NGÂN HÀNG CÂU HỎI – BÀI TẬP

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

PHẦN 1 – GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Câu 1: Hãy nêu và phân tích khái niệm về sản xuất, quản trị và điều hành sản xuất?
Gợi ý trả lời:
Sản xuất là quá trình biến đổi các nguồn lực đầu vào thành các sản phẩm và dịch
vụ đầu ra.
Quản trị sản xuất là quá trình hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra giám sát
hệ thống sản xuất trong doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đề ra.
Sơ đồ hệ thống sản xuất và tác nghiệp có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:
Sơ đồ hệ thống sản xuất

Giá trị gia tăng

Đột biến ngẫu

nhiên

Quá trình biến đổi

Đầu vào Đầu ra

Kiểm tra
Thông tin Thông tin
phản hồi phản hồi

Quá trình biến đổi là yếu tố trung tâm giúp phân biệt giữa hệ thống sản xuất
với các phân hệ quản lý tài chính, marketing.
Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, con người có kỹ
năng quản lý và nguồn thông tin. Các yếu tố đầu vào là điều kiện cần thiết cho quá trình
sản xuất, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu là các sản phẩm, dịch vụ. Tùy theo đặc điểm của
quá trình sản xuất mà đầu ra có thể là những sản phẩm có tính đồng nhất với tiêu chuẩn
hóa cao hoặc khó tiêu chuẩn và có sự thay đổi thường xuyên theo nhu cầu của khách
hàng. Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau quá trình sản xuất, còn có các
phế phẩm, chất thải… đòi hỏi phải có chi phí khá lớn để giải quyết xử lý chúng.
 Các yếu tố thông tin: Để ra các quyết định trong quản trị sản xuất cần phải tìm
hiểu, nắm bắt, thu thập và xử lý một khối lượng thông tin lớn từ môi trường bên ngoài và
từ nội bộ doanh nghiệp. Thông tin thu thập cần phải liên tục cập nhật để có những quyết
định điều chỉnh hoạt động sản xuất kịp thời cần thiết.
Các yếu tố đột biến ngẫu nhiên: Là những sự kiện, tình huống bất thường
ngoài dự kiến. Các yếu tố này làm rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất dẫn đến
không thực hiện được những mục tiêu ban đầu. Ví dụ, thiên tai, hạn hán, hỏa hoạn, bất ổn
chính trị, khủng hoảng kinh tế…
Câu 2: Hãy phân tích mục tiêu và mối quan hệ của quản trị sản xuất với marketing và
quản trị tài chính?
Gợi ý trả lời:
Mục tiêu quản trị sản xuất:
Mục tiêu tổng quát là sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất.
Mục tiêu cụ thể:
- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra.
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng.
- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao.
Các mục tiêu này gắn bó chặt chẽ với nhau, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Mối quan hệ giữa chức năng sản xuất với chức năng marketing và tài chính:
Toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chủ yếu ba chức
năng chính là chức năng đầu tư tài chính, chức năng sản xuất và chức năng marketing.
Sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ và là nguồn gốc tạo ra giá trị tài chính cho doanh
nghiệp hoạt động.
Chức năng tài chính có nhiệm vụ huy động vốn và cung cấp nguồn tài chính cho
doanh nghiệp, hướng dẫn, trợ giúp bộ phận sản xuất hạch toán các chi phí đầu vào, tính
toán đầu ra và quản lý dòng tiền đến và đi tạo nguồn giá trị tiền tệ cho các hoạt động sản
xuất.
Chức năng marketing có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tâm lý
khách hàng, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng và tiến hành các hoạt động thu
hút và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng để giải quyết đầu ra cho sản xuất.
Ba chức năng vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy cùng phát triển
nhưng lại vừa mâu thuẫn nhau.
 Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu
tổng quát của doanh nghiệp. Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định
sản xuất, tổ chức tốt các hoạt động đáp ứng nhu cầu thị trường với chí phí hợp lý nhất.
Ngược lại, sản xuất tạo ra hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho chức năng marketing. Sự phối
hợp có hiệu quả giữa sản xuất và marketing sẽ giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian.
Hoạt động tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt
động sản xuất và marketing; phân tích và đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy, thiết
bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Kết quả của
quản trị sản xuất là tạo ra và làm tăng nguồn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của
doanh nghiệp đề ra.
Sự mâu thuẫn, chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với
nhau về thời gian, về chất lượng và giá cả. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản
phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất
lại có những giới hạn về mặt công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất
định. Cũng chính vì những lý do này mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực
hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngược lại, nhiều khi những nhu cầu về đầu tư
đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không được bộ phận tài
chính cung cấp kịp thời.
Câu 3: Anh (chị) hãy cho biết quản trị sản xuất có những nội dung cụ thể nào?
Gợi ý trả lời:
Những nội dung cụ thể của quản trị sản xuất:
1. Hoạch định sản xuất
Hoạch định sản xuất là nhiệm vụ đầu tiên của hoạt động sản xuất. Hoạch định sản
xuất là quá trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển sản xuất và các biện pháp
cần thiết để huy động các nguồn lực cần thiết vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của hoạch định sản xuất bao gồm:
- Dự báo nhu cầu sản phẩm.
- Xác định phương hướng phát triển sản xuất. Trên cơ sở thông tin thu thập được từ
dự báo doanh nghiệp sẽ xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ cần theo đuổi. Doanh nghiệp
sẽ sản xuất những sản phẩm, dịch vụ gì? Phát triển theo hướng chuyên môn hóa hay đa
dạng hóa?
- Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ. Kế hoạch sản xuất
bao gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
- Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Hệ thống kế hoạch sản xuất sản phẩm là cơ
sở để xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Dựa vào khối lượng sản phẩm, cơ cấu,
chủng loại sản phẩm sẽ sản xuất theo kế hoạch và hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật
liệu để lên kế hoạch về mua sắm nguyên vật liệu cho từng thời điểm nhằm đảm bảo sản
xuất diễn ra thường xuyên, liên tục với chi phí thấp nhất.
2. Tổ chức sản xuất
- Tổ chức sản xuất về không gian, bao gồm việc lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp
sản xuất và bố trí sắp xếp các nơi làm việc trong doanh nghiệp.
- Tổ chức về công nghệ, bao gồm các hoạt động thiết kế sản phẩm, công nghệ hoặc
lựa chọn, mua sắm thiết bị công nghệ và thiết lập các quá trình sản xuất thích hợp. Thiết
kế sản phẩm được thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận chức năng khác
nhau như: quản lý, R&D, marketing, tài chính, sản xuất…
- Lựa chọn công suất, đây là nội dung quan trọng trong tổ chức sản xuất cho phép
xác định quy mô, công suất của dây chuyền sản xuất.
3. Điều độ sản xuất
Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần cụ
thể và phân công công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động
trong hệ thống sản xuất. Hoạt động điều độ sản xuất có có mối quan hệ chặt chẽ với loại
hình bố trí quá trình sản xuất.
- Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính
chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản
phẩm đưa lại.
- Điều độ quá trình sản xuất liên tục, đối với quá trình này quá trình sản xuất diễn ra
liên tục khối lượng lớn theo dây chuyền việc điều độ tương đối dễ dàng.
4. Kiểm tra giám sát hệ thống
Kiểm tra giám sát là quá trình theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện trong thực tế để
thu thập những thông tin phản hồi giúp bộ phận quản lý biết khả năng hoàn thành những
mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đặt ra từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời khi
cần thiết.
- Quản trị chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược. Quản trị
chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố sản xuất và toàn
bộ quá trình sản xuất trong mỗi doanh nghiệp.
- Quản trị hàng dự trữ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay đổi
của nhu cầu trên thị trường và yêu cầu đảm bảo đầu vào nguyên vật liệu cho doanh
nghiệp.
Câu 4: Anh (chị) cho biết xu hướng chính của quản trị sản xuất? Tại sao quản trị sản
xuất lại có những xu hướng đó?
Gợi ý trả lời:
Sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào từ môi trường bên ngoài và cung cấp đầu ra
đáp ứng nhu cầu của thị trường vì vậy nó luôn chịu tác động của những thay đổi của môi
trường kinh doanh. Để có thể tồn tại trong môi trường kinh doanh với tính chất cạnh
tranh gay gắt và thay đổi nhanh chóng nhu hiện nay quản trị sản xuất của các doanh
nghiệp đang hướng tới những thay đổi chủ yếu sau:
- Tăng cường quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất. Chiến lược và kỹ năng
quản trị chiến lược được coi là yếu tố đầu tiên đảm bảo cho doanh nghiệp có một sự phát
triển lâu dài và bền vững. Điều này đòi hỏi cán bộ quản trị sản xuất phải có những kiến
thức và kỹ năng cần thiết trong việc xây dựng lựa chọn chiến lược sản xuất.
- Chuyển từ sản xuất hàng loạt khối lượng lớn với sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao
sang sản xuất đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên những đơn đặt hàng.
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh động. Hệ thống sản xuất linh hoạt là
hệ thống sản xuất khối lượng sản phẩm không lớn, nhưng chủng loại sản phẩm nhiều, có
khả năng chuyển đổi mặt hàng nhanh đáp ứng nhu cầu của những thị trường và khách
hàng cụ thể được tự động hóa với sự điều khiển từ một trung tâm máy tính.
- Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi. Ngày nay các doanh nghiệp hoạt
động trong một môi trường mà những thay đổi diễn ra quá nhanh. Những hình thức tổ
chức sản xuất ổn định không còn phù hợp. Kỹ năng quản trị sự thay đổi trở thành ưu tiên
quan trọng đối với quản trị sản xuất.
- Nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những phương pháp quản lý hiện đại như quản
lý chất lượng toàn diện (TQM); Cung đúng lúc (JIT); Cải tiến không ngừng (Kaizen), xây
dựng hệ thống sản xuất tinh gọn.
- Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai tác tiềm năng vô hạn của con
người, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản
xuất.
- Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp trên cơ sở tư duy mới. Sự phát
triển nhanh của công nghệ thông tin và những đặc điểm mới của thị trường đang đặt các
doanh nghiệp trước những thay đổi mang tính căn bản trong tổ chức các quá trình sản
xuất.
Câu 5: Anh (chị) hãy nêu và phân tích các kỹ năng cần có của một nhà quản trị sản
xuất?
Gợi ý trả lời:
Các nhà QTSX trong DN có thể khiến một DN thành công hay thất bại thông qua
những quyết định đúng sai của họ. Cũng giống như các nhà QT nói chung, các nhà
QTSX cũng thực hiện các chức năng cơ bản của QT như: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh
đạo, Kiểm tra. Để có thể thực hiện tốt các chức năng này, nhà QT phải có 3 loại kỹ năng:
- Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ: Là khả năng cần thiết để thực
hiện một công việc cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà QT.
Thí dụ: thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ
khí .v.v...  Đây là kỹ năng rất cần cho QT viên cấp cơ sở hơn là cho cấp QT viên trung
gian hoặc cao cấp.
- Kỹ năng nhân sự: là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động
viên và điều khiển nhân sự nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc
chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết: biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan
tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác trông LĐ, tác động và hướng
dẫn nhân sự tr tổ chức để hoàn thành các công việc.  Đây là một kỹ năng cần thiết tr
bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.
- Kỹ năng nhận thức hay tư duy: đây là kỹ năng khó nhất nhưng lại có vai trò đặc
biệt quan trọng. Cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối csách đối phó có
hiệu quả vs những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự ptriển đối với tổ chức. Nhà QT cần phải
có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận,
các vấn đề... giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được
trong một tổ chức.
 Các nhà QT cần có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy thuộc
vào các cấp QT khác nhau tr tổ chức (cấp QT càng cao thì cần nhiều kỹ năng về tư
duy,cấp QT thấp thì cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật). Kỹ năng về nhân sự
đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần thực hiện thành công các loại kỹ năng khác giúp
đạt được thành công về mục tiêu chung của cả tổ chức.
Câu 6: Anh (chị) hãy nêu và phân tích các chức năng nhiệm vụ cơ bản của một nhà
quản trị sản xuất?
Gợi ý trả lời:
Người quản trị trong chức năng sản xuất thực hiện các hoạt động chủ yếu và các
quyết định cơ bản sau:
1) Trong chức năng hoạch định:
− Quyết định về tập hợp sản phẩm hoặc dịch vụ.
− Xây dựng kế hoạch tiến độ, kế hoạch năng lực sản xuất.
− Thiết lập các dự án cải tiến và các dự án khác.
− Quyết định phương pháp sản xuất cho mỗi mặt hàng.
− Lập kế hoạch trang bị máy móc và bố trí nhà xưởng, thiết bị.
2) Trong chức năng tổ chức:
− Ra quyết định cơ cấu tổ chức của hệ thống sản xuất như: sản xuất tập trung hay
phân tán, tổ chức theo sản phẩm.
− Thiết kế nơi làm việc, phân công trách nhiệm cho mỗi hoạt động.
− Sắp xếp mạng lưới nhân viên phân phối hàng hoá và tiếp nhận yếu tố đầu vào cho
sản xuất.
− Thiết lập các chính sách để bảo đảm sự hoạt động bình thường của máy móc thiết
bị.
3) Trong chức năng kiểm soát:
− Theo dõi và kích thích sự nhiệt tình của nhân viên trong việc thực hiện các mục
tiêu.
− So sánh chi phí với ngân sách; so sánh việc thực hiện định mức lao động; so sánh
tồn kho với mức hợp lý.
− Kiểm tra chất lượng.
4) Trong chức năng lãnh đạo:
− Thiết lập các điều khoản hợp đồng thống nhất.
− Thiết lập các chính sách nhân sự; các hợp đồng lao động.
− Thiết lập các chỉ dẫn và phân công công việc.
− Chỉ ra các công việc cần làm gấp.
5) Trong chức năng động viên:
− Thực hiện những yêu cầu qua các quan hệ lãnh đạo như mục tiêu, mong muốn.
− Khuyến khích thông qua khen ngợi, công nhận, khen tinh thần và thưởng vật chất.
− Động viên qua các công việc phong phú và các công việc thay đổi.
 6) Trong chức năng phối hợp:
− Thực hiện phối hợp qua các kế hoạch thống nhất; phối hợp các cơ sở dữ liệu được
chuẩn hoá.
− Theo dõi các công việc hiện tại và giới thiệu các công việc cần thiết.
− Báo cáo, cung cấp tài liệu và truyền thông.
− Phối hợp các hoạt động mua sắm, giao hàng, thay đổi thiết kế...
− Chịu trách nhiệm trước khách hàng về trạng thái đơn hàng.
− Chức năng giáo dục phát triển nhân sự, giúp đỡ đào tạo công nhân.
Tóm lại, chức năng quản trị sản xuất thực hiện bởi một nhóm người chịu trách
nhiệm sản xuất hàng hoá và dịch vụ cho xã hội. Chức năng sản xuất là một chức năng cơ
bản doanh nghiệp, nó có ảnh hưởng tới sự thành công và phát triển của doanh nghiệp vì
nó tác động trực tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ cung cấp, ảnh hưởng đến chi phí và
chất lượng.
 PHẦN 2 - DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM
Câu 1: Dự báo khoa học là gì? Có bao nhiêu loại dự báo? Ý nghĩa của công tác dự
báo đối với quản trị và điều hành sản xuất?
Gợi ý trả lời:
Khái niệm
Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai trên
cơ sở phân về tình hình hiện tại và quá khứ. Dự báo có thể chỉ là những suy luận lôgic từ
những chiêm nghiệm trong thực tế để tiên đoán trước sự việc hoặc hiện tượng gì sẽ xảy
ra. Dự báo có thể được thực hiện nhờ vào việc sử dụng các mô hình toán học thể hiện
mối quan hệ giữa nhu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu và các số liệu thống kê
quá khứ thu được để tính toán đưa ra kết quả dự báo. Hoặc có thể là sự phối hợp của
những cách trên là dùng mô hình toán học rồi dùng phán xét kinh nghiệm của nhà quản
trị để điều chỉnh lại.
Phân loại
- Căn cứ vào bản chất (nội dung) của lĩnh vực cần dự báo:
Dự báo kinh tế. Những dự báo này mang tầm vĩ mô, và dựa vào việc nghiên cứu các
quy luật vận động và phát triển kinh tế của quốc gia, khu vực và vùng kinh tế để lựa chọn
phương pháp dự báo và đưa ra kết quả dự báo.
Dự báo khoa học công nghệ. Dự báo này chú trọng việc tiên đoán xu hướng phát
triển công nghệ và khả năng ứng dụng công nghệ vào thực tiễn sản xuất. Dự báo công
nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia hiểu biết sâu về công nghệ cụ thể.
Dự báo nhu cầu. Dự báo nhu cầu tập trung chủ yếu vào nghiên cứu, phân tích các
yếu tố thuộc về thị trường và những quy luật vận động của hành vi người tiêu dùng để
đưa ra những dự báo về nhu cầu sản phẩm dịch vụ từng giai đoạn.
- Căn cứ vào thời gian dự báo:
Dự báo ngắn hạn. Khoảng thời gian dự báo thường dưới 1 năm. Nó chủ yếu phục
vụ cho việc ra quyết định điều hành sản xuất hàng ngày như kế hoạch mua hàng, điều độ
công việc, phân chia công việc, điều chỉnh nhân lực.
Dự báo trung hạn. Khoảng thời gian dự báo trung hạn thường từ 1 năm đến 3 năm.
Nó cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế
hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực và tổ chức hoạt động tác nghiệp.
Dự báo dài hạn. Khoảng thời gian thường là từ 3 năm trở lên. Dự báo này thường
có tính định hướng và định tính nhiều hơn. Dự báo này thường đưa ra các quyết định
mang tính chiến lược, dài hạn.
Ý nghĩa
 Dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ là vấn đề cốt lõi nhất trong hoạt động dự báo của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Dự báo
nhu cầu sản phẩm dịch vụ giúp doanh nghiệp xác định phương hướng, chiến lược sản
xuất một cách có hiệu quả, hướng sản xuất vào những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu
của thị trường và xác định được quy mô sản xuất phù hợp. Dự báo giúp doanh nghiệp
giảm thiểu chi phí sản xuất, tránh lãng phí nguồn lực và tận dụng tốt những cơ hội kinh
doanh trên thị trường. Trên cơ sở những kết quả dự báo chính xác các nhà quản trị sản
xuất có thể xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch vụ cho từng giai đoạn và dự
kiến kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất, đồng thời cũng đưa
ra được những giải pháp để thích ứng với sự biến động của thị trường. Những thông tin
thu được từ dự báo tạo cơ sở quan trọng cho các hoạt động sản xuất diễn ra thuận lợi,
tránh và giảm thiểu những rủi ro thiệt hại trong sản xuất. Dự báo là căn cứ quan trọng
trong việc ra quyết định chiến lược cũng như các quyết định điều hành sản xuất hàng
ngày.
Câu 2: Dự báo nhu cầu chịu sự tác động của những nhân tố nào? Hãy phân tích sự
ảnh hưởng của các nhân tố đó?
Gợi ý trả lời:
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm. Sau đây là một số
nhân tố chủ yếu.
a. Chu kỳ phát triển kinh tế
Nền kinh tế thế giới phát triển có tính chu kỳ theo các giai đoạn như phục hồi, hưng
thịnh, bão hòa và suy thoái. Trong mỗi giai đoạn phát triển kinh tế đó nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng có sự thay đổi rõ rệt. Khi nền kinh tế trong giai
đoạn hưng thịnh thì nhu cầu lớn, dẫn đến khả năng đầu tư phát triển mở rộng sản xuất sẽ
cao và ngược lại trong giai đoạn suy thoái, nền kinh tế đình trệ nhu cầu giảm mạnh, quy
mô sản xuất thu hẹp. Do đó, khi dự báo phải phân tích xem nền kinh tế đang trong giai
đoạn nào của quá trình phát triển để dự đoán trước được sự biến động của nhu cầu thị
trường.
b. Chu kỳ sống của sản phẩm
Tương ứng với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm cần phải lựa chọn
được phương pháp dự báo thích hợp để đảm bảo tính chính xác của dự báo như:
- Các giai đoạn giới thiệu và phát triển của chu kỳ sống của sản phẩm cần được dự
báo dài hạn hơn khi chúng đang ở giai đoạn chín muồi và suy tàn.
- Giai đoạn chín muồi và suy tàn thì công tác dự báo cần được tăng cường và thận
trọng hơn, để tránh cho doanh nghiệp bị những rủi ro bất thường.
- Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường thường có rất ít hoặc hầu như
không có sẵn các số liệu nên cần dùng để dự báo định tính nhiều hơn là định lượng.
 - Trong giai đoạn tăng trưởng có thể dùng phương pháp dự báo định lượng và hoạch
định theo xu hướng để dự báo sẽ cho kết quả tốt hơn.
- Giai đoạn bão hòa thì nhu cầu trở nên ổn định và ít biến động hơn.
- Ở giai đoạn suy tàn có rất nhiều số liệu nhưng chúng không thể giúp cho doanh
nghiệp tiên đoán khả năng phát triển nhu cầu tiếp theo theo xu hướng của giai đoạn trước.
Có nhiều sản phẩm dừng sản xuất nhưng cũng có những sản phẩm sẽ tái phát triển tăng
cầu nếu được cải tiến, đổi mới.
c. Các nhân tố khác
Ngoài các nhân tố chủ yếu trên có thể kể đến các nhân tố khác ảnh hưởng trực tiếp
đến sự thay đổi nhu cầu trên thị trường mà dự báo cần tính tới như các chính sách phát
triển kinh tế, thuế, tài chính tiền tệ của các nước; tình hình cạnh tranh trên thị trường;
chất lượng sản phẩm, khí hậu thời tiết và yếu tố mùa vụ… Các nhân tố đảm bảo độ chính
xác của dự báo như phương pháp dự báo; khả năng thu thập thông tin; tổ chức hoạt động
dự báo; chi phí dành cho dự báo…
Câu 3: Tác động chu kỳ sống sản phẩm đến công tác dự báo nhu cầu như thế nào?
Hãy phân tích?
Gợi ý trả lời: (Xem câu 2)
Câu 4: Hãy nêu nội dung của các phương pháp dự báo nhu cầu theo thời gian? Qua
đó anh (chị) hãy nêu rõ ưu nhược điểm của từng phương pháp?
Gợi ý trả lời: (Xem nội dung các phương pháp dự báo định lượng)
a. Bình quân giản đơn (simple average)
Phương pháp bình quân giản đơn cho kết quả dự báo là giá trị trung bình của
nhu cầu thực trong những giai đoạn đã qua. Bình quân giản đơn dựa trên giả định tác
động của tất cả các giai đoạn đến kết quả dự báo là như nhau.
Công thức:
n

A i
Ft  i 1
n
Trong đó:
Ft : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t.
Ai : Nhu cầu thực của giai đoạn i.

n: Số giai đoạn dùng làm căn cứ dự báo (Số giai đoạn quan sát).
Ưu điểm của phương pháp này đơn giản, dễ tính, cho kết quả nhanh. Tuy nhiên, nhược
điểm của phương pháp này là độ chính xác không cao vì bỏ qua nhiều yếu tố do không
tính tới những thay đổi của thời gian và ảnh hưởng của những thay đổi đó đến dự báo.
Tính linh hoạt thấp.
 b. Bình quân di động
Trong thực tế khi thời gian thay đổi thì tác động của các giai đoạn đến nhu cầu
cũng thay đổi. Phương pháp này vẫn sử dụng công thức trên để tính giá trị trung bình
nhưng có tính tới yếu tố trượt về thời gian.
Phương pháp bình quân di động dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục
khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo, công thức:
t 1

 Ai
Ft  i t  n
n

Phương pháp này có ưu điểm là đã tính tới sự thay đổi về thời gian nhưng vẫn
còn hạn chế là dựa trên giả định tác động của tất cả các giai đoạn đến nhu cầu là như
nhau, bởi thực tế các giai đoạn gần dự báo có thể ảnh hưởng mạnh hơn những giai đoạn
trước đó..
c. Bình quân di động có trọng số
Hạn chế của phương pháp bình quân di động là vẫn dựa trên giả định là tác
động của tất cả các giai đoạn đến nhu cầu là như nhau. Khắc phục hạn chế này người ta
sử dụng trọng số để phân biệt mức độ ảnh hưởng của các giai đoạn khác nhau trong quá
khứ đến kết quả dự báo. Đây chính là phương pháp bình quân di động có trọng số.
Công thức tổng quát:
t 1

 A H i i
Ft  i t  n
n

H i 1
i

Trong đó:
Ai : Cầu thực tế của giai đoạn i.
H i : Trọng số của giai đoạn I (0 < H i < 1).
n: Số giai đoạn quan sát.
Trong mô hình trên, mức độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác
định các trọng số có hợp lý không.
Phương pháp bình quân di động có trọng số có đặc điểm sau:
- Khi số quan sát tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng kết
quả dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của cầu.
- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu
cầu.
- Đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất chính xác và phải đủ lớn, mới cho
kết quả dự báo đúng.
 - Khi dự báo vẫn bỏ qua nhiều giai đoạn không tính toán đến.
d. San bằng mũ giản đơn
Để khắc phục nhược điểm của phương pháp bình quân, người ta sử dụng
phương pháp san bằng mũ để dự báo. Phương pháp này đơn giản, cần ít số liệu thống kê.
Công thức:
F( t )  F( t 1)   *( At 1  Ft 1 ) với 0    1

Trong đó:
F(t ) : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t
F(t 1) : Nhu cầu dự báo của giai đoạn ngay trước đó (giai đoạn t-1)
A( t 1) : Nhu cầu thực trong giai đoạn ngay trước đó (giai đoạn t-1)
 : Hệ số san bằng mũ

Thực chất là dự báo mới bằng dự báo của giai đoạn trước đó cộng với sai số
của dự báo ở giai đoạn đó có điều chỉnh theo hệ số  cho chính xác hơn.
Công thức trên tuy đơn giản nhưng trong kết quả của dự báo đã tính tới tác
động của tất cả các giai đoạn trước đó và trọng số của giai đoạn càng gần càng lớn lên
theo cấp số nhân.
Hệ số  trong mô hình dự báo thể hiện mức độ quan trọng và ảnh hưởng của
số liệu hiện tại đến đại lượng dự báo. Hệ số  càng lớn mô hình càng nhạy bén với sự
biến động của dòng nhu cầu, ngược lại, hệ số  càng nhỏ mô hình dự báo càng kém nhạy
bén hơn với sự biến đổi của dòng nhu cầu. Các hệ số  khác nhau sẽ cho kết quả dự báo
khác nhau. Có thể kiểm tra độ chính xác của từng kết quả dự báo bằng các công cụ thích
hợp như Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD hay sai số dự báo bình quân MSE mà chúng
ta có thể nghiên cứu trong bài sau.
e. San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng
Phương phap san bằng mũ giản đơn không phản ánh được xu hướng biến thiên
của cầu, do đó người ta đề xuất sử dụng mô hình san bằng mũ giản đơn có kết hợp điều
chỉnh cho phù hợp với sự biến đổi của nhu cầu.
Theo đó, mức dự báo có điều chỉnh xu hướng được xác định theo công thức:
FITt  Ft  Tt

Trong đó:
Tt : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t.
Tt  Tt 1   *( Ft  Ft 1  Tt 1 )   *( Ft  Ft 1 )  (1   ) * Tt 1
Ft : Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t
Ft 1 : Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t-1
Tt 1 : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1
  : Hệ số điều chỉnh xu hướng ( 0    1 ).
f. Hoạch định theo xu hướng (dự báo theo đường xu hướng)
Hoạch định theo xu hướng giúp ta dự báo cầu trong tương lai dựa trên một tập
hợp các dữ liệu có tính xu hướng trong quá khứ.
Theo phương pháp này thì cần phải vẽ một đường (hay một hàm số) phù hợp
với các số liệu quá khứ, rồi dựa vào đường đó dự báo nhu cầu của giai đoạn kế tiếp theo
xu hướng của các số liệu thống kê thu được. Có thể dùng nhiều cách để diễn tả tính xu
hướng của các số liệu thống kê, như hàm tuyến tính, hàm mũ, hàm bậc cao… Tuy nhiên,
để đơn giản trong dự báo thông thường hàm tuyến tính được sử dụng. Hai yếu tố trong
hàm tuyến tính chỉ có hai yếu tố là nhu cầu (y) và thời gian (x) thông qua đường thẳng
yt  a  b * x .

Áp dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất, ta xây dựng một đường thẳng đi
qua các số liệu sẵn có sao cho tổng bình phương các khoảng cách từ số liệu đo đến đường
thẳng vừa xây dựng là nhỏ nhất.
g. Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa
Có nhiều loại mặt hàng có cầu biến đổi theo mùa trong năm như quần áo, quạt
máy, lò sưởi, thuốc chữa bệnh, nước giải khát, máy nông nghiệp…
Để đảm bảo độ chính xác trong dự báo nhu cầu của những mặt hàng này phải
tính đến yếu tố mùa vụ.
Chỉ số mùa vụ giai đoạn t được tính theo công thức:
yt
I t ( mv )  với y t : Cầu bình quân 1 giai đoạn t; y : Cầu bình quân 1 giai đoạn
y
giản đơn.
Mức dự báo giai đoạn t khi tính đến yếu tố mùa vụ Ft ( mv ) :
Ft ( mv )  Ft * I t ( mv )

Trong đó Ft chính là mức dự báo giai đoạn t khi chưa tính đến yếu tố mùa vụ.
Có hai trường hợp khi tính toán chỉ số mùa vụ:
Câu 5: Anh (chị) hãy cho biết tại sao cần kiểm soát độ chính xác của dự báo? Có
những yếu tố nào gây ảnh hưởng đến sai số của dự báo. Cho biết những chỉ tiêu và
công cụ chủ yếu dùng để kiểm soát sai số của dự báo?
Gợi ý trả lời:
Lý do và những yếu tố ảnh hưởng đến sai số của dự báo:
 Việc lựa chọn phương pháp thích hợp có thể chịu ảnh hưởng của từng nhân tố
sản xuất đến dự báo. Nhân công, tiền mặt, dự trữ và lịch vận hành máy mang tính chất
ngắn hạn và có thể dự báo theo phương pháp bình quân di động hay điều hòa mũ. Các
nhân tố sản xuất dài hạn như là năng lực sản xuất của nhà máy, nhu cầu về vốn có thể
được tiến hành dự báo bằng phương pháp khác thích hợp cho dự báo dài hạn.
 Các nhà quản lý được khuyên nên sử dụng nhiều phương pháp dự báo khác nhau
cho nhiều loại sản phẩm khác nhau. Những nhân tố như là sản phẩm có khối lượng lớn
hay chi phí cao, hay sản phẩm là hàng hóa được chế biến, hay là dịch vụ, hay là sản phẩm
đang ở trong vòng đời của nó, hay là không có ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương
pháp dự báo.
 Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều lúc dự báo không mang lại hiệu quả mong muốn
và dẫn đến sai số của dự báo vì những yếu tố sau:
 Không có sự tham gia của nhiều người vào dự báo. Những cố gắng cá nhân
là quan trọng, nhưng cần sự kết hợp của nhiều người để nắm các thông tin
khác có liên quan.
 Thất bại do không nhận thức được rằng dự báo là một phần rất quan trọng
trong việc hoạch định kinh doanh.
 Thất bại do nhận thức rằng dự báo luôn là sai. Ước lượng cho nhu cầu
tương lai thì được xem là có sai lầm và số sai lầm và mức độ sai lầm phụ
thuộc vào loại dự báo, thường lớn đối với loại dự báo dài hạn hay thời hạn
cực ngắn.
 Thất bại do nhận thức rằng dự báo luôn đúng. Các tổ chức có thể dự báo
nhu cầu về nguyên vật liệu thô sẽ được dùng để sản xuất - sản phẩm cuối
cùng. Nhu cầu này không thể dự báo đúng, bởi vì nó được tính toán ra từ
sản phẩm hoàn chỉnh. Dự báo qua nhiều sự việc có thể dẫn đến việc quá tải
cho hệ thống dự báo và làm cho nó trở nên tốn kém tiền bạc và thời gian.
 Thất bại trong việc sử dụng phương pháp dự báo không thích hợp.
 Thất bại trong việc theo dõi kết quả của các mô hình dự báo để có thể điều
chỉnh tính chính xác của dự báo.
Những chỉ tiêu và công cụ chủ yếu dùng để kiểm soát sai số của dự báo
a. Sai số của dự báo E
Ei  Ai  Fi

b. Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute Deviation)

n

 A F i i
MAD  i 1
n
Độ lệch tuyệt đối bình quân MAD được sử dụng để so sánh và đánh giá mức độ
chính xác giữa các phương pháp dự báo. Phương pháp dự báo nào có MAD nhỏ hơn thì
phương pháp đó chính xác hơn.
c. Giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE (Mean squared error)
 n

 (E  A )
i i
2

MSE  i 1
n
d. Phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE (Mean absolutely Percent Error)
100 n  Ai  Fi 
MAPE  .  
n i 1  Ai 

Phương pháp dự báo nào có giá trị MAD hoặc MSE hoặc MAPE nhỏ hơn sẽ cho kết
quả dự báo chính xác hơn.
Tín hiệu theo dõi là thước đo đánh giá chất lượng dự báo đúng sai so với giá trị thực
tế. Tín hiệu theo dõi cho phép ta liên tục so sánh mức cầu thực tế mới với mức cầu dự
báo.
Công thức tính tín hiệu theo dõi:

RSFE (A  F )i i
TS   i
MAD MAD

Trong đó, RSFE gọi là Tổng sai số dự báo dịch chuyển (Running sum of forecast
error - RSFE); RSFE còn được gọi là tổng sai số dự báo cộng dồn = ∑ (Nhu cầu thực tế
của kỳ i – Nhu cầu dự báo của kỳ i).
TS > 0 cho thấy mức cầu thực tế lớn hơn cầu dự báo.
TS < 0 cho thấy mức cầu thực tế nhỏ hơn mức cầu dự báo.
Tín hiệu theo dõi được cho là tốt nếu có RSFE nhỏ và có giá trị tuyệt đối của sai
dương bằng giá trị tuyệt đối của sai số âm. Nói cách khác có độ lệch nhỏ đã là tốt rồi,
nhưng các sai số dương và âm cân bằng lẫn nhau để cho đường tâm của tín hiệu theo dõi
nằm quanh số 0.
Để kiểm soát một cách tốt nhất các kết quả dự báo, doanh nghiệp nên đưa ra các giới hạn kiểm
soát dự báo. Một khi tín hiệu dự báo tính được vượt quá giới hạn trên hoặc giới hạn dưới kiểm soát dự
báo là có báo động.

Giới hạn kiểm tra trên

RSFE Phạm vi chấp nhận

TS  0
MAD

Giới hạn kiểm tra dưới

Tín hiệu theo dõi báo động

Giá trị của tín hiệu theo dõi là chỗ nó có thể được sử dụng để đưa ra các giá trị mới
cho thông số của các mô hình, như thế mới có thể chỉnh lý kết quả của mô hình.
 Nếu sự giới hạn cho giới hạn kiểm tra được ấn định quá thấp thì các thông số của
mô hình dự báo cần được sửa đổi thường xuyên. Nhưng nếu giới hạn kiểm tra được ấn
định quá cao thì các thông số của mô hình dự báo sẽ ít thay đổi và như thế sẽ xảy ra dự
báo không chính xác.
Câu 6: (Bài tập Dự báo theo đường xu hướng) Công ty cơ khí Thắng Lợi có
doanh số bán hàng trong các tháng của năm 2010 được thống kê trong bảng
sau. Hãy xác định hàm xu hướng và dự báo doanh thu cho tháng 1 và tháng 5
của năm 2011.
Tháng Doanh số

1 100
2 105
3 110
4 120
5 115
6 125
7 130
8 140
9 135
10 145
11 150
12 160
Giải

Để lập hàm ta lập bảng tính sau:

Tháng xi yi xi . yi xi 2

1 1 100 100 1
2 2 105 210 4
3 3 110 330 9
4 4 120 480 16
5 5 115 575 25
6 6 125 750 36
7 7 130 910 49
8 8 140 1120 64
 9 9 135 1215 81
10 10 145 1450 100
11 11 150 1650 121
12 12 160 1920 144
∑ 78 1535 10710 650
n n

y i
1535 và x i
78
y i 1
  127,9 x i 1
  6,5
n 12 n 12
n

 y .x  n.x . y
i i
10710  12.6,5.127,9
b i 1
  5,13
n
650  12.6,52
x
i 1
i
2
 n.x 2

a  y  b.x  127,9  5,13.6,5  94,56

Hàm xu hướng là: y  94,56  5,13.x

Doanh thu cho tháng 1 năm 2011 là: y  94,56  5,13.(12  1)  161, 25 triệu
đồng.
Doanh thu cho tháng 6 năm 2011 là: y  94,56  5,13.(12  6)  186,9 triệu
đồng.
Câu 7: Một doanh nghiệp kinh doanh Mỹ phẩm nhận thấy rằng doanh số bán hàng hàng tháng
của công ty phụ thuộc vào chi phí quảng cáo (quan hệ tuyến tính). Số liệu thống kê thu được về doanh
số bán hàng và chi phí đầu tư dành cho quảng cáo của doanh nghiệp trong 5 tháng đầu năm như trong
bảng. Hãy dự báo doanh số bán hàng của tháng 6 nếu kế hoạch chi phí dự kiến dành cho quảng cáo
trong tháng đó là 200 triệu đồng.

Tháng Doanh số (tỷ đồng) Chi phí quảng cáo (triệu đồng)

1 8 70

2 11 90

3 14 120

4 18 150

5 20 180

Tổng 71 610

Giải
 Để dự báo doanh số bán hàng cho tháng 6 ta xây dựng hàm hồi quy tuyến tính
bằng cách lập bảng sau:

Đơn vị: tỷ đồng

Tháng Doanh số Chi phí quảng cáo xi . yi xi 2 yi2

yi xi

1 8 0,07 0,56 0,0049 64

2 11 0,09 0,99 0,0081 121

3 14 0,12 1,68 0,0144 196

4 18 0,15 2,7 0,0225 324

5 20 0,18 3,6 0,0324 400

Tổng 71 0,61 9,53 0,0823 1105

Từ bảng trên ta có:

n n

 xi 0, 61 và y i
71
x i 1
  0,122 y i 1
  14, 2
n 5 n 5
n

 y .x  n.x . y
i i
9,53  5.0,122.14, 2
b i 1
  110,15
n
0, 0823  5.0,1222
x
i 1
i
2
 n.x 2

và a  y  b.x  14, 2  110,15.0,122  0, 76

Vậy phương trình hồi quy tuyến tính:

y  0, 76  110,15.x

Như vậy, nếu tháng 6 doanh nghiệp dự tính ngân sách dành cho quảng cáo
x  200 triệu đồng thì doanh số của công ty tháng 6 dự báo sẽ là:
y  0,76  110,15.0, 2  22, 79 tỷ đồng

Để đánh giá độ chính xác của dự báo bằng phương pháp hồi quy ta tính sai số
chuẩn của dự báo S y , x . Trị số này được gọi là độ lệch chuẩn của phương trình hồi quy và
tính bằng:
 n n n

 yi 2  a. yi  b. xi . yi 1105  0, 76.71  110,15.9,53

S y,x  i 1 i 1 i 1
  0, 66
n2 5 2

Vậy độ chênh lệch của chuẩn dự báo là 0,66 tỷ đồng.

Dựa vào số liệu tính toán được, ta cũng tính được hệ số tương quan hồi quy:
n n n
n. xi . yi   xi . yi
5.9,53  0, 61.71
r i 1 i 1 i 1
  0,99
 n 2  n  2   n 2  n 2  (5.0, 0823  0,612 ).(5.1105  712 )
 n. xi    xi   .  n. yi    yi  
 i 1  i 1    i 1  i 1  

Hệ số tương quan hồi quy r = 0,99 chứng tỏ mối quan hệ giữa biến độc lập là chi
phí quảng cáo và biến phụ thuộc là doanh số bán hàng tháng là đáng kể và xác nhận cho
ta mối quan hệ chặt chẽ giữa hai biến đó.

Câu 8: Công ty C mua một số lượng kim loại đồng để chế tạo sản phẩm. Ông B, nhà kế
hoạch đang xây dựng hệ thống dự báo cho giá đồng, số liệu tích lũy về giá đồng như sau:
(ĐVT: USD/pound).

a. Sử dụng phương pháp điều hòa mũ để dự báo giá đồng hàng tháng. Tính toán số
liệu dự báo cho tất cả các tháng với α = 0,1 ; α = 0,3 ; α = 0,5 ; với dự báo của tháng đầu
tiên đối với tất cả α là 0,99 .
b. Hệ số α nào cho MAD thấp nhất trong vòng 12 tháng qua.
c. Sử dụng hệ số α trong phần b để tính toán giá đồng dự báo cho tháng thứ 13
Giải
Đầu tiên, ta tính toán dự báo giá đồng hàng tháng theo phương pháp điều hòa mũ
với hệ số α = 0,1.
* Theo đề bài, ta đã biết số liệu dự báo giá đồng tháng 1 là 0,99.
* Dự báo giá đồng ở tháng 2.
F2 = F1 + α( A1 − F1 ) = 0,99 + 0,1( 0,99 − 0,99 ) = 0,99 USD/pound
* Dự báo giá đồng ở tháng 3.
F3 = F2 + α( A2 − F2 ) = 0,99 + 0,1( 0,97 − 0,99 ) = 0,988 USD/pound
 * Dự báo giá đồng ở tháng 4.
F4 = F3 + α( A3 − F3 ) = 0,988 + 0,1( 0,92 − 0,988 ) = 0,981USD/pound
Tương tự như vậy, chúng ta tính toán dự báo giá đồng hàng tháng từ tháng 1 đến
tháng thứ 12 cho từng hệ số α = 0,1; α = 0,3; α = 0,5. Sau đó ta tính độ lệch tuyệt đối bình
quân (MAD) cho 3 loại dự báo trên. Kết quả tính toán như bảng số liệu:

Hệ số điều hòa (hệ số san bằng mũ) α = 0,5 cho chúng ta độ chính xác cao hơn α =
0,1 và α = 0,3.
Do đó ta sử dụng α = 0,5 để dự báo cho tháng thứ 13.
F13 = F12 + α( A12 − F12 ) = 0,913 + 0,5( 0,84 − 0,913 ) = 0,877 USD/pound
Như vậy, giá đồng ở tháng giêng năm sau là 0,877 USD/pound
Câu 9: Sau một năm kinh doanh, cửa hàng Đại Phúc có ghi lại số lượng lốp xe gắn máy
bán ra trong từng tháng như sau.

a. Ông cửa hàng trưởng muốn áp dụng phương pháp điều hòa mũ theo xu hướng để
dự báo số lượng tiêu thụ ở tháng tiếp theo với α = 0,3 và β = 0,2;
b. Làm lại câu a với α = 0,2 và β = 0,3;
c. Dự báo ở câu a hay câu b chính xác hơn.
Giải
 Chúng ta ước lượng dự báo bắt đầu vào tháng 1 bằng dự báo sơ bộ, tức là số liệu
dự báo tháng 1 bằng số liệu thực tế tháng 1. Ta có:
FT1 = A1 = 300
 Tiếp theo, chúng ta ước lượng phần tử xu hướng bắt đầu bằng cách lấy số liệu
thực tế của tháng cuối cùng trừ số liệu thực tế của tháng đầu tiên, rồi chia cho số giai
đoạn trong kỳ xem xét. Ta có phần tử xu hướng bắt đầu như sau:

 Sử dụng dự báo sơ bộ và phần tử xu hướng bắt đầu để dự báo cho lượng hàng
hóa bán ra cho từng tháng với:
- Cặp hệ số α = 0,3 và β = 0,2 như sau:
Dự báo theo xu hướng ở tháng thứ 2: FT2 = S1 + T1

Dự báo theo xu hướng ở tháng thứ 3: FT3 = S2 + T2

 Dự báo theo xu hướng ở tháng thứ 4: FT4 = S3 + T3

Tương tự , ta xác định được số liệu dự báo hàng tháng cho đến tháng 12
- Cặp hệ số α = 0,2 và β = 0,3 ta cũng tính tương tự.
Cuối cùng, ta tổng hợp được bảng tính toán dự báo cho 2 cặp hệ số như sau:

Qua bảng số liệu trên, ta thấy độ lệch tuyệt đối bình quân của cặp hệ số với
α=0,3 và β = 0,2 là thấp hơn so với cặp hệ số α = 0,2 và β = 0,3. Như vậy, ta sẽ sử
dụng cặp hệ số α = 0,3 và β = 0,2 để dự báo cho kỳ tiếp theo.
 Kết quả dự báo là số lượng lốp xe gắn máy tiêu thụ trong tháng thứ 13 (tháng giêng
năm sau) là 360 lốp xe.

Câu 10: Một xí nghiệp cần ước lượng số lượng hàng bán ra cho năm tới. Nhu cầu về sản
phẩm của xí nghiệp có xu hướng theo mùa. Số liệu thu thập được như sau:

Xây dựng dự báo cho 4 quý của năm thứ 4?

Giải
Đầu tiên, chúng ta tính toán các chỉ số mùa vụ.

Kế tiếp, ta hóa giải tính chất mùa vụ của dãy số liệu bằng cách chia giá trị của từng
quý cho chỉ số mùa vụ của quý tương ứng.
 Ta phân tích hồi qui trên cơ sở số liệu đã phi mùa vụ và xác định phương trình hồi
quy:

Thay số liệu vào công thức, ta xác định được hệ số a,b.

 Phương trình hồi qui có dạng: Y = −1,35x + 121,29
Dựa vào phương trình hồi qui ta dự báo cho 4 qúi tới của năm thứ 4:

Tiếp theo, ta dùng chỉ số mùa vụ để mùa vụ hóa số liệu dự báo.

Như vậy số lượng hàng bán ra ở từng qúi trong năm tới là (làm tròn số)
Q1 = 104; Q2 = 81; Q3 = 104; Q4 = 118 đơn vị sản phẩm.
Câu 11: Cho biết cầu thực tế và dự báo một loại sản phẩm thống kê được như trong bảng sau:
Tháng 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu thực tế 43 47 37 51 55 55
Nhu cầu dự báo 33 37 45 42 44 53
Kết quả dự báo này có thể chấp nhận được không, nếu giới hạn kiểm soát dự báo
được lựa chọn là ± 4,0?
Giải
Để xác định kết quả dự báo có chấp nhận được không, ta tiến hành xác định các tín hiệu theo dõi
như trong bảng sau:
Tháng ( i  1  n , n  6 ) 1 2 3 4 5 6
Ai 43 47 37 51 55 55
Fi 33 37 45 42 44 53
( Ai  Fi ) 10 10 -8 9 11 2
RSFE   ( Ai  Fi ) 10 20 12 21 32 34
Ai  Fi 10 10 8 9 11 2
Ai  Fi tích lỹ 10 20 28 37 48 50

MAD 
 A F
i i
10 10 9,33 9,25 9,6 8,33
k
RSFE 1,0 2,0 1,29 2,27 3,33 4,08
TS 
MAD
 Giới hạn kiểm soát dự báo đã cho là ± 4,0, nhưng ở đây tín hiệu theo dõi lớn
nhất TSmax  4, 08  4, 0 chứng tỏ dự báo đang có vấn đề và mức dự báo F6  53 đơn vị là
chưa chấp nhận được.

Câu 12: (Tự giải) Hai kỹ thuật dự báo (F1 và F2) dùng để dự báo lượng cầu cho nước uống
đóng chai. Nhu cầu thực và hai bộ số liệu dự báo được cho ở bảng dưới đây:
Giai đoạn 1 2 3 4 5 6 7 8
Nhu cầu thực 68 75 70 74 69 72 80 78
Dự báo F1 66 68 72 71 72 70 71 74
Dự báo F2 66 68 70 72 74 76 78 80
Yêu cầu:
1. Tính MAD cho từng bộ số liệu dự báo, từ đó trả lời câu hỏi dự báo nào chính
xác hơn? Giải thích?
2. Tính MSE cho từng bộ số liệu dự báo, từ đó trả lời câu hỏi dự báo nào chính
xác hơn? Giải thích?
3. Trên thực tế, cả MAD và MSE đều dùng để tính các sai số dự báo. Nhân tố nào
khiến giám đốc lựa chọn 1 trong 2 chỉ số trên?
Câu 13: (Tự giải) Chuỗi số liệu sau được thu thập nhằm nghiên cứu cách thức mua hàng (hành vi
mua hàng) của người tiêu dùng:
Quan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
sát
X 15 25 40 32 51 47 30 18 14 15 22 24 33
Y 74 80 84 81 96 95 83 78 70 72 85 88 90
Yêu cầu:
1. Vẽ đồ thị những số liệu trên.
2. Xác định đường hồi quy tuyến tính phù hợp với số liệu trên bằng phương pháp
LSM.
3. Đường hồi quy đó có cho những dự báo tốt không? Giải thích?
4. Dùng phương trình hồi quy để dự báo giá trị Y, khi cho X = 41.
Câu 14: (Tự giải) Số liệu doanh số bán hàng bán ra trong vòng 3 năm qua tại một công ty kinh
doanh động cơ máy nông nghiệp phản ánh khá tốt kiểu sản lượng có ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ và
có thể giống như trong tương lai. Số liệu cụ thể cho ở trong bảng sau:
Doanh số bán hàng theo quý (1000 USD)
Năm
Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4
1 520 730 820 530
2 590 810 900 600
3 650 900 1000 650
Yêu cầu:
 1. Tính toán chỉ số mùa vụ cho các quý
2. Hãy hóa giải yếu tố mùa vụ trong bảng số liệu trên và xây dựng đường hồi quy
tuyến tính thể hiện mối quan hệ giữa doanh số bán hàng và các quý qua các
năm.
3. Dự báo doanh số bán hàng có ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ cho 4 quý tới.
Câu 15: (Tự giải) Cho biết nhu cầu thực tế và nhu cầu dự báo về số phòng được đặt tại một
khách sạn du lịch như sau:

Tháng Nhu cầu dự báo Nhu cầu thực tế

1 78 71
2 75 80
3 83 101
4 84 84
5 88 60
6 85 73

Yêu cầu:
1. Hãy xác định RSFE, MAD và tín hiệu theo dõi?
2. Hãy vẽ sơ đồ kiểm soát dự báo và cho biết kết quả dự báo này có chấp nhận
được không nếu giới hạn kiểm soát dự báo được lựa chọn là ± 3,0?
 PHẦN 3 – THIẾT KẾ SẢN PHẨM
VÀ LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
Câu 1: Phân biệt thực chất và ưu nhược điểm của hai cách tiếp cận trong thiết kế và
phát triển sản phẩm mới?
Gợi ý trả lời
Phát triển sản phẩm là quá trình nghiên cứu thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị
trường. Quá trình phát triển sản phẩm mới bao gồm từ xuất hiện ý tưởng cho đến nghiên
cứu thị trường, đánh giá tính khả thi về kỹ thuật nghiên cứu ứng dụng, thử nghiệm, sản
xuất đại trà và đưa sản phẩm ra thị trường.
Trong quá trình phát triển sản phẩm mới có hai cách tiếp cận. Cách tiếp cận theo lực
kéo của thị trường và cách tiếp cận theo lực đẩy của công nghệ.
- Cách tiếp cận theo lực kéo thị trường: Đa số doanh nghiệp khi phát triển sản
phẩm mới đều xuất phát từ điều tra nghiên cứu thị trường, từ đó nắm bắt nhu cầu của
khách hàng và mong muốn của họ để từ đó nghiên cứu, thiết kế những sản phẩm mới có
các đặc tính kinh tế kỹ thuật phù hợp với nhu cầu và mong muốn của họ. Tuy nhiên, cách
tiếp cận này khó đi trước được đổi thủ cạnh tranh, và thường có độ trễ về thời gian khi
tung sản phẩm mới ra thị trường.
- Cách tiếp cận theo lực đẩy của công nghệ: Cách này thường được áp dụng cho
các doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và năng lực công nghệ, năng lực tài chính cao.
Xuất phát từ nghiên cứu đưa ra những công nghệ mới. Công nghệ mới lại tạo ra những
sản phẩm hoàn toàn mới trên thị trường.
Câu 2. Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới bao gồm những giai đoạn nào?
Gợi ý trả lời
- Giai đoạn nảy sinh ý tưởng: Mục tiêu chủ yếu của giai đoạn này là nhằm tìm
kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ có thể khai thác và sử dụng trong tương lai.
- Giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm: Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa các
ý tưởng về sản phẩm và công nghệ đã được đánh giá khả thi bằng các thiết kế cụ thể
(kiểu dáng, kết cấu, tính năng, tác dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất, khả năng sử dụng…)
và kiểm định trên tất cả các mặt này.
Kết quả của giai đoạn thiết kế là những bản vẽ, thiết kế sản phẩm với những
mức độ cụ thể và nội dung khác nhau liên quan tới toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông
và khai thác, sử dụng các sản phẩm mới.
- Giai đoạn sản xuất thử: Là giai đoạn bắt buộc phải có hầu hết các hoạt động
nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới. Sản phẩm thiết kế sau khi đưa vào sản xuất thử được
tiến hành các hoạt động thử nghiệm về tính chất vật lý các đặc tính kỹ thuật và sử dụng
trong điều kiện thực tế nhằm phát hiện những vấn đề tồn tại, những bất hợp lý trong kết
cấu của sản phẩm được sửa chữa, khắc phục và bổ sung khiếm khuyết của bản thiết kế.
Ngoài ra sản xuất thử còn có mục đích là kiểm tra, đánh giá khả năng sản xuất ra sản
phẩm hoặc khả năng sử dụng, vận hành công nghệ, nhằm kiểm tra, đánh giá hiệu quả của
việc sản xuất sản phẩm.
- Giai đoạn sản xuất hàng loạt và đưa sản phẩm ra thị trường: Sau khi sản xuất
thử đã khẳng định được tính ưu việt hiệu quả của sản phẩm mới, chúng được chuyển sang
sản xuất đại trà.
- Giai đoạn cải tiến sản phẩm: Trong và sau khi sản xuất hàng loạt, có thể có
những cải tiến nhất định. Các hoạt động này thường đan xen nhau, giúp kéo dài tuổi thọ
của sản phẩm và công nghệ.
Câu 3. Trình bày lý do tại sao lại có sự thay đổi từ phương pháp thiết kế và phát triển
sản phẩm theo phương pháp truyền thống sang phương pháp hiện đại?
Gợi ý trả lời
Đây là phương pháp đã được áp dụng một thời gian dài trong thực tế phát triển sản
phẩm của các doanh nghiệp. Việc thiết kế sản phẩm mới dựa trên nguyên tắc chuyên môn
hóa và tổ chức quản lý theo chức năng. Mỗi bộ phận chức năng thực hiện nhiệm vụ
chuyên môn hóa của mình theo chức năng phụ trách.
Trong thực tế thiết kế theo cách trên đây gây ra sự tốn kém về thời gian chờ đợi
phản hồi của các bộ phận liên quan, và những chi phí sửa chữa, chỉnh sửa bản vẽ tăng
lên. Đôi khi có những chi tiết, đặc tính đã thiết kế phải hủy bỏ hoặc thậm chí sản phẩm
thiết kế phải sửa lại gần như hoàn toàn gây tốn kém rất nhiều. Tuy việc cố gắng sử dụng
công nghệ tin học trong thiết kế và tổ chức thiết kế đồng thời nhưng thời gian thiết kế và
phát triển sản phẩm mới vẫn kéo dài.
Đây là phương pháp không dựa trên chuyên môn hóa tách biệt mà dựa trên sự hình
thành các nhóm công tác đặc biệt là những nhóm phát triển sản phẩm mới. Mục đích của
việc này là một mặt đảm bảo có được sự tham gia của các cán bộ thuộc các lĩnh vực
chuyên môn khác nhau để ngay từ đầu có thể loại bỏ bớt tính phi thực tế của sản phẩm và
công nghệ mới, chứ không đợi khi nghiên cứu xong, đưa sản phẩm thẩm định góp ý kiến
sau đó mới có thể kết luận được. Đây còn gọi là nguyên tắc đúng ngay từ đầu.
Phương pháp này cho phép phát huy tính sáng tạo của từng thành viên, vừa khai
thác được sức mạnh tổng hợp của tập thể các thành viên trong nhóm. Loại bỏ được thời
gian chờ lấy ý kiến của các bộ phận chức năng khác nhau, nhờ đó thời gian thiết kế và
phát triển sản phẩm mới được rút ngắn lại rất nhiều so với phương pháp thiết kế truyền
thống và giảm chi phí trong quá trình thiết kế.
Câu 4: Hãy phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn quy trình công nghệ?
Gợi ý trả lời
 Tình hình thị trường (TT) & cạnh tranh:
- Nhu cầu TT
- Các đối thủ canh tranh trực tiếp
- Các đối thủ tiềm năng
 Các yêu cầu về vốn:
- Mức độ cần vốn của từng quy trình, công nghệ
- Năng lực vốn của DN
- Lựa chọn quy trình, công nghệ ít vốn
 Cung lao động & chi phí (nhân sự)
- Nguồn LĐ hiện tại tại DN
- Nguồn cung LĐ trên TT
- Chi phí cho LĐ theo công nghệ sử dụng
- Khả năng tuyển dụng LĐ của DN
 Kĩ năng quản lí (cần có)
- Tầm nhìn của nhà quản trị
- Các kĩ năng quản lí chung
- Các kĩ năng cần thiết đối với từng quy trình
 Cung nguyên vật liệu (NVL) & chi phí
- Nguồn cung NVL thể hiện quy mô DN
- Chi phí NVL, Chi phí NVL thay thế
 Tình trạng công nghệ
- Chu kì sống của công nghệ
- Sản phẩm công nghệ cao thì rủi ro công nghệ càng cao
 PHẦN 4 – HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT
Câu 1: Phân biệt các khái niệm công suất và cho biết ý nghĩa của việc nghiên cứu các
cách phân loại công suất?
Gợi ý trả lời
Công suất là khả năng sản xuất của máy móc, thiết bị, lao động và các bộ phận của
doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian nhất định trong điều kiện xác định.
Công suất thiết kế: là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể
thực hiện được trong những điều kiện thiết kế (điều kiện lý tưởng). Trên thực tế hầu như
không đạt được công suất thiết kế. Nó chỉ được sư dụng để đánh giá mức độ sử dụng
năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm, tuân thủ các tiêu chuẩn, quy trình công
nghệ, khả năng điều hành sản xuất, điều kiện bảo dưỡng thiết bị và cân đối các hoạt động.
Công suất hiệu quả được biểu thị bằng mức độ sử dụng (tỷ lệ phần trăm) công suất thiết
kế.
- Công suất hiệu quả thường thấp hơn công suất thiết kế.
- Công suất hiệu quả cho phép doanh nghiệp phân đấu đạt được mục tiêu
chiến lược của mình.
Công suất thực tế: là công suất thực mà doanh nghiệp đạt được trong điều kiện sản
xuất thực tế. Trong hoạt động thực tế không phải lúc nào doanh nghiệp cũng tổ chức
được các điều kiện theo đúng các chuẩn mực, tiêu chuẩn đã đề ra mà thường có những
trục trặc bất thường làm cho quá trình sản xuất không thể kiểm soát được, nên khối lượng
sản phẩm sản xuất ra sẽ thấp hơn so với dự kiến mong đợi.
Nghiên cứu đồng thời các loại công suất đó cho phép đánh giá trình độ quản lý, sử
dụng công suất một cách chính xác hơn và toàn diện hơn. Kết hợp giữa ba khái niệm trên
để tính toán hai chỉ tiêu mức hiệu quả và mức độ sử dụng công suất của doanh nghiệp.
Mức hiệu quả (Efficiency) là phần trăm công suất hiệu quả thật sự đạt được:
Công suất thực tế
Mức hiệu quả E = x 100%
Công suất hiệu quả
Mức độ sử dụng (Utilization) là phần trăm công suất thiết kế thật sự đạt được:

Công suất thực tế

Mức sử dụng U = x 100%
Công suất thiết kế
Cần sử dụng đồng thời hai chỉ tiêu trên, vì mỗi chỉ tiêu chỉ phản ánh một khía cạnh
của quản trị công suất. Thực tế cho thấy rằng mức hiệu quả có thể đạt được rất cao nhưng
mức độ sử dụng công suất lại rất thấp. Điều này phản ánh trình độ quản lý sử dụng công
suất không tốt. Ngược lại mức độ sử dụng công suất có thể cao nhưng mức hiệu quả lại
không cao do tốn kém trong sửa chữa, vận hành và quản lý máy móc, thiết bị.
Câu 2: Hãy nêu quy trình hoạch định công suất?
Gợi ý trả lời
Để hoạch định công suất cần tiến hành các bước chủ yếu sau:
- Đánh giá công suất hiện có của doanh nghiệp và thậm trí là của cả đối thủ cạnh
tranh. Trong bước này cần phân tích đặc điểm của loại hình sản xuất, dịch vụ trên cơ sở
đó xác định công suất được đo bằng đầu ra hay đầu vào. Việc đánh giá công suất cũng
gặp những khó khăn nhất định về đảm bảo tính chính xác vì có rất nhiều nguyên nhân
dẫn đến sự thay đổi thường xuyên của công suất. Trong quá trình đánh giá phải chỉ rõ
nguyên nhân dẫn đến những biến động công suất.
- Ước tính nhu cầu công suất. Nhu cầu công suất được dự tính căn cứ vào nhu cầu
về các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau.
- Tiến hành so sánh giữa nhu cầu sản phẩm với công suất hiện có để xác định công
suất cần bổ sung. Trong quá trình tính toán cần phân biệt rõ những quyết định về công
suất dài hạn và ngắn hạn.
- Xây dựng các phương án kế hoạch công suất khác nhau.
- Đánh giá các chỉ tiêu tài chính, kinh tế - xã hội và công nghệ của từng phương án
kế hoạch đưa ra.
- Lựa chọn phương án kế hoạch công suất thích hợp nhất đối với tình hình thực tế
của doanh nghiệp và đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đặt
ra.
Câu 3: Hãy nêu các yêu cầu khi xây dựng và lựa chọn các phương án công suất?
Gợi ý trả lời
Trong quá trình hoạch định công suất cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính linh hoạt của phương án công suất đưa ra. Mỗi phương án công suất
đưa ra vừa đáp ứng được những nhu cầu trước mắt, đồng thời không bỏ lỡ cơ hội kinh
doanh khi nhu cầu tăng lên với chi phí hợp lý nhất. Vì vậy, để thiết kế được công suất có
tính linh hoạt cần tập trung nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu.
- Phải có cách nhìn tổng hợp, cân đối và đồng bộ khi hoạch định công suất. Trong
khi xây dựng các phương án công suất cần đảm bảo sự đồng bộ cân đối giữa năng lực sản
xuất của khâu sản xuất chính và của các khâu sản xuất hỗ trợ.
- Đối với các doanh nghiệp sản xuất có tính thời vụ, phương án công suất đưa ra là
cần tìm ra những sản phẩm và dịch vụ bổ sung để khắc phục tính thời vụ đó, nhằm khai
thác tốt, có hiệu quả năng lực sản xuất sản phẩm chính.
- Xây dựng nhiều phương án công suất khác nhau để lựa chọn phương án tối ưu.
 - Một yêu cầu khác là, ngay từ khi xây dựng phương án công suất cần phải tính toán
và chỉ ra những chi phí tác nghiệp cần thiết; hoạch định được những chi phí cho công tác
duy trì, bảo dưỡng hoạt động của máy móc, thiết bị.
- Khi quyết định chọn lựa phương án công suất cần phân tích xem xét kỹ mối quan
hệ của công suất với quy mô và đặc điểm nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm.
Câu 4: Công ty Tuấn Phong dự định xây dựng một nhà máy mới. Vì không rõ tình hình
nhu cầu trên thị trường nên các chuyên gia đưa ra 3 phương án công suất với dự định tính
giá trị tiền tệ mong đợi thu được của từng phương án trong các tình huống cụ thể, cho ở
bảng sau:
Đơn vị: triệu đồng

Tình hình nhu cầu trên thị trường

Phương án
Thấp Trung bình Cao
1. Nhà máy có công suất thấp 120 120 120

2. Nhà máy có công suất vừa 90 140 140

3. Nhà máy có công suất lớn -10 40 180

Hãy lựa chọn phương án công suất theo các chỉ tiêu maximax, maximin, rủi ro
ngang nhau, chi phí cơ hội bỏ lỡ thấp nhất?
Giải
Theo dữ liệu đầu bài ta có:
Chỉ tiêu Maximax, ta có Max (120; 140; 180) = 180. Chọn phương án 3, xây dựng
nhà máy công suất lớn với giá trị mong đợi lớn nhất thu được là 180 triệu đồng.
Chỉ tiêu Maximin, ta có Max (120; 90; -10) = 120. Chọn phương án 1, xây dựng
nhà máy công suất thấp với giá trị mong đợi lớn nhất thu được 120 triệu đồng.
Chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta có Max (120; 123,3; 70) = 123,3. Chọn phương án
2, xây dựng nhà máy công suất vừa với giá trị mong đợi trung bình lớn nhất thu được là
123,3 triệu đồng.
Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất, ta lập bảng giá trị cơ hội bỏ lỡ như sau:
Đơn vị: triệu đồng

Tình hình nhu cầu thị trường Giá trị cơ hội bỏ

Phương án
lỡ lớn nhất
Thấp Trung bình Cao
1. Nhà máy có công suất thấp 0 20 60 60
2. Nhà máy có công suất vừa 30 0 40 40
3. Nhà máy có công suất lớn 130 100 0 130

Min (60; 40; 130) = 40. Đây chính là phương án có giá trị nhỏ nhất trong các giá trị
cơ hội bỏ lỡ lớn nhất. Chọn phương án 2 xây dựng nhà máy có công suất vừa với giá trị
bỏ lỡ nhỏ nhất là 40 triệu đồng.
Câu 5: Thông tin của cửa hàng thức ăn nhanh FAST FOODS cho như trong bảng sau. Hãy xác định điểm
hòa vốn theo doanh thu và tổng doanh thu hàng ngày biết một năm làm việc 52 tuần, một tuần làm 6
ngày? Biết tổng chi phí cố định hàng tháng FC = $3500/tháng.

Giá Chi phí biến đổi Doanh số dự báo

Mặt hàng
($) ($) hàng năm (đơn vị)

Sandwich 2,95 1,25 7000

Nước giải khát 0,80 0,30 7000

Khoai tây chiên 1,55 0,47 5000

Trà 0,75 0,25 5000

Salad 2,85 1,00 3000

Giải
Pi Vi Vi Doanh thu dự báo % Doanh thu Vi
Mặt hàng 1 (1  )  Wi
($) ($) Pi hàng năm TRi ($) Wi Pi
Sandwich 2,95 2,4 0,58 20.650 0,446 0,259

Nước giải khát 0,80 1,6 0,62 5.600 0,121 0,075

Khoai tây chiên 1,55 0,9 0,70 7.750 0,167 0,117

Trà 0,75 0,6 0,67 3.750 0,081 0,054

Salad 2,85 1,6 0,65 8.550 0,185 0,120

Σ $46.300 1,000 0,625

Điểm hòa vốn của công ty này là:

FC 3.500 12
TRhv    67.200
n
 Vi  0,625 ($)
 1  P .Wi
i 1  i 

Tổng doanh thu hàng ngày (một năm làm việc 52 tuần, một tuần làm việc 6 ngày):
Tổng doanh thu ngày = (67.200$)/(52 x 6) = $215,38/ngày.
Câu 6: (Bài tập tự giải) Một hãng có kế hoạch mở rộng dây chuyền sản xuất của mình
phải quyết định giữa 2 phương án xây dựng nhà máy nhỏ hoặc nhà máy lớn để sản xuất
một sản phẩm mới.
Nếu xây dựng cơ sở nhỏ mà nhu cầu thấp thì giá trị hiện tại thuần sau khi trừ chi phí
xây dựng là 400.000$. Nếu nhu cầu cao thì hãng có thể hoặc duy trì cơ sở nhỏ hoặc mở
rộng nó. Phương án mở rộng có NPV là 450.000$, và phương án duy trì cơ sở nhỏ có
NPV là 5$.
 Nếu xây dựng cơ sở lớn mà nhu cầu cao thì NPV là 800.000 $; còn nhu cầu thấp thì
NPV là -10.000$.
Xác suất nhu cầu cao ước tính là 0,6 và nhu cầu thấp là 0,4.
Hãy phân tích cây quyết định và đưa ra lựa chọn phương án tối ưu nhất?
Câu 7: Một công ty sản xuất áo chemise, đang xem xét việc mở rộng sản xuất. Có 4
phương án: Không xây dựng; xây dựng một nhà máy nhỏ; xây dựng nhà máy trung bình;
hoặc xây dựng nhà máy lớn. Tiềm năng thị trường vẫn chưa biết ra sao. Tuy nhiên nếu:
+ Nhà máy lớn, thị trường thuận lợi lợi nhuận có thể là 100000$, thị trường không
thuận lợi có thể lỗ 90000$.
+ Nhà máy trung bình, thị trường thuận lợi lợi nhuận có thể là 60000$, thị trường
không thuận lợi có thể lỗ 10000$.
+ Nhà máy nhỏ, thị trường thuận lợi lợi nhuận có thể là 40000$, thị trường không
thuận lợi có thể lỗ 5000$.
+ Tất nhiên có cả phương án không xây dựng nhà máy nào.
Nghiên cứu gần đây cho thấy xác suất khả năng thị trường thuận lợi là 0,4 và không
thuận lợi là 0,6.
Hãy lựa chọn phương án tốt nhất?
Giải
Sử dụng cây quyết định trong lựa chọn phương án công suất, ta thu được kết
quả như sau:

Phương án lựa chọn là phương án xây dựng nhà máy có công suất trung bình,
với tổng giá trị tiền tệ kỳ vọng thu được là 18.000 USD
 PHẦN 6 – ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP
Câu 1: Hãy nêu các bước khi tiến hành lựa chọn địa điểm Doanh nghiệp và phân tích
nội dung các bước đó?
Gợi ý trả lời
Để có quyết định định vị đúng đắn, hợp lý cần thực hiện theo quy trình các bước
chủ yếu sau:
Bước 1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án
định vị doanh nghiệp. Đây là cơ sở để so sánh các phương án với nhau, để chọn phương
án định vị có hiệu quả nhất, phù hợp với mục tiêu đề ra.
Bước 2. Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp.
Những nhân tố cần được phân tích kỹ, thận trọng và đầy đủ như điều kiện tự nhiên, vị trí
địa lý, các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hoá, dân cư... sẽ tác động đến khả năng thực hiện
các mục tiêu của định vị doanh nghiệp.
Bước 3. Xây dựng các phương án định vị khác nhau. Đây là một yêu cầu bắt
buộc, bởi vì trong thực tế doanh nghiệp sẽ có rất nhiều phương án định vị khác nhau, mỗi
phương án đều có những ưu điểm và hạn chế. Việc xây dựng các phương án định vị khác
nhau sẽ có cơ sở để chọn phương án có hiệu quả nhất.
Bước 4. Đánh giá và lựa chọn các phương án trên cơ sở những tiêu chuẩn và
mục tiêu đã lựa chọn. Phương án được lựa chọn là phương án thỏa mãn được các tiêu
chuẩn và mục tiêu đã lựa chọn. Thường thì các tiêu chuẩn có thể là định lượng, hoặc định
tính. Chú ý, về khía cạnh kinh tế cần thiết phải lượng hóa các yếu tố có thể, trên cơ sở đó
so sánh hệ thống các chỉ tiêu của từng phương án, tìm ra những phương án có lợi nhất
tính theo chỉ tiêu đó. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, phương án được chọn không
phải là phương án có chỉ tiêu kinh tế đã lượng hóa cao nhất mà là những phương án khả
thi và hợp lý thõa mãn những mục tiêu chính của doanh nghiệp đã đặt ra. Các tiêu chuẩn
lựa chọn thường được xem xét trên các mặt chủ yếu như kinh tế, xã hội, văn hoá, môi
trường, an ninh quốc phòng...
Câu 2: Việc lựa chọn địa điểm của Doanh nghiệp chịu sự tác động của những nhân
tố nào? Hãy phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đó?
Gợi ý trả lời
Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng
1. Thị trường tiêu thụ
Các doanh nghiệp thường coi việc bố trí doanh nghiệp gần thị trường tiêu thụ là một
bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình. Đây là nhân tố đặc biệt quan trọng tác
động đến quyết định định vị doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực sau đây:
- Các doanh nghiệp dịch vụ như các cửa hàng bán lẻ, khách sạn, bệnh viện,
viễn thông, vận tải hành khách, du lịch lữ hành, tư vấn thiết kế, phần mềm.
- Các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển như những mặt
hàng dễ vỡ, dễ bị thối hỏng, hàng đông lạnh, hoa tươi, cây cảnh.
- Các doanh nghiệp sản xuất rượu, bia, nước giải khát.
Để xác định địa điểm doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông
tin về thị trường bao gồm:
- Dung lượng thị trường;
- Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và các loại hình kinh doanh;
- Tính chất và tình hình cạnh tranh;
- Xu hướng phát triển của thị trường;
2. Nguồn nguyên liệu
Nguyên liệu có ảnh hưởng quan trọng đến quyết định định vị doanh nghiệp trong
một số trường hợp và một số ngành. Khi quyết định định vị doanh nghiệp, cần phân tích
các yếu tố sau:
- Quy mô, số lượng và chủng loại nguồn nguyên liệu.
- Chất lượng và đặc điểm của nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất kinh
doanh.
- Chi phí vận chuyển nguyên liệu.
3. Nguồn lao động
Thông thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao động tại đó là
chủ yếu. Tùy theo đặc tính của công nghệ sản xuất mà chọn vùng dân cư có khả năng đáp
ứng nguồn lao động có những đặc điểm như số lượng, chất lượng lao động, trình độ
chuyên môn, tay nghề, chi phí lao động và sự khác biệt về văn hóa của cộng đồng dân cư.
Các ngành có nhu cầu về lao động có trình độ tay nghề cao nên bố trí ở các
thành phố lớn, gần trung tâm đào tạo khoa học kỹ thuật. Các ngành có nhu cầu lao động
phổ thông thì có thể bố trí ở những vùng tập trung dân cư, giá thuê lao động rẻ.
Chi phí thuê lao động có ảnh hưởng lớn đến giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, khi xem xét
yếu tố giá thuê nhân công cần đặt nó trong mối quan hệ với năng suất lao động.

Chi phí lao động Chi phí lao động một ngày
cho một đơn vị sản
Năng suất lao động một ngày
phẩm
 4. Cơ sở hạ tầng
Có 2 nhân tố quan trọng nhất của cơ sở hạ tầng kinh tế là hệ thống giao thông
và hệ thống thông tin liên lạc.
Khi đánh giá nhân tố giao thông vận tải cần tập trung vào xác định những
điểm cơ bản sau:
- Các loại hình vận tải sẵn có trong vùng;
- Trình độ và đặc điểm phát triển hiện tại của hệ thống giao thông;
- Khả năng và xu hướng phát triển của hệ thông giao thông trong tương lai;
- Tỷ trọng và cấu thành của chi phí vận chuyển trong giá thành sản phẩm;
5. Môi trường văn hóa xã hội, rủi ro chính trị và thái độ của người lao động
Văn hóa, xã hội được xem là một nhân tố có tác động lớn đến quyết định định
vị doanh nghiệp. Các nhân tố thuộc về văn hóa như cộng đồng dân cư, tập quán tiêu
dùng, cách sống, thái độ lao động có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
của doanh nghiệp. Những nhân tố này lại chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa truyền
thống của mỗi dân tộc, mỗi vùng. Tiếp xúc với nền văn hóa của một quốc gia cũng là một
thách thức. Sự khác biệt về văn hóa trong quan niệm của nhân viên và các nhà phân phối
về làm việc đúng giờ. Tham nhũng, hối lộ cũng tạo sự phi hiệu quả về kinh tế, tương tự
những vấn đề đạo đức và pháp lý trong bối cảnh toàn cầu hóa.
Ngoài các yếu tố văn hóa, rủi ro chính trị và thái độ lao động cũng cần phải
tính tới hàng loạt các nhân tố khác:
- Chính sách phát triển kinh tế, xã hội của các vùng;
- Sự phát triển của các ngành bổ trợ trong vùng;
- Quy mô cộng đồng dân cư trong vùng và tình hình xã hội;
- Tôn giáo tín ngưỡng và phong tục tập quán;
- Rủi ro tỷ giá hối đoái và tiền tệ…
6. Gần đối thủ cạnh tranh
Xu hướng này được gọi là clustering – hình thành cụm và thường xảy ra khi nguồn
lực chính được tìm thấy trong khu vực đó. Các nguồn lực chính thường bao gồm tài
nguyên thiên nhiên, thông tin, vốn, và nguồn lực nhân tài. Clustering là việc tập trung địa
điểm của các công ty cạnh tranh gần nhau, thường do có sự tập trung và mức độ quan
trọng về lượng thông tin, nguồn lực có hàm lượng chất xám cao, nguồn vốn, và tài
nguyên thiên nhiên.

Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm

 Nếu như việc phân tích các yếu tố về vùng đòi hỏi tính tổng quát cao thì việc phân
tích các nhân tố về vị trí cụ thể của doanh nghiệp lại đòi hỏi phải cụ thể và chi tiết hơn.
Những yếu tố cụ thể cần cân nhắc, tính toán gồm:
- Diện tích mặt bằng và tính chất đất đai của địa điểm đặt doanh nghiệp;
- Nguồn nước cấp cho sản xuất và sinh hoạt, nguồn điện;
- Hệ thống xử lý nước, rác thải sản xuất, sinh hoạt;
- Khả năng mở rộng sản xuất, kinh doanh trong tương lai;
- Tình hình an ninh, công tác phòng chống cháy nổ, các dịch vụ y tế, hành chính;
- Chi phí đất đai và các công trình sẵn có;
- Quy định của chính quyền địa phương về lệ phí dịch vụ và nghĩa vụ đóng góp cho
công ích...
Câu 3: Hãy nêu trình tự các bước của phương pháp phân tích định tính để xác định
địa điểm của Doanh nghiệp và nhận xét ưu nhược điểm của phương pháp đó?
Gợi ý trả lời
- Quy trình lựa chọn vùng, địa điểm thích hợp để định vị doanh nghiệp theo phương
pháp này bao gồm các bước như sau:
B1. Xác định những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp;
B2. Cho trọng số cho từng nhân tố căn cứ vào mức độ quan trọng của nó phản
ánh mục tiêu của công ty. Điều chỉ ra mức độ quan trọng tương ứng của nó so với nhân tố
khác;
B3. Cho điểm từng nhân tố theo địa điểm bố trí doanh nghiệp, thang điểm
thích hợp có thể từ 1 đến 100.
B4. Nhân trọng số của từng nhân tố với số điểm tương ứng;
B5. Tính tổng số điểm cho từng địa điểm;
B6. Đưa ra kiến nghị dựa trên số điểm tối đa, cùng với việc cân nhắc các kết
quả của các phương án định lượng khác.
- Thực chất của phương pháp này là sử dụng các ý kiến của các chuyên gia, các
chuyên gia sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp trong từng
trường hợp cụ thể sau đó đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố và cho trọng số của
từng nhân tố ứng với từng vùng. Vùng được lựa chọn sẽ là nơi có tổng số điểm cao nhất.
Ưu điểm: Phương pháp này vừa cho phép đánh giá được các phương án về định
tính, vừa có khả năng so sánh giữa các phương án về định lượng. Nó cho phép kết hợp
những đánh giá định tính của các chuyên gia với lượng hóa một số chỉ tiêu. Tuy nhiên,
phương pháp dùng trọng số đơn giản nghiêng về định tính nhiều hơn
 Nhược điểm: Rõ ràng là việc cho trọng số và đánh giá điểm cho mỗi nhân tố có thể
mang tính chủ quan phụ thuộc vào nhà quản trị và các chuyên gia và cũng chính vì thế
mà lựa chọn có thể không được khách quan. Do đó, cần phải có sự kết hợp thêm những
phương pháp đánh giá lựa chọn khác.
Câu 4: Hãy nêu trình tự các bước của phương pháp phân tích chi phí để xác định địa
điểm của Doanh nghiệp và nhận xét ưu nhược điểm của phương pháp đó?
Gợi ý trả lời
Ba bước đối với phân tích điểm hòa vốn về địa điểm:
1. Xác định chi phí cố định và biến đổi cho mỗi vị trí;
2. Vẽ đồ thị chi phí cho mỗi vị trí, với chi phí thể hiện trên trục tung và khối lượng
hàng năm trên trục hoành;
3. Chọn lựa vị trí có tổng chi phí thấp nhất đối với khối lượng sản xuất kỳ vọng.
Trong trường hợp tổng sản lượng đầu ra nằm gần sát hay trùng với một trong các
điểm giới hạn của đầu ra thì có thể chọn một trong hai phương án liền kề nhau. Để quyết
định chính xác sẽ chọn phương án nào, thì cần phân tích thêm các yếu tố khác.
Ưu nhược điểm:
Sử dụng việc phân tích chi phí – khối lượng để so sánh về mặt kinh tế của các
phương án địa điểm. Phương pháp này có thể thực hiện bằng công thức toán học hay đồ
thị, bằng việc xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi, và vẽ đồ thị chi phí cho mỗi vị
trí. Địa điểm được chọn lựa có tổng chi phí thấp nhất ứng với quy mô đầu ra của doanh
nghiệp.
Để áp dụng phương pháp này cần có những giả định sau:
+ Doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm;
+ Chi phí cố định không đổi trong phạm vi khoảng đầu ra đã cho;
+ Phương trình để biểu diễn chi phí là tuyến tính;
Câu 5: Một nhà sản xuất một bộ phận của xe ô tô của Mỹ đang cân nhắc xem xét ba vị trí
ở ba thành phố Akron, Bowling Green và Chicago cho việc xây dựng một nhà máy mới.
Qua khảo sát về chi phí cho thấy chi phí cố định hàng năm và chi phí biến đổi cho mỗi
đơn vị như ở trong bảng dưới đây, giá bán một đơn vị sản phẩm là 120$. Công ty muốn
tìm vị trí có chi phí nhỏ nhất cho sản lượng kỳ vọng là 2.000 đơn vị trong một năm, vậy
công ty nên lựa chọn vị trí nào cho quyết định của mình?

Chi phí cố định hàng

Thành phố Chi phí biến đổi
năm
Akron $30.000 $75
Bowling Green $60.000 $45
 Chicago $110.000 $25
Giải
Đối với mỗi vị trí, ta xác định tổng chi phí tại từng vùng định lựa chọn theo
công thức:
TC = FC + (VC x Q)
Đối với vị trí Akron: TC = $30.000 + $75. (2000) = $180.000;
Đối với vị trí Bowling Green:TC = $60.000 + $45.(2000) = $150.000;
Đối với vị trí Chicago: TC = $110.000 + $25.(2000) = $160.000;
Như vậy, với khối lượng kỳ vọng là 2000 sản phẩm mỗi năm thì thành phố
Bowling Green là vị trí có chi phí thấp nhất. Do đó, lợi nhuận kỳ vọng hàng năm là:
Tổng thu nhập – Tổng chi phí = 120$.(2000) - $150.000 = $90.000/năm.
Nếu trường hợp sản lượng kỳ vọng đầu ra chưa xác định được thì ta có thể sử
dụng công cụ đồ thị để vẽ đường tổng chi phí của ba địa điểm trên cùng một hệ trục tọa
độ như hình 5.1.
Đối với vị trí Akron: TC = $30.000 + $75. Q;
Đối với vị trí Bowling Green: TC = $60.000 + $45.Q;
Đối với vị trí Chicago: TC = $110.000 + $25.Q;

Nếu sản xuất với công suất nhỏ hơn 1000 sản phẩm, thì sẽ đặt ở Akron.
Nếu sản xuất từ 1000 đến 2500 sản phẩm, thì sẽ đặt ở Bowling Green.
Nếu sản xuất từ 2500 sản phẩm trở lên, thì sẽ đặt ở Chicago.
 Nếu sản xuất đúng 1000 sản phẩm thì có thể xem xét cân nhắc giữa Akron và
Bowling Green.
Nếu sản xuất đúng bằng 2500 sản phẩm thì có thể xem xét cân nhắc giữa Bowling
Green và Chicago.
Câu 6: Công ty Discount Stores có bốn vị trí tiêu thụ sản phẩm được cung cấp bởi một
nhà kho dự trữ cũ ở vị trí xa không thuận lợi. Công ty quyết định tìm một vị trí mới để
xây dựng nhà kho mới. Hãy xác định vị trí trung tâm để xây dựng nhà kho mới để tổng
chi phí vận chuyển thấp nhất? Biết rằng tọa độ và lượng hàng vận chuyển tới mỗi vị trí
tiêu thụ sản phẩm được cho ở bảng sau:

Vị trí đặt Số container vận

Tọa độ X i Tọa độ Yi
kho hàng tiêu thụ chuyển/ tháng

Chicago 30 120 2.000

Pittsburgh 90 110 1.000
New York 130 130 1.000
Atlanta 60 40 2.000

Giải

Tọa độ đặt kho hàng trung tâm mới được xác định như sau:
n

 X .Q i i
30  2000  90  1000  130  1000  60  2000
X tt  i 1
  66, 7
n
2000  1000  1000  2000
Q i 1
i

 Y .Q i i
120  2000  110 1000  130 1000  40  2000
Ytt  i 1
  93,3
n
2000  1000  1000  2000
Q
i 1
i

Vậy vùng được chọn làm trung tâm phân phối sẽ gần điểm có tọa độ:
X tt  66, 7 và Ytt  93,3 như thể hiện trong hình
Câu 7: Một công ty có ba cơ sở sản xuất ở ba địa điểm là D, E và F cùng với ba thị
trường tiêu thụ sản phẩm ở ba địa điểm là A, B và C. Thông tin về khả năng cung
ứng của các cơ sở sản xuất, nhu cầu của thị trường và chi phí vận chuyển trên 1 đơn
vị sản phẩm đến từng thị trường được cho trong bảng sau:
Chi phí vận chuyển đơn vị Công suất
Nguồn cung
A B C (sản phẩm)
Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100
Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 300
Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300
Cầu (sản phẩm) 300 200 200 700

Hãy tìm phương án sao cho tối ưu về chi phí khi phân phối hàng từ các cơ sở sản
xuất của Công ty đến các địa điểm tiêu thụ?
Giải
Thiết lập ma trận vận tải như sau:

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

5$ 4$ 3$
Nhà máy D 100

8$ 4$ 3$
Nhà máy E 300

9$ 7$ 5$
Nhà máy F 300

Cầu 300 200 200 700

 Bước 1. Tìm giải pháp ban đầu
- Nếu theo nguyên tắc góc Tây Bắc ta có thể bổ phân bổ lượng hàng hóa từ các nhà máy
đến các địa điểm.

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

5$ 4$ 3$
Nhà máy D 100
100
8$ 4$ 3$
Nhà máy E 300
200 100
9$ 7$ 5$
Nhà máy F 300
100 200
Cầu 300 200 200 700

+ Phân bổ 100 đơn vị từ D tới A (sử dụng hoàn toàn lượng cung của D);
+ Phân bổ 200 đơn vị từ E tới A (sử dụng hoàn toàn lượng cầu còn lại của A);
+ Phân bổ 100 đơn vị từ E tới B (sử dụng hoàn toàn lượng cung còn lại của E);
+ Phân bổ 100 đơn vị từ F tới B (sử dụng hoàn toàn lượng cầu còn lại của B);
+ Phân bổ 200 đơn vị từ F tới C (sử dụng hoàn toàn lượng cầu còn lại của C và
lượng cung còn lại của F).
Tổng chi phí vận chuyển theo phương án này là:
TC = (100x5) + (200x8) + (100x4) + (100x7) + (200x5) = 4.200$
Đây là một giải pháp khả thi nhưng nó không phải là sự lựa chọn có chí phí
nhỏ nhất.
- Nếu theo nguyên tắc trực quan (chi phí nhỏ nhất) ta có thể phân bổ như sau:

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

5$ 4$ 3$
Nhà máy D 100
100
8$ 4$ 3$
Nhà máy E 300
200 100
9$ 7$ 5$
Nhà máy F 300
300
Cầu 300 200 200 700

Tổng chi phí = (100x3) + (100x3) + (200x4) + (300x9) = 4.100$;

Đây là phương án khả thi ban đầu (phươn án cực biên), và có chi phí nhỏ hơn
phương án góc Tây Bắc, nhưng chưa chắc đã là sự lựa chọn có chi phí nhỏ nhất. Ta có
thể dùng bảng phân bổ này hoặc bảng phân bổ của phương pháp góc Tây Bắc để kiểm tra
tính tối ưu của phương án. Ở đây ta sử dụng bảng phân bổ của phương pháp góc Tây Bắc
để kiểm tra tính tối ưu.
Bước 2. Kiểm tra tính tối ưu của phương án ban đầu.
Ở bước này có hai phương pháp thực hiện là phương pháp chuyển ô và
phương pháp MODI, ở bài toán này ta thực hiện theo phương pháp chuyển ô (phương
pháp MODI bạn đọc có thể tự tính toán như theo hướng dẫn ở trên), đối với các ô chưa
sử dụng ta sẽ tính được các ô cần cải tiến như sau:
Đối với ô D – B (Nhà máy D – Địa điểm B)

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

- 5$ + 4$ 3$
Nhà máy D 100
100

+ 8$ - 4$ 3$
Nhà máy E 300
200 100
9$ 7$ 5$
Nhà máy F 300
100 200
Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô D-B = (4 + 8) - (5 + 4) = +3 > 0

Đối với ô D – C (Nhà máy D – Địa điểm C)

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

- 5$ 4$ + 3$
Nhà máy D 100
100

+ 8$ - 4$ 3$
Nhà máy E 300
200 100
9$ + 7$ - 5$
Nhà máy F 300
100 200
Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô D-C = 3 - 5 + 8 - 4 + 7 - 5 = +4 > 0

Đối với ô E – C (Nhà máy E – Địa điểm C)

 Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

5$ 4$ 3$
Nhà máy D 100
100
8$ - 4$ + 3$
Nhà máy E 300
200 100

9$ + 7$ - 5$
Nhà máy F 300
100 200
Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô E-C = 3 - 4 + 7 - 5 = +1>0

Đối với ô F – A (Nhà máy F – Địa điểm A)

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

5$ 4$ 3$
Nhà máy D 100
100

- 8$ + 4$ + 3$
Nhà máy E 300
200 100

+ 9$ - 7$ 5$
Nhà máy F 300
100 200
Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô F-A = 9 - 7 + 4 - 8 = -2<0.

Như vậy, ô F-A có chỉ số cải tiến âm. Giải pháp trên chưa phải là tối ưu, cần
phải chuyển sang bước 3 để cải tiến và tìm ra phương án tối ưu.
Bước 3. Cải tiến lời giải ban đầu để tìm phương án tối ưu.
Chọn ô có chỉ số cải tiến (-) nhỏ nhất là ô F-A để cải tiến như sau:
Cộng 100 đơn vị vào ô FA;
Trừ 100 đơn vị khỏi ô FB;
Cộng 100 đơn vị vào ô EB;
Trừ 100 đơn vị khỏi ô EA.

Ta được phương án cải tiến như sau:

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

 5$ 4$ 3$
Nhà máy D 100
100

- 8$ 4$ + 3$
Nhà máy E 300
100 200

+ 9$ 7$ - 5$
Nhà máy F 300
100 200
Cầu 300 200 200 700

Đến đây ta cũng lần lượt tính chỉ số cải tiến cho các ô chưa sử dụng:
D-B = 4 - 5 + 8 - 4 = 3 > 0;
D-C = 3 - 5 + 9 - 5 = 2 > 0;
E-C = 3 - 8 + 9 - 5 = -1 < 0;
F-B = 7 - 4 + 8 - 9 = 2 > 0.
Như vậy, ô E-C có chỉ số cải tiến âm. Giải pháp cải tiến trên vẫn chưa phải là
tối ưu, cần phải tiếp tục cải tiến và tìm ra phương án tối ưu.
Chọn ô có chỉ số cải tiến (-) nhỏ nhất là ô E-C để cải tiến như sau:
Cộng 100 đơn vị vào ô EC; Trừ 100 đơn vị khỏi ô EA;
Cộng 100 đơn vị vào ô FA; Trừ 100 đơn vị khỏi ô FC.
Ta được phương án cải tiến mới như sau:

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

5$ 4$ 3$
Nhà máy D 100
100
8$ 4$ 3$
Nhà máy E 300
200 100
9$ 7$ 5$
Nhà máy F 300
200 100
Cầu 300 200 200 700

Đến đây ta tính được tất cả các chỉ số cải tiến tại các ô chưa sử dụng đều
dương. Đây chính là phương án tối ưu có tổng chi phí là nhỏ nhất:
TC = (100x5) + (200x4) + (100x3) + (200x9) + (100x5) = 3.900$.
Câu 8: (Bài tập tự giải) Một nhà máy sản xuất đồ chơi muốn mở một nhà kho thứ 3 để cung cấp
cho 3 cơ sở bán lẻ. Nhà kho mới sẽ cung cấp 500 bộ đồ chơi/tuần. Có hai địa điểm đang được nghiên
cứu để lựa chọn là N1 và N2. Chi phí vận chuyển từ địa điểm N1 tới kho A, B và C lần lượt là 6, 8 và 7
USD/bộ, chi phí vận chuyển từ địa điểm N2 tới kho A, B và C lần lượt là 10, 6 và 4 USD/bộ. Hệ thống nhà
kho hiện có cung ứng, nhu cầu và chi phí vận chuyển đơn vị như trong bảng sau:
Đến A B C Công suất
Từ (Bộ/tuần)
Nhà kho 1 8 3 7
500

Nhà kho 2 5 10 9
400

Nhu cầu 400 600 400

(Bộ/tuần)

Yêu cầu: Hãy xác định hai địa điểm N1 và N2 địa điểm nào cho chi phí vận chuyển
thấp hơn?
Câu 9: Một hãng chuyên kinh doanh lĩnh vực dịch vụ giải trí cần lựa chọn địa điểm để xây dựng một
công viên giải trí ở Châu Âu. Qua khảo sát, nghiên cứu cho thấy có thể lựa chọn một trong hai địa điểm
là Pháp và Đan Mạch. Kết quả đánh giá của các chuyên gia về các nhân tố của từng địa điểm được cho
trong bảng sau:

Trọng Điểm số (thang điểm 100)

Các nhân tố quan trọng
số
Pháp Đan Mạch

Số lượng và thái độ của lao động 0,25 70 60

Tỷ lệ người/xe ô tô 0,05 50 60

Thu nhập/đầu người 0,10 85 80

Cơ cấu thuế 0,39 75 70

Giáo dục và y tế 0,21 60 70

Tổng số 1,00

Giải
Bảng trên chỉ ra cách sử dụng trọng số để đánh giá các phương án về vị trí, dùng thang điểm 100
cho mỗi nhân tố quan trọng. Kết quả tính toán điểm số của từng địa điểm được thể hiện như sau:

Điểm số
Điểm trọng số
Trọng (thang điểm 100)
Các nhân tố quan trọng
số
Pháp Đan Mạch Pháp Đan Mạch
 Số lượng và thái độ của lao
0,25 70 60 (0,25)(70) = 17,5 (0,25)(60) = 15,0
động
Tỷ lệ người/xe ô tô 0,05 50 60 (0,05)(50) = 2,5 (0,05)(60) = 3,0

Thu nhập/đầu người 0,10 85 80 (0,10)(85) = 8,5 (0,10)(80) = 8,0

Cơ cấu thuế 0,39 75 70 (0,39)(75) = 29,3 (0,39)(70) = 27,3

Giáo dục và y tế 0,21 60 70 (0,21)(60) = 12,6 (0,21)(70) = 14,7

Tổng số 1,00 70,4 68,0

Căn cứ vào kết quả trên ta nên chọn địa điểm Pháp làm địa điểm để xây dựng công
viên giải trí.
Câu 11: (Bài tập tự giải) Để thiết lập một cơ sở sản xuất xe máy, nhà quản trị lập dự án
xem xét 3 địa điểm bố trí sau đây:
Nêú đặt nhà máy tại Hải Dương tổng chi phí cố định hàng năm là : 5.000 triệu đồng.
Chi phí biến đổi tính trên 1 xe được chế tạo là 205 triệu đồng.
Nếu đặt nhà máy tại Hà Nội, tổng chi phí cố định hàng năm là: 7.000 triệu đồng.
Chi phí biến đổi tính trên 1 xe được chế tạo là 203 triệu đồng.
Nếu đặt nhà máy tại Thái Nguyên, tổng chi phí cố định hàng năm là: 3.000 triệu
đồng. Chi phí biến đổi tính trên 1 xe được chế tạo là 210 triệu đồng.
Yêu cầu:
1- Vẽ đồ thị đường tổng chi phí cho các phương án
2- Hãy xác định địa điểm đặt nhà máy ứng với mỗi khoảng đầu ra nhất định?
3- Hãy định vị cơ sở sản xuất kinh doanh ô tô ở đâu?
+ Nếu công suất tiêu thụ là 1.500 xe/năm
+ Nếu công suất tiêu thụ là 700 xe/năm
+ Nếu công suất tiêu thụ là 350 xe/năm
Câu 12: (Bài tập tự giải) Một hãng lớn đang có kế hoạch xây dựng một cơ sở sản xuất
mới. Hai địa điểm được cân nhắc là Toledo và Cincinati. Nhà máy mới này sẽ có công
suất là 160sp/tuần. Chi phí vận chuyển từ mỗi địa điểm đến các vị trí hiện có được chỉ ra
trong bảng. Nên chọn địa điểm nào để chi phí vận chuyển thấp nhất?
Tới A B C

Từ Toledo: Chi phí /đơn vị ($) 18 8 13

Từ Cincinati: Chi phí/đơn vị ($) 7 17 13

Đến Công suất
A B C
Từ (đơn vị/tuần)
10 14 10
NM 1 210
 NM 2 12 17 20 140

NM 3 11 11 12
150
Cầu (đơn
220 220 220
vị/tuần)
Câu 13: (Bài tập tự giải) Công ty A cần chọn 1 địa điểm để xây dựng nhà máy sản
xuất máy công nghiệp loại nhỏ. Có 3 điểm được đưa ra so sánh là I, II, III. Qua
điều tra tính toán có được bảng dưới đây. Công ty A nên chọn địa điểm nào?
Địa điểm Định phí hàng năm Biến phí 1 sản phẩm
A 30.000 USD 75 USD
B 60.000 USD 45 USD
C 110.000 USD 25 USD
Câu 14: (Bài tập tự giải) Nhà máy A chuyên sản xuất hộp số (mỗi hộp số nặng 80kg) cho
tàu cá. Số liệu điều tra cho như trong bảng sau. Để giảm chi phí vận chuyển nhà máy
muốn tìm một địa điểm trên quốc lộ 1A để lập kho phân phối. Kho này nên đặt ở đâu?
Lượng vận chuyển, W ,
STT Cơ sở hiện có Cách nhà máy (Km)- d i
i
hộp số/năm
1 Phan Thiết 164 210
2 Phan Rang 310 240
3 Cam Ranh 355 190
4 Nha Trang 414 280
5 Tuy Hoà 537 120
6 Quy Nhơn 655 120
7 Quảng Ngãi 826 60
8 Đà Nẵng 936 220
Cộng W=1440

Câu 15: (Bài tập tự giải) Công ty X hiện có 2 nhà máy đặt tại Hà Nội và Thanh Hóa. Sản
phẩm chủ yếu được cấp cho các đại lý nằm ở Móng Cái và Vinh. Do nhu cầu thị trường ngày
càng tăng, công ty quyết định lập thêm 1 nhà máy thứ 3. Dự kiến có thể đặt ở Hải Phòng và Nam Định.
Chi phí sản xuất và chi phí vậ chuyển từ các nhà máy đến các đại lý cho theo bảng dưới đây.
Chi phí Chi phí vận chuyển Công suất
Nhà máy
sản xuất (tr.đ/T) (tấn/ngày)
 (tr.đ/T) Móng Cái Vinh
Hà Nội 5,3 1,7 1,8 6
Hiện có
Thanh Hóa 5,2 3,8 1,0 9
Hải Phòng 5,0 0,9 2,0 5
Dự kiến
Nam Định 4,8 1,8 1,2 5
Nhu cầu (T/ngày) 8 12 20
 PHẦN 7 – BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT
Câu 1: Hãy nêu khái niệm về bố trí mặt bằng? Các yếu tố ảnh hưởng đến bố trí mặt
bằng?
Gợi ý trả lời
Khái niệm
Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định dạng về
mặt không gian các phương tiện sản xuất và phục vụ sản xuất trên mặt bằng diện tích của
doanh nghiệp sao cho mọi hoạt động diễn ra một cách thuận lợi nhất đảm bảo quá trình
sản xuất vận hành liên tục, đều đặn, giảm thiểu các chi phí không tạo ra giá trị gia tăng
trong hoạt động sản xuất.
Kết quả của bố trí mặt bằng sản xuất là hình thành các nơi làm việc, các phân
xưởng, các bộ phận phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Khi xây dựng
phương án bố trí sản xuất cần căn cứ vào luồng di chuyển của công việc, nguyên vật liệu,
bán thành phẩm và lao động trong hệ thống sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp.
Mục tiêu của bố trí mặt bằng sản xuất là tìm kiếm, phát triển và xác định một
phương án bố trí hợp lý, một mặt bằng sản xuất kinh doanh hiệu quả về mặt chi phí từ đó
đáp ứng được nhu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp.
Yếu tố ảnh hưởng
- Quy trình công nghệ chế biến sản phẩm. Trình tự các bước trong chế biến và
những đòi hỏi về công nghệ là yếu tố đầu tiên cần tính tới và đáp ứng những đòi hỏi này.
Kết quả của bố trí mặt bằng là hình thành dòng di chuyển công việc, nguyên vật liệu, bán
thành phẩm và lao động trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.
- Khối lượng sản phẩm sản xuất và cơ cấu sản phẩm. Số chủng loại mặt hàng và
yêu cầu về mẫu mã sản phẩm sản xuất có ảnh hưởng rất quan trọng đến bố trí sản xuất.
Bởi vì, khối lượng sản xuất và cơ cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết kế và
lựa chọn quá trình sản xuất, khi một quá trình sản xuất đã được lựa chọn thì phương án
thiết kế bố trí mặt bằng sản xuất sẽ được tuân thủ nghiêm ngặt theo quá trình đó.
- Công cụ điều khiển, vận chuyển vật liệu, phải được xác định đầy đủ, chúng bao
gồm những phương tiện vận chuyển, cần cẩu, xe tự động hoặc điều khiển bằng điện, hay
thủ công để phân phối vật liệu, vận chuyển thành phẩm.
- Môi trường và điều kiện lao động. Việc bố trí mặt bằng luôn đòi hỏi sự thông
thoáng gió, giảm tiếng ồn, bụi bậm, tạo vùng thao tác thuận lợi cho người lao động. Khi
bố trí mặt bằng đòi hỏi phải tính đến các yếu tố an toàn cho người lao động, máy móc
thiết bị, đảm bảo chất lượng sản xuất sản phẩm.
- Dòng thông tin. Yêu cầu của dòng thông tin là nhanh nhạy, đúng lúc, kịp thời...
Điều này đòi hỏi việc bố trí mặt bằng phải tạo được một khoảng không gian mở, tránh
việc bố trí quá nhiều văn phòng riêng không cần thiết.
 - Dịch vụ bổ trợ. Các bộ phận bổ trợ cũng cần phải tính đến khi bố trí mặt bằng bao
gồm: Kho chi tiết, vật liệu, phòng để dụng cụ, kiểm tra chất lượng, cứu thương, giao
nhận, bảo dưỡng, văn phòng giám sát, phòng nghỉ, bảo hộ và bảo đảm an toàn...
- Diện tích mặt bằng và cơ sở hạ tầng kiến trúc hiện có cũng như việc đảm bảo mở
rộng sản xuất trong tương lai. Sử dụng tối đa diện tích mặt bằng hiện có sẽ giúp doanh
nghiệp giảm được chi phí thuê mặt bằng. Ngoài ra, cũng cần tính tới khả năng tăng sản
lượng sản xuất hoặc đa dạng hóa sản phẩm trong tương lai. Doanh nghiệp sau một thời
gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất. Vì vậy, ngay từ đầu khi
chọn địa điểm sản xuất và bố trí mặt bằng cần tính đến khả năng có thể mở rộng sản xuất
trong tương lai.
- Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống. Bố trí mặt bằng phải xét đến khả năng thay
đổi với chi phí thấp nhất không làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh.
Câu 2: Hãy nêu tiêu chuẩn một mặt bằng được bố trí tốt và phân tích các tiêu chuẩn
đó?
Gợi ý trả lời
Bố trí mặt bằng sản xuất luôn là một công việc khó khăn đối với các doanh nghiệp.
Để đạt được mục tiêu phát triển sản xuất đặt ra và phát huy tối đa những lợi ích của bố trí
mặt bằng trong quá trình thiết kế và triển khai mặt bằng sản xuất cần tuân thủ những yêu
cầu sau:
- Đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động sản xuất. Đây là yêu cầu quan trọng nhất đối
với các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận của họ.
- Phù hợp với khối lượng sản phẩm sản xuất và cấu trúc thiết kế của sản phẩm và
dịch vụ.
- Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ chế biến sản phẩm hoặc dịch vụ. Nguyên
tắc quan trọng trong bố trí mặt bằng sản xuất là không tạo ra sự di chuyển ngược giữa các
công đoạn của quá trình sản xuất.
- Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự kiểm soát và theo dõi trong quá trình sản xuất.
- Đảm bảo an toàn cho người lao động, phương tiện thiết bị trong quá trình vận
hành.
- Tính tới những tác động của môi trường sản xuất như tiếng ồn, ánh sáng, độ rung,
và sự lưu thông không khí trong quá trình sản xuất.
Câu 3: Bố trí mặt bằng cửa hàng và mặt bằng kho hàng chúng ta cần quan tâm đến
những vần đề gì? Tại sao?
Gợi ý trả lời
Bố trí mặt bằng cửa hàng:
Mục tiêu cơ bản của những chủ doanh nghiệp bán lẻ là việc tìm cách tối đa hoá lợi
nhuận ròng trên mỗi mét vuông diện tích trưng bày hàng hoá.
Các giám đốc điều hành thường xem xét hai yếu tố riêng biệt để đạt được mục tiêu
trên:
(1). Vấn đề bố trí tổng quát cửa hàng bán lẻ: Xác định những mẫu mực, mô
hình bố trí chung của cửa hàng;
(2). Phân bố vị trí từng khu vực để sắp xếp các loại sản phẩm khác nhau.
Khi bố trí cửa hàng bán lẻ cần tôn trọng và quán triệt 6 nguyên tắc sau:
1. Bố trí những loại hàng có sức hấp dẫn lôi cuốn cao xung quanh khu vực
ngoại vi của cửa hàng để mọi người có thể nhìn thấy một cách dễ dàng;
2. Sử dụng những vị trí nổi bật trong cửa hàng ví dụ như hành lang, khu vực
ngay lối vào cửa hàng hay lối ra để bố trí những loại hàng có thu nhập cao, kích thích sự
tò mò, sự bốc đồng khi mua hàng của người tiêu dùng như: dụng cụ, đồ gia dụng, dầu gội
đầu, mỹ phẩm;
3. Tạo những lối đi hành lang giao nhau cho phép khách hàng di chuyển thuận
lợi, tạo điều kiện cho việc thực hiện quyết định mua hàng, chọn lựa hàng hoá dễ dàng;
4. Phân bố những mặt hàng có sức tiêu dùng mạnh ở cả hai phía của lối đi và
nên phân tán chúng ở khắp nơi (tránh tập trung một điểm) để tạo điều kiện giới thiệu
những mặt hàng khác bố trí gần chúng, gọi là chiến lược “bố trí kèm” nhằm gia tăng sự
giới thiệu qua đó gia tăng doanh số của những loại hàng bố trí gần với những loại hàng
sức tiêu thụ nhanh.
5. Sử dụng những địa điểm phân bố ở cuối các lối đi của cửa hàng thật tốt vì
chúng cho phép trưng bày làm nổi bật hàng hoá;
6. Lựa chọn bố trí cẩn thận khu vực trưng bày đầu tiên để truyền đạt hình ảnh
tốt đẹp của cửa hàng. Qua sự bố trí đó cần tạo sự chú ý của khách hàng, làm lôi cuốn
khách hàng về sự tiện lợi trong việc mua hàng hoặc sự hấp dẫn do giá cả rẻ (thông qua
việc trưng bày bảng giá).
Việc phân bố diện tích cho từng loại hàng hoá trưng bày nhằm mục tiêu tối đa hoá
khả năng sinh lợi cho từng loại hàng trên mỗi đơn vị diện tích trưng bày hoặc đôi khi trên
mỗi đơn vị chiều dài của kệ hàng. Một số loại hàng hoá đắt tiền hay cồng kềnh có thể đạt
một doanh số bán ra rất lớn nhưng lợi nhuận cho mối đơn vị diện tích trưng bày có thể
thấp hơn các loại hàng hoá khác. Cũng cần phải chú ý xác định đầy đủ những phí tổn
thực tế cho từng loại hàng như tính toán những khoản thiệt hại do hàng hoá hư hỏng, đổ
vỡ, phí tổn lao động cho việc tồn trữ và bán hàng... khi xác định chỉ tiêu khả năng sinh lợi
cho từng loại hàng trên một đơn vị trưng bày.
Bố trí mặt bằng kho hàng:
Mục tiêu bố trí kho hàng chính là việc tìm kiếm một sự cân bằng tối ưu giữa chi phí
quản lý vật tư nguyên liệu và chi phí tồn kho vật tư nguyên liệu. Nhiệm vụ của nhà quản
lý là tìm kiếm một phương án tối đa hoá mức độ sử dụng kho hàng về thể tích tức là phải
sử dụng trọn vẹn không gian của kho hàng nhưng việc sử dụng đó phải đảm bảo cho tổng
chi phí quản lý nguyên vật liệu ở mức độ thấp.
Chi phí quản lý nguyên vật liệu gồm: Chi phí vận chuyển vật liệu nhập kho; Chi phí
tồn kho; Chi phí vận chuyển vật liệu xuất kho… Các chi phí này được tập hợp từ các
khoản mục chi phí về dụng cụ, công cụ, nhân lực, điều hành và quản lý, bảo hiểm và
khấu hao. Bố trí kho hàng hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải tối thiểu hoá những hao phí
về nguồn lực trong việc tìm kiếm và di chuyển vật liệu đồng thời cũng tối thiểu hoá chi
phí hư hỏng, thiệt hại trong giảm phẩm chất của vật liệu xảy ra trong phạm vi kho hàng.
Vì vậy bài toán bố trí mặt bằng kho hàng chính là xác định mật độ bố trí từng loại vật liệu
sao cho tổng phí tổn quản lý vật liệu là tối thiểu. Để giải quyết bài toán này ta chia chi
phí ra thành chi phí cố định và chi phí biến đổi theo mật độ chứa hàng. Chi phí cố định
thường là chi phí khấu hao hay tiền thuê kho hàng, đất đai, chi phí bảo hiểm...Chi phí
biến đổi là chi phí dụng cụ, chi phí thiệt hại hư hỏng của vật liệu trong phạm vi kho hàng,
chi phí tìm kiếm và bố trí vật liệu.... Mật độ bố trí hàng hoá tối ưu được xác định tại mức
sản lượng tại đó tổng chi phí biến đổi bằng tổng chi phí cố định.
Câu 4: Một phân xưởng sản xuất một loại sản phẩm đóng chai xác định nhu cầu tiêu thụ
sản phẩm trên thị trường là 832 sp/ngày. Biết thời gian chuẩn bị sản xuất mất trung bình
64 phút/ngày. Để sản xuất hoàn thành 1 sản phẩm cần thực hiện những 15 công việc với
thời gian như bảng sau:
Yêu cầu:
− Xây dựng qui trình gia công sản phẩm.
− Tính thời gian chu kỳ và số khu vực sản xuất tối thiểu
− Cân bằng dây chuyền sản xuất theo nguyên tắc ưu tiên công việc có thời gian dài nhất
trước.
− Tính hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị.
 Giải:
Trước tiên, chúng ta dựa trên trình tự thực hiện các công việc để hoàn thành các
công đoạn gia công, ta xây dựng sơ đồ như sau.

− Tính thời gian chu kỳ (tốc độ sản xuất): là khoảng thời gian cách nhau giữa sản
phẩm trước và sản phẩm sau hoàn thành.
OT (8  60  64)  60
CTkh    30 s / sp
D 832
 − Tính số lượng khu vực sản xuất tối thiểu (số công nhân hoặc máy móc thiết bị cần
tối thiểu để sản xuất).
n

t i
152
N min  i 1
  5, 07 = 6 khu vực
CTkh 30

− Cân bằng dây chuyền sản xuất

Tóm tắt phân công công việc vào khu vực sản xuất trên dây chuyền như sau:
Khu vực sản xuất 1 2 3 4 5 6
Công việc thực hiện A,B C,D,E,F G,H,I,J K,L M N,O
Thời gian thừa (giây) 5 0 0 8 15 0
− Tính toán mức sử dụng của máy móc thiết bị hoặc công lao động (Hiệu quả sử dụng
máy móc thiết bị). Có thể tính theo công thức sau:
Tổng thời gian ngừng máy
Hiệu quả của dây = (1 -
N min .CTkh )x 100%

→ Hiệu quả = (1 – (5 + 0 + 0 + 8 + 15 + 0)/(6 x 30)) x 100% = 84,5%

Câu 5: Một nhà máy sản xuất một loại sản phẩm có kế hoạch sản xuất 320 sản phẩm một ngày. Trình
tự, thời gian thực hiện và cách bố trí các công việc được cho ở bảng sau. Yêu cầu cải tiến phương
pháp bố trí công việc hiện tại cho các nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao nhất?
Thời gian thực hiện
Nơi làm việc Công việc Công việc phải làm trớc
(giây)
1 A - 70
2 B A 80
3 C A 40
D A 20
4 E A 40
F B, C 30
5 G C 50
6 H D, E, F, G 50
Tổng thời gian thực hiện các công việc 380

Giải
Bước 1. Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện. Bước này đã cho
trong bảng.
Bước 2. Xác định thời gian chu kỳ.
CTmin  timax  80 (giây)
CTmax   ti  380 (giây)
OT 3600 x8
CTkh    90 (giây)
D 320

Như vậy, ta có: CTmin  80  CTkh  90  CTmax  380

Kế hoạch hoàn toàn khả thi. Tức là kế hoạch làm 320 sản phẩm/ngày có thể
thực hiện được.

Bước 3. Xác định trình tự các bước công việc và cách bố trí hiện tại.
 Bước 4. Xác định hiệu quả của cách bố trí hiện tại
Địa điểm làm việc
Tổng
1 2 3 4 5 6 (giây)
Thời gian chu kỳ (giây) 90 90 90 90 90 90 540

Thời gian sản xuất (giây) 70 80 60 70 50 50 380

Thời gian nhàn rỗi (giây) 20 10 30 20 40 40 160

Hiệu quả của phương án bố trí: 380 : 540  100 = 70,4 %

Bước 5. Xác định số nơi làm việc tối thiểu
380
N min   4, 22
90

Như vậy, số nơi làm việc tối thiểu cần thiết là 5.

Bước 6. Cải tiến phương án ban đầu
Dùng phương pháp ưu tiên công việc có thời gian dài nhất.
Thời gian còn
Nơi làm Công việc Thời gian
Danh mục công việc lại của nhịp
việc chọn Thực hiện
dây chuyền
A (70) A (70) 70 20
1 B (80); C (40); D (20); E(40) D (20) 20 0
90
B (80); C (40); E(40) B (80) 80 10
2
80
C (40); E(40) C (40) 40 50
3 E(40); F(30); G(50) G (50) 50 0
90
4 E(40); F(30) E (40) 40 50
 Thời gian còn
Nơi làm Công việc Thời gian
Danh mục công việc lại của nhịp
việc chọn Thực hiện
dây chuyền
F(30); H(50) F (30) 30 20
70
H (50) H (50) 50 40
5
50
Cách bố trí sau cải tiến:

Bước 7. Đánh giá hiệu quả của phương án mới

Địa điểm làm việc Tổng
1 2 3 4 5 (giây)
Thời gian chu kỳ (giây) 90 90 90 90 90 450
Thời gian sản xuất (giây) 90 80 90 70 50 380
Thời gian nhàn rỗi (giây) 0 10 0 20 40 70
Hiệu quả của phương pháp bố trí mới: (380/450)*100% = 84,4%.

Câu 6: (Bài tập tự giải) Một dây chuyền sản xuất sản phẩm Y có kế hoạch sản xuất 112 sản phẩm/
ngày. Đơn vị hoạt động mỗi ngày làm việc một ca 8 giờ, thời gian chuẩn bị máy móc, nguyên liệu, khởi
động máy, đóng cửa nhà máy mất trung bình là 32 phút/ngày. Biết rằng trình tự chế tạo sản phẩm Y và
thời gian cần thiết để thực hiện các công việc như sau:
Công việc Công việc Thời gian Công việc Công việc Thời gian
trước (phút) trước (phút)
A - 1,0 H C,D 0,8
B - 1,2 K H,G 0,5
C A 0,4 L - 0,8
D B 1,1 M L,K 0,6
E - 0,9 N M 1,2
F E 0,2 O - 1,0
G F 1,1 P N,O 0,2

Yêu cầu
1. Hãy tính các thời gian chu kỳ và cho biết kế hoạch có khả thi không?
2. Số khu vực sản xuất tối thiểu?
3. Vẽ sơ đồ thực hiện trình tự các công việc và phân công công việc vào các khu
vực?
4. Tính hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị của dây chuyền?
Giải (đáp án)
1.CTkh = 4 phút/sp
2.Nmin = 2,75 = 3 khu vực
3.Sơ đồ và phân công công việc

Phân công công việc vào các khu vực sản xuất sao cho thời gian thừa ở khu vực sản
xuất đó càng ít thì mức sử dụng máy móc thiết bị càng cao. Cần đảm bảo nguyên tắc của
phương pháp là công việc đồng thời xảy ra thì công việc nào có thời gian công tác dài
hơn được xếp trước.
 Như vậy, ta phân công các công việc vào các khu vực sản xuất như sau.

Khu vực sản xuất 1 2 3 Tổng (ph)

Công việc phân công B,A,D,C E,H,F,G,L K,M,N,O,P
Thời gian chu kỳ (ph) 4 4 4 12
Thời gian sản xuất (ph) 3,7 3,8 3,5 11
Thời gian thừa (ph) 0,3 0,2 0,5 1
4.Tính toán mức sử dụng của giải pháp trên
Hiệu quả = (11/12) x 100% = 91,7%
Câu 7: (Bài tập tự giải) Một dây chuyền lắp ráp có 17 nhiệm vụ cần được cân bằng.
Nhiệm vụ dài nhất là 2,4 phút và tổng thời gian tất cả các nhiệm vụ là 18 phút. Dây
chuyền làm việc 450 phút/ngày.
a. Thời gian chu kỳ tối đa và tối thiểu là bao nhiêu?
b. Phạm vị sản lượng có thể theo lý thuyết cho dây chuyền là bao nhiêu?
c. Số trạm làm việc tối thiểu cần thiết cho dây chuyền là bao nhiêu nếu sản xuất với mức
sản lượng tối đa?
d. Thời gian chu kỳ là bao nhiêu nếu sản lượng là 125 sp/phút.
e. Sản lượng tiềm năng là bao nhiêu nếu thời gian chu kỳ là 9 phút hoặc 15 phút?
Câu 8: Giả sử đơn vị có kế hoạch xây dựng thêm một phân xưởng chế biến các mặt hàng
nông sản, đơn vị dựa trên nhu cầu tiêu thụ của thị trường và cách thức chế biến từng loại
sản phẩm để xác định các dòng nguyên vật liệu phải vận chuyển qua lại giữa các bộ phận
chế tác. Biết rằng phân xưởng chế biến các mặt hàng mới này gồm có 9 bộ phận như sau:
 Bộ phận 2 3 4 5 6 7 8 9
1 1.000 3.000 9.000 4.000
2 5.000
3 2.000 4.000 2.000
4 4.000 5.000 1.000
5 5.000
6 5.000 3.000
7 4.000 1.000
8 8.000
Bạn hãy bố trí các bộ phận chế tác như thế nào để đảm bảo giảm khoảng cách
vận chuyển giữa các bộ phận.
Giải
Trước tiên, ta phác họa sơ đồ ban đầu biểu hiện mối quan hệ giữa các bộ phận như
sau.

Tiếp đến ta sắp xếp sơ đồ lại cho hợp lý hơn để sản phẩm vận chuyển giữa các bộ
phận ngắn nhất.
Cuối cùng, ta hoàn chỉnh lại sơ đồ để có bố trí hợp lý nhất.

Câu 9: Giả sử chúng ta đang lựa chọn giữa 2 cách bố trí mặt bằng như sau.

Biết rằng đơn vị chế tạo ra 6 loại sản phẩm (A, B, C, D, E và F) trong tháng
tới theo trình tự các chuỗi chế tác như sau.

Biết khoảng cách (m) giữa các bộ phận chế tác như sau.

Hãy lựa chọn cách bố trí sao cho dòng di chuyển giữa các bộ phận chế tác là ngắn
nhất?
Giải
Trước tiên ta tính tổng khoảng cách vận chuyển để sản xuất được 1 sản phẩm giữa 2
phương án bố trí, kết quả tính toán như bảng sau.
 Như vậy theo tính toán tổng khoảng cách vận chuyển của 1 sản phẩm giữa các bộ
phận chế tác thì bố trí II có lợi thế hơn bố trí I. Tuy nhiên khối lượng của từng loại sản
phẩm được chế tạo nhiều hay ít, nó sẽ quyết định tổng tải trọng-khoảng cách vận chuyển
giữa các bộ phận của 2 bố trí này.

Qua bảng tính toán ta thấy bố trí II có tổng tải trọng-khoảng cách vận chuyển nhỏ nhất.
Do đó ta nên chọn cách bố trí II để thực hiện.
Câu 10: (Bài tập tự giải) Trung tâm làm việc được bố trí xây dựng theo hình chữ L.Các
vi trí 1 và 3 đã được bố trí sẵn như sơ đồ sau:

A B

C D E

F G H

Giả sử chi phí vân tải là 1$/tải trong 1m. Hãy bố trí mặt bàng thích hợp để tổi thiêủ
hoá chi phí vận chuyển dựa vào các thông tin sau? Sau đó tính tổng chi phí vân chuyển?
Khoảng cách giữa các phòng
Đến A B C D E F G H
Từ
A - 40 40 60 120 80 100 110
 B - 60 40 60 140 120 130
C - 45 85 40 70 90
D - 40 50 40 45
 - 90 50 40
F - 40 60
G - 40
H -

Tải trọng vận tải /ngày

Đến 1 2 3 4 5 6 7 8
Từ
1 - 10 5 90 365 135 125 0
2 0 - 140 10 0 35 0 120
3 0 220 - 110 10 0 0 200
4 0 110 240 - 10 0 0 170
5 5 40 100 180 - 10 40 20
6 0 80 40 70 0 - 10 20
7 0 45 20 50 0 40 - 20
8 0 0 0 20 0 0 0 -
Câu 11: Công ty M bố trí các bộ phận văn phòng sao cho thuận lợi trong công việc cũng
như truyền đạt và tiếp nhận thông tin giữa các phòng là nhanh nhất. Biết rằng mối quan
hệ gần gũi giữa các phòng như sau.

Trước tiến ta cần chú ý đến các cặp bộ phận có tỷ lệ gần gũi là 1 (rất quan trọng) là
A-C, A-E, A-F, B-E, B-F, C-D, D-E. Như vậy A phải cận C, E, F; B cận E, F; C cận D;
D cận E. ta có bố trí dưới đây là phù hợp với tỷ lệ gần gũi 1.

D E B

C A F

Như vậy cách bố trí như sơ đồ trên là hợp lý các bộ phận để đạt được hiệu quả tốt
nhất.
Câu 12: Có sơ đồ Muther về mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất như sau:

Mức độ quan trọng của mối quan hệ giữa các bộ phận có thể là:
- Tuyệt đối cần thiết (A);
- Đặc biệt quan trọng (E);
- Quan trọng (I);
- Quan hệ bình thường (O);
- Không quan trọng (U);
- Không mong muốn (X).
Hãy bố trí các bộ phận sản xuất trên sao cho hợp lý vào 6 nơi làm việc theo nguyên
tắc bố trí bộ phận quan trọng trước?
- Liệt kê các bộ phận có nhiều mối quan hệ A nhất

Đưa các bộ phận có nhiều mối quan hệ A còn lại vào tiếp

Chỉ ra mối quan hệ không mong muốn bằng sơ đồ

 Tính cách ghép hai loại quan hệ này vào sơ đồ phân bố của các nơi làm việc hiện có
ta bố trí các bộ phận như sau:
1 5 6
3 2 4
Câu 13: Một nhà máy sản xuất đàn organ có kế hoạch sản xuất mỗi ngày 200 cây đàn, và mỗi ngày làm
việc 8 tiếng. Phân bổ thời gian cho 11 công việc để lắp một cây đàn organ được cho trong bảng.

Thời gian hoàn

Công việc Công việc trước đó
thành, giây
A 40 -
B 55 -
C 75 -
D 40 A
E 30 A, B
F 35 B
G 45 D, E
H 70 F
I 15 G, H
J 65 I
K 40 C, J
510

Yêu cầu bố trí công việc cho các nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao nhất?
Giải
Bước 1. Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện. Bước này đã cho trong
bảng.
Bước 2. Xác định thời gian chu kỳ.
CTmin  timax  75 (giây)

CTmax   ti  510 (giây)

OT 3600 x8
CTkh    144 (giây)
D 200
 Như vậy, ta có: CTmin  75  CTkh  144  CTmax  510

Kế hoạch hoàn toàn khả thi. Tức là kế hoạch làm 200 cây đàn/ngày có thể thực
hiện được.
Bước 3. Xác định trình tự các bước công việc.

Bước 4. Xác định số nơi làm việc tối thiểu cần thiết
n

t i
510
N min  i 1
  3,54
CTkh 144

Như vậy số nơi làm việc tối thiểu là 4 nơi.

Bước 5. Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian.
Có 2 quy tắc có thể áp dụng: “Quy tắc chọn công việc có thời gian dài nhất trước”
và “quy tắc chọn công việc có nhiều công việc khác tiếp theo sau nhất trước”.
+ Căn cứ vào quy tắc 1, ta thấy có 3 công việc A, B, C có thể được bố trí trước, xếp
công việc C đầu tiên (75 giây) vào nơi làm việc 1 vì C có thời gian dài nhất, A và B sẵn
sàng cho bố trí tiếp theo, rồi đến B (55 giây) tiếp tục vào nơi làm việc 1 vì B có thời gian
lớn hơn A, A và F sẵn sàng cho bố trí tiếp theo. Nếu ta tiếp tục ghép thêm A vào nơi làm
việc 1 cùng với C và B thì sẽ vượt quá thời gian chu kỳ, do đó cần phải bố trí A vào nơi
làm việc thứ 2, F, D và E sẵn sàng. Chọn D (40 giây) vào nơi làm việc 2 sau A vì D có
thời gian dài nhất, tiếp tục đến F... ta có bảng sau:

Nơi làm Danh mục công Công việc Thời gian Thời gian Công việc
việc việc chọn thực hiện ngừng sẵn sàng
A(40); B(55); C(75) C 75 69 A, B
1 A(40); B(55); B 55 14 A, F
130
A(40); A 40 104 F, D, E
D(40); E(30); F(35); D 40 64 F, E
2
F 35 29 E, H
115
 E(30); H 70 74 E
3 H(70); G(45) E 30 44 G
100
G(45) G 45 99 I
I(15); J(65); K(40) I 15 84 J
4
J 65 19 K
125
5 K 40 104 Không có
Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây
Thời gian chu kỳ thực hiện: 130 giây
Như vậy cần phải có 5 nơi làm việc, thay vì chỉ có 4 như bước 4 đã tính.
+ Tiếp theo dùng quy tắc 2 để bố trí, tức là công việc được chọn trước là công việc có nhiều
công việc khác tiếp theo sau.
Công việc Các công việc tiếp theo sau Số công việc tiếp theo sau
A D, E, G, J, I, K 6
B E, F, G, H, I, J, K 7
C K 1
D G, I, J, K 4
E G, I, J, K 4
F H, I, J, K 4
G I, J, K 3
H I, J, K 3
I J, K 2
J K 1
K Không có 0

Theo quy tắc 2 đầu tiên chọn công việc B vì có đến 7 công việc tiếp theo sau, sau đó
đến A có 6 công việc tiếp theo sau,... ta có bảng phố hợp công việc vào nơi làm việc như
sau:

Thời gian Công việc

Nơi làm việc Công việc Thời gian ngừng
thực hiện sẵn sàng
B 55 89 A, C, F
A 40 49 C, F, D, E
1 D 40 9 C, F, E
135
 F 35 109 C, E, H
E 30 79 C, H, G
2 H 70 9 C, G
135
G 45 99 C, I
I 15 84 C, J
3 C 75 9 J
135
J 65 70 K
4 K 40 39 Không có
105

Đánh giá hiệu quả:

Địa điểm làm việc Tổng
(giây)
1 2 3 4
Thời gian chu kỳ (giây) 144 144 144 144 432
Thời gian sản xuất (giây) 135 135 135 105 510
Thời gian nhàn rỗi (giây) 9 9 9 39 66
Tính hiệu quả sử dụng thời gian:
Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây
Thời gian chu kỳ thực hiện: 135 giây
Hiệu quả sử dụng thời gian = (510/432)*100% = 88,5%
Nhưng do thời gian chu kỳ thực tế trên mỗi nơi làm việc là 135 giây nên: Hiệu
quả sử dụng thời gian là 510/4x135= 94,4%.
Câu 14: (Bài tập tự giải) Một dây chuyền lắp ráp có 17 nhiệm vụ cần được cân bằng.
Nhiệm vụ dài nhất là 2,4 phút và tổng thời gian tất cả các nhiệm vụ là 18 phút. Dây
chuyền làm việc 450 phút/ngày.

a. Thời gian chu kỳ tối đa và tối thiểu là bao nhiêu?

b. Phạm vị sản lượng có thể theo lý thuyết cho dây chuyền là bao nhiêu?

c. Số trạm làm việc tối thiểu cần thiết cho dây chuyền là bao nhiêu nếu sản xuất với
mức sản lượng tối đa?

d. Thời gian chu kỳ là bao nhiêu nếu sản lượng là 125 sp/phút.

e. Sản lượng tiềm năng là bao nhiêu nếu thời gian chu kỳ là 9 phút hoặc 15 phút?

Câu 15: (Bài tập tự giải) Một dây chuyền có 12 nhiệm vụ với thời gian thực hiện và nhiệm vụ trước
được chỉ ra trong bảng sau. Cần phải bố trí các trạm làm việc với thời gian chu kỳ là 1,5 phút.

Nhiệm vụ a b c d e f g h i J k l

Độ dài (phút) 0,1 0,2 0,9 0,6 0,1 0,2 0,4 0,1 0,2 0,7 0,3 0,2

Nhiệm vụ trước - a b c - d, e f g h I j k

Yêu cầu:

a. Vẽ sơ đồ mạng biểu diễn thứ tự quy trình các nhiệm vụ cho dây chuyền?

b. Bố trí các nhiệm vụ cho các trạm.

c. Tính tỷ lệ % thời gian chết của dây chuyền?

Câu 16: (Bài tập tự giải) Từ thông tin về các nhiệm vụ trong một dây chuyền cho dưới đây:

Nhiệm vụ A B C D E F G H I J
Độ dài (giây) 45 11 9 50 26 11 12 10 9 10
Nhiệm vụ trước - A B - D E C C F, G, H I
a. Vẽ sơ đồ mạng? Xác định thời gian chu kỳ tối đa theo giây nếu sản lượng mong
muốn là 500 sp/7giờ? Vì sao dây chuyền có thể dùng một thời gian chu kỳ là 50 giây?
b. Xác định số trạm làm việc tối thiểu cho mức sản lượng là 500 sp/ngày?
c. Cân đối dây chuyền với thời gian chu kỳ là 50 giây?
d. Tính % thời gian chết cho dây chuyền?
Câu 17: (Bài tập tự giải) Một hãng sản xuất đồ chơi đang tiến hành bố trí một dây chuyền sản xuất.
Các công việc, thời gian thực hiện và trình tự thực hiện các công việc được cho trong bảng dưới đây.
Công Thời gian Công việc Công Thời gian Công việc
 thực hiện thực hiện
việc (giây) việc (giây)
ngay trước đó ngay trước đó
A 40 Không G 10 C
B 20 A H 10 E
C 15 B I 10 E
D 60 Không J 5 F, G, H, I
E 20 D K 10 J
F 10 C

Yêu cầu:
a. Hãy biểu diễn bằng sơ đồ trình tự thực hiện các công việc.
b. Sử dụng kỹ thuật cân bằng dây chuyền với chu kỳ thời gian 60 giây, hãy tính số
nơi làm việc tối thiểu về mặt lý thuyết.
c. Hãy áp dụng nguyên tắc thời gian thao tác dài nhất để cân bằng dây chuyền sản
xuất trên.
d. Hãy tính hiệu quả của dây chuyền đã xác định được ở trên.
Câu 18: (Bài tập tự giải) Hãy bố trí 6 phòng theo mạng (2x3) sao cho thoả mãn các điều
kiện sau: 1 gần 2; 5 gần 2 và 6; 3 không gần 1 hoặc 2.
Câu 19: (Bài tập tự giải) Tại một cơ sở sản xuất bố trí theo quá trình, có 5 bộ phận làm
việc đang được bố trí như hình sau:

1 2 3

4 5

Khối lượng bán thành phẩm vận chuyển qua lại giữa các bộ phận được thống kê
trong bảng sau:
1 2 3 4 5
1 40 80 20 100
2 10 20 100 70
3 20 90 30
4 15 30 120
5 30 25 70
Hãy đưa ra 1 phương án bố trí khác tốt hơn phương án hiện nay và giải thích?
Câu 20: (Bài tập tự giải) Bố trí mặt bằng cho một bệnh viện sao cho tối thiểu hoá quãng
đường. Biết rằng từ chỗ lễ tân đến các phòng cách nhau 5 m.
Khoảng cách giữa các phòng:
Đến
A B C D E F
Từ
A - 40 80 100 120 160
B - 40 60 80 120
 C - 20 40 80
D - 20 40
E - 40
F -
Số chuyến đi giữa các phòng/ ngày
Đến
1 2 3 4 5 6 Lễ tân
Từ
Lễ tân 10 10 200 20 0 100 -
1 - 0 0 80 20 40 10
2 0 - 0 0 0 20 40
3 40 0 - 10 190 10 10
4 30 50 0 - 10 70 0
5 60 40 60 30 - 20 10
6 10 100 0 20 0 - 30
Câu 21: (Bài tập tự giải) Một đơn vị chế biến các mặt hàng nông sản đang lên kế hoạch
xây dựng thêm một phân xưởng sản xuất mới. Họ dự định phân xưởng mới này hoạt
động liên tục 12 tháng mỗi năm, và sẽ sản xuất 6 mặt hàng chế biến đang được khách
hàng ưa chuộng trên thị trường, đó là: Khoai tây chiên, Khoai lang chiên, Mít sấy khô,
Bắp non đóng lon, Cam đóng lon, Khóm đóng lon. Để chế tạo được 6 loại thức ăn này
người ta cần thực hiện theo các chuỗi chế tác dưới đây. Biết rằng số lượng thức ăn các
loại cần sản xuất ra trung bình hàng tháng là:

Hiện tại đơn vị có dự kiến 2 cách bố trí khác nhau như sau:

Biết khoảng cách (m) giữa các bộ phận chế tác như sau.
a. Bạn hãy chọn giúp đơn vị cách bố trí nào có tổng tải trọng-khoảng cách vận chuyển
nhỏ nhất để góp phần làm giảm chi phí sản xuất của đơn vị.
b. Giả sử chi phí cho việc di chuyển mỗi tấn sản phẩm đi 1 mét chiều dài là 10.000 đồng.
Bạn hãy cho biết theo cách bố trí được chọn ở câu a so với cách bố trí còn lại thì mỗi năm
đơn vị sẽ tiết kiệm được bao nhiêu tiền?
Câu 22: (Bài tập tự giải) Để chế tạo được một sản phẩm X, người ta cần thực hiện các
công việc cho ở bảng dưới đây.

a. Vẽ sơ đồ trình tự các công việc.

b. Giả sử thời gian sản xuất trung bình là 55 phút/giờ, tính thời gian chu kỳ cần thiết để
đạt được 110 sản phẩm/giờ, và xác định số khu vực sản xuất tối thiểu.

c. Phân công công việc vào các khu vực sản xuất theo phương pháp mức sử dụng tăng
thêm và tính hiệu quả sử dụng của máy móc thiết bị.
 PHẦN 8 – HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
Câu 1: Hoạch định tổng hợp là gì? Trong hoạch định tổng hợp có những chiến lược
nào? Hãy phân tích?
Gợi ý trả lời
Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời
gian, đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn, trong đó kế
hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.
Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình
sản xuất nhằm cực tiểu hoá các chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất, đồng thời
giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai
trung hạn (thường là từ 3 đến 18 tháng).
Những chiến lược trong hoạch định tổng hợp
Căn cứ vào các tiêu tức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp có thể phân
thành các loại khác nhau. Sau đây là hai cách phân loại chiến lược hoạch định tổng hợp
chủ yếu:
- Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời gian ta
chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần tuý”. Nếu đồng thời kết
hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán,
tức là chúng ta dùng “Chiến lược hỗn hợp” để hoạch định tổng hợp.
- Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để
thích ứng với những thay đổi của thị trường thì nghĩa là nhà quản trị đang theo đuổi
“Chiến lược bị động”. Ngược lại, “Chiến lược chủ động” giúp cho doanh nghiệp tác động
lên nhu cầu thị trường để chủ động đưa ra kế hoạch đáp ứng.
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các chiến lược thuần túy trong hoạch định
tổng hợp.
1. Chiến lược thay đổi mức tồn kho (thay đổi mức dự trữ)
Theo chiến lược này nhà quản trị có thể tăng mức tồn kho trong giai đoạn cầu
thấp để cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai. Nếu chúng ta lựa
chọn chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự trữ, bảo hiểm, bảo quản, mức
hư hỏng và vốn đầu tư. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Quá trình sản xuất ổn định, không có những thay đổi bất thường;
+ Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng;
+ Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản.
- Nhược điểm:
 + Nhiều loại chi phí tăng lên như chi phí tồn kho, chi phí bảo hiểm...
+ Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng.
+ Chiến lược này không thể áp dụng được đối với một số mặt hàng khó dự trữ
và bảo quản.
- Phạm vi áp dụng:
Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có
thể dự trữ được, không thích ứng cho hoạt động dịch vụ.
2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu
Căn cứ vào mức cầu của từng giai đoạn doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất
tùy theo mức cầu. Nhà quản trị quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho
lao động thôi việc khi không cần sao cho phù hợp với mức độ sản xuất trong từng thời
kỳ.
Chiến lược này có một số ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Tránh được rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu;
+ Giảm được một số chi phí của các cách lựa chọn khác như chi phí dự trữ
hàng hoá...
+ Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã và chủng loại…
- Nhược điểm:
+ Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn như chi phí đào tạo, bảo
hiểm, chi phí tuyển dụng…;
+ Doanh nghiệp có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc;
+ Ảnh hưởng đến tinh thần của công nhân, có thể làm giảm năng suất của số
đông công nhân sản xuất trong doanh nghiệp.
- Phạm vi áp dụng:
Chiến lược này thích hợp đối với những doanh nghiệp mà lao động không cần
có kỹ năng chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có thêm thu nhập phụ.
3. Chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên
Trong chiến lược này doanh nghiệp có thể cố định số lao động nhưng thay đổi
số giờ làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ, trong giai đoạn nhu
cầu thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần cho thôi việc.
- Ưu điểm:
+ Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị
trường;
 + Ổn định được nguồn nhân lực, giảm chi phí liên quan đến học nghề, học
việc;
+ Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao.
- Nhược điểm:
+ Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao;
+ Công nhân dễ mệt mỏi do làm việc quá sức dẫn đến năng suất lao động
giảm, chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu;
+ Nguy cơ không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế.
- Phạm vi áp dụng:
Chiến lược này giúp nâng cao độ linh hoạt trong hoạch định tổng hợp cho mọi
loại hình doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi chênh lệch giữa cung
và cầu thấp và không thường xuyên.
4. Chiến lược đặt hàng hoặc làm gia công cho bên ngoài (hợp
đồng thầu phụ)
Trong các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng thuê
gia công ngoài. Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về
làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện,
lao động dư thừa. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng khi nhu cầu tăng;
+ Tận dụng được công suất của máy móc thiết bị, lao động, diện tích sản xuất
khi nhận gia công;
+ Tạo ra sự linh hoạt trong điều hành.
- Nhược điểm:
+ Khó kiểm soát thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp thuê gia
công;
+ Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công;
+ Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp có thể bị mất
khách hàng do áp dụng chiến lược này.
- Phạm vi áp dụng:
Phù hợp trong trường hợp giữa cung và cầu quá chênh lệch mà doanh nghiệp
không thể thực hiện được các chiến lược khác và những trường hợp doanh nghiệp có
những thủ thuật để nắm giữ khách hàng.
5. Chiến lược sử dụng lao động làm việc bán thời gian
 Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và để tận dụng nguồn nhân lực
không cần có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thể sử dụng nhân công làm việc bán thời
gian. Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các doanh nghiệp dịch vụ
như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu thị...
- Ưu điểm:
+ Giảm bớt các thủ tục, trách nhiệm hành chính trong việc sử dụng lao động;
+ Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu;
- Nhược điểm:
+ Tạo ra sự biến động về lao động, chi phí đào tạo đối với lao động mới cao;
+ Nhân viên mới dễ dàng bỏ doanh nghiệp vì không có sự ràng buộc về trách
nhiệm;
+ Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm có thể bị giảm sút hoặc không cao;
+ Điều độ sản xuất phức tạp.
- Phạm vi áp dụng:
Chiến lược này thường áp dụng đối với những công việc không đòi hỏi kỹ
năng và bộ phận những người thất nghiệp tạm thời như sinh viên, nội trợ, người về hưu...
6. Chiến lược nhận đặt cọc trước
Trong giai đoạn có nhu cầu cao, doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng, thì
có thể sử dụng chiến lược “đặt cọc trước’”. Đặt cọc trước là hình thức mà các doanh
nghiệp có nhu cầu mua hàng tiến hành đặt đơn hàng, trả tiền trước hoặc chắc chắn sẽ trả
tiền cho hàng hoá hoặc dịch vụ trong tương lai để đảm bảo hàng hoá, dịch vụ sẽ được
cung cấp đúng thời điểm mà họ cần. Theo hình thức này doanh nghiệp nhận đặt cọc phải
thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã
được thoả thuận giữa hai bên, như mua chỗ đỗ xe trước, đặt tiệc, thuê xe...
- Ưu điểm:
+ Ổn định được công suất sản xuất;
+ Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp;
+ Sản xuất khá chủ động và ổn định;
- Nhược điểm:
+ Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp và đi tìm nhà cung cấp khác dễ đáp ứng
hơn;
+ Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay;
- Phạm vi áp dụng:
 Đối với doanh nghiệp độc quyền hoặc sản phẩm trên thị trường đang thiếu hụt
so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù… Chiến lược này chỉ nên áp dụng trong
thời điểm hợp lý và không nên sử dụng thường xuyên.
7. Chiến lược sản xuất sản phẩm theo mùa
Để ổn định công suất doanh nghiệp có thể kết hợp sản xuất các loại sản phẩm
theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể vừa sản xuất lò
sưởi vừa sản xuất máy lạnh, hoặc có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo
khoác ấm. Để tận dụng năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng có thể nhận cung cấp
những dịch vụ gần như đối nghịch nhau. Ví dụ, các hãng xe có thể vừa phục vụ chở hành
khách, vừa có thể cho khách thuê phương tiện tự lái.
- Ưu điểm:
+ Tận dụng được các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp;
+ Ổn định được nguồn nhân lực và quá trình sản xuất;
+ Giữ được khách hàng thường xuyên;
+ Tránh được ảnh hưởng mùa vụ.
- Nhược điểm:
+ Có thể cần đến các kỹ năng và thiết bị mà doanh nghiệp không có;
+ Việc điều độ sản xuất phải hết sức linh hoạt, nhạy bén;
+ Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi;
+ Mức độ rủi ro cao.
- Phạm vi áp dụng:
Phù hợp cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ thay đổi công nghệ, những
doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường.
8. Chiến lược tác động đến cầu
Khi nhu cầu thị trường thấp doanh nghiệp có thể tác động lên nhu cầu bằng
cách quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, mở rộng hình thức bán hàng...Khi nhu cầu thị
trường tăng cao thì doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu.
Chiến lược này có ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Nâng cao hiệu quả sử dụng công suất;
+ Tăng số lượng khách hàng và số lượng nhu cầu;
+ Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp;
+ Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường.
- Nhược điểm:
+ Nhu cầu thường không chắc chắn, thường khó dự báo chính xác;
 + Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên.
- Phạm vi áp dụng:
Có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ khi mà có
sự chênh lệch giữa cung và cầu khá cao.
Câu 2: Khi hoạch định tổng hợp người ta thường sử dụng những phương pháp nào?
Hãy làm rõ nội dung các phương pháp đó?
Gợi ý trả lời
1. Phương pháp trực giác
Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác, kinh nghiệm của
nhà quản trị để đưa ra chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai đoạn hoạt động của
doanh nghiệp.
Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột giữa các phòng chức
năng vơi nhau. Ví dụ, người quản trị marketing thì muốn doanh nghiệp có nhiều mặt
hàng để bán và có một lượng tồn kho đủ lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ngược
lại người quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để giảm chi phí dự trữ. Các
quản đốc phân xưởng lại muốn có càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành
sản xuất. Kết luận về kế hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự cọ sát và xung
đột giữa các luồng tư tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường ngả về ý kiến của cá
nhân mạnh nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất.
Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tổng hợp thường xuyên, mà
thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu được dùng từ năm này
đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với
nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường.
- Ưu điểm:
+ Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường và của doanh nghiệp;
+ Tốn ít công sức, chi phí.
- Nhược điểm:
+ Tính chính xác không cao;
+ Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao;
+ Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp
thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định.
2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược
Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được
áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do việc phân tích
các chi phí khá tỉ mỉ, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm, ít
nhược điểm hơn các phương pháp khác. Phương pháp này được thực hiện qua các bước
sau:
- Xác định dự báo nhu cầu cho mỗi giai đoạn;
- Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến lược;
- Xác định các loại chi phí của chiến lược như chi phí tiền lương trả cho lao
động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê thêm lao động...
- Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược
hoạch định;
- Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng
phương án kế hoạch;
- So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu
điểm hơn và có ít nhược điểm hơn.
3. Phương pháp cân bằng tối ưu (bài toán quy hoạch tuyến tính)
Phương pháp cân bằng tối ưu được sử dụng với mục đích là tìm ra được phương án
chiến lược hoạch định tổng hợp có chi phí sản xuất thấp nhất trong tất cả các phương án
có thể nhờ sự trợ giúp của công cụ toán học.
Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu
trong từng giai đoạn trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn lực hiện có của doanh
nghiệp và các khả năng khác nhau như làm thêm giờ, thuê gia công ngoài… nhằm mục
tiêu đảm bảo tổng chi phí nhỏ nhất.
Phương pháp cân bằng tối ưu xét về mặt toán học đơn thuần thì sẽ đem lại hiệu quả
cao nhất. Tuy nhiên, trong thực tế còn có nhiều yếu tố ràng buộc khó lượng hóa và tính
phức tạp của chúng khi thời gian hoạch định càng dài thì bảng cân đối càng phức tạp và
người quản trị rất dễ bị nhầm lẫn giữa kế hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch bán hàng.
Phương pháp cân bằng tối ưu ứng dụng phương pháp của bài toán vận tải. Nguyên
tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân bằng giữa cung và cầu trong từng giai
đoạn theo nguyên tắc ưu tiên sử dụng các nguồn lực có chi phí từ thấp đến cao.
Câu 3: Nhà máy chế tạo khóa Việt -Tiệp có lập kế hoạch cung cầu cùng các số liệu
về chi phí các loại và tồn kho như sau:
Khả năng sản xuất trong kỳ (đơn vị)
Quí Trong giờ Ngoài giờ Đặt ngoài
1 300 50 200
2 400 50 200
3 450 50 200
Dự báo nhu cầu:
Qúi Dự báo (đơn vị)

1 450

2 550

3 750

Các số liệu khác được cho như sau:

Tồn kho đầu kỳ 50 đơn vị

Chi phí trong giờ cho một đơn vị 50.000 đồng

Chi phí ngoài giờ cho một đơn vị 65.000 đồng

Chi phí đặt ngoài cho một đơn vị 80.000 đồng

Chi phí tồn kho cho 1 đơn vị/quí 1.000 đồng

Nhà máy có lực lượng lao động cố định và đáp ứng được mọi nhu cầu. Hãy phân
phối khả năng sản xuất sao cho thỏa mãn được các nhu cầu với chi phí thấp nhất. Tính
tổng chi phí của kế hoạch này?
Giải
Áp dụng phương pháp cân bằng tối ưu ta có bảng kế hoạch như sau:
 Công suất Tổng công
Quí 1 Quí 2 Qúi 3 không sử suất cung
dụng cấp
0 1 2 0
Tồn
kho ban đầu
50 - - - 50
50 51 52 0
Trong giờ
300 - - - 300
Qúi 65 66 67 0
1 Ngoài giờ
50 - - - 50
80 81 82 0
Đặt ngoài
50 - - 150 200
50 51 0
Trong giờ
400 - - 400
Qúi 65 66 0
2 Ngoài giờ
50 - - 50
80 81 0
Đặt ngoài
100 50 50 200
Trong giờ 50 0

450 - 450
Qúi Ngoài giờ 65 0
3 -
50 50
Đặt ngoài 80 0

200 - 200
Nhu cầu 450 550 750 200 1950
 Các trị số trong ô nhỏ x 1.000 đồng.
 Chi phí kế họach sản xuất này là:
Qúi 1: (50 x 0) + (300 x 50) +(50 x 65) + (50 x 80) = 22.250  22.250.000 đồng
Quí 2: (400 x 50) + (50 x 65) + (100 x 80) = 31.250  31.250.000 đồng
Quí 3: (50 x 81) + (450 x 50) + (50 x 65) + (200 x 80) = 45.800  45.800.000
đồng
Tổng phí: 99.300.000 đồng
Câu 4: Một nhà máy sản xuất A đã dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm của mình từ tháng
1 đến tháng 6 như bảng sau:

Nhu cầu dự báo sản Số ngày sản Nhu cầu sản phẩm bình
Tháng
phẩm trong từng tháng (sp) xuất trong tháng quân mỗi ngày của từng tháng,
sp
1 900 22 41

2 700 18 39

3 800 21 38

4 1200 21 57
Tổng số 6200 124
Nhà máy đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng đầu năm với mục tiêu tối thiểu hóa
chi phí, dựa trên những chi phí cho ở trong bảng sau:

Loại chi phí Đơn vị tính Lượng chi

phí
Chi phí quản lý hàng lưu kho 1000 đ/sp/tháng 5
Lương công nhân chính thức bình quân 1000 đ/giờ 5
Lương làm thêm ngoài giờ 1000 đ/giờ 7
Chi phí thuê và đào tạo nhân công 1000 đ/công 400
nhân
Chi phí cho thôi việc 1 nhân công 1000 đ/công 600
nhân
Chi phí thuê gia công ngoài 1000 đ/sp 15
Số giờ trung bình để sản xuất 1 sản phẩm giờ/sp 1,6
Hãy đưa ra các phương án chiến lược có thể có trong trường hợp này và lựa
chọn phương án có chi phí thấp nhất trong các phương án đưa ra?
Giải
Với các dữ liệu trên, nhà máy có thể phân tích và xây dựng kế hoạch tổng hợp theo
phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược như sau:
1. Chiến lược thay đổi mức dự trữ
Theo chiến lược này, nhà máy sẽ bố trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung
bình mỗi ngày trong 6 tháng.
Mức cầu trung bình mỗi ngày (Mức sản xuất trung bình mỗi ngày) được tính như
sau:

Mức sản xuất trung bình 6200

= = 50 sp/ngày
một ngày 124
 Giả sử là hàng ngày doanh nghiệp sản xuất ra 50 sản phẩm, doanh nghiệp giữ lực
lượng lao động ổn định, không làm thêm giờ, cũng không có thời gian nhàn rỗi, không có
lượng dự trữ an toàn và cũng không đặt hàng bên ngoài. Doanh nghiệp dự trữ trong giai
đoạn có nhu cầu thấp để cung cấp khi thị trường có nhu cầu cao.
Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất hàng ngày cho từng tháng thể hiện
trong hình sau:
80
68
70
57 55
60
Nhu cầu dự báo

Mức sản xuất trung bình

50 41 Mức sản xuất
39 38
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 Tháng

Hình trên cho thấy mức độ khác biệt giữa nhu cầu dự báo và mức sản xuất ổn định
của nhà máy. Trong các tháng 1, 2, 3 nhu cầu thị trường thấp hơn mức sản xuất, nhà máy
sẽ đưa hàng dư thừa vào dự trữ trong kho. Lượng dự trữ trên sẽ được đem ra bán dần vào
những thời điểm nhu cầu vượt mức sản xuất ở các tháng 4, 5, 6.
Theo chiến lược này mức dự trữ qua các tháng như sau: (Đơn vị tính:sp)

Mức sản xuất Nhu Tăng, Dự

Số ngày cầu giảm trữ
Th hàng tháng (= 50 *
sản xuất trong
áng Số ngày sản xuất dự dự trữ cuối
tháng
trong tháng) báo (thay đổi kỳ
1 22 1100 900 + 200 200
2 18 900 700 + 200 400
3 21 1050 800 + 250 650
4 21 1050 1200 - 150 500
5 22 1100 1500 - 400 100
6 20 1000 1100 - 100 0
Tổ 124 6200 6200 1850
ng số
Theo đầu bài có năng suất lao động trung bình: 1,6 giờ/sp = 5 sp/ngày (Một ngày
làm 8h). Để sản xuất ra được 50 sp/ngày, nhà máy cần 50/5 = 10 công nhân.
Tổng số sản phẩm tồn kho qua các tháng: 1850 sp.
Như vậy, các loại chi phí được tính như sau:
+ Chi phí trả lương cho lao động chính thức:
10 (công nhân) x 124 (ngày) x 8 (giờ) x 5000 (đồng) = 49.600.000 (đồng)
 + Chi phí quản lý hàng lưu kho:
1850 x 5000 = 9.250.000 (đồng)
Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là:
TC = 49.600.000 đồng + 9.250.000 đồng = 58.850.000 đồng.
2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu
Khi nhu cầu về sản phẩm tăng lên thì nhu cầu về lao động cũng tăng lên, nhà máy
thuê thêm lao động. Ngược lại, khi nhu cầu sản phẩm giảm đi thì nhu cầu lao động cũng
giảm đi, khi đó nhà máy cho lao động thôi việc.
Để tính toán cần xác định số công nhân hiện có của nhà máy tại đầu thời kỳ lập kế
hoạch và lượng sản xuất trung bình của một công nhân/ngày.
Lượng sản phẩm sản xuất trung bình của một công nhân một ngày:
8
 5 (sản phẩm/ngày)
1, 6
Số công nhân cần thiết để sản xuất 50 sản phẩm/ ngày là 10 người.
Tình hình thay đổi nhân lực thể hiện theo bảng sau:
Nhu Số ngày Lượng SX Lượng SX Số CN Số CN cần Số CN cho
cầu sản xuất ngày của 1 tháng của cần có thuê thôi việc
Tháng
CN 1 CN (5) = (1)/(4)
(1) (2) (3) (4) = (2)*(3) (6) (7)
1 900 22 5 110 9 - 1

2 700 18 5 90 8 - 1

3 800 21 5 105 8 - -

4 1200 21 5 105 12 4 -

5 1500 22 5 110 14 2 -
Tổng 6200 124 6 5

(Đầu thời kỳ lập kế hoạch tháng 1 nhà máy có 10 công nhân, theo tính toán
tháng 1 cần 9 công nhân để sản xuất nên tháng 1 không cần thuê thêm công nhân và
phải cho thôi việc 1 người. Sang đầu tháng 2 còn 9 công nhân, số công nhân cần có để
sản xuất là 8 nên không phải thuê thêm nhân công và phải cho thôi việc 1 người. Sang
đầu tháng 3 còn 8 công nhân, số công nhân cần để sản xuất là 8 nên không cần thuê
thêm và cũng không phải cho thôi việc. Sang đầu tháng 4 còn 8 công nhân, số công nhân
cần để sản xuất là 12 nên cần phải thuê thêm 4 công nhân và tất nhiên không phải cho
thôi việc. Sang đầu tháng 5 có 12 công nhân, số công nhân cần để sản xuất là 14 nên cần
phải thuê thêm 2 công nhân và không phải cho thôi việc. Sang đầu tháng 6 có 14 công
nhân, số công nhân cần để sản xuất là 11 nên không phải thuê thêm và phải cho thôi việc
3 công nhân).
 Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:
+ Chi phí trả lương:
5.000 x 8 x (9x22 + 8x18 + 8x21 + 12x21 + 14x22 + 11x20) = 51.600.000 đồng
+ Chi phí tăng thêm nhân công:
400.000 đồng/cn x 6 cn = 2.400.000 đồng
+ Chi phí cho nhân công thôi việc:
600.000 đồng/cn x 5 cn = 3.000.000 đồng
Tổng chi phí:
TC = 51.600.000 + 2.400.000 + 3.000.000 = 57.000.000 đồng
3. Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân (Chiến lược điều chỉnh
thời gian lao động)
Theo chiến lược này, nhà máy có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế
hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp nhất (Mức nhu cầu trong tháng 3 với 38 sản
phẩm/ngày). Những ngày có nhu cầu cao hơn, nhà máy sẽ huy động công nhân làm thêm
giờ và trả lương làm thêm giờ. Như vậy, nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là:
Nhu cầu lao động ổn định = 38/5 = 7,6  8 người
Vì xuất phát từ chỗ 10 lao động nên nhà máy phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa
trước khi thực hiện chiến lược trên.
Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản xuất 1 ngày của nhà máy là 40 sản
phẩm.
80
68
70
Mức sản xuất thấp nhất 57 55
60
Nhu cầu dự báo

50 41 39 38
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 Tháng

Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau:

 Nhu cầu dự Số ngày Lượng sản xuất Khả năng sản Huy động làm
Tháng
báo, sp sản xuất ngày, sp xuất tháng, sp thêm giờ, sp
1 900 22 40 880 + 20

2 700 18 40 720 -

3 800 21 40 840 -

4 1200 21 40 840 + 360

5 1500 22 40 880 + 620

Tổng số 6200 124 + 1.300

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:
+ Chi phí trả lương:
40.000 đồng/ngày/cn x 124 ngày x 8 cn = 39.680.000 đồng
+ Chi phí cho nhân công thôi việc:
600.000 đồng x 2 cn = 1.200.000 đồng
+ Chi phí làm thêm giờ:
7.000 đồng/giờ x 1,6 giờ/sp x 1300 sp = 14.560.000 đồng
Tổng chi phí:
TC = 39.680.000 + 1.200.000 + 14.560.000 = 55.440.000 đồng.
4. Chiến lược hợp đồng phụ
Theo chiến lược này có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế hoạch
với mức nhu cầu thấp nhất, tức là phù hợp với nhu cầu tháng 3. Những ngày có nhu cầu
cao hơn, doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng thuê gia công ngoài.
Nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là: 38/5 = 7,6  8 người
Vì xuất phát từ chỗ 10 lao động nên nhà máy phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa
trước khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản
xuất 1 ngày của nhà máy là 40 sản phẩm.
Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau (tương tự như bảng cân đối năng lực
sản xuất của chiến lược thay đổi cường độ làm việc của nhân viên):
 Nhu cầu dự Số ngày Lượng sản Khả năng Thuê ngoài
Tháng báo, sp sản xuất xuất ngày, sp sản xuất, sp gia công, sp
1 900 22 40 880 + 20

2 700 18 40 720 -

3 800 21 40 840 -

4 1200 21 40 840 + 360

5 1500 22 40 880 + 620

Tổng số 6200 124 + 1.300

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:
+ Chi phí trả lương:
40.000 đồng/ngày/cn x 124 ngày x 8 cn = 39.680.000 đồng
+ Chi phí cho nhân công thôi việc:
600.000 đồng x 2 cn = 1.200.000 đồng
+ Chi phí thuê ngoài gia công:
15.000 đồng/sp x 1.300 sp = 19.500.000 đồng
Tổng chi phí:
TC = 39.680.000 + 1.200.000 + 19.500.000 = 60.380.000 đồng.
Trên cơ sở các kết quả tính toán trên, ta có bảng so sánh chi phí của các chiến lược như sau:
Chiến lược Tổng chi phí, đồng
1. Chiến lược thay đổi mức dự trữ 58.850.000
2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu 57.000.000
3. Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công 55.440.000
nhân (chiến lược điều chỉnh thời gian lao động)
4. Chiến lược hợp đồng phụ 60.380.000
Căn cứ vào dữ liệu trong bảng cho thấy nhà máy nên chọn chiến lược thay đổi
cường độ làm việc của công nhân để hoạch định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp
vì chiến lược này có tổng chi phí là nhỏ nhất.
Câu 5: Tại một doanh nghiệp dự kiến mức nhu cầu về các sản phẩm A, B và C trong
năm tới được cho ở trong bảng sau đây. Định mức giờ công cho từng sản phẩm lần lượt
là 0,5 giờ/sp A, 2 giờ/sp B và 3 giờ/ sp C. Lực lượng lao động của doanh nghiệp được giữ
không đổi là 8 thợ, làm việc 7giờ/ngày và 25 ngày/tháng.
Chủ trương của doanh nghiệp là không được để thiếu hàng nên nhiều khi phải làm
thêm giờ với chi phí phụ trội là 6000đ/giờ. Không được sa thải công nhân những mỗi giờ
nhàn rỗi doanh nghiệp bị mất không 8000đ/giờ. Hãy dùng phương pháp thử đúng sai để
lập kế hoạch.
Giải
Việc đầu tiên ta phải chuyển số lượng đơn vị sản phẩm thành ra giờ công lao động, kết quả được
tính trong cùng bảng số liệu như sau:
Nhu cầu theo Nhu cầu theo Tổng
Tháng đơn vị sản phẩm, sp giờ công lao động, giờ nhu cầu,
A B C A B C giờ
1 500 100 200 250 200 600 1050
2 600 140 250 300 280 750 1330
3 700 120 300 350 240 900 1490
4 600 100 350 300 200 1050 1550
5 800 110 400 400 220 1200 1820
6 600 80 450 300 160 1350 1810
7 500 200 500 250 200 1500 1950
8 400 110 450 200 220 1350 1770
9 600 100 400 300 200 1200 1700
10 800 100 350 400 200 1050 1650
11 600 80 300 300 160 900 1360
12 500 90 250 250 180 750 1180
Tổng
cộng 7200 1230 4200 3600 2460 12600 18660
Trung
bình 600 102.5 350 300 205 1050 1555
Trung bình ta có nhu cầu tổng số giờ công là 1555 giờ/tháng. Nhưng công suất sản
xuất thường xuyên chỉ là 8cn x 7h/ngày x 25ngày/tháng = 1400 giờ/tháng. Vì không được
phép thiếu hàng vì vậy ta có thể lập phương án sản xuất theo đúng nhu cầu không tồn
kho. Khi nhu cầu thấp thì có giờ nhàn rỗi, khi nhu cầu cao thì làm thêm giờ . Bảng kế
hoạch được mô tả và phân tích như ở bảng sau:
 Phương án 1 Phương án 2
Giờ lao động
Nhu Giờ Giờ Giờ Giờ
Tháng thường Tồn
cầu nhàn phụ nhàn phụ
xuyên kho
rỗi trội rỗi trội
1 1050 1400 350 350
2 1330 1400 70 420
3 1490 1400 90 330
4 1550 1400 150 180
5 1820 1400 420 240 0
6 1810 1400 410 410 0
7 1950 1400 550 550 0
8 1770 1400 370 370 0
9 1700 1400 300 300 0
10 1650 1400 250 250 0
11 1360 1400 40 40 0
12 1180 1400 220 220 0
Tổng cộng 680 2540 260 2120 1280
Ta tính được tổng chi phí cho phương án này gồm:
+ Chi phí nhàn rỗi: 680 giờ * 8000 đ/giờ=5.440.000 đ;
+ Chi phí làm thêm giờ: 2540 giờ * 6000 đ/giờ=15.240.000 đ;
Tổng cộng là 20.680.000đ
Ta nhận thấy chi phí nhàn rỗi lớn hơn chi phí làm thêm nên ta có thể chấp nhận tồn
kho một ít để tận dụng hết công suất mỗi tháng nhưng chỉ áp dụng cho 2 tháng đầu năm.
Ta có bảng phân tích kế hoạch phương án 2. Tổng chi phí của phương án này:
+ Chi phí nhàn rỗi: 260 giờ * 8000 đ = 2.080.000 đ;
+ Chi phí lầm thêm giờ: 2120 giờ * 6000 đ = 12.720.000 đ;
Chi phí tồn kho: vì không biết rõ hàng hoá nào tồn kho nên ta nên tính chi phí tồn
kho theo giờ công lao động giả sử là 4000đ/giờ. Như vậy tổng chi phí tồn kho là 1280 giờ
* 4000 đ/giờ = 5.120.000 đ.
Tổng chi phí của phương án 2 là: 19.920.000 đ.
Câu 6: (Bài tập tự giải) Một công ty có nhu cầu dự đoán cho năm sau như sau:

Thời kỳ (2 tháng/kỳ) 1 2 3 4 5 6

Nhu cầu (đơn vị sp) 400 380 470 530 610 500

Giả sử số ngày làm việc là 22 ngày/tháng. Định mức thời gian lao động sản xuất 1
sản phẩm là 15 giờ. Chi phí tăng công nhân là 700.000 đ/người và giảm công nhân là
400.000 đ/người. Số công nhân đầu kỳ 1 là 55 người. Chi phí tồn kho là
25.000đ/sp/tháng. Tiền lương bình thường là 15.000đ/giờ.
 Tồn kho đầu kỳ 1 là 100 và mức tồn kho tối thiểu là 30% mức tiêu thụ kỳ sau, tồn
kho tối thiểu phải duy trì ở thời kỳ 6 là 200.
Yêu cầu:
a. Xây dựng phương án kế hoạch biến đổi lao động thuần tuý? Nhận xét kết quả?
b. Lập kế hoạch bằng phương pháp kết hợp biến đổi lao động và thêm giờ nếu làm
thêm giờ trả lương bằng 180% bình thường và làm thêm không quá 20% quỹ thời gian
trong kỳ?
Câu 7: Một xí nghiệp sản xuất 2 loại sản phẩm X, Y bán trên thị trường, để thuận lợi cho
việc tổ chức sản xuất của xí nghiệp trong 6 tháng đầu năm, ông giám đốc xí nghiệp quyết
định nghiên cứu thị trường và xác định được khả năng tiêu thụ 2 loại sản phẩm này như
sau: (ĐVT: sản phẩm)

Sản phẩm Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

X 5.500 5.100 4.800 4.800 5.000 5.000
Y 3.600 3.800 3.000 2.800 3.100 3.500

Qua tính toán, đơn vị ước tính các khoản chi phí phát sinh:
- Hao phí thời gian trung bình để sản xuất ra một sản phẩm X mất 20 phút và sản
phẩm Y mất 30 phút.
- Tiền lương của công nhân tính theo thời gian, mỗi công nhân sản xuất trong giờ là
8.000 đồng/giờ, nếu làm việc thêm giờ thì tiền lương bằng 1,3 lần lương sản xuất trong
giờ.
- Xí nghiệp có 18 công nhân làm việc mỗi tháng 22 ngày (trong đó khả năng sản
xuất sản phẩm X chiếm 50% năng lực). Họ có đủ khả năng sản xuất thêm giờ để đáp ứng
nhu cầu khách hàng.
- Hiện tại lượng hàng tồn kho của tháng 12 năm trước để lại đối với sản phẩm X là
800 sản phẩm, và sản phẩm Y là 500 sản phẩm.
Chính sách của xí nghiệp là muốn đáp ứng đầy đủ nhu cầu và có chủ trương không
để cho thiếu hụt hàng hóa xảy ra.
Ông giám đốc vạch ra 2 phương án:
Phương án 1: Xí nghiệp giữ mức sản xuất cố định hàng tháng bằng với năng lực sản
xuất thực tế của xí nghiệp. Biết chi phí bảo quản hàng tồn kho sản phẩm X là 2.500
đồng/sản phẩm/tháng, sản phẩm Y là 2.000 đồng/sản phẩm/tháng.
Phương án 2: Xí nghiệp muốn sản xuất đáp ứng theo nhu cầu của thị trường, khi
nhu cầu giảm xuống thì không được sa thải công nhân, nhưng được phép có giờ rỗi (tạm
nghỉ việc), mỗi giờ rổi việc công nhân được hưởng 60% lương chính thức.
Hãy lập biểu tính toán và xác định phương án thực hiện có lợi.
 Giải
Trước tiên ta xác định năng lực sản xuất của xí nghiệp dựa trên lực lượng lao động
hiện có.
- Khả năng của xí nghiệp có thể sản xuất được mỗi tháng là.
công nhân ngày/tháng giờ/ngày giờ/tháng
18 * 22 *8 = 3.168
-Trong năng lực đó, khả năng sản xuất sản phẩm X chiếm 50% tương ứng số giờ
sản xuất là:
giờ giờ
3.168 * 50% = 1.584
-Dựa vào số giờ sản xuất sản phẩm X ta biết được số lượng sản phẩm X và Y là:
- Khả năng sản xuất sản phẩm X:
(1.584 x 60)/20 = 4.752 sản phẩm
- Khả năng sản xuất sản phẩm Y:
(1.584 x 60)/30 = 3.168 sản phẩm
Phương án 1: Giữ mức sản xuất cố định hàng tháng với X là 4.752 sản phẩm; và Y
là 3.168 sản phẩm trong kỳ kế hoạch 6 tháng.
-Lượng hàng tồn kho của tháng 12 năm trước để lại cho tháng 1 đối với sản phẩm X
là 800 sản phẩm; Y là 500 sản phẩm. Nếu khả năng không đủ đáp ứng nhu cầu thì ta tăng
thêm giờ sản xuất.
-Ta thiết lập được bảng tính toán như sau.
Nhu cầu Sản xuất TK cuối kỳ Làm thêm
Tháng X Y X Y X Y X Y
1 5.500 3.600 4.752 3.168 52 68 - -
2 5.100 3.800 4.752 3.168 - - 296 564
3 4.800 3.000 4.752 3.168 - 168 48 -
4 4.900 2.800 4.752 3.168 - 536 148 -
5 5.000 3.100 4.752 3.168 - 604 248 -
6 5.000 3.500 4.752 3.168 - 272 248 -
Tổng 28.512 19.008 52 1.648 988 564
-Chi phí trả lương cho công nhân trong giờ để sản xuất sản phẩm X và Y là.
giờ/tháng đồng/giờ tháng
3.168 * 8.000 *6 = 152.064.000 đồng.
-Chi phí trả lương cho công nhân làm ngoài giờ:
Đối với sản phẩm X:
988  20
 8000  1,3  3.425.000 đồng
60
Đối với sản phẩm Y:
564  30
 8000  1,3  2.932.800 đồng
60
-Chi phí tồn trữ sản phẩm:
 sản phẩm đồng/sản phẩm/tháng
X: 52 * 2.500 = 130.000 đồng
sản phẩm đồng/sản phẩm/tháng
Y: 1.648 * 2.000 = 3.296.000 đồng
-Tổng chi phí thực hiện phương án này là:
TC1 = 152.000.000 + (3.425.000 + 2.932.800) + (130.000 + 3.296.000) =
161.847.000 đồng.
Phương án 2: Xí nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm bằng với nhu cầu phát sinh
hàng tháng. Nếu thiếu hàng, yêu cầu công nhân làm thêm giờ; nếu thừa thì cho công nhân
tạm nghỉ nhưng được hưởng 60% lương chính thức.
-Biết lượng hàng tồn kho còn lại X là 800 sản phẩm; Y là 500 sản phẩm.
-Năng lực sản xuất của xí nghiệp đối với X là 4.752 sản phẩm; Y là 3.168 sản
phẩm.
-Ta thiết lập được bảng tính toán qua các tháng như sau.

Nhu cầu Sản xuất Làm thêm Rỗi việc

Tháng
X Y X Y X Y X Y
1 5.500 3.600 4.700 3.100 - - 52 68
2 5.100 3.800 4.752 3.168 348 632 - -
3 4.800 3.000 4.752 3.000 48 - - 168
4 4.900 2.800 4.752 2.800 148 - - 368
5 5.000 3.100 4.752 3.100 248 - - 68
6 5.000 3.500 4.752 3.168 248 332 - -
Tổng 28.460 18.336 1.040 964 52 672
-Chi phí trả lương trong giờ:
28460  20
X:  8000  75.893.333 đồng
60
18336  30
Y:  8000  73.344.000 đồng
60
-Chi phí trả lương ngoài giờ:
1040  20
X:  8000  1,3  3.605.333 đồng
60
964  30
Y:  8000 1,3  5.012.800 đồng
60
-Chi phí lương cho công nhân tạm nghỉ:
52  20
X:  8000  60%  83.200 đồng
60
672  30
Y:  8000  60%  1.612.800 đồng
60
-Tổng chi phí thực hiện phương án này là:
TC2 = (75.893.333 + 73.344.000) + (3.605.333 + 5.012.800) + (83.200 +
1.612.800) = 159.551.466 đồng.
 So sánh 2 phương án sản xuất, ta thấy phương án 2 có chi phí thấp hơn phương án 1
với số tiền tiết kiệm được là:
161.847.000 - 159.551.466 = 2.295.534 đồng
Như vậy ta nên chọn phương án 2 để thực hiện.
Câu 8: (Bài tập tự giải) Công ty QT dự đoán nhu cầu trong 12 tháng tới quy đổi thành
sản phẩm chuẩn như sau:
Tháng Nhu cầu (sp) Tháng Nhu cầu (sp)
1 500 7 1400
2 800 8 1200
3 1000 9 1000
4 1400 10 2400
5 2000 11 3000
6 1600 12 1000
Khả năng sản xuất của một công nhân là 10 sản phẩm/tháng với mức thu nhập là 2
triệu đồng, nhưng hợp đồng lao động không chấp nhận làm thêm giờ. Chi phí thuê và đào
tạo thêm một công nhân là 1 triệu đồng, và cho thôi việc là 500 nghìn đồng. Chi phí tồn
kho là 8000 đồng/sản phẩm/tháng. Số công nhân hiện có là 100 người. Tồn kho đầu
tháng 1 là 200 sản phẩm. Mức tồn kho tối thiểu cần duy trì là 25% nhu cầu tháng sau.
Mức tồn kho tối thiểu cuối tháng 12 là 300 sản phẩm. Công ty chỉ có kho chứa tối đa
4000 sản phẩm. Gia công bên ngoài làm chi phí tăng thêm 20.000đ/sản phẩm.
Yêu cầu:
a. Xây dựng phương án kế hoạch dựa trên chiến lược biến đổi tồn kho thuần tuý?
Nhận xét kết quả?
b. Xây dựng phương án tồn kho có thể kết hợp gia công bên ngoài một cách hợp lý?
(Cho biết phương pháp phân tích tính hợp lý của cách kết hợp).
Câu 9: (Bài tập tự giải) Công ty Sơn Long Đạt có dự báo nhu cầu và khả năng sản xuất
như sau:
Qúi
1 2 3 4
Nhu cầu 300 850 1500 350
Khả năng sản xuất:
- Thường xuyên 450 450 750 450
- Phụ trội 90 90 150 90
- Đặt ngoài 200 200 200 200
Tồn kho đầu kỳ 250
Tồn kho cuối kỳ 300

Các chi phí:

- Thời gian thường xuyên 10.000 đ/thùng
- Thời gian phụ trội 15.000 đ/thùng
- Đặt ngoài 19.000 đ/thùng
- Tồn kho 3.000đ/thùng/quí
 Ghi chú: Đơn vị là 1.000 hộp (mỗi hộp 5 lít)
Không cho phép thiếu hàng
Hãy dùng cách giải bằng bài toán vận tải để hoạch định kế hoạch sản xuất cho từng
qúy.
Câu 10: (Bài tập tự giải) Nhà sản xuất xác định nhu cầu sản xuất về một loại sản phẩm
trong 6 tháng tới như sau:
Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng
Nhu cầu 8.100 9.000 11.100 10.500 12.000 12.300 63.000
Biết các thông tin về chi phí như sau:
Xí nghiệp có 9 công nhân, làm việc 8 giờ/ca/ngày, sản xuất 24 ngày/tháng
Mức lương làm trong giờ qui định là 5.000 đồng/giờ, làm thêm ngoài giờ là 1,5 lần
trong giờ.
Chi phí tồn trữ 800 đồng/sản phẩm/tháng
Hao phí lao động là 10 phút/sản phẩm.
Nếu sa thải thì trả thêm cho công nhân 1 tháng lương bình thường, nếu thuê công
nhân thêm thì chi phí tuyển chọn, học việc,... bằng 2/3 chi phí của tháng lương.
Xí nghiệp có chủ trương đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng.
Hãy so sánh tổng chi phí của 3 kế hoạch sau:
Kế hoạch 1: Giữ mức sản xuất cố định bằng với năng lực sản xuất của xí nghiệp.
Kế hoạch 2: Đáp ứng theo nhu cầu cầu thị trường, khi nhu cầu giảm thì không được
sa thải công nhân nhưng cho phép công nhân có giờ rổi việc, mỗi giờ không có việc thì
công nhân được hưởng 20% lương.
Kế hoạch 3: Đáp ứng theo nhu cầu cầu thị trường bằng cách tăng giảm số lượng
công nhân kết hợp với tồn kho hoặc làm thêm ở mức thấp nhất.
Câu 11: (Bài tập tự giải) Nhu cầu về 2 loại sản phẩm A, B trong 6 tháng tới như sau: Hao
phí lao động để sản xuất 1 sản phẩm A mất 45 phút, sản phẩm B mất 65 phút. Xí nghiệp có
16 công nhân, làm việc 8 giờ/ca/ngày, sản xuất 24 ngày/tháng, năng lực sản xuất dành cho sản phẩm A
chiếm 45% năng lực của xí nghiệp.
Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng
Sản phẩm A 2.100 1.800 1.900 2.400 2.200 2.000 12.400
Sản phẩm B 1.200 1.700 1.500 1.400 1.600 1.600 9.000
Mức lương làm trong giờ qui định là 7.000 đồng/giờ, làm thêm ngoài giờ là 1,5 lần
trong giờ.
Lượng hàng tồn kho tháng 12 năm trước để lại: A là 500 sản phẩm, B là 300 sản
phẩm. Chi phí tồn trữ sản phẩm A là 700 đồng/sản phẩm/tháng; B là 1.200 đồng/sản
phẩm/tháng.
Xí nghiệp có chủ trương đáp ứng đầy đủ nhu cầu, không để thiếu hụt hàng hoá
xẩy ra. Hãy xác định tổng chi phí của mỗi kế hoạch sau:
 Kế hoạch 1: Sản xuất ở mức ổn định với năng lực qui định.
Kế hoạch 2: Tăng hoặc giảm mức sản xuất theo nhu cầu khách hàng không quá
năng lực qui định, không được sa thải công nhân nhưng co công nhân tạm nghỉ và
được hưởng 15% lương.
Kế hoạch 3: Tự điều chỉnh năng lực sản xuất sản phẩm A, B hàng tháng để tổng
chi phí thấp nhất.
 PHẦN 9 – LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
Câu 1: Việc sắp xếp thứ tự công việc tối ưu trong sản xuất khi chỉ có một máy hoặc
một dây chuyền, chúng ta cần phải tuân thủ những nguyên tắc nào? Hãy phân tích
các nguyên tắc đó?
Gợi ý trả lời
Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm:
- Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served).
Theo nguyên tắc này những đơn hàng, những công việc hoặc khách hàng nào đến
trước sẽ được ưu tiên thực hiện hoặc phục vụ trước và ngược lại. Ưu điểm của nguyên tắc
này là dễ theo dõi, sắp xếp và làm vừa lòng khách hàng. Nhưng ngược lại nếu đơn hàng
hoặc khối lượng công việc lớn thì những đơn hàng sau sẽ phải chờ lâu.
- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD - Earliest Due Date).
Theo nguyên tắc này, đơn hàng nào có thời gian yêu cầu hoàn thành sớm nhất trước
thì được ưu tiên làm trước. Ưu điểm của nguyên tắc này là nguy cơ chậm và tổn thất ít
nhưng ngược lại có thể khách hàng bỏ đi vì chờ đợi lâu.
- Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest Processing
Time).
Theo nguyên tắc này, công việc nào dự kiến làm nhanh nhất thì ưu tiên thực hiện
trước, công việc nào lâu hơn sẽ thực hiện sau. Ưu điểm của nguyên tắc này là làm giảm
dòng thời gian và số công việc nằm trong hệ thống nhưng nhược điểm là những công việc
dài thường bị đẩy hết về phía sau để ưu tiên cho các công việc làm ngắn hơn có thể sẽ
làm khách hàng không hài lòng và phải thường xuyên điều chỉnh các công việc dài hạn
theo từng chu kỳ.
- Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest Processing
Time).
Theo nguyên tắc này người ta ưu tiên chọn công việc có thời gian gia công dài nhất
để thực hiện trước và ngược lại.
- Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ nhất (Slack).
Theo nguyên tắc này trước tiên người ta xác định thời gian dư thừa giữa thời hạn
hoàn thành và thời gian gia công, sau đó ưu tiên công việc có thời gian dư thừa nhỏ nhất
trước.
- Ngoài các nguyên tắc ưu tiên chủ yếu trên, trong phân giao công việc còn có thể
ưu tiên theo lệnh ưu tiên hay còn gọi là “khẩn cấp”. Ưu tiên theo khách hàng quan
trọng…
Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài thời gian cần thiết để hoàn
thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Việc so sánh đánh giá các phương
án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên được thực hiện dựa trên cơ sở xác định các chỉ
tiêu chủ yếu sau:
- Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng đến khi
hoàn thành;
- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn thành tất cả các công
việc;
- Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian của mỗi công việc;
- Số công việc trung bình (Average number of jobs in the system):
Tổng dòng thời gian
Số công việc trung bình =
Tổng thời gian gia công
- Thời gian hoàn thành trung bình (Average completion time):

Thời gian hoàn thành Tổng dòng thời gian

=
trung bình Số công việc (đơn hàng)
- Thời gian chậm trung bình (Average job lateness):

Thời gian hoàn chậm Tổng thời gian chậm

=
trung bình Số công việc (đơn hàng)
- Hiệu quả của phương án sắp xếp (Utilization):

Hiệu quả của Tổng thời gian thực hiện các công việc
=
phương án sắp xếp Tổng dòng thời gian
Người ta có thể so sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên trên để chọn
phương án quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục tiêu đã đặt
ra.
Câu 2: Để đánh giá mức độ hợp lý của việc sắp xếp công việc cần phải sử dụng những
chỉ tiêu nào? Ý nghĩa kinh tế của các chỉ tiêu đó?
Gợi ý trả lời
Để kiểm tra việc bố trí công việc có hợp lý không, người ta dùng chỉ số tới hạn. Chỉ
số này phản ánh tình hình thực hiện công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian. Chỉ
số có tính động, được cập nhật hàng ngày, cho phép bố trí lại thứ tự công việc cần ưu tiên
trong quá trình thực hiện nhằm hoàn thành tốt nhất các công việc theo thời gian. Những
công việc có chỉ số tới hạn thấp sẽ được điều chỉnh lại mức độ ưu tiên (xét lại bảng tiến
độ) lên hàng đầu so với các công việc có chỉ số tới hạn cao.
Ti
CRi 
Ni
Trong đó:
CRi - Chỉ số tới hạn công việc i;
Ti - Thời gian còn lại đối với công việc i;
Ni - Thời gian cần thiết để hoàn thành phần còn lại của công việc i;
 Nếu CRi >1: Công việc i được hoàn thành trước thời hạn;
Nếu CRi =1: Công việc i được hoàn thành đúng thời hạn;
Nếu CRi <1: Công việc i không được hoàn thành đúng thời hạn.
Câu 3: Có 5 chi tiết được gia công tại hai nơi làm việc, thứ tự thực hiện trên nơi làm
việc 1 rồi chuyển sang nơi làm việc 2. Thời gian gia công các chi tiết như sau (tính
bằng giờ). Hãy xác định thứ tự thực hiện các chi tiết để tổng thời gian gia công trên
hai máy là ngắn nhất?
Nơi làm việc 1 Nơi làm việc 2
Công việc
(Quá trình khoan) (Quá trình tiện)
A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12

Giải
Theo nguyên tắc Johnson thứ tự bố trí và thời gian điều độ trên các máy được biểu
diễn bằng sơ đồ GANTT sau:
Thứ tự bố trí công việc: B → E → D → C → A

Đây là phương án tối ưu có tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc trên 2
máy là ngắn nhất trong 35 giờ. Phương pháp này giảm thiểu được thời gian chờ đợi giữa
các máy.
Câu 4: Thời gian gia công trên các máy của 4 công việc cho trong bảng sau. Hãy sắp
xếp trật tự các công việc thực hiện trên 3 máy sao cho dòng thời gian thực hiện là ngắn
nhất.

Công Thời gian gia công (giờ)

việc Máy 1 Máy 2 Máy 3
 A 18 9 16
B 12 3 11
C 10 2 20
D 1 4 15
tmin = 1 tmax = 9 tmin=11
Giải
Thỏa mãn điều kiện để chuyển 3 máy về hai máy giả
Ghép thành 2 máy giả ta có bảng thời gian gia công như sau:
Thời gian gia công (giờ)
Công việc
Máy giả I Máy giả II
A 27 25
B 15 14
C 12 22
D 5 19
Theo phương pháp Johnson ta phân thứ tự công việc như sau: D→C→A→B
Biểu diễn trên sơ đồ GANTT:

Tổng thời gian hoàn thành các công việc nhỏ nhất là ở giờ thứ 67.
Câu 5: Trong một tổ sản xuất có 4 công việc I, II, III, IV cần bố trí cho 4 công nhân A,
B, C, D. Chi phí thực hiện cho mỗi công việc của từng công nhân cho ở bảng sau (đơn vị
tính: phút).
1. Tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công việc là
nhỏ nhất.
2. Tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công việc là
nhỏ nhất và chi phí thực hiện cho mỗi công việc phải nhỏ hơn 55 phút.

Công việc
I II III IV
Nhân viên
 A 18 52 64 39

B 75 55 19 48

C 35 57 8 65

D 27 25 14 16

Giải
1. Dùng thuật toán Hungary ta có cách giải như sau:
Bước 1: Như đầu bài đã cho;
Bước 2:
Công việc I II III IV
Nhân viên
A 0 34 12 21
B 56 36 0 29
C 27 49 0 57
D 13 11 0 2

Bước 3 + 4:
Công việc I II III IV
Nhân viên
A 0 23 12 19
B 56 25 0 27
C 27 38 0 55
D 13 0 0 0

Phương án trên chưa tối ưu vì số đường kẻ ít hơn n = 4. Để cải tiến ta tìm

được số nhỏ nhất chưa bị gạch là 19. Cộng 19 với những ô bị kẻ 2 đường và trừ đi khỏi
những ô chưa bị kẻ, giữ nguyên những ô bị kẻ 1 đường. Ta có ma trận mới sau:
Bước 5 + 6:
Công việc I II III IV
Nhân viên
A 0 4 12 0
B 56 6 0 8
C 27 19 0 36
D 32 0 19 0

Phương án trên vẫn chưa tối ưu vì số đường thẳng kẻ được vẫn nhỏ hơn n = 4.
Ta tiếp tục khôi phục lại bảng phân việc.
Bước 5’ + 6:
Công việc I II III IV
Nhân viên
 A 0 4 18 0
B 50 0 0 2
C 21 13 0 30
D 32 0 25 0

Ta thấy số đường thẳng kẻ được và số số 0 khoanh tròn = 4, nên đến đây

phương án tối ưu. Phương án bố trí tối ưu như sau:
Nhân viên A thực hiện công việc 1 với thời gian là 18 phút;
Nhân viên B thực hiện công việc 2 với thời gian là 55 phút;
Nhân viên C thực hiện công việc 3 với thời gian là 8 phút;
Nhân viên D thực hiện công việc 4 với thời gian là 12 phút;
Tổng thời gian thực hiện công việc của cả 4 nhân viên là 93 phút.
2. Tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công việc là
nhỏ nhất và chi phí thực hiện cho mỗi công việc phải nhỏ hơn 55 phút.
Công việc
I II III IV
Nhân viên
A 18 52 X 39
B X X 19 48

C 35 X 8 X

D 27 25 14 16

Bước 2:
Công việc
I II III IV
Nhân viên
A 0 34 X 21
B X X 0 29

C 27 X 0 X

D 13 11 0 2

Bước 3 + 4:
 Công việc
I II III IV
Nhân viên
A 0 23 X 19
B X X 0 27

C 27 X 0 X

D 13 0 0 0

Bước 5 + 6:
I II III IV
A 0 4 X 0
B X X 0 8
C 27 X 0 X
D 32 0 19 0
Phương án trên vẫn chưa tối ưu vì số đường thẳng kẻ được vẫn nhỏ hơn n = 4. Ta
tiếp tục khôi phục lại bảng phân việc.
I II III IV
A 0 4 x 0
B x X 0 0
C 19 X 0 x
D 32 0 27 0
Như vậy ta bố trí:
Nhân viên A thực hiện công việc 1 với thời gian là 18 phút;
Nhân viên B thực hiện công việc 4 với thời gian là 48 phút;
Nhân viên C thực hiện công việc 3 với thời gian là 8 phút;
Nhân viên D thực hiện công việc 2 với thời gian là 25 phút;
Tổng thời gian thực hiện công việc của cả 4 nhân viên là 99 phút.

Câu 6: Các công việc sau đây được tuần tự đưa đến máy doa hiện số:
 Công việc Ngày cần hoàn thành Thời gian gia công (ngày)
A 313 8
B 312 16
C 325 40
D 314 5
E 314 3

Vậy ta nên xếp thứ tự gia công các công việc này như thế nào, tuần tự theo các
nguyên tắc a) FCFS; b) EDD; c) SPT; d) LPT. Số thứ tự ngày gia công được đánh số theo
lịch công tác tính từ đầu năm. Biết rằng năm công việc trên được đến tuần tự trong ngày
thứ 275.
Giải
a. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc FCFS
Thứ tự Thời gian gia Dòng thời Dòng thời gian Thời hạn Thời gian
công việc công gian ghi theo lịch hoàn thành chậm trễ
A 8 8 275 313 0
B 16 24 299 312 0
C 40 64 339 325 14
D 5 69 344 314 30
E 3 72 347 314 33
72 237 77
237
Thời gian hoàn thành trung bình:  47,ngày
4
5
237
Số công việc trung bình nằm trong hệ thống: công việc
 4,29
72
77
Thời gian chậm trễ trung bình:  15,4
ngày
5
(chú ý, tất cả các công việc đều đến vào ngày thứ 275 ghi theo lịch cho nên công việc
được thực hiện đầu tiên có dòng thời gian ghi theo lịch là 275 còn các công việc tiếp sau
có dòng thời gian ghi theo lịch bằng 275 + dòng thời gian tương ứng)
b. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc SPT.
Thứ tự Thời gian gia Dòng thời Dòng thời gian Thời hạn Thời gian
công việc công gian ghi theo lịch hoàn thành chậm trễ
E 3 3 275 314 0
D 5 8 283 314 0
A 8 16 291 313 0
B 16 32 307 312 0
C 40 72 347 325 22
72 131 22
131
Thời gian hoàn thành trung bình:  26,2 ngày
5
131
Số công việc trung bình nằm trong hệ thống: 72  1,82
công việc

22
Thời gian chậm trễ trung bình:  4,4
5
 c. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc EDD
Thứ tự Thời gian gia Dòng thời Dòng thời gian Thời hạn Thời gian
công việc công gian ghi theo lịch hoàn thành chậm trễ
B 16 16 275 312 0
A 8 24 299 313 0
E 3 27 302 314 0
D 5 32 307 314 0
C 40 72 347 325 22
72 171 22
171
Thời gian hoàn thành trung bình:  34,2ngày
5
171
Số công việc trung bình nằm trong hệ thống:  2,375công việc
72
22
Thời gian chậm trễ trung bình:  4,4 ngày
5

d. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc LPT.

Thứ tự Thời gian gia Dòng thời Dòng thời gian Thời hạn Thời gian
công việc công gian ghi theo lịch hoàn thành chậm trễ
C 40 40 275 325 0
B 16 56 331 312 19
A 8 64 339 313 26
D 5 69 344 314 30
E 3 72 347 314 33
72 301 108
301
Thời gian hoàn thành trung bình:  60,2 ngày
5
301
Số công việc trung bình nằm trong hệ thống: 72  4,18công việc
108
Thời gian chậm trễ trung bình 5  21,6ngày
Tóm tắt kết quả qua bốn nguyên tắc khác nhau và so sánh:
Nguyên tắc Thời gian hoàn thành Số công việc nằm Thời gian chậm trễ trung
trung bình (ngày) trong hệ thống bình (ngày)
FCFS 47,4 4,29 15,4
SPT 26,2 1,82 4,4
EDD 34,2 2,38 4,4
LPT 60,2 4,18 21,5

Trong trường hợp này ta thấy xếp thứ tự công việc nguyên tắc SPT là hay nhất.
Câu 7: (Bài tập tự giải) Có năm công việc cần làm trên trung tâm máy khoan
và tiện được đưa đến theo thứ tự như sau:
Thời gian gia công
Công việc
TT. máy khoan TT. máy tiện
A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12

Hãy xếp thứ tự gia công và vẽ sơ đồ điều độ.

Câu 8: (Bài tập tự giải) Có sáu công việc sau đây đang chờ để được giải trên máy điện toán:
Công việc Thời gian tính toán (giờ) Thời hạn (giờ)
A 2 4
B 5 18
C 3 8
D 4 4
E 6 20
F 4 24

Hãy xếp thứ tự tính toán dựa trên 4 nguyên tắc:

a) FCFS;
b) SPT;
c) EDD;
Câu 9: (Bài tập tự giải) Cô Hương thư ký Công ty VISUCO có 5 tài liệu phải đánh máy như sau:
Tài liệu Thời gian đánh máy (giờ) Thời hạn (giờ)
A 10 20
B 15 19
C 6 16
D 5 10
E 7 18

Hãy xếp thứ tự tính toán dựa trên 4 nguyên tắc:

a) FCFS;
b) SPT;
c) EDD;

Câu 10: (Bài tập tự giải) Có 6 công việc được tuần tự gia công trên hai thiết bị I và II với số giờ gia
công như sau:
Công việc Số giờ gia công trên thiết bị I Số giờ gia công trên thiết bị II
 A 5 5
B 4 3
C 8 9
D 2 7
E 6 8
F 12 15

Hãy sắp xếp sao cho thời gian gia công đạt ngắn nhất và thời gian này là bao nhiêu?
Câu 11: (Bài tập tự giải) Có 6 công việc phải được tuần tự gia công trên hai loại máy
công cụ có số phút gia công như sau:
Công việc Số phút gia công trên máy I Số phút gia công trên máy II
A 10 6
B 6 12
C 7 7
D 8 4
E 3 9
F 6 8

Hãy sắp xếp sao cho thời gian gia công đạt ngắn nhất và thời gian này là bao nhiêu?
Câu 12: (Bài tập điều độ trong hệ thống bố trí sản xuất theo dây chuyền – Phương pháp
căn cứ vào thời gian hết hàng ROT).
Chú ý:
Phương pháp này căn cứ vào thời gian mong đợi khi hết hàng tồn kho để ra quyết định đặt thứ tự
gia công các sản phẩm khác nhau. Đối với mỗi sản phẩm chỉ số thời gian hết hàng được tính như sau:

Tồn kho hiện tại của hạng mục i

ROTi =
Mức nhu cầu của hạng mục i
Ưu tiên bố trí trước những hạng mục/sản phẩm có ROT nhỏ.
Có 3 sản phẩm dưới đây được làm trên cùng một dây chuyền sản xuất . Ta nên sản xuất theo thứ
tự nào thì có lợi.
Tồn kho hiện tại Nhu cầu hàng tuần Thời gian hết
Hạng mục
(hộp) (hộp) hàng (tuần)
Bánh Sôcôla 1500 1000 1.5
Bánh Vani 600 800 0.6
Bánh Dâu 800 400 2

Theo bảng trên ta nên điều độ theo thứ tự: Vani-Sôcôla-Dâu.

Câu 13: Có 5 sản phẩm khác nhau với đặc điểm được cho ở bảng dưới đây và được gia công trên cùng
một máy. Nếu ta chỉ có sẵn 80 giờ máy 1 tuần. Hãy xác lập tiến độ sản xuất của Công ty bằng cách tính
thời gian hết hàng tổng hợp
Hạng mục Năng suất Dự báo theo Tồn kho
(1) (giờ/đ.vị) tuần (4) hiện có
 (2) (5)
A 0.20 20 10
B 0.15 25 15
C 0.05 10 20
D 0.10 50 40
E 0.25 30 10

Giải
Để áp dụng phương pháp này ta không xác định trước kích cỡ loạt và không bị ràng buộc bởi kích
cỡ này và dùng chỉ số thời gian hết hàng tổng hợp ART để sắp xếp thứ tự các sản phẩm.
Tổng số giờ máy sẵn có Số giờ máy tồn kho + Số giờ máy trong kỳ
ART = =
Tổng số giờ máy cần có Số giờ máy cần có theo dự báo
Dùng phương pháp ART để xếp thứ tự các sản phẩm cho ví dụ 8. Ta tính ra giờ sản xuất cho tồn
kho và nhu cầu trong bảng sau:

Hạng mục Năng suất Dự báo Tồn kho Tồn kho theo Dự báo theo giờ
(1) (giờ/đ.vị) theo tuần hiện có giờ máy máy/tuần
(2) (3) (4) (5)=(2)x(4) (6)=(2)x(3)
A 0.20 20 10 2 4
B 0.15 25 15 2.25 3.75
C 0.05 10 20 1 0.5
D 0.10 50 40 4 5
E 0.25 30 10 2.5 7.5
Tổng 11.75 20.75
Chỉ số thời hạn hết hàng tổng hợp:
11, 75  80
ART   4, 42 (tuần)
20, 75
Điều này có nghĩa là nếu ta dùng hết 80 giờ sản xuất thì tồn kho hiện có và tồn kho
phát sinh trong tuần có thể kéo dài được 4,42 tuần. Dựa vào ART ta tiến hành phân bổ
giờ máy cho từng sản phẩm theo kết cấu sản phẩm và tồn kho hiện có như sau:

Hạng Năng suất Dự báo Nhu cầu cho Tồn kho Nhu cầu Số giờ
mục (giờ/đ.vị) theo tuần 4,42 tuần hiện có thực sản xuất
(1) (2) (3) (4)= 4.42x(3) (5) (6)=(4)-(5) (7)=(6)x(2)

A 0.20 20 88.4 10 78.4 15.68

 B 0.15 25 110.5 15 95.5 14.325

C 0.05 10 44.2 20 24.2 1.21

D 0.10 50 221 40 181 18.1

E 0.25 30 132.6 10 122.6 30.65

Tổng 596.7 80

Câu 14: Có một dự án nhỏ có các công việc đã được ước lượng thời gian như sau:
Thời gian thực hiện
Công việc Việc làm trước
Dễ xảy ra Lạc quan Bi quan
A - 5 4 9
B - 6 3
C - 8 7 10
E A 12 10 15
F B,C 14 12 17
D A,B 16 14 19
G E,D 14 12 16
H F 10 9 14
I D,F 8 5 9
K G,I 12 9 16
L I 7 6 10
M H,L,K 8 5 12
Yêu cầu:
a. Tính thời gian kỳ vọng cho các công việc?
b. Vẽ sơ đồ mạng và tính các thời điểm sởm, muộn cho các sự kiện
c. Tình thời gian kỳ vọng, độ lệch chuẩn co các đường
d. Ước lượng xác suất hoàn thành dự án trước 59 ngày
e. Với xác suất ước lượng 65% ước lượng thời gian hoàn thành dự án
 PHẦN 10 – QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ VÀ MRP
Câu 1: Quản trị tồn kho có những chức năng nào? Hãy phân tích nội dung các chức
năng đó?
Gợi ý trả lời
Quản trị hàng dự trữ là nội dung quan trọng trong quản trị sản xuất. Để đáp ứng nhu
cầu bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp, giúp chủ động trong quá trình sản xuất và
tiêu thụ các doanh nghiệp muốn có một lượng dự trữ dồi dào. Tuy nhiên, có hàng dự trữ
cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải tăng những chi phí liên quan đên quản lý
hàng dự trữ. Do đó, một mục tiêu trong quá trình quản trị hàng dự trữ là xác định lượng
dự trữ tối ưu đảm bảo cung cấp đầy đủ kịp thời, thường xuyên hàng hóa đáp ứng nhu cầu
sản xuất của thị trường với mức chi phí dự trữ thấp nhất.
Quản trị hàng dự trữ có những chức năng rất quan trọng (cần phân tích thêm
từng chức năng):
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời nguyên vật liệu, đảm bảo cho quá trình sản xuất
diễn ra thường xuyên liên tục.
- Tạo sự liên kết phối hợp chặt chẽ giữa sản xuất, cung ứng và tiêu thụ.
- Phản ứng nhanh linh hoạt và cung cấp kịp thời hàng hóa đáp ứng với nhu cầu
của thị trường.
- Làm giảm sự tác động lên xuống của giá cả trên thị trường.
- Tận dụng chính sách khấu trừ giá khi mua hàng với khối lượng lớn.
- Giảm được chi phí dự trữ, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Câu 2: Chi phí tồn kho bao gồm những loại nào? Hãy phân tích nội dung kinh tế của
các loại chi phí đó?
Gợi ý trả lời
Trong điều kiện nhất định, tồn kho quá cao sẽ làm tăng chi phí đầu tư vào tồn kho,
tồn kho thấp sẽ tốn kém chi phí trong việc đặt hàng, chuyển đổi lô sản xuất, bỏ lỡ có hội
thu lợi nhuận.
Khi gia tăng tồn kho sẽ có hai khuynh hướng chi phí trái ngược nhau: một số chi
phí này thì tăng, còn một số khoản chi phí khác thì giảm. Do đó cần phân tích kỹ lưỡng
chi phí trước khi đến một phương thức hợp lý nhằm cực tiểu chi phí liên quan đến hàng
tồn kho.
 Các chi phí tăng lên khi tăng tồn kho.
1. Chi phí tồn trữ: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ như:
− Chi phí về vốn: đầu tư vào tồn kho phải được xét như tất cả cơ hội đầu tư ngắn
hạn khác. Trong điều kiện nguồn vốn có hạn, đầu tư vào hàng tồn kho phải chấp nhận phí
tổn cơ hội về vốn. Phí tổn cơ hội của vốn đầu tư vào tồn kho là tỷ suất sinh lợi của dự án
đầu tư có lợi nhất đã bị bỏ qua. Sự gia tăng tồn kho làm tăng vốn cho tồn kho, và chấp
nhận phí tổn cơ hội cao.
− Chi phí kho: bao gồm chi phí lưu giữ tồn kho như chi phí kho bãi, tiền lương nhân
viên quản lý kho, chi phí sử dụng các thiết bị phương tiện trong kho (giữ nóng, chống
ẩm, làm lạnh,...)
− Thuế và bảo hiểm: chi phí chống lại các rủi ro gắn với quản lý hàng tồn kho, đơn
vị có thể phải tốn chi phí bảo hiểm, chi phí này sẽ tăng khi tồn kho tăng. Tồn kho là một
tài sản, nó có thể bị đánh thuế, do đó tồn kho tăng chi phí thuế sẽ tăng.
− Hao hụt, hư hỏng: tồn kho càng tăng, thời giản giải toả tồn kho dài, nguy cơ hư
hỏng, hao hụt, mất mát hàng hoá càng lớn. Đây cũng là một khoản chi phí liên quan đến
tất cả các tồn kho ở mức độ khác nhau.
2. Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng: Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho quá
lớn thì nó làm cản trở hệ thống sản xuất. Thời gian cần để sản xuất, phân phối các đơn
hàng của khách hàng gia tăng thì khả năng đáp ứng những thay đổi các đơn hàng của
khách hàng yếu đi.
3. Chi phí cho sự phối hợp sản xuất: Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở qui
trình sản xuất nên nhiều lao động được cần đến để giải toả sự tắc nghẽn, giải quyết những
vấn đề tắc nghẽn liên quan đến sản xuất và lịch trình phối hợp.
4. Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có kích
thước lớn sẽ tạo nên tồn kho lớn. Trong vài trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một số
lượng chi tiết của lô sản xuất sẽ có nhược điểm. Nếu kích thước lô hàng nhỏ hơn có thể
giảm được lượng kém phẩm chất.
 Các chi phí giảm khi tồn kho tăng.
1. Chi phí đặt hàng: Bao gồm những phí tổn trong việc tìm kiếm nguồn nguyên
vật liệu từ nhà cung cấp, các hình thức đặt hàng. Khi chúng ta sản xuất một lô hàng sẽ
phát sinh một chi phí cho việc chuyển đổi qui trình do sự thay đổi sản phẩm từ giai đoạn
trước sang giai đoạn tiếp theo. Kích thước lô hàng càng lớn thì tồn kho vật tư càng lớn,
nhưng chúng ta đặt hàng ít lần trong năm thì chi phí đặt hàng hàng năm sẽ thấp hơn.
2. Chi phí thiếu hụt tồn kho: Mỗi khi chúng ta thiếu hàng tồn kho nguyên vật liệu
cho sản xuất hoặc thành phẩm cho khách hàng, có thể chịu một khoản chi phí như là sự
giảm sút về doanh số bán hàng, và gây mất lòng tin đối với khách hàng. Nếu thiếu hụt
nguyên vật liệu cho sản xuất có thể bao gồm những chi phí của sự phá vở qui trình sản
xuất này và đôi khi dẫn đến mất doanh thu, mất lòng tin khách hàng. Để khắc phục tình
trạng này, người ta phải có dự trữ bổ sung hay gọi là dự trữ an toàn.
3. Chi phí mua hàng: Khi mua nguyên vật liệu với kích thước lô hàng lớn sẽ làm
tăng chi phí tồn trữ nhưng chi phí mua hàng thấp hơn do chiết khấu theo số lượng và
cước phí vận chuyển cũng giảm.
 4. Chi phí chất lượng khởi động: Khi chúng ta bắt đầu sản xuất một lô hàng thì sẽ
có nhiều nhược điểm trong giai đoạn đầu, như công nhân có thể đang học cách thức sản
xuất, vật liệu không đạt đặc tính, máy móc lắp đặt cần có sự điều chỉnh. Kích thước lô
hàng càng lớn thì có ít thay đổi trong năm và ít phế liệu hơn.
Tóm lại: khi tồn kho tăng sẽ có các chi phí tăng lên và có các khoản chi phí khác
giảm đi, mức tồn kho hợp lý sẽ làm cực tiểu tổng chi phí liên quan đến tồn kho.
Câu 3: Để đánh giá hiệu quả của tồn kho, người ta thường sử dụng những chỉ tiêu
nào? Hãy phân tích ý nghĩa của các chỉ tiêu đó?
Gợi ý trả lời
Các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị hàng tồn kho:
1. Mức độ đáp ứng nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng
- Tỷ lệ phần trăm các đơn hàng khả thi:

Tỷ lệ % Số đơn hàng không thực hiện được

= 100 - x 100%
các đơn hàng khả thi
Tổng số đơn hàng trong năm

- Tỷ lệ phần trăm các đơn vị hàng khả thi:

Tỷ lệ % Lượng hàng tiêu thụ trong 1 thời kỳ

= x 100%
các đơn vị hàng khả thi
Nhu cầu trong 1 thời kỳ

2. Mức độ đầu tư cho quản trị hàng dự trữ

- Giá trị hàng dự trữ phục vụ sản xuất:

Giá trị hàng dự trữ Sản lượng 1 đơn hàng (Q)

= x P
phục vụ sản xuất
2

- Giá trị hàng dự trữ phục vụ cho dự trữ an toàn:

Giá trị hàng dự trữ Giá trị hàng dự trữ

= Giá trị hàng dự trữ -
phục vụ cho dự trữ an toàn phục vụ sản xuất

- Tỷ lệ % giá trị tài sản dùng cho dự trữ:

Tỷ lệ % giá trị tài sản Giá trị tài sản đầu tư cho hàng dự trữ
= x 100%
dùng cho dự trữ
Tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp

3. Trình độ quản trị hàng dự trữ

- Chi phí đặt hàng hàng năm:
Chi phí đặt hàng = D x S
 Q

- Chi phí thực hiện tồn trữ TC: Bao gồm các chi phí thuê kho, khấu hao kho và
máy móc thiết bị, thuê lao động, thuế, bảo hiểm, mất mát hao hụt, hư hỏng liên quan đến
hàng tồn kho.
- Số vòng quay của giá trị hàng dự trữ:

Số vòng quay của Giá trị hàng bán ra trong năm (giá vốn)
=
giá trị hàng dự trữ
Giá trị hàng dự trữ

- Tỷ lệ % các báo cáo dự trữ (tồn kho) chính xác:

Tỷ lệ % các báo cáo Số báo cáo không chính xác

= 100 - x 100%
tồn kho chính xác
Tổng số báo cáo trong năm

- Tỷ lệ giữa doanh thu so với hàng dự trữ:

Tỷ lệ giữa doanh thu Doanh thu

=
so với hàng dự trữ
Giá trị hàng dự trữ

Câu 4: Để sử dụng có hiệu quả các mô hình tồn kho phụ thuộc chúng ta cần phải
quán triệt những yêu cầu nào? Hãy phân tích các yêu cầu đó?
Gợi ý trả lời
Để MRP có hiệu quả cần thực hiện những yêu cầu sau:
- Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông
tin; những lợi tích của MRP phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác sử dụng máy tính trong
quá trình lưu trữ, thu thập, xử lý và cập nhật thường xuyên các dữ liệu về nguyên vật liệu.
- Chuẩn bị đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng, trình độ về sử dụng máy
tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP.
- Cần xây dựng được kế hoạch tiến độ sản xuất chính xác. Thông tin từ kế hoạch
tiến độ là cơ sở cho việc xác định khối lượng từng hạng mục nguyên vật liệu cần thiết sản
xuất hoặc đặt hàng ngoài và thời điểm cần thiết phát lệnh sản xuất hoặc đơn đặt hàng. Vì
vậy kế hoạch tiến độ chi phối các hoạt động của MRP.
- Xây dựng được hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu (BOM). Đây là tài liệu xác định
mỗi sản phẩm được sản xuất như thế nào. Chúng được cấu tạo bởi những loại nguyên vật
liệu, chi tiết bộ phận nào. Những thông tin này có từ tài liệu thiết kế sản phẩm, các tài
liệu chuẩn về kỹ thuật chế tạo và phân tích luồng công việc.
- Đảm bảo ghi chép cập nhật thường xuyên những thông tin mới trong kế hoạch tiến
độ, hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu và về tình trạng hàng dự trữ của từng hạng mục
nguyên vật liệu như lượng dự trữ sẵn có, mức dự trữ an toàn, lượng hàng tiếp nhận và
lượng hàng phát đi, thời gian sản xuất, thời gian kể từ khi đặt hàng đến khi nhận được
hàng, quy mô lô hàng.
- Đảm bảo lưu trữ hồ sơ dữ liệu về tình hình nguyên vật liệu của doanh nghiệp làm
cơ sở cho việc truy cập, xem xét đánh giá chung về quản trị hàng dự trữ của doanh
nghiệp.
Câu 5: Anh (Chị) hãy cho biết ý nghĩa của việc hoạch định nhu cầu vật tư và phân
tích?
Gợi ý trả lời
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) có những mục đích và chức năng sau:
- Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất mà vẫn đảm bảo
đầy đủ nhu cầu vật tư tại mọi thời điểm khi cần thông qua việc xác định chính xác số
lượng từng hạng mục nguyên vật liệu vào đúng thời điểm cần thiết.
- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng đối với từng hạng mục nguyên vật
liệu. Chỉ phát lệnh sản xuất hoặc đơn đặt hàng đối với từng hạng mục nguyên vật liệu khi
có yêu cầu. Đây là phương pháp tiên tiến, đem lại lợi ích rất lớn trong việc giúp xác định
thời điểm sản xuất hoặc đặt hàng chính xác có hiệu quả hơn.
- Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng. MRP đảm bảo tính hiện thực
đúng hạn của các cam kết của doanh nghiệp trước khách hàng và khả năng cung cấp sản
phẩm, dịch vụ đúng tiến độ hơn.
- Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy
tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
- Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Cho phép xác định chính xác thời điểm phân phối sản phẩm. Làm tăng tính linh
hoạt của hệ thống sản xuất. Nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với sự
thay đổi trong đơn đặt hàng của khách hàng nhờ dễ dàng hơn trong phản ứng với việc xây
dựng và hoàn thiện lịch trình sản xuất.
Câu 6: Hãy trình bày kỹ thuật xác định kích thước lô hàng theo mô hình EOQ và
nhận xét?
Gợi ý trả lời
Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ là một trong những kỹ thuật kiểm soát
hàng dự trữ truyền thống và phổ biến nhất. Mô hình này thường được áp dụng cho bên
mua hàng trong trường hợp nhận hàng một lần nhằm khắc phục tình trạng dự trữ hoặc
quá thừa hoặc quá thiếu, qua đó góp phần giảm chi phí do thừa hay thiếu hàng gây ra,
đảm bảo mức độ dịch vụ và đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Kỹ thuật kiểm soát dự trữ
theo mô hình này rất dễ áp dụng, được dựa trên một số điều kiện sau:
 Mục đích và điều kiện áp dụng:
Mục đích của mô hình dự trữ này là xác định lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi
đơn hàng. Đó là mức đặt hàng với lượng dự trữ có thể đáp ứng yêu cầu đảm bảo quá trình
sản xuất diễn ra liên tục, với tổng chi phí dự trữ thấp nhất. Để áp dụng mô hình EOQ cần
đảm bảo một số điều kiện sau:
- Nhu cầu (lượng cầu) phải biết trước, độc lập và không đổi theo thời gian;
- Thời gian chờ giao hàng (Lead time) – nghĩa là thời gian từ lúc đặt hàng đến
lúc nhận hàng đã biết và không đổi;
- Lượng hàng trong mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng và
được thực hiện ở một thời điểm đã định trước;
- Chỉ tính đến 2 loại chi phí là chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng;
- Sự thiếu hụt dự trữ hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện
đúng hạn;
- Không được chiết khấu theo số lượng.
Xây dựng mô hình:
Với những điều kiện để áp dụng mô hình trên đây, đồ thị việc sử dụng hàng dự
trữ được biểu diễn như trong hình
Lượng đặt
hàng Q
Độ dốc = Tốc độ
Mức dự trữ

sử dụng

Q* = Qmax
Mức tồn kho bình
quân = Q/2

Qmin=0
O A B
Thời gian
Thời điểm nhận hàng tức
thì (nhận nguyên lô)

Hình 9.3 Mức sử dụng hàng dự trữ theo thời gian

Bởi vì
lượng cầu không đổi theo thời gian, nên lượng tồn kho sẽ giảm với tốc độ đều theo thời
gian (xem các đường dốc trong sơ đồ). Mỗi lần mức tồn kho trong kho giảm đến 0, đơn
đặt hàng mới lại tiếp tục được đặt hàng và nhận hàng tức thì, lượng tồn kho lại nhảy lên
mức Q đơn vị khi đơn hàng đến kho (thể hiện đường thẳng đứng). Quá trình này sẽ tiếp
tục tiếp diễn theo thời gian ở các đơn hàng tiếp theo.
Để xây dựng mô hình ta gọi:
 + D: Tổng nhu cầu hàng dự trữ trong một khoảng thời gian xác định (hàng năm);
+ S: Chi phí cho mỗi lần đặt hàng;
+ Cđh: Chi phí đặt hàng;
+ Clk: Chi phí lưu kho (chi phí tồn trữ);
+ H: Chi phí lưu kho tính cho một đơn vị hàng dự trữ trong một giai đoạn nhất định
(hàng năm);
+ Q*: Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng (EOQ);
+ Q: Số lượng của một đơn hàng;
+ Qmax= Q*: Lượng hàng tối đa trong kho;
+ Qmin= 0: Lượng hàng tối thiểu trong kho;
Qmax  Qmin Q *
+ Q  : Lượng dự trữ trung bình.
2 2
OA = AB là khoảng thời gian kể từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết hàng của
một đợt dự trữ.
Xác định sản lượng đặt hàng tối ưu Q*:
Mục tiêu của hầu hết mô hình dự trữ là giảm thiểu tổng chi phí. Với các giả định
(điều kiện áp dụng) đã cho, thì chi phí có ý nghĩa là chi phí đặt hàng (C đh) và chi phí lưu
kho (Clk). Các chi phí khác, chẳng hạn như chi phí mua hàng dự trữ (C mh) được xem như
không đổi. Vì thế, nếu chúng ta giảm thiểu chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho sẽ giảm
thiểu tổng chi phí. Để thể hiện hình ảnh của vấn đề này, chúng ta xây dựng các đường chi
phí lưu kho, chi phí đặt hàng và đường tổng chi phí được mô tả như là một hàm số của
biến Q.

Chi
phí

Đường tổng chi phí TC

TCmin
Đường Chi phí
lưu kho Clk

Đường Chi phí

đặt hàng Cđh

0
Lượng đặt hàng Lượng đặt hàng Q
tối ưu Q*
Hình 9.4 Các đường cong chi phí là hàm số của lượng đặt hàng
 Ta có:
D
- Chi phí đặt hàng hàng năm: Cdh  .S ;
Q
Q
- Chi phí lưu kho hàng năm: Clk  Q.H  .H
2
- Tổng chi phí dự trữ hàng năm: TC = Cđh + Clk
D Q
TC  .S  .H  min
Q 2

Bằng cách lấy đạo hàm bậc nhất của hàm tổng chi phí TC với biến Q và cho
nó bằng 0 ta xác định được lượng đặt hàng tối ưu Q*:
2.D.S
→ Q  Q* 
H
Tổng chi phí ứng với lượng đặt hàng tối ưu lúc này đạt cực tiểu:
D Q*
TCmin  .S  .H
Q* 2

Xin lưu ý rằng, trong sơ đồ hình 9.4 lượng đặt hàng tối ưu ứng với tổng chi
phí là nhỏ nhất, đây là giao điểm của đường chi phí đặt hàng và đường chi phí lưu kho.
Chúng ta cũng có thể sử dụng yếu tố này để lập phương trình tìm ẩn số Q*. Lượng đặt
hàng tối ưu tìm được khi giải phương trình cân bằng giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu
kho:
D Q
.S  .H
Q 2
2.D.S
 Q  Q* 
H

Câu 7: Hãy trình bày kỹ thuật xác định kích thước đặt hàng theo mô hình phân tích
cận biên và nhận xét?
Gợi ý trả lời
Nội dung của mô hình này là khảo sát lợi nhuận biên trong mối quan hệ tương quan
với tổn thất cận biên.
Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là ở một mức dự trữ đã định trước, chúng ta
chỉ tăng thêm một đơn vị dự trữ nếu lợi nhuận cận biên lớn hơn hoặc bằng tổn thất cận
biên.
Gọi lợi nhuận cận biên tính cho một đơn vị dự trữ là MP (Marginal Profit) và thiệt
hại cận biên tính cho một đơn vị dự trữ là ML (Marginal Loss)
Gọi P (Probability) là xác suất bán được hàng hóa và do đó (1 – P) là sác xuất
không bán được.
 Lợi nhuận cận biên mong đợi được tính bằng cách lấy xác suất P nhân với lợi nhuận
cận biên P x MP.
Tổn thất cận biên được tính tương tự bằng cách lấy xác suất không bán được nhân
với tổn thất cận biên (1 – P) x ML.
Nguyên tắc nêu trên được thể hiện bằng bất phương trình sau:
P x MP ≥ (1 – P) x ML
Suy ra:
(P) x (MP) ≥ ML – (P) x (ML)
ML
P
MP  ML
Từ biểu thức cuối cùng này, ta có thể đưa ra chính sách dự trữ: Chỉ dự trữ thêm một
đơn vị nếu xác suất bán được cao hơn hoặc bằng tỷ số giữa thiệt hại cận biên và tổng lợi
nhuận cận biên với thiệt hại cận biên.
Câu 8: Một công ty đóng tàu, phải dùng một loại thép tấm tiêu chuẩn loại A với nhu cầu
1500 tấm/năm. Chi phí đặt hàng là 1.000.000 đồng/1 đơn hàng. Chi phí lưu kho là 75.000
đồng/tấm/năm. Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng? Điểm đặt hàng
lại? Số lần đặt hàng trong năm? Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng liên tiếp? Và tổng chi
phí dự trữ (tổng biến phí dự trữ) hàng năm? Cho biết thời gian làm việc một năm 300
ngày, thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng 5 ngày.
Giải
Với số liệu đã cho, áp dụng mô hình EOQ ta tính như sau:
Lượng đặt hàng tối ưu cho một đơn hàng:
2.D.S 2 x1500 x1.000.000
Q*    200 (tấm);
H 75.000
Nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ:
D 1500
d   5 (tấm/ngày);
N 300
Điểm đặt hàng lại:
ROP = d x L = 5 x 5 = 25 (tấm);
Số lượng đơn hàng trong năm được xác định như sau:
D 1500
Odn    7,5  8 (lần/năm)
Q* 200
Khoảng cách thời gian giữa hai đơn hàng liên tiếp có thể tính theo công thức:
T = (Số ngày làm việc trong năm -N)/ (Số lượng đơn hàng mong muốn- Odn )
N
T → T = 300/7,5 = 40 (ngày)
Odn
 Tổng chi phí dự trữ (tổng biến phí dự trữ) hàng năm được tính như sau:
D Q* 1500 200
TC  *
.S  .H  x1.000.000  x75.000  15.000.000 (đồng).
Q 2 200 2

Câu 9: Một doanh nghiệp thương mại hàng năm cần mua 12.000 đơn vị sản phẩm A với
giá mua là 75.000 VNĐ/đơn vị. Chi phí lưu kho một đơn vị dự trữ bằng 8% giá mua. Chi
phí đặt hàng bình quân một đơn hàng là 150.000 VNĐ. Cần phải mất 2 ngày để vận
chuyển hàng về đến công ty kể từ ngày đặt hàng. Mỗi năm công ty làm việc 50 tuần và
mỗi tuần làm việc 6 ngày. Số sản phẩm bán ra mỗi tuần là 180 sản phẩm.
Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí dự trữ hàng năm?
Giải
Theo dữ liệu đầu bài:
Nhu cầu hàng năm: D = 12.000 đơn vị sản phẩm/nằm;
Giá mua: P = 75.000 VNĐ/đơn vị sản phẩm;
Chi phí tồn trữ/đơn vị sản phẩm/năm: H = 8% x P = 8% x 75.000 = 6.000 VNĐ;
Chi phí đặt hàng/đơn hàng: S = 150.000 VNĐ;
Lượng cầu hàng ngày: d = 180/6 = 30 đơn vị sản phẩm/ngày;
Mức cung ứng hàng ngày: p = 12.000/(50 x 6) = 40 đơn vị sản phẩm/ngày;
Lượng đặt hàng tối ưu cho một đơn hàng:
2.D.S 2.12000.150000
Q*    1549
d 30 (đơn vị/đơn hàng)
H .(1  ) 6000.(1  )
p 40

Tổng chi phí dự trữ hàng năm:

D Q* d
TC  *
.S  .(1  ).H
Q 2 p
12000 1549 30
TC  .150000  .(1  ).6000  2.323.790 (VNĐ)
1549 2 40
Câu 10:
Cửa hiệu đồ chơi Discount Store bán xe ô tô đồ chơi, cửa hiệu được chào giá theo sản
lượng đơn hàng từ nhà cung ứng cụ thể như bảng sau. Ngoài ra, chi phí đặt hàng là
$49,00/đơn hàng, lượng cầu hàng năm 5.000 đơn vị, chi phí lưu kho đơn vị bằng 20% giá
mua một đơn vị hàng/năm. Vậy lượng đặt hàng tối ưu là bao nhiêu?
Giải
 Mức chiết Số lượng mua Tỷ lệ chiết khấu Giá đã chiết khấu
khấu (Discount Quantity) (%) (P)
1 0 - 999 0 $5,00
2 1.000 – 1.999 4 $4,80
3 2.000 trở lên 5 $4,75

Ta giải bài toán này như sau:

Bước 1: Xác định Q* cho mỗi mức chiết khấu:
2.49.5000
Giá thông thường: Q1*   700 (xe/ đơn hàng);
0, 2.5

2.49.5000
Giá mua 4,8 USD: Q1*   714 (xe/ đơn hàng);
0, 2.4,8

2.49.5000
Giá mua 4,75 USD: Q1*   718 (xe/ đơn hàng).
0, 2.4, 75

Bước 2: Xác định sản lượng đơn hàng điều chỉnh:

Q1* không cần điều chỉnh vì nó nằm trong giới hạn của mức giá này;
Q2* điều chỉnh đến mức sản lượng tối thiểu được hưởng giá chiết khấu này là
1000 xe;
Q3* điều chỉnh đến 2000 xe.
Bước 3: Tính tổng chi phí cho 3 phương án:
5000 700
TC1  .49  .0, 2.5  5.5000  25.700 (USD);
700 2
5000 1000
TC2  .49  .0, 2.4,8  4,8.5000  24.725 (USD);
1000 2
5000 2000
TC3  .49  .0, 2.4,75  4, 75.5000  24.822 (USD).
2000 2
Cụ thể từng khoản mục chi phí ứng với các mức chiết khấu, được thể hiện trong bảng sau:

Mức chiết Đơn giá Lượng đặt hàng Chi phí mua Chi phí đặt Chi phí lưu Tổng chi
khấu i Pi Q** hàng/năm hàng/năm kho/năm phí/năm
1 $5,00 700 $25.000 $350 $350 $25.700
2 $4,80 1.000 $24.000 $245 $480 $24.725
3 $4,75 2.000 $23.750 $122,50 $950 $24.822,5

Như vậy, Chọn lựa mức sản lượng và mức giá cho tổng chi phí thấp nhất. Doanh
nghiệp mua 1.000 đơn vị/đơn hàng tại mức giá $4,80/đơn vị
Câu 11:
 Khách sạn Silver có chủ trương cung cấp cho khách hàng của họ các hộp xà bông
tắm mỗi khi khách thuê phòng. Lượng sử dụng hàng năm của loại xà bông tắm này là
2.000 hộp. Mỗi lần đặt hàng, khách sạn phải chịu khoản chi phí là 10.000 đồng, bất kể số
lượng đặt hàng mỗi lần là bao nhiêu. Có khoảng 5% lượng xà bông bị thất thoát và hư
hỏng mỗi năm do những điều kiện khác nhau, thêm vào đó khách sạn còn chi khoản 15%
đơn giá cho việc tồn trữ. Hãy xác định lượng xà bông tối ưu cho mỗi lần đặt hàng, nếu
biết đơn giá mỗi hộp xà bông là 5.000 đồng.
Giải
 Trước tiên, ta xác định chi phí tồn trữ bao gồm cả khoản tổn thất trong thời gian
dự trữ. Do đó chi phí tồn trữ phát sinh là:
H = 5.000(5%+15%) = 1.000đồng/hộp/năm
 Lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi lần đặt là: (chú ý là không được hưởng chiết
khấu), nên áp dụng EOQ:
2.D.S 2 x 2000 x10000
Q*    200 hộp
H 1000
→ Tổng chi phí cho hàng tồn kho phát sinh hàng năm:
TC = Cđh + Clk + Cmh;
D Q
TC  .S  .H  Pr .D
Q 2
Thay: D = 2000 hộp/năm; Q = 200 hộp/lần; S = 10.000 đồng/lần; H =1.000
đồng/hộp/năm; Pr = 5.000 đồng/hộp.
Ta tính được: TC = 10.200.000 đồng/năm
Câu 12: Một công ty chuyên sản xuất chuồng gà công nghiệp cho các nhà chăn nuôi gà
trên toàn quốc. Nhu cầu hàng năm của loại chuồng gà đẻ là 100.000 chuồng. Tuy cũng
sản xuất các chi tiết giống nhau nhưng khi chuyển đổi loạt sản xuất từ kiểu chuồng gà thịt
sang kiểu chuồng gà đẻ hoặc ngược lại thì tốn khoản chi phí là 100.000 đồng. Chi phí sản
xuất (giá thành sản phẩm) mỗi chuồng gà là 40.000 đồng, chi phí tồn trữ là 25% chi phí
sản xuất cho mỗi chuồng/năm. Nếu mức cung cấp của công ty hiện tại là 1.000
chuồng/ngày thì kích thước lô sản xuất tối ưu là bao nhiêu, biết số ngày làm việc trong
năm của công ty là 250 ngày.
Giải
 Theo thông tin đề bài ta có giá trị của các chỉ tiêu:
Chi phí tồn trữ H = 40.000*25% = 10.000 đồng/năm
Chi phí đặt hàng S = 100.000 đồng/đơn hàng
Nhu cầu hàng năm D = 100.000 chuồng/năm
Nhu cầu hàng ngày d = 100.000chuồng/250ngày = 400 chuồng/ngày
 Mức sản xuất hàng ngày p = 1.000 chuồng/ngày
Pr = 40.000 đồng/chuồng
 Dựa trên các chỉ tiêu, ta xác định kích thức lô hàng tối ưu cho mỗi loạt sản xuất
(công thức mô hình POQ).
Q* = 1.826 chuồng
Tổng chi phí cho lượng hàng tồn kho phát sinh hàng năm:
TC = Cđh + Clk + Cmh
D Q
TC  .S  .H  Pr .D
Q 2
Câu 13: Một nhà cung ứng khoai tây gởi bảng chào hàng cho nhà hàng Bình Minh như
sau:
Lượng đặt mua (kg) 1-299 300-499 trên 500
Đơn giá (đồng/kg) 2.000 1.500 1.000
Nhu cầu hiện tại của nhà hàng trên là 5 tấn/năm và được đặt hàng mỗi tuần là 100kg
(nhà hàng mở cửa 50 tuần/năm). Chi phí đặt hàng (chủ yếu là cước điện thoại) là 2.500
đồng cho mỗi lần đặt hàng, không phụ thuộc lượng hàng đặt là bao nhiêu. Chi phí tồn trữ
ước lượng là 20% giá mua khoai tây.
Hỏi người ta nên đặt hàng là bao nhiêu để tối thiểu hóa chi phí tồn kho (giả sử khoai
tây không ảnh hưởng trong thời gian tồn trữ).
Giải
Đáp số: Sau khi so sánh tổng chi phí ở 3 mức khấu trừ, chúng ta chọn phương án
đặt hàng là 500 kg cho mỗi lần đặt hàng, khi đó tổng chi phí sẽ thấp nhất và bằng
5.075.000 đồng/năm.
Câu 14: (Bài tập tự giải) Một siêu thị có nhu cầu hàng năm về sản phẩm A là 40.000 sản
phẩm. Chi phí đặt hàng là 250.000 đồng/đơn hàng, không kể số lượng đặt hàng là bao
nhiêu; chi phí tồn trữ là 20% đơn giá sản phẩm. Sản phẩm A được cung cấp với giá
100.000 đồng/sản phẩm. Hỏi người ta đặt hàng mỗi lần là bao nhiêu sản phẩm để tối
thiểu hóa tổng chi phí tồn kho?
Giả sử thời gian để thực hiện đơn hàng là 2 ngày, thời gian làm việc trong năm là
250 ngày. Xác định điểm đặt hàng lại của sản phẩm trên?
Câu 15: (Bài tập tự giải) Một công ty có nhu cầu sản xuất về sản phẩm C hàng năm là
5.000 sản phẩm. Đơn giá của sản phẩm này là 100.000 đồng/sản phẩm và chi phí tồn trữ
là 20% đơn giá của nó. Chi phí chuyển đổi sản xuất là 200.000 đồng cho mỗi lần chuyển
đổi lô sản xuất. Mức sản xuất hiện tại là 20.000 sản phẩm/năm. Hỏi, nên sản xuất theo lô
cỡ nào để tối thiểu hóa chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày).
Câu 16: (Bài tập tự giải) Nhà cung cấp dầu hỏa X gởi đến công ty Lửa Đỏ chuyên kinh
doanh dầu hỏa bảng giá chiết khấu như sau:
Lượng đặt mua (thùng) 1-999 1.000-2.999 trên 3.000
Đơn giá (1.000 đồng/thùng) 200 180 175
Nếu chi phí tồn trữ là 25% đơn giá và phải tốn 1 triệu đồng cho mỗi lần đặt hàng,
không kể số lượng đặt hàng mỗi lần là bao nhiêu. Theo bạn, công ty nên đặt hàng mỗi lần
bao nhiêu thùng để hưởng lợi ích do mức chiết khấu trên, nếu biết nhu cầu hàng năm là
10.000 thùng.
Câu 17: (Bài tập tự giải) Công ty G sản xuất phân, một loại nguyên liệu thô cần được sử
dụng với số lượng lớn cho sản xuất ở năm tới theo dự báo là 2,5 triệu tấn. Nếu giá của
nguyên liệu này là 1,225 triệu đồng/tấn, chi phí tồn trữ là là 35% chi phí đơn vị nguyên
liệu và chi phí đặt hàng là 15,95 triệu đồng/đơn hàng. Yêu cầu
a. Công ty nên mua với số lượng nào? Chi phí tồn kho hàng năm là bao nhiêu ?
b. Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng ? nếu biết công ty làm việc 300 ngày
trong năm.
Câu 18: (Bài tập tự giải) Đơn vị A có nhu cầu về tiền mặt cho kho quỹ của họ để giao
dịch hằng ngày. Nếu đơn vị ước lượng 250 tỉ đồng được cần đến vào năm tới, chi phí
cho từng lần rút tiền từ ngân hàng về tiền mặt là 2,65 triệu đồng (bao gồm cả chi phí cho
việc văn phòng, áp tải vận chuyển) và chi phí cho việc bảo quản tiền mặt nhàn rổi không
dùng đến là 0,008 (đồng/năm). Yêu cầu:
a) Lượng tiền mặt của đơn vị A cần cho từng lần rút là bao nhiêu ?
b) Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm là bao nhiêu cho kết quả phần a ?
c) Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, biết thời gian làm việc trong năm là
260 ngày và tiền mặt đặt ở mức Q*.
Bài 19: (Bài tập tự giải) Doanh nghiệp tư nhân X bán lẻ hóa chất diệt côn trùng. Sản
phẩm này được đặt từ nhà buôn sỉ với giá 120.000 đồng/kg, nhu cầu cho năm tới ước
lượng là 50 tấn. Nếu doanh nghiệp đặt hàng dưới 7,5 tấn/đơn hàng, thì chi phí tồn trữ là
35% đơn giá mua/năm và chi phí đặt hàng là 15,05 triệu đồng/đơn hàng. Nếu doanh
nghiệp đặt nhiều hơn 7,5 tấn thì chi phí tồn trữ giảm xuống còn 25% đơn giá mua/năm,
nhưng chi phí đặt hàng tăng thành 25,75 triệu đồng/đơn hàng do chi phí vận chuyển phụ
trội. Vậy doanh nghiệp nên đặt bao nhiêu hàng cho một đơn hàng ?
Bài 20: (Bài tập tự giải) Mức sản xuất của dây chuyền lắp ráp thành phẩm là 800 đĩa
CD/ngày. Sau khi lắp ráp xong, các đĩa này đi thẳng vào kho thành phẩm. Biết nhu cầu
của khách hàng trung bình là 400 đĩa CD/ngày và khoảng 50.000 đĩa CD/năm, nếu việc
vận hành dây chuyền lắp ráp tốn 5 triệu đồng và chi phí cho việc tồn trữ là
10.000đồng/đĩa CD/năm.
a) Nên sản xuất đĩa CD theo lô lớn cỡ bao nhiêu ở dây chuyền lắp ráp thành phẩm?
 b) Tính tổng chi phí ở mức sản xuất tối ưu?
Bài 21: (Bài tập tự giải) Một công ty tinh chế dầu mua dầu thô theo hợp đồng cung cấp
dài hạn với giá 225.000 đồng/thùng. Việc vận chuyển dầu thô đến nhà máy được thực
hiện với số lượng 10.000 thùng/ngày, nhà máy chỉ sử dụng ở mức 5.000 thùng/ngày và
định mua 500.000 thùng dầu thô vào năm tới. Nếu chi phí cho việc tồn trữ hàng là 25%
đơn giá mua/năm và chi phí đặt hàng cho một đơn hàng là 75 triệu đồng.
Tính lượng hàng tối ưu cho đơn hàng và tổng chi phí đơn hàng này là bao nhiêu?
Câu 22: (Bài tập tự giải) Một nhà buôn sỉ cung cấp vật liệu xây dựng bán các loại
cửa nhôm. Loại cửa thông dụng hiện nay được ước lượng có nhu cầu ở năm tới là
50.000 cửa. Chi phí đặt và nhận hàng cho một đơn hàng là 2 triệu đồng, chi phí cho
việc tồn trữ là 30% đơn giá mua. Nhà cung cấp đưa ra bảng giá chiết khấu loại cửa
này như sau:
Lượng đặt mua (sản phẩm) 1-999 1.000-1.999 trên 2.000
Đơn giá (đồng/sản phẩm) 450.000 390.000 350.000
a. Tính lượng hàng tối ưu và tổng chi phí là bao nhiêu ?
b. Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, nếu biết thời gian làm việc trong năm
là 300 ngày.
Câu 23: (Bài tập tự giải): Một công ty có nhu cầu về sản phẩm A là 10.000 sản phẩm.
Công ty phải đặt hàng từ nhà cung cấp với chi phí đặt hàng là 1,0 triệu đồng/lần, chi phí
cho việc lưu trữ hàng hoá là 120 đồng/tháng.
a. Tính lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí tồn trữ phát sinh hàng năm.
b. Nếu nhu cầu giảm 20% thì lượng đặt hàng và tổng chi phí thay đổi như thế nào.
c. Nếu chi phí tồn trữ giảm 15% thì lượng đặt hàng và tổng chi phí thay đổi như thế
nào.
d. Nếu chi phí đặt hàng giảm 15% thì lượng đặt hàng và tổng chi phí thay đổi như
thế nào.
Câu 24: (Bài tập tự giải) Nhu cầu về một loại sản phẩm của công ty C hàng năm là
42.000 sản phẩm. Chi phí đặt hàng là 2,5 triệu đồng/đơn hàng, chi phí tồn trữ cho một
sản phẩm mỗi tháng mất 2% giá mua hàng hoá, biết giá mua mỗi sản phẩm là 30.000
đồng/sản phẩm. Thời gian đặt hàng mất trung bình 12 ngày, thời gian làm việc mỗi năm
là 300 ngày. Hiện tại công ty đang đặt hàng với số lượng là 8.000 sản phẩm/đơn hàng.
a. Tính tổng chi phí tồn kho theo chính sách công ty đang áp dụng là bao nhiêu.
b. Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí tồn kho phát sinh hàng năm là
bao nhiêu.
c. Xác định điểm đặt hàng lại và thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng.
 Câu 25: Một công ty sản xuất sản phẩm A, với sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm như đã
cho. Căn cứ vào các thông số cho ở bảng sau. Xác định khi nào thì các đơn hàng nên
được phát lệnh cho A, B, C, D, E, F và G và quy mô của các đơn hàng đó sẽ là bao
nhiều?
A
Cấp 0 LT: 1 tuần

Cấp 1 B(2) C(3)

LT: 2 tuần LT: 1 tuần

E(2) E(2) F(2)

Cấp 2
LT: 2 tuần LT: 2 tuần LT: 3 tuần

D(2) G(1) D(2)

Cấp 3
LT: 1 tuần LT: 2 tuần LT: 1 tuần

Chi Dự trữ Tiếp nhận LT Cỡ

MPS
tiết sẵn có theo tiến độ (tuần) lô
A 10 1 1 50, tuần 8
B 15 2 1 -
C 20 1 1 -
D 10 200, tuần2 1 200 -
E 10 2 1 -
F 5 3 1 -
G - 2 1 -

Giải
Phân tích bài toán như sau:
- Sơ đồ kết cấu trúc thiết kế sản phẩm đã cho, cho biết mối quan hệ
giữa các hạng mục, thời gian chờ và hệ số nhân của từng hạng mục. Theo sơ đồ
hạng mục cấp 0 là A và cấp 1 là B và C, cấp 2 là E và F, cấp 3 là D và G.
- Tổng nhu cầu của hạng mục A (cấp 0) lấy từ lịch trình sản xuất, cụ
thể là 50 hạng mục vào tuần 8.
- Tổng nhu cầu của các hạng mục cấp thấp hơn còn lại sẽ bằng lượng
đơn hàng phát ra theo kế hoạch của cấp kề trước đó và nhân với hệ số nhân của nó.
- Nhu cầu thực tế của từng hạng mục sẽ bằng tổng nhu cầu trừ đi
lượng dự trữ sẵn có.
- Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch của từng hạng mục sẽ bằng
lượng tiếp nhận đơn hàng theo kế hoạch nhưng sẽ phải có sớm hơn một khoảng thời
gian bằng thời gian chờ LT đối với hạng mục đó.
 - Lượng tiếp nhận đơn hàng theo kế hoạch của các hạng mục phải là
bội số của kích cỡ lô hàng. Phần dư thừa so với nhu cầu thực tế sẽ được chuyển lên
làm dự trữ sẵn có của những tuần kế tiếp.
Kết quả của quá trình MRP được thể hiện cụ thể trong biểu kế hoạch và sơ đồ cấu trúc sản
phẩm theo thời gian đối với từng hạng mục vật tư như sau:
Hạng mục: A Cấp NVL: 0 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 50
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 10 10 10 10 10 10 10 10
Nhu cầu thực 40
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch 40
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 40

Tổng nhu cầu của B: 40A x 2 = 80 tuần 7

Hạng mục: B Cấp NVL: 1 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 80
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 15 15 15 15 15 15 15
Nhu cầu thực 65
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch 65
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 65

Tổng nhu cầu của C: 40A x 3 = 120 tuần 7

Hạng mục: C Cấp NVL: 1 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 120
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 20 20 20 20 20 20 20
Nhu cầu thực 100
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch 100
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 100

Tổng nhu cầu của E: 65B x 2 = 130 tuần 5 và 100C x 2 = 200 tuần 6
Hạng mục: E Cấp NVL: 2 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 130 200
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 10 10 10 10 10
Nhu cầu thực 120 200
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch 120 200
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 120 200

Tổng nhu cầu của F:100C x 2 = 200 tuần 6

Hạng mục: F Cấp NVL: 2 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 3 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 200
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 5 5 5 5 5 5
Nhu cầu thực 195
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch 195
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 195

Tổng nhu cầu của D: 65B x 2 = 130 tuần 5 và 195F x 2 = 390 tuần 3
Hạng mục: D Cấp NVL: 3 Tuần
Cỡ lô: 200 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 390 130
Lượng tiếp nhận theo tiến độ 200
Dự trữ sẵn có 10 210 210 20 20 90 90 90
Nhu cầu thực 180 110
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch 200 200
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 200 200

Tổng nhu cầu của G:195F x 1 = 195 tuần 3

Hạng mục: G Cấp NVL: 3 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 195
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 0 0 0
Nhu cầu thực 195
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch 195
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 195

Thời gian phát lệnh sản xuất theo nguyên tắc trừ lùi từ thời điểm cần có sản phẩm
hoặc chi tiết:
D
1 tuần B
2 tuần
E
A
2 tuần
E 1 tuần
2 tuần C
G
2 tuần 1 tuần
F
D 3 tuần
1 tuần

1 2 3 4 5 6 7 8
Thời gian (tuần)

Câu 26: Một công ty kinh doanh một loại động cơ muốn tính chi phí đặt hàng và chi phí
tồn kho theo chỉ tiêu cần lô nào, cấp lô đó. Phòng tài vụ của công ty đã ước tính được các
khoản chi phí của mặt hàng động cơ này là:
- Chi phí lưu kho: H = $1/đơn vị/tuần;
- Chi phí đặt hàng S = $100/đơn hàng;
- Thời gian chờ: L = 1 tuần;
Xác định số lô hàng cần đặt và tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ? Biết bảng điều độ sản xuất
chính, nhà máy có nhu cầu thực tế về mặt hàng động cơ trên như sau:
 Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 35

Giải
Áp dụng mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu, kế hoạch đặt hàng và lượng tồn trữ được xác
định như sau:

Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nhu cầu thực 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng
30 40 10 40 30 30 55
theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế
30 40 10 40 30 30 55
hoạch

1. Không có tồn kho xảy ra trong suốt thời kỳ hoạch định nhu cầu vật tư của
hệ thống nên:
Tổng chi phí tồn trữ (lưu kho) = $0;
2. Có 7 đơn hàng cần đặt đối với hạng mục vật tư này trong kế hoạch:
Tổng chi phí đặt hàng = 7 x $100 = $700;
TC = $0 + $700 = $700.

Câu 27: Với số liệu ở câu 26, cho biết nhu cầu trung bình hàng tuần về mặt hàng động cơ
là 27 đơn vị, giả sử 1 năm công ty làm việc 52 tuần. Hãy xác định kích cỡ lô hàng theo
mô hình EOQ và tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ?
Giải
Ta có:
Nhu cầu về động cơ trong năm: D = 52 x 27 = 1404 đơn vị.
Chi phí tồn trữ 1 đơn vị/năm: H = 1 x 52 = $52;
Chi phí đặt một đơn hàng: S = $100;
 2.D.S 2.1404.100
→ Kích cỡ lô hàng theo EOQ: Q    73 đơn vị;
*

H 52
Như vậy, mỗi lần ta đặt 73 động cơ. Ta có thể lập bảng tính toán xác định lượng tồn kho và số lần
đặt hàng cho 10 tuần như sau:

Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39
Nhu cầu thực 0 30 0 0 7 0 4 0 0 16
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng
73 73 73 73
theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế
73 73 73 73
hoạch

Tổng chi phí hàng năm: TC = Cđh + Clk

TC = (1.404/73) x $100 + (73/2) x ($52)
TC = $3,821
→ Chi phí cho kế hoạch 10 tuần = $3,821 x (10 tuần/52 tuần) = $735
Câu 28: Với số liệu như câu 26 nếu dùng mô hình cân đối các thời kỳ bộ phận PPB để
xác định kích cỡ lô hàng:
Giải
Về mặt kinh tế cỡ lô tối ưu được tính theo công thức sau:
Chi phí thiết lập đơn hàng (đặt hàng)
EPP =
Chi phí lưu kho của 1 đơn vị hàng trong một giai đoạn

EPP là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn. Phương pháp này tạo ra sự linh
hoạt trong việc hình thành đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ.
Tuy nhiên, trong thực tế khó tìm được kích cỡ lô hàng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng
chi phí lưu kho, cho nên sẽ chấp nhận lựa chọn kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu vừa
tính được.
Theo ví dụ trên ta có sản lượng ở mức tối ưu: EPP = S/H = 100 đơn vị.
Tức là chi phí để dự trữ 100 đơn vị hàng trong một giai đoạn (tuần) bằng chi phí cho một lần đặt
hàng. Ta sử dụng EPP = 100 là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn và lượng NVL đưa đến có kích cỡ
gần nhất với kích cỡ tối ưu 100. Theo cách tính toán trên ta có bảng sau:

Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 35 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0
 Nhu cầu thực 0 30 0 0 0 40 0 0 0 55
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng
80 100 55
theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế
80 100 55
hoạch

Tổng chi phí của phương án này:

TC = Cđh + Clk = 3 (đơn hàng) x $100 + (50 + 10 + 10 + 60 + 30 + 30) x $1
TC = $300 + $190 = $490
Câu 29: Có một mặt hàng có tổng nhu cầu hàng tuần như sau:
Tuần thứ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nhu cầu 30 40 30 70 20 10 80 50

Biết rằng:
1. Chi phí tồn kho là 2.500đ/đ.vị/tuần
2. Chi phí đặt hàng là 150.000đ/lần đặt
3. Chi phí thiếu hàng là 10.000đ/đơn vị
4. Thời gian đặt hàng = 1 tuần
5. Lượng hàng sẵn có đầu kỳ = 30 đơn vị
Hãy tính:
a) Tổng chi phí theo phương pháp “cần lô nào cấp lô đó”.
b) Tổng chi phí theo phương pháp EOQ.
c) Tổng chi phí theo phương pháp “cân bằng linh kiện theo giai đoạn”.

Giải
a) Tổng chi phí theo phương pháp “cần lô nào cấp lô đó”.
MRP theo phương pháp “cần lô nào cấp lô đó”
Tuần thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tổng nhu cầu = 330 30 40 30 70 20 10 80 50
Lượng hàng sẵn có 30
Phát đơn hàng 40 30 70 20 10 80 50

TC = 150.000đ x 7 = 1.050.000đ
b)
MRP theo phương pháp EOQ
Tuần thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tổng nhu cầu = 330 30 40 30 70 20 10 80 50
Lượng hàng sẵn có 30 17 17 44 31 11 11 1 (22) 7
Phát đơn hàng 57 57 57 57 57

2 DS 2 X 1.430 X 150.000
Vì EOQ =   3.300  57
H 2.500 X 52

330 X 52
Trong đó: D =  1.430đơn vị/năm
12
Chi phí đặt hàng = 5 x 150.000 = 750.000đ
Chi phí tồn kho = 139 x 2.500 = 347.500đ
Chi phí thiếu hàng = 22 x 10.000 = 220.000đ
TC = 750.000 + 347.500 + 220.000 = 1.317.500đ
c) Phương pháp “cân bằng linh kiện theo giai đoạn (PPB).
Cách tính toán theo phương pháp “cân bằng linh kiện theo giai đoạn (PPB)”
Các giai đoạn Kích cỡ lô Chi phí dự trữ các linh Các chi phí
được tổng hàng ướm kiện theo các giai Đặt hàng Dự trữ Tổng cộng
hợp thử đoạn
3 40 0
3,4 40 0
3,4,5 70 30 x 2 x 2500đ 150.000đ 150.000đ 300.000đ
6 70 0
6,7 90 0
6,7,8 90 0
6,7,8,9 100 (30 x 1 x 2500) + 10 x
2 x 2500 150.000đ 125.000đ 275.000đ
10 80 0
10,11 80 0
10,11,12 130 50 x 2 x 2500 150.000đ 250.000đ 400.000đ

TC: 975.000đ

MRP theo phương pháp PPB

Tuần lễ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nhu cầu 30 40 30 70 20 10 80 50
Tồn kho 30 0 0 30 30 0 30 10 10 0 50 50 0
Phát đơn hàng 70 100 130

Câu 30: Công ty Bảo Phú sản xuất bàn ghế cho văn phòng muốn tìm cách xác định kích cỡ lô hàng cho
một loại bàn làm việc có nhu cầu và các số liệu như sau:
Giai đoạn 1 2 3 4 5
Nhu cầu 20 40 30 10 45

Chi phí đặt hàng: 1.000.000đ/lần đặt

 Chi phí tồn kho: 10.000đ/ 1 bàn trong 1 tuần
Thời gian đặt hàng: 0
Ta dùng các phương pháp EOQ, PPB để xác định kích cỡ lô hàng.
1. Phương pháp tính theo EOQ.
20  40  30  10  45 145
Ta có nhu cầu trung bình   29
5 5

2 SD 2 x1.000.000 x 29
Q    5800  76,15
H 10.000

Giai đoạn 0 1 2 3 4 5
Nhu cầu ban đầu 20 40 30 10 45
Hàng nhận theo tiến độ
Tồn kho sẵn có 56 16 62 52 7
Nhu cầu thực 20 14
Phát đơn hàng 76 76

Chi phí đặt hàng = 2 x 1.000.000đ = 2.000.000đ

Chi phí tồn kho = (56 + 16 + 62 + 52 + 7) x 10.000đ = 1.930.000đ
Tổng chi phí = 3.930.000đ
1.000.000
2. Phương pháp tính theo PPB. EPP  1
 1.000.000

Giai đoạn Kích cỡ lô hàng Chi phí tồn kho S H Tổng cộng
1 20 0
1,2 60 40 x 10.000 = 400.000đ
1,2,3 30 400.000đ (300.000 x 2) = 1.000.000đ 1 tr.đ 1 tr.đ 2 tr.đ
4 10 0
5 55 450.000 x 1 = 450.000đ 1 tr.đ 0,45tr.đ 1,45 tr.đ

Chi phí đặt hàng = 2 x 1.000.000đ = 2.000.000đ

Chi phí tồn kho = (100 + 45) x 10.000 đ = 1.450.000đ
Tổng chi phí = 3.450.000đ
Câu 31: (Bài tập tự giải) Kế hoạch đặt mua chi tiết số 7510 cho mười tuần tới như sau:
Tuần thứ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cần đặt 480 120 370 410 180 350 220 540 410 500

Biết rằng : Chi phí tồn kho = 200 đ/đ.vị/tuần

Chi phí đặt hàng = 200.000đ/lần đặt
Thời gian đặt hàng là 1 tuần.
Hãy dùng phương pháp Cần lô nào cấp lô đó và phương pháp EOQ để xác định khi nào
cần phát đơn đặt hàng và mỗi lần nên đặt bao nhiêu đơn vị? Tổng chi phí tồn kho là bao
nhiêu?
Câu 32: (Bài tập tự giải) Hãng giày Bata Saigon có nhu cầu hàng tuần về đế giày cỡ 39 hàng tuần
như sau:
Tuần thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nhu cầu 35 30 45 0 10 40 30 0 30 55

Biết rằng:
Chi phí tồn kho = 2500 đ/đ.vị/tuần
Chi phí đặt hàng = 500.000 đ/lần đặt
Tồn kho đầu kỳ = 0
Chi phí thiếu hàng = 50.000 đ/đơn vị
Thời gian đặt hàng = 1 tuần.
Hãy tính:
a) Tổng chi phí theo phương pháp “cần lô nào cấp lô đó”
b) Tổng chi phí theo phương pháp EOQ
Câu 33: (Bài tập tự giải) Sản phẩm A bao gồm hai chi tiết hợp thành B và C lắp lại với
nhau, muốn lắp thành một A, ta phải có một B và hai C. Ở giai đoạn đầu tiên ta có các
thông tin sau đây:
Thời gian đặt hàng
Chủng loại Số lượng sẵn có
(Tuần)
A 100 1
B 150 2
C 80 1

Nhu cầu ban đầu của sản phẩm A là 200 đơn vị cho tuần thứ 4 và 250 đơn vị cho
tuần thứ 5.
a. Hãy phát triển kế hoạch nhu cầu vật tư.
b. Nếu thời gian đặt hàng cho sản phẩm A tăng thêm 1 tuần và thời gian đặt
hàng cho chi tiết C cũng tăng thêm một tuần. Hãy lập bảng kế hoạch nhu
cầu vật tư mới.
Câu 34: (Bài tập tự giải) Sản phẩm X gồm có hai cụm Y và ba cụm Z lắp với nhau. Cụm
Y gồm có 1 chi tiết A và hai chi tiết B, còn cụm Z gồm có 2 chi tiết A và 4 chi tiết C.
Thời gian đặt hàng của X là 1 tuần, của Y là 2 tuần, của Z là 3 tuần, của A là 2 tuần, của
B là 1 tuần và của C là 3 tuần. Hãy:
1) Vẽ sơ đồ cấu trúc của sản phẩm.
2) Nếu có nhu cầu 100 đơn vị sản phẩm X ở tuần thứ 10, hãy lập bảng tiến độ
vật tư chỉ rõ chủng loại nào đặt bao nhiêu và lúc nào.