TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC

GIẢNG VIÊN: THS. BÙI TUYẾT ANH

4
Cơ sở của hoạch định
Foundations
of Planning

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-3

 Nội dung và Mục tiêu
Learning Outcomes

❑ Thảo luận bản chất và mục đích của hoạch định/ planning.
❑ Giải thích nhà quản trị làm gì trong quá trình hoạch định
quản trị chiến lược/ strategic management process.
❑ So sánh các cách tiếp cận về thiết lập mục tiêu và lên kế
hoạch/ goal setting and planning.
❑ Các vấn đề hiện nay đối với hoạch định

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 5-4

 Bản chất và mục tiêu
4-1 của hoạch định
Discuss the nature and
purposes of planning.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-5

 Hoạch định
What is Planning?

Hoạch định/ Planning:

Là chức năng quản trị
đầu tiên/ the primary
management function.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-6

 Lý do của hoạch định/
Reasons for Planning
Thiết lập tiêu Cung cấp định
chuẩn để dựa hướng
vào đó kiểm
soát

Giảm thiểu ảnh

Giảm thiểu lãng hưởng của sự
phí và trùng lắp thay đổi
công việc

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-7

 Chỉ trích đối với hoạch định chính thức
Criticisms of
Formal Planning

◼ Có thể tạo sự cứng nhắc/ May create rigidity

◼ Không thể thay thế trực giác và sáng tạo/ Can’t replace
intuition and creativity
◼ Tập trung vào thành công của ngày hôm nay thay vì sự tồn
tại trong ngày mai
◼ Củng cố những thành công cũ có thể dẫn đến thất bại

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-8

 Hoạch định chính thức và thể hiện
của tổ chức/Formal Planning and
Organizational Performance

Có đáng để lập kế hoạch? Does it pay to plan?

◼ Lợi nhuận cao hơn/Higher profits
◼ Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản/ Higher return on assets
◼ Cải thiện chất lượng của kế hoạch/ Improved quality of planning
◼ Thực hiện phù hợp/ Appropriate implementation

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-9

 Đúng Sai
1. Tôi luôn có những mục tiêu rõ ràng và cụ thể trong
các khía cạnh của đời sống
PHONG 2. Tôi có định hướng về những gì cần đạt được trong
cuộc đời mình
CÁCH QUẢN 3. Tôi thích đặt mục tiêu tổng quát hơn là cụ thể
TRỊ CỦA BẠN 4. Tôi sẽ làm việc tốt hơn nếu không có những quy định
về thời hạn hoàn thành công việc
CÓ PHÙ HỢP 5. Tôi dành thời gian hàng tuần để lên kế hoạch cho
VỚI VIỆC công việc
THIẾT LẬP 6. Tôi hiểu rõ các chỉ tiêu đo lường mức độ thực hiện
mục tiêu của tôi
MỤC TIÊU? 7. Tôi sẽ làm việc tốt hơn khi đặt những mục tiêu thách
thức cho bản thân
8. Tôi giúp đỡ người khác làm rõ và xác định các mục
tiêu của họ
 • Cho điểm và giải thích: Bạn hãy cho 1 điểm với những phát
biểu nào mà bạn trả lời "Hầu như đúng", trừ phát biểu thứ 3
và 4. Đối với phát biểu 3 và 4, bạn hãy cho 1 điểm với từng
câu khi bạn trả lời "Hầu như sai".
• Nếu điểm của bạn từ 5 trở lên, bạn có hành vi phù hợp với
hoạt động thiết lập mục tiêu và có sự chuẩn bị cho vai trò là
Kết quả một nhà quản trị.
• Nếu điểm của bạn từ 4 trở xuống bạn nên hoàn thiện kỹ
năng ra quyết định của mình. Một nhiệm vụ rất quan trọng
của nhà quản trị là việc thiết lập mục tiêu, đo lường kết quả,
và đánh giá lại những tiến triển trong quá trình thực hiện
mục tiêu của nhân viên và bộ phận của mình.
 Các nhà quản trị cần biết gì về
4-2 quản trị chiến lược
Explain what managers do in the
strategic management process.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-12

 Quản trị chiến lược
Strategic Management

• Việc nhà quản trị thực hiện

để phát triển các chiến lược
của tổ chức
• What managers do to
develop an organization’s
strategies

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-13

 Sự quan trọng của quản trị chiến lược
The Importance of Strategic Management

◼ Ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của tổ chức

◼ Giúp nhà quản trị sẵn sàng thích nghi với các tình
huống thay đổi
◼ Giúp nhà quản trị xem xét các yếu tố tương ứng
cho việc lên kế hoạch hành động tương lai

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-14

Các bước của quá trình quản trị chiến lược
Steps in the Strategic Management Process
Phân tích bên
ngoài (cơ hội và
đe dọa)

Đánh giá
kết quả

Nhận diện Lên chiến Thực hiện

nhiệm vụ, lược các chiến
mục tiêu và Phân tích lược
chiến lược bên trong
của tổ chức (điểm mạnh
và điểm yếu)
5-15
Bước 1: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược
Step 1: Identify Mission, Goals and Strategies

• Khách hàng
• Thị trường
• Quan tâm đến tồn tại,
phát triển và lợi nhuận
• Triết lý
• Hình ảnh cộng đồng
• Sản phẩm hoặc dịch vụ
• Công nghệ
• Lợi thế cạnh tranh
• Hướng tới nhân viên

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-16

 Tầm nhìn
Trở thành một tập
Sứ mệnh
đoàn kinh tế hàng
Cung cấp những sp
đầu Việt Nam và
mang thương hiệu
khu vực ASEAN
Hoa Sen với chất
trong lĩnh vực sản
lượng q tế và giá hợp
xuất và phân phối
lý, đa dạng nhằm
vật liệu xây dựng
thoả mãn nhu cầu
thông qua chiến
VÍ DỤ lược phát triển
của người tiêu dùng,
góp phần thay đổi
bền vững….
diện mạo kiến trúc
TẦM NHÌN đất nước và phát
triển cộng đồng

– SỨ MỆNH
Triết lý kdoanh Giá trị cốt lõi
- Chất lượng sản phẩm là trọng tâm - Trung thực
- Lợi ích khách hàng là then chốt - Cộng đồng
- Thu nhập nhân viên là trách nhiệm - Phát triển
- Chia sẻ cộng đồng là nghĩa vụ
 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
External and Internal Analyses
Step 2: External Analysis Step 3: Internal Analysis
◼ Competition ◼ Resources
◼ Components of ◼ Capabilities
environment ◼ Core competencies
◼ Threats and ◼ Organizational strengths
opportunities and weaknesses

Bước 2: Phân tích bên ngoài Bước 3: Phân tích bên trong
• Cạnh tranh • Nguồn lực
• Các khía cạnh của môi trường • Khả năng
• Thách thức và cơ hội • Năng lực chính
• Điểm mạnh yếu của tổ chức

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-18

Phân bổ nguồn lực
(Resource allocation)

Mô hình 5Ms
VÍ DỤ: P. Kinh doanh:

LỢI
tăng doanh thu
trên các thị
trường hiện có

THẾ P. Chăm sóc

NHÂN
khách hàng: xây
dựng quan hệ

LỰC
tốt với K/hàng

P. Mua hàng:
xây dựng mối
quan hệ tốt với
nhà cung cấp

P. Nhân sự: tập

huấn nhân sự
 Lên chiến lược, thực hiện và đánh giá kết quả
Formulating, Implementing, and Evaluating Results
Step 4: Formulate Step 5: Step 6: Evaluate Results
Strategies Implement ◼ How effective have
◼ Corporate Strategies strategies been?
◼ Business ◼ What adjustments
◼ Functional

Bước 4: Lên Bước 5: Thực hiện Bước 6: Đánh giá kết quả:
chiến lược: chiến lược • Chiến lược đạt hiệu quả như
• Công ty thế nào?
• Kinh doanh • Cái gì cần thiết để điều
• Chức năng chỉnh?

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-21

 VÍ DỤ
QUY
TRÌNH
HOẠCH
ĐỊNH
KINH
DOANH
 Các chiến lược nhà quản trị sử dụng
Strategies Managers Use
Công ty

Đơn vị KD

Chức năng

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-23

 Cấp công ty
VÍ DỤ Đvị kdoanh
Cấp chức năng

Cấp đơn vị kinh doanh

(SBU –Small Business Unit)

Hoạch định được

phân làm 3 cấp
 Chiến lược tăng trưởng
Growth Strategy
Một tổ chức mở rộng thị trường hoặc sản phẩm /
An organization expands the number of markets
served or products offered
◼ Tập trung/ Concentration
◼ Hợp nhất chiều dọc/ Vertical integration
◼ Hợp nhất chiều ngang/ Horizontal integration
◼ Đa dạng hóa/ Diversification

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-25

 Chiến
Định nghĩa Ví dụ minh họa
lược
Tăng quyền sở hữu hoặc sự Ví dụ : CBRE Group mua lại Công ty TNHH CB Richard Ellis (CBRE
kiểm soát đối với các nhà Việt Nam) nhằm khai thác tiềm năng thị trường bất động sản tại Việt
phân phối và bán lẻ Nam và tăng cường vị thế của tập đoàn tại khu vực Đông Nam Á. CBRE
Việt Nam có mặt tại Việt Nam từ tháng 1/2003 dưới hình thức nhượng
Kết hợp về quyền thương hiệu. Sau 10 năm hoạt động, giữa lúc thị trường bất động
phía trước sản Việt Nam khủng hoảng kéo dài, công ty này bị mua lại ngày 3/10, trở
thành công ty con của CBRE Group

Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc Ví dụ : IBM mua lại công ty Softlayer Technologies, một công ty cung
Kết hợp về quyền kiểm soát các nhà cung cấp giải pháp điện toán đám mây.
phía sau cấp của công ty.

Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự Ví dụ: Năm 2006, công ty Asia Pacific Breweries (APB) của Singapore
Kết hợp
kiểm soát đối với các đối thủ đã mua lại hai nhà máy bia tại Tiền Giang và Đà Nẵng của Foster (công
theo chiều
cạnh tranh. ty Úc) với giá 105 triệu USD.
ngang
 Chiến Định nghĩa Ví dụ minh họa
lược
Đa dạng Thêm vào những sản phẩm và Để làm tan băng trên thị trường Ôtô Việt Nam, các nhà sản xuất ô tô liên
hóa hoạt dịch vụ mới có liên quan với sản tục giới thiệu các mẫu xe mới. Cuối tháng 2/2009, Toyota Việt Nam giới
động đồng phẩm và dịch vụ hiện có để cung thiệu mẫu xe thể thao đa dụng Fortuner với hai phiên bản Fortuner V
cấp cho khách hàng hiện tại.
tâm (động cơ xăng) và Fortuner G (động cơ dầu).

Đa dạng Thêm vào các sản phẩm, dịch vụ
hóa hoạt mới không có liên quan với sản
động kết phẩm và dịch vụ hiện có để cung
cấp cho khách hàng mới.
khối
Ví dụ: Tập đoàn đầu tư Saigon Invest (SGI) giai đoạn đầu chuyên về xây
dựng các KCN, sau mở rộng sang hoạt động ngân hàng và các lĩnh vực
khác – thành lập và điều hành hai ngân hàng Western Bank và Navibank
nhưng hoạt động không hiệu quả.

Đa dạng Thêm vào những Ví dụ : Viettel tham gia sản xuất điện thoại di động và USB 3G để cung
hóa hoạt sản phẩm và dịch vụ mới không cấp cho thị trường Việt Nam và các liên doanh của nó.
động theo có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho
chiều
khách hàng hiện tại.
ngang.
 Chiến
Định nghĩa Ví dụ minh họa
lược
Tìm kiếm thị phần tăng lên Ví dụ : Để tăng doanh số BMW tại Việt Nam, Euro Auto cho ra mắt
cho các sản phẩm và dịch vụ trung tâm dịch vụ BMW đã qua sử dụng, với mục tiêu chăm sóc khách
Thâm hiện tại trong các thị trường hàng tốt nhất. Tại đây, sẽ cung cấp các dịch vụ nhận ký gửi trưng bày xe
nhập thị hiện có qua những nổ lực tiếp BMW, cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng, đổi xe BMW cũ lấy xe mới,
trường thị nhiều hơn. kiểm tra chất lượng và phát hành phiếu đánh giá chất lượng BMW.

Đưa các sản phẩm và dịch vụ Ví dụ: Khi thị trường bất động sản Việt Nam đóng băng, Tập đoàn
hiện có vào các khu vực mới. Hoàng Anh Gia Lai đã đầu tư khu phức hợp Hoàng Anh Gia Lai
Phát triển
Myanmar Center tại cố đô Yangon với vốn đầu tư sau khi điều chỉnh là
thị
440 triệu USD để tham gia vào thị trường bất động sản tại quốc gia mới
trường mở cửa này.

Tăng doanh số bằng việc cải Ví dụ: G-Tel Mobile liên tục đưa ra các gói cước tỷ phú 1, tỷ phú 2, và
Phát triển tiến hoặc sửa đổi các sản mới nhất là gói cước tỷ phú 3.
sản phẩm phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
 Chiến lược ổn định và làm mới/
Stability and Renewal Strategies
Chiến lược ổn định/ Chiến lược làm mới/
Stability strategy Renewal strategy
Tổ chức tiếp tục làm Tổ chức nhận định việc thể
những gì họ đang làm/ hiện của nó đang suy giảm
Organization continues ◼Cắt giảm/Retrenchment
to do what it’s doing
◼Thay đổi toàn bộ/
Turnaround

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-29

 Chiến
Định nghĩa Ví dụ minh họa
lược
Hai hay nhiều công ty thành lập Công ty Acecook Việt Nam vừa hợp tác với tập đoàn Kirin của Nhật Bản để thành
nên một công ty thứ 3 độc lập lập công ty nước giải khác Kirin Acecook Việt Nam.
Liên với công ty mẹ nhằm mục đích
doanh khai thác cơ hội nào đó.

Củng cố lại thông qua cắt giảm Ví dụ: Công ty S-Telecom (thương hiệu S-Fone) phải cắt giảm gần 80% nhân sự
Thu hẹp chi phí và tài sản có để cứu vãn và ngưng hoạt động nhiều trung tâm dịch vụ khách hàng để giảm chi phí nhằm
bớt hoạt doanh thu và lợi nhuận đang sụt duy trì hoạt động.
động giảm.

Bán đi một chi nhánh hay một Ví dụ: Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) đã phải chuyển giao công ty EVN
Cắt bỏ phần công ty. Telecom cho Viettel Telecom vì hoạt động kém hiệu quả của EVN Telecom đã gây
bớt hoạt ra khoảng lỗ trên ngàn tỷ đồng nên EVN không thể tiếp tục cung cấp tài chính cho
động EVN Telecom được nữa.

Bán tất cả tài sản của công ty Ví dụ : Tổng giám đốc Công ty cổ phần điện máy - máy tính - viễn thông Hợp
từng phần một với giá trị thực Nhất (thương hiệu WonderBuy), Phan Thanh Hà, Chủ siêu thị điện máy
Thanh lý của chúng. WonderBuy ở TP HCM vừa tuyên bố phá sản do lỗ đến 52 tỷ đồng trong vòng
một năm hoạt động.
 Chiến lược cạnh tranh
Competitive Strategy
Chiến lược cạnh tranh/
Competitive strategy:
Chiến lược giúp một tổ chức
cạnh tranh trong lĩnh vực của
nó/ a strategy for how an
organization will compete in its
business.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-31

 Lợi thế cạnh tranh
Competitive Advantage
What sets an organization apart; its distinctive edge that
comes from its:
Năng lực và nguồn lực chính của tổ chức/ core
competencies and resources

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-32

https://www.youtube.com/watch?v=L2lp522ZmYA&t=168s

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. 1-33

 Lợi thế cạnh tranh
Competitive Advantage
Giáo sư M.Porter đưa ra 3 chiến lược có thể áp dụng với một sản phẩm:
✓ Dẫn đầu hạ thấp chi phí: làm ra những sản phẩm khá chuẩn và chi phí
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
✓ Chiến lược khác biệt hóa: làm ra những sản phẩm độc đáo, chất
lượng cao, thiết kế mới, hay uy tín dịch vụ…cho phép bán giá cao
nhưng người mua vẫn chấp nhận
✓ Chiến lược tập trung: tập trung vào một loại khách hàng riêng biệt,
thị trường địa lý, mạch phân phối, hay một phần riêng biệt của mặt
hàng
 Chiến lược chức năng
Functional Strategy
Các chiến lược này được sử dụng bởi tổ
chức có nhiều bộ phận chức năng để hỗ trợ
cho chiến lược cạnh tranh/ Those strategies
used by an organization’s various functional
departments to support the competitive
strategy

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-35

Công cụ thực hiện chiến lược/
Strategic Weapons
◼ Dịch vụ khách hàng/ Customer service
◼ Kỹ năng và sự trung thành của nhân viên/
Employee skills & loyalty
◼ Sáng tạo/ Innovation
◼ Chất lượng/ Quality
◼ Mạng xã hội/ Social media
◼ Dữ liệu lớn/ Big data

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-36

 Thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch
4-3 Compare and contrast approaches
to goal setting and planning.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-37

 Thiết lập mục tiêu và phát triển kế hoạch
Setting Goals and Developing Plans
Các loại mục tiêu/ Types of goals
◼ Tài chính so với chiến lược/ Financial versus strategic
◼ Tuyên bố so với thực tế/ Stated versus real

Hoạch định = Mục tiêu + kế hoạch

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-38

 Thiết lập mục tiêu truyền thống/
Traditional Goal Setting

Mục tiêu đi từ cấp cao nhất

xuống cấp thấp nhất

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-39

 Quản trị MBO/
Management by Objectives

◼ Mục tiêu cụ thể/ Goal specificity

◼ Ra quyết định có tính tham gia/
Participative decision making
◼ Làm rõ thời hạn/ Explicit time period
◼ Phản hồi thể hiện/ Performance
feedback

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-40

 “ Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi
thành viên tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và
thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra”.

Không có mục tiêu nào là riêng lẻ

QUẢN TRỊ
Quản trị Thiết lập mục tiêu và đề ra thỏa hiệp liên
THEO MỤC theo mục quan đến rủi ro và sự không chắc chắn
TIÊU MBO tiêu được X định rõ mục tiêu và thứ tự ưu tiên
hiểu
Đề cao các mqh giữa các mục tiêu

Nhằm tập trung các nguồn lực

 Quản trị theo mục tiêu
(Management by objectives – MBO)

MBO gồm 4 yếu tố Lợi ích của MBO

- Mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
cá nhân đạt được sự thống nhất
- Sự cam kết
- Kích thích tinh thần và nâng cao
- Sự hợp tác trách nhiệm của các thành viên
- Sự tự nguyện, tự
- Tạo điều kiện cho mọi cấp thành
giác viên có cơ hội phát triển năng lực
- Tổ chức kiểm soát
- Cải thiện động lực của các
thành viên
 Các bước thiết lập mục tiêu
Steps in Goal Setting
1. Cân nhắc các nhiệm vụ của tổ chức và các công việc chính của
nhân viên
2. Đánh giá nguồn lực hiện có
3. Quyết định mục tiêu cá nhân hoặc góp ý từ những người khác
4. Đảm bảo các mục tiêu nêu cụ thể, rõ ràng và truyền thông đầy đủ
đến người cần thiết
5. Xây dựng cơ chế phản hồi để đánh giá quá trình thiết lập mục tiêu
6. Khen thưởng khi mục tiêu đạt được

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-43

 • Nhà quản lý + • KH cần rõ ràng
thành viên cùng cho từng bộ phận
tham gia

Thiết lập các mục tiêu Phát triển kế hoạch hành động

QUẢN TRỊ
THEO MỤC
TIÊU MBO Xét lại tiến trình

• Định kỳ
• Mục tiêu có
hiệu quả

Đánh giá tổng thể việc thực hiện

• Quyết định tăng

lương/thưởng
• KPI năm tới
 Các loại kế hoạch
Types of Plans

Cấp độ sử dụng Khung thời gian Đặc trưng Mức độ thường xuyên
• Chiến lược Dài hạn Định hướng Đơn dụng
• Chiến thuật Ngắn hạn Cụ thể Đa dụng

Linh động <-----> Rõ ràng

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-45
 VÍ DỤ

Hoạt động lặp

không lặp lại
Hoạt động

lại
KẾ HOẠCH ĐƠN DỤNG KẾ HOẠCH ĐA DỤNG

Nội dung là định ra các

Chương trình Chính sách
chương trình hoạt động
ngắn, sử dụng các nguồn
Dự án Thủ tục lực đã được phân bổ để
hoàn thành các nhiệm vụ
đã đề ra.
Ngân sách Quy định
 Phát triển kế hoạch/
Developing Plans
Cấp cao
Kế hoạch
chiến lược

Cấp trung

Kế hoạch
hoạt động

Cấp cơ sở

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-47

 Tuyên bố sứ mệnh

Các kế hoạch và mục tiêu

CÁC CẤP ĐỘ chiến lược, nhà QT cấp cao -
toàn bộ tổ chức
CỦA KẾ
HOẠCH VÀ Các kế hoạch và mục tiêu
chiến thuật, nhà QT cấp

MỤC TIÊU trung - lập cho các đơn vị

trực thuộc

Các kế hoạch và mục

tiêu hoạt động, nhà QT
cấp thấp - Các bộ phận
cấp thấp và cá nhân
 Các cách tiếp cận hoạch định
Approaches to Planning

◼ Theo kiểu truyền thống từ trên xuống/

Top-down traditional approach
◼ Được phát triển bởi các thành viên của
tổ chức/ Development by organizational
members

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-49

 Các vấn đề đương đại nhà
quản trị phải đối mặt trong
4-4 hoạch định
Discuss contemporary issues in
planning.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-50

 Các vấn đề đương thời/
Contemporary Issues
◼ Hoạch định trong môi trường năng động
Planning in dynamic environments

◼ Rà soát môi trường/ Environmental scanning

Môi trường năng động = các thách thức hoạch định

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 5-51

VÍ DỤ:
• Tiến hành trong những trường hợp khẩn cấp, suy thoái,
hay không mong đợi.

HOẠCH • Nhà quản trị cần nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc
về môi trường như khả năng kinh tế suy thoái, quy mô thị
ĐỊNH trường giảm sút, sự gia tăng chi phí của đầu vào, sự phát

TÌNH
triển của công nghệ mới, hay các sự cố bất ngờ khác.

HUỐNG • VD: Quyết định giảm nhân sự

trong giai đoạn Covid
 Các giai đoạn cơ bản trong hoạch định
khủng hoảng

Ngăn
ngừa

VÍ DỤ:
khủng
hoảng

QUẢN
TRỊ
KHỦNG Chuẩn bị

HOẢNG khủng
hoảng
(1) Hình thành một đội quản trị khủng hoảng và phân công người phát
ngôn chính thức;
(2) Phác thảo một kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết
(3) Thiết lập một hệ thống truyền thông có hiệu quả.
 1.Quy trình quản trị chiến lược
2.VD các loại chiến lược
3.Lợi thế cạnh tranh
TỔNG KẾT
4.Quản trị theo MBO
5.Các loại kế hoạch
THANK
YOU