CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Mục đích: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, các em sinh viên có thể:
- Nhận thức rõ khái niệm quản trị, nhà quản trị
- Hiểu được các công việc và kỹ năng cần thiết của một nhà quản trị để thực hiện
các công việc đó
- Nắm vững các lý thuyết quản trị và cơ bản vận dụng chúng vào việc thực hiện
các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị, nhà quản trị
1.1.1. Khái niệm về quản trị
Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày,
nhưng cho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản trị
- Theo quan điểm của Koontz và O’Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một môi
trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các
nhiệm vụ và các mục tiêu đã định
- Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ
chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ
thống nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó
- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet: một triết gia quản trị hàng đầu,
thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra
cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có
mục đích và mang tính tập thể.
Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên
tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt
được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và
sự thay đổi của các nguồn lực.
Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau:
- Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị
Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lần
nhưng cũng có thể là nhiều lần. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ
thể quản trị. Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có thể là máy
móc thiết bị, tiền vốn, vật tư hay con người. Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục
tiêu của quản trị.
 - Có mục tiêu quản trị rõ ràng
Các mục tiêu của các cá nhân được thực hiện trong phạm vi nỗ lực của cá nhân,
còn các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có những nỗ lực chung, những hoạt động tập
thể và sự phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức khi thực hiện chúng. Các mục tiêu của
tổ chức tạo ra sự hỗ trợ và định hướng đối với tiến trình quản trị và chúng cũng là cơ sở
để đo lường mức độ hoàn thành công việc. Nếu một tổ chức không có mục tiêu hoạt
động, thì tiến trình quản trị của nó sẽ giống như một chuyến đi không có nơi đến, không
có mục đích cụ thể và hoàn toàn vô nghĩa.
- Kết quả và hiệu quả
Kết quả là những hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đã định, còn hiệu quả thể
hiện cách thức tiến hành các hoạt động đó trong điều kiện có sự hạn chế về các nguồn
lực. Vấn đề trong hiệu quả trong kinh doanh được đặt ra như một tiền đề cho sự tồn tại
của doanh nghiệp. Trách nhiệm của các nhà quản trị là phải duy trì sự cân bằng giữa hai
phạm trù này, đảm bảo vừa đạt được kết quả trong việc thực hiện những mục tiêu đã đặt
ra, đồng thời cũng phải duy trì tính hiệu quả bằng cách tiết kiệm được càng nhiều chi phí
càng tốt và lợi trừ sự lãng phí các nguồn tài nguyên hạn chế
- Có nguồn tài nguyên hạn chế
Các yếu tố được sử dụng trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp đều là
những nguồn tài nguyên hạn chế. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải sử dụng hợp lý
các nguồn tài nguyên, nguyên liệu sản xuất và bảo vệ môi trường khi tiến hành các hoạt
động kinh doanh.
- Môi trường quản trị luôn thay đổi
Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ hết sức khó khăn là phải chuẩn bị
cho sự thay đổi thế giới nói chung và môi trường quản trị nói riêng, đồng thời cũng phải
thích nghi với sự thay đổi đó thay vì trở nên thụ động tuân theo nó.
1.1.2. Nhà Quản trị
Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức. Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục
tiêu và nội dung công việc thực hiện khác nhau nhưng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm
của quản trị là các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau.
Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà
quản trị. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo
đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị
Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ
không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những
người khác.
Còn nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định, là người cùng
làm việc với người khác và thông qua người khác để đạt được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.3. Đặc điểm công việc của nhà quản trị
Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá.
Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được
sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động
của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường
được chia làm 3 cấp chủ yếu với các đặc điểm công việc khác nhau như sau:
- Quản trị viên cấp cao: Là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ
chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức.
Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược
cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức,
thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công ty thường đại diện cho tổ
chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh, và trong những
thương lượng với chính quyền.
Nhà quản trị cấp cao phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức
cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và
bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó.
Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và
lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong
tổ chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan
hệ công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây
phương hại đến hình ảnh của tổ chức. Các công việc cụ thể mà nhà quản trị cấp cao phải
làm là:
+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động
+ Tạo dựng bộ máy, phê duyệt cơ cấu tổ chức và phê duyệt nhân sự
+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị
+ Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực
+ Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức
Chức danh của cấp quản trị này là: Chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các ủy
viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc…
- Quản trị viên cấp trung: Là cấp chỉ huy trung gian đứng trên quản trị cấp cơ sở và
dưới cấp quản trị cao.
 Một số nhà quản trị trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc
phối hợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần
được sản xuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như thế
nào. Đó chính là công việc của các nhà quản trị cấp trung, những người tiếp nhận các
chiến lược và chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế
hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. Nhiệm
vụ chủ yếu của cấp quản trị này là:
+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có
hiệu quả trong bộ phận mình.
+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn
vị mình
+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền.
+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó.
+ Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị
cấp cao.
+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị
khác. Chức danh của cấp quản trị này là: Trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng
trưởng,
quản đốc, trưởng khoa…
- Nhà quản trị cấp cơ sở: Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ
thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Dưới quyền quản trị viên cấp
cơ sở là những nhân viên tác nghiệp thực hiện các hoạt động sản xuất cơ bản.
Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm đối với việc sản
xuất sản phẩm và dịch vụ. Hàng ngày họ trực tiếp nhận các mệnh lệnh và triển khai thực
hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Phần lớn thời gian của các nhà
quản trị này được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra
những quyết định hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Phần
thời gian còn lại dành cho gặp gỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các
đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác.
Chức danh của cấp quản trị này là: Tổ trưởng, đốc công, trưởng ca…
Tóm lại, mỗi cấp quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các
công việc quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống thứ bậc, họ sẽ
thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản
trị, cho dù ở cấp nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản
trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng
cho các hoạt
động không nhất thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng
thay đổi theo cấp bậc quản trị.
1.1.4. Chức năng và kỹ năng của nhà quản trị
1.1.4.1. Chức năng của nhà quản trị
Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những
loại công việc này được gọi là chức năng quản trị. Như vậy, các chức năng quản trị là
những công việc quản trị khác nhau mà chủ thể quản trị (các nhà quản trị) phải thực hiện
trong quá trình quản trị một tổ chức. Phân tích chức năng quản trị nhằm trả lời câu hỏi:
Các nhà quản trị phải thực hiện các công việc gì trong quá trình quản trị.
Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quá trình quản trị:
- Henry Fayol phân chia quá trình quản trị ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ
chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra.
- Lyther Gulick Lydal Urwick nêu lên 7 chức năng cụ thể gọi tắt là POSDCORB,
trong đó: P (Planning): Hoạch định; O (Organizing): Tổ chức; S (Staffing): Nhân sự; D
(Directing): Chỉ huy, điều khiển; CO (Coordinating): Phối hợp; R (Reviewing): Kiểm tra;
B (Budgeting): Tài chính, ngân sách.
- Theo các nhà quản trị Cộng hoà Liên bang Đức thì quản trị có các chức năng cơ
bản là: Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh; kế hoạch kinh doanh và kiểm
tra; Tổ chức và chỉ huy; Phát triển quản trị viên.
- Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stenph P.Robbins) dùng khái niệm
“lãnh đạo” theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, như vậy
quản trị chỉ còn 4 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Trong giáo
trình này, chúng ta có thể chấp nhận cách phân chia như trên bời đây được nhiều tác giả
viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi trong nhiều sách quản trị.
* Hoạch định: Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác
định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một
hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
* Tổ chức: Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự
cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải
làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận
được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao?
* Lãnh đạo: Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi cá nhân có cá tính
riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí riêng. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành
vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiến, lãnh đạo những người
khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh
cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa cá thành phần,
thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi.
* Kiểm tra: Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ
việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn
có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả,
so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa
chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn
thành mục tiêu.
Có thể nói, các chức năng quản trị trên đây là chung nhất đối với mọi nhà quản trị,
không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội,
và ở bất cứ quốc gia nào. Dĩ nhiên, phổ biến hay chung nhất không có nghĩa là đồng nhất,
ở những tổ chức khác nhau, những cấp bậc khác nhau, có sự khác nhau về mức độ và sự
quan tâm cũng như phương thức thực hiện các chức năng chung này.
1.1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị
Để thực hiện và hoàn thành tốt các chức năng quản trị đòi hỏi các nhà quản trị phải
có những kỹ năng chủ yếu sau:
* Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật: đây là kỹ năng, kiến thức, sự lành nghề trong một
lĩnh vực cụ thể của nhà quản trị như: soạn thảo hợp đồng kinh tế, thiết kế cơ khí, kiểm
toán,
…
* Kỹ năng nhân sự: thể hiện khả năng làm việc tốt với những người khác và hiểu
họ, xây dựng nỗ lực hợp tác trong nhóm, động viên và giải quyết xung đột.
* Kỹ năng tư duy: là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết vấn đề. Phải có tư
duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối quan hệ biện chứng giữa các vấn
đề, hiện tượng, xác định đúng những vấn đề mấu chốt và hiểu rõ mức độ phức tạp của bối
cảnh, biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được.
Tất cả các nhà quản trị dù ở cấp nào đều cần phải có đầy đủ 03 kỹ năng trên. Tuy
nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị trong tổ
chức và đặc điểm của từng loại nhà quản trị.
- Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật thường giảm dần sự quan trọng đối với các nhà
quản trị cấp cao. Nhưng lại rất quan trọng và cần thiết đối với nhà quản trị cấp cơ sở vì họ
làm việc rất chặt chẽ với tiến trình sản xuất cụ thể và ở đó tài năng kỹ thuật, chuyên môn
là đặc biệt quan trọng.
 - Kỹ năng tư duy đặc biệt quan trọng đối với cấp quản trị cao, và giảm dần sự quan
trọng đối với cấp quản trị thấp vì cấp quản trị cao phải xây dựng các chiến lược, đề ra các
quyết định, đường lối, chủ trương phát triển của tổ chức.
- Kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị, vì nhà quản trị
nào cũng phải làm việc với con người. Chỉ khác là đối tượng con người mà nhà quản trị
quan hệ là không giống nhau.
1.2. Văn hoá tổ chức và môi trường quản trị
1.2.1. Văn hoá tổ chức
1.2.1.1. Khái niệm
Để tiếp cận được vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn
hoá. Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính
chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm (có người
cho rằng khoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá như:
- Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo ra
trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội
- Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người
- v.v…
Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm
ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu
sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân -
thiện - mỹ.
Văn hoá là thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con người
sinh ra. Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu được đối với đời sống của
con người, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá
nhân. Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối
với sự phát triển của kinh tế xã hội.
Ở góc độ của một tổ chức, văn hoá tổ chức có thể được hiểu là một hệ thống
những giá trị chung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán
thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực
hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo.
Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn
hoá xã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền
thuyết về những sự kiện nội bộ
1.2.1.2. Đặc điểm của văn hóa tổ chức
 - Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội. Mục tiêu của văn hoá
tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp
tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng
làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình
thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức
- Văn hoá tổ chức được hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có
tính chất ràng buộc trong nội bộ. Trải qua thời gian dài thì những quy định, những
nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những
nguyên tắc bất thành văn
- Văn hoá tổ chức nhằm đưa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt hiệu
quả cao. Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế
hoá, cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ.
1.2.1.3. Các thành tố của văn hoá tổ chức
- Nội quy, quy tắc, đồng phục
- Lối ứng xử, phong cách hành vi
- Văn nghệ, thể thao
- Các anh hùng, biểu tượng
- Các truyền thuyết, giai thoại
- Các nghi lễ, tập quán, tín ngưỡng
- Hệ thống chuẩn mực
- Hệ giá trị, triết lý của tổ chức
1.2.2. Môi trường quản trị
Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có
mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ
chức.
Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, ở bất kỳ khi nào muốn
thành công trong công việc, muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân
tích kỹ các yếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức. Trong các yếu
tố ảnh hưởng, có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhưng cũng có
những yếu tố không thể hoặc khó có thể làm thay đổi.
Môi trường quản trị được chia thành 2 loại dưới đây:
 * Môi trường bên ngoài. Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh
nghiệp biết được cơ hội thuận lợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải
vượt qua. Môi trường bên ngoài bao gồm:
- Môi trường vĩ mô: Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài.
Chúng là các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức mà tổ chức không kiểm soát được, chúng
không chỉ định hướng và có ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị của tổ chức mà còn
ảnh hưởng tới môi trường ngành và môi trường nội bộ tổ chức.
- Môi trường vi mô (môi trường ngành): Chúng là các yếu tố nằm bên ngoài tổ
chức trực tiếp ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi hoạt động quản trị.
* Môi trường bên trong. Đây là các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên
và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Những yếu tố này
sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu, nhược điểm của mình.
Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trường quản trị của
một tổ chức. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để
soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát
triển.
1.2.2.1. Môi trường bên ngoài
* Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố:
- Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà
trong đó các doanh nghiệp hoạt động. Trong môi trường kinh tế, chúng ta chủ yếu tập
trung xem xét mô hình bao gồm các yếu tố chính sau:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc tộ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội
cho đầu tư và mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, nền kinh tế suy thoái
sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm gia tăng các lực lượng cạnh tranh.
+ Lãi suất và tỷ giá hối đoái: Sẽ ảnh hưởng tới mức cầu cho các sản phẩm của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp tới
giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Lạm phát: Lạm phát gia tăng sẽ làm quá trình tiêu thụ khó khăn hơn dẫn tới
thiếu hụt về tài chính cho sản xuất và thực thi chiến lược kinh doanh.
+ Tiền lương và thu nhập: Chi phí tiền lương càng cao thì giá thành càng tăng, dẫn
đến bất lợi cho doanh nghiệp về vấn đề cạnh tranh, song mức lương thấp lại không
khuyến khích được người lao động.
- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Các yếu tố này tác động đến môi trường theo
các hướng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế, trở ngại, thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp.
Những yếu tố này thường bao gồm một số yếu tố sau:
 + Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách lớn: Chính trị càng
ổn định sẽ càng hấp dẫn các nhà đầu tư
+ Hệ thống luật pháp: Hệ thống pháp luật hoàn thiện, rõ ràng và thuận tiện sẽ là
điều kiện cho kinh doanh phát triển
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ
tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất lớn cho các doanh
nghiệp. Nhìn chung những tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và công nghệ thể hiện tập
trung ở những phương diện sau:
+ Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng
+ Bùng nổ về cuộc cách mạng thông tin và truyền thông
+ Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế
+ Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu, vật liệu mới với những tính năng
và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây
+ Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng
như tính năng và công dụng hiệu quả hơn
+ Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ
ngày càng nhanh và mạnh hơn
+ Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn
+ Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các
khâu sản xuất phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn
+ Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn
+ Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ hơn dẫn tới
không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn
Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ
bằng cách đầu tư cho khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và triển khai, khuyến khích
phát minh sáng chế, thực hiện chuyển giao công nghệ.
- Các yếu tố văn hoá - xã hội: Quá trình nghiên cứu cho thấy văn hóa là một trong
những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối
hành vi mua hàng của khách hàng. Về biểu hiện, các yếu tố này hết sức phong phú:
+ Nhánh văn hóa: Có rất nhiều các nhánh văn hóa khác nhau, dẫn tới cảm nhận về
cái đẹp, thị hiếu tiêu dùng khác nhau
+ Nghề nghiệp: Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn tới những nhu cầu tiêu dùng khác
nhau
 + Phong cách và lối sống: Phong cách lối sống chi phối mạnh mẽ tới việc hình
thành những nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã… của sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp
+ Thái độ, tập quán, thói quen tiêu dùng; sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội
những người tiêu dùng: Chi phối đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng tới việc hình
thành các phân khúc thị trường khác nhau
+ Tôn giáo: Ảnh hưởng rất lớn tới đạo đức, tư cách, văn hóa và lối sống của tất cả
mọi người. Điều đó tác động sâu sắc tới việc hoạch định và thực hiện các chủ trương
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
+ Trình độ dân trí: Trình độ dân trí càng cao sẽ càng tạo điều kiện thuận lợi trong
việc tuyển dụng, song sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp lại phải thỏa mãn những đòi
hỏi cao hơn
- Các yếu tố tự nhiên: Các yếu tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào
cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt
động Marketing trên thị trường.
+ Vị trí địa lý: Có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của doanh nghiệp, liên
quan đến chi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận
chuyển thấp.
+ Khí hậu, thời tiết: Có ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu
vực, đến nhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản
phẩm về vấn đề dự trữ, bảo quản
+ Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường: Liên quan đến những hiện
tượng bất thường của khí hậu thời tiết, ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền
vững ảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
- Các yếu tố nhân khẩu học: Các yếu tố nhân khẩu học là yếu tố được các nhà
quản trị rất quan tâm vì thị trường là khách hàng, là do con người hợp thành. Tác động
của yếu tố nhân khẩu học đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp được thể hiện thông
qua rất nhiều các biến số khác nhau sau đây:
+ Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số người hiện hữu trên thị trường.
Tiêu thức này ảnh hưởng đến dung lượng thị trường có thể đạt đến. Thông thường dân số
càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn, nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng
lớn, khối lượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều, do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh
doanh càng cao.
 + Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay
đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu
cầu về các loại hàng hoá. Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp
phải thay đổi theo.
+ Cơ cấu, quy mô hộ gia đình: ảnh hưởng đến số lượng quy cách, sản phẩm cụ thể
khi sản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. Đặc biệt có ý nghĩa khi
phân tích trong mối liên hệ với thu nhập của người tiêu thụ.
+ Sự chuyển dịch dân cư và xu hướng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức
độ tập trung dân cư ở một khu vực địa lý có ảnh hưởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới
hoặc suy tàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp.
- Các yếu tố quốc tế: Khía cạnh quốc tế của môi trường bên ngoài đề cập đến
những sự kiện xuất phát từ nước ngoài cũng như cơ hội đối với các doanh nghiệp trong
nước đến từ các quốc gia khác. Nghiên cứu sự thay đổi trong môi trường quốc tế giúp tổ
chức phát hiện các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và các nhà cung cấp mới cũng như các
khuynh hướng về xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu.
Ngày nay mọi công ty đều bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh trên cơ sở toàn cầu. Với
sự phát triển của Internet như một môi trường kinh doanh mới thì thậm chí những công ty
nhỏ nhất cũng có thể nhằm vào thị trường thế giới. Khi hoạt động ở phạm vi toàn cầu,
nhà quản trị phải xem xét các nhân tố phát luật, chính trị, văn hóa xã hội và kinh tế không
chỉ ở nước sở tại mà ở các nước khác. Tiến trình hội nhập từng bước với nền kinh tế thế
giới của nước ta sẽ tạo nên những cơ hội và thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp.
Rất nhiều doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược, cơ cấu hay cắt giảm giá thành để duy trì
cạnh tranh trong nền kinh tế mang tính toàn cầu.
* Môi trường vi mô (môi trường ngành): Bao gồm các yếu tố:
- Các nhà cung ứng: Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm
hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Các nhà
quản trị phải quan tâm đến họ trên nhiều phương diện như: khả năng cung ứng về số
lượng, chất lượng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí còn phải
quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh
tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinh
doanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải
ngừng sản xuất.
- Khách hàng: Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách
hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Khách hàng đóng vai trò trung tâm
trên thị
trường, là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích
thị hiếu của khách hàng mục tiêu sẽ là điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị nói riêng.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người mua
có thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các
bạn hàng cung ứng như.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được
mục
tiêu của mình thì phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách
thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng ít ưu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai.
Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng trong việc
hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến Marketing. Các yếu
tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng…
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh
nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc
thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh đó. Mức độ cạnh
tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia
cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng
của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng là cho sự cạnh
tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định.
 Các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận
định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng
của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh
nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài,
những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự
đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong
việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh
không tạo ra được. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là
sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững.
- Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được
thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng
công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Tóm lại, trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của
các yếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp do
tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố
đó cũng khác nhau. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp
nhận biết được các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lược Marketing đúng
đắn và thành công trên thị trường. Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết được
những nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh, có thể cạnh tranh tốt trên thị
trường
1.2.2.2. Môi trường bên trong
Các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh
nghiệp nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đưa ra các
biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt
được lợi nhuận tối đa. Nó bao gồm các yếu tố chính sau:
- Tài chính - kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:
+ Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn
 + Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
+ Các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất
+ Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành,
kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
- Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:
+ Cơ cấu mặt hàng dịch vụ
+ Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính
+ Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm
+ Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá
+ Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
+ Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật
- Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:
+ Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên
+ Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp
+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp
1.3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị
Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp
những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng
xã hội. Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan
niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại.
Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các
nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tương lai
1.3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị
Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ
chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX,
đầu thế kỷ XX
Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác
giả. Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:
1.3.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học
* Đặc điểm của lý thuyết: Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập
trung nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân người công nhân với máy móc trong
các nhà máy. Mục tiêu của các nhà quản trị theo trường phái này là thông qua những
quan
sát, thử nghiệm trực tiếp tại xưởng máy nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả và cắt giảm sự
lãng phí.
* Đại diện tiêu biểu của lý thuyết: Những người sáng lập và phát triển tư tưởng
quản trị này gồm có:

- F. W. Taylor (1856 - 1915)

Đây là đại biểu ưu tú nhất của trường phái này, ông được gọi là “cha đẻ” của
phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác
phẩm của Taylor: “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” xuất bản lần đầu ở Mỹ
vào năm 1911.
Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí
nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý
cũ từ đó đưa ra các nguyên tắc và cách thức tiến hành công tác quản trị để loại bỏ các hạn
chế đó.
+ Nhược điểm của cách quản lý cũ:
. Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả
năng và nghề nghiệp của công nhân
. Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc
. Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân
tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
. Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân
. Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế
hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận
+ Nguyên tắc quản trị khoa học:
. Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân
thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm
. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa
chọn phương pháp làm việc riêng của họ
. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì
khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ
. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công
việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia
+ Công tác quản trị tương ứng:
 . Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc
. Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn
và hệ thống huấn luyện chính thức
. Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao
động bằng dụng cụ thích hợp.
. Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động
- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng
năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động,
dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ông cho rằng, các nhà
quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định
tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông
cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công
nhân và người quản lý.
- Frank & Lilian Gilbreth. Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972) là
những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết
quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành
một công tác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách
nắm đồ vật, cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan
giữa loại động tác và tần số với sự mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dư
thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động
tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
- Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát
trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành
một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian
hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng
trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống
khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
* Đóng góp và hạn chế của lý thuyết:
- Đóng góp:
+ Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao
động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền.
+ Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn
luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động.
+ Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng
những phương pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.
 + Cũng chính họ coi quản trị như một đối tượng nghiên cứu khoa học.
- Hạn chế:
+ Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi
trường phức tạp nhiều thay đổi.
+ Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã
hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm.
+ Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không
nhận thấy tính đặc thù của môi trường, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

1.3.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính

* Đặc điểm của lý thuyết: Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến
hợp lý hoá và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị hành
chính lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức. Các nhà sáng
lập lý thuyết này nhấn mạnh đến sự chuyên môn hóa lao động, mạng lưới ra mệnh lệch và
quyền lực. Chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ
điển.
* Đại diện tiêu biểu: Quản trị hành chính là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức
quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng
với thời kỳ Taylor ở Mỹ.
- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp. Với tác
phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng
năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích
thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung
trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp tổ chức đó
được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác
trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4)
quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê.
Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị
nên theo 14 nguyên tắc quản trị :
+ Phải phân công lao động.
+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.
 + Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng
+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc
+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.
+ Doanh nghiệp phải tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.
+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự
+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng.
+ Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định
+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người
+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp
vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương
thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa
là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính
xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự. Cơ sở tư tưởng của
Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên
hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà
và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về chủ
nghĩa quan liêu của Weber là:
+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp
pháp hoá như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dưới một
chức vụ khác cao hơn.
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và
kinh nghiệm.
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.
+ Quản trị phải tách rời sở hữu
Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được
áp dụng thống nhất cho mọi người.
Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụ tạo ra
quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào
những nguyên tắc sau:
+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định
 + Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định
+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ
+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan
* Đóng góp và hạn chế của trường phái quản trị hành chính:
- Đóng góp
+ Năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý.
+ Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên
tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay như các hình thức tổ
chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền…
- Hạn chế:
+ Các tư tưởng được thiết lập không đề cập tới môi trường, chính vì vậy chỉ phù
hợp với một tổ chức ổn định, ít thay đổi
+ Quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới
việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị
cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.
1.3.1. Lý thuyết tâm lý
* Đặc điểm của lý thuyết:
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan
điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con
người trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao
động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định
mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Từ nhận thức đó, các
nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công
nhân. Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao
việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều
hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ trong công việc.
Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi
các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều
nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người,
một yếu tố quan trọng để quản trị.
* Đại diện tiêu biểu của lý thuyết:
- Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về
nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật
chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự
hoàn thiện.
- Mary Parker Follett (1863 - 1933): Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những
năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị
về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.
- Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964): Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước
đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và
hành vi của con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không
thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm
việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức
với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm
tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyết
khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có
được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng
thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự
phối hợp hoạt động
- Robert owen (1771 - 1858): Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên nói đến
nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy móc
nhưng lại không cải tiến số phận của những “máy móc người”
- Hugo Munsterberg (1863 - 1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường
tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan
đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là
phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực
chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu
công việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng
cũng như tâm lý của họ.
- Elton Mayo (1880 - 1949) Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne
do ông - Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ thực hiện và trải qua
nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp, người ta đã
cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan
tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp
chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự… có ảnh hưởng
lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người
* Đóng góp và hạn chế của lý thuyết:
- Đóng góp:
 + Coi doanh nghiệp là một hệ thống xã hội
+ Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những
nhu cầu xã hội
+ Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động…)
+ Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội
của tổ chức chi phối
+ Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến
tinh thần, thái độ và kết quả lao động
+ Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao
động
+ Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội
+ Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc
điểm về quan hệ tốt với con người
- Hạn chế:
+ Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung
cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế
+ Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan
tâm đến yếu tố ngoại lai.
+ Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng
suất cao
1.3.3. Lý thuyết định lượng trong quản trị
* Đặc điểm của lý thuyết:
Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người có
những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và
toàn cầu, kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ
thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào lưu này, trường
phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống
kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá
trình ra quyết định. Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể
được giải quyết bằng các mô hình toán, và nó có các đặc trưng sau:
- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. Giải pháp được tìm
thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể
tiến hành
 - Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động được lựa chọn dựa
vào những tiêu thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
và những tác động của thuế
- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu. Các tình huống được giả
định và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học
- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. Máy điện toán được dùng để giải quyết
những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và
thời gian
* Đóng góp và hạn chế của lý thuyết:
- Đóng góp:
+ Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)
+ Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những
kỹ thuật phức tạp. Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống
thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại. Các kỹ thuật của
trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra
hoạt động
- Hạn chế:
+ Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị
+ Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu cần phải có những
chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.

1.3.4. Lý thuyết quản trị hiện đại

Các lý thuyết này đề cao tính linh hoạt của tổ chức, tận dụng các thành tựu của
công nghệ thông tin, thúc đẩy tính độc lập sáng tạo của nhân viên, tích cực uỷ quyền và
tăng cường truyền thông trong tổ chức, giảm đến mức tối đa sự lệ thuộc vào quy chế,
nguyên tắc và chuẩn mực cứng nhắc, giảm thiểu các cấp quản trị trung gian nhằm thoả
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, phát triển những quan niệm, ý tưởng về sản phẩm
Về phương pháp cụ thể, lý thuyết quản trị hiện đại bao gồm một số phương pháp
quản trị chủ yếu sau:
* Phương pháp quản trị theo quá trình: Dưới sức ép của cạnh tranh, toàn bộ các
hoạt động từ hình thành ý tưởng, tổ chức thực hiện, lựa chọn nhân sự… được liên kết và
thống nhất thành một “quá trình”, và hiệu quả được đo bằng mức độ thoả mãn nhu cầu
của khách hàng.
 Các nhà “quản trị theo quá trình” đã lấy khách hàng làm trọng tâm và tiến hành
liên kết, thống nhất từng thao tác, từng hoạt động riêng lẻ thành những hoạt động chung
nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu riêng của từng khách hàng cụ thể. Do đó, hình thành
những đội công tác chức năng chéo, có tính linh hoạt rất cao và sau khi hoàn thành nhiệm
vụ của nó, những đội này sẽ tự điều chỉnh hoặc giải thể. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
phát triển theo chiều ngang, các cấp quản trị trung gian được giảm đến mức tối đa và
nhân viên phải được trang bị những kiến thức tổng hợp, có khả năng đưa ra những quyết
định độc lập
* Phương pháp quản trị theo tình huống: Vào giữa những năm 1960, nhiều nhà lý
thuyết và nhà quản trị đã không thành công khi cố gắng áp dụng những quan điểm quản
trị cổ điển và hệ thống. Do đó, một số người cho rằng trong mỗi tình huống quản trị cụ
thể phải có sự lựa chọn phương pháp quản trị phù hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị
theo tình huống
Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong những tình
huống khác nhau thì phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và các lý
thuyết quản trị được áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tuỳ theo từng vấn đề cần giải
quyết. Do đó, các nhà quản trị phải dự kiến và hiểu rõ thực trạng của vấn đề cần giải
quyết trước khi ra quyết định.
Việc lựa chọn cách quản trị nào tuỳ thuộc vào những yếu tố cơ bản sau:
+ Công nghệ: Đây là phương pháp dùng để biến các yếu tố đầu vào của tổ chức
thành các yếu tố đầu ra. Công nghệ bao gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật và những hoạt
động thích hợp để biến nguyên liệu thô thành dịch vụ hay sản phẩm hoàn thành. Công
nghệ có nhiều mức độ từ đơn giản đến phức tạp. Công nghệ đơn giản liên quan đến
những nguyên tắc ra quyết định hàng ngày nhằm hỗ trợ cho người công nhân trong suốt
quá trình sản xuất. Còn những công nghệ tinh vi đòi hỏi người công nhân phải đưa ra
hàng loạt quyết định, đôi khi trong tình trạng không có đủ các thông tin cần thiết
+ Môi trường bên ngoài: Các yếu tố môi trường bên ngoài có những tác động rất
mạnh mẽ đối với tổ chức và sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều
vào mức độ phù hợp đối với môi trường của các quyết định quản trị. Chẳng hạn nếu ban
lãnh đạo một doanh nghiệp quyết định đầu tư xây dựng nhà máy vào một khu vực thường
xảy ra bạo động, lạm phát ở mức cao, không có chính sách hỗ trợ từ chính phủ thì mức độ
rủi ro của dự án rất cao
+ Nhân sự: theo quan điểm quản trị tình huống, nhà quản trị cần căn cứ vào tình
hình nhân sự của tổ chức để lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp. Biến số nhân sự thể
hiện ở trình độ nhận thức của công nhân, những giá trị chung về văn hoá, lối sống và cách
thức phản ứng của họ trước mỗi quyết định quản trị
 Quan điểm quản trị theo tình huống tỏ ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trên phương
pháp tiếp cận tuỳ theo tình trạng thực tế của tổ chức hoặc cá nhân mà lựa chọn giải pháp
phù hợp nhất để ra các quyết định quản trị
Nhiều người cho rằng trường phái quản trị này không có gì mới bởi nó chỉ đơn
thuần sử dụng một cách thích hợp các kỹ năng quản trị của các trường phái quản trị khác.
Tuy nhiên, quan điểm quản trị theo tình huống hết sức linh hoạt về nguyên tắc, nó luôn
tuân thủ tính hiệu quả, phù hợp với các nguyên lý và công cụ quản trị với từng tình
huống, sau khi đã tìm hiểu, điều tra kỹ lưỡng.
* Trường phái quản trị Nhật bản:
- Lý thuyết Z: Lý thuyết này được giáo sư Wiliam Ouchi, một người Mỹ gốc Nhật
ở Trường đại học California đưa ra thông qua việc xuất bản cuốn sách thuyết Z - một
cuốn sách được xếp vào loại bán chạy nhất tại Mỹ
Ouchi đặt vấn đề người Mỹ có thể học tập người Nhật về quản lý, trước hết là chế
độ làm việc suốt đời cho một công ty lớn. Bởi vì Ouchi cho rằng, xí nghiệp Nhật bản
thường gắn bó với chế độ làm việc suốt đời, xí nghiệp sẽ làm việc hết sức mình để phát
triển lòng trung thành của nhân viên bằng cách đối xử với họ một cách công bằng và
nhân đạo. Thêm nữa là chính sách nhân sự đề bạt chậm, song lại chú trọng phát triển các
mối quan hệ không chính thức “thân tình, tế nhị và phức tạp của đồng nghiệp”. Một ưu
điểm nữa trong thực tiễn quản lý Nhật bản là không chuyên môn hoá lao động quá mức;
trái lại họ đã luân chuyển nhân viên qua những bộ phận khác nhau của công việc để họ có
thể phát triển toàn diện
Ouchi còn đi vào tìm hiểu cơ chế quản lý của một xí nghiệp Nhật bản. Ông đặc
biệt chú ý đến tinh thần và giá trị tập thể của phương pháp quản lý Nhật bản. Nó hoàn
toàn xa lạ với các giá trị của chủ nghĩa cá nhân ở phương tây. So sánh doanh nghiệp Nhật
bản với doanh nghiệp phương tây, ông tìm ra sự tương phản giữa chúng như sau:

Doanh nghiệp Nhật bản Doanh nghiệp phương tây

- Việc làm suốt đời
- Đánh giá đề bạt chậm
- Nghề nghiệp không chuyên môn
hoá
- Cơ chế kiểm tra mặc nhiên
- Việc làm giới hạn trong thời gian
- Đánh giá và đề bạt nhanh
- Nghề nghiệp chuyên môn hoá
- Cơ chế kiểm tra hiển nhiên
- Quyết định cá nhân
 - Quyết định tập thể - Trách nhiệm cá nhân
- Trách nhiệm tập thể - Quyền lợi có giới hạn
- Quyền lợi toàn cục
- Thuyết Kaizen: Thuyết này được đưa ra bởi Masaakiimai. Kaizen theo tiếng
Nhật có nghĩa là cải tiến, cải thiện không ngừng liên quan đến mọi người, nhà quản lý lẫn
công nhân. ở Nhật thay đổi là một lối sống. Mọi người coi thay đổi như là lẽ thường tình.
“sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật là do các giới kinh doanh đã nghiên cứu
những nhân tố như cuộc vận động về năng suất, kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC),
hoạt động của các nhóm nhỏ, tự động hoá, người máy công nghiệp và quan hệ lao động.
Thông diệp của Kaizen là không ngày nào không có một cải tiến nào ở một bộ phận nào
đó trong công ty. Niềm tin phải cải tiến không ngừng đã thấm sâu vào trong óc của người
Nhật, ngạn ngữ cổ của Nhật đã có câu: “nếu một người vắng mặt ba ngày, bạn anh ta phải
nhìn kỹ xem anh ta có những thay đổi gì”. Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên
tục, tập trung vào ba yếu tố chủ yếu của nhân sự là: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc
điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: just - in -
time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công
nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý
kịp thời giải quyết. Giới quản lý ở Nhật luôn cố gắng làm cho công nhân tham gia vào
Kaizen thông qua việc đóng góp ý kiến của họ. Do đó, hệ thống kiến nghị là một phần
không thể tách rời của cơ chế quản lý và số ý kiến đóng góp của công nhân được coi như
một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá công việc của người giám sát công nhân làm việc.
Về phần mình, người quản lý giúp đỡ các giám sát viên để họ có thể khuyến khích công
nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ bao giờ cũng nghiêm chỉnh xem xét các ý kiến đóng
góp. Thường thì những ý kiến đóng góp được dán ở trên tường nơi làm việc để khuyến
khích tinh thần thi đua trong công nhân, hơn nữa vì những tiêu chuẩn mới được ấn định
lại chính là theo ý kiến của công nhân nên người công nhân cảm thấy hãnh diện và sẵn
sàng làm tốt công việc theo tiêu chuẩn mới đó. Kaizen hướng về những nỗ lực của con
người. Thật vậy, khi quan sát người công nhân làm việc, giới quản lý ở Nhật chú trọng tới
cách người đó làm việc.

1.4. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề
Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết
hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ
chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất
 Quản trị là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp
các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ
dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị và có sự
vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản trị). Mặt khác, nó còn
là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết
sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản trị
còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi
hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định.
1.4.1. Quản trị là một khoa học.
Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:
- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự
nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ,
quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên
cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển
học, tin học, công nghệ học, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của
các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ...
- Phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản
trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).
- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự
đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật
quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch
toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính).
- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng
bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên
tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản
trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và
những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu.
1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật.
Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật
và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản
chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình
cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ
thuật của
quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng
người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v...
Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm
năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt
được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công
việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không
ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng
hợp những “bí quyết”, những “chiêu thức” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn
với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật
kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với
quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ
thể. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là:
- Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.
- Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn.
- Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao).
- Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết).
- Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ...) và tổ chức thực hiện quyết định.
- Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.
- Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ...)
- v.v...
Những yếu tố tạo cơ sở cho nghệ thuật quản trị kinh doanh là:
- Tiềm năng của doanh nghiệp (sự trường vốn, công nghệ mới, nguồn chất xám,
nguồn cung ứng, thị trường tiêu thụ ...).
- Tri thức và thông tin (kiến thức về nhận biết quy luật, khoa học - công nghệ, tình
hình thị trường, đối thủ đối tác, thời cơ và vận rủi ...).
- Bí mật trong kinh doanh (ý đồ chiến lược, phương hướng công nghệ, giá cả ...).
- Sự quyết đoán của lãnh đạo doanh nghiệp (kiên định mục tiêu, dám nghĩ, dám làm
và dám chịu trách nhiệm, có biện pháp hữu hiệu, chỉ đạo dứt khoát có hiệu lực ...).
- Sử dụng các mưu kế trong kinh doanh hay có thể hiểu là chiến lược kinh doanh
((vận dụng linh hoạt, sáng tạo các thủ đoạn truyền thống, sáng kiến bất ngờ, tương kế
tựu kế ...).
1.4.3. Quản trị là một nghề.
Đây là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hoá lao
động xã hội, hoạt động quản trị phải do một số người được đào tạo, có kinh nghiệm và
làm việc chuyên nghiệp thực hiện.
Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện; năng khiếu quản trị, ý
chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), có học vấn cơ bản, được
đào tạo về quản trị (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và
thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân
cách đúng mực, v.v...
“///”
 CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Mục đích: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, các em sinh viên có thể:
- Nhận thức được cần thiết phải hoạch định trong tổ chức
- Nắm được quy trình hoạch định
- Phân biệt và vận dụng được hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
- Vận dụng được các công cụ hỗ trợ cho hoạch định
2.1. Khái niệm, vai trò và phân loại hoạch định
2.1.1. Khái niệm hoạch định và các thành phần của hoạch định
2.1.1.1 Khái niệm hoạch định
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của quản trị, là nền tảng của
quản trị, định hướng cho việc thực thi các chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Việc hoạch định là nhằm vào tương lai: Những gì cần phải làm và phải làm như thế nào.
Về cơ bản chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định mục
tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt tới những mục tiêu đó. Kết
quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những phương
hướng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện
Ta có khái niệm tổng quát như sau: “Hoạch định là quá trình xác định những mục
tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó”. Nói cách khác,
hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái
đó”
Ví dụ: Công ty cổ phần may Nam Định xác định mục tiêu trong năm 2018 sẽ mở
thêm xưởng may. Để đạt được được mục tiêu này một cách tốt nhất, công ty lên kế hoạch
vào năm 2017: phòng kinh doanh phải tìm kiếm mở rộng thị trường xuất khẩu hàng may
mặc, phòng tài chính huy động vốn bằng cách bán cổ phần cho nhân viên, phòng kế
hoạch vật tư nhập dây chuyền sản xuất, phòng hành chính nhân sự tuyển đội ngũ công
nhân lành nghề.
Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách
có kế hoạch cụ thể từ trước. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng
như phương tiện để đạt được cái đó
2.1.1.2 . Các thành phần của hoạch định
Chức năng hoạch định đòi hỏi những nhà quản trị phải đưa ra những quyết định về
bốn thành phần cơ bản của các kế hoạch: Mục tiêu, các biện pháp, các nguồn lực và việc
thực hiện. Bốn yếu tố này là cốt lõi để việc hoạch định có hiệu quả.
 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

 DỰ BÁO
 NGÂN SÁCH

Các mục tiêu Các biện pháp Các nguồn lực Việc thực
hiện

CÁC KẾT QUẢ THỰC HIÊN

Sơ đồ 2.1. Quá trình hoạch định

a. Mục tiêu và hệ thống thứ bậc mục tiêu
Mục tiêu xác định những điều kiện tương lai mà nhà quản trị hy vọng đạt được. Ví
dụ: “Mục tiêu của công ty là đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư là 12% vào cuối năm
tài chính 2018” Tức là: Đạt tỷ suất lợi nhuận 12% là điều kiện mà nhà quản trị hy vọng
đạt được vào một thời điểm nhất định trong tương lai (cuối năm 2018)
 Mục tiêu là cơ sở nền tảng của hoạch định.
Là kết quả mong muốn cuối cùng của cá nhân, nhóm hay toàn bộ nội bộ trong tổ
chức. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương
hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là
một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Nói cách khác, các mục tiêu
thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công việc cụ thể ở một mức
độ và một
thời gian nào đó. Những tiêu thức này được cụ thể hóa thành số đơn vị hàng hóa, số tiền
hay tỷ lệ phần trăm thị phần…
Ví dụ: Một nhà máy giấy Bãi Bằng đặt ra mục tiêu năm 2015 là:
+ Sản xuất và tiêu thụ 30.000 tấn giấy các loại
+ Trong sáu tháng đầu năm, giảm 50 tỷ đồng nợ quá hạn
+ Chiếm 19% thị phần giấy viết và 22% thị phần các loại giấy khác trên thị trường
trong nước.
Từ khái niệm mục tiêu là thấy mục tiêu có ý nghĩa vô cùng quan trọng: Mục tiêu
đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị, là chuẩn mực cho việc đánh giá thành quả
thực hiện công việc của tổ chức
Khi thiết lập mục tiêu phải thực hiện đầy đủ các nguyên tắc SMART: Tính cụ thể
(Specific), đo lường được (Measurable), sự đồng thuận (Agreement), thực tế khả thi
(Realistic), có thời hạn (Time – Framed)
 Phân loại mục tiêu:
Mục tiêu rất đa dạng, tùy mục đích của tổ chức và nhà quản trị mà lựa chọn các
mục tiêu khác nhau: Mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu thị phần, chất
lượng sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu phát triển, đa dạng hóa, trách nhiệm xã hội, phúc lợi
cho nhân viên. Thường chia theo các nhóm mục tiêu như sau:
- Theo tốc độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục
tiêu suy giảm
- Theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu tổng quát
và mục tiêu cụ thể:
+ Mục tiêu tổng quát: mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của
doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tồn tại, phát triển; dễ thích nghi; tối đa hoá lợi
nhuận; sự thoả mãn và phát triển của người lao động; trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp; hạn chế rủi ro...
+ Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trong
từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản
phẩm, hiệu quả,...
- Theo phạm vi (tính cấp bậc) thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp
bộ phận doanh nghiệp:
+ Mục tiêu cấp doanh nghiệp: thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu
từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể
của doanh nghiệp.
+ Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp: chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng
đơn vị bộ phận và thường mang tính cụ thể.
- Theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn (chiến
lược) và mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật).
+ Mục tiêu dài hạn (chiến lược): gắn với khoảng thời gian dài. Đó thường là các
mục tiêu như tối đa hoá lợi nhuận, khả năng tăng trưởng, vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, phát triển việc làm, trách nhiệm trước xã hội,...
+ Mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật): mô tả các kết quả doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong các khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn. Vì đề cập
đến khoảng thời gian ngắn hạn hơn nên mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể hơn mục tiêu
dài hạn.
Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:
+ Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp
chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu
của doanh nghiệp.
Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìm thấy trong bản hiến
chương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trước công chúng, hay
trong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v.v... Những mục tiêu phát biểu
thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh
nghiệp. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp, phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm
người khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Trong nội bộ
doanh nghiệp, tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ, ban lãnh
đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với
công nhân hay công đoàn lại một cách khác v.v...
+ Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo
đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp.
Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính
thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu
thực lại hay thay đổi, phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.
Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải
đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được,
phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phài phù hợp với đòi hỏi
của các quy
luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù
hợp với hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị
Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới - Quản trị theo mục tiêu
(MBO
- Management By Objectives): Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm
chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch
chiến lược và kế hoạch chiến thuật. Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để
biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến
thuật. MBO là một trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại. Đặc
tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục
tiêu phát triển tổ chức, đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chương trình MBO
trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. Tác dụng tích cực của MBO là
hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức, đồng thời hài hoà giữa mục tiêu và tổ
chức. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị với những
thuộc tính sau:
- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức
- Truyền thông mở và sự tin cậy
- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương
diệnthông qua sự hợp tác
- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tíchcủa
nhóm và của cá nhân trong công việc
- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu sảo trong quản trị
- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của
doanh nghiệp
Có 5 mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là:
- MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ
phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức
- Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro
và sự không chắc chắn
- Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng
- Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục
tiêu công việc của cá nhân
 - Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực của nhân viên và chuẩn
bị vê mặt thời gian
Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:
- Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thường xứ mệnh và mục tiêu chung của tổ
chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định
- Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và
định rõ thời gian để hoàn thành chúng
- Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu
chung và mục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện
- Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan. Khi các mục tiêu được thiết
lập một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong
trường hợp đó, các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO
như là một hệ thống đo lường và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúc
đẩy. Khi cấp dưới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa
trên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ
thể nào đó. Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu
đó và những tiến bộ hướng tới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình
làm việc. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quá
trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra
các mục tiêu.
- Lập kế hoạch hành động. Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng,
ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhân
viên trong bộ phận đó. Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu
công việc của một cá nhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kết
hợp với quan điểm và sự góp ý của người cấp trên trực tiếp
- Thực hiện và kiểm soát. Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra
thành hiện thực, là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành. Quản trị
theo mục tiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm
vụ của họ. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành
được các nhiệm vụ được giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động
của nhân viên. Các nhóm và cá nhân được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả
hướng tới những mục tiêu đã thoả thuận. Đồng thời họ phải được tự do thảo luận mọi vấn
đề vói cấp trên và những người có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ
- Đánh giá thành tích. Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ
thống để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh
các mục tiêu. Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhà
quản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện
tốt hơn các công việc trong tương lai của họ
 Thứ tự ưu tiên của mục tiêu và hệ thống thứ bậc các loại mục tiêu:
- Thứ tự ưu tiên mục tiêu: ngụ ý rằng tại một thời điểm nhất định, việc hoàn thành
mục tiêu này quan trọng hơn mục tiêu khác. Các nhà quản trị luôn luôn phải đối mặt với
những phương án mục tiêu khác nhau cần được đánh giá và xếp hạng. Họ cần phải xác
định thứ tự ưu tiên các mục tiêu nếu họ muốn phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Tuy
nhiên việc xác định thứ tự ưu tiên các mục tiêu tương đối khó khăn vì nó phụ thuộc vào
từng nhà quản trị và từng hoàn cảnh cụ thể
- Hệ thống thứ bậc các mục tiêu: Thể hiện sự liên kết các mục tiêu để hội tụ các
mục tiêu của các đơn vị cấp dưới nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp kế tiếp cao hơn cho
đến khi mục tiêu chung của tổ chức được hoàn thành. Như vậy, các mục tiêu thuộc cấp
cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới của chúng và các mục tiêu ở cấp thấp hơn
là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cấp cao hơn.
Mục tiêu của tổ chức: Đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn đầu tư hàng năm ít nhất 15%
Mục tiêu phòng marketing Mục tiêu phòng sản xuất
- Tăng mức mua sắm của khách hàng hiện - Thiết kế những tính năng bổ sung cho sp để tạo
có lên 10% tính đến cuối năm ra những công dụng mới cho người mua hiện có
- Tăng thị phần lên 5% bằng cách thu hút - Thiết kế những tính năng bổ sung cho sp để mở
các khúc TT mới cho công dụng hiện có ra những TT phụ thêm với các công dụng mới
tính đến cuối năm

Bảng2.1. Hệ thống thứ bậc mục tiêu

b. Các biện pháp
Các biện pháp là những phương tiện hay hoạt động cụ thể được dự kiến để đạt
được mục tiêu đó.
Ví dụ 1: Mục tiêu công ty là đạt được tỷ suất lợi nhuận 12% vào cuối 2018 thì phải
thực hiện các hoạt động cụ thể như: nghiên cứu phát triển năm sản phẩm mới, thúc đầy
hoạt động marketing và bán hàng. ..
Ví dụ 2: Mục tiêu công ty là nâng cao năng suất lao động trong năm 2018 thì nhà
quản trị phải thực hiện các hoạt động như: Cải tiến công nghệ, huấn luyện công nhân
viên, các hệ thống khen thưởng và điều kiện làm việc phải được cải thiện...
c. Các nguồn lực
 Các nguồn lực (như vốn, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất...) luôn có giới hạn trong
khi mong muốn của tổ chức là vô hạn nên các nguồn lực phải được phân bổ sao cho việc
thực hiện mục tiêu được hiểu quả nhất. Cụ thể là tổ chức cần lập dự toán các nguồn lực
cho từng kế hoạch quan trọng chẳng hạn, tập trung các nguồn lực vào một số ít các mục
tiêu thay vì nhiều mục tiêu.... Tuy nhiên cần lưu ý rằng các nguồn lực là hạn những hạn
chế đối với phương hướng và hành động. Ví dụ: “Tổng chi phí sẽ phải bỏ ra để phát triên
năm sản phẩm mới không vượt quá 10 triệu USD” Vì vậy, kế hoạch phải xác định các
loại và số lượng nguồn tài nguyên cần thiết và phân bổ nguồn tài nguyên đó sao cho hợp
lý. d. Việc thực hiện kế hoạch
Giai đoạn cuối cùng của chức năng hoạch định phải bao gồm các cách và phương
tiện để thực hiện những biện pháp đã dự kiến. Tổ chức sẽ không thực hiện được các mục
tiêu nếu kế hoạch không được thực hiện hoặc không thể thực hiện được. Trong một số
trường hợp nhà quản trị có thể đích thân thực hiện mọi bước cần thiết nhằm huy động các
nguồn tài nguyên cho các biện pháp để đạt được mục tiêu. Thế nhưng trong phần lớn các
trường hợp nhà quản trị phải thực hiện các kế hoạch thông qua người khác, đốc thúc họ
tiếp nhận và thực hiện kế hoạch đó. Quyền lực, việc thuyết phục và chính sách là những
phương tiện của nhà quản trị để thực hiện kế hoạch
Quyền lực là sức mạnh hợp pháp đi kèm với chức vụ. Là quyền ra quyết định và
trông đợi sự phục tùng các quyết định đó . Vì vậy nhà quản trị có thể đòi hỏi một cách
hợp lý những người thuộc quyền phải tuân thủ thực hiện kế hoạch đặt ra
Thuyết phục tức là làm cho người khác tin tưởng và chấp nhận thực hiện mọi kế
hoạch mà tổ chức đề ra một cách tự nguyện chứ không phải vì quyền uy của nhà quản trị
Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc,
hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc
theo những mục tiêu đã đề ra. Chính sách xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc
cho các hoạt động, làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi mục
tiêu chiến lược. Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân
Trên đây là các thành phần chủ yếu của chức năng hoạch định. Vấn đề đặt ra là
một nhà quản trị sẽ bắt đầu hoạch định như thế nào. Nhiều nhà khoa học cho rằng đầu
tiên là phải xây dựng các bản câu hỏi thích hợp để làm cơ sở cho việc xac định các thành
phần cơ bản của hoạch định. Dưới đây là một số câu hỏi thường được áp dụng. Từ các
câu hỏi này có thể phát triển thành các câu hỏi cụ thể hơn.
Thành phần hoạch định
Các câu hỏi
 1. Cần phải đạt những mục tiêu nào
2. Ý nghĩa quan trọng tương đối của từng mục tiêu là gì
3. Mối quan hệ giữa các mục tiêu đó như thế nào
Các mục tiêu
4. Khi nào phải đạt được từng mục tiêu đó
5. Làm thế nào để có thể đo lường được từng mục tiêu đó
6. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về đạt được mục tiêu đó
1. Những biện pháp nào đến việc thực hiện thàn công các mục tiêu
2. Có những thông tin gì về từng biện pháp đó
Các biện pháp 3. Kỹ thuật thích hợp để dự báo tình trạng tương lai của từng biện pháp
quan trọng đó là gì
4. Ai đơn vị nào chịu trách nhiệm về biện pháp đó

1. Những nguồn lực nào cần được đưa vào kế hoạch

2. Những mối liên hệ giữa các nguồn lực đó như thế nào
Các nguồn lực
3. Cần phải sử dụng kỹ thuật dự toán ngân sách
4. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về dự toán ngân sách
1. Kế hoạch được thực hiện thông qua quyền lực hay thuyết phục
2. Chính sách nào cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch
Việc thực hiện 3. Nội dung của chính sách toàn diện, linh hoạt, có phối hợp và đực
trình
bày rõ ràng đến mức độ nào
4. Ai, đơn vị nào chịu ảnh hưởng các nội dung chín sách
Bảng 2.2. Những vân đề quản trị chủ chốt của việc hoạch định

2.1.2. Vai trò hoạch định

Trên phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết
sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những
kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế và đối phó với tính không chắc
chắn của môi trường. Hoạch định được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó
không chỉ là một bổn phận, mà còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai
trò lãnh đạo của quản trị viên
- Phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp
 Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những
công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ
thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó . Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết
cho sự phối hợp các hoạt động của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều gồm nhiều bộ phận
và mỗi bộ phận này chịu trách nhiệm góp phần để đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
- Giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, thích nghi với sự thay đổi của môi
trường. Bởi hoạch định đề ra những kế hoạch trong sử dụng nguồn tài nguyên hạn chế và
ứng phó với sự biến động của môi trường. Nhờ đó có thể giảm tính bất ổn định và dễ
thích nghi với sự thay đổi của môi trường.
- Giảm sự trồng chéo và những hoạt động lãng phí, tăng hiệu quả của cá nhân và
tổ chức. Bởi hoạch định là quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm
và ai làm cái đó => hiệu quả trong sử dụng nguồn lực
- Phát triển tinh thần làm việc tập thể. Để đạt được mục tiêu chung của tổ chức thì
mọi cá nhân phải nỗ lực làm việc với sự tương tác lẫn nhau.
- Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra
2.1.3. Phân loại hoạch định
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo những
tiêu thức khác nhau, cụ thể là:
- Theo cấp độ hoạch định gồm:
+ Hoạch định vĩ mô: như hoạch định chính sách kinh tế vĩ mô, hoạch định chính
sách kinh tế - xã hội, hoạch định chính sách tài chính thời kỳ sau khủng hoảng…
+ Hoạch định vi mô: như hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hoạch
định tài nguyên doanh nghiệp, hoạch định chiến lược doanh nghiệp….
- Theo lĩnh vực kinh doanh bao gồm: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự,
hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ….
- Phân loại hoạch định theo thời gian:
+ Hoạch định dài hạn: là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở lên.
+ Hoạch định trung hạn: là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới
5 năm.
+ Hoạch định ngắn hạn: là hoạch định cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Trong loại
hoạch định này, người ta còn có thể chia thành:
 Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định rất rõ
ràng, không có sự mập mờ trong đó. Vi dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong
năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể… ra sao để đạt được mục tiêu đó
Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ
đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5
đến 10% trong thời gian tới
- Theo mức độ hoạt động: - Hoạch định chiến lược
- Hoạch định tác nghiệp
+ Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết
lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi
trường. Trong hoạch định này nhà quản trị thiết lập mục tiêu dài hạn và các biện pháp
tổng thể để đạt được mục tiêu trên cơ sở những nguồn lực hiện có và những nguồn lực
này có thể huy động được
Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt
được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu.
Hoạch định chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường. Hoạch định
chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận
thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến
lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định chiến lược
cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động
chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc
luật pháp cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,... thuộc về hoạch định
chiến lược.
Ví dụ: Cafe Trung Nguyên với mục tiêu xây dựng thương hiệu Việt. Công ty đã sử
dụng chiến lược marketing: Sau thời gian chuẩn bị, Trung Nguyên tung ra G7 trong một
chiến dịch quảng bá, “uống thử” rầm rộ và cùng lúc xuất hiện rộng rãi trên các tỉnh trọng
điểm. G7 thâm nhập nhanh thị trường và sau đó từng bước củng cố thị phần.
+ Hoạch định tác nghiệp: Là hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả ở các đơn vị cơ
sở, ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định rõ nội dung công việc cần tiến hành,
người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày
rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong
hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước
cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược.
 Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động
(action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực
hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể
Ví dụ: Công ty May 10 đề ra mục tiêu doanh thu tháng 3 tăng 5% so với tháng 2.
+) Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ đề ra các kế hoạch thực hiện mục
tiêu tăng doanh số của sản phẩm áo với chi phí cho phép.Yêu cầu đó phải là những kế
hoạch mang tính khả thi, có các phương án dự phòng.
+) Bộ phận Marketing có nhiệm vụ thực hiện các chiến dịch quảng cáo theo kế
họach đã lập ra, thiết kế mẫu mã bao bì sản phẩm, thăm dò ý kiến thị hiếu, nhu cầu của
khách hàng
+) Bộ phận sản xuất có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm mẫu, cùng với bộ phận marketing
thực hiện cải tiến bao bì và hợp tác với các công ty cung cấp nguyên vật liệu chính.
Bảng 2.3 Cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình
hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ
thống hoạch định thống nhất.
Tính chất Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp

Ảnh hưởng của hoạch định Toàn bộ Cục bộ

Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn

Môi trường thực hiện Biến đổi Xác định

Mục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng

Thông tin để hoạch định Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Kết quả thực hiện Lâu dài Có thể điều chỉnh

Thất bại nếu xảy ra Nặng nề, có thể làm phá sản Có thể khắc phục

Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chế

Khả năng của người ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỉ

Bảng 2.3. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang
tính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch
định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy, hoạch định
chiến
lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch định tác nghiệp phần
lớn là những hoạch định ngắn hạn.

2.2. Quy trình của hoạch định

Bước 1: Nhận thức cơ hội
Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch đinh. Cơ hội có thể có trong
hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác
về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng và đặc biệt về các điểm mạnh, điểm yếu
của mình và về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải
thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng
giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp khác. Vấn đề quan trọng
là phải dự đoán và phát hiện sơm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh
nghiệp mình.
Ví dụ: Khị thu nhập tăng lên thì khả năng chi trả và tiêu dùng tăng lên. Đây là cơ
hội cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, các loại thực phẩm chức năng và ngược lại
Bước 2: Xác định mục tiêu
Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá trình thực hiện kế hoạch thì
doanh nghiệp sẽ đi đến đâu, đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng
cho trình độ phát triển ấy. Cần lưu ý rằng, khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt
được sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục
tiêu ngắn hạn
Ví dụ: Khi có tiền con người sẽ đầu tư nhiều vào giáo dục, phương tiện đi lại, du
lịch….
Bước 3: Xem xét các tiền đề cơ bản
Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường, về môi trường
doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực
sản xuất, tiền vốn, các khoản dự trữ về vật tư…
Bước 4. Xây dựng các phương án
Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề xây dựng các phương án và lưu ý rằng để
đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường khác nhau, mỗi con
đường đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoản thu nhập
khác nhau cho doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp có nhiều phương án có hể hoàn thành
một mục tiêu
Bước 5: Đánh giá phương án
 Sau khi đưa ra các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh gia dựa
vào các mục tiêu và điều kiện tiền đềm bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định
tính
Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu
Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực
lượng cạnh tranh. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong
ngàn mà doanh nghiệp đang hoạt dộng. Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những
chiến lược các tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và
biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian
Bước 7: Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đề cần có kế hoạch phụ để bổ sung nhằm
đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt
Bước 8: Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện
Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần phải
được lượng hóa như: Tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận. Các ngần quỹ này sẽ là các tiêu
chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng
2.3. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Quá trình hoạch định thường được bắt đầu từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Trong
quá trình này, công việc của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra những nhận định về tình
hình chung, xác định mục đích và triết lý kinh doanh của tổ chức, thiết lập thứ tự ưu tiên
và đề ra các chính sách. Sau đó, trên cơ sở những yếu tố định hướng này, họ vạch ra các
mục tiêu và chương trình hành động. Như vậy, trong một tổ chức thường có hai cấp
hoạch định: các quản trị viên cấp cao đảm nhiệm vai trò hoạch định chiến lược, còn các
quản trị viên cấp dưới tiến hành hoạch định tác nghiệp.
2.3.1. Hoạch định chiến lược
2.3.1.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu
dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được.
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bào gồm: xây dựng sứ mệnh và viễn
cảnh; phân tích môi trường bên trong bên ngoài; hình thành mục tiêu chung của tổ chức;
tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi; phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu
của tổ chức. Khi triển khai hoạch định chiến lược, các nhà quản trị và các thành viên áp
dụng phương pháp tiếp cận trên toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của hoạch định chiến
lược và quản trị là hướng toàn bộ mọi nỗ lực của công ty về khách hàng nhằm thỏa mãn
tối đa mọi nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
  Sứ mệnh và viễn cảnh:
Sứ mệnh của tổ chức là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của tổ
chức, những lý do tổ chức đó ra đời, tồn tại. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả
lời những câu hỏi quan trọng như: “Tại sao tổ chức tồn tại?”, “Tổ chức kinh doanh trong
lĩnh vực nào? Chúng ta là ai? Chúng ta quan tâm đến ai?”. Do đó bản công bố sứ mệnh
của tổ chức mô tả những hàng hóa hay dịch vụ mà nó cung ứng, những thị trường mà
hiện nay công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và
những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thỏa mãn.
Nội dung của một bản sứ mệnh:
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ của công ty.
- Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: Sản phẩm chính của Công ty là gì?
- Thị trường: Công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của Công ty hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
Ví dụ: Bản công bố sứ mệnh của siêu thị tại Singapore “Bán đúng giá” được nêu
như sau: “Khách hàng là nguồn duy nhất đảm bảo cho sự tồn tại của chúng ta. Do đó, tất
cả mọi hoạt động phải tập trung và phục vụ khách hàng với mục tiêu cung cấp cho họ
những dịch vụ có chất lượng hàng đầu, thể hiện trên các mặt: giá cả phải chăng, có thể
lựa chọn hàng hóa như ý muốn, thuận tiện và hữu ích, phục vụ tận tình và lịch sự”.
Sứ mệnh của công ty Cocacola: “ Để làm mới thế giới; Truyền cảm hứng cho
những giây phút lạc quan và hạnh phúc; tạo ra giá trị cho sự khác biêt”
 Phân tích môi trường bên trong - bên ngoài:
Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức. Thông qua
việc phân tích môi trường bên ngoài giúp tổ chức thấy được cơ hội và thác thức ảnh
hưởng đến doanh nghiệp. Từ đó mà tranh thủ tận dụng cơ hội và né trách những thách
thức.
Thông qua việc phân tích môi trường bên trong giúp tổ chức thấy được điểm mạnh
và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó mà tận dụng điểm mạnh và hạn
chế điểm yếu
 Mục tiêu:
Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả trong một
khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu trong hoạch định chiến lược là mục tiêu dài hạn của
tổ chức. Nội dung mục tiêu trong hoạch định chiến lược về cơ bản cũng giống như mục
tiêu chung của hoạch định (đã trình bày ở mục 2.1.1.2)
  Tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi
Thông qua việc phân tích môi trường cùng với các công cụ hỗ trợ ta xây dựng
được các chiến lược. Tùy theo mục tiêu của tổ chức mà mà lựa chọn ra các chiến lược
khác nhau và tổ chức thực hiện nó.
- Các chiến lược tăng trưởng:
+ Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong
công tác Marketing
+ Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm
nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất
hay cung ứng
+ Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang
hoạt động (thị trường hiện tại)
+ Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà
doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản
xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội
nhập xuôi chiều)
+ Chiến lược hội nhập ngang: Khi doanh nghiệp gặp đối thủ cạnh tranh mạnh
nhiệm vụ của doanh nghiêp lúc này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm
soát đối với đối thủ cạnh tranh thông qua việc thôn tính, sáp nhập, hợp nhất, liên doanh
liên kết để tận dụng sức mạnh của mỗi bên
+ Chiến lược da dạng hóa ngang: Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng
trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà
về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.
Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến thị trường băng nhạc cho thanh thiếu niên
có thể phát hành tạp chí giành cho thanh thiếu niên
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng
trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng
có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Ví dụ : Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại
đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ
sở công nghệ).
+ Chiến lược đa dạng hóa không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên
quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Ví dụ: Công ty USWest là một
công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trong ngành công nghiệp như truyền hình
cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây...
- Chiến lược ổn định: Chiến lược ổn định là chiến lược duy trì quy mô sản xuất
kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Tuy nhiên, khi
không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh
nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất
định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo
- Các chiến lược suy giảm
+ Cắt giảm chi phí:
+ Thu lại vốn đầu tư (Rút vốn):
+ Thu hoạch
+ Giải thể
- Các chiến lược cạnh tranh
+ Chi phí thấp: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản
phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong
ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị
phần lớn.
+ Khác biệt hóa: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm
hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, đổi mới, độ
tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
+ Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung
vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế
chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng
điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân
định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm
đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn
ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc
cho sinh viên.
- Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)
Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đề
xướng. Trước tiên, ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ
(Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), Người phân tích (Analyzers) và người phản
ứng (Reactor). Sau đó, các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt được bằng một trong
ba chiến lược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp,
giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản trị. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi
theo chiến lược thứ tư sẽ thất bại.
+ Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi
sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh
hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng.
Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưa ra một loạt sản phẩm
giới hạn nào đó. Cùng với thời gian, người hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một
mảnh thị trường như một vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo cách mà
các đối thủ cạnh tranh khó lòng lọt vào được, thường là thông qua những hành vi kinh tế
chuẩn như củng cố và phát triển uy tín nhãn hàng, chất lượng cao của sản phẩm và dịch
vụ, tính kinh tế do quy mô.
Như vậy, một khi đã tìm được cho mình một mảng thị trường thích hợp, người hậu
vệ có xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Chiến lược này
thường thấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ, ổn định và có thể dự đoán
được. Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn
của họ và thâm nhập thêm những thị trường mới.
+ Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lược cấp kinh doanh, theo
đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội
mới trên thị trường.
Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định), người tìm kiếm theo
đuổi sự đổi mới. Vì sở trường của người tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm
và cơ hội mới trên thị trường, nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộng và
thay đổi. Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vào thị trường mới.
Tuy nhiên:
Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào
thị trường, mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. Sản phẩm tung vào thị trường quá
sớm hay quá muộn đều không tốt, thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá
quen.
Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường, chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ
đã đạt tới độ bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái, thì mới tung một số lượng lớn sản
phẩm mới vào thị trường. Vì vậy, mới tiếp cũ một cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho
doanh nghiệp chiếm được thị trường, vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.
 Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng
điều tra một cách rộng rãi những điều kiện, xu hướng và sự kiện trong môi trường. Kết
quả là sự linh hoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. Giống
như những nhà địa chất, muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏ quý, họ phải rất linh
hoạt và dã chiến.
+ Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm
cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ
cạnh tranh, nhưng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công.
Người phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chước. Họ copy những tư tưởng thành
công của người tìm kiếm. Tư tưởng của những người phân tích là: “ra đời sau nhưng áp
đảo được người”.
Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được trên các mặt thiết
kế, sản xuất, tiêu thụ... Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới,
họ nghe ngóng tình hình, phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đó có
những ưu khuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. Sau đó mới sản xuất
ra những sản phẩm tốt hơn, khắc phục được những nhược điểm của đối phương.
Như vậy, người phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của
những người tìm kiểm nòng cốt, nhưng đồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt
động đối với những sản phẩm và thị trường ổn định của họ. Kết quả là, người phân tích
thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với người tìm kiếm, nhưng họ
lại hiệu suất hơn. Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ
mạo hiểm mà họ gánh chịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ.
So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất
(moving efficiently), thì người phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất
thận trọng (vì thế, nó mới có tên là “người phân tích”). Người phân tích thành công bằng
cách là “bắt chước nhanh” (fast follower) hay là “người di chuyển thứ hai” (second
mover).
+ Chiến lược “người phản ứng” (reactors) là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc
trưng của nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán.
Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại. Cái tên “phản ứng” dùng
để mô tả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ
trông núi kia” hay chỉ đơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. Nó thường xuất hiện
khi một trong ba chiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. Nhìn chung, người
phản ứng đáp lại hoàn cảnh không đúng, hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi
hẳn một chiến lược nào đó một cách triệt để.
 Trên thực tế, chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế
hoạch chiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị, mà còn là cách tiếp cận khoa
học phục vụ cho việc hoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi mô
và vĩ mô.
 Phân bổ nguồn lực
Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để
đảm bảo duy trì và phát triển tổ chức theo các mục tiêu đã xác định . Các nguồn lực cụ
thể bao gồm: nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và các nguồn lực vật
chất khác.
Thông qua các mục tiêu chiến lược và các chương trình sản xuất và các kế hoạch
ngắn hạn để làm cơ sở cho việc phân phố nguồn lực
Phân bổ nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của tiến trình hoạch
định chiến lược. Bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thực
hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên việc phân phối hợp lý
các nguồn lực không có nghĩa là các chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ
tạo ra khả năng, điều kiện để thực hiện chiến lược có hiệu quả.
Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và
phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho
từng chiến lược cụ thể. Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lược sẽ không
đảm bảo cho sự thành côngcủa doanh nghiệp ngay cả khi chúng ta có chiến lược đúng
đắn.
Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo các nguồn lực là: phân bổ nguồn lực tài
chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực và nguồn lực về công nghệ. Tuy nhiên trong tổ
chức thực hiện chiến lược thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung vào
phân bổ nguồn vốn.
2.3.1.2. Các công cụ hỗ trợ phân tích cho hoạch định chiến lược
a. Ma trận Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT
(STRENGTHS – WEAKNESSES – OPPORTUNITIES – THREATS)
Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác
độ như nhân sự, công nghệ, uy tín, mối quan hệ,, văn hoá...Việc đánh giá này chỉ mang
tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp.
Phân tích về các cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố
đó đến từ môi trường bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có
thể do sự biến động của nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, cán cân
cạnh tranh thay đổi... Nếu như việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng
suốt các
chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các
đe doạ có thể xẩy ra. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được
coi như là công cụ phân tích chiến lược hiệu quả
Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát
huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ hay biết được các
điểm yếu để hạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội.
Những nguy cơ ( T)
Những cơ hội ( O)
Liệt kê các nguy cơ theo thứ
Liệt kê các cơ hội theo thứ tự
tự quan trọng
Ma trận SWOT quan trọng
1.
1.
2.
2.……………..
……………..
Những điểm mạnh ( S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Liệt kê các điểm yếu theo Sử dụng các điểm mạnh để khai Sử dụng các điểm mạnh để để
thứ tự quan trọng thác các cơ hội né tránh các nguy cơ
1.
2.……………..
Những điểm yếu ( W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
Liệt kê các điểm yếu theo Hạn chế các điểm yếu để Tối thiểu hoá các điểm yếu và
thứ tự quan trọng khai thác các cơ hội né tránh các nguy cơ
1.
2.
……………..

Hình 2.1. Ma trận Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT
Nhóm phương án chiến lược được hình thành:
Chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội bên ngoài
Chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để né tránh các nguy cơ
Chiến lược WO: Hạn chế điểm yếu để khai thác cơ hội
Chiến lược WT: Tối thiểu hóa các điểm yếu để né tránh các nguy cơ
b. Ma trận phát triển và tham gia thị trường - BCG (Bonston Consulting Group)
Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược
cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo
việc phân phối nguồn lực do nhóm tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston BCG:
Boston
Consulting Group đưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG:
BCG Matrix).
Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh
nghiệp, có những sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm cần loại dần dần, lại có
những sản phẩm mà nếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của
doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không
biết nên sử sự như thế nào cho phải. Từ đó, căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại
sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất và tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) của thị
trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản
phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với
các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thế đó.
Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược:
Trục hoành biểu thị thị phần tương đối (RMS – Relative Market Share): là tỷ số
giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (hoặc thứ nhì nếu mình là
mạnh nhất). Khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần
tương đối của nó sẽ lớn hơn 1.
Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng của ngành trong đó có bao gồm SBU của
doanh nghiệp (MGR: Market Growth Rate): Phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của
thị trường tính theo %. Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân bằng. Tốc độ lớn hơn 10%
được gọi là tăng trưởng càng nhanh, nhỏ hơn 10% được gọi là tăng trưởng chậm, thậm
chí có thể tăng trưởng âm. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu
tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao
thì càng có nhu cầu đầu tư lớn.
Ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ
lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của
toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG
+ Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường
lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng
ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).
Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng
lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi
hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể
có mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư).
 Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh
thị trường.
+ Sản phẩm "Con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối
lớn, nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.
Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa.
Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò
sữa").
Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở
sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức
duy trì có thể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm
ngôi sao có nhiều hứa hẹn.
Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này.
+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu
cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.
Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trường
tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp
lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những sản
phẩm "khó nghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn, đánh liều đầu tư để tăng thị phần
của mình, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn
chắc", họ "chặc lưỡi" rồi cho qua, và sự may rủi là phó mặc tại "số trời".
+ Sản phẩm "Bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị
trường trì trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.
Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như vô tuyến đen trắng,
doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc
nuôi nó. Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.
Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi
nhuận ngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao này cũng
sẽ trở thành con bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó
quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. Một số cần phải giải thể,
trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của
doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thường thận trọng, chỉ muốn đầu tư hạn chế, nhất là
trong điều kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn chưa ổn định. Còn sản phẩm "Chó" thì
không nghi ngờ gì là phải thanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản
phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng.
 Như vây Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các
nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào
đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng
hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trường mà không đưa ra
được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản
phẩm mới.
c. Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter
Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ
giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức
khác

Mối đe doạ từ các

đối thủ mới

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe doạ từ những sản phẩm dịch vụ thay thế

Hình 2.2. Mô hình cạnh tranh " năm lực lượng" của M.Porter
Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh
của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau.
Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, nhiều khi cán
cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới.
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các
nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào,
sự khác biệt cuả sản phẩm, các cơ hội liên kết...
Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh
tranh Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp
trên
nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh
trong ngành đó.
- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh
+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa
ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục
vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế
+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng
bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
+ Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông
qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng
2.3.2. Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là
quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến
hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Các quản trị viên cấp trung gian và cơ sở và
toàn thể nhân viên của tổ chức giữ vai trò chủ chốt trong quá trình hoạch định tác nghiệp.
Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới
việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch
sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm
bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường
Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao
động, tiết kiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục,
nhịp nhàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hành động
ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ đề hoàn thành các nhiệm vụ đã được
đề ra.
Quá trình này thường bao gồm những nhiệm vụ sau:
 - Triển khai ngân sách hàng năm đối với mỗi phòng ban, bộ phận, dự án…
- Lựa chọn những phương tiện cụ thể để thực hiện các chiến lược của tổ chức
- Ra quyết định dựa trên các chương trình hành động nhằm cải tiến những hoạt
động hiện tại
Các quản trị viên cấp dưới và nhân viên có thể sử dụng các kế hoạch tác nghiệp để
thấy trước và phối hợp hành động với các bộ phận khác hay với các nhà cung cấp. Chẳng
hạn, các nhân viên của công ty thương mại Thành Công có thể sử dụng các kế hoạch bán
hàng tháng, quý để thiết lập lịch nhận hàng từ các nhà sản xuất.
Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như
Lập ngân sách, tiến độ, phân tích điểm hòa vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng,
lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng...
- Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các
nguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số
giờ công, số gời làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồn khác
được quy về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập
nên phương hướng, là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để
đo lường việc thực hiện trong thực tế
Trên thực tế có các loại ngân quỹ là:
+ Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho
một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn nào, nó bao gồm bản kê khai thu nhập,
bản kê khai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán
+ Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà
tổ chức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao
gồm: ngân quỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai), ngân quỹ chi phí
(là ngân quỹ liệt kê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền phân bổ cho từng hoạt
động đó), ngân quỹ lợi nhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ
chi phí), ngân quỹ tiền mặt (là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt và
phải cần bao nhiêu tiền nói chung để trang trải các chi phí), ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ
bản.
Các phương pháp lập ngân quỹ:
+ Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập
ngân quỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có
thể có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cách xác
định ngân quỹ này có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng
tâm, trọng điểm của từng thời kỳ và nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian
dài nhưng không được phát hiện
 + Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt
động cần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó.
Như vậy, lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ
không phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng
+ Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas Instruments khởi xướng,
nhằm mục đích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách
này, ngân quỹ được lập từ không có gì, không tính tới quá khứ. Phương pháp lập ngân
quỹ này có nhược điểm là mất thời gian lấy số liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều
và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ
quan. Tuy nhiên, nó lại có ưu điểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ
hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định trọn gói, các quyết định này được sắp
xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưu tiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi
vận dụng
- Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của
chúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ
Gantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng
+ Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các
công việc cần làm. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc, thường được
biểu thị bằng hai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Sơ
đồ Gantt tuy đơn giản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng
xác định được những gì cần phải làm, những gì đã được thực hiện trước, sau hay đúng
tiến độ. Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau, rất dễ
nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc
+ Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cột dọc, thay vào việc liệt
kê các công việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. Sơ đồ trách nhiệm cho phép
dễ dàng nhận ra thời gian không tải, hay biết được công suất sử dụng của loại nguồn đó.
Loại sơ đồ này, thường được sử dụng trong các bộ phận, khoa, ban …ở các công sở,
trường đại học, bệnh viện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên
+ Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công
việc khác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời
gian ngắn nhất. Sơ đồ mạng, giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công
việc cần thiết để hoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó
Để xây dựng sơ đồ mạng, người ta tiến hành qua các bước:
 Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. Mỗi
công việc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác, bao gồm những công việc nhỏ hơn
 Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc
  Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối
quan hệ của chúng với nhau
 Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc
 Xác định đường găng - là đường nối liền các công việc găng (công việc xung
yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào
những công việc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên là
để hoàn thành dự án đúng thời hạn dự định
2.4. Các công cụ hỗ trợ cho hoạch định
Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho chức năng hoạch định như: Các kỹ năng dự báo,
các phương pháp tái hiện các giả thiết, quản trị theo mục tiêu MBO, hoạch định theo sơ
đồ PERT. Trong nội dung này chúng ta đi tìm hiểu về Kỹ năng dự báo.
Dự báo là việc sử dụng thông tin quá khứ và hiện tại để dự đoán những sự kiện
trong tương lai. Hiện nay các nhà quản trị thường sử dụng bốn phương pháp dự báo
tương lai là: linh cảm, khảo sát thị trường, phân tích chuỗi thời gian và mô hình kinh tế
lượng. Các công cụ dự báo như: dự báo theo kịch bản, Kỹ thuật báo Delphi, Mô hình dự
báo mô phỏng
Ví dụ dự báo khối lượng bán ra như sau:
- Linh cảm: Nhà quản trị có thể dựa trên cơ sở những số liệu doanh số bán cũ, một
số ý kiến nhận xét của khách hàng rồi phản đoán theo bản năng, cảm giác của mình để
ước tính doanh số bán tương lai. Phương pháp này tốn ít chi phí và thường áp dụng cho
các doanh nghiệp có thị trường ổn định hay ít biến động ở mức có thể đoán được
- Khảo sát thị trường: Ngoài các cơ sở dự đoán theo phương pháp linh cảm, nhà
quản trị có thể bổ sung thêm những thông tin qua việc khảo sát thị trường và dự đoán của
mình. Kỹ thuật lấy mẫu thống kê càng chuẩn xác thì càng cung cấp thông tin có độ tin
cậy cao. Lúc này, nhà quản trị có thể dự đoán thêm cả độ tin cậy của dự báo doanh số bán
tương lai
- Phân tích chuỗi thời gian: Sự biến động của doanh số bán theo thời gian chịu á
động của ít nhất 3 yếu tố: Thời vụ, chu kỳ của hoạt động kinh doanh và xu hướng trong
một khoảng thời gian. Chẳng hạn, nhà quản trị kinh doanh quần áo thời trang sẽ biết rằng,
doanh số tăng nhanh vào dịp tết, biết được xu thế tiêu dùng của quần áo thời trang, chu
kỳ của sản phẩm thời trang...
- Mô hình kinh tế lượng: Các mô hình kinh tế lượng cho phép đánh giá ảnh hưởng
của một biến số đến doanh số bán. Mô hình kinh tế lượng bắt đầu bằng việc nhậ dạng
những biến có ảnh hưởng đến doanh số bán. Các giá trị của những biến này thu được của
những năm trước và được ghép với doanh số bán sản phẩm đó cùng năm. Mô hình kinh
tế
lượng là cách thức tinh vi nhất song vẫn không chính xác hoàn toàn mà vẫn cần có thêm
phán đoán của nhà quản trị
Các công cụ dự báo:
* Dự báo theo kịch bản
Kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tương lai có thể xảy ra. Các nhà lập kế
hoạch sử dụng các kịch bản thường đặt ra các câu hỏi như:
- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp có biến đổi như thế nào
- Những trạng thái tiềm tàng có thẻ xảy ra đối với doanh nghiệp như thế nào
- Doah nghiệp có thể áp dụng những chiến lược nào để ngăn ngừa, định hướng,
thúc đẩy hay giải quyết những trạng thái đõ
Kịch bản có chủ đích thường phục vụ 4 mục tiêu lớn như:
- Tạo ra hàng loạt những khả năng rộng lớn để đánh giá và lựa chọn những chiến
lược thích hợp
- Cung cấp dữ kiện dựa trên sự tưởng tượng về tương lai
- Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các kế
hoạch đề phòng bất trắc
- Hỗ trợ cho các cá nhân trong việc nhận biết những mô hình tổng quát, sự khái
quát hóa và những tác động qua lại giữa các kịch bản
* Kỹ thuật báo Delphi
Kỹ thuật Delphi là một công cụ hỗ trợ dự báo dựa trên sự nhất trí của một tập thể
các chuyên gia. Phương pháp dự báo này được thực hiện bằng cách đề nghị các chuyên
gia đưa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần ý kiến cho tới khi họ đạt được sự nhất trí.
Gồm 3 bước cơ bản
- Bước 1: Chuẩn bị bảng câu hỏi và gửi tới một số chuyên gia
- Bước 2: Tập hợp ý kiến của các chuyên gia thành một báo cáo tóm tắt
- Bước 3: Tổng hợp các ý kiến đánh giá lần thứ 2
Bản tổng hợp này thường cho thấy mức độ nhất trí đã tăng lên. Thường ý kiến của
các chuyên gia chỉ nên tiến hành 3 vòng, kể từ vòng thứ 4 số người tham gia bắt đầu giảm
do có những ràng buộc về thời gian
* Mô hình dự báo mô phỏng
Dự báo mô phỏng tình huống là sự minh họa về một hệ thống thực tế. Mô hình
này thường được sử dụng để mô tả những hoạt động của một hệ thống thực tế dưới hình
thức định lượng hoặc định tính. Phương pháp giả định tình huống thường được sử dụng
để dự báo về ảnh hưởng của những thay đổi của môi trường và những quyết định quản trị
bên trong đối với tổ chức hay bất cứ một bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược nào
đó. Mục tiêu của phương pháp này là nhằm mô phỏng, đánh giá thực tế. Trong hầu hết
các mô
hình mô phỏng, các nhà quản trị thường đặt ra nhiều câu hỏi “ Nếu Thì sao” Ví dụ: Nếu
tỷ lệ Lạm phát trong năm tới là 12% thì lợi nhuận của công ty sẽ biến động như thế nào”.
Để trả lời cho câu hỏi này các nhà phân tích thường thiếp lập phương trình phức tạp và sử
dụng máy vi tính để xử lý qua nhiều bước tính toán cần thiết
Nhìn chung không có phương pháp nào là hoàn hảo để dự báo tương lai. Các
phương pháp đều có ước tinh hợp lý nhưng có thể không chính xác. Ngày nay với những
đột phá công nghệ xử lý thông tin , chúng ta hi vọng những dụ báo ngày một chính xác
hơn và nhờ vậy sẽ hướng dẫn tốt hơn cho việc hoạch định
“///”
 CHƯƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Mục đích : Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, các em Sinh viên có
thể nắm được:
 Vai trò và vị trí của chức năng tổ chức trong quản trị;
 Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức;
 Các mô hình cơ cấu tổ chức;
 Phân chia quyền lực và ủy quyền trong hoạt động quản trị
3.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC
3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức
Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt.
Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích
chung.
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ
chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách.
Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ
cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ
cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung được nghiên
cứu trong môn học này.
Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của
mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao
cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục
tiêu chiến lược của tổ chức.
Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở
thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực
hiện nó. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ, kỷ
cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí,
phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị.
Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng
lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy
trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận dụng được cơ
hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ.
Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc,
lãng phí các nguồn tài nguyên,
đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu.Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và
nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm tốt chức năng này
sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp.
Công tác tổ chức gồm những nội dung chủ yếu là:
- Xây dựng và hoàn thiện guồng máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm việc phân chia
doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận.
- Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một thể
thống nhất hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra.
- Thiết kế quá trình thực hiện công việc, làm cho cơ cấu quản lý được xây dựng
có thể vận hành được trong thực tế thông qua việc xây dựng nội quy, quy chế trong hợp
tác nội bộ.
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách
nhiệm trong công tác, đoàn kết gắn bó và giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ được
giao.
Để công tác tổ chức thực hiện tốt vai trò của mình thì tổ chức phải được thiết lập
đảm bảo các yêu cầu đó là: Khoa học, hiệu quả, cụ thể, sáng tạo, kết hợp lợi ích trước mắt
và lâu dài, kết hợp quyền lợi, lợi ích và quyền hạn cùng trách nhiệm
3.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức
Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì một trong những công việc phải làm
là xác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ
phận trong tổ chức đó. Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới, chúng ta cũng phải
biết cách tổ chức để giải quyết công việc này. Như vậy, mục tiêu của công tác tổ chức
trong các trường hợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể như để thành lập doanh
nghiệp và đưa nó vào hoạt động một cách có tổ chức, hay là để thiết kế một sản phẩm
mới.
Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho
mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt
nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ
chức thường là :
- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực
- Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh
- Tổ chức công việc khoa học
- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức
 - Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có
- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó
khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị
Cũng như các loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa
học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu
quản trị khác, yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức là phải tuân thủ những quy luật khách
quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như quy luật về tầm quản trị, quy luật về cấu
trúc guồng máy, quy luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức...
3.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị
Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là:
- Nguyên tắc một thủ trưởng hay còn gọi là nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Theo
nguyên tắc này, mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo. Điều
này giúp cho người nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi, tránh tình trạng
“trống đánh xuôi kèn thổi ngược”
- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục
tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công
việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có
sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.
- Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí.
- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời
với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động
để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
3.2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC
3.2.1. Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất.
Khi nói “điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đến việc quản trị, giao
việc, kiểm tra, hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thoả đáng, có kết quả.
Theo kinh nghiệm quản trị, tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là
khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng đến 12 hay 15 trong
trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2 -
3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.
 Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc
trung gian trong một đơn vị. Ví dụ: nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20
thì tổ chức đó chỉ có 2 cấp là: lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Ngược lại nếu tầm hạn
quản trị trong tổ chức là 3 thì tổ chức sẽ có 4 cấp. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian
được gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao.
Như vậy, qua ví dụ trên chúng ta nhận thấy rằng với cùng một số lượng cán bộ
công nhân viên, nếu tầm hạn quản trị rộng thì sẽ có ít tầng lớp trung gian, ngược lại nếu
tầm hạn quản trị hẹp thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao
Thông thường chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung
gian vì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng như tiến trình giải quyết
công việc trong tổ chức. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những
bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ
máy tổ chức cần phải xác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp.
Tuy nhiên, tầm quản trị lại liên quan chặt chẽ tới:
- Trình độ và năng lực của nhà quản trị.
- Khả năng và ý thức của cấp dưới
- Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc.
- Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và
nhà quản trị
- Kỹ thuật thông tin dùng trong quản lý.
Tầm quản trị hẹp
Ưu điểm:
+ Giám sát và kiểm soát chặt chẽ
+ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh chóng
Nhược điểm:
+ Tăng số cấp quản trị
+ Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới
+ Tốn kém nhiều chi phí quản trị
Áp dụng:
+ Năng lực của nhà quản trị hạn chế
+ Trình độ của cấp dưới không cao
+ Khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, không có kế hoạch
 Tầm quản trị rộng
Ưu điểm:
+ Giảm số cấp quản trị
+ Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị
+ Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn
+ Phải có chính sách rõ ràng
Nhược điểm:
+ Có nguy cơ không kiểm soát nổi
+ Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ đến quyết định sai.
+ Cần phải có những nhà quản trị giỏi
+ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng
Áp dụng:
+ Nhà quản trị có đầy đủ năng lực
+ Cấp dưới có trình độ làm việc khá
+ Công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi và cấp dưới đã được
người quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều
+ Kỹ thuật thông tin quản lý hiện đại
3.2.2. Quyền hạn trong quản trị
 Khái niệm và bản chất của quyền hạn
Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị
phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, uỷ quyền, cùng việc xác định quyền hạn và
quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Để hiểu được các cách uỷ quyền
trong tổ chức cần phải hiểu bản chất các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ
chức.
Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ ) quản trị nhất
định trong cơ cấu tổ chức.
Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí
đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản
trị.
Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai, được (hay có) quyền
gì đối với ai, ở đâu, cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng quản
lý và điều hành của ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết định và điều
khiển hoạt động của người khác.
 Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận
với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của
một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là
công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi
cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người.
Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức quyền hạn được chia
làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn chức năng và quyền hạn tham mưu, được
phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định.
 Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền
ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.
 Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức
năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý
kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm
lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là quyết định
cuối cùng. Do tính chất phức tạp của các hoạt động và của môi trường nên các nhà quản
trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh
tế, chính trị, xã hội, công nghệ...Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với
công việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích và
đưa ra các phương án quyết định, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan
hệ tham mưu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất
nhiều. Tuy nhiên trong thực hành quyền hạn tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như
nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu.
Để mối quan hệ trực tuyến- tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối
quan hệ quyền hạn này, cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu đồng thời đảm bảo
cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác, tham mưu toàn diện
trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra quyết định không
mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều.
 Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm
soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do hạn chế về kiến thức chuyên
môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, những người phụ trách trực tuyến có thể giao một
phần quyền hạn cho cán bộ tham mưu hoặc quản trị của một bộ phận nào khác. Phạm vi
quyền hạn chức năng cần được hạn chế để duy trì tính toàn vẹn của cương vị quản trị.
Quyền hạn chức năng chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi như thế nào, và đôi khi câu
hỏi khi nào- gắn liền với quá trình quản trị chính sách, nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa
"ở đâu", "Cái
gì", hay "ai"- gắn liền với quá trình quản trị tác nghiệp. Lý do của sự hạn chế này là để
duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh của các uỷ viên quản trị trực tuyến. Để thu
được kết quả tốt trong việc giao phó quyền hạn chức năng người lãnh đạo tổ chức cần đảm
bảo phạm vi quyền hạn được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự
tác động của quyền hạn này.
3.2.3. Phân cấp quản trị
Như đã phân tích ở mục 3.2.1, nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là
bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát)- là số người hay bộ phận mà nhà quản
trị có thể kiểm soát hiệu quả. Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành
cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Có sự phân cấp quản
trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. Vậy nên uỷ
quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong
một tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực,
phân quyền và uỷ quyền.
- Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng
đầu tổ chức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản
trị, do đó có ít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát
và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh
chóng. Tuy nhiên, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự
quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa
lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến
lược sẽ giảm sút.
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp
hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định
khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được
uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp.
- Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều
hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó.
Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển
nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công
việc quản trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính
sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ
của các nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành
những người điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức
năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức.

quyền
Quá thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
trình + Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý
uỷ
quyề + Chỉ uỷ quyền cho cấp dưới trực tiếp
n cần + Việc uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được uỷ
phải
tuân
+ Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người uỷ quyền và người được uỷ quyền
phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng
giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm
+ Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải xác định rõ ràng
+ Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt
+ Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc
+ Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền
Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:
+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Việc giao
quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó, cần phải
uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao
+ Chọn người và giao nhiệm vụ
+ Đảm bảo các nguồn lực
+ Duy trì các thông tin mở
+ Thiết lập hệ thống kiểm soát
+ Khen thưởng đối với ủy quyền có hiệu quả
Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán
quyền lực chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau:
+ Chi phí của các quyết định. Nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức
thì càng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược lại. Do vậy, đây là yếu tố
quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung.
+ Sự thống nhất về chính trị, chính sách. Các chính sách thống nhất cho phép so
sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền
hay tập trung
+ Nền văn hoá của công ty. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có
nên tập trung quyền lực hay không. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân
viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ.
 + Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế
là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp
nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và
giao nhiệm vụ cho cấp dưới
+ Cơ chế kiểm soát. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới
có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại
+ Ảnh hưởng của môi trường. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác
động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp
3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
3.3.1. Khái niệm:
Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức, cần có một bộ máy gồm
các cấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang;
có những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định.
Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có
những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác
định của doanh nghiệp.
Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm:
+ Chuyên môn hoá trong công việc. Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những
nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của
việc chuyên môn hoá lao động. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ
thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo,
mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người tổng năng suất lao động của cả nhóm
sẽ tăng lên gấp bội. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho người thực
hiện công việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán, tình trạng xa lạ đối địch giữa những
người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta
thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú công việc.
+ Hình thành các bộ phận : việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá
trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của
tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Hợp nhóm các hoạt
động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ
không hạn chế. Các bộ phận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra
nhiều mô hình tổ chức khác nhau như: Mô hình tổ chức đơn giản, Mô hình tổ chức theo
chức năng;
Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược, và mô hình tổ
chức ma trận. Mỗi cơ sở đều có những ưu điểm và nhược điểm cần được đánh giá theo
tính hiệu quả chung toàn cục.
+ Quyền hạn và trách nhiệm: Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên
môn hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn
của cá nhân trong tổ chức. Tuỳ theo bản chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách
nhiệm có các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau, cụ thể là: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu trực
tuyến
– tham mưu, cơ cấu trực tuyến – chức năng.
+ Cấp bậc và phạm vi quản trị. Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn
đề tổ chức. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược lại. Căn cứ vào số cấp
bậc quản trị tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang (phẳng), cơ cấu hình
tháp và cơ cấu mạng lưới.
+ Tập trung và phân tán quyền trong quản trị : phân quyền giúp mở rộng quy mô
tổ chức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm
bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. Một tổ chức giữ được cân bằng
tốt nếu có khă năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lược và chính sách
nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức, còn các quyết định tác
nghiệp được uỷ quyền cho các bộ phận.
+ Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. Phối hợp là quá trình liên
kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực
hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt
sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Mức độ phối
hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình
huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc
phụ thuộc lẫn nhau. Những tổ chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn, càng đòi
hỏi mức độ phối hợp cao.
3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị.
Một cơ cấu tổ chức quản trị cần đạt được các tiêu chí sau:
- Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ,
phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều
cấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá
ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ
phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách
nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản
lý lớn.
Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết; hoặc thiếu
chuyên sâu từng chức năng.
Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể
quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên
cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn
của tổ chức
- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không
phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của
thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng
động cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời
nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
- Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt,
song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực
quản lý - điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần
(“tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng như về tâm lý
những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ
cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.
- Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh
nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải
bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.
Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng
của mình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu
trách nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu
thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây vướng mắc,
chồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức.
- Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lý cao sẽ
đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản
lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm
việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu
tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tương
quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.
3.3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
  Cơ cấu quản lý trực tuyến
- Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ
nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường
thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ
cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện
về các lĩnh vực.
Giám đốc doanh nghiệp

Quản đốc Quản đốc Quản đốc

Đốc công Đốc công Đốc công

Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng

Hình 3.1: Cơ cấu quản lý trực tuyến của một doanh nghiệp

- Ưu điểm :
+ Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời;
+ Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng;
+ Cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ, linh hoạt
- Hạn chế : Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu; Công việc dễ bị ùn tắc; Đòi
hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt; Không nhận được những ý
kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian.
Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một
người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những
mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần qua một cơ quan giúp
việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu
tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.
  Kiểu cơ cấu quản lý chức năng
- Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc.
Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ
đó mà hình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.
Trong kiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do
đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình
Giám đốc

Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Tài Phó GĐ

marketing sản xuất chính nhân sự

Phòng Ph Phòng Phò

Kế hoạch òng Vật Công nghệ ng
tư Năn
g lượng

Hình 3.2: Cơ cấu quản lý chức năng của một doanh nghiệp
Trong cơ cấu này, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận
mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh đạo các chức năng khác
nhau. Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn
khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh
tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau.
- Ưu điểm :
+ Phản ánh lôgic các chức năng;
+ Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề;
+ Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng;
+ Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo;
+ Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện;
+ Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;
+ Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
- Nhược điểm :
+ Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ
phận với nhau;
 + Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm;
+ Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn;
+ Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau;
+ Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh
khác nhau.
- Áp dụng khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực , đơn
sản phẩm, đơn thị trường
 Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng
có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu
cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp.
Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến - chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến
từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng ban chức năng nhưng chỉ đơn thuần về
chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực
tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị
mình phụ trách. Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận
chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự,
marketing, tài chính - kế toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất.
Giám đốc

Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ

marketing sản xuất Tài chính nhân sự

Phòng Kế hoạch Phòng Vật tư Phòng Vật tư Phòng Công nghệ Phòng Phòng Năng lượng
Năng lượng

Quản đốc và bộ phận

Quản đốc và bộ phận
Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận
Quản đốc và bộ phận

Đốc công Đốc công Đốc công

Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất

 Hình 3.3. Cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng
- Ưu điểm :
+ Tận dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng
- Nhược điểm :
+ Người lãnh đạo tổ chức thường xuyên phải giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận
trực tuyến với bộ phận chức năng;
+ Nếu có nhiều bộ phận chức năng thường dẫn đến phải họp hành nhiều gây lãng
phi thời gian. Cho nên cần tránh lập ra quá nhiều phòng ban.
 Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận
Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ,
mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm (hay theo
khách hàng). Ví dụ, một công ty đầu tư hai dự án theo hai loại sản phẩm A,B hoàn toàn
khác nhau. Thay vì tổ chức mỗi dự án có đầu đủ các bộ phận để thực hiện các công việc
thì có thể sử dụng các đơn vị chức năng có sẵn trong công ty để thực hiện các công việc
cho tất cả các dự án. Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có
vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền
ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
Tổng giám đốc

P. Thiết kế P. Marketing P. Nhân sự P. Tài chính

Giám đốc dự án A

Giám đốc dự án B

Hình 3.4: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

- Ưu điểm :
 + Đây là hình thức tổ chức linh động, đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh
nhiều biến động;
+ Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia;
+ Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau;
+ Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau;
+ Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng;
+ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
- Nhược điểm :
+ Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa
người lãnh đạo và các bộ phận;
+ Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn;
+ Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định
 Cơ cấu tổ chức theo địa lý
Mô hình này phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khai thác những
ưu thế trong các hoạt động của địa phương. Đây là phương pháp khá phổ biến ở các
doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng. Các bộ phận của tổ chức được hình
thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một người quản lý lãnh đạo khu vực
đó.
Giám đốc

Phòng Phòng nhân sự Phòng Kinh Phòng tài

Marketing doanh chính

Miền bắc Miền trung Miền nam

Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán

Hình 3.5: Cơ cấu tổ chức theo địa lý

- Ưu điểm:
 + Tận dụng các thị trường và những ưu điểm của địa phương;
+ Tăng cường sự kết hợp theo vùng;
+ Cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý.
- Nhược điểm:
+ Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực
+ Cơ chế kiểm soát phức tạp, nhất là ở cấp cao nhất
 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm thể thành lập các bộ phận hoạt động.
Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về
sản phẩm đó.
- Ưu điểm:
+ Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm;
+ Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trường riêng
từng sản phẩm
+ Cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ
- Nhược điểm:
+ Khả năng hợp tác các bộ phận kém; dễ dẫn tới tính cục bộ giữa
các bộ phận, từ đó ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức.
+ Cơ cấu này cũng đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau đối với từng dãy sản phẩm
nên chi phí quản lý cao.
+ Việc phát triển và đào tạo nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.
Giám đốc

Phòng Phòng nhân sự Phòng Kinh Phòng tài

Marketing doanh chính

doanh tổng hợp hoá trẻ em Khu điện tử

vực dụng cụ
công nghiệp

Kỹ thuật Kế toán

Bán Sản
hàng xuất

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Kỹ thuật Kế toán
 Bán hàng Sản xuất

 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từng
nhóm nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuyên viên
của ngành đó.
- Ưu điểm:
+ Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng;
+ Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu biết;
+ Phát triển chuyên sâu về khu vực khách hàng;
- Nhược điểm:
+ Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau;
+ Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng;
+ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng
Ngân hàng TW

Ngân hàng NN và PTNT Ngân hàng Ngân hàng Ngoại thương Ngân hàng
ĐTPT công thương

Doanh nghiệp Nông dân Cán bộ HSSV

Hình 3.7: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

3.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những
nhân tố ảnh hưởng sau:
+ Môi trường kinh doanh. Đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những tính chất của môi trường như tính
tích
cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện
môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất và tập trung và ổn định, tổ chức thường
có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị,
nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao
Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi
nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ, trong
đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên
kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.
+ Chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn
thành. Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại.
Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ
để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay
đổi chiến lược
Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. Ở các
doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hướng
vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp
xúc phục vụ khách hàng là quan trọng. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu
tổ chức của 500 công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau:
Chiến lược Cơ cấu tổ chức
- Kinh doanh đơn ngành nghế - Chức năng
- Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền - Chức năng với bộ phận phụ trợ vận hành
sản xuất như những đơn vị lợi ích.
- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối - Đơn vị chiến lược
quan hệ rất chặt chẽ
- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối - Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức
quan hệ không chặt chẽ tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận
- Đa dạng hoá các hoạt động độc lập - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần
+ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới
cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có
mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung
hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.
 + Công nghệ và tính chất công việc: Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường
được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Thực
tế là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu cụng nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc
khai thác đầy đủ công nghệ mới. Tương tự tính chất công việc cũng ảnh hưởng đến cơ
cấu tổ chức. Những tổ chức thực hiện những công việc mang tính thủ tục, tuân theo các
bước thực hiện cụ thể, chuẩn hóa ít ngoại lệ thường xây dựng một cơ cấu tổ chức tập
trung hóa và ít linh hoạt. Ngược lại những tổ chức thực hiện những công việc ít mang
tính thủ tục, không chuẩn hóa vi dụ các tổ chức giới thiệu việc làm hay tổ chức nghiên
cứu thường
hướng đến cơ cấu phi tập trung, tăng cường sự phối hợp, liên kết giữa các cá nhân và bộ
phận
+ Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng lực
của đội ngũ lao động. Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức.
Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình
thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức
theo ma trận hay mạng lưới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược.
Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân
viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có
nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình như vậy cóa sự phân định
rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng.
+ Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong
doanh nghiệp; Các phương tiện phục vụ quản trị; Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp
đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

3.4. Tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện, đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà
quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau:
3.4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức nhằm xác định những
đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yêu tố bên trong cũng như bên ngoài có
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với
những câu hỏi cần phải trả lời:
+ Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến
mức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng
suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản
sáng tạo của chuyên môn hoá cao. Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng
đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức.
+ Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu?
Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dư,
theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị chiến lược, theo
ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên.
+ Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn
giữa các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến – tham mưu, hay trực tuyến – chức năng.
+ Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số
lượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc.
+ Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ
tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị.
+ Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối
hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ chức cũng
như giữa tổ chức với môi trường.
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng
quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.
3.4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc):
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần
thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hoá công việc được thực
hiện theo 3 bước: Phân tích mục tiêu chiến lược; Phân tích chức năng hoạt động; Phân
tích công việc. Quá trình phân tích sử dụng mô hình chuỗi giá trị (như sơ đồ sau).
Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:
+ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức
năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đố có quan hệ với nhau như thế
nào?
+ Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm vụ đó có quan hệ với
nhau như thế nào?
+ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó
có quan hệ với nhau như thế nào?
+ Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?
+ Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?
+ Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc.
 Các mục tiêu chiến lược

Các hoạt - Xây dựng cơ sở hạ tầng

- Quản trị nguồn nhân lực
động hỗ - Phát triển công nghệ
trợ - Dịch vụ pháp lý
- Dịch vụ đối ngoại
- Nghiên cứu môi trường ...

Các hoạt Thiết kế Cung Sản xuất Phân

ị
động ứng đầu phối sản
chính vào phẩm

Tìm Thử Phân tích Sản xuất Phân

kiếm ý nghiệm ý mẫu thử phối thử
tưởng tưởng

- Nghiên cứu cơ bản

Các công việc - Hoàn thiện, cải tiến đổi mới
- Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh
- Sáng kiến của người tiêu dùng
- Mua phát minh, sáng chế...

Hình 3.8: Mô hình chuỗi giá trị

3.4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình hợp nhóm
các công việc. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các
hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, trong giai
đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:
+ Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo
cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. xác định số người cần thiết trong các bộ phận.
+ Hình thành cấp bậc quản trị căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí
hợp nhóm cácc bộ phận.
+ Giao quyền hạn. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo
cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đúng đầu các nhóm để
tiến hành quản trị các hoạt động.
 + Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám
sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.
3.4.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở
nên có hiệu lực. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí
công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.
“///”
 CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, sinh viên có thể:
 Nắm được nội dung và ý nghĩa của công tác lãnh đạo trong trong doanh nghiệp
 Nhận thức được động cơ và các phương pháp tác động lên động cơ nhằm để
đạt được mục tiêu mong muốn
 Hiểu và biết cách xây dựng bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong doanh nghiệp
 Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở
thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai.
4.1. Khái niệm, nội dung và vai trò lãnh đạo
4.1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo
 Khái niệm:
Để tiến hành hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện đồng bộ rất nhiều
chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, đổi mới; trong đó chức năng lãnh đạo
có một vị trí rất quan trọng
Như vậy, sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy và cán bộ,
thì vấn đề tiếp theo là phải làm cho cả doanh nghiệp hoạt động. Đó chính là chức năng
lãnh đạo của các nhà quản trị. Mục đích của lãnh đạo là để khởi động tổ chức và đưa nó
vào hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu.
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt
động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định
Lãnh đạo trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt động
của doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con
người trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ, sao cho họ cố gắng một cách tự
giác để hoàn thành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
 Đặc điểm của lãnh đạo:
- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm: người lãnh đạo, người bị lãnh đạo,
mục đích của hệ thống, các nguồn lực (ngoài con người) và môi trường (hoàn cảnh)
- Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử
lý giữa 5 yếu tố trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc người lãnh đạo chủ
động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngược lại người lãnh đạo bị các yếu tố kia chi phối
 - Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình người lãnh
đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt
động quản trị
- Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền
4.1.2. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức
Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người. Tất cả các chức
năng của quản trị kinh doanh như lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành
tốt nếu nhà quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người, vì suy
cho cùng con người với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là
nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức.
Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi của
con người, với phong cách lãnh đạo lúc “cứng” lúc”mềm”, lúc “cương” lúc “nhu”, công
tác điều hành giúp cho người lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục
tiêu chung.
- Chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ
chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt được mục đích chung. Thiếu
sự phối hợp sẽ gây ra phí phạm thời gian, cố gắng và tiền bạc.
- Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và
thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh động viên, khen thưởng cấp dưới,
tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên
quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Chức năng lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con người, thể hiện
tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải ở lý luận mà là ở hoạt động thực tiễn. Thông
qua chức năng này có thể đánh giá nhà quản trị, đặc biệt là các giám đốc một cách khách
quan.
- Lãnh đạo giúp cho các chức năng của quản trị được hoàn thành tốt vì thực chất
lãnh đạo là tác động đến con người và suy cho cùng con người với tư cách vừa là chủ thể,
vừa là đối tượng của quản trị. Do vậy , các chức năng của quản trị khó mà thực hiện tốt
nếu nhà quản trị không hiểu được và không biết cách phát huy yếu tố con người
- Lãnh đạo hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con người hoạt động.
Nhưng con người ở đây không thể hoạt động đơn độc mà họ phải hoạt động phối hợp với
nhau thì mới có thể thực hiện được mục tiêu chung. Vì vậy, các nhà quản trị (từ cấp quản
trị cao nhất như giám đốc và các phó giám đốc, đến các cấp thấp hơn như các trưởng
phòng ban chức năng các quản đốc, đốc công ...) phải tác động thế nào đó, để giúp các cá
nhân và các nhóm mà mình phụ trách phát huy khả năng tối đa của các cá nhân và các
nhóm nhằm đạt
được các mục tiêu chung của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng đạt được mục tiêu của
nhóm và nhịp điệu đúng thông qua sự cố gắng tổng hợp của mỗi nhạc công. Tuỳ theo
chất lượng chỉ huy của nhạc trưởng, dàn nhạc sẽ hưởng ứng như thế nào. Như vậy, chức
năng lãnh đạo của chủ doanh nghiệp không chỉ là việc chỉ huy, điều khiển con người
hướng vào những mục tiêu nhất định mà còn bao gồm cả việc phối hợp hoạt động của các
cá nhân, các nhóm để đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Lãnh đạo góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh thông qua việc
chỉ huy, phối hợp hoạt động của những người lao động ở các vị trí công tác với nhau
- Lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con người, thể hiện sự tài ba
của nhà quản trị trong thực tiễn
- Có thể nghiên cứu chức năng lãnh đạo trong doanh nghiệp qua hai nội dung chủ yếu:
+ Tác động lên con người trong doanh nghiệp.
+ Phối hợp hoạt động giữa mọi người, mọi đơn vị trong doanh nghiệp và giữa
doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp.
4.1.3. Nội dung lãnh đạo
- Hiểu rõ con người trong hệ thống. Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng
mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng
phương pháp lãnh đạo. Hiểu rõ con người là điều khó khăn, nhưng đáp ứng hợp lý các
đòi hỏi của con người lại càng khó khăn hơn do tính đa dạng về các nhu cầu của con
người, khả năng có hạn của người lãnh đạo, sự ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu
chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan. Đồng thời những con
người trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tương đối, chính
sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác động nhất
định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả
- Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp. Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới
cùng là các quyết định. Quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra
chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong hệ thống nhằm
đạt tới mục tiêu đã định
- Xây dựng nhóm làm việc. Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người,
việc phân cấp và phân công quản trị là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên
môn hoá trong quản trị. Trong mỗi hệ thống thông thường đều được phân chia thành
những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động
theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu không được
tổ chức tốt và
không được hình thành mối liên hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác thì khó có thể
đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống.
- Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt. Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt
động là quá trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh trong tương lai, mà trong tương lai thì
người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được vì nó còn tuỳ thuộc vào diễn biễn xảy ra
trong nội bộ của hệ thống cũng như môi trường xảy ra biến động. Điếu đó chỉ có thể thực
hiện được nếu người lãnh đạo biết vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với
mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có
thể có được để đối phó với mọi tình huống
- Giao tiếp và đàm phán. Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con
người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán nên người lãnh đạo không thực hiện tốt
nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống giành được mục tiêu mong muốn
4.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và là lý do
của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật
trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính, là nhu cầu mạnh nhất của con người trong
một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người.
Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ
khi có ba yếu tố:
+ Sự mong muốn, sự chờ đợi.
+ Tính hiện thực của sự mong muốn.
+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh.
Động cơ là cơ sở để doanh nghiệp tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm hướng tới
các mục tiêu đã được xác định từ trước. Chính vì vậy, động cơ còn được xem là động lực
của sự phát triển.
Sự
mo

Nh Tín Độ Hà
u h ng nh

Mô
i

Sơ đồ 4.1: Sự chuyển biến nhu cầu thành động cơ

 Có thể xem xét động cơ hoạt động như một chuỗi các phản ứng nối tiếp: Nhu cầu -
Mong muốn - Trạng thái thôi thúc - Hành động - Sự thoả mãn - Nhu cầu mới.
Hìn Là
N M T

h o r

Dần dần

H Tạ S Là N
ự h
à

Sơ đồ 4.2: Chuỗi phản ứng hình thành nên động cơ

Trên thực tế, các động cơ của một người thường khá phức tạp và mâu thuẫn nhau.
Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn đồng thời có
nhiều hàng hoá và dịch vụ (đồ ăn, thức uống, một căn hộ tốt, một chiếc xe máy mới, một
cuộc du lịch ...). Và ngay cả những mong muốn này cũng có thể là phức tạp và mâu thuẫn
nhau (người đó nên mua một căn hộ mới hay một chiếc xe máy mới ).
4.2.1. Lý thuyết cổ điển
Lý thuyết cổ điển cho rằng bản chất của con người là lười biếng và các nhà quản
trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng
các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho doanh nghiệp
ngoài sức lao động của họ
Như vậy, động cơ làm việc của nhân viên theo lý thuyết này là các phần thưởng về
kinh tế
Trên cơ sở nhận thức này, lý thuyết này cho rằng một trong những công việc quan
trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảo cho công nhân sẽ thực hiện những
công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất.
Để đảm bảo được yêu cầu đó, nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để dạy cho công
nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công
nhân làm việc
4.2.2. Lý thuyết tâm lý
Thực tiễn quản trị cho thấy lý thuyết cổ điển không phải là không đúng nhưng
không phải là lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng
những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng
hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng
hái làm việc
khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức
đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người
bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy
hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện pháp
mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là
làm cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc
được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong doanh nghiệp,
thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của doanh nghiệp
4.2.3. Lý thuyết quản trị hiện đại
Cũng giống như lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác
nhu cầu xã hội về tâm lý của con người; Trên cơ sở đó đã đề ra những biện pháp hữu hiệu
để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xãc hội và bỏ
quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động
viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người và
có những biện pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, người ta nói nhiều đến các lý thuyết
về động cơ và sự động viên của nhiều tác giả:
- Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow. Theo Maslow (nhà tâm lý
học người Mỹ) nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến
cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là
động cơ thúc đẩy nữa.
+ Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống
con người (thức ăn, đồ mặc, nước nhà ở...). Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu
này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
+ Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân
thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.
+ Nhu cầu về liên kết và chấp nhận (nhu cầu xã hội): Do con người là thành viên
của xã hội nên họ cần nhu cầu về tình yêu, bạn bè, xã hội, nhu cầu được những người
khác chấp nhận.
+ Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu
được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người
khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thoả mãn như quyền lực, uy tín, địa vị
và lòng tự tin.
 + Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân
cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là
làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu
nào đó. Nhu cầu này là các nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài ước…
Như vậy, theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các
nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
- Lý thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F.Herzberg. Theo Herzberg động cơ
đựơc chia thành hai nhóm:
+ Nhóm 1 gồm những yếu tố có thể định lượng (lương, thưởng, điều kiện lao
động...) Đây là những yếu tố có sự khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn
được gọi là những nhân tố duy trì. Đây là yếu tố nhất thiết cần phải có, nếu không sẽ nảy
sinh sự bất bình, bất mãn, sự không vừa lòng, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn
+ Nhóm 2 gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, được công nhận
...). làm cho công nhân hài lòng, thoả mãn, đây được gọi là những yếu tố duy trì. Đối với
các yếu tố này nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao
động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình
trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
Khi đúng Khi sai
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực
hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Khi đúng Khi sai
 Không có sự bất Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn
mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu Động viên được Không có sự bất mãn
cực tăng cường
Bảng 4.1. Các nhân tố và ảnh hưởng của chúng tới sự động viên người lao động
Thuyết hai nhân tố có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các
phương
diện:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn
giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, khồn thể chỉ chú trọng vào một nhóm duy nhất
- Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của V.Room. Tác giả này đã đưa ra công

thức
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Trong đó:
+ Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.
+ Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả.
+ Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong
muốn.
Khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi
như bằng 0. Và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu
đó. Tất nhiên, kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Cũng như
vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy
vọng là số 0 hoặc số âm. Sức mạnh dùng để làm việc nào đó sẽ phụ thuộc vào cả mức
ham mê và niềm hy vọng. Ví dụ, một kỹ sư sẵn sàng làm việc ngày đêm với sự say mê
nghiên cứu, sự ham mê được sáng tạo trong khoa học, và với hy vọng được thăng chức
tăng lương. Như vậy, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản trị phải tác động lên cả hai yếu tố
thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.
- Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc.Celland. Tác giả này đã phân
ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
+ Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm
việc của người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những người có nhu cầu cao về
quyền
lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Và nói chung họ theo
đuổi địa vị lãnh đạo.
+ Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu cao về liên kết thông thường cố gắng
duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, muốn
quan hệ qua lại thân mật với những người khác.
+ Nhu cầu về sự thành đạt: Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt thường có
mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách,
đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ
không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của
mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều nhà
nghiên cứu, thì các nhà quản trị, tức là những người lập ra, phát triển một doanh nghiệp
thường bỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp
về sự liên kết. Còn những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì
vậy, các nhà quản trị, ngoài việc cố gắng thoả mãn những nhu cầu vật chất của người lao
động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể
làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong tập thể doanh
nghiệp.
Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành đạt là: Mong muốn thực hiện
các trách nhiệm cá nhân, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, yêu cầu cao về sự
phản hồi cụ thể và ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc của họ
- Nghiên cứu của Fatton về các động lực thúc đẩy trong quản trị. Fatton cho rằng,
những động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng trong việc điều hành là:
+ Sự thử thách trong công việc: Động lực này xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định
mình, nhu cầu về sự tôn trọng.
+ Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người lãnh đạo
+ Sự ganh đua
+ Sự sợ hãi (sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, sợ giảm tiền thưởng ...)
Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chứ không còn là
một yếu tố “duy trì” như Herzberg đã nêu ra.
- Học thuyết E.R.G. Clayton Alderfer - Giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp
lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng hành động của con
người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nghiên cứu khác.
+ Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
Song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản là:
nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển con người, nhóm nhu cầu này giống
như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn
+ Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá
nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng
(được tôn trọng)
+ Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng
người khác)
Clayton Alderfer cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả
mãn thì con người có xu hướng dồn sức lực của mình sang thoả mãn nhu cầu khác. Điều
này giải thích phần nào, khi con người khó khăn thì người ta gắn bó với nhau hơn, quan
hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn
- Học thuyết mong đợi. Học thuyết này cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà
con người mong đợi. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố
+ Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc
+ Cá nhân đó nghĩ về công việc như thế nào và sẽ đạt được nó như thế nào
Bởi vậy, để động viên con người, người lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của các cá nhân về các mặt: tình thế, phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo
cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần thưởng sẽ được trả
Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu biết những mong đợi của con
người trong hệ thống và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy, nhà quản trị nên
+ Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn
+ Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức
+ Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới
+ Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết
+ Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau
+ Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
+ Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người
- Học thuyết về sự công bằng. Con người trong hệ thống muốn được đối xử một
cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân
với những người khác. Khi so sánh, đánh giá có thể rơi vào một trong ba trường hợp xảy
ra:
 + Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng
đáng với công sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết
khả năng và thậm chí họ có thể bỏ việc
+ Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì hiệu quả làm việc cao
+ Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà
họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ
có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng
Một điều khó khăn là con người thường đánh giá cao cống hiến của mình và đánh
giá cao phần thưởng mà người khác nhận được
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì
hõ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này mà người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức của
con người trong hệ thống về sự không công bằng, hạn chế để xảy ra tình trrạng bất công
Ngoài những nhu cầu trên ra, con người có thể còn muốn được tôn trọng, muốn có
địa vị, muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ, muốn thư giãn nghỉ ngơi v.v...
4.3. Phương pháp và phong cách lãnh đạo
Sau khi xem xét một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy, có thể thấy rằng động cơ
thúc đẩy là một vấn đề phức tạp và có nhiều ý kiến khác nhau. Điều quan trọng đối với
các nhà quản trị ở mọi cấp (tức là những người làm nhiệm vụ lãnh đạo con người trong
một tổ chức) là: có thể sử dụng những phương pháp, biện pháp, công cụ thúc đẩy chủ yếu
nào?
Phương pháp lãnh đạo là cách tác động của bộ máy quản lý đến đối tượng quản lý
nhằm đạt được mục tiêu đề ra
Các phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác
động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo lên con người cùng với các nguồn lực
khác của hệ thống để đạt được các mục tiêu quản trị đã đề ra
Mục tiêu, nhiệm vụ của quản trị chỉ được thực hiện thông qua tác động của các
phương pháp lãnh đạo. Quản trị có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp
linh hoạt các phương pháp lãnh đạo, đó chính là nghệ thuật của các nhà lãnh đạo
4.3.1. Các phương pháp lãnh đạo
4.3.1.1. Phương pháp phân quyền: Thực chất đây là sự uỷ quyền định đoạt của lãnh đạo
cho cấp dưới. Phân quyền là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để duy trì và phát triển một tổ
chức. Trong thực tế có các loại phân quyền chủ yếu là:
 - Phân quyền dọc: Là việc phân quyền cho cấp dưới trực tuyến
- Phân quyền ngang: Là việc phân quyền cho các cấp chức năng phù hợp với từng
phòng ban khác nhau
- Phân quyền chọn lọc: Một số công việc quan trọng do giám đốc quyết định còn
một số công việc khác giao cho cấp dưới thực hiện. Theo phương pháp này thì thông
thường lãnh đạo nắm các vấn đề như: tài chính, chất lượng sản phẩm…
- Phân quyền toàn bộ: Là việc một cấp quản trị nào đó được quyền quyết định toàn
bộ công việc trong khung giới hạn nhất định
Cho dù việc phân quyền theo phương pháp nào đi chăng nữa cũng không có nghĩa
là chia quyền dẫn đến cát cứ địa phương chủ nghĩa, làm cho bộ phận nào, người nào, biết
việc bộ phận ấy, người ấy mà giám đốc không hề biết. Sau khi phân quyền phải kiểm tra
và có cơ chế thông tin trở lại.
4.3.1.2. Phương pháp hành chính:
Là phương pháp tác động dựa trên cơ sở các mối quan hệ giữa quyền uy và phục
tùng. Bất kỳ một hệ thống nào cũng hình thành nên mối quan hệ về tổ chức trong hệ
thống, về phương diện quản lý mối quan hệ đó được biểu hiện giữa quyền uy và phục
tùng. Như người xưa thường nói quản lý con người có hai cách dùng ân và dùng uy.
Dùng ân thì vững bền nhưng khó khăn và dễ trở thành phù phiếm, dùng uy thì nhanh
chóng nhưng dễ mất tình người , cho nên quản lý trước hết phải dùng uy sau đó mới tính
đến việc dùng ân. Các phương pháp hành chính trong quản lý chính là cách thức tác động
trực tiếp của chủ thể quản lý lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết
định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong tổ chức phải chấp hành
nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Phương pháp tổ chức hành chính tác động vào đối tượng quản lý theo hai hướng:
hướng tác động bằng tổ chức và hướng tác động bằng điều khiển. Hướng tác động bằng
tổ chức yêu cầu người quản lý phải ban hành các nội quy, quy chế, xây dựng các chức
năng nhiệm vụ và quyền hạn cho cấp dưới. Hướng tác động bằng điều khiển là người
quản lý cưỡng chế bằng các mệnh lệnh. Sử dụng phương pháp quản lý này sẽ xác lập
được kỷ cương trong hệ thống quản lý. Đó là hai mặt tác động của phương pháp hành
chính, trong nhiều trường hợp chúng cùng được sử dụng và bổ sung cho nhau. Sự phối
hợp đúng đắn các hình thức tổ chức và điều khiển trong quản lý là nhân tố quan trọng của
việc sử dụng hợp lý các phương pháp hành chính
 Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản lý rất to lớn, nó xác lập trật tự,
kỷ cương làm việc trong hệ thống; giấu được ý đồ hoạt động; khâu nối các phương pháp
khác lại thành một hệ thống; giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý rất nhanh chóng.
Các phương pháp quản lý hành chính đòi hởi các chủ thể quản lý phải có quyết
định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ các khả năng có
nhiều cách giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao. Tác động hành chính có
hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các phương pháp hành chính hết sức
cần thiết trong trường hợp hệ thống quản lý rơi vào các tình huống khó khăn phức tạp.
Đối với các quyết định hành chính thì cấp dưới bắt buộc phải thực hiện, không
được lựa chọn. Chỉ người có thẩm quyền mới có quyền thay đồi quyết định.
Cần phân biệt phương pháp hành chính với kiếu quản lý hành chính quan liêu do
việc lạm dụng kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học,
theo ý muốn chủ quan. Nếu cán bộ quản lý và các cơ quan quản lý thiếu tỉnh táo, say mê
quyền lực sẽ dẫn tới bệnh chủ quan, duy ý chí, quan liêu tham nhũng, đặc quyền đặc
lợi.v.v… và kết quả là hạn chế sức sáng tạo của người lao động, xúc phạm nhân cách của
con người, gây ra những tổn thất thậm chí phá huỷ hoàn toàn hệ thống. Đó cũng là nhược
điểm của phương pháp hành chính.
Vì vậy, sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm
vững những yêu cầu chặt chẽ sau:
- Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định có căn cứ khoa
học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân
nhắc, tính toán đầy đủ về mọi phương diện. Người ra quyết định phải hiểu rõ tình hình
thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho nên khi đưa ra các quyết định hành chính phải
cố gắng có đủ những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, tính toán đầy đủ đến lợi
ích và các khía cạnh có liên quan đảm bảo cho quyết định hành chính có căn cứ khoa học.
Người quản lý có nhiều kinh nghiệm không chỉ ra quyết định khi có đủ thông tin
mà còn có khả năng ra quyết định khi thông tin không đầy đủ trên cơ sở dự đoán được
những nét phát triển chính, những diễn biến tích cực cũng như các khía cạnh tiêu cực có
thể diễn ra khi các quyết định được thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp, phát
huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực nếu có.
- Hai là, khi sử dụng các biện pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách
nhiệm của người ra quyết định. Mỗi cấp quản lý, mỗi cán bộ không phải chỉ có quyền hạn
của mình mà còn phải có trách nhiệm về việc sử dụng những quyền hạn đó. Nếu quyền
hạn không tương xứng với trách nhiệm sẽ dẫn đến không dám ra quyết định vì sợ trách
nhiệm,
hoặc đưa ra quyết định hành chính nhưng không chịu trách nhiệm. Cả hai trường hợp: Có
quyền hạn mà không có trách nhiệm hoặc có trách nhiệm mà không có quyền hạn đều là
môi trường tốt cho tư tưởng và hành động quan liêu.
- Ba là, trong mọi trường hợp, cần tránh những hình thức quản lý mệnh lệnh tuyệt
đối, xem nhẹ nhân cách của người chấp hành.
Tóm lại, các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết, không có phương
pháp hành chính thì không thể quản lý hiệu quả. Nhưng cũng cần lưu ý rằng không nên
tuyệt đối hoá phương pháp hành chính vì nó sẽ dẫn đến quản lý hành chính mệnh lệnh
quan liêu, duy ý chí và nôn nóng vội vàng sẽ gây ra hậu quả xấu.
4.3.1.3. Phương pháp kinh tế:
Phương pháp kinh tế là cách thức tác động vào đối tượng của chủ thể quản lý
thông qua lợi ích kinh tế. Đặc trưng của phương pháp này là thông qua lợi ích kinh tế mà
kích thích đối tượng quản lý hăng hái lao động một cách sáng tạo. Cơ sở khách quan của
phương pháp quản lý kinh tế là các quy luật kinh tế. Phương pháp kinh tế là sản phẩm
của sự vận dụng các quy luật kinh tế trong quản lý bằng việc thoả mãn lợi ích kinh tế cho
đối tượng quản lý. Thực chất của phương pháp kinh tế là cho phép đối tượng quản lý
được tự lựa chọn phương án kết hợp hài hoà giữa lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể và lợi ích
của nhà nước.
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của con người đều tuân theo các quy luật kinh
tế. Để quản lý một cách khoa học, điều quan trọng là chủ thể quản lý phải tìm tòi và sử
dụng đầy đủ một cách hữu hiệu những hình thức và công cụ thích hợp nhất để thực hiện
những quy luật khách quan. Những lợi ích được coi là cơ sở để kích thích tính tích cực xã
hội của con người. Các phương pháp kinh tế chính là các phương pháp tác động vào con
người thông qua các lợi ích kinh tế bằng các công cụ kinh tế như tiền lương, tiền thưởng,
các định mức kinh tế - kỹ thuật… tức là về thực chất các phương pháp kinh tế là một biện
pháp để sử dụng các quy luật kinh tế.
Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích
cực lao động. Lợi ích vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quản lý. Động lực đó càng lớn,
nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các loại lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống,
mục tiêu đạt được sẽ càng cao. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác
động vào lợi ích của đối tượng quản lý (là cá nhân hoặc tập thể lao động), nó đặt người
lao động vào những điều kiện kinh tế cụ thể để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích
của mình với lợi ích chung của hệ thống. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con
đường có hiệu quả nhất để thực hiện.nhiệm vụ của mình.
 Vì vậy, phương pháp kinh tế giữ vai trò trung tâm trong các phương pháp quản lý
và nó là phương pháp năng động, nhạy bén nhất, là phương pháp quản lý tốt nhất để thực
hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế. Thực tế quản lý chỉ rõ, khoán là phương
pháp tốt nhất để giảm chi phí, nâng cao năng suất.
Đặc điểm của phương pháp kinh tế là nó tác động lên đối tượng quản lý không
bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là chỉ đề ra mục tiêu nhiệm vụ phải đạt,
đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể sử
dụng để họ tự tổ chức việc thực hiện nhiệm vụ. Chính các tập thể, cá nhân( với tư cách là
đối tượng quản lý) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và chọn phương án giải quyết
vấn đề. Các phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế khác nhau
cho cùng một vấn đề. Đồng thời, khi sử dụng phương pháp kinh tế, chủ thể quản lý phải
biết tạo ra những tình huống, những điều kiện để lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể phù hợp
với lợi ích chung của hệ thống.
Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền chủ động cho các cá nhân và cấp dưới,
đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp cho chủ thể quản lý giảm được
việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi ly, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng
cao ý thức tự giác của người lao động. Việc sử dụng các phương pháp kinh tế luôn được
các chủ thể quản lý định hướng nhằm thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu kinh
tế của từng thời kỳ. Những nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu đó không phải gò ép áp đặt
mà phải có căn cứ khoa học. Chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý bằng phương
pháp kinh tế theo những hướng sau:
+ Định hướng phát triển chung cho tổ chức bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp
với điều kiện thực tế của hệ thống, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, cho
từng phân hệ, từng cá nhân của hệ thống.
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật, các biện pháp đòn bẩy kích thích kinh
tế để lôi cuốn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao.
+ Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh
hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách
nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong hệ thống.
Ngày nay phương pháp kinh tế đang được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
quản lý. Để áp dụng tốt phương pháp này cần phải chú ý đến một số vấn đề quan trọng
sau đây:
 - Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn với việc sử dụng đúng
các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, lãi suất, tín dụng, tiền lương, tiền thưởng… Nói
cách khác, việc sử dụng các phương pháp kinh tế gắn với việc sử dụng các phạm trù kinh tế,
nhất là các quan hệ hàng hoá - tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phương pháp kinh
tế phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế trên cơ sở nâng cao nhận thức và năng lực
vận dụng các quan hệ hàng hoá - tiền tệ, quan hệ thị trường.
- Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn
giữa các cấp quản lý. Bởi vì, khi quá trình phân công lao động được mở rộng và ngày
càng trở nên sâu sắc thì mối quan hệ trong đời sống kinh tế càng trở nên phức tạp hơn,
việc quản lý sẽ phức tạp và kết quả sẽ đạt tốt nhất ở nơi nào việc áp dụng các phương
pháp kinh tế được mở rộng. Khi sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế, các cơ quan
cấp dưới không chỉ là người thực hiện mà họ còn có trách nhiệm với công việc của mình.
Có những vấn đề trước đây do cơ quan cấp trên giải quyết, bây giờ do chính cơ quan cấp
dưới tự giải quyết. Như vậy việc mở rộng quyền hạn cho cấp dưới không chỉ còn là hình
thức mà còn trở thành hiện thực có hiệu quả.
- Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản lý kinh tế phải có trình
độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản
lý phải hiểu biết và thông thạo nhiều loại kiến thức và kinh nghiệm quản lý, đồng thời
phải có bản lĩnh và tính tự chủ cao.
4.3.1.4. Phương pháp giáo dục, tâm lý:
Phương pháp thuyết phục giáo dục là cách thức tác động vào trí tuệ, tình cảm,
nhận thức của con người. Phương pháp này có ý nghĩa rất quan trọng trong quản lý vì đối
tượng quản lý là con người - một thực thể năng động và tổng hoà các mối quan hệ xã hội.
Cơ sở khách quan của phương pháp này là quy luật và quan hệ tâm lý xã hội
Các phương pháp tuyên truyền giáo dục là cách tác động vào nhận thức và tình
cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong
thực hiện nhiêm vụ.
Các phương pháp tuyên truyền giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản lý, vì đối
tượng của quản lý là con người - một thực thể năng động, sáng tạo và là tổng hoà của
nhiều mối quan hệ xã hội, do đó để tác động lên con người không chỉ có phương pháp
hành chính, kinh tế mà còn phải tác động tinh thần, tâm lý xã hội…
Các phương pháp tuyên truyền giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm
lý. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục và kích thích tinh thần. Tính
thuyết phục làm cho người lao động phân biệt phải - trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu,
thiện -
ác. Sự kích thích tinh thần tạo nên lòng tin vào sự chính nghĩa, tạo nên nguyện vọng cải
tạo cuộc sống theo quy luật của cái đẹp về nghệ thuật. Hành động của con người không
chỉ được thúc đẩy bằng những mệnh lệnh hành chính và những nhân tố kích thích vật
chất thuần tuý, mà trong quá trình hoạt động để đảm bảo những lợi ích vật chất của mình
con người không thể đối lập với xã hội. Nghĩa là, tính cộng đồng của con người chỉ được
phát huy khi có những kích thích về tinh thần.
Cần lưu ý rằng, phương pháp tuyên truyền giáo dục có tác dụng và ý nghiã to lớn
nhưng nếu tuyệt đối hoá nó sẽ rơi vào chủ nghĩa duy tâm. Vì vậy các phương pháp tuyên
truyền giáo dục phải được sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển
chuyển, linh hoạt.
- Nội dung tuyên truyền giáo dục gồm:
+ Giáo dục đường lối, chủ trương của hệ thống quản lý để mọi người đều hiểu, đều
ủng hộ và đều quyết tâm xây dựng hệ thống, có ý thức làm giầu.
+ Giáo dục ý thức lao động tự giác, sáng tạo, có năng suất và hiệu quả cao, có tổ
chức.
+ Xoá bỏ tâm lý và phong cách của người sản xuất nhỏ mà biểu hiện là: chủ nghĩa
cá nhân, thu vén nhỏ mọn, tâm lý ích kỷ gia đình, đầu óc thiển cận, hẹp hòi, tư tưởng cục
bộ, bản vị, địa phượng, phường hội, bình quân chủ nghĩa, tự ty, ghen ghét, đố kỵ, tác
phong làm việc luộm thuộm, tuỳ tiện, cửa quyền, thích hội họp…
+ Xoá bỏ tàn dư tư tưởng phong kiến, thói đạo đức giả, nói một đằng làm một
nẻo, thích lãnh đạo (thà làm đầu gà còn hơn đuôi trâu), thích đặc quyền đặc lợi , thích
hưởng thụ, kìm hãm lớp trẻ, coi thường phụ nữ…
+ Xoá bỏ tàn dư tư tưởng tư sản, với các biểu hiện xấu như chủ nghĩa thực dụng
vô đạo đức, cái gì cũng chỉ cốt có lợi cho bản thân, gia đình, dòng họ bất kể đạo đức, tình
người, chủ nghĩa tự do vô chính phủ, cá lớn nuốt cá bé.
+ Xây dựng tác phong đại công nghiệp (tính hiệu quả, tính hiện thực, tính tổ chức,
tính kỷ luật, tính tự giác, tính cộng đồng, tính trách nhiệm, tính khẩn trương…).
- Các hình thức giáo dục: sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng (sách, báo,
đài phát thanh, truyền hình), thông qua các đoàn thể, các hoạt động có tính chất xã hội;
tiến hành giáo dục cá biệt; thông qua các hội nghị tổng kết, hội thi tay nghề, thi sáng tạo,
hội chợ triển lãm, các phong trào thi đua…
Trên đây là các phương pháp chủ yếu tác động lên những động cơ hoạt động khác
nhau của người lao động. Trong thực tế còn có các phương pháp khác như: phương pháp
sử dụng đối thủ cạnh tranh, phương pháp né tránh, phương pháp sử dụng đối với bạn
hàng,
phương pháp sử dụng đối với các cơ quan quản lý và các viên chức của các cơ quan quản
lý vĩ mô…
4.3.2. Các phong cách lãnh đạo
Có 3 phong cách lãnh đạo là:
4.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo độc đoán là người độc đoán và dễ trở thành
quan liêu. Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là:
- Nhà quản trị không lắng nghe ý kiến và khai thác trí tuệ tập thể. Chỉ dựa vào sự
hiểu biết và kinh nghiệm cá nhân để ra quyết định.
- Mệnh lệnh đưa ra bắt cấp dưới phải tuân theo triệt để.
- Luôn kiểm tra chặt chẽ mọi hành động của cấp dưới bảo đảm đạt mục tiêu.
Phong cách độc đoán trong một số trường hợp có ưu điểm là có thể giải quyết
nhanh chóng được công việc, đạt mục tiêu đã định. Phù hợp với những tập thể thiếu kỷ
luật, không tự giác, trì trệ, đòi hỏi phải chấn chỉnh nhanh chóng hoặc khi một tập thể đã
rơi vào những điều kiện hoạt động phức tạp và nguy hiểm đến mức phải thi hành những
giải pháp cưỡng bức cấp bách để lập lại trật tự bình thường đảm bảo sự tồn tại và phát
triển của tập thể. Tuy nhiên, nó có thể làm triệt tiêu sự sáng tạo của mọi người trong tổ
chức
4.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo này có đặc điểm: Nhà quản trị đề cao sự đóng góp của tập thể
nên trước khi ra quyết định thường tham khảo ý kiến tập thể. Để tập thể bàn bạc, xây
dựng các phương án để lựa chọn phương án tối ưu hoặc ra quyết định.
- Đối với các vấn đề quan trọng nhà quản trị bao giờ cũng trưng cầu ý kiến của các
thành viên và đề xuất của cấp dưới, cho họ chọn cách làm.
- Các chỉ thị, mệnh lệnh đề ra mang tính dân chủ, tôn trọng người chấp hành nên
được tập thể tiếp nhận vui vẻ và chấp hành nghiêm chỉnh.
Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo dân chủ có khả năng tập hợp quần chúng,
biết tạo ra những điều kiện thuận lợi để phát huy tính chủ động sáng tạo của nhân viên và
cấp dưới và làm cho họ hài lòng đối với công việc được giao.
Không nên sử dụng tác phong dân chủ ở những đơn vị thiếu ý thức tổ chức kỷ
luật, không tự giác hoặc khi phải đưa ra quyết định gấp có tính chất hành chính và cũng
không được thoả hiệp vô nguyên tắc, trở thành người theo đuôi quần chúng.
4.3.2.3. Phong cách kết hợp độc đoán và dân chủ
 Là phong cách kết hợp có hiệu quả cả hai phong cách ở trên tuỳ theo từng trường
hợp. Nếu phải ra quyết định gấp và không quan trọng thì có thể sử dụng phong cách độc
đoán. Những quyết định quan trọng vượt quá tầm kiểm soát của mình hoặc do thiếu thông
tin hoặc liên quan đến nhiều người cần phải chọn phong cách dân chủ để khai thác ý kiến
tập thể và được sự đồng lòng nhất trí của mọi người thì sẽ động viên được tập thể chấp
hành nghiêm chỉnh.
4.3.2.4. Phong cách tự do
Người lãnh đạo theo phong cách này thường ít câu nệ vào hình thức làm việc mà
luôn phát hiện ra các vấn đề mới để tổ chức thực hiện thành công nó. Muốn có phong
cách này thì người lãnh đạo phải có bề dầy về công tác chuyên môn và kinh nghiệm, có
quan hệ rộng rãi với môi trường, có động cơ làm việc và tỉnh tảo trong việc giải quyết
mọi tình huống
4.3.2.5. Một số phong cách làm việc xấu:
- Phong cách “tiểu nhân” là phong cách làm việc của người lãnh đạo chỉ chăm chú
đến lợi ích cá nhân, họ ủng hộ ai đem lại lợi ích cho họ chứ không cần người giỏi mà
không đem lại lợi ích cho cá nhân mình. Họ giao việc cho cấp dưới nhưng lại tìm cách
gây cản trở để cấp dưới không thực hiện được, rồi lấy đó để trù úm cấp dưới. Họ ghen
ghét tài năng cấp dưới, buộc mọi người phải nhất nhất phục tùng và “tôn thờ” họ
- Phong cách “sản xuất nhỏ” là phong cách làm việc của người lãnh đạo nhiệt tình
nhưng không vững về chuyên môn, họ tổ chức hội họp rất nhiều, thích phô trương hình
thức, ưa bắt chước nhưng không có cơ sở về tri thức khoa học nên chỉ đạo doanh nghiệp
rất thất thường làm mệt mỏi cấp dưới
- Phong cách “con buôn” là phong cách làm việc theo kiểu móc ngoặc. Người lãnh
đạo có phong cách làm việc kiểu này thường thích giao việc hay quan hệ với con người
theo kiểu “có đi, có lại”, theo kiểu mặc cả buôn bán quyền lợi, bất kể nguyên tắc và đạo
lý. Người có phong cách này, ít nhiều đều mang theo mình dáng dấp của phong cách
“tiểu nhân”
- Phong cách “quân phiệt” là phong cách làm việc của các giám đốc hãnh diện, họ
cho họ là “cha mẹ” của cấp dưới, mặc sức tung hoành. Lãnh đạo cưỡng bức một cách rất
cực đoan, họ tập trung xung quanh họ các phần tử cơ hội để làm phiền hà những người
ngay thẳng, tự trọng. Họ tận dụng nhiệm kỳ công tác của mình để làm giàu cá nhân,
thanh toán ân oán với mọi người trong tầm khống chế của họ
4.4. Lãnh đạo nhóm làm việc
 Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án
chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm
đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ
hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu
có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến
triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những
cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp,
những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một
nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý
thuyết).
4.4.1. Phân loại nhóm làm việc
4.4.1.1. Các nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện
công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên
môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài
để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra
những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
4.4.1.2. Các nhóm không chính thức
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính
chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:
- Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
- Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,
- Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
- Những lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt
trong thời gian ngắn

4.4.2. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm

4.4.2.1. Hình thành
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt
rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá
nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những
ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một
thành viên
kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên
như một người lãnh đạo.
4.4.2.2. Xung đột
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách
va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng
nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng
nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm
làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời
mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
4.4.2.3. Giai đoạn bình thường hóa
Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy
những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một
tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày
tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ
nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương
pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
4.4.2.4. Giai đoạn hoạt động trôi chảy
Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép
trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với
mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
4.4.3. Cơ cấu tổ chức nhóm làm việc
4.4.3.1. Người lãnh đạo nhóm
Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc. Tiêu
chuẩn lãnh đạo nhóm: Có khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của
các thành viên trong nhóm. Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu. Có khả năng
thông tri hai chiều. Biết tạo bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong nhóm.
4.4.3.2. Người góp ý
Nhiệm vụ:Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm. Những người này
không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu quả, là chuyên viên phân tích các giải
pháp để thấy được các mặt yếu trong đó để chỉnh lý các khuyết điểm.
4.4.3.3. Người bổ sung
Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy. Do vậy phải có phương pháp nhằm
thiết lập biểu thời gian, lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm
tránh chúng đi, có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc, Có khả năng hỗ trợ
và thắng vượt tính chủ bại.
4.4.3.4. Người giao dịch
Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm. Do vậy, phải là người có ngoại
giao và phán đoán đúng các nhu cầu của người khác, gây được sự an tâm và am hiểu,
nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm, chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin
cậy.
4.4.3.5. Người điều phối
Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết.
Do vậy phải là người hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ, cảm nhận được
những ưu tiên, có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc, có tài giải quyết những rắc rối.
4.4.3.6. Người tham gia ý kiến
Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm. Do vậy phải là
người luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị, mong muốn được lắng nghe ý
kiến của những người khác, nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng
chứ không là những tai hoạ.
4.4.3.7. Người giám sát
Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao. Do vậy phải là
người luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn, nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô
phạm, chuẩn mực, phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người, không chần chừ
đưa vấn đề ra, có khả năng khen lao và tìm ra sai sót.
4.4.4. Nguyên tắc làm việc nhóm
4.4.4.1. Nguyên tắc đồng thuận

Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói quen
làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm. Những loạt buổi họp giúp các
thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về các mục tiêu được giao cùng các vấn
đề cần giải quyết về mặt tổ chức.
Những điểm cần ghi nhớ: Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải
nhắm tới. Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện. Mặc dù
các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu, nhưng nên phổ biến các mục
tiêu cho các hội viên nắm. Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải
được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.
4.4.4.2. Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ
Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản. Ba mối
quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là: Người bảo trợ chính của nhóm; Người đầu ngành
hoặc phòng ban có liên quan; Người quản lý tài chính của nhóm
4.4.4.3. Khuyến khích sáng tạo
Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách riêng
của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo.
Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo và
những kẻ thụ động. Muốn vậy, bạn luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan
điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.
4.4.4.4. Giải quyết các phát sinh
Việc có được những sáng kiến đòi hỏi có người lãnh đạo và cần một hình thức tổ
chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi. Mọi ý kiến cần được ghi
chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn thấy. Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến
bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi.
Những điểm cần ghi nhớ: Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là
“tư duy hành động nhóm”. Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo. Đừng bao giờ miệt thị ý
kiến nào trong buổi họp. Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại co ựthể đưa đến những
giải pháp đáng giá. Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo.
Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến của một cá
nhân đưa ra.
4.4.4.5. Học cách ủy thác
Sự ủy thác cói hai hình thức: ủy thác công việc và ủy thác quyền hành. Ủy thác
công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và với mục tiêu riêng, rồi
phân chúng cho các thành viên của nhóm. Sau đó, phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi
không đạt mục tiêu. Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảo ý kiến, trao cho người
được ủy quyền đầy đủ quyền và để họ được hành xử nó.
Khi ủy thác, cần nhận diện các loại đặc tính khi ủy thác: Có khả năng muốn thực
hiện: Đây là trường hợp ta gặp người được ủy nhiệm lý tưởng, sẵn lòng nhận trách nhiệm
và cũng sẵn lòng tham khảo ý kiến người khác, thực hiện theo ý khi được ủy nhiệm; Có
khả năng không muốn thực hiện: Loại người này không sẵn lòng học hỏi và tiếp thu ý
kiến của người khác, thiếu tinh thần hợp tác, không nên giao quyền cho họ; Thiếu khả
năng muốn thực hiện: Cần được đào tạo bổ khuyết những mặt yếu trước khi được ủy
nhiệm; Thiếu khả năng, không muốn thực hiện: Giao việc cho loại người này hẳn là hỏng
to.
4.4.4.6. Khuyến khích phát biểu
 Người lãnh đạo cần động viên mọi người bàn thảo, ngay cả với ý kiến nghịch lại
cũng có giá trị của nó. Cần tạo bầu không khí thông hiểu nhau giữa các thành viên nhất
thông tin về tiến độ và những thay đổi đường lối làm việc, linh hoạt trong thực thi nhiệm vụ
4.4.5. Quá trình làm việc nhóm
4.4.5.1. Tại lần họp đầu tiên
Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm thảo
luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến. Nhóm sẽ phân công, thảo luận
công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên môn vủa họ. Đề ra kế hoạch
cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau. Thông
báo phần thưởng, phạt với các thành viên
4.4.5.2. Lần gặp sau
Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho
từng người. Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.
4.4.5.3. Lần gặp cuối
Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên. Chuẩn bị
sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp. Chọn người đứng lên thuyết
trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người dự bị.
Chú ý: Với mỗi lần họp cần xác định rõ: (1). Mục tiêu buổi họp: Mỗi buổi họp cần
có mục tiêu rõ ràng dựa trên việc trao đổi thông tin; Cần xác định mục tiêu buổi họp;
Hướng dẫn dự bàn thảo và nhấn mạnh mục tiêu, nhưng cần nhắm đến sự đồng thuận của
cả nhóm. (2). Tần số buổi họp: Thường ta cần tổ chức họp hai tuần một lần nhằm giúp
các thành viên trong nhóm ghi nhớ các kế hoạch và thời hạn công việc, đồng thời, giữ
cho nhịp độ thông tin liên lạc được đều đặn. Ngoài buổi họp chính thức thì những hình
thức thông tin khác vẫn được duy trì. (3). Tốc độ buổi họp: Khi điều hành buổi họp bản
thân bạn phải chuẩn bị nghị trình trước, đến giờ họp là tiến hành chương trình làm việc
ngay, lý tưởng là một buổi họp chỉ kéo dài tối đa chùng 75 phút, thời hạn mà mọi ngừơi
có thể tập trung vào vấn đề. cố gắng diễn giải vấn đề ngắn gọn, rõ ràng.
“///”
 CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA
Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, sinh viên có thể:
 Nắm được nội dung và ý nghĩa của công tác kiểm tra trong doanh nghiệp
 Nắm được nội dung cần kiểm tra và các phương pháp thích hợp để kiểm tra
từng nội dung đó.
 Hiểu và biết cách vận dụng công tác kiểm tra trong thực tế để các hoạt động
theo kế hoạch được thực hiện một cách có hiệu quả.
 Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở
thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai.
5.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của kiểm tra
5.1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra
Với tư cách một chức năng quản trị, kiểm tra được hiểu là: “Quá trình xác định
thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ sở
đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các giải
pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu đã định”.
Buông lỏng kiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra (tràn lan, dồn dập) đều gây hậu quả
xấu. Buông lỏng kiểm tra sẽ đưa doanh nghiệp rơi vào tình trạng hoạt động chệch choạc,
mất phương hướng, kém hiệu quả, không kịp thời thích ứng với các biến đổi của môi
trường. Sự kiểm tra thái quá sẽ gây ra ngưng trệ hoạt động, tạo ra bầu không khí căng
thẳng, thiếu tin tưởng lẫn nhau, hạn chế tính năng động, sáng tạo, gây lãng phí các nguồn
lực.
Xét về nội dung và mục đích của kiểm tra thì bản chất của kiểm tra là một hệ
thống phản hồi về kết quả của các hoạt động và hệ thống phản hồi dự báo:
- Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Theo hệ thống này, các nhà
quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn,
xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những điều chỉnh cần thiết, họ
phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình nhằm
đi tới kết quả mong muốn.
Mục tiêu Đo lường So sánh với
mong muốn kết quả mục tiêu

Thự Đề ra biện Tìm lý do chênh lệch Xác định chênh lệch

c hiện
pháp
điều
chỉnh
 Sơ đồ 5.1: Vòng liên hệ ngược của kiểm tra
- Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết
quả của các hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống
và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo
cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình
trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.

Đầu vào Quá trình thực hiện Đầu ra

Hệ thống kiểm tra

Sơ đồ 5.2: Hệ thống kiểm tra dự báo

Trong thực tế, hệ thống kiểm tra có hiệu quả phải là sự kết hợp của kiểm tra kết
quả cuối cùng và kiểm tra dự báo
5.1.2. Vai trò của kiểm tra
Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm
tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án;
tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ
quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Như vậy:
- Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ
việc chủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.
- Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo
doanh nghiệp. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh
hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp
- Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường.
Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ nắm được
bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và
cơ
hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp.
- Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các
hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh
nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành
mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các nhân viên trong doanh
nghiệp. Đồng thời, kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi
hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh
nghiệp.
- Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền, chỉ huy
và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân
5.2. Nội dung và yêu cầu của kiểm tra
5.2.1. Nội dung kiểm tra
Nhiệm vụ của kiểm tra trong quản trị là phải xác định, sửa chữa được những sai
lệch trong hoạt động của tổ chức so với mục tiêu, kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội, tiềm
năng có thể khai thác để hoàn thiện, cải tiến, đổi mới không ngừng mọi yếu tố của hệ
thống. Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi
về mọi hoạt động của hệ thống một cách nhanh chóng, kịp thời là công việc khó khăn.
Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với những câu hỏi: Cần kiểm tra cái gì? Các cuộc
kiểm tra cần tiến hành thường xuyên với những mức độ thế nào? Trong hoạt động của hệ
thống sai lệch có thể xảy ra ở đâu và có thể gây nên những thiệt hại gì?
Sai lầm có thể nảy sinh từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người trong hệ thống
nên có những nhà quản trị luôn cố gắng kiểm tra mọi yếu tố và hoạt động của hệ thống
một cách thường xuyên. Điều này có thể làm nản lòng những người liên quan, làm giảm
uy tín của lãnh đạo, gây lãng phí không cần thiết. Vì kiểm tra rất phức tạp và tốn kém nên
có những nhà quản trị chỉ quan tâm tới những yếu tố dễ đo lường mà bỏ qua những yếu tố
khó đo lường. Đồng thời một số sai lệch chỉ ở mức độ nhỏ nhưng có những sai lệch lại ở
mức độ lớn. Cùng một mức độ sai lệch với tổ chức này có thể coi là lớn nhưng ở tổ chức
khác lại không lớn và không quá quan trọng.
Vì vậy, xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực,
những người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của hệ thống. Đó
chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu. Khu vực thiết
yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của hệ thống cần phải hoạt động có hiệu quả cao
để đảm bảo cho hệ thống vận hành thành công. Điểm kiểm tra thiết yếu rất rộng, bao gồm
những vấn đề cơ bản như: Kiểm tra tài chính, kiểm tra hành vi nhân lực, kiểm tra thu
mua, kiểm tra vận hành thiết bị, kiểm tra chất lượng sản phẩm, kiểm tra đầu tư...
5.2.1.1. Kiểm tra hành vi
Hành vi là những cử chỉ, hành động của con người có thể quan sát được. Việc
kiểm tra hành vi có liên quan chặt chẽ tới từng cá nhân người lao động. Do vậy việc kiểm
tra hành vi không phải đơn giản, nó đòi hỏi phải có thời gian, có khả năng quan sát, theo
dõi và sự nhanh nhạy, tinh ý của người kiểm tra.
Để tiến hành kiểm tra hành vi, người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp khác
nhau. Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng, do đó khi vận dụng phải
có sự cân nhắc kỹ càng. Một số phương pháp có thể chọn lựa để kiểm tra hành vi đó là:
- Chọn lọc người xin việc trên cơ sở tách biệt những người có khả năng và không
có khả năng, có thích hợp hay không thích hợp với những yêu cầu về cá tính, tập quán
làm việc và thái độ. Đây là phương pháp thông dụng nhất giúp nhà quản trị kiểm tra được
hành vi của nhân viên
- Văn hoá của tổ chức. Người quản trị có thể kiểm tra được hành vi của nhân viên
bằng nếp văn hoá mà họ đã tạo ra và hỗ trợ. Những giá trị và tiêu chuẩn của nếp văn hoá
này càng được chấp nhận thì càng được tuân theo, nó có tác dụng kiềm chế và kiểm tra
hành vi của họ
- Tiêu chuẩn hoá. Luật lệ, thể thức và chính sách cùng với sự mô tả công việc là
các thông số của tiêu chuẩn hoá để hạn chế hành vi của nhân viên
- Huấn luyện. Đây là hoạt động nhằm tạo cho họ những hành vi và thái độ làm
việc tốt hơn, dễ thích nghi hơn với công việc mới mà họ được giao. Những lớp huấn
luyện cũng đồng thời được coi là để kiểm tra hành vi của nhân viên
- Đánh giá thái độ. Sự hài lòng của nhân viên luôn đi ngược với hành vi “vắng
mặt” và “thôi việc”. Nếu nhà quản trị quan tâm và muốn kiểm soát những hành vi đó thì
họ phải điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên.
5.2.1.2. Kiểm tra tài chính
Kiểm tra tài chính là một tổ hợp nhiều phương pháp, kỹ thuật và thủ tục được áp
dụng để đánh giá hiệu quả của các hoạt động trong tổ chức, từ đó đưa ra nhận định về
tình trạng của tổ chức trong tương lai, đồng thời vạch ra phương hướng để khắc phục
những tồn tại nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển một cách bền vững.
Để tiến hành kiểm tra tài chính người ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp hoạch định ngân sách:
 Hoạch định ngân sách là quá trình phân chia các chỉ tiêu dự kiến và liên kết chúng
với mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạch định ngân sách nhằm:
- Hỗ trợ cho nhà quản trị trong việc nâng cao hiệu quả công việc
- Hỗ trợ cho việc phân bổ hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp
- Hỗ trợ cho kiểm soát và giám sát việc sử dụng hợp lý các yếu tố sản xuất trong
suốt năm tài chính. Qua đó có thể cắt giảm kịp thời những khoản chi không hợp lý
Ngân sách thường được hoạch định cho từng năm và sau đó được phân bổ cho
từng tháng. Trên cơ sở đó, các nhà quản trị có thể theo dõi quá trình thực hiện và có
những điều chỉnh hợp lý kịp thời
Trên phương diện kiểm soát, hoạch định ngân sách có thể được sử dụng như một
phương tiện kiểm soát phòng ngừa hoặc kiểm soát hiệu chỉnh. Khi hoạch định ngân sách
được sử dụng để kiểm soát, hiệu chỉnh nó chú trọng nhận định những lệch lạc so với ngân
sách dự kiến. Những lệch lạc này báo động cho các nhà quản trị thấy rõ sự cần thiết phải
đi tìm nguyên nhân của hiện tượng để có những điều chỉnh hoặc thay đổi ngân sách cho
phù hợp
Khi ngân sách được sử dụng để phòng ngừa, hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào quan
điểm của các nhà quản trị và nhân viên
Phương pháp phân tích so sánh:
Đây là phương pháp được áp dụng nhằm đánh giá điều kiện tài chính của tổ chức
trong hai hay nhiều kỳ với những số liệu thu thập được. Thông qua phương pháp này
người ta còn có thể so sánh với các tổ chức khác trong và ngoài ngành
Hình thức phổ biến nhất để phân tích so sánh là phân tích các chỉ tiêu tài chính.
Đây là việc lựa chọn hai hay nhiều số liệu liên quan với nhau trong báo cáo tài chính giữa
hai thời kỳ hoặc giữa hai đơn vị để so sánh với nhau
Có nhiều chỉ tiêu tài chính được phân tích so sánh, trong đó đáng chú ý là một số
chỉ tiêu sau:
Loại Tỷ số Cách tính Ý nghĩa

Đo lường khả năng

sinh lời: Cho biết 1
Lợi nhuận sau thuế /
Tính sinh lời Tỷ số lợi nhuận đồng tài sản mang
Tổng giá trị tài sản
lại bao nhiêu đồng
lợi nhuận sau thuế
 Đo lường : khả năng
trả nợ vay, cho biết
Tỷ số thanh Tài sản lưu động /
Tính thanh khoản 1 đồng nợi ngắn hạn
khoản Nợ ngắn hạn
thì đầu tư bao nhiêu
vào tài sản lưu
động.
Đo lường hiệu quả
quản trị tồn kho,
Vòng quay tồn Doanh thu thuần / cho biết một đồng
Tỷ số hoạt động
kho Tồn kho hàng tồn kho có
bao nhiêu đồng
doanh thu
thuần.

Tổng nợ / ngân Tổng nợ / Tổng giá trị Khả năng tự tài trợ
Đòn cân nợ của doanh nghiệp
quỹ đầu tư tài sản

Bảng 5.1. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh

5.2.1.3. Kiểm tra thông tin

Trong quá trình điều hành tổ chức, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi
thông tin với cấp trên, cấp dưới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà
không có thông tin. Hơn nữa để hoạt động có hiệu quả các nhà quản trị còn đòi hỏi phải
có thông tin đầy đủ chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động
quản trị của mình.
Vì vậy, cần phải kiểm tra lại tính trung thực, khách quan của thông tin. Bởi trong
nhiều trường hợp người cung cấp thông tin có thể cố ý điều chỉnh thông tin làm sai lệch
so với thực tế. Để kiểm tra thông tin, tổ chức có thể thành lập một bộ phận chuyên trách
thu thập và xử lý thông tin.
5.2.2. Những yêu cầu của kiểm tra
5.2.2.1. Kiểm tra có trọng điểm
Khi đã xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu để tập
trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm kiểm tra đó. Thông thường đó là các khu vực
hoạt động thiết yếu hay xảy ra sai sót, tập trung nhiều nguồn lực. Trên thực tế các nhà
quản lý phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định được
chính xác
khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian,
lãng phí tiền bạc, nguyên vật liệu và việc kiểm tra sẽ kém hiệu quả.
5.2.2.2. Kiểm tra ngay tại nơi xảy ra các hoạt động
Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ dựa vào các số liệu và báo cáo
thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi diễn ra các hoạt động.
5.2.2.3. Kiểm tra phải toàn diện tất cả nguyên nhân
Nguyên tắc này nêu rõ: Trong một cơ hội ngẫu nhiên nhất định, một số lượng nhỏ
các nguyên nhân cũng có thể gây ra đa số các kết quả. Đây là một nguyên tắc rất quan
trọng tạo cơ sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực hoạt
động thiết yếu, các điểm kiểm tra thiết yếu. Nguyên tắc này cũng đòi hỏi trong quá trình
kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân gây nên những sai lệch của hoạt động so
với kế hoạch để có thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả
5.2.2.4. Xây dựng hệ thống ba kiểm tra
Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra mình là tốt nhất.
Khả năng tự kiểm tra để tự hoàn thiện thể hiện trình độ phát triển cao của một hệ thống.
Sau khi cá nhân người thực hiện tiến hành kiểm tra thì đến lãnh đạo trực tiếp kiểm tra,
cuối cùng là cán bộ chuyên trách kiểm tra.
5.2.2.5. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn
cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra
Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được
thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ
theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra
5.2.2.6. Kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị
Kiểm tra nhằm giúp nhà quản lý nắm được những gì đang xảy ra, cho nên những
thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản lý thông hiểu. Những
thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản lý không hiểu được thì họ sẽ
không thể sử dụng và do đó sự kiểm tra sẽ không còn tác dụng.
5.2.2.7. Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác
Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng
việc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không, không thể là sự phán
đoán chủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng
ta có được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm
tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.
5.2.2.8. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với nền văn hoá của tổ chức.
Để việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc
kiểm tra phù hợp với nét văn hoá của doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị trong tổ chức có
phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên làm việc tự giác, luôn sáng tạo và có tinh thần
trách nhiệm thì việc kiểm tra hoạt động của cấp dưới và nhân viên không nên thực hiện
quá thường xuyên. Ngược lại, nếu nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị
có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên có tính ỷ
lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh
đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.
5.2.2.9. Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm.
Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả
năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế
hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương
xứng với chi phí cho nó. Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng khó trong thực hành.
Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra
nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng.
5.2.2.10. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động
Dựa vào kết quả kiểm tra nhà quản lý phải hành động. Có thể đó là sắp xếp lại tổ
chức, điều chỉnh lại kế hoạch, cắt giảm chi tiêu, đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong
cách lãnh đạo.
Nếu nhận ra sai lệch so với kế hoạch đặt ra mà không điều chỉnh, thì việc kiểm tra
mất tác dụng, ý nghĩa.
5.2.2.11. Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng
Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu quả thiết thực thì cần tiến hành đồng bộ ở
nhiều khâu, kết hợp nhiều phương pháp với nhau. Các phương pháp kiểm tra, hình thức
kiểm tra cũng phải được áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với từng đối tượng,
quy mô, mục đích của kiểm tra.
5.3. Quy trình kiểm tra
Tiến trình kiểm tra được phản ánh qua định nghĩa của Robert J.Mockless: “Kiểm
tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục
tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu
chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để đảm bảo
rằng mọi nguồn lực đã sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu”.
5.3.1. Chuẩn bị kiểm tra
 Để việc kiểm tra thành công, cần phải chuẩn bị tốt về mọi mặt. Các việc chuẩn bị
bao gồm: Xây dựng kế hoạch kiểm tra, xác định nội dung kiểm tra, tiêu chuẩn kiểm tra,
phương pháp kiểm tra, chuẩn bị phương tiện kiểm tra, phân công người kiểm tra, xác
định nguồn tài chính cho việc kiểm tra... Trong các nội dung này thì việc xác định tiêu
chuẩn kiểm tra và phương pháp đo lường có vai trò hết sức quan trọng.
Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp
phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.
Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp,
các bộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra và do
có vô vàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng. Chính vì vậy, để tạo ra hiệu quả
cho kiểm tra thì các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực
tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều
chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu.
Nếu nhà quản trị biết cách xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, đồng thời nắm
vững kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào thì việc
đánh giá kết quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng.
Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu:
Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra; Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới
hạn trong mức cần thiết; Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá
trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ; Các tiêu chuẩn cần
phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng bộ phận, con người
trong doanh nghiệp.

5.3.2. Thu thập và phân tích các thông tin liên quan đến đối tượng kiểm tra
Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để
xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá
thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, việc đánh giá đó
không phải bao giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể đưa ra các tiêu
chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường
5.3.2.1. Thu thập thông tin
Thông tin phục vụ cho việc kiểm tra có vai trò hết sức quan trọng. Nếu như thông
tin không đủ hoặc thiếu sự chính xác thì có thể dẫn đến những đánh giá, kết luận sai. Vì
vậy cần phải đa dạng nguồn thông tin để đảm bảo yêu cầu đầy đủ, chính xác và có cơ sở
để đối chiếu, phân tích thông tin. Muốn vậy, người thu thập thông tin cần phải được tập
huấn kỹ về nội dung cũng như phương pháp thu thập.
5.3.2.2. Phân tích thông tin
Trên cơ sở các thông tin thu được, người ta tiến hành đánh giá thông tin để loại bỏ
những thông tin kém tin cậy, từ đó phân loại thông tin thành các nhóm khác nhau. Căn cứ
vào các yêu cầu và tiêu chuẩn kiểm tra để tiến hành phân tích thông tin, làm rõ thực trạng
của vấn đề cần kiểm tra. Quá trình phân tích thông tin cần sử dụng nhiều công cụ để đo
lường, tính toán và định lượng một cách tối đa các tiêu chí.
5.3.3. So sánh, đối chiếu giữa thực tế với các tiêu chuẩn
So sánh, đối chiếu là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với tiêu
chuẩn. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc
vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Ngược lại, nếu kết quả thực
hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì cần điều chỉnh.
5.3.4. Xác định các sai lệch và nguyên nhân sai lệch
Kết quả của việc so sánh, đối chiếu giữa thực tế với các tiêu chuẩn cần phải xác
định được các sai lệch, mức độ sai lệch, nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả
của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh
hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh có hiệu quả.
Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo
lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự
thực hiện thực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có nhiều hoạt
động khó xác định được tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường, dự báo sự thực hiện
5.3.5. Kết luận, đưa ra khuyến nghị và công bố kết quả
Từ kết quả của những bước kể trên, người ta tiến hành kết luận nội dung kiểm tra
bằng việc chỉ ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân, trách nhiệm của những cá nhân,
tổ chức có liên quan. Đồng thời đưa ra những khuyến nghị về những vấn đề cần phải điều
chỉnh.
Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những
sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra
nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động
Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên, chúng ta sẽ xác định
được cần phải áp dụng những biện pháp gì, ở đâu, làm như thế nào để đảm bảo cho việc
thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn.
 Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Điều
chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa
chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách
thức…
Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu:
- Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần
- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu
- Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh
- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ
- Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý
Trong quá trình kiểm tra, cần lưu ý thêm các vấn đề:
- Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp
thực hiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương
xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao.
- Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát
hiện kịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi
trường ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài.
- Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết
quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh).
5.4. Các hình thức và kỹ thuật
5.4.1. Các hình thức kiểm tra
Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí
khác nhau như quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra, theo
tần suất của các cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra.
5.4.1.1. Theo quá trình hoạt động
Theo tiêu chí này, kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là:
- Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực
cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ
cả về số lượng, chủng loại, chất lượng và đến nơi quy định.
- Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo
chắc chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động
đang diễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách được
hình thành từ chức năng lập kế hoạch. Việc kiểm tra trong hoạt động được thực hiện chủ
yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị.
 - Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết quả cuối cùng của
hoạt động
5.4.1.2. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
Theo cách phân loại này, có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là:
- Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh
nghiệp một cách tổng thể
- Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của
doanh nghiệp
- Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp
5.4.1.3. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra:
Với cách phân loại này, chúng ta có các loại kiểm tra đó là:
- Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn
- Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng
thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị
- Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm, với mọi cấp,
mọi đối tượng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra
5.4.1.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra
- Kiểm tra của lãnh đạo tổ chức: Người lãnh đạo phải có trách nhiệm kiểm tra
trong phạm vi mình quản lý.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao
nhất về sự thành công hay thất bại của tổ chức. Những chức năng của cơ bản của Hội
đồng quản trị là chức năng chiến lược, tổ chức và kiểm tra. Để có tạo điều kiện thực hiện
công tác kiểm tra, Hội đồng quản trị có các nhiệm vụ sau: Phê duyệt, thông qua hệ thống
mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức làm cơ sở để so sánh, đánh giá kết quả
kiểm tra; Quy định rõ thẩm quyền, chế độ trách nhiệm của Hội đồng quản trị, của chủ
tịch hội đồng, quy định mối liên hệ giữa hội đồng quản trị và chủ tịch hội đồng quản trị,
giám đốc trong việc thực hiện kiểm tra; Phê duyệt những nội dung và phạm vi kiểm tra
trong từng thời kỳ ở tổ chức; Phê duyệt, thông qua hệ thống tổ chức thực hiện việc kiểm
tra các lĩnh vực hoạt động cho các cấp, các bộ phận trong tổ chức theo những mục đích,
yêu cầu cụ thể; Phê duyệt, thông qua các dự án tổ chức trang bị phương tiện, dụng cụ
kiểm tra cho các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra; Phê duyệt, thông qua chế độ
thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra; Ra các
quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định. Triệu tập hội đồng, bổ nhiệm các
giám đốc, xây dựng các bản quyết toán.
 Giám đốc điều hành của tổ chức có trách nhiệm: Tổ chức và thực hiện chế độ kiểm
tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch, chính sách, pháp luật và xét, giải quyết
khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền trong phạm vi cơ quan, đơn vị mình; Thực hiện yêu
cầu, kiến nghị, quyết định về thanh tra của tổ chức thanh tra, đoàn thanh tra, thanh tra
viên hoặc cơ quan quản trị cấp trên thuộc trách nhiệm của cơ quan đơn vị mình; Tạo điều
kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ quan.
Chủ sở hữu: Về mặt lý thuyết các hội viên có quyền sinh, quyền sát, có quyền bãi
miễn sau khi bổ nhiệm các vị lãnh đạo của doanh nghiệp. Về chức năng kiểm tra của họ
có những quyền chủ yếu sau: Quyền được thông tin về các sổ sách kế toán và các chương
trình kế hoạch hoạt động của tổ chức; Quyền được kiểm tra: Mọi hội viên được tham gia
bàn bạc, quyết định những vấn đề có liên quan đến lợi ích chung của tổ chức; Các hội
viên trong hội đồng được biểu quyết về những vấn đề quan trọng có liên quan đến hoạt
động của tổ chức; Kiểm tra tình hình quản trị, sử dụng vốn của tổ chức như các khoản
chênh lệch vốn khi đánh giá lại, các khoản vốn dự trữ, các khoản vốn đầu tư, các khoản
thế chấp theo luật định; Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn cũng như kiểm tra
việc tham gia hoặc không tham gia vào tổ chức của các hội viên.
- Kiểm tra của người trực tiếp thực thi nhiệm vụ: Căn cứ vào nhiệm vụ và yêu cầu
của việc hoàn thành nhiệm vụ mà người thi hành nhiệm vụ tiến hành tự kiểm tra. Bên
cạnh việc tự kiểm tra mình thì người thực thi nhiệm vụ còn kiểm tra các vấn đề có liên
quan khác như: Kiểm tra việc thực hiện chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động, bồi
dưỡng... theo quy định cho người làm công trong doanh nghiệp; Đòi hỏi giám đốc theo
định kỳ (quý, năm) phải có thông báo qua hội đồng quản trị cho người làm công biết tình
hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh về doanh số, kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh trong kỳ. Thông qua hội đồng quản trị, người làm công phải được thông tin
về mọi vấn đề có liên quan đến tình hình tổ chức, quản trị và sự phát triển của doanh
nghiệp; Tổ chức ban thanh tra nhân dân làm nhiệm vụ phát hiện ngăn chặn kịp thời các
hiện tượng vi phạm pháp luật, phản ánh ý kiến của người lao động với lãnh đạo doanh
nghiệp giám sát việc thực hiện kiến nghị đó.
- Kiểm tra của cán bộ chuyên trách: Đây là những cán bộ chuyên nghiệp trong việc
kiểm tra. Họ có trách nhiệm kiểm tra toàn bộ các nội dung mà người lao động cũng như
quản lý trực tiếp của họ đã tiến hành nhằm khẳng định chắc chắn không có những sai sót
nào có thể cho qua gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động của tổ chức. Cán bộ chuyên
trách là những người được bầu ra, được bổ nhiệm nhằm thực hiện chức năng kiểm tra đối
với hoạt động của tổ chức.
5.4.2. Các kỹ thuật kiểm tra
Các kỹ thuật kiểm tra là những công cụ, phương tiện để tiến hành công tác kiểm
tra. Theo thời gian, với sự tiến bộ của khoa học quản trị và công nghệ tin học, hàng loạt
các công cụ, phương tiện hiện đại đã ra đời đáp ứng yêu cầu nâng cao hiệu quả của kiểm
tra trong quản trị kinh doanh.
5.4.2.1. Các kỹ thuật kiểm tra truyền thống
a. Các dữ liệu thống kê
Các dữ liệu thống kê dù mang tính lịch sử hay dự đoán đều rất quan trọng đối với
công tác kiểm tra. Chúng phản ánh rõ ràng kết quả thực hiện kế hoạch trong từng lĩnh
vực hay toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (lỗ, lãi, doanh số, giá cao, chi phí, khả năng
thu hồi vốn đầu tư, năng suất,tình hình sản xuất sản phẩm v.v...). Hơn thế nữa, các dữ liệu
thống kê qua phân tích sẽ cho thấy xu thế vận động của các sự vật, hiện tượng và do đó là
công cụ hữu hiệu cho kiểm tra dự báo.
Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng (như biểu, bảng). Muốn
cho các dữ liệu trở nên có ý nghĩa, ngay cả khi chúng được thể hiện trên các biểu đồ cũng
cần sáng tỏ được những vấn đề nhất định. Chẳng hạn việc tăng hoặc giảm3% hay 5% chi
phí so với kế hoạch có ý nghĩa gì ? Sự sai lệch đó nghiêm trọng tới mức nào? Điều gì có
thể xảy ra trong thời gian tới? Ai chịu trách nhiệm? v.v...
Có bảy dạng biểu đồ được sử dụng rộng rãi trong kiểm tra:
- Biểu đồ nhân quả: Thường được dùng để minh hoạ các nguyên nhân của một vấn
đề nhất định và nhóm chúng lại theo cấp loại.
- Lưu đồ (hay biểu đồ dòng quá trình): Là sự trình bày bằng hình ảnh các bước
trong một quá trình.
- Biểu đồ Pareto: Được sử dụng theo tập hợp dữ liệu để phân cấp các nguyên nhân
sao cho có thể chỉ ra được các mức độ ưu tiên. ứng dụng của chúng tạo ra quy tắc 80 - 20,
trong đó chỉ ra rằng 80% vấn đề xuất phát từ 20% các nguyên nhân.
- Biểu đồ khuynh hướng: Cho thấy sự biến thiên của kết quả hoạt động trong một
giai đoạn.
- Biểu đồ phân bố: Dùng để đo tần số xuất hiện một vấn đề nào đó, ví dụ như một
đoàn
tàu hoả khởi hành trễ mười phút bao nhiêu lần so với trễ năm phút, hay sáu phút.
- Biểu đồ phân tán: Minh hoạ mối quan hệ giữa hai biến số, như chiều cao và trọng
lượng. Khi một biến gia tăng thì biến kia sẽ bị ảnh hưởng ra sao.
 - Biểu đồ kiểm tra: Là công cụ tiên tiến nhất trong bảy loại, được dùng để phản
ánh sự biến đổi trong hệ thống. Chúng là các biểu đồ khuynh hướng với các giới hạn trên
và dưới được xác định theo thống kê. Chừng nào các biến số của quá trình rơi vào bên
trong giới hạn, hệ thống được coi là “nằm” trong tầm kiểm soát.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại dữ liệu thống kê, nhưng một trong những dữ
liệu thống kê quan trọng nhất được cung cấp thông qua các báo cáo kế toán tài chính.
b. Các bản báo cáo kế toán tài chính
Báo cáo tài chính là những bản phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài chính như
tài sản, công nợ cũng như kết quả kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp.
Các báo cáo tài chính được sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của các sản phẩm và
dịch vụ vào và ra khỏi doanh nghiệp, nó là công cụ để giám sát ba điều kiện tài chính chủ
yếu của doanh nghiệp là:
- Khả năng thanh toán của doanh nghiệp
- Điều kiện tài chính chung của doanh nghiệp (cân bằng giữa các khoản nợ và có)
- Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp
Tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp, các báo cáo tài chính có thể được lập cho hàng
năm, hàng quý, hàng tháng.
c. Ngân quỹ
Ngân quỹ là một trong những công cụ kiểm tra lâu đời nhất và được sử dụng rộng
rãi nhất.
Những điều kiện để kiểm tra ngân quỹ có hiệu quả là:
- Việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút được sự quan tâm đặc biệt của cả những
nhà lãnh đạo doanh nghiệp và những quản trị viên cấp dưới.
- Phải xác định được những tiêu chuẩn hợp lý để dựa vào đó, các chương trình và
công việc có thể chuyển thành nhu cầu về lao động, chi phí hoạt động, chi phí về vốn, về
thời gian, không gian và các nguồn lực khác.
- Có được một hệ thống thông tin phản hồi có hiệu quả để biết được các ngân quỹ
đang và sẽ được thực hiện như thế nào.
d. Các báo cáo và phân tích chuyên môn
Các bản báo cáo và phân tích chuyên môn thường được sử dụng trong phạm vi các
vấn đề riêng lẻ có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp. Nhờ các bản báo cáo và
phân tích chuyên môn mà các nhà quản trị có thể phát hiện được nguyên nhân sâu xa của
những sai lệch mà không một bản báo cáo thống kê nào có thể phản ánh đầy đủ, và dự báo
được những vấn đề cần giải quyết, những cơ hội cần phải tận dụng.
5.4.2.2. Các kỹ thuật kiểm tra hiện đại
a. Phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình (Program Evaluation and Review
Technique - PERT)
Dạng đầu tiên của phương pháp này là các hệ thống biểu đồ được đưa ra bởi Herry
Gantt từ đầu thế kỷ XX và được coi là một cuộc cách mạng trong quản lý. Ngày nay
PERT không còn chỉ áp dụng trong văn phòng của các dự án chuyên môn của Hải quân
Mỹ mà đã trở thành công cụ chính trong việc lập kế hoạch và kiểm tra trong mọi hệ thống
từ các doanh nghiệp đến các cơ quan quản lý nhà nước. Theo phương pháp này mỗi công
việc cần một nút và được trình bày dưới dạng một biểu đồ thể hiện tính liên tục các mối
liên hệ của những công việc và những điều kiện để hoàn thành một công việc đó.
b. Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu
Đây là một phương pháp tiếp cận mới đối với việc lập ngân quỹ. Ban đầu phương
pháp này được dùng trong hoạt động lập kế hoạch và kiểm tra của các cơ quan quản lý
nhà nước nhưng hiện nay đã phổ cập rộng rãi trong mọi tổ chức. Theo phương pháp này,
người ta gắn việc lập ngân quỹ với việc hoàn thành một chương trình mục tiêu nào đó.
“///”
 CHƯƠNG 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, sinh viên cần nắm được:
 Nắm được vai trò của thông tin đối với việc ra quyết định kinh doanh và những
yêu cầu đặt ra đối với thông tin
 Hiểu được các phương pháp ra quyết định quản trị, từ đó có thể lựa chọn phương
pháp ra quyết định thích hợp với từng hoàn cảnh
 Nhận thức rõ sự thay đổi của tổ chức với những nội dung và hình thức khác
nhau, từ đó có những phản ứng hợp lý với sự thay đổi
 Nắm chắc về các loại rủi ro và các phương pháp phòng ngừa rủi ro
6.1. Thông tin và quyết định quản trị
6.1.1. Thông tin quản trị
a. Thông tin và vai trò của thông tin trong quản trị
Để quản lý một tổ chức cần rất nhiều thông tin, ví như trong doanh nghiệp nhà
quản trị cần đến các thông tin về đặc tính của nguyên vật liệu, những tính cách và khả
năng của nhân viên; về các tổ đội lao động và cách thức hoạt động của các tổ chức như
công đoàn, thanh niên cùng lợi ích của các tổ chức này; về tình trạng thiết bị, tình hình
cung ứng nguyên vật liệu cũng như tình hình sử dụng nguồn vốn và lao động; thông tin
dự báo về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm và những kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của doanh
nghiệp; thông tin về chủ trương chính sách của Nhà nước và các cơ hội liên doanh hợp
tác đang hàng ngày, hàng giờ hé mở cho mọi doanh nghiệp.
Thông tin là quá trình trao đổi giữa người gửi và người nhận.
Thông tin trong quản trị là những tin tức mới được thu nhận, được hiểu và đánh giá
có ích trong việc ra quyết định về hoạt động tổ chức.
Nguồn thông tin bắt đầu bởi một thông điệp bằng cách mã hóa nó. Mạch thông tin
là trung gian (lời nói, cử chỉ, chữ viết, kênh truyền tin…) để chuyển thông điệp. Thông
điệp đến người nhận phải được giải mã để người nhận hiểu. Thông tin phản hồi, là thông
tin phản hồi về tình trạng thực hiện để biết mà theo dõi, điều chỉnh.
Trong thực tế, thông tin thường tồn tại dưới các hình thức: Lời nói, chữ viết (văn
bản), các biểu lộ bằng cử động, cử chỉ, thái độ, vẻ mặt…Yêu cầu của thông tin trong quản
trị: chính xác, kịp thời, đầy đủ, có tính hệ thống và tính tổng hợp, hiệu quả và bí mật.
Như vậy, Thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua xử lý,
sắp xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. Nói cách khác,
thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu biết về đối tượng mà
họ
quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó). Thông tin là sự phản ánh của
sự vật, hiện tượng của tự nhiên, xã hội, con người. Bản thân thông tin không phải là thực
thể vật chất, nghĩa là mang lại năng lượng nội tại, nhưng khi được tham gia các quá trình
hoạt động của con người, nó lại thể hiện khả năng vật chất của mình, tức là góp phần làm
gia tăng năng lượng, mà vì sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và kỹ thuật truyền thông
hiện đại, độ gia tăng đó ngày càng trở nên đáng kể, thậm chí nhiều khi còn vượt xa dự
kiến của con người.
Mỗi loại thông tin có những tính chất riêng. Có những thông tin nội dung chậm
thay đổi theo thời gian như thông tin về số lượng trang thiết bị, về nhà xưởng; lại có
những thông tin có nội dung thay đổi hàng ngày như số lượng sản phẩm đã sản xuất hoặc
tiêu thụ...Trong các loại thông tin, có những thông tin gốc hay còn gọi là thông tin sơ cấp
và có những thông tin là kết quả của quá trình xử lý (như các dự báo, kế hoạch). Đối với
thông tin gốc nếu không thu thập kịp thời thì sẽ mất luôn. Thông tin là dữ liệu có thể
nhận thấy, hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thực cụ thể.
Thông tin đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ hoạt động nào của con người. Đối
với hoạt động quản trị, thông tin là đối tượng lao động của cán bộ quản trị, là công cụ của
quản trị, nó trực tiếp tác động đến các khâu của quá trình quản trị. Thông tin quản trị là
tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần
thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị
của một tổ chức.
Thông tin có đặc điểm cơ bản là:
- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được
- Thông tin phải được thu thập và xử lý mới có giá trị
- Thông tin càng cần thiết càng quý giá
- Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời thì càng tốt
Tuy nhiên, thông tin chỉ có tác dụng khi nó đảm bảo được các yêu cầu:
- Về nội dung: Thông tin cần chính xác và trung thực: Phản ánh trung thực, khách
quan về đối tượng quản trị và môi trường xung quanh có liên quan đến vấn đề cần tìm
hiểu. Thông tin cần đầy đủ (phản ánh đầy đủ mọi khía cạnh của tình huống), súc tích
(không có những dữ liệu thừa) và phù hợp với nhu cầu của người sử dụng.
-Về thời gian: Thông tin cần được cung cấp kịp thời khi cần, có tính cập nhật và
có liên quan tới khoảng thời gian thích hợp (quá khứ, hiện tại, tương lai)
 -Về hình thức: Thông tin phải rõ ràng, đủ chi tiết, được sắp xếp trình bày khoa học
hệ thống và lôgíc (kết hợp từ ngữ, hình ảnh, bảng biểu, số liệu...) và nằm trên vật mang
tin phù hợp với nhu cầu sử dụng.
b. Quá trình thông tin
Khi nói đến thông tin đều phải bắt đầu từ nguồn thông tin, nơi nhận thông tin, các
kênh truyền xuôi và ngược của thông tin. Mỗi kênh truyền thông tin có ba chặng chính:
Chặng gửi thông tin, chặng chuyển tiếp thông tin và nhận thông tin.
Quá trình bắt đầu với nguồn hoặc người gửi - người có những thông điệp dự định
cho giao tiếp. Nguồn là người khởi xướng thông điệp và có thể là một hoặc nhiều người
cùng làm việc với nhau.
Thông điệp là những tín hiệu làm nguồn truyền cho người nhận. Phần lớn các
thông điệp chứa đựng ngôn ngữ, nó có thể là lời nói hoặc chữ viết, song có rất nhiều hành
vi phi ngôn ngữ cũng có thể được sử dụng như: nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu...

Gửi thông tin Kênh truyền thông tin

Nhận thông tin
Mã hoá Giải mã

> >
> Thông tin >
phản hồi

Sơ đồ 6.1: Tiến trình thông tin

Quá trình truyền những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà những biểu
tượng này được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hoá.
Kênh là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người gửi đến người nhận.
Nó là đường dẫn thông qua đó thông điệp được truyền dưới dạng tín hiệu vật lý. Kênh
chủ yếu cho việc thông tin qua lại giữa các cá nhân, bao gồm giao tiếp trực tiếp giữa hai
người. Một số kênh truyền thông đại chúng là rađiô, tivi, film, tạp chí, báo... Có một số
kênh điện tử như fax, email... Những thông điệp thường được viết ra trên giấy, song bất
cứ một cái gì cũng có thể được sử dụng để chuyển những thông điệp được viết ra như gỗ,
đá, lá cây, da thú, vàng dát mỏng...Nhiều tổ chức hiện đại ngày nay đang hướng tới hạn
chế tối đa việc dùng giấy tờ thay bằng những phương tiện hiện đại truyền tín hiệu điện tử
trong hệ thống mạng thông tin.
Người nhận được thông tin và có trách nhiệm giải mãi nó. Giải mã là quá trình
trong đó các biểu tượng được diễn đạt bởi người nhận. Mặc dù một số thông điệp là phức
tạp và đòi hỏi sự phiên dịch thực sự còn phần lớn các trường hợp việc giải mã là sự diễn
đạt về thông điệp bởi người nhận.
Phản hồi từ người nhận tới người gửi thực sự là thông điệp khác thể hiện hiệu quả
của thông tin. Phản hồi là điều được đòi hỏi bởi vì nguồn có thể phát ra bằng thông điệp
ban đầu không được thông tin phù hợp và cần phải lặp lại. Phản hồi cũng có thể chỉ ra
những thông điệp tiếp sau phải được điều chỉnh. Thông tin một chiều sẽ không tạo ra cơ
hội cho việc phản hồi.
Trong quá trình truyền đạt, thông tin cũng có thể bị biến dạng, lạc hướng, liên lạc
hoặc bị nhiễu. Có thể diễn tả như sơ đồ trên. Kênh thông tin là công cụ trung gian để
chuyển tin tức phản hồi như lời nói, cử chỉ, văn bản, tín hiệu. Trước khi tin tức đến nơi
nhận phải được lưu trữ, xử lý hoặc giải mã thì người nhận mới có thể hiểu được.
Con người nhận biết thông tin, qua ngôn ngữ, ký hiệu, hình ảnh, âm thanh, ký tự,
dấu hiệu... Xử lý thông tin bao gồm các thao tác tác động lên thông tin gốc và thông tin
phát sinh nhằm đưa ra những kết quả mà người lãnh đạo của doanh nghiệp mong muốn
như: phân tích, tổng hợp, dự báo, lập phương án... và ra quyết định.
c. Vai trò của thông tin trong quản trị
Trong quá trình điều hành, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi thông tin
với cấp trên, cấp duới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà không có
thông tin. Hơn nữa, để hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có
thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động quản
trị của mình.
Trong tổ chức việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của các nhà quản trị. Họ
phải báo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao đổi thông tin với các nhà quản trị
khác, hoặc chia sẽ thông tin, tình cảm hay ý tưởng với những người trong tổ chức và bên
ngoài doanh nghiệp. Thông tin là phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ
chức, là phương tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Đó
chính là vai trò cơ bản của thông tin. Thật vậy, không có hoạt động nào của tổ chức mà
không có thông tin, bởi không có thông tin sẽ không thực hiện được bất cứ sự điều phối
và thay đổi nào cả.
- Phương tiện để thống nhất mọi hoạt động có tổ chức
- Phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ chức
- Phương tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung
Thông tin rất cần thiết cho việc thực hiện các chức năng của quản trị như hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát. Thông tin là cơ sở để đề ra các quyết định
quản trị, đặc biệt nó rất cần cho việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ
chức, lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra việc thực hiện chiến
lược,..
Có thể nói thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức năng của quản trị thực
hiện tốt mà nó còn gắn hoạt động của tổ chức với môi trường bên ngoài. Chính qua việc
trao đổi thông tin mà các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, khả năng
sẵn sàng của người cung cấp và các vấn đề nảy sinh.
Chính qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ thống mở
tác động tương hỗ với môi trường của nó. Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của
hoạt động quản trị, bởi vì tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển tới người chấp
hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các hoạt động thu nhận,
truyền đạt, xử lý và lưu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. Mặt khác, các phương tiện
kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị mà trong đó đa số có liên quan đến hệ thống
thông tin cũng là phương tiện trong quá trình quản lý. Hai loại phương tiện này hỗ trợ bổ
sung cho nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong bộ máy
quản trị. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng được coi là các
hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt.
Thông tin giữ vai trò phục vụ cho việc ra quyết định quản trị.
Thông tin tác động tổ chức thành một hệ thống mở tương hỗ với môi trường bên
ngoài.
Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là
công cụ của quản trị, quá trình quản trị đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản
trị. Thông tin vừa là yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ tổ chức nào, vừa là
nguồn dự trữ tiềm năng đối với tổ chức đó. Thông tin đã trở thành một trong những nhân
tố có ý nghĩa to lớn đối với vận mệnh kinh tế, chính trị và xã hội của nhiều quốc gia.
d. Phân loại thông tin trong quản trị kinh doanh
- Xét theo mối quan hệ giữa bên trong doanh nghiệp và bên ngoài môi trường:
+ Thông tin bên trong: Là những thông tin phát sinh trong nội bộ của doanh
nghiệp, bao gồm các số liệu về đội ngũ cán bộ, nhân lực, tài sản thiết bị, nguyên nhiên vật
liệu v.v...
+ Thông tin bên ngoài bao gồm các thông tin trên thị trường như giá cả, chất lượng,
chủng loại sản phẩm, sự biến động của tiền tệ, dân cư v.v...
- Xét theo chức năng của thông tin.
 + Thông tin chỉ đạo: Mang các mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trương, nhiệm vụ mục tiêu
kinh tế đã định. và có các tác động quy định đến phương hướng hoạt động của đối tượng
quản trị.
+ Thông tin thực hiện: Phản ánh toàn diện kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức
- Xét theo cách truyền tin
+ Thông tin có hệ thống: Truyền đi theo nội dung về thủ tục đã định trước theo
định kỳ và trong thời hạn nhất định. Người thu thập thông tin đã biết trước. Gồm :
Các báo cáo thống kê được duyệt.
Thông tin về tình hình hoạt động hàng ngày hoặc hàng tháng, hàng quý.
+ Thông tin không có hệ thống là những thông tin được truyền đi khi có sự kiện
đột xuất nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh hoặc xảy ra trên thị trường, mang
tính chất ngẫu nhiên, tạm thời.
- Theo phương thức thu nhận và xử lý thông tin.
+ Thông tin về khoa học - kỹ thuật.
Làm cơ sở cho việc chế tạo các loại thiết bị kỹ thuật và tổ chức các quá trình công
nghệ.
Do các cơ quan khoa học - kỹ thuật thu thập trong các sách, tạp chí khoa học kỹ
thuật, các chứng nhận, phát minh sáng chế, các văn bản thiết kế, chế tạo và công nghệ.
+ Thông tin về tình hình kinh tế như giá cả, doanh thu, lãi suất, cung cầu trên thị
trường v.v...
- Xét theo hướng chuyển của thông tin
+ Thông tin chiều ngang: Là thông tin giữa các chức năng quản trị của một cấp.
+ Thông tin chiều dọc: Là thông tin giữa các chức năng ở các cấp khác nhau trong
cơ cấu quản trị.
- Xét theo số lần gia công.
+ Thông tin ban đầu: Còn gọi là thông tin sơ cấp tức là những thông tin thu thập ban
đầu chưa qua xử lý.
+ Thông tin thứ cấp: Là những thông tin đã qua xử lý tức là các báo cáo, các biểu
mẫu đã được chỉnh lý theo một yêu cầu nào đó.
e. Tổ chức hệ thống thông tin quản trị.
- Sự cần thiết phải tổ chức hệ thống thông tin quản trị: Muốn bảo đảm thông tin cho
các quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm:
 + Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị và người lãnh đạo để
có thể nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn.
+ Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những thông tin chính xác
về tình hình hoạt động của thị trường và của đối tượng quản trị; để có thể tăng cường tính
linh hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh.
+ Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: tiết kiệm được
thời gian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin.
- Chức năng của hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạng
truyền thông để thực hiện việc thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản lý các
hoạt động chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. Hệ thống thông
tin còn được định nghĩa là tổng hợp con người, công nghệ thông tin và các thủ tục được
tổ chức lại để cung cấp thông tin cho những người sử dụng chúng.
Hệ thống thông tin quản trị được quan niệm là tập hợp các phương tiện, các
phương pháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho việc thu
thập, lưu trữ, tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. Nếu coi
tổ chức như một cơ thể sống thì thông tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai chiều
là hệ thần kinh của nó.Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin, người quản trị có thể truy
tìm thông tin cần thiết trong khoảng thời gian và chi phí hợp lý.
Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng:
+ Thu thập thông tin
+ Xử lý thông tin
+ Lưu trữ thông tin
+ Cung cấp thông tin
+ Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị
+ Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị
Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách thức hoạt động của các
tổ chức. Máy tính điện tử hỗ trợ các chức năng quản trị như dịch vụ khác hàng, các hoạt
động tác nghiệp, chiến lược sản phẩm và marketing, phân phối... có thể thấy trên bàn làm
việc, trong phân xưởng, trong của hàng và trong cặp của nhà quản trị. Công nghệ thông
tin đóng 3 vai trò lớn là : Hỗ trợ thực hiện các hoạt động; Nâng cao năng lực ra quyết
định cho các nhà quản trị; Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.
 Hệ thống thông tin được phân loại theo nhiều cách. Phân loại theo chức năng và
người sử dụng hệ thống thông tin được chia làm mấy loại chính sau:
- Hệ thống thông tin tác nghiệp bao gồm:
+ Hệ thống xử lý giao dịch (TPS - Transaction Processing System) có nhiệm vụ
ghi lại và xử lý những giao dịch thông thường hàng ngày của tổ chức. Đó là những công
việc có khối lượng lớn, lặp đi lặp lại và có cấu trúc chặt chẽ như thống kê doanh thu,
lượng hàng mua và bán hàng ngày, quản trị tồn kho, trả lương nhân viên...Báo cáo của hệ
thống TPS thường chi tiết và được nhà quản trị tác nghiệp sử dụng.
+ Hệ thống giám sát quá trình: là hệ thống kiểm tra và giám sát các quá trình công
nghiệp đang diễn ra như những thay đổi về nhiệt độ hay áp suất...Hệ thống này được sử
dụng trong các nhà máy lọc dầu, sản xuất giấy, ...nhà quản trị tác nghiệp có thể kiểm tra
dữ liệu của hệ thống để tìm ra những vấn đễ cần sửa chữa.
+ Hệ thống thông tin văn phòng (OIS: Office Information System) là hệ thống kết
hợp các phần cứng và phần mềm, thư điện tử, phòng họp ảo...để xử lý và thực hiện những
nhiệm vụ công bố và phân phối thông tin. Hệ thống này giúp cho việc giao tác lẫn nhau
giữa các nhân viên và những nhà quản trị các cấp. Thông tin được truyền trong hệ thống
dưới hình thức là những thủ tục, báo cáo hay thư báo và có thể bằng miệng, viết hay hình
ảnh...
- Hệ thống thông tin quản lý: là hệ thống dựa vào việc sử dụng máy tính để cung
cấp thông tin và hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị hiệu quả. Hệ thống này bao gồm:
+ Hệ thống báo cáo thông tin: là hệ thống tổ chức thông tin dưới dạng các báo cáo
theo một số mẫu định trước và được các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định hàng ngày.
Những báo cáo của hệ thống là tổng hợp các dữ liệu được cập nhật từ hệ thống TPS, có
cả dữ liệu lịch sử để so sánh kỳ này với kỳ trước. Các báo cáo được làm định kỳ để trợ
giúp cho nhiều nhà quản trị thuộc các lĩnh vực chức năng.
+ Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS: Decision Support Systems) là hệ thống
tương tác dựa trên các mô hình quyết định và những dữ liệu được chuyên môn hoá để hỗ
trợ những người ra quyết định đối với những vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo. Hệ thống là tập
hợp các chương trình hay công cụ mà người sử dụng có thể chọn ra những cái phù hợp
nhất với vấn đề đang giải quyết. Các chương trình này gồm: Phân tích điều gì sẽ xảy ra -
nếu (What
- if analysis: quan sát sự thay đổi của các biến được lựa chọn có ảnh hưởng đến biến khác
như thế nào), ví dụ: Điều gì sẽ xảy ra với doanh thu nếu ta cắt giảm 10% chi phí quảng
cáo?; Phân tích độ nhạy (Sensitivity analysis : Nghiên cứu những thay đổi lặp đi lặp lại
đối với một biến có ảnh hưởng như thế nào tới biến khác), ví dụ: Hãy cắt giảm 100 triệu
đồng chi phí quản cáo và lặp lại nhiều lần để xem mối liên hệ của nó với doanh thu như
thế nào; Phân tích tìm mục tiêu (Goal-seeking analysis: Thay đổi nhiều lần những biến đã
chọn cho đến khi một biến nào đó đạt tới giá trị mục tiêu), ví dụ: Hãy thử tăng chi phí
quảng cáo cho đến khi doanh thu đạt 1 tỷ đồng; Phân tích tối ưu (Optimization analysis:
Tìm ra giá trị tối ưu cho những biến đã chọn trong những giới hạn cho trước nhất định),
ví dụ: Lượng chi phí tối ưu cho quảng cáo là bao nhiêu khi biết giới hạn ngân sách của
công ty vào các phương tiện quảng cáo.
+ Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS: ExecutiveSupport Systems) là hệ thống thông
tin quản lý giúp cho việc ra quyết định chiến lược ở cấp cáo nhất. Hệ thống này được
thiết kế để giúp cho các nhà điều hành có thể truy cập nhanh chóng những dữ liệu bên
trong cũng như bên ngoài tổ chức. ESS tạo điều kiện cho nhà điều hành đào sâu các
thông tin chi tiết cụ thể về vấn đề đang tìm hiểu để tìm ra xu hướng cơ bản của vấn đề.
+ Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm (GSS: Group Decision Support Systems) là
phần mềm được thiết kế để giúp mọi người làm việc tập thể hay độc lập thông qua việc
chia sẻ thông tin.
- Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin.
+ Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định cấu trúc
của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận của hệ thống quản trị, nó
thực hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị.
+ Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với trình
độ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù hợp với quy chế về
quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và với tác phong của người lãnh đạo.
+ Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần.Thông tin chỉ đưa vào một lần và phải
thường xuyên. Từ thông tin ban đầu hệ thống thông tin chế biến và cung cấp cho các bộ
phận quản trị khác nhau.
+ Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống. Hệ thống thông tin cần bảo đảm
sự trao đổi qua lại giữa các bộ phận trong tổ chức. Muốn có sự tương thích giữa các hệ
thống thông tin, phải thống nhất về phân loại đối tượng, nội dung của chỉ tiêu, cách ghi
chép, thu thập, phân tổ, hình thành các biểu mẫu thống kê.
+ Mô hình hoá các quá trình thông tin. Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo
chế độ thông tin tham khảo, trả lời các câu hỏi về hiện trạng của đối tượng quản trị. Mô
hình hoá các quá trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm việc theo chế
độ thông tin cố vấn, trả lời các câu hỏi về phương hướng phát triển của đối tượng quản trị
trong tương lai.
 + Kết hợp xử lý thông tin: Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và người lãnh
đạo nói riêng không phải tận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào
các hoạt động sáng tạo như xây dựng và lựa chọn các phương án, quyết định.
+ Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin, phải từng
bước hợp lý hoá hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung cấp cho
quản trị những thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng bước hiện đại hoá hệ
thống thông tin, áp dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại trong khâu xử lý và truyền tin, áp
dụng các phương pháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin.
+ Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết kế và
xây dựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ mới xác định được thành phần, mức độ chi
tiết và hình thức biểu hiện của thông tin - cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải hiểu biết
máy tính và các phương pháp toán. Giữa người sử dụng và người thiết kế phải kết hợp
chặt chẽ với nhau.
+ Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin cần được xây
dựng theo quan điểm hệ thống chú ý phối hợp các chức năng và các bộ phận của cơ quan
quản trị. Mọi thay đổi trong hệ thống thông tin đều phải có luận cứ khoa học, xác định rõ
nhu cầu thông tin: Chi phí thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, mục đích hoàn thiện và kết
quả dự kiến có thể mang lại.
- Những trở ngại trong thông tin:
Thứ nhất, thông tin truyền đi vốn đã có những sai lệch về nội dung: Nội
dung sai sẽ làm cho người nhận tin không hiểu hoặc hiểu sai thông tin, từ đó
không thể ra quyết định hoặc ra quyết định dễ bị mắc sai lầm.
Thứ hai, thiếu kế hoạch đối với thông tin: Có nghĩa là một thông tin tốt ít
khi xảy ra một cách ngẫu nhiên mà cần phải có sự suy nghỉ trước, chuẩn bị trước,
tức cần có kế hoạch trước.
Thứ ba, những giả thiết không được làm rõ: Có những giả thiết rất quan
trọng, là cơ sở cho việc thông báo nhưng lại thường bị bỏ qua và không làm rõ,
dẫn đến người nhận và người gửi thông tin hiểu lầm nhau
Thứ tư, các thông tin diễn tả kém về ý tưởng, cấu trúc vụng về, chỗ thừa,
chỗ thiếu, không rạch ròi ý nghĩa…
Thứ năm, ngữ nghĩa không rõ ràng, mập mờ một cách cố ý hay ngẫu nhiên.
Thứ sáu, sự mất mát do truyền đạt và ghi nhận thông tin kém.
Thứ bảy, ít lắng nghe và đánh giá vội vã.
Thứ tám, sự không tin cậy, đe doạ và sợ hãi sẽ phá hoại thông tin liên lạc.
 Thứ chín, thời gian không đủ cho sự điều chỉnh thay đổi vì mục đích của
thông tin là phản ảnh các thay đổi xảy ra.
- Quản trị thông tin vượt qua những trở ngại:
+ Điều chỉnh dòng tin tức: Nhà quản trị phải thiết lập một hệ thống lọc thông tin
theo các cách sau:
Cách 1: Giao số thông tin cho cấp dưới, chỉ những thông tin nào không đúng
mục tiêu mới trình lên nhà quản trị.
Cách 2: Thông tin đến nhà quản trị phải hết sức cô đọng.
Cách 3: Phân loại thông tin thành những tên, hành động theo thứ tự ưu tiên
Mục đích “điều chỉnh dòng tin tức” là tránh cho nhà quản trị bị quá tải về
thông tin, cả về số lượng lẫn chất lượng thông tin
+ Sử dụng sự phản hồi: Trong tiến trình thông tin, đế tránh sự hiểu sai và không
chính xác, nhà quản trị sử dụng vòng phản hồi để đánh giá tác dụng của thông tin đến
người nhận như thế nào?
+ Đơn giản hoá ngôn ngữ : Ngôn ngữ càng đơn giản càng dễ hiểu, ngôn ngữ phải
phù hợp với người nhận
+ Tích cực lắng nghe : Đòi hỏi tập trung cao độ khi nghe, phải đặt mình trong vị
trí của người phát biểu, để dễ dàng hiểu đúng và hiểu hết vấn đề.
+ Hạn chế cảm xúc: Hạn chế mọi cảm xúc trong việc tạo thông tin
+ Sử dụng dư luận: Nhà quản trị cần sử dụng dư luận vào lợi ích của mình mặc dù
dự luận vốn chứa đựng những nhân tố bất lợi cần loại bỏ.
6.1.2. Quyết định quản trị
a. Khái niệm về quyết định quản trị
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản
trị, nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực
hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy
luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng
của hệ thống.
Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần
làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào? Trả lời câu hỏi
làm gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết định kế hoạch. Ví dụ: Tổ
chức trong năm tới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện
những nhiệm vụ nào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết định tổ chức. Ví
dụ như để hoàn
thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần được sắp xếp ra
sao?...Trả lời câu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định kế hoạch và lãnh đạo.
Đay là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình của tổ
chức.
b. Ý nghĩa và đặc điểm của quyết định quản trị
Một quyết định đúng đắn và kịp thời sẽ mang lại hiệu quả, niềm tin, sự ổn định và
phát triển; ngược lại quyết định sai hoặc không đúng lúc sẽ gây ra những thiệt hại lớn,
mất lòng tin và kìm hãm sự phát triển.
Những quyết định thiếu suy nghĩ là kết quả của thái độ thiếu trách nhiệm, của
bệnh quan liêu; những quyết định sai là do trình độ hạn chế hoặc do thiếu đạo đức công
tác. Vì vậy, cần phải có những yêu cầu đặc biệt đối với người ra các quyết định và phải
xây dựng các nguyên tắc và phương pháp luận chung cho việc thông qua các quyết định
quản trị. Để làm được điều này cần chú ý tới các đặc điểm sau đây của các quyết định
quản trị:
- Các quyết định quản trị tác động trực tiếp và toàn diện vào tập thể những người
lao động; chỉ chủ thể quản trị (người lãnh đạo hoặc cơ quan tập thể lãnh đạo) mới đề ra
các quyết định quản trị.
- Các quyết định quản trị chỉ đề ra khi vấn đề đã chín muồi, nhằm khắc phục sự
khác biệt giữa trạng thái tất yếu và trạng thái hiện tại của hệ thống.
- Quyết định quản trị gắn liền với việc phân tích, xử lý thông tin về vấn đề cần giải
quyết thông qua việc lựa chọn phương án hành động thích hợp trong các phương án có
thể có.
- Các quyết định quản trị được đề ra trên cơ sở hiểu biết về quy luật vận động
khách quan của hệ thống bị quản trị và những điều kiện, đặc điểm cụ thể của tình huống
trong quản trị. Vì vậy, các quyết định quản trị chứa đựng cả yếu tố của tri thức khoa học,
sáng tạo và nghệ thuật.
- Ra quyết định quản trị mới chỉ ra khả năng, muốn biến khả năng thành hiện thực
phải tổ chức thực hiện quyết định.
c. Hình thức quyết định và phân loại quyết định quản trị
Cùng một nội dung, nhưng việc ra các quyết định có thể dưới nhiều hình thức khác
nhau: bằng miệng, bằng văn bản, bằng thông báo nội bộ, bằng các quyết định chính
thức...Hình thức ra quyết định bằng văn bản là cần thiết khi nội dung quyết định là quan
trọng.
 Do tính chất phức tạp trong quá trình hoạt động của các tổ chức nên việc đề ra các
quyết định rất đa dạng. Có thể phân loại các quyết định quản trị theo những dấu hiệu sau
đây:

- Theo tính chất của các quyết định

Người ta phân các quyết định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lược là quyết
định đường lối phát triển chủ yếu trong thời gian tương đối dài; những quyết định chiến
thuật (thường xuyên), nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn, bảo đảm
thực hiện những mục tiêu trước mắt và làm thay đổi tức thời hướng phát triển của hệ
thống; quyết định tác nghiệp hàng ngày, phần lớn là những quyết định có tính chất điều
chỉnh, nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định, bù đắp các thiệt
hại...
- Theo thời gian thực hiện
Người ta chia các quyết định thành: Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Thời gian quy
định để quyết định được gọi là dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi
quản trị. Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, của các ngành
kinh tế thời hạn trên 5 năm gọi là dài hạn; thời hạn trong 3 năm được gọi là quyết định
trung hạn; nếu trong thời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn hạn. Trong phạm vi xí
nghiệp, các quyết định dự kiến thực hiện trong vài năm được coi là dài hạn, thời hạn 1
năm là quyết định trung hạn, trong thời hạn 1 tháng được xếp loại ngắn hạn.
- Theo phạm vi thực hiện
Người ta chia các quyết định thành: Quyết định toàn cục, bao quát toàn bộ sự phát
triển kinh tế - xã hội của hệ thống; những quyết định bộ phận có quan hệ đến một hoặc
một số bộ phận nào của hệ thống; những quyết định chuyên đề liên quan đến một nhóm
vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản trị nhất định.
- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Người ta chia các quyết định thành: Quyết
định quyết định quản trị nhân lực, quyết định quản trị tài chính, quyết định quản trị công
nghệ, quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị hoạt động đối ngoại.
- Theo cách phản ứng
Người ta chia quyết định thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết định có lý
giải.
+ Quyết định trực giác: Là các quyết định xuất phát từ trực giác của con người,
người ra quyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Những quyết định
này được căn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là người ta làm lại những điều đã làm
trước đó.
+ Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu, phân tích vấn
đề có hệ thống. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp được tính toán và đem ra so sánh
để đi tới các quyết định hoàn hảo nhất.
d. Yêu cầu đối với các quyết định
- Tính khách quan và khoa học. Các quyết định là cơ sở quan trọng bảo đảm cho
tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tuỳ
tiện thoát ly thực tế. Tính khoa học của các quyết định thể hiện ở các khía cạnh: quyết
định phù hợp với mục tiêu và định hướng của tổ chức, quyết định đưa ra trên cơ sở vận
dụng các phương pháp khoa học, quyết định phù hợp với quy luật và xu thế khách quan,
các nguyên tắc và nguyên lý khoa học và phù hợp với điều kiện cụ thể của tình huống và
môi trường tổ chức.
- Tính linh hoạt. Quyết định quản trị phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong
lựa chọn quyết định. Phương án quyết định đáp ứng được sự biến đổi của môi trường.
- Tính hệ thống . Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định quản trị là các quyết
định được đưa ra phải thống nhất, nhất quán với nhau trong tổng thể hệ thống quyết định
đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung. Tránh tình trạng các quyết định mâu thuẫn,
loại trừ lẫn nhau gây khó khăn cho cấp thực hiện.
- Tính tối ưu. Trước mỗi vấn đề đặt ra cho hệ thống thường có thể xây dựng được
nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu tính tối ưu của quyết
định đưa ra phải là phương án tốt nhất ( tối ưu) trong số phương án có thể có.
- Tính pháp lý. Các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp phải chấp hành
thực hiện nghiêm chỉnh. Tính hợp pháp của quyết định thể hiện ở chỗ các quyết định phải
phù hợp với pháp luật, thông lệ hiện hành và phải đúng thẩm quyền, ban hành đúng thủ
tục và thể thức, tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm ra quyết định giữa các cấp quản trị.
- Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện. Trong một quyết định cần bảo đảm
những quy định về thời gian triển khai, thực hiện rõ ràng, đối tượngvà phạm vi điều chỉnh
cần được làm rõ.
e. Phân loại quyết định
- Theo tính chất của các quyết định
+ Quyết định chiến lược: thường do nhà quản trị cấp cao thực hiện, có tầm
quan trọng đặc biệt, xác định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức.
 + Quyết định chiến thuật: thường do những nhà quản trị cấp giữa thực hiện,
giải quyết vấn đề bao quát trong một lĩnh vực hoạt động, liên quan đến mục tiêu
của các bộ phận chức năng trong một thời kỳ nhất định và khai triển từ quyết định
chiến lược.
+ Quyết định tác nghiệp: thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện,
liên quan đến việc điều hành các công việc hàng ngày, giải quyết những vấn đề
mang tính chuyên môn, nghiệp vụ của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức.
- Theo phạm vi thực hiện:
+ Quyết định toàn cục: có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ
chức và thường được đưa ra bởi nhà quản trị cấp cao.
+ Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hưởng đến một hoặc một vài bộ phận trong
tổ chức và do nhà quản trị cấp thấp quyết định.
- Theo thời gian thực hiện:
+ Quyết định dài hạn: thường do nhà quản trị cấp cao đưa ra, được thực
hiện trong khoảng thời gian dài.
+ Quyết định trung hạn: thường do nhà quản trị cấp trung đưa ra, thực hiện
trong thời gian tương đối dài.
+ Quyết định ngắn hạn: thường do nhà quản trị cấp thấp đưa ra. Quyết định
này được giải quyết tức thì, nhanh chóng và thường mang tính chuyên môn,
nghiệp vụ thuần túy.
- Theo chức năng quản trị:
+ Quyết định kế hoạch: xoay quanh vấn đề phân tích, xây dựng và lựa chọn
phương án hay kế hoạch hành động.
+ Quyết định về tổ chức: liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn đề
nhân sự.
+ Quyết định điều hành: xoay quanh những vấn đề như khen thưởng, động
viên hay cách thức, mệnh lệnh giải quyết vấn đề.
+ Quyết định về kiểm tra: liên quan đến việc đánh giá kết quả, tìm nguyên
nhân hay biện pháp nhằm điều chỉnh, khắc phục vấn đề.
- Theo cách soạn thảo:
+ Quyết định được lập trình trước: thường do nhà quản trị cấp thấp đưa ra,
sử dụng trong những trường hợp tình huống thường gặp, các thủ tục, thể lệ được
triển khai và áp dụng thường xuyên. Quyết định này không được coi là mới vì dựa
 trên thói quen, cách điều hành căn bản hoặc xử lý tự động những chương trình và
các dữ liệu.
+ Quyết định không được lập trình trước: dựa trên trực giác, phán đoán,
kinh nghiệm, sáng tạo để giải quyết sao cho phù hợp từng hoàn cảnh và thường là
dạng quyết định của những nhà quản trị cấp cao. Quyết định này được dùng trong
những tình huống bất thường, có sự mới mẻ, không cấu trúc, không có phương
pháp rõ ràng và khác hẳn những điều thường gặp.
f. Tổ chức quá trình ra quyết định quản trị
Ra quyết định quản trị là một quá trình gồm nhiều bước có liên quan đến hình
thành vấn đề, xác định và lựa chọn phương án, thông qua và văn bản hoá quyết định.
+ Bước 1- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ:
Quá trình ra quyết định được bắt đầu từ lúc xuất hiện vấn đề. Nhiều khi người
quản trị cảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay ngược lại, hình như có một
cơ hội mới đang xuất hiện. Họ dựa vào linh cảm và những dữ liệu thông tin để nhận biết
vấn đề. Xác định chính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với
việc ra quyết định có hiệu quả.
Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết các vấn đề thường không rõ ràng, thường ẩn náu
dưới dạng khó hiểu hơn, chẳng hạn như hiện tượng nhập siêu có phải là vấn đề không?
Hay đó chỉ là kết quả của một vấn đề khác có liên quan tới sự quản lý của Bộ thương mại
hay Bộ Kế hoạch và Đầu tư? Hay đó là quy luật tất yếu của các nước đang phát triển?...
Để nhận biết được vấn đề, người quản trị phải nhận thức được mâu thuẫn, phải bị
ép hành động và phải có nguồn để hành động. Hay nói cách khác, muốn đề ra nhiệm vụ,
trước hết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính
cấp bách của nó? Tình huống nào có thể có và có liên quan đến nhiệm vụ đề ra? Những
nhân tố nào ảnh hưởng tới nhiệm vụ? Khối lượng thông tin đã có, thông tin nào chưa có
cần phải thu thập.
+ Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phương án.
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất
và thấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các
phương án.
Hiệu quả các phương án phải thể hiện tính tổng hợp, nghĩa là cả về kinh tế và xã
hội. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng và phải lượng hoá
được. Khi đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh
mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan
trọng của
các mục tiêu. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng
suất cao nhất, sử dụng thiết bị tốt nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất...
Việc chọn đúng tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng rất lớn vì nếu chọn sai sẽ dẫn đến
những kết luận sai hoặc nêu ra những mục đích chung dẫn tới khó chọn quyết định cuối
cùng.
+ Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra:
Điều quan trọng ở đây là phải phát hiện ra nguyên nhân của hiện tượng – tức là
vấn đề ra quyết định. Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định được xác định thông qua việc
thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tượng. Không phải mọi vấn
đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. Không phải mọi sai lệch, hoặc mọi cơ
hội đều trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề chín muồi mới trở thành vấn đề
quyết định, tức là vấn đề đó không chỉ cấp bách mà còn có thể can thiệp có hiệu quả bằng
một quyết định.
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và
chính xác. Cần thiết là phải thu thập mọi thông tin, nếu thông tin còn thiếu thì phải có
biện pháp bổ sung thích hợp.
Các thông tin thu được cần phải chỉnh lý chính xác. Trong khá nhiều trường hợp
thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ lợi ích cục bộ của người thu
thập và truyền tin hoặc bị tổn thất vì phải qua nhiều cấp bậc trong kênh truyền tin. Nhưng
đôi khi thông tin bị bóp méo đi một cách vô ý thức, vì cùng một hiện tượng mỗi người lại
có thể có những ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau, hoặc trong cạnh tranh có
nhiều thông tin giả (nhiễu) được đối thủ tung ra để đánh lạc hướng đối phương ...Cho nên
người lãnh đạo cần phải chú ý tới tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin.
+ Bước 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ:
Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính
thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu được qua kết quả nghiên cứu về tính
chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, các tình huống có thể
xảy ra, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
+ Bước 5: Dự kiến các phương án có thể có:
Trên cơ sở nhiệm vụ đã được chính thức đề ra, ở bước này nêu ra những phương
án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Để thực hiện tốt bước này cần phải
xây dựng, xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có
nào, ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý, không thể chấp nhận
được nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại là những phương án có hiệu quả cao
hơn cả.
Trong xây dựng và xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận logic, nghĩa là
lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì, thế
nào?...); Who? (ai, người nào?...); How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải xác định xem
xây dựng phương án nào thì có lợi, phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó.
Để lựa chọn lần cuối, chỉ nên để lại những phương án thiết thực nhất, bởi vì các phương
án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. Có thể nói đây là
bước thể hiện rõ nhất tài năng của người lãnh đạo khi ra quyết định.
+ Bước 6: Xây dựng mô hình:
Để hình thức hoá và logic hoá các phương án dự kiến ở bước 5 giúp cho người
lãnh đạo nghiên cứu các phương án quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và
thời gian ít nhất, trong bước này người ta phải sử dụng phương pháp nghiên cứu mô hình.
Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng, để sau khi nghiên cứu mô
hình thu thập được những thông tin về đối tượng đó.
Nhờ mô hình và máy tính, người ta tính toán hiệu quả các phương án theo tiêu
chuẩn đánh giá đã chọn ở bước 2. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định
tối ưu. Các mô hình toán thường được sử dụng là các mô hình quy hoạch toán (như quy
hoạch tuyến tính, quy hoạch phi tuyến, quy hoạch động, quy hoạch đa mục tiêu, lý thuyết
trò chơi, sơ đồ mạng lưới PERT).
+ Bước 7: So sánh các phương án quyết định
Từ kết quả thu được ở bước 6, thông thường có nhiều phương án quyết định có
hiệu quả cao như nhau, nhưng có cơ cấu sản xuất sắp xếp khác nhau. Mặt khác, các mô
hình toán không thể phản ánh được mọi mặt, nhất là các đặc điểm định tính (các đặc điểm
tâm lý xã hội, chính trị, lịch sử...) cho nên người lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm,
khả năng và các thể chế hiện hành về quản trị để cân nhắc lựa chọn phương án có hiệu
quả nhất (hiện thực, ít biến động, hiệu quả tổng hợp cao nhất).
+ Bước 8: Đề ra quyết định
Từ bước 6 chuyển sang bước 7, người lãnh đạo đã có được một nhóm nhất định
các phương án tối ưu, thông thường người lãnh đạo phải đưa ra bàn bạc tập thể (các cán
bộ cộng sự của cơ quan lãnh đạo Đảng, chính quyền, kết hợp với việc trưng cầu ý kiến
của các tổ chức quần chúng - nếu là các quyết định lớn). Mặc dù đưa ra tập thể bàn bạc,
thảo luận nhưng quyết định cuối cùng phải do người lãnh đạo cao nhất quyết và chịu
trách nhiệm hoàn toàn về quyết định đó.
 Khi quyết định một vấn đề gì đó, người lãnh đạo phải tuân thủ một số quy tắc để
người tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định được làm việc tự do với tính sáng tạo cao
như:
+ Không cản trở người muốn phát biểu ý kiến.
+ Không gây sức ép đối với những người có ý kiến trái ngược với ý kiến của lãnh
đạo bằng các kết luận hình như là của tổ chức.
+ Phê phán ý kiến chứ không phê phán người đưa ra ý kiến đó.
+ Không dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng đối với những người tham gia
thảo luận.
Kết thúc thảo luận chính thức đưa ra quyết định cuối cùng, đồng thời phải chịu hoàn
toàn trách nhiệm về quyết định đó.
g. Các công cụ hỗ trợ để ra quyết định
Có nhiều phương pháp ra quyết định quản trị, mỗi phương pháp đều có những ưu
điểm, nhược điểm nhất định và tuỳ thuộc vào vấn đề ra quyết định cũng như vào trình độ
và thói quen của người lãnh đạo. Các phương pháp ra quyết định có thể khác nhau nhưng
về đại thể vẫn theo trình tự các bước như phân tích ở trên. (Tuy nhiên trong trường hợp
có ít thông tin hoặc không có thông tin người ta phải sử dụng các phương pháp đặc biệt).
- Các phương pháp thường được sử dụng là:
+ Phương pháp kịch bản: Là phương pháp sắp xếp sơ bộ vấn đề giải quyết trong
mối quan hệ giữa nó với các vấn đề khác có khả năng hoặc chắc chắn sẽ phát sinh trong
tương lai. Phương pháp được thực hiện tương tự như kỹ thuật viết kịch bản, một nhóm
các nhà chuyên môn giúp việc cho người lãnh đạo (bản thân người lãnh đạo cũng là thành
viên của nhóm này) sẽ soạn dàn ý kịch bản, nêu các vấn đề cốt lõi sẽ phải đề cập khi ra
quyết định. Từ dàn ý ban đầu các phòng ban của hệ thống sẽ vạch ra diễn biến có thể có
của sự kiện theo thời gian bắt đầu từ tình hình xảy ra một sự kiện trọng đại nào đó trong
tương lai mà nó có ảnh hưởng tới việc đặt và giải quyết một hoặc nhiều vấn đề có liên
quan logic với nhau. Tổng hợp toàn bộ lại, người lãnh đạo có "bức tranh toàn cảnh" mà
trong đó chỉ rõ quyết định mà họ phải lựa chọn.
+ Phương pháp ước lượng chuyên gia: Là phương pháp huy động tới mức cao nhất
kiến thức, kinh nghiệm của các nhà chuyên môn thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau vào việc
ra các quyết định có tầm chiến lược. Người lãnh đạo phải giới thiệu sơ bộ yêu cầu của
vấn đề cần giải quyết, các khả năng, các xu thế có thể có sau đó yêu cầu các chuyên gia
đánh giá cấu trúc của vấn đề, bổ sung, sửa đổi những mối liên hệ chưa được tính đến.
Việc huy động kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia có thể thực hiện dưới nhiều
hình thức
phong phú: Toạ đàm, gửi phiếu trưng cầu dân ý... Tuy nhiên, cần phải chú ý loại bỏ
nhũng nhiễu trong việc đưa ra các ý kiến về quyết định của các chuyên gia, vì các ý kiến
có thể mang tính chủ quan và đề cao lĩnh vực hoạt động của các chuyên môn khác nhau.
+ Phương pháp cây mục tiêu (cây quyết định): Là phương pháp ra quyết định
trong trường hợp bất định "vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo", từ mục tiêu phải giải quyết được
xem như một "gốc cây", bằng suy luận logic phải đi tới giải quyết các mục tiêu giữa và
nhỏ hơn (như các nhánh cây), đồng thời tiếp tục suy luận tương tự cho đến các quyết định
cụ thể, cơ bản có tính tất yếu. Nhờ phân tích các mục tiêu thành một cây mục tiêu, người
lãnh đạo có thể liên kết các mục tiêu của mọi cấp với các phương tiện cụ thể để đạt được
chúng.
- Các phong cách thường được sử dụng là:
Các tác giả Victor Vroom, Philip Yetton và Arthur Tago đã phát triển các
mô hình ra quyết định gồm 5 phong cách (mô hình hay kiểu) như sau:
+ Mô hình 1: Nhà quản trị độc lập ra quyết định và sau đó thông báo đến nhân
viên thực hiện.
+ Mô hình 2: Nhà quản trị đề nghị cấp dưới cung cấp thông tin, sau đó độc lập đưa
ra quyết định.
+ Mô hình 3: Nhà quản trị trao đổi riêng lẻ với cấp dưới có liên quan để lắng nghe
ý kiến và đề nghị của họ, sau đó nhà quản trị ra quyết định cuối cùng.
+ Mô hình 4: Nhà quản trị trao đổi chung, công khai với cấp dưới để lấy ý kiến và
đề nghị chung của họ, sau đó nhà quản trị ra quyết định.
+ Mô hình 5: Nhà quản trị trị tiến hành bàn bạc với cả tập thể, lấy ý kiến và quyết
định dưa trên ý kiến đa số. Nhà quản trị lúc này có vai trò là người tổ chức và là một lá
phiếu trong ý kiến tập thể.
- Ưu nhược điểm của các mô hình ra quyết định.

MÔ HÌNH ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

- Thời gian ra quyết định ngắn. - Độc đoán, không tận dụng được suy
Kiểu 1 và 2 - Tiết kiệm chi phí, thời gian. nghĩ của người khác.
 Tận dụng được kiến thức và - Tốn thời gian.
kinh nghiệm của người khác. - Khuynh hướng nhượng bộ, thỏa hiệp.
Kiểu 3,4 và 5 Đặc biệt cần nếu đó là vấn đề - Trách nhiệm cá nhân không rõ ràng
phức tạp và mang tính chiến
lược.

h. Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định

Trong quá trình ra quyết định các nhà quản trị cần lưu ý tránh những thiếu sót sau:
- Quá tin tưởng ở kinh nghiệm của bản thân cũng như đánh giá nó quá cao.
- Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó.
- Việc ra quyết định dựa trên những ấn tượng hoặc cảm xúc cá nhân.
- Quá cầu toàn trong việc ra quyết định.
- Ra quyết định khi lượng thông tin chưa đầy đủ, còn thiếu quá nhiều.
i. Nâng cao hiệu quả của quyết định
Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng các quyết định quản trị
Người ra quyết định sẽ là người sáng suốt hoàn hảo khi họ hoàn toàn khách quan
và khoa học. Họ xác định vấn đề một cách đúng đắn, biết đưa ra mục tiêu rõ ràng với
những phương án và tiêu chuẩn rành mạch. Phương án cuối cùng mà họ lựa chọn sẽ giải
quyết được vấn đề và có lợi nhất cho tổ chức.
Nhưng hầu hết các quyết định quản trị thường gặp những yếu tố cản trở hạn chế
tính hợp lý mà người quản trị không thể không biết. Những yếu tố đó là:
+ Thiếu thông tin: Thiếu thông tin có thể do nhiều nguyên nhân như:
o Có thông tin nhưng thiếu chính xác.
o Nhiều người quản trị có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó có sẵn hơn là chất
lượng của nó.
o Có thể có những thông tin có chất lượng cao nhưng lại tốn thời gian và tiền bạc,
trong khi đó yêu cầu về chi phí quản trị thường bị giới hạn nên có giới hạn luôn cả khả
năng tìm kiếm phương án.
o Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân.
+ Người ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp: Các
vấn đề phải được "định nghĩa" mới có thể đưa ra được quyết định đúng để giải quyết.
Một vấn đề được định nghĩa có nghĩa là có thể hoạch định nó về mặt nội dung. Nếu chưa
định nghĩa được vấn đề mà đã đi ngay vào tìm các giải pháp giải quyết thì sẽ tốn công vô
ích vì họ đã
đốt cháy giai đoạn, đi vào giải quyết các vụ việc cụ thể theo ý chủ quan có thể sẽ gây ra
những hiệu quả xấu, phải trả giá trong thời gian dài.
+ Xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề đã được xác định: Trình
độ, kinh nghiệm, vị trí, lợi ích, sở thích,v.v. của người ra quyết định sẽ khiến họ tập trung
chú ý vào những vấn đề nhất định nào đó mà không chú ý đến những vấn đề khác.
Những yếu tố tâm lý, đạo đức, văn hoá cũng ảnh hưởng đến chất lượng của các
quyết định. Khi ta không tin điều gì đó là sự thật thì ta không thấy nó. Trách nhiệm không
có, đạo đức không trong sáng sẽ nhìn nhận vấn đề sai lệch và sẽ ra quyết định sai lầm,
làm tổn hại đến tổ chức.
+ Có sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản trị: Điều đó khiến
cho họ nhận thức vấn đề khác nhau và lựa chọn các phương án khác nhau. Nhiều khi các
quyết định cuối cùng chỉ là sự thoả hiệp để dung hoà lợi ích.
+ Những tiền lệ quyết định trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay. Các quyết
định được đưa ra không phải có tính riêng biệt mà có liên quan đến sự lựa chọn trong quá
khứ, do đó quyết định phải thận trọng để tạo tiền lệ cho những quyết định sau đó.
k. Tổ chức thực hiện các quyết định quản trị
Việc chuẩn bị và đề ra các quyết định mới chỉ là điểm xuất phát trong quá trình
quản trị. Có thể đề ra được các quyết định đúng và hứa hẹn nhiều kết quả, nhưng nếu việc
tổ chức thực hiện không tốt thì những quyết định vẫn chỉ có giá trị trên giấy tờ. Tổ chức
việc thực hiện quyết định đòi hỏi sự nỗ lực lớn lao ở người lãnh đạo. Nội dung của giai
đoạn này thường gồm các bước sau đây:
- Truyền đạt quyết định và lập kế hoạch tổ chức thực hiện:
Trước hết, quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hiệu lực
như một văn bản hành chính. Trong bản thân quyết định không phải chỉ dự tính làm cái
gì, mà còn phải quy định ai làm, làm ở đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm
tra thực hiện quyết định? bao giờ thì kiểm tra và kiểm tra như thế nào? Tất cả những điều
đó tạo tiền đề cần thiết về tổ chức thực hiện quyết định.
Cần truyền đạt kịp thời, đầy đủ và chính xác bằng những phương pháp và phương
tiện phù hợp để tạo ra sự thông suốt về tư tưởng, động viên mọi người đem hết khả năng,
nhiệt tình để thực hiện với hiệu quả cao nhất. Việc tuyên truyền, giải thích trong tập thể
về ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định phải được coi trọng trong quá trình truyền
đạt quyết định đến người thực hiện. Do phải qua nhiều cấp, nhiều người nên quyết định
được giải thích và bàn luận đôi khi không còn đảm bảo độ chính xác.
 Mỗi quyết định lớn đòi hỏi một công tác tổ chức lớn để thực hiện mà điểm xuất
phát là kế hoạch tổ chức.Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn
hiệu lực của quyết định và phải tuân theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Kế
hoạch tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tuỳ theo tính chất và mức độ phức tạp của
nhiệm vụ đã đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công việc theo các đối tượng và các
khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ ai làm và bao giờ thì bắt đầu, lúc nào thì
kết thúc, thực hiện bằng phương tiện nào.
Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch cần chú ý đặc biệt đến vấn đề
tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Cán bộ được lựa chọn
phải là người có uy tín cao trong những vấn đề mà họ sẽ chỉ đạo giải quyết, họ phải được
giao toàn quyền khi chỉ đạo thực hiện và phải có khả năng tiến hành chức năng kiểm tra
tương ứng. Người thực hiện việc kiểm tra nhất thiết không được dính líu về lợi ích vật
chất với đối tượng bị kiểm tra.
Kế hoạch tổ chức năng động sao cho vào thời gian nhất định, tại thời điểm nhất
định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu và giải quyết đúng các khâu xung yếu.
- Kiểm tra việc thực hiện quyết định
Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm
cho quyết định trở thành hiện thực. Thông qua công tác kiểm tra người lãnh đạo tác động
trực tiếp, tích cực đến hành vi của các cấp và các cá nhân thực hiện quyết định, nhắc nhở
trách nhiệm và động viên kịp thời để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đã định trong kế hoạch.
Thông qua công tác kiểm tra, người lãnh đạo còn có điều kiện để phát hiện ra các khâu,
các vấn đề cần uốn nắn và điều chỉnh để việc thực hiện luôn luôn đi theo quỹ đạo đã định.
Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự
linh hoạt cần thiết, nếu không xã hội sẽ chịu những thiệt hại lớn. Những thiệt hại đó bao
hàm những sự trì trệ, sai hỏng... do quyết định không được thực hiện đúng thời hạn hoặc
do kỷ luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không
chỉ là kịp thời phát hiện những sai lệch với chương trình đã định, mà còn để kịp thời đề ra
những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã thấy và ngăn ngừa việc xảy ra những lệch
lạc mới. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra mối liên hệ ngược tốt giúp cho quá trình
quản trị thông suốt liên tục, kịp thời khắc phục các khâu yếu.
- Điều chỉnh quyết định
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá
trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân thường là:
+ Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định
 + Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.
+ Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác.
Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định, khi một tình huống mới làm
cho quyết định trước đây mất hiệu lực, không còn là một nhân tố tích cực mà trái lại trên
một chừng mực nào đó đang trở thành một nhân tố phá hoại.
Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định cần dự kiến trước
những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng, những điều kiện bất định thể hiện ở chỗ
thông tin không đầy đủ khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu
phải đề ra quyết định mà không cho phép chờ đợi cho đến khi hoàn toàn có đủ thông tin
để hiểu rõ tình hình.
Trong điều kiện như vậy, khi chủ thể quản trị nhận rõ được tình huống hay tích luỹ
được kinh nghiệm cần thiết thì quyết định sẽ được sửa đổi.
Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết chỉ là do xuất hiện tình huống bất lợi
mà nhiều khi nó được thực hiện do phát hiện được các khả năng mới mà trước đó chưa
được dự kiến, các khả năng mới này nếu được nắm bắt và khai thác kịp thời sẽ đem lại
hiệu quả cao hơn kết quả dự định, vì thế cần có những sửa đổi quyết định.
Người lãnh đạo cần có bản lĩnh và dám chịu trách nhiệm để sẵn sàng đương đầu
với những phản đối để điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết định quá lỗi thời,
gây tâm trạng chán chường cho người thi hành. Mặt khác, cần phải chú ý là những sửa
đổi nhỏ không căn bản sẽ chỉ tạo nên sự xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự mất ổn định
của nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi.
- Tổng kết tình hình thực hiện quyết định
Trong mọi trường hợp, không kể là quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng
hạn hay không, đều cần đúc rút kết quả thực hiện quyết định. Qua việc tổng kết, các tập
thể, cá nhân biết được họ đã làm việc như thế nào, đạt kết quả ra sao, lao động của họ có
tầm quan trọng như thế nào cho xã hội. Đó cũng là sự học tập thực tiễn từ chính công
việc của mình, góp phần làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản trị, kiểm tra hiệu quả
của quá trình đề ra và thực hiện quyết định quản trị. Việc tổng kết phải được xem xét chu
đáo ở tất cả các giai đoạn, phân tích rõ tất cả những thành công cùng sai lầm, thiếu sót.
Việc tổng kết bao gồm những nội dung chính sau đây:
+ Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, xác định rõ kết quả, chất lượng, luận chứng
và phương hướng của quyết định.
+ Phát hiện những tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết
định.
 + Phân tích, tìm chính xác các nguyên nhân của sự chênh lệch giữa các chỉ tiêu kinh
tế
+ Kỹ thuật và sản xuất xã hội so với mức đã đề ra trong quyết định ban đầu.
+ Đưa ra những kết luận và kiến nghị để cải tiến đổi mới cơ chế quản trị.
Tổng kết thực hiện quyết định là kết thúc chu kỳ quản trị cũ, mở đầu cho chu kỳ
quản trị mới, do đó khi tổng kết cần sử dụng tổng hợp các phương pháp theo quan điểm
hệ thống. Cần phải xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin cần
thiết, tìm ra những nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp.
Kết luận: Ra quyết định là một công việc đầy khó khăn và thách thức đối
với nhà quản trị, khi môi trường tác động vào tổ chức ngày phức tạp và thay đổi
nhanh, đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững lý thuyết ra quyết định. Qúa trình ra
quyết định quản trị mang tính khoa học và tính nghệ thuật.
Nhà quản trị cấp cao thường phải đưa ra những quyết định không lập trình
trước, những quyết định mang tính phức tạp, nhiều bất trắc như các quyết định
chiến lược, chính sách, kế hoạch lâu dài và định vị công ty trong môi trường. Đối
với những nhà quản trị cấp trung thì những quyết định của họ có mức độ chắc
chắn càng tăng và mức độ phức tạp giảm dần, gắn liền với những quyết định
chiến thuật, những quyết định mang tính liên kết tổ chức với môi trường. Các định
quyết định điều hành hàng ngày lặp đi lặp lại, xảy ra trong những tình huống chắc
chắn, những quyết định dược lập trình do nhà quản trị cấp thấp làm.
Có thể phân loại các quyết định quản trị theo nhiều tiêu thức. Các quyết
định quản trị phải đảm bảo sáu yêu cầu cơ bản: Có căn cứ khoa học, tính thống
nhất, tính thẩm quyền, có địa chỉ rõ ràng, tính thời gian, tính hình thức.
Nhà quản trị phải tuân thủ các bước của quá trình ra quyết định. Nắm vững
các mô hình, phong cách ra quyết định giúp nhà quản trị chọn được cách thức ra
quyết định phù hợp và giải quyết được vấn đề.
6.2. Quản trị sự thay đổi
Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là
chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Thay đổi tổ
chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát
triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay
đổi con người.
6.2.1. Thay đổi và lý do cần thay đổi
 Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi. Nói cách khác thay đổi tổ chức là
những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên, đổi mới tổ chức
theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc
đạt được những mục đích mới. Như vậy, thực chất của sự thay đổi là từng bước hiện đại
hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Mục
tiêu của thay đổi là nhằm nâng cao chất lượng của các hoạt động quản trị, thông qua đó
đảm bảo tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp.
Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới tổ chức
theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới.
Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm
chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp
với những biến động của môi trường kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
trong môi trường kinh doanh luôn biến động.
Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì:
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp với sự thay đổi và
thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên;
- Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện đại và tính chất cạnh tranh
mới;
- Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và không
ngừng của môi trường;
- Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.
Các áp lực thúc đẩy và cản trở sự thay đổi:
- Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi:
+ Các áp lực về cạnh tranh;
+ Các áp lực mang tính tổ chức;
+ Các áp lực thuộc môi trường quốc tế và kinh tế quốc tế.
- Các áp lực cản trở sự thay đổi:
+ Các áp lực về cá nhân;
+ Các áp lực mang tính tổ chức;
+ Các áp lực thuộc kinh tế quốc tế.
Lịch sử kinh tế và chính trị những năm gần đây cho thấy thành công thuộc về
những ai biết chuyển hướng đúng lúc. Sự thay đổi có thể vì những lý do bên trong như sự
chuyển hướng hoạt động của tổ chức. Nhưng nó thường bắt nguồn từ sức ép của các
lực lượng
thuộc về môi trường bên ngoài như chính sách của chính phủ, nhu cầu mới của người tiêu
dùng...Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể nhìn nhận như những mối đe doạ mà
cũng có thể coi là các cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. Chúng có thể tạo ra trạng thái
tuyệt vọng nhưng cũng có thể là động lực phát huy khả năng sáng tạo của con người.
Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu các sức ép này
như thế nào và họõe làm gì với chúng.
Trở lực đối với thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lượng chống phá bên ngoài
nhưng thường nảy sinh từ nguyên nhân bên trong, gắn liền với phong cách quản trị, cơ
cấu, thể chế và văn hoá tổ chức. Con người luôn có quán tính trong nhận thức, thái độ và
hành
vi. Họ có xu hướng muốn duy trì những gì đã quen thuộc, và không sẵn sàng đối đầu với
những hậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. Quá trình thay đổi sẽ diễn ra khi
mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở sự thay
đổi bi phá vớ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy.

6.2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức

Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng:
- Thay đổi cơ cấu. Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận
cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, cấp bậc quản trị…
Đổi mới cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy, bao gồm cơ cấu tổ chức
quản trị, phương thức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Những thay đổi cơ cấu được
thực hiện thông qua:
+ Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh
hoạt.
+ Thực hiện phân quyền: Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho
các thành viên, và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động ưu tiên hàng đầu trong
tổ chức. Phân quyền để khuyến khích các bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công
nghệ mới với nhiệm vụ và môi trường của nó.
+ Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: để
có thể làm tăng năng suất, chất lượng, tình thần đồng đội và tính sáng tạo của người lao
động.
- Thay đổi công nghệ. Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị,
quy trình hoạt động, kỹ thuật, nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất. Công nghệ sản
xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi đồng thời cơ cấu và
công nghệ giúp mở rộng công việc và làm phong phú công việc giúp tăng cường khả
năng hoạt động của tổ chức.
 - Thay đổi con người : Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ cố gắng
làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc, cách tiếp cận
thay đổi con người cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào
kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Biện pháp thực hiện là thay đổi phương
pháp và tư duy quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của cán bộ công nhân viên,
cho phép họ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề khác nhau của
doanh nghiệp, khuyến khích những ý tưởng mới và sáng kiến mới của mọi người trong
doanh nghiệp. Việc thay đổi tư duy có vai trò rất quan trọng vì nó đảm bảo cho việc đổi
mới doanh nghiệp thích ứng với những đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại.
6.2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức
- Thay đổi có tính hoàn thiện: là làm cho những yếu tố nhất định của tổ chức tốt
hơn và giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn trong hoạt động. Quá trình hoàn thiện luôn
diễn ra liên tục, nó không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà chỉ cải thiện tình
hình cũ.
- Thay đổi có tính quá độ. Đó là sự thay đổi tạm thời từng bước, trước khi những
yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng
với tình hình mới.
- Thay đổi có tính biến đổi. Là đưa tổ chức lên một bước phát triển mới vượt bậc
về chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế. Việc thay đổi này nhiều khi dẫn đến việc
nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hoá… của tổ chức.
Bên cạnh đó còn một số hình thức thay đổi của doanh nghiệp như:
- Thay đổi từ từ và thay đổi triệt để;
- Thay đổi gắn với sự lớn mạnh và thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh;
- Thay đổi căn bản về chất;
- Cấu trúc lại kinh doanh.
Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành
tầm nhìn tương lai của tổ chức. Hình ảnh tương lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là
việc hoàn thiện những gì đã có; có thể là việc thảo ra một hình ảnh mới, mà qua nhiều
bước chuyển đổi tổ chức sẽ đạt được; có thể là cái gì đó hoàn toàn mới , chưa thực sự rõ
ràng ngay bây giờ, nhưng chắc chắn là sẽ không giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức.
6.2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi
- Thời điểm thực hiện thay đổi
 + Nên thực hiện bắt đầu thay đổi khi dự báo được những sức ép xảy ra. Sức ép này
thường từ môi trường bên ngoài tổ chức như đối thủ cạnh tranh, chính trị, luật pháp…Tuy
không phải là quá nghiêm trọng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức nhưng được đánh giá
là lý do xác đáng cho sự thay đổi. Ví dụ như đối thủ cạnh tranh liên tục cho ra đời các sản
phẩm mới, doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận R&D của mình.
+ Thời điểm thực hiện thay đổi có thể bắt đầu khi tổ chức đang đứng trước một
mối đe doạ hiện hữu sự sống của tổ chức, mọi người đều nhận ra điều đó và đang biết
rằng không có sự lựa chọn nào khác là thay đổi.
Khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về thời gian. Tổ chức
phải lựa chọn đúng thời điểm cần thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm việc đó. Thực
tế không phải lúc này hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau.
- Thời gian và tốc độ thay đổi
Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thiết kế các kế hoạch và
chương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra bao lâu? Quá trình tiến hành những điều chỉnh
cần thiết sẽ diễn ra như thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự thay
đổi nhanh chóng?.
Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trường, nội dung
thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh của những ủng hộ và cản trở, khả năng quản lý
thay đổi, nguồn lực của tổ chức.
6.2.5 . Phản ứng đối với sự thay đổi
Mọi thay đổi đều làm này sinh hai lực lượng đối lập nhau: một thì đi theo hướng
thay đổi, lực lượng khác thì kìm hãm sự thay đổi. Biểu hiện phản đối có thể là hoài nghi,
thụ động, đả kích vắng mặt, đình công, xung đột, chậm chạp hoặc hăng hái quá mức để
chứng tỏ rằng việc thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn… Các phản đối có thể
tiến hành ngấm ngầm hoặc công khai, mang tính cá nhân hay tập thể.
Tuy vậy, nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là cần thiết vì nó có thể giúp tổ
chức tránh được những thay đổi tuỳ tiện.
Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, các nhà quản trị cần làm
những việc sau:
- Suy nghĩ kỹ về những phản đối, cho phản đối là:
+ Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ
+ Một bước tích cực để tiến tới thay đổi
+ Động lực để cùng làm việc
 + Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi
+ Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi
- Giúp họ có những bươc đầu tiên:
+ Chấp nhận cảm xúc của mọi người
+ Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn
+ Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin; chỉ cho họ thấy cái
cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt; khẳng định kết quả mong đợi
+ Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi.
- Duy trì động lực cho quá trình thay đổi:
+ Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm
+ Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại
+ Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi
+ Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định
+ Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm
+ Cho con người những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay đổi
- Các bước để quản trị sự thay đổi:
+ Thiết lập các mục tiêu cụ thể;
+ Tổ chức và lên kế hoạch;
+ Giao tiếp;
+ Động viên;
+ Phát triển nhân viên;
+ Đánh giá và phân tích.
- Bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả:
+ Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt
đến nhân viên;
+ Sử dụng một phương pháp hệ thống nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một
khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi
những sự thay đổi;
+ Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến
quá trình thay đổi;
 + Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự
thay đổi;
+ Lập kế hoạch, đồng thời bám sát kế hoạch đã lập ra. Thực thi kế hoạch, nhưng
cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay đổi;
+ Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một
bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch
mới;
+ Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho
các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó;
+ Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến
hành. Đồng thời cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng
dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới;
+ Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy cần lưu ý đến
những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các cá
nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực
thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khan đó;
+ Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay
đổi. Hầu hết sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khan và thất bại tạm thời. Rồi
sau đó thành công mới dần xuất hiện;
+ Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một sự hiểu biết
thông tuệ. Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt được là rất quan trọng, chúng ta cũng
đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng va ý nghĩa căn bản của những phương
pháp thực thi;
+ Tìm ra các cách thức chuyển đổi linh động và những cá nhân thành công trong
việc thực thi sự thay đổi, những người quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi đáng kể
trong thực tế;
+ Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay
đổi đó cần phải mất nhiều thời gian, không nên đốt cháy giai đoạn.
6.3. Quản trị xung đột
6.3.1. Khái niệm
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu,
tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối
lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
 Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện
sự bế tắc trong nhóm và có hại, vì vậy cần tránh xung đột. Quan điểm hành vi cho rằng
xung đột là kết quả tự nhiên và không thêr tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Nó
không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích cực trong việc ra
quyết định hoạt động của nhóm. Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là
độnglực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động
có hiệu quả.
Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột
quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Người quản lý thiết
lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến
hành kiểm soát xung đột. Các biện pháp quản lý được áp dụng khi xung đột quá lớn,
trong trường hợp ngược lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả.
Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp
cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục
vụ cho lợi ích của tổ chức.
6.3.2. Nuồn gốc của xung đột trong tổ chức
Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ
thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức
độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.
- Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể xảy
ra sự không tương đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ.
- Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm nguồn lực. Khi
nguồn lực hạn chế, các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua và những cuộc
cạnh tranh như vậy thường dẫn tới sự xung đột phi chính thức.
- Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng là những
nguyên nhân tiềm tàng xung đột.
- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe
doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên dường như có sự hợp tác nhiều hơn và
hướng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên
kia thường không thông báo về sự đe doạ mà sử dụng nó.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó, xung đột giữa các nhóm
càng tăng. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có một nhóm có thể
đạt tới. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ thông cảm lẫn nhau. Điều này
chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng
làm việc
với nhau trong một tổ chức, thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại
cũng như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.
- Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh, chúng ta dễ
dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra.
6.3.3. Các hình thức xung đột
+ Phân loại theo tính chất lợi hại:
- Xung đột có lợi khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực, khi có quá ít
xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi vì người ta trở lên tự mãn, khi đó sẽ có rất ít hoặc
chẳng có sự sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần biết phân biệt các xung đột và mâu
thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
+ Xung đột có hại là xung đột mâu thuẫn về tình cảm và liên quan đến việc không
hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi
giải quyết các xung đột này.
+ Phân loại xung đột theo chức năng:
- Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn
thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu
quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần
thiết cho sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận những quan hệ / quyền lực trong tổ chức cũng
như giữa các tổ chức.
Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc
đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và
sự thoả mãn.
Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức, nếu nó
được quản lý một cách đúng đắn.
- Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở
hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là
thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp. Khi ở mức độ trung
bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ.
+ Phân loại theo bộ phận:
- Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm;
- Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân;
- Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân.
6.3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột
a. Các nguyên nhân gây ra xung đột
- Các vấn đề truyền đạt: Các nhà quản trị cho rằng, sự thiếu thông tin (rào cản giao
tiếp) là nguyên nhân gây xung đột tổ chức, là do kỹ năng nghe kém, chia sẻ thông tin
không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề hay các biểu hiện phi
ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết. Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như
xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với với ý định
của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra những sự
hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với xung đột do
những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ
thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức
độ phụ thuộc lẫn nhau tang lên.
- Mục tiêu không tương đồng: Mặc dù nhà quản lý cố gắng tránh việc có những
mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự tương đồng
vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ.
- Sự đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực đe dọa một bên
kia. Khi không có sự đe dọa hầu như các nhóm sẽ hợp tác nhiều hơn. Khi một bên có khả
năng đe dọa phía bên kia họ thường không thông báo về sự đe dọa mà thường sử dụng
nó.
- Sự khan hiếm nguồn lực: Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan
hiếm chúng ta sẽ dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra. Khi nguồn lực khan nhiếm các
nhóm có xu hướng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ
chức bằng không nhưng lại xảy ra xung đột.
b. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột
- Khuyến khích các xung đột chức năng: Một mức độ nhất định của xung đột là
cần thiết để khuấy động và động viên cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tác và động viên
mọi người đạt tới mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ.
Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là:
+ Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin một cách không
chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin
mật.
+ Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và những phần thưởng
khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc tạo ra xung
đột chức năng. Những phần thưởng được đưa cho những người thắng cuộc phải đủ sức
hấp
dẫn và có khả năng động viện việc thực hiện tốt nhiệm vụ và những người thua phải
không cảm thấy sự thất bại của họ là mất mát to lớn.
+ Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể được cấu trúc theo cách làm tăng hoặc
giảm xung đột.
+ Thuê các chuyên gia bên ngoài
- Hạn chế các xung đột phi chức năng gây cản trở việc thực hiện mục tiêu chung
bằng cách:
+ Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột
hay giữ tình trạng trung lập.
+ Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải quyết các xung đột bằng cách tối thiểu
hoá hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào
những lợi ích chung
+ Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người khác
đồng ý với quan điểm của bạn.
+ Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh một số
quyền lợi của họ bằng cách đưa ra các nhượng bộ nhằm đạt được sự thoả thuận.
+ Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột,
sự sẻ chia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các
bên.
6.4. Quản trị rủi ro
6.4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro
Rủi ro đầu tư là tổng hợp những yếu tố ngẫu nhiên (bất trắc) có thể đo
lường bằng xác suất, là những bất trắc gây nên các mất mát thiệt hại.
Rủi ro trong quản lý dự án là một đại cương có thể đo lường. Trên cơ sở tần suất
hiện lặp một hiện tượng trong quá khứ, có thể giả định nó lại xuất hiện tương tự trong
tương lai. Trong quản lý dự án, một hiện tượng được xem là rủi ro nếu có thể xác định
được xác suất xuất hiện của nó.
Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có
hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Cần phân biệt ba trường hợp: xác
định (khi xác suất xảy ra sự kiện bằng 1), rủi ro (khi xác suất xảy ra sự kiện bé hơn 1) và
bất định (khi không xác định được xác suất xuất hiện sự cố)
 Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được
vấn đề cần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện
các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp
6.4.2. Các loại rủi ro
- Phân loại theo bản chất. Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm:
+ Các rủi ro về kinh tế, bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật
pháp và chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), các rủi ro kinh tế do môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung cấu bất lợi,
tình thế cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp).
+ Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc của máy móc, gián đoạn
cung cấp điện, nước, tai nạn lao động, cháy, nổ,..
+ Các rủi ro do môi trường tự nhiên (động đất, mưa bão, lụt,…)
+ Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ, mức thu nhập của người
tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh)
- Phân loại theo mức độ khống chế của con người, phân ra:
+ Rủi ro có thể khống chế
+ Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng)
- Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan
+ Rủi ro khách quan, hay còn gọi là rủi ro tự nhiên, rủi ro thuần tuý
+ Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con người gây nên
- Phân loại theo đối tượng rủi ro:
+ Rủi ro về tài sản: Các rủi ro xảy ra làm tài sản bị hư hỏng, hao mòn vô hình
và hữu hình.
+ Rủi ro về nhân lực: Các rủi ro gây ảnh hưởng đến nhân lực. Ví dụ nhu cầu thị
trường về nhân lực cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến việc sử dụng và điều phối nhân lực.
+ Rủi ro về trách nhiệm pháp lý: Các nguyên nhân gây rủi ro có thể do các sai sót
trong phân định trách nhiệm, kiểm tra giám sát, điều kiện hợp đồng không phù hợp...
- Phân loại theo khả năng bảo hiểm:
+ Rủi ro có thể bảo hiểm: Là những rủi ro nếu xảy ra sẽ dẫn đến các thiệt hại, và
người ta giảm nhẹ thiệt hại đó bằng cách mua bảo hiểm trước. Ví dụ như bảo hiểm cháy
nổ, bảo hiểm tài sản…
+ Rủi ro không thể bảo hiểm: Bao gồm rủi ro cờ bạc và đầu cơ, không biết rõ kết
cục nên không thể bảo hiểm được. Ví dụ các phương án đầu tư vào thị trường chứng khoán
hoặc bất động sản.
- Rủi ro hệ thống và rủi ro không hệ thống:
+ Rủi ro hệ thống: Một yếu tố nào đó như khủng hoảng thị trường, suy thoái kinh
tế khu vực xuất hiện gây ảnh hưởng đến mọi dự án trong xã hội.
+ Rủi ro không hệ thống: Các rủi ro chỉ xảy ra đối với mỗi dự án cụ thể, như sự
xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, hoặc quản lý không có hiệu quả.
6.4.3. Tiến trình quản trị rủi ro
- Quản trị rủi ro là việc xác định, phân tích, đề ra các biện pháp kiểm soát và
khống chế các sự kiện, tình huống bất ngờ ảnh hưởng đến các mục tiêu đặt ra.
- Quản trị rủi ro nhằm giúp các nhà quản trị đạt được các mục tiêu đặt ra chính
là hiệu quả tài chính và kinh tế xã hội.
Tiến trình quản trị rủi ro bao gồm các bước cơ bản sau:
- Bước 1: Lập kế hoạch quản trị rủi ro
Kế hoạch quản trị rủi ro là một bước đặc biệt quan trọng bởi nó quyết định sự
thành công của 5 bước còn lại trong quá trình quản trị rủi ro. Kế hoạch quản trị rủi ro
đưa ra nguyên tắc đánh giá rủi ro, cách thức và phương pháp triển khai các hoạt động
quản trị rủi ro trong suốt dự án. Kế hoạch quản trị rủi ro là quan trọng bởi nó đề ra các
ngưỡng chấp nhận rủi ro của các bên liên quan, kinh phí và thời gian cho việc quản trị
rủi ro, định hướng các hành động quản trị rủi ro.
- Bước 2: Xác định rủi ro
Việc xác định rủi ro nhằm nhận định rủi ro, tìm hiểu và chỉ ra các nguy cơ tiềm ẩn
nào có khả năng tác động đến hoạt động. Bước này nhằm đưa ra được một danh mục các
loại rủi ro có khả năng xảy ra đối với hoạt động. Bảng danh mục rủi ro này là căn cứ rất
quan trọng để nhà quản trị có thể đề xuất các biện pháp đối phó với rủi ro một cách đơn
giản và hữu hiệu trong các bước sau.
- Bước 3: Phân tích định tính rủi ro
Từ danh mục rủi ro (bước 2), bạn cần tiến hành phân tích định tính các rủi ro này
để đánh giá khả năng xuất hiện rủi ro cũng như mức độ tác động của rủi ro đó đến mục
tiêu hoạt động. Việc đánh giá này mang tính chất mô tả, căn cứ vào kinh nghiệm, khả
năng của các chuyên gia và các nhà quản trị. Vì vậy, đây là phương pháp nhanh chóng và
ít tốn kém.
Phân tích định tính là cơ sở cho phân tích định lượng (bước 4), cũng như là căn cứ
để lập kế hoạch đối phó với rủi ro (bước 5).
 - Bước 4: Phân tích định lượng rủi ro
Quá trình phân tích định lượng rủi ro nhằm tính toán xác suất xuất hiện rủi ro và
mức độ tác động của nó tới mục tiêu hoạt động bằng các con số cụ thể. Chú ý là phân tích
định tính cũng đưa ra các con số đối với xác suất và mức độ tác động của rủi ro, nhưng
các con số này được gán giá trị theo quan điểm của chuyên gia; trong khi các con số của
phân tích định lượng thì được tính toán cụ thể dựa vào số liệu thống kê và các kỹ thuật
như kỹ thuật mô phỏng Monte Carlo, phương pháp độ nhậy, xác suất, cây quyết định
(giới thiệu trong chương 2 phần lựa chọn dự án trong điều kiện rủi ro).
Phân tích định lượng rủi ro thường đi kèm theo sau phân tích định tính, nhưng
không phải luôn áp dụng được phân tích định lượng cho mọi trường hợp. Phân tích định
lượng sẽ là căn cứ khoa học và chính xác hơn, hỗ trợ bạn đưa ra các quyết định đối phó
và kiểm soát rủi ro (bước 5 và 6).
- Bước 5: Lập kế hoạch đối phó với rủi ro
Kế hoạch đối phó rủi ro là một tập hợp các biện pháp để phản ứng khi rủi ro xảy
ra. Đây là quá trình lựa chọn và đề xuất các hoạt động nhằm tận dụng cơ hội và giảm bớt
hiểm họa của rủi ro đối với hoạt động, bao gồm việc xác định và phân bổ trách nhiệm đối
với mỗi rủi ro cho các bên liên quan và những thành viên tham gia hoạt động.
Nhà quản trị có thể giúp việc thực hiện hoạt động đạt hiệu quả cao hơn bằng cách
hướng nỗ lực vào các rủi ro lớn (có khả năng xuất hiện và mức độ tác động cao). Như
vậy, kế hoạch đối phó rủi ro phải phù hợp với mức độ nghiêm trọng của rủi ro, cũng như
chi phí và thời gian thực hiện hoạt động. Kế hoạch đối phó rủi ro được sử dụng để phản
ứng với các rủi ro phát sinh trong suốt đời dự án. Xây dựng một kế hoạch đối phó với rủi
ro từ trước khi nó xuất hiện sẽ có tác dụng làm giảm chi phí hành động khi rủi ro thực sự
xảy ra.
Căn cứ vào danh mục rủi ro (bước 2) và mức độ nghiêm trọng của rủi ro (bước 3
và 4), kế hoạch đối phó với rủi ro sẽ đề xuất chiến lược né tránh, chuyển giao, giảm thiểu,
chấp nhận và chia xẻ một số loại rủi ro nhất định.
- Bước 6: Kiểm soát và điều chỉnh rủi ro
Đây là quá trình duy trì việc kiểm soát các rủi ro đã xác định (ở bước 2), phân tích
lại các rủi ro đã xảy ra, điều tiết các hành động trong kế hoạch dự phòng. Trong trường
hợp rủi ro thực tế xảy ra không nằm trong danh mục rủi ro đã được xác định từ trước,
hoặc đã khác biệt so với các phân tích ban đầu, thì bạn cần đánh giá lại các rủi ro đó trên
cơ sở bảo đảm tuân thủ chính sách và quá trình quản trị rủi ro thích hợp. Bạn cần lựa
chọn các giải pháp, đưa ra các hành động kịp thời, thực hiện kế hoạch đối phó với rủi ro,
hoặc điều chỉnh kế hoạch hoạt động.
 Tất cả các bước trong quá trình quản trị rủi ro đều được thực hiện xuyên suốt hoạt
động. Chú ý rằng đây là quá trình lặp và khép kín, nghĩa là bạn liên tục phải cập nhật
danh mục rủi ro, liên tục phải phân tích, đề ra kế hoạch đối phó và kiểm soát rủi ro.
6.4.4. Các phương pháp phòng ngừa rủi ro
- Có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. Đó là:
+ Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại khá cao. Tuy
nhiên, đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế.
+ Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những biện pháp đẻ ngăn chặn
thiệt hại như lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho từng cá
nhân và cộng đồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại.
+ Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ
chính xác có thể chấp nhận được.
+ Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phương diện của một giao dịch
để các loại rủi ro có thể bù đắp được. Phong toả rủi ro thường được áp dụng để giải quyết
những rủi ro hối đoái, hay sự thay đổi bất thường về giá cả trên thị trường hàng hoá
+ Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm.
- Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm:
+ Bảo đảm chất lượng của dự báo, điều tra, khảo sát, thông tin, tiêu chuẩn tính
toán,.. khi lập phương án
+ Khi lập dự án đầu tư phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên, an toàn công nghệ
và tổ chức, an toàn về tài chính, áp dụng các phương pháp phân tích phương án trong
điều kiện rủi ro.
+ Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế hoạch dự phòng, bảo đảm
tính linh hoạt của kế hoạch.
+ Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng cần
thiết, áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần)
+ Nâng cao chất lượng của việc thẩm định, xét duyệt phương án.
- Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện, bao gồm
+ Nghiên cứu kỹ phương án thiết kế và tình hình cụ thể trước khi đi vào thực hiện,
có biện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp.
+ Tôn trọng quy trình công nghệ, bảo đảm vũng chắc và tin cậy của máy móc thiết
bị, sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ
+ Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động
 + Tăng cường kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển và công nghệ thông tin.
+ Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm
+ Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho người khác (thông
qua mua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh)