CAPITULO 1 ENTENDER QUE ESLA CADENA DE SUMINISTRO tw Objetivos de aprendizaje Después de lear este capitulo ser 1 sapaz de: irl meta de ito de la compat 1a cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerea de ésta en 2. dentificar las tres fases clave de decisién en la cadena de suministro y explicar el significado de cada 3. Destribirel enfoque de cielo y el enfogue de “empujeltiron” (push-pull) de una cadena de suminis 4. Clasificar los procesos maero de la cadena de suministro en una compaaia, ance enpilepresentmos una exporcin conceptual de lo que es una cadena de sui nistro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideraciGn al disefiarla, pla- nearla u operarla, Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempenio de una cadena de suministro en el éxito de una firma, También damos diversos ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las compaitias necesitan considerar en los nivelés estratégicos, de planeacién y de operacién. 1.1 gQUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? ‘Una cadena de suministro esta formada por todas aquellas partes involucradas de manera di- recta 0 indirecta en la satisfaccién de una Solicitud de un cliente, La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle (0 menudeo) e incluso ‘a los mismos clientes. Dentro de cada organizacién, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepeidn y el cumpli ‘miento de una peticién del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estan limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribuci6n, la finanzas y el servicio alcliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La ca- dena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que él visita, Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehiculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa- bricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez.pudieron ser abastecidos por proveedores de ni- veles mas bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la direccién del flujo del producto fisico,4 PARTE | @ Construceién de un marco estratégico FIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente Compaata |} Fabricante |,| Empaques maderera de papel I Ten Wal-Mart Tienda omcd ff Cliente dew tercero {| WalMart | Fabricante |, | Productor dequimico P”} de plistico ‘Una cadena de suministro es dindmica e implica un flujo constante de informacién, pro- ductos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como también el precio y In informacién de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la informacién del punto de venta co- mo también las drdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez trans- fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda via camiones. Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacién sobre los precios y envia programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podria enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de in- formacién, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministr. En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en linea en Dell Computer, la cade- na de suministro incluye, entre otros, al cliente, e sitio Web, la planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos tiltimos. El sitio Web proporciona al cliente la informacién relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos, Una vez que hace su elecci6n, el cliente introduce la informacién del pedido y paga el producto. Mas tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de lacadena de suministro emplean la informacién del pedido del cliente para surtirlo. Este proce- so involucra un flujo adicional de informacién, producto y fondos entre varias etapas de la mis ‘ma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De he- cho, el propésito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, g nerar una ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o sumi- nistro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante vi- sualizar los flujos de informacién, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede impiicar que s6lo un participante interviene en cada eta- pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayorfa de las cadenas de suministro son, en realidad, re- des. Podria ser mas preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de la mayoria de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. ‘Una cadena de suministro tipica puede abarcar varias etapas que incluyen: © Clientes © DetallistasCAPITULO 1 @ Entender qué es la cadena de suministro 5 FIGURA 4-2. Etapas de la cadena de suministro a DSS Proveedor Fabricante |») Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista’ bo) Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detaltista Cliente ‘+ Mayoristas/distribuidores * Fabricantes ‘* Proveedores de componentes y materias primas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, informacién y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados pot una de las etapas o un intermediario, No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro. El diseflo apropiado de ésta depende tanto de las necesi dades del cliente como de las funciones que desempefian las etapas que abarca. En algunos ca- 505, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes, Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia Ia fabricacién. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos ‘casos, como en la compaiifa de ventas por catélogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparacién con la cadena de suministro de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L-L. Bean) entre el cliente y el fabricante, En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista 0 un distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EI objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor ‘que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que Ia cadena incurre para cumplir la peticién de éste. Para la mayorfa de las cadenas de suministro, el valor estard estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suminisiro (también conocida como superdvit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suminis- tro. Por ejemplo, el cliente que compra un router inaldmbrico en Best Buy paga 60 délares, lo ‘cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe, Best Buy y otras etapas de la ca- dena de suministro incurren en costos para transmitir la informacion, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y asf sucesivamente. La diferencia entre los 660 délares que pagé el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para pro- ducir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superavit de la cadena de suministro, esto ¢s, la utilidad total que se repartird entre todas las etapas ¢ intermediarios de la cadena.6 PARTE! # Construccién de un marco estratégico Mientras més alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, mas exitosa serd ésta. Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en funcién de la ganancia de cada etapa. (En los capitulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individua- les puede llevar a una reduccidn en las ganancias de toda la cadena de suministro), Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el iguiente paso ldgico es buscar las fuentes de ingresos y costos, Para cualquier cadena de sumi- nistro, existe una sola fuente de ingresos: cl cliente, En Wal-Mart, el cliente que compra el de- tergente es el nico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos los demas flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes duefios. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcidn de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro- veedor. Todos los flujos de informaci6n, productos 0 fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administracion adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de lacadena de suministro. Una eficaz administracién de la cadena de suminisiro comprende la ad- inistracién de los activos y de los flujos de productos, informacién y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte enfoque en el andlisis de todas las decisiones acerca de la cadena en términos del impacto que producen en su superdvit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en Jn estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento répido obser- vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacién con sus homologos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el superdvit de la cadena de suministro en los dos paises. La venta al detalle en Estados Unidos esté muy consolidada, con grandes cadenas que ‘compran bienes de consumo de la mayoria de los fabricantes. Esta consolidacién da a los deta- llistas la suficiente escala para que la introduccién de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transaccién adicional En contraste, en India hay millones de pequefias tiendas minoristas Esto limita la cantidad de inyentario que pueden mantener; por Io tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unidos. La tinica manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos rutinarios” con vehiculos més pequeiios. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir ¢l volumen y luego hacer pequefias entregas a los minoristas ¢s crucial cuando los costos de transportacién deben mantenerse bajos. La mayoria de los distri- buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde accite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados pot una variedad de fabricantes. Ademés de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de re- ducir los costos de transportacién en la entrega al detallista al agregar productos de miiltiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente més bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcién que desempefian los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superdvit de la cadena de suministro que produce su presencia, Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezaré a disminuir. 1.3 LA IMPORTANGIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexién entre el disefio y la administracién de los flujos de una cadena de suministro (productos, informacién y fondos) y el éxito de ésta. Wal-Mart, Dell Computer yCAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro 7 Seven-Eleven Japén son ejemplos de compaiias que han construido su éxito sobre un disei planeacién y operacién superiores de su cadena de suministro. En contraste el fracaso de mu- chas empresas electrdnicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse ala debilidad del disefio y la planeacion de su cadena. De igual modo, la adquisicin de Snapple que realiz6 Quaker (Oats en 1994 es un ejemplo de eémo fa poca habilidad para diseftar 0 administrar los flujos de la cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos més adelante, en esta misma seccién, ‘Wal-Mart ha sido el lider en el disefio, la planeacién y la operacién de una cadena de sumi nistro dirigida al éxito, Desde sus inicios, la compania ha invertido fuertemente en infraestruc- tura de transporte informacién para faciltar el flujo eficaz de bienes e informacién, Wal-Mart disefio su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribuci6n, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia Wal-Mart ha sido el lider en compartir la informacidn con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, la compaiifa declaré un ingreso neto de mas de 9 mil millones de délares por ventas de cerca de 250 mil millones de délares. Estos resultados son espectaculares para tna compaiiia que en 1980 alcanzaba ventas anuales de slo un mil mi- llones de délares. EI incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante més grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de més de 2.6 mil millones de délares sobre ventas de un poco mas de 41 mil millones de délares. La companifa ha atribuido una parte significativa de su éxito a la manera en que mangja los flujos (productos, informaci6n y fondos), dentro de su cadena de suministro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre- cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten for- ‘mular mejores pronésticos. Para mejorar atin més la correspondencia entre la oferta y la de- ‘manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono 0 via Internet, en la configuracién de la PC que puede construirse con los Componentes disponibles. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacién y los iaventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer tina gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles ‘muy bajos de inventario, En 2004, Dell tenia inventarios suficientes para cinco dias;en contras- te, la competencia, que vende a través de minoristas, mantenia inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip mas répido que la competencia. Si los precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores. Para algunios productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario, La compania de transporte simplemente recoge el ntimero apropiado de computado- ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fabrica de Sony en México, empaca Jos equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi- dores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- nejo extra de los monitores. El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de informacién. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer- ca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fabricas, asf como a las necesidades de produccién diarias. Dell ha creado paginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que éstos pueden consultar los pronésticos de la demanda y otra informacién relaciona- da con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de produccién para que coincidan con el de Dell Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzcan defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros8 PARTE! # Construceién de un marco estratégico del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produc- cidn se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven- tario, la cantidad de mercancia defectuosa producida se minimiza, Dell también aclministra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 ‘manej6 un ciclo negativo de conversin de efectivo de 36 dias. En otras palabras, Dell manej6 su negocio con el dinero de otras personas! Como es evidente, el disefio de la cadena de suministro de Dell y su administracién de los flujos de productos, informacién y efectivo desempeftan una funcién esencial en el éxito de a compaifa. Sin embargo, en el mercado cambiante, el disefio de Ia cadena de suministro de la compat le presenta nuevos retos Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizacién a bajo costo, no est claro si la petsonalizaci6n del hardware seguir siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos ‘que vende Dell. En el futuro, probablemente tendra que repensar el disefto de su cadena de su- ministro para mantener el éxito. El fracaso de muchas compaiiias de comercio electrénico como Webvan y Kozmo se att buye a su falta de habilidad para disefiar una cadena de suministro adecuada 0 para manejar de ‘manera eficaz los flujos de ésta. Webvan diseii6 una cadena de suministro con grandes almace- nes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles ‘las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio- nales de los supermercados en términos de costo, las cuales llevan el producto a un supermer- cado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte ‘muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la ma- yor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste, Webvan movia marginalmente ‘més répido su inventario que los supermercados, pero incurrfa en costos de transportacién mis altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las drdenes del cliente, El resultado fue una compaiifa que quebré en 2001 a menos de dos afios de una oferta publica ini- ial muy exitosa. Quaker Oats, con su adquisicién de Snapple, constituye otro ejemplo de cémo las falas en el disefio y la administracién de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financicro, En diciembre de 1994, Quaker Oats comprs a Snapple, un productor de bebidas naturales emibo- telladas, como té, un costo de 1,700 millones de délares. Gatorade, la marca de mayor venta en elsegmento de bebidas deportivas, fue la bebida mas exitosa de Quaker Oats Era muy fuerte en el sury en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. ‘Quaker Oats anuncié que la mayor motivacién de la fusién fue Ia posible sinergia entre los dos sistemas de distribucién de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla ‘Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacién distintas y diferentes tipos de clientes, Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendia en cantidades sig- nificativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendia principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes, En los dos aftos posterio- res a la adquisiciGn de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucion en sus intentos para fusionarlos, Después de 28 meses, Quaker Oats vendi Snapple a Triare Companies en cerca de 300 millones de délares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi- nistro fue una razén importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats. PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el disefo, planeacién y operacién de la cadena de sumi- ristro desernpefian un papel importante en ol 6xito 0 el racaso de una compaia. En la siguiente secci6n, clasificaremos las fases de decision de una cadena de sun ‘con base en Ia frecuencia con Ia que se toman y el periodo que comprendeiCAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro & 1.4 FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO La administracién exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela- cionadas con el flujo de informacién, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superdvit de la cadena cle suministro. Estas decisiones se clasifican en tres cate- otis o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decision y el periodo durante el cual tiene impacto una fase de decisin. Como resultado, cada categoria de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decision. 1. Estrategia o diseio de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fija~ cidn de precios y de marketing para un producto, la compaiiia decide eémo estructurar la cade- na de suministro durante los siguientes aflos. Decide cémo seré la configuracidn de la cadena, como serén distribuidos los recursos y qué procesos se llevardn a cabo en cada etapa. Las deci- siones estratégicas tomadas por las companias incluyen ya sea subcontratar o realizar las fun- ciones de a cadena de suministro internamente, la ubicaci6n y las capacidades de produeci6n ¢ instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricardn 0 almacenarén en varias ubicacio- nes, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envio y el tipo de sistema de informaciGn que se utilizaré. Una compafifa debe asegurarse de que la configuracién de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superavit de la mis- ma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su cleccién de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccién, asf como la ubicacién y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratégicas 0 de diseito de la cadena de suministro. Por lo general, éstas se toman a largo plazo (aiios) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando las compafifas toman estas decisiones, deben tener en consideracién la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes afios. 2. Planeacién de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el pe- riodo que se considera es de un trimestre a un afto, Por lo tanto, la configuraci6n determinada para fa cadena de suministro en esta fase estratégica ¢s fija. Esta configuracidn establece las restrieciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacién, La meta es maximizar el superd- vit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacién, dadas las restricctones que se establecieron durante la fase estratégica 0 de disefio. Las compaiias c0- ‘mienzan la fase de planeacién con un prondstico para el siguiente afio (0 un periodo compara- ble) de la demanda en diferentes mercados. La planeacién incluye tomar decisiones respecto a ‘cuiles mercados sersin abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratacién de fabricacién, las politicas de inventario que se seguirén y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio, Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por wna ins- talacién de produccién y las cantidades de produccién meta estan clasificadas como decisiones de planeacién, Esta tltima establece los pardimetros dentro de los cuales la cadena de suminis- tro deberd funcionar por un periodo especfico. En la fase de planeacién, las compaiias deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en 1a demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo més corto y mejores pronés- ticos que en la fase de disco, las companias en la fase de planeacién tratan de incorporar la fle- xibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de disefio y explotarla para optimizar el desempeiio. Como resultado de la fase de planeacin, las compatifas definen un grupo de poli- ticas de operacién que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacién de la cadena de suministro: Aqui, el horizonte de tiempo es semanal 0 diario, y durante esta fase las compaiiias toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operacién, la configuracién de la cadena de suministro se considera fija y las poltti- ‘cas de planeacién ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compaiias distribuyen el inventario o la produecién entre cada uno de los pedidos, establecen ‘una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envio, establecen los itinerarios de entrega de los10 PARTE! @ Construccién de un marco estratégico camiones y colocan 6rdenes de reabastecimiento, Debido a que las decisiones de operaci6n se toman a corto plazo (minutos, horas, dias) hay menos incertidumbre acerca de la informacion de Ia demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracién y las politicas de pla- neacién, la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la incertidumbre y optimizar el desempefo. El disefio, la planeaci6n y la operacién de una cadena de suministro tienen un fuerte im- pacto en la rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las companias como Wal-Mart y Dell es atribuible al disefio, planeacién y operacién eficaces de sus cadenas de suministro. En capitulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologias que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de nuestra discusiOn se enfoca en las fases de planeaciGn y disetio de la cadena de suministo. PUNTO CLAVE _Las fases de decision de una cadena de suministro pueden clasficarse como diseno, planeacion y operacién, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que se tomen, 1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministr. 1. Bnfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la inter- fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2. Enfoque de empuje/tirén: Los procesos se dividen en dos categorias dependiendo de sison ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipacién a éste. Los procesos de tirén se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anti- ipacién a los pedidos del cliente. ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, to- dos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3 * Ciclo del pedido del cliente * Ciclo de reabastecimiento * Ciclo de fabricacién * Ciclo de abasto Cada ciclo ocurre en la interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro, No todas las cadenas de suministro tendrin claramente separados los cuatro cicios Por ejemplo, lade un supermercado en la cual el detalistaalmacena inventarios de producto terminado y coloca érdenes de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separadios los cuatro cielos. Del, porel contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista yal disribuidor. Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4 Inicia con la comer cializacién del producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Este surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quiz el comprador re trese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor 0 una tercera persona. Elci- clo de actividades empieza de nuevo.CAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro 141 Cliente Ciclo del pedido del cliente) ‘Minorista Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabricacién Fabricante Ciclo de abasto FIGURIA 1-3 Ciclos de ios provesos, Proveedor de una cadena de suministro, Dependiendo de la transaccién en cuestién, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando Ios clientes compran en linea en Amazon, son parte del ciclo del pe~ dido del cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste, cuando Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventatio, es parte del cielo de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economias de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiem- [po y mejorar la eficiencia y la precisién del proceso de surtido de pedidos. El comprador traba- ja entonces para reducir el costo del proceso de recepeién. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. a ee 1 f jaan : eer a er42 PARTE! # Construccién de un marco estratégico ‘Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos bésicos, existen algunas diferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa ala cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocacidn del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las politicas que se siguen en una etapa particu- Jar de Ja cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda con precision una vez, que se conoce el pro- grama de produccién del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la escala de un pedido. Mientras que un cliente compra s6lo un auto, el concesionario pide al fa- bricante muchos autos a la vez, éste,a su vez, pide una cantidad atin mayor de Hlantas al pro- veedor. Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el ntimero de pedidos individuales desciende y el tamaiio de cada pedido se inerementa. Por tanto, el compartir la informacién y las politicas de operacién a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve mas im- portante conforme nos alejamos del cliente final. El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy iitil cuando se consideran las deci- siones de operacién, ya que especifica con claridad la funcién de cada miembro de la cadena de suministro. La descripcién detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de Ciclo obliga al disefiador de ta cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos. Es titl, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa- cin para apoyar las operaciones de la cadena de suministro, PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los pro- ‘cesos que comprende y los propietarios de cada proceso, Este enfoque es muy util cuando se cconsideran las dec'siones operacionales, ya que especifca las funciones y responsabiidades: de cada miombro de la cadena de suministro, asi como ol resultado deseado de cada proceso. ENFOQUE DE EMPUJE/TIRON DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorias, dependiendo del momento de su ejecucidn en relacidn con la demanda del consumidor final Con los procesos de tirdn, la ejecucidn se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecucidn se inicia en anticipacion a los pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecucién de un proceso de tirdn, se conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecucién de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirén pueden Mlamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los pracesos de empuje pueden denominarse especuat- vos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El limite empujefirén en una cadena de suministro separa los procesos de empuije de los de tirén, como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todavia. Los procesos de tirén operan en un am- biente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estan restringi- dos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje. Comparemos un ambiente de fabricacin para inventario (make-to-stock), como el de LL. Bean, con un ambiente de fabricacién sobre pedido por encargo (build-to-order), como el de Dell, para hacer un parangén entre el enfoque empujeltiron y el enfoque de ciclo. LL. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente después de que éste llega. Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirdn. Los pedi- los se surten con productos tomados del inventario que se creé en prevision de los pedidos de los clientes La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto para cuando Hlegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se desarrollan con anticipacién a la demanda y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se apli a los procesos en los ciclos de fabricacion y de abasto. De hecho, la materia prima, como laCAPITULO 1 @ Entender qué es la cadena de suministro 12. FIGURA 1-5 _Enfoque de empulestiren de la cadena de suministro Limites empujetirén __Provesos de empuie __Procesos de tiesn Proceso, Proceso, Proces® 1 2 3 Llega el pedido del cliente tela, se compra con frecuencia seis o mueve meses antes de la legada de la demanda del cliente. La fabricacién en si misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los provesos de la cadena de suministro de L.L. Bean se dividen en procesos de tirén y empuje, como se muestra en a figura 1-6, La situaci6n es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a través de un minorista o distribuidor sino directamente al cliente, La denmanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la produccién. La llegada del pedido del ctiente activa la fabricacién del producto. El ciclo de FFARR eT a oman Ge UNCTS LLIB Cliente Ciclo del PROCESOS pedido del DETIRON —_ (Ciclo del pedido del cliente cliente i Lega ---b-el pedido LL. Bean del cliente Ciclos de reabastecimiento) yy fabricacién Ciclos PROCESOS: de abasto, DE EMPUJE Fabricante fabricacién, reabastecimiento wa Ciclo de abasto Proveedor44 PARTE! ¢ Construccién de un marco estratégico FIGURA 1-7. Procesos de empuje/tirén de la cadena de suministro de Dell Pedido del PROCESOS cliente y DE TIRON ciclo de fabricacién Pedido del cliente y ciclo de fabricacién Lega ~ cl pedo del lente Ciclo de PROCESOS eae abasto DE EMPUJE md manufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de la misma, Efectivamente, existen s6lo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo de! edido del cliente y fabricacién y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7. Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricacién de Dell se clasifican como pprocesos de tirén, ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca érdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipacién ‘ala demanda de aquél. Todos los provesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como pro- ccesos de empuje, ya que responden a un prondstico. Los procesos de la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos de tirén y de empuje como se muestra en la figura 1-7. El enfoque empujeltirén de la cadena de suministro es muy itil cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el disefio de la cadena de suministro. La meta es iden- tilicar un limite empujeltirén apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de ‘manera eficaz. La industria de la pintura oftece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma adecuada el limite empujeltirén. La fabricacién de pintura requiere la produc- ci6n de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la década de 1980, todos estos pro- ccesos se realizaban en grandes fabricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. Estos ca lificaban como procesos de empuje, ya que se Ievaban a cabo a partir de un pronéstico en anticipacidn a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la demands, la cadena de suministro de pintura tenfa mucha dificultad para igualar Ia oferta y la demand. En la década de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los colores se hacfa en la tienda del minorista después de que los clientes hacfan su pedido, En otras palabras, la mezcla de color pasé de la fase de empuje a la de tirén en la cadena de sumi- nistro aun cuando la preparacién de la base y el empaque de las latas seguian realizandose en Ia fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elec- cin, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro. PUNTO CLAVE El enfoque empujeltirin de la cadena de suministro clasifica los process con base en si se inician en respuesta al pedido del cliente (titén) 0 si se articipan a ella (empuje). Este ‘enfoque es muy util cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el dise- fio de la cadena de suministro,CAPITULO 1 ¢ Entender qué es la cadona de suministro 15) PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPARIIA Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de pro: cesos y alo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro,como se muestra nla figura L-8, 1, Administracién de la relacién con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en 1a interaccién de la compaiiia con sus clientes. 2, Administracién de la cadena de suministro interna (ACSI): ‘Todos los procesos internos de la empresa. Z 3. Administracién de la relacién con el proveedor (ARP): Toclos los procesos que se cen- tran en la interaccién de la compafifa con sus proveedores, Los tres procesos macro administran el flujo de informacién, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la petici6n det cliente. EI proceso macro ARC apunta a generar ddemanda por parte del cliente y a facilitar la colocacién y el seguimiento de los pedidos. Inclu- ‘ye procesos como los de marketing, fijacién de precios, ventas, administracién de pedidos y ad- ministracién del centro de atenci6n telef6nica. En un distribuidor industrial como W.W. Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacion de catdlogos y otros materiales de marketing, administraciGn del sitio Web y administracién del centro de atencién telefénica donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satista- cer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye a planeacién de la capacidad interna de produccién y almacena- ‘miento, ia preparacion de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En 'W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacién de la localizacién y tamaiio de los alma- cenes; decidir cudles productos transportar a cada almacén; preparar las potiticas de adminis- tracidn del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. FI proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye Ia evaluacidn y la seleccién de proveedores, negociacién de los términos del suministro y la co- ‘municaciGn respecto a nuevos productos y érdenes para los proveedores. En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la seleccién de proveedores de varios productos, negociacién de los preci los términos de a entega con ios proveedores,l compart los planes dela demands y ofefta con los proveedores y la colocacién de érdenes de reabastecimiento. Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus procesos componentes se mues- tran en la figura 1-8. Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una ca- dena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estén bien integrados. La importancia de esta integraciGn se discute en los capitulos 16 y 17. La estructura organizacional de la compaiifa tiene una fuerte influencia en el éxito o fracaso del esfuerzo de integracién. Es muchas compafifas el departamento de marketing esta a cargo de los procesos ARC; el de fi bricacién maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP, FIGURA 128” Procosgs macro dea cadena de suministio Proveedor Compania Cliente ARP ACSI ARC + Fuente + Planeacién estratégica + Mercado + Negociacion + Planeacién de lademanda + Precio * Compra * Planeacisn del sumii + Venta * Colaboracién para el disefio + Cumplimiento + Centro de Hamadas + Colaboracién para el suminstro + Servicio de campo + Administraci6n de los pedidos416 PARTE! ¢ Construccién de un marco estrategico con muy poca comunicacién entre ellos. No es raro que marketing y fabricacién tengan dos prondsticos diferentes al hacet sus planes Esta carencia de integracién perjudica la habilidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compaiiias deben estructurar una organi- zacién de la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comu- nicacién y coordinacién entre los propietarios de los procesos que interactiian entre PUNTO CLAVE Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro per- tenecen a uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integracién entre los tres proce- ‘50s macro es crucial para el éxito de la administracién de la cadena de suministr. 1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO En esta seecidn consideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que deben ser contestadas durante las fases de disefio, planeacién y operaciGn de las mismas. En capitulos posteriores, discutimos ls conceptos y presentamos metodologfas para responder esas preguntas. GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inicié como fabricante de ventas diree- tas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en linea, Con el paso de los afios, Gateway expan- 4i6 sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricacién cn Europa y en la regién Asia-Pacific, En 1999, la compafifa tenfa tres plantas en Estados Unidos, una en Trlanda, yuna en Malasia, ‘A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dindmica de inaugura- ign de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tenia cerca de 280 tiendas al detalle en ese pais. La estrategia era evitar tener inventatios de produe- to terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuracién adecuada de compra, Cuando los clientes, colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje. Tnicialmente, os inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de las acciones a mis de 80 délares por acciGn en 1999. Sin embargo, este éxito no dur6 mucho. Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 délares y Gateway perdié una im- portante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway habfa cerrado todas sus tiendas y reducido el mimero de configuraciones ofrecidas a los clientes, La compania trataba de vender sus PC a través de minoristas dedicados ala electréniea como Best Buy y Circuit City, Como puede imaginar,ésta fue una considerable transicién para la compa Las siguientes preguntas resaltan las decsiones de la cadena de suinistro que tienen rela ci6n con el desempeio de Gateway: 1. :Por qué Gateway tenfa varias instalaciones de produccién en Estados Unidos? En los tltimos afios Dell también ha incrementado el niimero de instalaciones en ese mismo pafs a cuatro. ,Qué ventajas o desventajas ofrece incrementar el nimero de fabricas? ,Cémo decide Gateway qué fabrica producira y enviara el pedido del cliente? 2. {Qué factores considers Gateway cuando decidi6 qué plantas cerrar’?CAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro 17 3. gPor qué Gateway decidié no tener inventarios de productos terminados en sus tien- dias minoristas? 4, (Debe una compaiia que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de bienes terminados? ;Cuales son las caracteristicas de los productos que son mas ade- cuados para formar parte del inventario de bienes terminados? {Qué caracteriza a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo? 5. (El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas? 6. Cusles son las implicaciones para la caddena de suministro de la decisivin de Gateway de ofrecer pocas configuraciones? ZARA: FABRIGANTE Y VENDEDOR DE ROPA Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa mas grande de Espafia, En 2004, Inditex registré ventas por 13 mil millones de euros en mas de 2,200 tiendas en 56 paises. La compaiia inauguraba una nueva tienda cada dia en ese mismo afto. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creci6 rpidamente ‘con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo disefio-ventas en Ia industria de la ropa ha promediado mais de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas, Esta velocidad le permite lan- zat nuevos disefios cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres 0 cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan mas a las preferencias de la clientela que los de la com. petencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene a de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacién con sus competidores. Zara fabrica su ropa empleando una combinacién de fuentes flexibles y rapidas en Europa (la mayor parte en Portugal y Espafia) y de fuentes de bajo costo en Asia, Esto contrasta con Ta mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trastadado la mayor parte de su manufactura a Asia, Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se sub- contrata, Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras {que los que son més predecibles provienen de Asia, Mas de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su produccién interna ocurre después de que inicia la tempora- da de rebajas, Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de ‘que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pro- nésticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnologfa informatica para asegurarse de que la informacion més reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las decisiones de reabastecimiento y produccién. Hasta 2002, Zara centraliz6 toda su distribucién europea y parte de su distribucién global a través de un centro de distribucién tinico (CD) en Espana. También tenia algunos pequefios CD satélites en paises latinoamericanos.Se realizaban envios desde los CD a las tiendas dos ve- ces por semana. Esto permitia que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribucién en Espana. Las siguientes preguntas plantean aspectos de Ia cadena de suministro que son centrales para la estrategia y el éxito de Zara: 1. {Cual es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suminis- tro con una gran capacidad de respuesta? 2. {Por qué Inditex decidié tener tanto fabricacién interna como subcontratada? ;Por qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la ‘manufactura en Asia es més barata? 3. @Por qué Zara se prove de productos euya demanda es incierta con fabricantes lo- cales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asisticos?48 PARTE! @ Construccién de un marco estratégico 4. {Por qué Zara construye un nuevo centro de distribucién a medida que sus ventas aumentan? {Es mejor tener el nuevo centro de distribucién cerca de uno existente 0 en una ubicacién completamente diferente? 5, {Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en com- Paracién con un programa de menor frecuencia? {De qué manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el disefio de su sistema de distribucién? 6. {Qué infraestructura de informacién necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de produccidn, distribucién y ventas al detalle? W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO, REPARAGION Y OPERACIONES (MRO) W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparacién y operacio- nes (MRO). Ambas compaifas tienen catilogos asi como paginas Web a través de las cuales se colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta también con varios cientos de tiendas en Estados Unidos. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido 0 colocarlo a través de la Web. Los pedidos de W.W. Grainger son enviados al cliente 0 éste puede recogerlos en alguna de las tiendas, Por otro lado, MeMaster-Carr envia casi todas sus pedidos (algunos clientes que ‘estan cerca de sus CD recogen sus propios pedidas). W.W. Grainger tiene nueve centros de distri- bucién que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros de distribucién desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica pro- ducto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores 0 como minoristas. Su éxito se debe a su habitidad para administrar su cadena de suministro. Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos Cada una almacena mas de 100,000 productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita, Ambas compa- fifas enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operacién. 1._;Cuntos CD deberian construir y dénde deberfan ubicarlos? 2. {Cémo deberia manejarse el producto almacenando en los CD? ;Deberian todos los CD tener todos los productos? 3. {Qué productos deberian tenerse en inventario y cudles deberian dejarse al proveedor? 4. {Qué productos deberia tener W.W. Grainger en las tiendas? 8, {.Cémo deberian asignarse los mercados a los CD en términos de surtido de los pe- didos? ,Qué deberia hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un CD? {Deberia haber ubicaciones especiticadas de respaldo? {Como deberian se- leccionarse? 6. {Como deberia manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubica- jones de almacenaje? 7. ,Cémo deberian manejarse los pedidos provenientes de la Web en relaci6n con el negocio existente? ,Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes 0 establecer una distribucién separada? 8. {Qué medios de transporte deberfan emplearse para surti los pedidos y reabastecer él inventario? TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL ‘Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japonés de automéviles que ha experi- ‘mentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las itimas dos décadas. Un pro- biema clave que enfrenta es el disefio de su red global ce produccién y distribuci6n. Parte de su estrategia es abrir fabricas en todos los metcados que atiende. Toyota debe decidir cual sera la capacidad de produceién de cada una de las fabricas, puesto que esto tiene un impacto signifi- cativo en el sistoma de distribucién deseado. En un extremo, cada planta debersi equiparse sélo on produceién local, En el otro, cada planta sera capaz de proveer a todos los mercados. AntesCAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro 19) de 1996, Toyota recurria a sus fabricas locales especializadas en cada mercado. Después de la crisis financiera asidtica de 1996-1997, Toyota redise’i sus plantas de manera que pudiera tam- bién exportar a mercados que permanccian fuertes cuando se debilitaba el mercado local, es- trategia que recibié el nombre de “complemento global” ‘También es tema de debate si las planias de partes de Toyota deben ser globales o locales. Deberian diseftarse éstas para consumo local o deberia haber algunas cuantas globales que su- inistraran a multiples plantas de ensambiaje? Cualquier fabricante global como Toyota debe contestar las siguientes preguntas respecto a la configuracién y la capacidad de la cadena de su- ministro: |. ,Dénde deberian estar ubicadas las plantas y qué grado de flexibilidad deberia tener cada una de ellas? ,Qué capacidad debersa tener cada planta? {Deberian ser capaces de producir para todos los mereados 0 sélo para mercados de contingencia especificos? 4iCémo deberian asignarse los mercados a las plantas y con qué frecuencia deberfa revisarse esta asignacién? {Qué grado de flexibilidad deberta incorporarse en el sistema de distribuci6n? {Como deberia valorarse esta inversién en flexibilidad? {Qué acciones deben tomarse durante el diseiio del producto para facilitar esta fle- sibilidad? Pye wo AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRONICA Amazon.com vende libros, miisica y otros articulos por Internet, siendo una de las pioneras en ‘comercio electrénico. Amazon, con sede en Seattle, comenz6 surtiendo todos los pedidos con li- ‘bros que compraba a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta prctica di fiere de la libreria tradicional, la cual compra dircetamente a la editorial y almacena los libros ‘con anticipacidn a los pedidos de los clientes. En la actualidad, Amazon tiene seis almacenes donde mantiene sus inventarios, Almacena los libros de mejor venta, aunque obtiene otros titu- os de distribuidores o editoriales, Emplea el serviciv postal de Estados Unidos y uttos set vicioy de mensajeria, como UPS y FedEx, para enviar los libros a los clientes ‘Amazon ha continuado expandiendo el grupo de productos que vende en Iinea. Ademas de libros y mésica, Amazon agreg6 muchas categories de productos, como juguetes, ropa, aparatos eleetrdnicos, joyeria y zapatos. Después de varios afios de pérdidas, Amazon ha sido rentable desde 2003 ‘Varios jugadores tradicionales, que incluyen las librerias como Borders y Barnes & Noble, también han empezado a vender por el canal de Internet, Barnes & Noble ha establecido Bames&Noble.com como otra compafifa, mientras que Borders emplea a Amazon para surtir sus pedidos en linea después de haber tratado de operar un negocio en Internet, En el caso de Barnes & Noble, las cadenas de suministro de la tienda minorista y de la tienda en linea com- parten e] almacenaje y la transportacién en cierta medida. Esta es una desviaci6n de la estra- tegia original de la compafifa, cuando Barnes&-Noble.com no era visible en ninguna libreria de Barnes & Noble, Varias preguntas surgen respecto a cémo Amazon se estructura y c6mo las librerias tradi- cionales han respondido: 1. {Por qué conforme crece Amazon construye mas almacenes? {Cudntos almacenes deberia tener y dénde deberian estar ubicados' Qué ventajas proporciona vender libros via Internet sobre fa librerfa tradicional? GExiste alguna desventaja en hacerlo asf? {Deberia Amazon tener existencias de todos los libros que vende? { Qué ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en linea? Como deberian emplear los dos canales para obtener la méxima ventaja? BRON20 PARTE! @ Construccién de un marco estratégice 5, ,Deberian las librerias tradicionales como Barnes & Noble integrar el comercio electrénico a su cadena de suministro actual o manejarlo por separado? 6. Para qué productos el canal del comercio clectrénico ofrece una gran ventaja? {Qué caracteriza a estos productos? 1.7 RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1, Explicar la meta de una cadens de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerea de ésta en eléxito de la compan, ‘La meta de una cadena de suministro debe ser maximizar su rentabilidad total. Esta es la diferen- cia entre los ingrosos generados por el cliente y la suma de los costos incurridos en todas las etapas de Ja cadena de suministo. Las decisiones acerca de ésta tienen un gran impacto en el éxito 0 el fracas de cada firma, ya que influyen de manera significativa tanto en Jos ingresos generados como en el cos to incurrido, Las eadenas de suministro exitosas administran los flajos de productos, informacién y fondos para proporcionar un alto nivel de disponibilidad del producto al cliente mientras que se man- tienen bajos los costos. 2. Adentificar las tres fases de decision clave de la cadena de suministro y explicar el significado de ca- dauna, Las decisiones acerca de In eadena de suministro se pueden earacterizar como estratégicas (dise- fio), de planeaci6n u operacién, dependiendo del periodo durante el cual apliquen. Las decisiones es ‘watégicas se relacionan con Ia configuracién de la cadena de suministro. Estas decisiones tienen un impacto a largo plazo, que dura varios afios, Las decisiones de planeacién cubren un periodo de unos. cuantos mescs a un aho ¢ incluyen decisiones como planes de produccién, subcontratacién y promo- ciones durante ese periodo. Las decisiones de opetacidn abarcan desde unos minutos a varios dias & incluyen secuenciacién de la produecién y surtir pedidos especiticos. Las decisiones estratégicas deft nen la restrcciones de las decsiones de planeacién, y éstas definen las restrieciones de las decisiones de operacién. 3, escribir el enfogue de ciclo y el enfoque empuje/tirén de una cadena de suministr, Elenfoque de ciclo de la cadena de suminisro divide los procesos en ciclos, que cada uno se eje- cuta en la interfase entro dos etapas sucesivas de la cadena de suministro, Cada cielo inieia con la co- Jocacién de un pedido en una etapa de la cadena de suministro y termina cuando se recibe el pedido de Ia etapa del proveedor. Un enfoque empujeltirén de la cadena de suministro caracteriza los proce- 08 con base en el tiempo, en relacidn con el pedido del cliente. Los procesos de tirdn se realizan en respuesta al pedido del cliente, mientras que los procesos de empuje se levan a cabo con anticipacion, aésta, 4, Clasiicar los procesos macro de una eadena de suministro en una compafia Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican en tres procesos macro depen- iendo de si estan en Ia interfase con el cliente o el proveedor o son internos en la compaiia, Los procesos macro ARC se componen de todos los procesos que se encuentran en la interfase entre la compaia y el cliente y que funcionan para generar, recibir y dar seguimiento a los pedidos de los clientes. Fl proceso macro ACST consiste en todos los procesos de la cadena de suministro que son internos a la compatia y trabajan para planear y surtir los pedidos de los clientes. El proceso macro ARP esta constituido por todos los procesos de Ia cadena de suministro en Ia interfase entre Ia firma, y sus proveedores que funcionan para evaluarlos y seleccionarlos para que les suministren bienes ¥ Preguntas de discusién 1. Considere la compra de una lata de refresco en una tienda pequetla. Desetiba las diversas etapas dela cadena de suministzo y los diferentes flujos que intervienen. 2. gPor qué una empresa como Dell debe tomar en consideracidn a rentabilidad total de la cadena de ‘uministeo al tomar decisiones? 3. {Cul son las decisiones estratégicas de planeacién y operacién que debe tomar un vendedor de ro- pacomo The Gap?CAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro 27 4. Considere Ia cadena de suministro involuerada cuando el cliente compra un libro en una libreria dentifique los ciclos en ésta y a ubicacién de los limites empujeltirén. 5. Considere la cadena de suministro involuerada cuando un cliente pide un libro de Amazon. Identiti ‘que los imites empujeltitén y dos procesos tanto en la fase de empuje como en la de tirdn, 6. De qué manera los flujos de la cadena de suministro afectan el éxito 0 ef fracaso de una compadla ‘como Amazon? Enumere das decisiones de Ia cadena de suministro que han tenido un impacto signi ficativo en la rentabilidad de la misma, Bibliogratia Cavinato, Joseph L.,"What’s Your Supply Chain Type?”, Supply Chain Management Review, mayo-junio de 2002, pp. 60-66, Fisher, Marshall L., “What Is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review, marzo- abril de 1997, pp. 83.93 Fuller, Joseph B,, James O'Conner y Richard Rawlinson, “Tailored Logistics: The Next Advantage”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1993, pp. 87-98. Kopevak, Laura Ry M. Bric Johnson, “The Supply Chain Management Effect”, Sloan Management Review, verano de 2008, pp. 27-34. 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