Chiến lược chung chính của General Electric để tạo lợi thế cạnh tranh là khác biệt hóa.

 Trong
chiến lược này, mục tiêu của công ty là thu hút khách hàng mục tiêu đến với những sản phẩm
đặc biệt và độc đáo. Những sản phẩm này được tạo ra đặc biệt và độc đáo thông qua nghiên
cứu và phát triển mà GE nổi tiếng. Ví dụ, công ty có quy trình nghiên cứu và phát triển tiên tiến
cho các sản phẩm trong ngành chăm sóc sức khỏe và hàng không. Do tập trung vào nghiên
cứu và phát triển, General Electric Company là một trong những công ty có số lượng bằng sáng
chế do công ty sở hữu nhiều nhất tại Hoa Kỳ. Ngoài ra, chiến lược cạnh tranh chung này liên
quan đến việc cung cấp sản phẩm cho nhiều phân khúc thị trường. Bằng cách này, GE tối đa
hóa doanh số bán hàng dựa trên lượng khách hàng lớn hơn. Chiến lược chung này ảnh hưởng
đến các chiến lược và chiến thuật khác trong doanh nghiệp, chẳng hạn nhưHỗn hợp tiếp thị
của General Electric hoặc 4Ps . Ngoài ra, GE cũng sắp xếp các chiến lược tăng trưởng chuyên
sâu của mình với các mục tiêu lợi thế cạnh tranh dựa trên các mục tiêu khác biệt hóa chiến
lược.
Chiến lược toàn cầu hóa:

GE sử dụng rất nhiều các liên minh chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh trong từng ngành mà họ
tham gia. Trong những năm gần đây, bốn mảng kinh doanh của công ty đều hợp tác với các đối thủ cạnh
tranh để cải thiện khả năng tiếp cận thị trường, cải thiện tính toàn vẹn và cải thiện chức năng. Thông
qua các mối quan hệ đối tác của họ, GE đã có thể giảm thiểu và / hoặc loại bỏ các mối đe dọa trong các
ngành công nghiệp khác nhau mà họ tham gia, cũng như mở rộng và cải thiện các nguồn lực và năng lực
nội bộ của họ.

Gần đây, GE đã tập trung rất nhiều nỗ lực của họ vào việc phát triển các liên minh chiến lược trong toàn
hội đồng quản trị. Vào đầu năm 2011, GE Healthcare bắt đầu “hợp tác với Intel để phát triển các sản
phẩm giúp giảm chi phí cho dịch vụ chăm sóc tại nhà và hỗ trợ cuộc sống”, và vào cuối năm 2011, họ đã
“thông báo về việc thành lập hai liên doanh tại Nga.” GE Energy cũng đã và đang phát triển một loạt các
liên minh, bao gồm Mitsubishi và Hitachi, trong số những liên minh khác. Ngoài ra, như đã thấy trong
Phân tích nội bộ của GE Aviation, mảng kinh doanh hàng không của GE chủ yếu xoay quanh việc tạo ra
các liên minh mạnh mẽ với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ tốt nhất là Engine Alliance, một liên doanh
50/50 giữa GE Aircraft Engines và Pratt & Whitney.

Trong hơn một thế kỷ qua, General Electric tiếp tục duy trì lợi nhuận thông qua giá trị được tạo ra bởi
các giải pháp sáng tạo. Trong nhiều trường hợp như vậy, GE đã tạo ra một “bước nhảy vọt về giá trị”
vượt trên khả năng của các đối thủ cạnh tranh. Điều này đã cho phép GE thâm nhập vào các thị trường
mới và chưa bị thử thách. Một số sản phẩm và kỹ thuật mới giàu trí tưởng tượng đã được phát triển
thông qua các chương trình “tưởng tượng” khác nhau; chẳng hạn như ecomagination và lành mạnh.
Mặc dù cả hai đều tập trung vào việc cải thiện tính minh bạch trong các lĩnh vực tương ứng, nhưng mỗi
bên đều có khả năng tiết kiệm chi phí đáng kể và tạo ra doanh thu. Năm 2005, GE đã phát triển một
chiến dịch để bao trùm sự thay đổi này và “Trí tưởng tượng tại nơi làm việc” đã trở thành khẩu hiệu
mới. Khẩu hiệu này đã trở thành một lời kêu gọi tập hợp cho tất cả các doanh nghiệp, giúp kích thích các
phương pháp tiếp cận sáng tạo và sáng tạo hơn để giải quyết vấn đề.

Ecomagination tuyên bố thể hiện “cam kết của GE trong việc hình dung và xây dựng các giải pháp sáng
tạo cho những thách thức môi trường ngày nay đồng thời thúc đẩy tăng trưởng kinh tế”. Đối với khách
hàng, đây dường như là một động lực vị tha để cứu thế giới, trong khi trên thực tế, GE nhận thấy tiềm
năng kiếm tiền đáng kể trong lĩnh vực môi trường.
Healthymagination cũng tương tự như vậy - một nỗ lực cung cấp cho thế giới dịch vụ chăm sóc sức khỏe
hợp lý hơn bằng cách sử dụng quy trình xác nhận dựa trên bằng chứng để chứng minh mối tương quan
giữa đổi mới và hiệu quả chi phí. Theo VP Michael Barber, “Mục tiêu của chúng tôi rất đơn giản: cung
cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tốt hơn cho nhiều người hơn trên khắp thế giới, thông qua các cải tiến
giúp giảm chi phí, tăng khả năng tiếp cận và cải thiện chất lượng chăm sóc sức khỏe.” Oxford Analytica,
một công ty nghiên cứu chiến lược quốc tế bên thứ ba độc lập, chuyên theo dõi và phân tích và cung cấp
giám sát chương trình hình ảnh lành mạnh bằng cách sử dụng mạng lưới 1500 học giả nổi tiếng trên
toàn thế giới. Kể từ khi chương trình khởi động, hơn hai chục sản phẩm, công nghệ và cải tiến đã được
xác nhận là đã vượt qua các tiêu chí để được phân biệt là hình ảnh lành mạnh. Mục tiêu của chương
trình là có hơn 100 đổi mới vào năm 2015 để giảm chi phí chăm sóc sức khỏe trên toàn thế giới, tăng
khả năng tiếp cận và cải thiện chất lượng lên 15%. Tất cả những đổi mới về sức tưởng tượng lành mạnh
này đã được xây dựng thương hiệu duy nhất bằng cách sử dụng chiến lược đại dương xanh — thay vì
tập trung vào việc đánh bại đối thủ cạnh tranh, GE tập trung vào việc tạo ra một thị trường mới cho các
sản phẩm đặc biệt cho các mục đích và tình huống cụ thể.

R&d

Tạo lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ là điều cần thiết để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong bất kỳ
ngành nào và lĩnh vực công nghệ cũng không ngoại lệ. Trên thực tế, đổi mới là thứ thúc đẩy lợi thế cạnh
tranh trong khoa học và công nghệ, tuy nhiên, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua đổi mới là một
thách thức vô cùng khó khăn. Một phần lớn thành công gần đây của GE có thể là nhờ các khoản đầu tư
đáng kể vào Nghiên cứu & Phát triển, nhằm tạo ra các giải pháp mới và độc đáo cho khách hàng. Những
dịch vụ mới này đã có mặt trên toàn bộ danh mục các dòng sản phẩm đa dạng của GE. Các sản phẩm và
giải pháp quy trình thành công đã được giới thiệu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, năng lượng, công
nghệ nano và khoa học sinh học để củng cố thêm lợi thế cạnh tranh của General Electric trong các lĩnh
vực này.

Là một công ty toàn cầu lớn trong từng lĩnh vực này, GE phải tiếp tục đầu tư vào các cơ sở R&D ở nước
ngoài để tạo điều kiện phát triển cho các công ty lớn trong tương lai. Riêng trong lĩnh vực công nghệ
xanh, GE đầu tư một khoản tiền gần 1,4 tỷ USD hàng năm. GE cũng đã tạo ra toàn bộ phân khu để cung
cấp cho mỗi doanh nghiệp những nghiên cứu cụ thể và đáng tin cậy. GE Global Research là một trong
những công ty con nghiên cứu công nghiệp lớn nhất thế giới, hỗ trợ các doanh nghiệp cá nhân có nhu
cầu nghiên cứu. Thông qua nghiên cứu từ GE Global Research, các doanh nghiệp của GE đã phát triển
một số công nghệ và quy trình đột phá hiện đang được sử dụng tại các thị trường trên toàn thế giới. Tuy
nhiên, khi các lĩnh vực công nghệ này thay đổi nhanh chóng, điều cần thiết là GE phải cam kết tiếp tục
xây dựng các dự án R&D thành công của mình — một cam kết kiên định cần thiết để cách mạng hóa thị
trường và luôn dẫn đầu đối thủ.

CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG HẤP DẪN

Công ty General Electric sử dụng “chiến lược mua lại và mở rộng tích cực” trên tất cả các mảng kinh
doanh của mình. Chiến lược này đã đưa GE trở thành một công ty cạnh tranh trong tất cả các ngành mà
công ty tham gia. GE sử dụng quy mô và sức mạnh đáng kể của mình để mua lại đối thủ cạnh tranh và
làm như vậy, để hội nhập theo chiều dọc, cũng như đa dạng hóa cả về sản phẩm và địa lý. Cuối cùng,
chiến lược mua lại và mở rộng tích cực này đã mang lại cho GE một lợi thế cạnh tranh ngày càng bền
vững trong các ngành mà GE cạnh tranh thông qua việc mua lại các nguồn lực và khả năng mà chiến lược
này cung cấp.
Trong những năm gần đây, GE đã viết rất nhiều hợp đồng để hợp tác với hoặc mua lại các công ty cạnh
tranh trong tất cả các ngành mà họ tham gia. Năm 2011, GE Capital công bố kế hoạch mua lại đơn vị
ngân hàng của MetLife. Đó là một phần trong chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh vốn của GE
”. GE Energy đã “bắt tay vào một loạt thương vụ mua lại cơ sở hạ tầng và năng lượng… Trong số đó, mới
nhất là thương vụ mua lại Converteam có trụ sở tại Pháp năm 2011 trị giá 3,2 tỷ USD.” Ngoài ra, GE đã
chi tổng cộng 5 tỷ USD để mua Dresser, Lineage Power, Calnetix Solutions và Wellstream - tất cả các
công ty liên quan đến năng lượng. GE Healthcare đã hợp tác với Intel “Intel để phát triển các sản phẩm
giúp giảm chi phí cho dịch vụ chăm sóc tại nhà và hỗ trợ sinh hoạt”, “mua công ty chẩn đoán Clarient với
giá khoảng 580 triệu đô la vào cuối năm 2010”, “và mua công ty hình ảnh di động Applied Precision như
sau năm." Phù hợp với chiến lược mua lại và mở rộng này, GE hiện đang tìm cách “theo đuổi tăng
trưởng bên ngoài Hoa Kỳ, đặc biệt là ở các thị trường mới nổi như Ấn Độ, Trung Quốc, Đông Âu, Châu
Phi và Trung Đông,” và cũng “công bố sự hình thành của hai liên doanh ở Nga… để sản xuất nhiều loại
thiết bị chẩn đoán y tế. ”

Về cơ bản, GE đã sử dụng các nguồn lực và khả năng mở rộng của mình để mua các công ty và đối thủ
cạnh tranh khác trên thị trường nhằm cải thiện khả năng tiếp cận thị trường, cải thiện tính toàn vẹn và
cải thiện chức năng. Triết lý và cách quản lý của công ty (đổi mới với Chất lượng Six Sigma), kết hợp với
quy mô và sức mạnh lớn của họ, đã khiến họ có thể vượt qua đối thủ một cách lớn mạnh. Làm như vậy,
họ không chỉ có thể loại bỏ các mối đe dọa trong các ngành năng lượng khác nhau mà họ tham gia, mà
còn có thể mở rộng và cải thiện các nguồn lực và năng lực bên trong của mình. Ngoài ra, công ty tiếp tục
trở nên lớn hơn thông qua các thương vụ mua lại như vậy, điều này cho phép họ tiếp tục mua thêm các
đối thủ cạnh tranh và có được nhiều nguồn lực và khả năng hơn. Công ty rõ ràng đã thành công, tuy
nhiên, để tiếp tục thu được lợi nhuận thông qua việc mở rộng các thương vụ mua lại này, họ phải đảm
bảo rằng các nỗ lực của họ vẫn tập trung. Có lẽ công ty có thể tập trung vào việc tham gia vào một số
ngành năng lượng ít hơn, thay vì tự dàn trải trong nhiều ngành như vậy, để tăng tỷ suất lợi nhuận.

Chiến lược cấp công ty

Công ty này đã tồn tại được hơn 100 năm, và vì nó gắn liền với tên tuổi của nhà phát
minh vĩ đại Thomas Edison nên nhiều người đến nay vẫn nghĩ General Electric là một
công ty điện. General Electric đã phát triển thành một "người khổng lồ" với đa dạng lĩnh
vực, từ năng lượng, hàng không tới y tế và vận tải. 

Tuy nhiên, có thời điểm công ty khiến giới đầu tư phải ngạc nhiên tập trung vào mảng tài
chính hơn là điện. Theo báo cáo thường niên năm 2013, mảng kinh doanh lớn nhất của
công ty là GE Capital, bộ phận chuyên cung cấp dịch vụ tài chính trên quy mô toàn cầu,
khi chiếm 30% tổng doanh thu. 

 Tập đoàn này kinh doanh ở nhiều lĩnh vực: hàng tiêu dùng, năng lượng và điện, dịch vụ tài chính, cơ
sở hạ tầng, công nghệ (có cả y tế), truyền thông.
General Electric

General Electric (GE) có lẽ là ví dụ nổi tiếng nhất về cái mà chúng ta gọi là một công ty đa dạng không
liên quan. Trong những năm qua, GE đã có thể duy trì vị trí số 1 trong một loạt các ngành công nghiệp.
Công ty sản xuất động cơ máy bay, đầu máy xe lửa và các thiết bị vận tải khác, thiết bị (thiết bị nhà bếp
và giặt là), ánh sáng, thiết bị phân phối và điều khiển điện và nhựa. GE Capital Services, công ty con tài
chính của GE, chiếm một nửa doanh thu và là một trong những công ty dịch vụ tài chính lớn nhất ở Mỹ.

GE hoạt động tại hơn 100 quốc gia và nhân viên là 313000 người trên toàn thế giới. Công ty bắt nguồn
từ sự khởi đầu của Thomas A. Edison, người đã thành lập Công ty Đèn điện Edison vào năm 1878. Năm
1892, sự hợp nhất của Công ty Edison General Electric và Công ty Điện Thompson Houston đã tạo ra
Công ty General Electric.

Hoạt động kinh doanh bị ràng buộc có liên quan tạo ra ít hơn 70% doanh thu từ ngành nghề kinh doanh
chính nhưng các doanh nghiệp chia sẻ mối liên kết với ngành kinh doanh chính. Trong trường hợp này,
các nguồn lực bị kéo dài nhưng dẫn đến việc sử dụng tốt hơn và hiệu quả hơn và có thể dẫn đến giảm
chi phí cung cấp sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp đa dạng hóa liên kết có liên quan vẫn có liên quan
nhưng có ít mối liên kết hơn giữa doanh nghiệp mới và doanh nghiệp hiện tại. Điều này có nghĩa là ít
chia sẻ tài nguyên hoặc cơ sở hạ tầng hơn. Có thể dẫn đến chi phí cao và hiệu quả thấp so với việc đa
dạng hóa bị ràng buộc liên quan. General Electric là một ví dụ về một công ty với hầu hết các sản phẩm
đều dựa vào kiến thức, kinh nghiệm và cơ sở hạ tầng về máy móc và thiết bị điện mặc dù các sản phẩm
và đơn vị kinh doanh vẫn khác nhau. Đây là một ví dụ về đa dạng hóa liên kết có liên quan (Dyer,
Godfrey, Jensen, & Bryce, 2016).

GE Healthcare

Doanh thu (FY 2020): 18,0 tỷ USD

Lợi nhuận (năm 2020): 3,1 tỷ USD8

GE gần như là một nhà đổi mới về chăm sóc sức khỏe kể từ khi thành lập. Ngay từ năm 1896, công ty đã
chế tạo thiết bị điện để sản xuất tia X. Ngày nay, GE Healthcare là một trong những mảng kinh doanh
chính của công ty. Đơn vị này chuyên về hình ảnh y tế, theo dõi và chẩn đoán bệnh nhân, khám phá
thuốc và hơn thế nữa. Nó hoạt động tại hơn 160 quốc gia và sử dụng khoảng 47.000 nhân viên trên toàn
thế giới. Công ty mới thành lập sẽ tập trung vào sức khỏe chính xác, một cách tiếp cận chăm sóc sức
khỏe dựa trên các đặc điểm di truyền, hành vi và môi trường độc đáo của bệnh nhân.

GE Power

Doanh thu (FY 2020): 17,6 tỷ USD

Lợi nhuận (năm tài chính 2020): 0,3 tỷ USD8

Ngay cả trước khi thành lập GE, Edison đã tạo ra lưới điện đầu tiên vào năm 1882. Công ty của ông đã
đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển công nghệ được sử dụng trong sản xuất và phân phối
năng lượng. GE Power cung cấp các sản phẩm và công nghệ, chẳng hạn như tuabin khí và hơi, sử dụng
dầu, khí, hóa thạch, diesel, hạt nhân hoặc nước để sản xuất điện. Công ty cũng đã phân nhánh sang các
dạng năng lượng thay thế, như năng lượng tái tạo như gió và mặt trời. GE Renewable Energy là một
mảng kinh doanh chính khác của GE. Công ty có kế hoạch kết hợp GE Power, GE Renewable Energy và
mảng kinh doanh Kỹ thuật số của GE, cung cấp phần mềm giúp các công ty phân tích và tối ưu hóa hoạt
động của họ. Ba doanh nghiệp này sẽ trở thành một doanh nghiệp duy nhất và sẽ được tách thành một
công ty đại chúng riêng biệt vào đầu năm 2024.

GE Aviation

Doanh thu (FY 2020): 22,0 tỷ USD

Lợi nhuận (năm 2020): 1,2 tỷ USD8

GE là công ty đi đầu trong việc phát triển công nghệ hàng không. Công ty đã chế tạo động cơ phản lực
đầu tiên của Hoa Kỳ, IA, vào năm 1941. Năm 1949, GE phát triển J47, loại động cơ này sẽ trở thành động
cơ phản lực được sản xuất nhiều nhất trong lịch sử.6 Ngày nay, GE Aviation thiết kế và sản xuất động cơ
máy bay thương mại và quân sự, động cơ linh kiện và hệ thống máy bay cơ khí và năng lượng điện. Đơn
vị cũng cung cấp các dịch vụ hậu mãi để hỗ trợ các sản phẩm của mình. GE sẽ là một công ty tập trung
vào lĩnh vực hàng không duy nhất theo sau các hoạt động kinh doanh khác của GE vào năm 2023 và
2024.

GE Appliances

Ngày bán: 6 tháng 6, 2016

Giá bán: 5,6 tỷ USD

Người mua: Haier16

GE bắt đầu sản xuất các thiết bị điện gia dụng cách đây hơn một thế kỷ, và hoạt động kinh doanh đó đã
phát triển cùng với sự phát triển và lan rộng của điện và lưới điện. Nhưng GE, từng tập trung nhiều vào
việc sản xuất các sản phẩm cho gia đình, đã phát triển thành một công ty tập trung hơn vào các ứng
dụng phần mềm liên quan đến các lĩnh vực kinh doanh công nghiệp cốt lõi của mình, như hàng không và
điện. Sự thay đổi dần dần này cuối cùng dẫn đến việc bán GE Appliances vào tháng 6 năm 2016. Bộ phận
thiết bị được bán với giá 5,6 tỷ USD cho Haier, một công ty điện tử tiêu dùng và gia dụng lớn của Trung
Quốc. Trong thông cáo báo chí thông báo về việc bán, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của GE lúc đó
là Jeff Immelt cho biết, "Việc bán GE Appliances là một bước nữa trong quá trình chuyển đổi danh mục
đầu tư của công ty và sứ mệnh trở thành công ty công nghiệp kỹ thuật số hàng đầu thế giới."

GE Plastics

Ngày bán: 31 tháng 8 năm 2007

Giá bán: 11,6 tỷ USD

Bên mua: Saudi Basic Industries Corp.

GE cũng là nhà sáng tạo hàng đầu trong lĩnh vực nhựa, phát triển loại nhựa đúc đầu tiên vào năm 1930.
Nhựa đúc sẽ trở thành công nghệ then chốt trong việc thúc đẩy sản xuất hàng loạt hiện đại.5 Hoạt động
kinh doanh nhựa của GE sẽ phát triển để trở thành nhà cung cấp toàn cầu về hạt nhựa được sử dụng
trong một loạt các các ứng dụng ô tô, chăm sóc sức khỏe, điện tử tiêu dùng, viễn thông và phương tiện
quang học. Vào đầu những năm 2000, GE đã chuyển đổi danh mục kinh doanh của mình thông qua việc
định vị và đầu tư vào các doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao hơn và công nghệ cao hơn. Việc bán
GE Plastics với giá 11,6 tỷ USD là một bước quan trọng trong quá trình đó. GE đã bán bộ phận nhựa của
mình cho Saudi Basic Industries Corp (SABIC) có trụ sở tại Ả Rập Xê Út, một trong những công ty hóa dầu
lớn nhất thế giới tại thời điểm giao dịch.

Cách tiếp cận đa dạng của GE. General Electric Company là công ty sản xuất thiết bị điện và điện tử lớn
nhất thế giới và là công ty đa quốc gia cung cấp công nghệ và dịch vụ kinh doanh, liên quan đến thiết bị
gia dụng, điện tử tiêu dùng, hàng không, sản phẩm phân phối điện, năng lượng, tài chính, kinh doanh,
tài chính, tiêu dùng, y tế, chiếu sáng , truyền thông và giải trí, dầu khí, vận tải đường sắt, an ninh, xử lý
nước và các ngành công nghiệp khác. Nó chiếm khoảng 1/4 giá trị của ngành thợ điện Mỹ. GE được tạo
thành từ một số tập đoàn kinh doanh cơ bản đa dạng, và nếu xếp hạng riêng, có 13 tập đoàn kinh doanh
có thể được xếp hạng trong số 500. GE cam kết giữ vị trí hàng đầu thế giới trong mọi lĩnh vực kinh doanh
của mình. GE đã đạt được những thành tựu đáng kể với các sản phẩm xuất sắc, công nghệ tiên tiến và
dịch vụ hoàn hảo.

Cách tiếp cận đa dạng của GE. General Electric Company là công ty sản xuất thiết bị điện và điện tử lớn
nhất thế giới và là công ty đa quốc gia cung cấp công nghệ và dịch vụ kinh doanh, liên quan đến thiết bị
gia dụng, điện tử tiêu dùng, hàng không, sản phẩm phân phối điện, năng lượng, tài chính, kinh doanh,
tài chính, tiêu dùng, y tế, chiếu sáng , truyền thông và giải trí, dầu khí, vận tải đường sắt, an ninh, xử lý
nước và các ngành công nghiệp khác. Nó chiếm khoảng 1/4 giá trị của ngành thợ điện Mỹ. GE được tạo
thành từ một số tập đoàn kinh doanh cơ bản đa dạng, và nếu xếp hạng riêng, có 13 tập đoàn kinh doanh
có thể được xếp hạng trong số 500. GE cam kết giữ vị trí hàng đầu thế giới trong mọi lĩnh vực kinh doanh
của mình. GE đã đạt được những thành tựu đáng kể với các sản phẩm xuất sắc, công nghệ tiên tiến và
dịch vụ hoàn hảo.

Thành công của chiến lược đa dạng hóa của GE chứng tỏ rằng chiến lược đa dạng hóa là khả thi và có
thể giúp doanh nghiệp thành công. Thành công của chiến lược đa dạng hóa của GE có thể được tóm tắt
là: thứ nhất, ngành kinh doanh mới phải có sức hấp dẫn đáng kể trong ngành. Ngành công nghiệp đa
dạng các doanh nghiệp sẵn sàng tham gia nên thuộc về ngành công nghiệp mặt trời mọc. Doanh nghiệp
nên chọn những ngành có tiềm năng phát triển lớn và có triển vọng phát triển tốt, những ngành có dư
địa tăng trưởng lớn hơn và lợi nhuận ổn định đáng để mạo hiểm đầu tư. Thứ hai, năng lực cốt lõi là điều
kiện tiên quyết cho sự thành công của đa dạng hóa doanh nghiệp. Chỉ khi có được lợi thế cạnh tranh cốt
lõi và có chỗ đứng trong thế mạnh của mình, doanh nghiệp mới có thể tham gia vào các lĩnh vực khác.
Cuối cùng, đa dạng hóa doanh nghiệp nên chọn thời điểm thích hợp. Không phải lúc nào doanh nghiệp
cũng có thể đa dạng hóa được, có phát triển được đa dạng hóa doanh nghiệp hay không còn phụ thuộc
vào môi trường tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp tại thời điểm đó. Nếu một doanh nghiệp có
chuyên môn cốt lõi tốt, có sự phát triển rất trưởng thành trong một lĩnh vực nhất định và có các nguồn
lực còn lại để tìm kiếm lợi tức đầu tư lớn hơn, thì hoàn toàn có thể phát triển theo chiến lược phát triển
một hoặc nhiều ngành.

Từ hai trường hợp trên có thể thấy, lựa chọn chiến lược chuyên môn hóa hay đa dạng hóa là chìa khóa
quyết định sự tồn tại, lợi nhuận và phát triển của doanh nghiệp. Nói chung, doanh nghiệp lựa chọn
chuyên môn hóa và đa dạng hóa hai chiến lược phát triển kinh doanh khác nhau ở các giai đoạn phát
triển khác nhau. Nhưng trên thực tế, cả hai chiến lược đều có kinh nghiệm và bài học thành công và thất
bại, rất khó để đánh giá tốt hay xấu. Vì vậy, việc đưa ra các quyết định khoa học theo tình hình thực tế
của doanh nghiệp và môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.

Mua lại

Chiến lược mua lại của GE

Hoạt động mua lại và chuyển nhượng đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược công ty của GE. Các
cuộc triển lãm 2 và 3 cho thấy các thương vụ mua lại và bán tháo chính của GE trong vài thập kỷ qua. GE
đã loại bỏ tất cả hoặc hầu hết các khoản bảo hiểm, tài liệu, trang bị cho các dịch vụ cố vấn, giải trí và các
nền tảng công nghiệp. GE cũng đã thoát khỏi hoạt động kinh doanh thế chấp bắt nguồn từ Hoa Kỳ và
kinh doanh cho vay cá nhân tại Nhật Bản. Năm 2007, GE đã bán mảng kinh doanh hóa chất của mình vì
“lạm phát tràn lan về chi phí nguyên liệu”. Năm 2014, GE thông báo rằng họ sẽ thoái vốn kinh doanh tín
dụng tiêu dùng trong một đợt IPO định giá doanh nghiệp vào khoảng 20 tỷ USD.

Trong cùng khoảng thời gian, GE đã mua lại nhiều mảng kinh doanh mới. Các khoản đầu tư của GE đã
dẫn đến một trong những doanh nghiệp năng lượng tái tạo lớn nhất trên thế giới. GE đa dạng hóa hoạt
động kinh doanh chăm sóc sức khỏe của mình bằng cách đầu tư vào lĩnh vực khoa học đời sống và CNTT
chăm sóc sức khỏe. GE đã tạo ra một doanh nghiệp công nghiệp công nghệ cao mới có tên là Giải pháp
Doanh nghiệp và thực hiện một số khoản đầu tư vào các doanh nghiệp dịch vụ tài chính trên thị trường
toàn cầu. GE mua lại Vetco Grey, một công ty sản xuất các sản phẩm cho ngành dầu khí thượng nguồn.
Năm 2014, GE mua lại công ty kỹ thuật Alstom của Pháp với giá 17 tỷ USD.

Không phải tất cả các thương vụ mua lại của GE đều thành công. Mọi người đều thừa nhận rằng việc
mua lại công ty môi giới Kidder Peabody vào giữa những năm 1980 là một thất bại nặng nề. Hệ thống
đền bù khuyến khích và chấp nhận rủi ro cá nhân tại Kidder Peabody không bao giờ kết hợp với văn hóa
và giá trị của GE. Nhiều câu hỏi cũng được đặt ra khi GE thành lập NBC Universal vào năm 2003 thông
qua việc mua lại 80% cổ phần của đơn vị điện ảnh và truyền hình Vivendi, bao gồm Universal Studios và
các công viên giải trí. Universal đã thực hiện một số thương vụ M&A trước khi GE mua lại. Năm 1990,
công ty điện tử lớn của Nhật Bản Matsushita đã mua lại MCA, công ty mẹ của Universal, với giá 6,59 tỷ
đô la. Năm 1995, công ty rượu mạnh Seagram của Canada đã mua lại 80% MCA từ Matsushita với giá 5,7
tỷ USD. Năm 2000, Tập đoàn Vivendi mua lại Seagram. Vào thời điểm thỏa thuận, nhiều chuyên gia đã
đặt ra câu hỏi. Ví dụ, tờ The Wall Street Journal đã viết, “Các yếu tố chiến lược của thỏa thuận khó có
thể biện minh cho GE. Ngành kinh doanh truyền thông cạnh tranh hơn nhiều so với các ngành khác mà
GE có thể sử dụng tài chính và thương hiệu mạnh của mình để vượt qua đối thủ. Các giám đốc điều
hành của GE đã nói rằng họ không quan tâm đến việc sở hữu một xưởng phim, với thu nhập không thể
đoán trước và tính cách khó hiểu của nó ”. NBC Universal đã bị thoái vốn vào năm 2012 và Immelt cho
biết, “Khi chúng tôi xem xét NBC, chúng tôi đã thực hiện quá trình chuyển đổi từ mạng sang cáp và bước
chuyển tiếp tiếp theo là Internet và tôi không muốn thực hiện quá trình chuyển đổi đó vì tôi không nghĩ
rằng chúng tôi đã đặc biệt có kỹ năng trong đó. Tôi không chắc liệu chúng tôi có đủ khả năng để chơi trò
chơi đó hay không ”. Trong lá thư gửi các cổ đông năm 2012, Jeffery Immelt viết: “Chúng tôi sẽ tiếp tục
thực hiện các nhiệm vụ chính tập trung, một cách hiệu quả về vốn để phát triển công ty. Chúng tôi sẽ
tiếp tục tập trung vào việc đạt được các khả năng cụ thể mà GE có thể tăng thêm giá trị đáng kể. ”

General Electronic hoạt động trong nhiều phân khúc thị trường khác nhau, bao gồm dầu khí, chăm sóc
sức khỏe, giao thông vận tải, hàng không, điện và nước, quản lý năng lượng, thiết bị và chiếu sáng, GE
capital. GE là một ví dụ điển hình về sự đa dạng hóa không liên quan. Trong câu chuyện, sau một chuỗi
thu nhập đáng thất vọng kéo dài nhiều tháng, thị trường đã lên tiếng tán thành ngày giao dịch tốt nhất
của cổ phiếu kể từ tháng 3 năm 2009. Thành tích kém cỏi của công ty trong lĩnh vực kinh doanh điện
năng (doanh thu đã giảm 25% trong năm qua) đã được bù đắp. bằng lợi nhuận trong lĩnh vực hàng
không, chăm sóc sức khỏe và dầu khí. Trong khi đó, công ty đã được hỗ trợ bởi GE Capital đã đầu tư 15
tỷ đô la tài sản và trả khoản nợ 21 tỷ đô la khác. Câu chuyện vẫn chưa được kể đầy đủ, nhưng những kết
quả hỗn hợp này cho thấy một lý do cho sự đa dạng hóa không liên quan trong đó hiệu quả hoạt động
mạnh ở một bộ phận có thể bù đắp cho hiệu quả yếu kém ở một thị trường không liên quan.