عص ر دیجیت ال ب ه ‪ 4‬مؤلف ه توج ه دارد‪ .‬ب ر اس اس‬
‫دادههای اعالم شده به وبسایت‪ ،‬شاخصهای زیر معرفی و پیشنهاد شدند‪.‬‬

‫شرکت مخابراتی (حالت بدبینانه)‬ ‫‪-1.1.1.1.1‬‬

‫مؤلفه اول‪ :‬از نیازهای آتی مشتری چقدر شناخت دارید؟ (شاخصها ب&&دون وزندهی نم&&ایش‬ ‫‪-1‬‬
‫داده شدهاند)‬
‫‪ ‬طراحی تجربه‪ :‬طراحی تجربه شکلی از تجربه کاربر است و از تفاوتهای ف رهنگی در‬
‫توسعه محصول پشتیبانی می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬نمای ‪ 360‬درجه از مشتری‪ :‬نمای ‪360‬درجه و نگاه فرابخشی به سرویس مش تری ب ا‬
‫این حقیقت ارتباط دارد که کارمندان شرکت میتوانند منابع مختلف داده را با هم ت رکیب‬
‫و ارزیابی کنند‪.‬‬
‫‪ ‬مدیریت فرایند تص&&میم مش&&تری‪ :‬م دیریت فراین د تص میم مش تری از منظ ر اس تراتژی‬
‫بازار محور بسیار اهمیت دارد‪.‬‬
‫‪ ‬محتوای هدفمند‪ :‬امکانپذیر بودن و توان ایی محت وای مختص گ روه ه دف در رویک رد‬
‫مشتری‪ ،1‬در طی تحول دیجیتال و پس از آن میتواند ی ک عام ل حی اتی ب رای م وفقیت‬
‫‪ ‬ثبات و سازگاری کانال‪ :‬ثبات کانال باعث یک درک پایدار در سمت مش تری میش ود و‬
‫به کارمندان کمک می‌کند تا بدون تناقض و به‌صورت سازگار بازخوردهای مختلف را‬
‫ترکیب‪ ،‬ارزیابی و استفاده کنند‪.‬‬
‫مؤلفه دوم‪ :‬چگونه میتوانید گزینههای کسبوکار آتی را توسعه دهید؟‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ ‬مخاطرات برانداز‪ :2‬این نشانهای اس ت از اینک ه م دیریت از تغی یرات اقتص اد دیجیت ال‬
‫آگاه هستند‪.‬‬
‫‪ ‬اس&&تراتژی دیجیت&&ال‪ :‬اس تراتژی دیجیت ال اغلب اص طالحی اس ت ک ه دپارتمانه ای ‪IT‬‬
‫استفاده میکنند تا فعالیتهای دیجیتالی خود را توصیف کنند‪.‬‬
‫‪ ‬مدیریت اس&&تراتژیک‪ :‬ب رای دس ت‌یابی ب ه چ ابکی الزم حین و پس از تح ول دیجیت ال‪،‬‬
‫یک مدیریت استراتژیک نهادینه شده یک پیش‌نیاز بسیار خوب است‪.‬‬
‫‪ ‬م&&دیریت راه&&بردی یکپارچهس&&ازی‪ :‬این موض وع از فراین د م دیریت پیچی دگی جامع ه‬
‫دیجیتال و غلبه بر آن پشتیبانی می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی کانال‪ :‬استراتژی کان ال از دیجیتالیس ازی کاناله ا و همچ نین ایج اد کاناله ای‬
‫جدید برای تحول دیجیتال پشتیبانی می‌کند‪.‬‬
‫مؤلفه سوم‪ :‬آیا از نظر فنی توانایی محقق ساختن گزینههای کسبوکار دیجیتال را دارید؟‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ ‬پروژههای اینترنت اشیا‪ :‬این نشانهای است که بی ان می‌کن د ‪ IT‬از توس عه در این ترنت‬
‫اشیا مطلع است‪ .‬این موضوع از مانایی مدلهای کسبوکار نسل چهارم صنعت پش تیبانی‬
‫می‌کند‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Customer approach‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Disruptive Dangers‬‬

‫‪47‬‬
‫‪ ‬ام&&نیت داده‪ :‬دربرگیرن ده اق داماتی اس ت ک ه در براب ر اس تفاده غیرمج از‪ ،‬تخ ریب و‬
‫تحریف محافظت می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬نقش&&ه راه دیجیت&&ال‪ :‬نقش ه راه دیجیت ال بی انگر این اس ت ک ه تح ول دیجیت ال چگون ه‬
‫طرحریزی میشود‪.‬‬
‫‪ ‬مدیری کالن داده‪ /‬اس&&تراتژی کالن داده‪ :‬وجود راه برد کالن داده‪/‬داده هوش مند‪/‬تحلی ل‬
‫داده ی ا م دیریت کالن داده‪/‬داده هوش مند‪/‬تحلی ل داده نش انه این اس ت ک ه ‪ IT‬از اهمیت‬
‫دیجیتالیسازی آگاه است‪.‬‬
‫‪ ‬پروژههای میان شرکتی در زنجیره ارزش‪ :‬پروژههای میان شرکتی در درون زنجیره‬
‫ارزش در تولید صنعتی برای پیادهسازی و توسعه کسبوکار دیجیتال الزم و ض روری‬
‫است‪.‬‬
‫مؤلفه چهارم‪ :‬آیا فرهنگ شرکت شما برای تحقق گزینههای کسبوکار مناسب است؟‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ ‬توازن نسلها‪ :‬توزیع نسلها باید متوازن باشد‪ .‬سهم کوچ ک نس ل ج وان بای د به‌ص ورت‬
‫نقادانه بررسی شود‪.‬‬
‫‪ ‬رهبری قدرتمند‪ :‬ساختارهای شفاف رهبری تحول دیجیتال را تسهیل می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬تیمهای خودمختار‪ :‬تیمهای مستقل و فعال میتوانند از مدیریت پیچی دگی تغی یر دیجیت ال‬
‫پشتیبانی کنند‪.‬‬
‫‪ ‬آمادگی در برابر ریسکها‪ :‬آمادگی ب رای دربرگ رفتن ریس کها در فرهن گ ش رکت‪ ،‬از‬
‫درگیری و مشارکت کارکنان در توسعه کسبوکار دیجیتال و نیز حداقلسازی ریس کهای‬
‫تحول دیجیتال پشتیبانی می‌کند‪.‬‬

‫شرکت بیمه (حالت متوسط)‬ ‫‪-1.1.1.1.2‬‬

‫مؤلفه اول‪ :‬از نیازهای آتی مشتری چقدر شناخت دارید؟ (شاخصها ب&&دون وزندهی نم&&ایش‬ ‫‪-1‬‬
‫داده شدهاند)‬
‫‪ ‬محتوای هدفمند‪ :‬امکانپذیر بودن و توان ایی محت وای مختص گ روه ه دف در رویک رد‬
‫مشتری‪ ،1‬در طی تحول دیجیتال و پس از آن میتواند ی ک عام ل حی اتی ب رای م وفقیت‬
‫‪ ‬طراحی تجربه‪ :‬طراحی تجربه شکلی از تجربه کاربر است و از تفاوتهای ف رهنگی در‬
‫توسعه محصول پشتیبانی می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬رهگ&&&&یری مش&&&&تری‪ :2‬رهگ یری مش تری ب ا اس تفاده از محص والت‪/‬جری ان‬
‫درآم د‪/‬گزارهه ای ارزش تکمیلی از رواب ط و خدمات‌رس انی طوالنیتر ب ه مش تری‬
‫پشتیبانی میکنند‪.‬‬
‫‪ ‬ثبات و سازگاری کانال‪ :‬ثبات کانال باعث یک درک پایدار در سمت مش تری میش ود و‬
‫به کارمندان کمک می‌کند تا بدون تناقض و به‌صورت سازگار بازخوردهای مختلف را‬
‫ترکیب‪ ،‬ارزیابی و استفاده کنند‪.‬‬
‫مؤلفه دوم‪ :‬چگونه میتوانید گزینههای کسبوکار آتی را توسعه دهید؟‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ ‬مدیریت اس&&تراتژیک‪ :‬ب رای دس ت‌یابی ب ه چ ابکی الزم حین و پس از تح ول دیجیت ال‪،‬‬
‫یک مدیریت استراتژیک نهادینه شده یک پیش‌نیاز بسیار خوب است‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Customer approach‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Customer tracking‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ ‬مخاطرات برانداز‪ :1‬این نشانهای اس ت از اینک ه م دیریت از تغی یرات اقتص اد دیجیت ال‬
‫آگاه هستند‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی کانال‪ :‬استراتژی کان ال از دیجیتالیس ازی کاناله ا و همچ نین ایج اد کاناله ای‬
‫جدید برای تحول دیجیتال پشتیبانی می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬اس&&تراتژی دیجیت&&ال‪ :‬اس تراتژی دیجیت ال اغلب اص طالحی اس ت ک ه دپارتمانه ای ‪IT‬‬
‫استفاده میکنند تا فعالیتهای دیجیتالی خود را توصیف کنند‪.‬‬
‫‪ ‬توقع&&ات آتی مش&&تری‪ :‬س رعت ب االی تح والت دیجیت ال اغلب نیازمن د این اس ت ک ه‬
‫بیش‌ازپیش بر همراس تایی ب ا توقع ات مش تریان همراس تایی تمرک ز ش ود در غ یر این‬
‫صورت رقبا آنها و توقعاتشان را جذب خواهند کرد!‬
‫مؤلفه سوم‪ :‬آیا از نظر فنی توانایی محقق ساختن گزینههای کسبوکار دیجیتال را دارید؟‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ ‬پروژههای اینترنت اشیا‪ :‬این نشانهای است که بی ان می‌کن د ‪ IT‬از توس عه در این ترنت‬
‫اشیا مطلع است‪ .‬این موضوع از مانایی مدلهای کسبوکار نسل چهارم صنعت پش تیبانی‬
‫می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬ام&&نیت داده‪ :‬دربرگیرن ده اق داماتی اس ت ک ه در براب ر اس تفاده غیرمج از‪ ،‬تخ ریب و‬
‫تحریف محافظت می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬نقش&&ه راه دیجیت&&ال‪ :‬نقش ه راه دیجیت ال بی انگر این اس ت ک ه تح ول دیجیت ال چگون ه‬
‫طرحریزی میشود‪.‬‬
‫‪ ‬پروژههای میان شرکتی در زنجیره ارزش‪ :‬پروژههای میان شرکتی در درون زنجیره‬
‫ارزش در تولید صنعتی برای پیادهسازی و توسعه کسبوکار دیجیتال الزم و ض روری‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬مدیری کالن داده‪ /‬اس&&تراتژی کالن داده‪ :‬وجود راه برد کالن داده‪/‬داده هوش مند‪/‬تحلی ل‬
‫داده ی ا م دیریت کالن داده‪/‬داده هوش مند‪/‬تحلی ل داده نش انه این اس ت ک ه ‪ IT‬از اهمیت‬
‫دیجیتالیسازی آگاه است‪.‬‬
‫مؤلفه چهارم‪ :‬آیا فرهنگ شرکت شما برای تحقق گزینههای کسبوکار مناسب است؟‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ ‬تفکر طراحی‪ :‬تجربه داشتن در زمینه تفکر طراحی کمک می‌کند تا با توسعه کسبوکار‬
‫دیجیتال همراه و هم مسیر باشیم‪.‬‬
‫‪ ‬م&&&&&&&دیریت ن&&&&&&&وآوری‪ :‬درگ یر س اختن و مش ارکت دادن کارکن ان در‬
‫تصمیم‌ها‪/‬نوآوری‪/‬بحثهای راهبردی‪.‬‬
‫‪ ‬فعالیت در رسانه اجتماعی‪ :‬فعالیتهای کارآفرینانه در رسانههای اجتماعی به یک درک‬
‫عمیقتر در سمت مشتری‪ ،‬مداخل ه و حل‌وفص ل چ ابکتر نظ رات ناخوش ایند و دری افت‬
‫بازخوردهای بیشتر از نیازهای مشتری میانجامد‪.‬‬
‫‪ ‬رهبری قدرتمند‪ :‬ساختارهای شفاف رهبری تحول دیجیتال را تسهیل می‌کند‪.‬‬

‫شرکت بانکی (حالتی با باالترین سطوح)‬ ‫‪-1.1.1.1.3‬‬

‫مؤلفه اول‪ :‬از نیازهای آتی مشتری چقدر شناخت دارید؟ (شاخصها ب&&دون وزندهی نم&&ایش‬ ‫‪-1‬‬
‫داده شدهاند)‬

‫‪1‬‬
‫‪Disruptive Dangers‬‬

‫‪49‬‬
‫‪ ‬محتوای هدفمند‪ :‬امکانپذیر بودن و توان ایی محت وای مختص گ روه ه دف در رویک رد‬
‫مشتری‪ ،1‬در طی تحول دیجیتال و پس از آن میتواند ی ک عام ل حی اتی ب رای م وفقیت‬
‫‪ ‬مدیریت نقطه تماس‪ :‬م دیریت نقط ه تم اس از مش تری در فراین د تص میمگیری ب رای‬
‫خرید پشتیبانی می‌کند‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬رهگ&&&&یری مش&&&&تری ‪ :‬رهگ یری مش تری ب ا اس تفاده از محص والت‪/‬جری ان‬
‫درآم د‪/‬گزارهه ای ارزش تکمیلی از رواب ط و خدمات‌رس انی طوالنیتر ب ه مش تری‬
‫پشتیبانی میکنند‪.‬‬
‫‪ ‬طراحی تجربه‪ :‬طراحی تجربه شکلی از تجربه کاربر است و از تفاوتهای ف رهنگی در‬
‫توسعه محصول پشتیبانی می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬ثبات و سازگاری کانال‪ :‬ثبات کانال باعث یک درک پایدار در سمت مش تری میش ود و‬
‫به کارمندان کمک می‌کند تا بدون تناقض و به‌صورت سازگار بازخوردهای مختلف را‬
‫ترکیب‪ ،‬ارزیابی و استفاده کنند‪.‬‬
‫مؤلفه دوم‪ :‬چگونه میتوانید گزینههای کسبوکار آتی را توسعه دهید؟‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ ‬مدیریت اس&&تراتژیک‪ :‬ب رای دس ت‌یابی ب ه چ ابکی الزم حین و پس از تح ول دیجیت ال‪،‬‬
‫یک مدیریت استراتژیک نهادینه شده یک پیش‌نیاز بسیار خوب است‪.‬‬
‫‪ ‬توقع&&ات آتی مش&&تری‪ :‬س رعت ب االی تح والت دیجیت ال اغلب نیازمن د این اس ت ک ه‬
‫بیش‌ازپیش بر همراس تایی ب ا توقع ات مش تریان همراس تایی تمرک ز ش ود در غ یر این‬
‫صورت رقبا آنها و توقعاتشان را جذب خواهند کرد!‬
‫‪ ‬استراتژی کانال‪ :‬استراتژی کان ال از دیجیتالیس ازی کاناله ا و همچ نین ایج اد کاناله ای‬
‫جدید برای تحول دیجیتال پشتیبانی می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬اس&&تراتژی دیجیت&&ال‪ :‬اس تراتژی دیجیت ال اغلب اص طالحی اس ت ک ه دپارتمانه ای ‪IT‬‬
‫استفاده میکنند تا فعالیتهای دیجیتالی خود را توصیف کنند‪.‬‬
‫‪ ‬مخاطرات برانداز‪ :3‬این نشانهای اس ت از اینک ه م دیریت از تغی یرات اقتص اد دیجیت ال‬
‫آگاه هستند‪.‬‬
‫مؤلفه سوم‪ :‬آیا از نظر فنی توانایی محقق ساختن گزینههای کسبوکار دیجیتال را دارید؟‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ ‬پروژههای اینترنت اشیا‪ :‬این نشانهای است که بی ان می‌کن د ‪ IT‬از توس عه در این ترنت‬
‫اشیا مطلع است‪ .‬این موضوع از مانایی مدلهای کسبوکار نسل چهارم صنعت پش تیبانی‬
‫می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬نقش&&ه راه دیجیت&&ال‪ :‬نقش ه راه دیجیت ال بی انگر این اس ت ک ه تح ول دیجیت ال چگون ه‬
‫طرحریزی میشود‪.‬‬
‫‪ ‬مدیری کالن داده‪ /‬اس&&تراتژی کالن داده‪ :‬وجود راه برد کالن داده‪/‬داده هوش مند‪/‬تحلی ل‬
‫داده ی ا م دیریت کالن داده‪/‬داده هوش مند‪/‬تحلی ل داده نش انه این اس ت ک ه ‪ IT‬از اهمیت‬
‫دیجیتالیسازی آگاه است‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Customer approach‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Customer tracking‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Disruptive Dangers‬‬

‫‪50‬‬
‫‪ ‬پروژههای میان شرکتی در زنجیره ارزش‪ :‬پروژههای میان شرکتی در درون زنجیره‬
‫ارزش در تولید صنعتی برای پیادهسازی و توسعه کسبوکار دیجیتال الزم و ض روری‬
‫است‪.‬‬
‫درگ&&&یر س&&&اختن کارکن&&&ان در پ&&&روژه‪ :‬کارکن ان بخشهای مختل ف در پروژهه ای ‪IT‬‬ ‫‪‬‬
‫به‌صورت فعاالنه مشارکت داده می‌شوند‪.‬‬
‫‪ ‬تحلی&&ل پیشبینانه‪ :‬ش کلی از تجرب ه مش تری اس ت و در توس عه محص ول از تفاوته ای‬
‫فرهنگی پشتیبانی میکنند‪.‬‬
‫مؤلفه چهارم‪ :‬آیا فرهنگ شرکت شما برای تحقق گزینههای کسبوکار مناسب است؟‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ ‬تفکر طراحی‪ :‬تجربه داشتن در زمینه تفکر طراحی کمک می‌کند تا با توسعه کسبوکار‬
‫دیجیتال همراه و هم مسیر باشیم‪.‬‬
‫‪ ‬م&&&&&&&دیریت ن&&&&&&&وآوری‪ :‬درگ یر س اختن و مش ارکت دادن کارکن ان در‬
‫تصمیم‌ها‪/‬نوآوری‪/‬بحثهای راهبردی‪.‬‬
‫‪ ‬رون&&دیابی‪ :‬ات اق فک ر‪/‬تش خیص رون د‪/‬رون دیابی بس یار ض روری هس تند ت ا ای دههای‬
‫نوآورانه ظهور کنن د‪ .‬این ام ر ب ه جهتگ یری ب ه س مت توقع ات مش تری بس یار کم ک‬
‫می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬فرهنگ نوآوری‪ :‬یک مثال از فرهنگ نوآوری این است ک ه س ازمان زم انی را ب رای‬
‫فکر ک ردن درب اره ن وآوری اختص اص میده د‪ .‬این ام ر ب ه اف زایش ق ابلیت مش ارکت‬
‫کارکنان کمک می‌کند‪.‬‬
‫‪ ‬فعالیت در رسانه اجتماعی‪:‬فعالیتهای کارآفرینانه در رسانههای اجتماعی به ی ک درک‬
‫عمیقتر در سمت مشتری‪ ،‬مداخل ه و حل‌وفص ل چ ابکتر نظ رات ناخوش ایند و دری افت‬
‫بازخوردهای بیشتر از نیازهای مشتری میانجامد‪.‬‬
‫‪ ‬سرویس مح&&وری‪ :1‬بررس ی اینک ه در چ ه م واردی میت وان از محص ول مح وری ب ه‬
‫سمت سرویس محوری حرکت کرد اغلب پیشنهادی مفید در تحول دیجیتال است‪.‬‬
‫‪ :2BYOD ‬استفاده از دستگاه‌های شخصی‪ ،‬گامی ابتدایی برای آغاز تحول است‪.‬‬

‫از شاخصهای استخراج شده تا رسیدن به پیشنهاد برای تحول دیجیتال‬ ‫‪-4.3.4.3‬‬
‫پس از ب ه دس ت آم دن شاخصها ب ا اس تفاده از آنه ا تحلی ل و بحث انج ام میش ود‪ .‬میت وان ابت دا ی ک‬
‫ارزیابی درب اره بل وغ ه ر ش اخص انج ام داد و نم ودار عنکب وتی آن را رس م ک رد و ب ا اس تفاده از آن‬
‫راهبرد توسعه و تحول دیجیتال را تعریف نمود‪ .‬یک الگوی پیشنهادی برای ترسیم نمودار عنکبوتی ب ه‬
‫ترتیب زیر ارائه شده است‪:‬‬
‫‪ ‬بلوغ ‪ 100‬درصد‪ :‬حالتی است که راهی برای بهبود بیشتر بلوغ دیجیتال ح وزه اق دام وج ود‬
‫ندارد‪.‬‬
‫‪ ‬بل وغ ‪ 80‬درص د‪ :‬ح التی اس ت ک ه ش ما در ح وزه اق دام بل وغ دیجیت الی داری د و تنه ا ب ه‬
‫اصالحات کوچک جزیی نیاز دارید‪.‬‬
‫‪ ‬بلوغ ‪ 60‬درصد‪ :‬شما این حوزه اقدام را اجرا میکنید و همچنین میدانی د ک ه چط ور میتوانی د‬
‫توسعه بیشتری داشته باشید‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Customer Centricity‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bring Your Own Device‬‬

‫‪51‬‬
 .‫ شما مفهومی را برای این حوزه اقدام دارید‬:‫ درصد‬40 ‫بلوغ‬ 
‫ شما این حوزه اقدام را درک میکنید اما هنوز نقصهای واضحی را مشاهده‬:‫ درصد‬20 ‫بلوغ‬ 
.‫میکنید‬
.‫ شما هیچ درکی از این حوزه اقدام ندارید‬:‫بلوغ صفر‬ 

‫منابع‬

[1] Marc Peter, "Digital transformation," 2019. [Online]. Available: https://www.marcpeter.com/digital-transformation.

[2] The FHNW School of Business, "KMU Digital Transformation," 2019. [Online]. Available: https://kmu-
transformation.ch/.
[3] M. K. Peter, "Digital Transformation Canvas: The 7 Action Fields of Transformation," University of Applied Sciences
and Arts Northwestern Switzerland, 2018.
[4] M. K. Peter, "SME Transformation: Successfully Implementing Digital Transformation as an SME (In German: KMU-
Transformation: Als KMU die Digitale Transformation erfolgreich umsetzen)," 2017.

52