UNIDEO -LE7 Adiministracién Unorka ry foe Ox Pb. 6.) é2 Stephen PB. Robbins San Diego State University Mary Coulter Southwest Missouri State University TRADIJCCION: Lic. M.anuel Ortiz Staines ‘Tradue or REVISION TECNICA: Ing. J. Othon Juérez Hernandez Consu tor en Organizacién y Recursos Humanos MEXICO. NUCWA YORK « BOGOTA « LONDRES - MADRID. MUNICH NUEVA DELHT« PARIS RIO DE JANEIRO SINGAVUR « SYDNEY - TORIO“ TORONTO > ZURICHyo caracteriza més por la tradici6n y el compromiso de apegarse ha lo que ha demost do ser bueno, una descriptién que Pearson PLC desesperada y dolorosamente tr. de abandonar. La tradici6n no es diffcil de comprender considerando que Pearson fus fundada hi més de 150 afios y ha desarrollado una larga historia de proyectos exitosos. De sus inici ‘como una empresa constructora de Yorkshire, sus lineas de negocio hoy comprenden publicacin de periédicos, produccién de programas de televisin, transmisiones de radi: programas de entretenimiento. Sin embargo, Barlow, quien asumié el papel de direct administrativo en 1990, se ha fijado la meta de transformar la compafifa estable y conser dora de medios impresos en un negocio multimedia innovador con la capacidad de ent) gar informacién mediante nuevos formatos que van del libro en CD-ROM, a periédic interactivos. Como evidencia de este compromiso, a principios de 1994 Pearson pragé 4: millones de délares por la empresa Software Toolworks, Inc., un fabricante de program de cémputo de Silicon Valley, California, que ya esta disefiando versiones electrénicas de! libros Pearson y copias en linea de su publicacién de lujo, el Financial Times. Sin embargo, no ha sido facil cambiar la culture: comporativa conservadora y apega a las tradiciones de Pearson al papel de un innovacor de alta tecnologfa que fija nuev tendencias. Barlow admite con sinceridad que implementar tan espectacular cambios tecnolégicos y culturales, pede ser tan “doloroso” como cost so, Sin embargo, sigue firmement2 comprometido a terminar la tran formacién de su compaiifa. .Cé no puede Barlow cambiar la cultu de Pearson para hacerla més eceptiva al cambio? QUE HARIA USTED? Los enormes retos que Fran Barlow ha enfrentado para tran formar Pearson PLC ciertam2nte no son Gnicos en la décadac los noventa, Enormes compaiifas, pequefios negocios, unive sidades e instituciénes de educacién superior, gobiernos estat? les y municipales y hasta los malitares'se estn viendo obligade a cambiar la forma de hacer la: cosas. Si bien el cambio sierp) ha sido parte del trabajo de un jerente, se fia vuelto més impo! tante en afios recientes. Describir2mos el por qué de ello en est capitulo. También analizaremos formas mediante las cuales 10s 9¢ rentes pueden estimular la innovacién e incrementar la adaptabilidad d: sus empresas. Sino fuera por el cambio, el trabajo de un gerente serfa relativamente facil. La planifia: ién se simplificarfa porque el mafiana no seria muy difetente del hoy. La cuestion de, disefio organizacional efectivo también quedarfa resuelta ya que el entorno estarfa Ii de incertidumbres y no habria necesidad de hacer adaptaciones. De manera simi toma de decisiones se reducirfa espectacularmente porque e! resultado de cada altemes podria predecirse con exactitud casi absoluta, Se simplificarfa verdaderamente la tarea gerente si, por ejemplo, los competidores no introdujeran nuevos productos 0.5 silos clientes no exigieran productos nuevos y mejores, si kis reglamentos gubemat cambio tales nunca fuesen modificados o si las necesidades de los empleados no cambiafange Una moditicacién en las + No obstante, las cosas no son asi. E} cambio 12s una realidad en las organizecrr) personas, esiucturas, Administrar el cambio es parte integral de la funcién de cada gerente. En este CAPAC: tecnologta nos enfocaremos a los problemas clave relacionadas con la administracién de! ¢2™ © PARTIES OrganizaciénResistencia al cambio Se ha dicho que la mayor parte de las personas aborrecen el cambio que no suen sus bolsillos. Esta resistencia al cambio esté bien documentada.’ Pero, zpor qué se! ten las personas al cambio? Es probable que un individuo se resista al cambio po: motivos: incertidumbre, preocupacién de sufrir una pérdida personal y la creenci que el cambio no va con los mejores intereses de la organizaci6n.® Los cambios sustituyen con la ambigiiedad y la incertidumbre lo que es conocido mucho que le disguste ira la universidad, al menos sabe qué debe hacer. Sabe qué se e: de usted. Al salir de la universidad al mundo del empleo de tiempo completo, sin import ansioso que esté por salir de la escuela, cambiar lo conocido por lo desconocido. Los pleadios en las organizaciones sienten la misma aversi6n por la incertidumibre. Por ejen la introduccién de métodos de control de calidad basados en complejos modelos estac cos en plantas de manufactura significa que muchos inspectores de control de cal tendrén que aprender estos nuevos métodos. Algunos inspectores pueden temer ni capaces de hacerlo. Podrdn, por tanto, desarrollar una actitud negativa hacia las técnico control estadistico o comportarse de manera inadecuada si se les exige que las emple La segunda causa de la resistencia es el temor de perder algo que ya posee! cambio amenaza la inversion que se ha hecho en el statu quo. Mientras mas persc hayan invertido en el sistema actual, més se “esistirén al cambio. {Por qué? Por temen la pérdida de posicién, dinero, autorided, amistades, conveniencia person otros beneficios que valoren. Esto explica por qué los empleados de mayor eda: resisten més al cambio que los jévenes. Los empleados mayores por regia general invertido mas en el sistema actual y por tanto tienen ms qué perder por el cambi Una causa firial de resistencia es la creencia de una persona de que el cambi incompatible con las metas y mejores intereses du: la organizaci6n. Si un empleado que un nuevo procedimiento de trabajo propues‘o por un agente del cambio red’ la productividad 0 la calidad del producto, es de esperar que ese empleado se resist cambio, Si el empleado expresa su resistencia posttivamente, (quizé al expresarlo cl mente al agente de cambio, junto con sus puntos de argumentacién), esta forma resistencia podria ser benéfica para la organizacié. Técnicas para reducir la resistencia Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el ord {qué acci6n puede adoptar? Se han sugerido seis ticticas para que el gerente uo! agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio."" Educacién y comunicacién {a resistencia puede reducirse mediante la comunicac con los empleados para ayudarlos a ver la légica del cambio. Esta tactica supone qu’ fuente de resistencia proviene de una mala informacién o mala comunic™ pleados reciben toda la informacién y sus dudas son acleradas, ya no se resistirén al cam Esto puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grup’ informes. ¢Funciona? Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una co nicacién inadecuada y que las relaciones gerente-empieado se caractericen por una ¢! fianza mutua y la credibilidad Si estas condiciones no se dan, es poco probable que ter éxito. No obstante, el tiempo y esfuerzo que este enfoaue requiere debe sopesacse co” sus ventajas, en especial cuando el cambio afecta a un gran ntimero de personas. Participacién Es dificil que los individuos se resistan a una decisi cual ellos participaron. Antes de que se efectiée un cambio, los que se oponen involucrarse en el proceso de decisién. Suponiendo que los participantes tienen Ia periencia para hacer una contribucién significativa, su participacién puede reduc nde cambio en pued © PARTE Organizaciénsntcipacion de fos Fie puede ser una lore iho poro sobreparerse@ tencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la ca- de la decisién de cambio. Sin embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la bilidad de una mala soluciéa y el tiempo que requiere. Hitacién y apoyo Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad ce elemen- Eilbs de apoyo para reducir la resistencia, Cuando los temores y la ansiedad de los empleados Big clevados, la asesoriu y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habili Fides, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto pudieran ‘acilitar el Dhiste. La desventaja de esta tactica como de las anteriores, es que el tiempo es surnamente Egmandante, demas, es cara y su puesta en practica no garantiza el éxito. geclacién Otra forma para que el agente del cambio haga frente a una posible pfestencia al cambio ¢s intercambiar algo valioso por una disminuci6n en la resitencia, BAP clemplo, sila resitencia se centra en unos cuantos individuos poderosos, podria gegforcarse un paquets de recompensas especifico para satisfacer las necesidachs ind Bales. La negociaci in como téctica podria ser necesaria cuando la resistencia provie. Bp" Un8 fuente podsrosa, como un sindicato. Sin embargo, no es posible igno ‘ar sus Fa ast0s. También se corre el riesgo de que una vez que el agente del cambio nego- cambio de una resistencia menor, éste se vea ante la posibilidad de ser char tajea- P Per otros que det intan el poder. g°"lpulacién y voto colectivo El término manipulacién se refiere a los intentos ve- gs Por influir. Mocificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer mas atvac ‘elener informac 6n perjudicial y crear falsos cumores para que los empleados acc pten <2mbio son ejeniplos de manipulacién. Por ejemplo, si la gerencia amenaze ‘con una planta de manufactura especifica silos empleados no aceptan una red'u:cién Fates general, cuando en realidad no tienen intencidn de hacerlo, ests emplendo Piya Pulacién. £1 voto colectivoes una forma tanto de manipulacién como de partici- Busca “comprar” a los lideres de un grupo de resistencia al darles un rapel oHtante en la decision del cambio. Se busca la opinién del lider, no para llegar a una #9r decisign, sino sara obtener su apoyo. Tanto la manipulacién como el voto colec- 509 relativamente baratos y son formas faciles Para ganar el apoyo de adversa‘ios, s © las Lécticas purden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse CAPITULO 12 Administracién del cambio y le innovaciénque estén siendo engariados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el eng: credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero. Coercién Alfinal de la lista de técticas esta la coercién:es decir, usar arcnazas dir el uso de la fuerza en quienes se resisten. Los gerentes que estn verdaderamente dos a cerrar una planta de manufactura si los empleados no aceptan un recorte sueldos estan utilizando la coercion. Otros ejemplos de coercién incluyen amena transferencias, pérdida de promociones, evaluaciones de desempefio negatives o un de recomendacién negativa. Las ventajas de la coerci6n son aproximadamente las 1 que las de la manipulacién y el voto colectivo. Sin embargo, la principal desventaja Método es que la coercién con frecuencia es ilegal. Hasta la coerci6n legal tierde as como una bravata y puede minar por completo la credibilidad de un agente del cay