1.

Tóm tắt các điểm mạnh về tổ chức và năng lực cốt lõi giúp phân biệt KIPP
Houston với các đối thủ cạnh tranh. Cấu trúc khu vực mới có thúc đẩy hoặc
can thiệp vào các mục tiêu của tổ chức không ?
KIPP Houston là một mạng lưới các trường bán công có thương hiệu đặt tại Houston,
Texas, thành phố lớn thứ tư ở Hoa Kỳ. Với chương trình giáo dục sáng tạo, năng động,
linh hoạt, KIPP vinh dự là một đơn vị tiên phong trong ngành giáo dục ở các khu vực của
cộng đồng dân tộc thiểu số, thu nhập thấp và có nhiều tội phạm.
Một trong những điểm mạnh có thể kể đến như sự đóng góp đáng kể của các nhà tài trợ,
sự hiện diện của giáo viên dày dạn kinh nghiệm, tỷ lệ giáo viên-sinh viên cao, thiện chí từ
sinh viên, mối quan hệ tích cực giữa sinh viên và giáo viên, khả năng quản lý…
Mô hình giáo dục công lập mới của KIPP dựa trên các nguyên tắc về: Sự kỳ vọng vững
chắc, cam kết tự nguyện, tăng thời gian trên lớp và sự sẵn có của giáo viên, khả năng lãnh
đạo tự chủ, linh hoạt và tập trung cao độ vào kết quả học tập cao của học sinh. Sự thành
công của công thức này phụ thuộc vào việc đạt được mức độ trách nhiệm cao và cam kết
về sự xuất sắc trong học tập, tăng cường mối quan hệ giữa nhà trường và gia đình học
sinh, tối đa hóa hiệu quả của việc giảng dạy và loại bỏ những trở ngại quan liêu đối với
hiệu suất.
Một trong những lợi thế của KIPP là nó có thể quản lý và vận hành một cách tự chủ so
với các trường công lập khác trong địa phương. Quyền tự do giảng dạy khi mỗi trường
thấy phù hợp là nền tảng của mô hình giáo dục KIPP. Tất cả các ghế chủ nhiệm và cấp
lớp đều báo cáo cho hiệu trưởng nhà trường, người có toàn quyền quyết định đối với
ngân sách của trường, và việc lựa chọn nhân viên, phân công và phát triển chuyên môn.
Một trường độc lập trong hệ thống KIPP Houston có một tổ chức ma trận giống như hình
bên dưới.

Hiệu Hiệu Hiệu Hiệu

trưởng trường trưởng trưởng

Mầm non Mầm non Mầm non Mầm non Hiệu trưởng Mầm non

Tiểu học Tiểu học Tiểu học Tiểu học Hiệu trưởng Tiểu học

Trung Trung Trung Trung

học học học học Hiệu trường Trung học

Phổ Phổ Phổ Phổ

thông thông thông thông Hiệu trưởng Phổ thông
Điều này cho phép các trường học tránh được những nguy hiểm của bộ máy quan liêu và
tập trung vào những lĩnh vực cần cải thiện. Tình trạng này cho phép các nguồn tài chính
luân chuyển dễ dàng và do đó các vấn đề phát sinh được giải quyết nhanh hơn so với các
trường công lập khác.
Chất lượng giáo viên tại KIPP cũng cao hơn nhiều tại so với các trường công lập ở khu
vực Houston. Điều này có được là nhờ quyết tâm của Michael Feinberg và David Levin
trong việc tìm kiếm các nhà lãnh đạo và giáo viên tốt nhất có thể cho các trường KIPP.
Nếu không có một đội ngũ nhân viên hỗ trợ tuyệt vời, KIPP sẽ không khác gì các trường
công lập trung bình. Loại chất lượng này là một dấu hiệu cho thấy rằng chỉ có đội ngũ
nhân viên chất lượng thì mới có thể nhận được dịch vụ tốt nhất.
Cốt lõi của hoạt động của KIPP Houston là các giáo viên của họ. Một giảng viên chỉ dạy
một môn học duy nhất trong một cấp lớp có 85 đến 110 học sinh. Hầu hết các trường đều
sử dụng một trong các giáo viên của khối lớp làm chủ nhiệm khối lớp, lãnh đạo văn hóa
và điều phối các hoạt động trong khối lớp ngoài nhiệm vụ giảng dạy của họ. Các giáo
viên tại đây được giao trách nhiệm chủ nhiệm bộ phận, chủ động trong việc sắp xếp
chương trình giảng dạy và hướng dẫn cho một lĩnh vực nội dung ở các cấp lớp khác nhau
sao cho phù hợp với đặc điểm mỗi trường trong hệ thống trường KIPP.
Trước khi chuyển sang cấu trúc khu vực mới, mỗi trường KIPP được điều hành bởi hội
đồng quản trị riêng và hoạt động hoàn toàn tự chủ. Khoảng năm 2005, sau khi Richard
Barth trở thành CEO của KIPP Foundation, chiến lược chuyển sang mô hình khu vực, nơi
các trường KIPP trong cùng một thành phố hoặc khu vực địa lý được nhóm lại với nhau
thành mạng lưới khu vực. Đây là mô tả mô hình cấu trúc mới của KIPP:
Click or tap here to enter text.
Giám đốc sáng lập

Giám đốc khu vực (Ali)

Hiệu trưởng
trường học Hiệu trưởng - Điều chỉnh Quản lý:
chương trình giảng dạy - Vận chuyển
- Dịch vụ ăn uống
- Cơ sở
- Chương trình giảng
Hiệu trưởng Hiệu trưởng Hiệu trưởng dạy và Dịch vụ hỗ trợ
Tiểu học THCS THPT sinh viên
Nếu các trường KIPP có thể duy trì chất lượng của họ sau khi mở rộng thì việc chuyển
sang cấu trúc khu vực sẽ thúc đẩy các mục tiêu của KIPP:
- Việc quản lý từ trên xuống từ tổ chức đến cấp trường không làm mất quyền kiểm soát
của lãnh đạo trường đối với việc phân bổ nguồn.
- Cấu trúc khu vực mới giúp các học sinh có thể tiếp tục theo học với KIPP từ lớp mẫu
giáo cho đến khi tốt nghiệp trung học, điều này đặc biệt tác động tích cực đến kết quả
thành tích.
- Các nguồn lực dành cho dự bị đại học (chẳng hạn như chuẩn bị và hỗ trợ học sinh trong
quá trình nộp đơn vào đại học) có thể được tổng hợp và tăng cường sẽ giúp giảm tổng chi
phí cung cấp các dịch vụ này trong khi thúc đẩy các mục tiêu của KIPP nhằm tăng cường
sự tiến bộ trong giáo dục ngoài trung học.
Tuy nhiên, cơ cấu khu vực mới có nguy cơ tạo ra những trở ngại quan liêu vốn có thể làm
giảm hiệu quả của hầu hết các hệ thống trường công lập. Nó giới thiệu các chi phí quản lý
không có lợi trực tiếp cho việc giảng dạy của học sinh như là chi phí vận chuyển, dịch vụ
ăn uống, dịch vụ hỗ trợ sinh viên... Và đến thời điểm này vẫn chưa rõ liệu những thay đổi
có ảnh hưởng gì đến sự hài lòng của giáo viên hoặc kết quả thực tế của trường hay không.
2. Những điểm yếu trong hoạt động nội bộ của KIPP Houston là gì? So sánh hiệu
suất của tổ chức với thành tích của các đối thủ cạnh tranh. Những bước nào
đã được thực hiện để quản lý các khu vực có vấn đề của nó?
Khi mở rộng khu vực thì KIPP phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Các thách
thức có thể kể đến là: Nhân sự, nguồn ngân sách và chất lượng giảng dạy của KIPP
Houston. Đảm bảo nguồn tài chính đầy đủ cho các chương trình và cơ sở vật chất của nó
cũng là một thách thức lâu dài.
 Về nhân sự
* Thuận lợi:
+ Các tiêu chuẩn và kỳ vọng cao của KIPP thu hút nhiều giáo viên trẻ lạc quan và tài
năng, sẵn sàng cống hiến hoàn thành sứ mệnh xã hội của trường.
+ Các giáo viên và nhân viên của trường có sự phát triển chuyên môn sâu rộng và liên
tục; và có nhiều cơ hội để trở thành nhà lãnh đạo.
 Ngoài học bổng Fisher do Fisher (người đồng sáng lập công ty bán lẻ quần áo The
Gap) cung cấp để xây dựng Quỹ KIPP nhằm đào tạo các hiệu trưởng để bắt đầu các
trường KIPP, thì KIPP còn khuyến khích các giáo viên tài năng đăng ký Học bổng
Miles để trở thành người sáng lập trường; Giáo viên cũng có thể ở lại lớp học và tham
dự KIPP Foundation - các chương trình lãnh đạo được tài trợ cho các ghế cấp lớp và
 ghế bộ phận. Ngoài ra, KIPP Houston còn cung cấp các lớp lãnh đạo riêng từ các lãnh
đạo văn phòng trung tâm, diễn ra sau giờ làm việc...)
+ Hầu hết các giáo viên đều có một mức độ tự do lớn, chưa từng có trong các môi trường
giáo dục khác.
 Giáo viên có sự linh hoạt đáng kể để quyết định những gì và cách họ dạy, ngay cả
giữa các giảng viên dạy cùng cấp lớp và môn học. Mỗi giáo viên sẽ thiết kế bài giảng
theo tiêu chuẩn
+ Các nhân viên của KIPP tận hưởng một cảm giác giá trị có ý nghĩa và có mức độ cam
kết cao đối với sứ mệnh của trường và đáp ứng các mức kỳ vọng cao.
 Hai trong ba câu trả lời trong Khảo sát nhanh (Bài khảo sát mà nhân viên KIPP
Houston trả lời hai lần hàng năm) nhận được điểm cao nhất là: “Nhóm của tôi cam kết
thực hiện công việc có chất lượng”, “Sứ mệnh của KIPP khiến tôi cảm thấy công việc
của mình là quan trọng” và “Tôi biết những gì được kỳ vọng ở tôi tại KIPP.”
* Khó khăn:
+ Khối lượng công việc căng thẳng và nhiều giờ làm ảnh hưởng đến các giáo viên và lãnh
đạo KIPP, dẫn đến việc sớm bị kiệt sức và giảm mức độ hài lòng trong công việc.
 Giáo viên phải cam kết làm việc 10 giờ mỗi ngày, dạy từ 7h sáng đến 6h tối từ thứ
Hai đến thứ Sáu và hầu hết các giáo viên còn làm thêm giờ vào buổi tối và cuối tuần
để lập kế hoạch bài học và đánh giá bài làm của học sinh.
+ Nguồn lực được coi là hạn chế và truyền thông về tổ chức được nhiều nhân viên của
trường cho là không hiệu quả.
 Với kế hoạch mở rộng KIPP Houston hiện tại, Fimble lo ngại rằng KIPP Houston
đã mất lợi thế tuyển dụng.
+ Hầu hết các giáo viên sẽ không giới thiệu KIPP với tư cách là nhà tuyển dụng cho bạn
bè và cộng sự của họ.
 Một trong ba câu trả lời trong Khảo sát nhanh (Bài khảo sát mà nhân viên KIPP
Houston trả lời hai lần hàng năm) nhận được điểm thấp nhất là:“Tôi muốn giới thiệu
trường KIPP của tôi cho một người bạn như một nơi làm việc.”
+ Sự cam kết mà nhiều nhân viên KIPP cảm nhận được chỉ giới hạn trong một khoảng
thời gian ngắn. Ít hơn một nửa có kế hoạch ở xa hơn 3 năm.
 Một trong ba câu trả lời trong Khảo sát nhanh (Bài khảo sát mà nhân viên KIPP
Houston trả lời hai lần hàng năm) nhận được điểm thấp nhất là:“Tôi dự định làm việc
tại KIPP ít nhất ba năm nữa.”
 Giáo viên chất lượng cao ở các trường bán công không chỉ khó tìm mà còn khó giữ. KIPP
Houston có tỷ lệ giữ chân giáo viên là 58%, so với 68% đối với các trường bán công YES
Prep, và 83% đối với Khu Học Chánh Houston. Trong một khoảng thời gian dài hơn,
KIPP Houston báo cáo tỷ lệ duy trì 72%, thấp hơn 6% so với những gì các tổ chức quản
lý điều lệ trên toàn quốc đang nhận được. Sự phụ thuộc vào các cựu sinh viên Teach for
America mang đến cho KIPP Houston một lực lượng giảng dạy trẻ với trung bình năm
2012 là 3,8 năm kinh nghiệm, so với mức trung bình toàn tiểu bang là 11,6 năm. Bảng
dưới đây so sánh tỷ lệ duy trì của KIPP với tỷ lệ duy trì trong hệ thống trường học của
đối thủ cạnh tranh:

KIPP YES Khu học chánh Điều lệ quốc gia

Trường
Houstou

2011-2012 58% 68% 83% 78%

Nhận xét - Trong một khoảng thời gian dài - Vượt mức - Cao hơn đáng - Các trường bán
hơn, KIPP có tỷ lệ duy trì 72%. KIPP trong kể so với các công của Houston
- Đội ngũ nhân viên tài năng, trẻ năm qua, trường bán công không đạt được tỷ lệ
trung, năng động và năng lượng nhưng trong - Các trường duy trì của các
dài hạn thì công lập có tỷ lệ trường bán công trên
- Các khoản đầu tư lớn được thực có lẽ tỷ lệ toàn quốc.
hiện vào đội ngũ giáo viên và thành tích thấp
giữ chân hơn và thường  Trong một
việc giáo viên rời tổ chức sau 3 giáo viên
năm làm tăng chi phí đào tạo mỗi không đưa ra khoảng thời gian dài
của YES được các kỹ hơn, KIPP Houston
năm. không cao thuật giảng dạy có tỷ lệ thấp hơn 6%
 Chi phí lớn nhất của KIPP là bằng KIPP mới có lợi cho so với những gì các
chi phí liên quan đến giảng dạy, học sinh hoặc tổ chức quản lý điều
phần lớn dành cho tiền lương của tăng mức độ lệ trên toàn quốc
giáo viên hiệu quả. đang nhận được

 Về ngân sách
Việc KIPP phát hành trái phiếu làm tiêu hao nguồn lực từ ngân sách trong những năm tới.
Trong năm học 2012-2013, dịch vụ nợ được lập ngân sách ở mức 7,9% tổng chi phí,
tương đương 7,1 triệu đô la (tham khảo Phụ lục 5) và ngân sách thiếu hụt cho năm sắp tới
là 8,8 triệu đô la. So với hệ thống trường công lập Houston thì tỷ lệ phần trăm chi phí cho
mỗi học sinh mà KIPP chi cho cơ sở vật chất và dịch vụ nợ ít hơn 10%. So với trường
bán công YES thì chi phí này hơn, trong khi YES có thể giữ cho chi phí cơ sở vật chất
của họ chỉ khoảng dưới 0,5% chi phí cho mỗi học sinh thì ở KIPP chi phí này ở mức
5.47% (Tham khảo Phụ lục 4).
Các trường KIPP tập trung cao độ vào thời gian giảng dạy và không có gì ngạc nhiên khi
chi phí lớn nhất của KIPP Houston là chi phí liên quan đến giảng dạy, phần lớn dành cho
tiền lương của giáo viên (42,3%). Tuy nhiên, chi phí để trả lương giáo viên của KIPP
Houston thấp hơn cả YES và HISD ít nhất 11%.
Mặt khác về chi phí hành chính (quản lý trường học và học khu) của KIPP lại cao hơn
13% so với các trường công lập và cao hơn gần 5% so với các trường bán công YES.
KIPP Houston chủ yếu dựa vào việc gây quỹ để cung cấp hỗ trợ tài chính cho các cơ sở,
chương trình đào tạo và giáo dục của mình. Trái phiếu nợ và tính tiết kiệm cũng đóng
một vai trò trong việc khắc phục sự chênh lệch về nguồn vốn.
 Chất lượng
Có lẽ thách thức mà KIPP Houston phải đối mặt là xếp hạng trách nhiệm giải trình của
trường trung học cơ sở và trung học phổ thông của tổ chức khi so sánh với các trường
bán công địa phương khác. Đây là các bài kiểm tra thành tích hàng năm của tiểu bang mà
Cơ quan Giáo dục Texas sử dụng để đưa ra “đánh giá trách nhiệm giải trình” cho mỗi
trường.
Trong năm học 2010–2011, trong số 10 trường trung học cơ sở và trung học phổ thông
của KIPP Houston có hai trường là “Mẫu mực”, bốn trường được “Công nhận”, ba
trường là “Chấp nhận được” và một trường là “Không được chấp nhận”. Để so sánh, một
mạng lưới trường bán công khác là YES Prep đã đạt xếp hạng “Gương mẫu” cho sáu
trong số bảy trường và trường còn lại nhận được tình trạng “Được công nhận”. Ngoài ra,
một trường mới hơn và đang phát triển nhanh chóng vào không gian giáo dục của
Houston là Trường Công lập Harmony. Năm 2010, 23 trong số 25 cơ sở của trường đã
nhận được xếp hạng “Gương mẫu hoặc Được công nhận” và hai trường còn lại được xếp
hạng là Chấp nhận được. Đây là bảng so sách xếp hạng của Cơ quan giáo dục Texas:

Xếp hạng của Cơ quan Giáo dục Texas KIPP YES Harmony

Gương mẫu & Được công nhận 60% 100% 92%

Có thể chấp nhận được 30%   8%
Không thể chấp nhận được 10%    
Những bước nào đã được thực hiện để quản lý các khu vực có vấn đề của nó?
 Về nhân sự:
Bản thân KIPP nhận ra rằng yếu tố hạn chế đối với sự phát triển là việc tìm kiếm những
giáo viên phù hợp cho công việc này. Họ đã thực hiện nhiều quảng cáo hơn và một
chương trình giới thiệu để khuyến khích nhiều giáo viên đăng ký hơn. Ngoài ra họ đề
xuất những giáo án mẫu mực mà những giáo viên đang gặp khó khăn có thể sử dụng.
  Về ngân sách:
KIPP Houston đã bù đắp khoản thâm hụt thông qua cả việc gây quỹ và tiết kiệm với các
cơ sở vật chất. Nhiều trường KIPP Houston được đặt trong các tòa nhà mô-đun chi phí
thấp và một số trường có diện tích đất và không gian xanh tương đối ít so với các trường
công lập khác.
Các cơ sở mà KIPP Houston có được chủ yếu đến từ hoạt động từ thiện. Trong nỗ lực
gây quỹ để tài trợ cho việc mở rộng KIPP Turbo, các cá nhân và tổ chức đã cam kết hơn
40 triệu đô la cho KIPP Houston. Hội đồng quản trị KIPP Houston thường chuyển những
khoản tiền này cho PHILO Finance Corporation, một tổ chức phi lợi nhuận độc lập giúp
các trường bán công đảm bảo nguồn tài chính bằng cách bảo lãnh các khoản phát hành
trái phiếu và cấp các khoản trợ cấp để trả nợ.
 Về chất lượng:
Các vấn đề về kiểm soát chất lượng buộc Ali và các nhà lãnh đạo KIPP Houston khác
phải cân nhắc sự cân nhắc giữa quyền tự chủ trong khuôn viên trường và sự quản lý từ
trên xuống. Tuy nhiên, hành động như vậy đe dọa sự sáng tạo và đổi mới nhãn hiệu của
KIPP; và các giáo viên và lãnh đạo nhà trường có trình độ phải có khả năng xác định và
áp dụng các thực hành hiệu quả mà không cần chỉ thị từ trên xuống.
3. Mô tả các yếu tố trong môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng đáp
ứng các mục tiêu của tổ chức đặc quyền. Thảo luận về các mục tiêu mở rộng
hiện tại của KIPP Houston.
Các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng các mục tiêu của
tổ chức gồm có:
i. Chính trị - Pháp luật:
Yếu tố đầu tiên thuộc về chính trị bao gồm các quy định của nhà nước quy định các chính
sách liên quan đến: Chứng nhận nhân viên, tiêu chuẩn học tập và tốt nghiệp, các chương
trình giáo dục đặc biệt, tài trợ và hoạt động. Họ xác định các lĩnh vực mà trường bán
công có thể linh hoạt hoạt động khác với hệ thống trường công lập.
Đa phần các trường công ở Hoa Kỳ được tài trợ thông qua sự kết hợp của các nguồn địa
phương, tiểu bang và liên bang. Trong đó, sử dụng hai loại thuế chính gồm: Bảo trì và
vận hành (M&O) được sử dụng cho chi phí thuê nhân viên và vận hành; lãi vay và nợ
(I&S) được sử dụng để thanh toán các khoản nợ từ trái phiếu phát hành để xây dựng hoặc
cải tạo cơ sở. Tuy nhiên, các trường bán công như KIPP thì không có cơ quan thuế, thay
vì thuế M&O, chúng chỉ phụ thuộc vào việc phân bổ lại nguồn thu thuế của nhà nước.
Tại KIPP, ngoài khoản tài trợ này cho chi phí hoạt động, họ không được hưởng bất kỳ
khoản thu nào từ thuế I&S, có nghĩa là họ không nhận được tài trợ của nhà nước cho cơ
sở vật chất. Điều này khiến KIPP gặp bất lợi về tài chính cho việc củng cố cơ sở hạ tầng
và mở rộng khu vực sau này...
ii. Áp lực kinh tế - tài khóa
Áp lực tài khóa ở tất cả các cấp học mà KIPP phải đối mặt đã làm giảm chi tiêu cho giáo
dục, chính điều này làm tăng thách thức trong việc đáp ứng ngân sách trường học mỗi
năm. Việc thiếu tài trợ cho các cơ sở vật chất là thách thức tài chính lớn nhất mà học khu
phải đối mặt.
KIPP Houston đã bù đắp khoản thâm hụt này thông qua cả việc gây quỹ và tiết kiệm với
các cơ sở vật chất. Thứ nhất, nhiều trường KIPP Houston được đặt trong các tòa nhà mô-
đun chi phí thấp và một số trường có diện tích đất và không gian xanh tương đối ít so với
các trường công lập khác. Thứ hai, các cơ sở mà KIPP Houston có được chủ yếu đến từ
hoạt động từ thiện. Hội đồng quản trị KIPP Houston thường chuyển những khoản tiền
này cho PHILO Finance Corporation (Tổ chức phi lợi nhuận độc lập) để đảm bảo nguồn
tài chính bằng cách bảo lãnh các khoản phát hành trái phiếu và cấp các khoản trợ cấp để
trả nợ. KIPP phải thanh toán các khoản nợ này, vào năm 2012, tổng nợ phải trả của KIPP
Houston đối với các trái phiếu và trái phiếu phải trả là 125.787.976 $ với lãi suất từ 4 đến
6,4%. Các nguồn thu nhập từ thiện cho KIPP không có khả năng bị thay thế như một
nguồn quan trọng để tài trợ cho trường học bất cứ lúc nào trong thời gian tới. Trên thực
tế, chúng có thể ngày càng trở nên quan trọng.
iii. Nhân khẩu học
Các vấn đề liên quan đến nhân khẩu học có thể kể đến như tình trạng nghèo đói và mức
độ dân tộc trong các vùng lân cận Houston. Khu vực Gulfton là một trong những khu vực
đầu tiên KIPP tuyển sinh và là khu vực điển hình mà KIPP nhắm đến nhưng đây lại là
khu vực có nhiều người nhập cư và đa số họ có thu nhập trung bình và sống dưới mức
nghèo khổ. Những vấn đề này ảnh hưởng đến nhu cầu của phụ huynh học sinh về các
trường học và chương trình KIPP.
Nhiều bậc cha mẹ có trình độ học vấn hạn chế nên không thể giúp con họ làm bài tập về
nhà, chưa kể đến việc điều hướng quá trình chuẩn bị và nộp đơn xin vào đại học. Cha mẹ
đi làm cả ngày nên thường không có thời gian giúp đỡ con cái họ hoàn thành các bài tập
ở trường. Điều này cũng ảnh hưởng đến các quyết định và kết quả của tổ chức.
iv. Văn hóa xã hội
Khu vực Houston đã trở thành một trung tâm hoạt động của các băng đảng với mức tăng
29% về sự tham gia của các băng đảng. Chúng nhắm đến trẻ em chủ yếu ở độ tuổi trung
học cơ sở và một số trẻ em phải đương đầu với bạo lực và hoạt động băng đảng. Điều này
đặc biệt có hại cho học sinh trong những năm trung học cơ sở.
v. Những tiến bộ về công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin ngày càng phát triển vượt bậc đã mang lại nhiều cơ hội cho KIPP hỗ
trợ các nỗ lực của giáo viên và nâng cao kết quả giáo dục. Áp dụng các phần mềm kỹ
thuật trong quá trình giảng dạy đã giúp một tỷ lệ cao học sinh của KIPP đạt được mục
tiêu học tập của họ. Học tập kỹ thuật số sẽ là một “sự đổi mới đột phá”, cách mạng hóa
giáo dục trong thập kỷ tới. Một số công cụ đã hỗ trợ quá trình giảng dạy của các giáo
viên có thể kể đến như: BetterLesson, LMS...
Các trường KIPP trên toàn quốc đã áp dụng BetterLesson trong năm học 2010-2011.
(BetterLesson là một công cụ lưu trữ và truy xuất tài liệu chương trình giảng dạy). Giáo
viên có thể sử dụng trang Web để tìm kiếm, tải xuống và tải lên giáo án, trang tính, bản
trình chiếu PowerPoint và các tài liệu chương trình giảng dạy khác. Nó kết nối các nhà
giáo dục KIPP trên toàn quốc với nhau và với các giáo viên từ các trường học có thành
tích cao khác. Một số Hệ thống Quản lý Học tập (LMS) cho phép giáo viên quản lý bài
tập của học sinh và theo dõi hiệu suất trên một trung tâm kỹ thuật số, cắt giảm các nhiệm
vụ quản lý giấy tờ và phân tích dữ liệu thông thường.
vi. Cạnh tranh
Mặc dù KIPP Houston có thể là người đi đầu trong các mô hình học tập công lập hiệu
quả cho học sinh có thu nhập thấp nhưng nó đang phải đối mặt với sự tham gia thị trường
của các đối thủ như trường công lập Harmony, trường bán công YES.
Để đáp lại thành công của KIPP, khu vực Houston đã chứng kiến những công ty mới
tham gia thị trường (chẳng hạn như Harmony) và các sáng kiến phản ứng từ hệ thống
trường công để cải thiện hiệu suất. Trong cả hai trường hợp, lợi thế cạnh tranh của KIPP
bị đe dọa. Tổ chức nhận thức được các nguồn lực và chiến lược của đối thủ cạnh tranh;
nhưng để thay thế cho khu học chánh công của Houston, nếu KIPP không tạo ra kết quả
vượt quá thành tích ở các trường lân cận, thì sẽ không có thị trường cho trường bán công.
Thảo luận về các mục tiêu mở rộng hiện tại của KIPP Houston.
Feinberg đã khởi xướng một kế hoạch tăng trưởng đầy tham vọng có tên “KIPP Turbo”,
kêu gọi 42 trường KIPP ở Houston vào năm 2017. Tuy nhiên kế hoạch này đã được điều
chỉnh, thay vì mục tiêu ban đầu là 42 trường vào năm 2017, KIPP Houston hiện có kế
hoạch tăng lên 50 trường vào năm 2033. Trong vòng 20 năm, từ năm 2013-2033, thành
lập thêm 29 trường mới. Điều này có nghĩa là mỗi năm KIPP bổ sung một đến hai trường
mới. Tuy nhiên, rất nhiều thứ có thể thay đổi trong một thị trường trong vòng 20 năm, và
rất khó để dự đoán bối cảnh giáo dục trong một thời gian dài như vậy.
Có thể thấy rằng, các yếu tố bên ngoài được đề cập đến ở trên, có rất nhiều lực lượng
quyết định nhu cầu và mức cầu trên thị trường. Về bản chất, các yếu tố môi trường bên
ngoài là nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức. Vì vậy, KIPP tốt nhất nên có sự chuẩn bị
kỹ càng và sẵn sàng cho bất kỳ sự thay đổi thị trường nào hoặc các điều kiện nào cho
thấy cần phải thay đổi định hướng chiến lược.
Hiện tại, khu vực tàu điện ngầm của Houston có 21 trường KIPP nhưng số lượng đơn
đăng ký thường vượt quá số lượng tuyển sinh mỗi năm. Vì vậy, để mục tiêu tăng trưởng
của KIPP trở nên phù hợp, mục tiêu này cần được nhìn nhận là có thể đạt được và thực sự
có thể đạt được. KIPP cần phản ánh các nhu cầu đã biết của thị trường trong một khung
thời gian ngắn hơn, chẳng hạn như 5-10 năm; cần phải dựa trên sự hiểu biết về số lượng
học sinh trên thị trường không nhận được một nền giáo dục chất lượng.
Nếu khu học chánh công và các trường bán công của đối thủ cạnh tranh lấp đầy khoảng
trống thị trường, nhu cầu tăng trưởng ở thị trường Houston sẽ không còn nữa. Nếu tỷ lệ
sinh viên được phân loại là có thu nhập thấp bắt đầu giảm xuống, thì đây là một dấu hiệu
khác cho thấy một nhóm nhân khẩu học chính trên thị trường của KIPP ít có nhu cầu hơn
đối với các dịch vụ của KIPP. Với vô số các lực lượng môi trường có thể tác động đến
mức độ nghèo đói, rất khó để phỏng đoán nhóm này như thế nào vào năm 2033.
4. Mô tả và xem xét tư thế chiến lược của Ali về các vấn đề chính mà KIPP
Houston phải đối mặt. Dựa trên những phân tích của mình, bạn có đồng ý với
nhận định của cô ấy không? Bạn có thể đưa ra những khuyến nghị bổ sung
nào để định hướng chiến lược và hành động của tổ chức?
Ali nhận ra rằng để mở rộng nhanh chóng, KIPP Houston cần những giáo viên chất lượng
cao. Tuy nhiên, đây dường như là yếu tố hạn chế khả năng phát triển nhanh chóng của hệ
thống trường bán công. Với điều này, vấn đề chính ở KIPP là giáo viên làm việc quá sức
phải làm việc quá sức với số giờ trung bình 80 giờ một tuần nhưng họ lại nhận được một
mức lương ít ỏi. Điều này có nghĩa là ngay cả một giáo viên xuất sắc làm việc trong điều
kiện như vậy cũng sẽ không cảm thấy có động lực để cống hiến hết khả năng của mình.
Họ thường rời tổ chức sau khoảng ba năm. Rất khó để KIPP có thể tìm một giáo viên
xuất sắc sẵn sàng và đáp ứng điều kiện làm việc hàng tuần của trường.
Về vấn đề này, tôi hoàn toàn đồng ý với nhận định trên của Ali. Tôi đề nghị KIPP nên cố
gắng chuẩn hóa các giáo án của họ. Việc chuẩn hóa giáo án có thể giúp giảm tải lượng
công việc mà giáo viên có thể phải làm mỗi tuần và do đó sẽ thu hút được nhiều giáo viên
có năng lực hơn vào công việc. Chuẩn hóa giáo án còn giúp việc giảng dạy trở nên chặt
chẽ hơn về thực hành bài học và do đó cho phép giáo viên lập kế hoạch tốt để giảm số giờ
hàng tuần khiến công việc có thể chấp nhận được đối với họ. Một số biện pháp cụ thể
được khuyến nghị bao gồm:
 Có sự sắp xếp chương trình giảng dạy và hỗ trợ từ văn phòng trung tâm để giảm
bớt khối lượng công việc nặng nề.
 Cung cấp càng nhiều công cụ công nghệ càng tốt để tăng kết quả hoạt động, giảm
áp lực và nâng cao hiệu quả của giáo viên. Để thúc đẩy việc sử dụng Better Lesson
và các công cụ học tập kết hợp khác nên tìm hiểu xem giáo viên và trường học cần
gì để tận dụng những nguồn lực này.
 Đánh giá xem giờ làm việc có tương quan trực tiếp với thành tích hiệu suất cao
hơn hay không. Nếu không thì sự kiệt sức của giáo viên là vô ích. Nếu có, lãnh
đạo nhà trường nên cung cấp sự hỗ trợ kịp thời.
 Nâng cao sự hài lòng của những giáo viên cống hiến tận tâm bằng việc có những
sự công nhận thích đáng và phần thưởng khuyến khích.
 Xem xét kỹ lưỡng hơn và phát hiện ra các nguyên nhân gây ra sự hài lòng thấp
trong công việc để có hướng giải quyết chúng một cách phù hợp.
 Xem xét việc sử dụng trợ lý giáo viên có thể dùng như một chương trình đào tạo
nội bộ ngoài việc giảm bớt tác động tiêu cực của khối lượng công việc.
 Xác định và đánh giá chặt chẽ nguồn gốc của sự không đạt chất lượng trong một
số trường KIPP Houston. Nếu có những nhân viên hoạt động kém hiệu quả thì có
thể có những phương án thay thế nhân viên khác.
Công nghệ thông tin ngày nay đã nhanh chóng xâm nhập vào thế giới học thuật, nhưng
Ali có quan điểm riêng về việc áp dụng nó vào các lớp học. Cô ấy vẫn giữ quan điểm
rằng công nghệ có tiềm năng cao để tăng hiệu quả của giáo viên cho đến nay, chẳng hạn
như cung cấp dữ liệu hiệu suất của học sinh từng phút, tuy nhiên, công nghệ chỉ mang lại
lợi ích “trong tay của những giáo viên tuyệt vời”. Điều này hoàn toàn phù hợp với chiến
lược hiện tại của KIPP về việc thuê những giáo viên giỏi để lấp đầy các vị trí tại KIPP.
Về phía cá nhân tôi, tôi hoàn toàn đồng ý với nhận định của Ali. Cho dù chương trình
điện tử hay bài giảng điện tử có tốt đến đâu, học sinh vẫn cần một giáo viên trực tiếp có
trình độ cao để cung cấp cho các em trải nghiệm đầy đủ ở trường. Nói một cách đơn giản,
cho đến nay công nghệ vẫn chưa có khả năng tiến xa để có thể thay thế hoàn toàn cho
giáo viên. Với thông tin hạn chế trong trường hợp này, có vẻ như Ali nhận ra lợi ích của
công nghệ nhưng không muốn tập trung nỗ lực của KIPP vào việc triển khai chúng vào
chương trình giảng dạy trong các trường học của mình. Nếu đúng như vậy, tôi nghĩ đó là
một suy nghĩ sai lầm. Mặc dù công nghệ có thể không hiệu quả nếu không có các giáo
viên hàng đầu, nhưng nó vẫn có thể mang lại lợi thế cho các trường KIPP, nó hỗ trợ các
giáo viên và học sinh đạt được mục tiêu của họ. Trong nỗ lực duy trì hiện đại và không bị
tụt hậu so với các trường bán công cạnh tranh, tôi khuyên KIPP nên bắt đầu triển khai các
yếu tố công nghệ để cải thiện chương trình giảng dạy của họ.
Về vấn đề chất lượng, có thể thấy rằng KIPP Houston được biết đến với sự thành công
của họ, đặc biệt là về thành tích học tập xuất sắc, tuy nhiên không phải mọi trường bán
công của KIPP Houston đều đạt thành tích tốt trong học tập. Về giải pháp cho vấn đề này,
Ali tin rằng nguyên tắc Quyền lực dẫn đầu được áp dụng sẽ thúc đẩy tinh thần kinh doanh
và sáng tạo hơn trong các trường KIPP và từ đó dẫn đến sự đổi mới. Một trong những
trách nhiệm của Ali với tư cách là nhà lãnh đạo chiến lược của khu vực là duy trì hiệu
quả của văn hóa hoặc “thương hiệu” đã gây dựng bấy lâu nay của KIPP. Việc tăng cường
và khai thác tư duy kinh doanh của KIPP liên quan đến việc nhấn mạnh vào tính tự chủ,
tính đổi mới, chấp nhận rủi ro, tính chủ động và tính quyết liệt trong cạnh tranh.
 Tôi ủng hộ nhận định của Ali về việc sử dụng nguyên tắc quyền lực để lãnh đạo vì nó
sẽ dẫn đến việc các nhà lãnh đạo phải đưa ra những cách khác nhau để đảm bảo rằng vấn
đề của giáo viên có trình độ được giải quyết. Phương pháp quản lý của Ali trong tình
huống này nên tập trung vào việc loại bỏ các ràng buộc của tổ chức, thúc đẩy hành vi tự
định hướng, hỗ trợ các ý tưởng và thử nghiệm mới, đồng thời nỗ lực liên tục làm tốt hơn
các trường khác để đưa KIPP vào vị trí dẫn đầu khi các quy trình mới được phát hiện.
Tận dụng năng lực cốt lõi của KIPP sẽ cho phép KIPP Houston đi đầu trong lĩnh vực giáo
dục, thu hút nhân tài tầm cỡ và gây quỹ quyên góp cần thiết để bù đắp những hạn chế về
ngân sách.
Nhận xét chung: Để giảm thiểu các mối đe dọa từ bên ngoài và xác định các cơ hội đáng
kể, Ali nên liên tục nghiên cứu môi trường để tìm kiếm những đổi mới triệt để, đặc biệt là
những đột phá trong công nghệ quan trọng để có thể thay đổi đáng kể môi trường học tập
hoặc điều kiện cạnh tranh của mình. Cô ấy cũng có thể cân nhắc việc tăng cường mối
quan hệ và sự hỗ trợ của cha mẹ học sinh. Các công cụ và nguồn lực để hỗ trợ hoặc lấp
đầy các khoản thiếu hụt trong gia đình học sinh cũng như các chương trình phát triển của
cha mẹ có thể giúp thúc đẩy tiến độ đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Điều quan trọng mà Ali cần làm là phải xem xét những hoạt động nào được thực hiện
trong khu vực có tác động tích cực hoặc không tác động tích cực đến mức hiệu quả hoạt
động của KIPP. Ví dụ, về việc phân bổ chi phí của KIPP Houston, có thể thấy rằng ngân
sách cho dịch vụ học sinh của KIPP cao hơn gần 8% so với các hệ thống trường học khác
trong khu vực như học khu độc lập Houston (7.07%). Ali nên xem xét liệu hệ thống phân
cấp mới của tổ chức và chi phí văn phòng trung tâm ngày càng tăng có đóng góp vào kết
quả hay không. Nếu không tổ chức cần phải nỗ lực để kiểm soát bộ máy quan liêu đang
gia tăng. Điều quan trọng là giữ cho các nỗ lực liên kết hoặc hỗ trợ trung tâm không làm
giảm sự đổi mới và chuyển nguồn lực hạn chế ra khỏi các chương trình và sáng kiến giúp
tổ chức duy trì Năm Trụ cột trên và đạt được các mục tiêu của mình. Ngoài ra, Ali nên
thận trọng để ngăn cơ cấu tổ chức mới và các quyết định chiến lược can thiệp vào lợi thế
cạnh tranh và thương hiệu của KIPP.