0 ¥ habe United ty o Lpneninesc a ‘COSTA VERDE, C-A. Tunica Comercial Conta PY Sv yey i seer comportamiento nas | organizaciones RICHARD M. HODGETTS y STEVEN ALTMAN Florida International University Miz mi, Florida Traducido al espafiol por: Hortensia Corona de Contin Rovisién técnica: SERGIC) HERNANDEZ Y RODRIGUEZ Livenciado en Administracién de Empresas Coordinado: del érea de Recursos Humanos Facultal de Comercio y Administracién Universidad Nacional Auténoma de México McGRAW-HILL WV EXICO * BOGOTA « BUENOS AIRES « CARACAS + GUATEMALA + LISBOA MADRID + NUEVA YORK + PANAMA » SAN JUAN SANTIAGO + ¢ho-Pauc) AUZKLAND « HAMBURGO * LONDAES * MILAN » MONTREAL » NUEVA DELHI PARIS * SAN FRANCISCO « SINGAPUR + ST. LOUIS : SIDNEY + TOKIO * TORONTO580 Lo frusracion ‘30 gone’a cuan. do la conducta oncami rade o fa obtor cién do una meta no 30 alcove El contlicto de Imere ios pro- sonta aspectos tanto positives come negativos Efectividad de organizacién ‘Al medir el ambiente organizacional, las empresas se encuentran que no ¢s tan seneillo como se pensaba, Una de las principales causas es el conflicto que frecuentemente existe en ambos, a nivel individual y organizacional. “CONFLICT EN LAS ORGANIZACIONES Cuando el ambiente organizacional no tiende a satisfacer las necesidades del personal, puede generar conflictos.. En el pasado, este conflicto se consi deré como inherentemente malo. Los directivos consideraban que era generado por personas problemdticas que trataban de perturbar a la organizacién. Hoy en dia ya no se acepta esta opinién estereotipada. En la actualidad, el conflicto se considera como algo inevitable, y si se maneja de un modo adecuado, es factible que se transforme en una fuente de efectividad organizacional enri- quecida.* Sin embargo, antes de examinar cémo lograr esto, conviene analizar las formas de conflictos individuales y de la organizacién Conteto@ nivel individual mpre qu> las necesidades del individuo y la organizacion se oponen, se generan conflictos.(‘Tres de las formas mas comunes son la frustracién, el conflicto de: interesés y el conflicto de papeles samrrnamaiaieaaty ee yn ocurre cuand> una persona fracasa en la ot meta deseadaj/Por ejemplo cuando tres jefes que estin bajo estudio fara una promocién en particular; ’ solo uno de ellos la obtendrd. Cuando se aruncie la decision final, es indudable que los otros dos manifes- tardn alguna expresion de frustracién, lo que cesencadenard los mecanismos de defensa. Uno de los mecanismos més comures de este género es la agre- sién, como vor ejemplo, calificar la decisién omo “estupida”. O bien, Ia persona se puede limitar sencillamente a eved rse manteniéndose aislado y de mal humor, Un tercer mecanismo de defensi es la resignacién y la per- sona trata ce encontrar satisfaccién intrinseca cn su trabajo actual, En este e.emplo, la frustracién era inevitable porque solo uno de los tres individuos yodia ser ascendiddy De igual manera, en la vida organizacional se presentar muchas situaciones en que las p:rsonas pueden alcanzar el éxito slo 1 expensas de otras.{La administrac.on no puede evitar de un modo completo la frustracién sbsccuente, de sterte que se ve obligada a aprender a enfrentarse a ellag eConnaraeeMtan sts Ovvo comportamientc importante es el conflicto lerno que se crea cuando una persona desea algo que tiene tanto aspectos positives como negativos, 0 bien cuando esta frente a dos alternativas ambivalentes entre si y la persona se ve obligada a elegir: Uno de lo: conflictos mas comunes es el de atrarcién-airaccién, en el que el individuo se ve forzado a elegir entre dos alternat.vas © metas que desea pero que son exc uyentes. Por ejemplo, a una persone se le brinda la opcién de ganar mds djneroen su puesto actual o transferire a otro departamento que Ie interesa. /.mbas posibilidades tienen aspectos fi vorables, y cl individuo se encuentra en un dilema dificil para evaluar cual seré la decision mas apro- piada para e| desarrollo de su carrera. Joe Kelly, Organizational Behavior, el. rev. (Homes ood, tL: Richard D. Irwing. 1974), Pag. 37°,ién ves que des nsi- ado Toy icto es nri- 1s el vila stan dra. ifes- ‘mos tere- ye lo y tres ional el daa Ticto tiene dos se el pero nde que 10 SC apro- wing Ambiente crganizacional: conflicto. y cambio La situacién contraria se presenta en el conflicto evasién-evasién cuando las dos opciones son negativas y desfavorables. A un empleado se le ordena que debe transferirse a una de dos oficinas regionales para obtener una mayor experiencia, Ninguna de las dos ubicaciones le parecen realmente aceptables. Cualquier eleccion le causara dailo emocional y tendré que enfrentarse a este conflicto eligiendo “el menor de dos males”. Por iiltimo se tiene el conflicto atraccién-evasin, que es el mas comin de los tres. En esta situacién, el individuo puede desear alcanzar un objetivo concreto; que desea pero que le ocasionard cierto daiio. Por consiguiente, se encontrara en una situacién de atraccién seguida por un deseo de evasién. Estos sentimientos ambivalentes son comunes en las organizaciones. Por ejemplo, los directivos que formulan planes a largo plazo se sienten a menudo muy confiados en sus decisiones. No obstante, conforme se acerca el tiempo de cjecucién de dichos planes, experimentan con frecuencia una ansiedad profunda acoplada en algunos casos a la reformulacién o eliminacién de alguna porcién del plan. Muchas de las decisiones a las que se enfrenta un individuo dia con dia, generan alguna modalidad de conflicto o intereses. Otro de los problemas comunes es el conflicto de papeles. ‘odas las personas tienen varios papeles 0 patrones in hombre adulto puede ser esposo y pidre en el hogar, gerente en la oficina y compaiiero de golf en el club deportivo. En algunas ocasiones, los patrones de conducta esperada afectan uncs a otros. Por ejemplo, puede suceder que los nifios tengan un concurso de ratacién la maiiana del sdbaio y esperan que su padre los lleve. Con todo, puede ocurrir que su cita regular para jugar golf en el club sea a las 9:00 a.st. Evidente- mente, dicho hembre deberd elegir entre dos papeles que se esvera que desempefie. + Esta misma avalogia se aplica al lugar de trabajo. La ilustraci6x clisica es el caso del capataz 0 supervisor de primera linea, al que frecuertemente se le llama “el hombre sandwich". La direccién espera que este ivdividuo forme parte.de su equipo y, al mismo tiempo, los trabajadores creen que el capataz debe representarlos y servirles de enlace con la administraciéa, Esta idea de que el supervisor debe actuar como eslabén de enlace se ha compro- bado perfectamente bien, y es lo que llevé a Likert a la conclusién d= que: la capacides para ejorcer influencia en sentido ascendente es esencisl si un supervisor trata co desomponter con éxito sus funciones de supervision. Para cor eff. siento en Ia direccién de su equipo de trabajo, el supervisor debe ser capaz de inflvir en su proplo jefe, dicho de otra manera, dabe tener mucha habilidad tanto como super- visor como subordinado. En lo que respecta al funcionamiento de grupo, debe tener pericia tanto en as funciones y los papoles do liderazgo como en sus funciones como simplo miembro,* Si trata de representar ambos papeles a la vez, lo tinico que lograri el supervisor es quedar atrapado en medio de ellos. Lo mismo sucederd con los trabajadores de quienes sus compaiieros espe-an que se adhiere a las normas del grupo, al mismo tiempo que la direccién los somete a presién para que aumenten su produccién, Este género de circus- tancias erean un estado de conflicto interno entre el personal que desea Ilerar los requisitos para pertenecer a un grupo informal y satisfacer, no obstan:e, las expectatives de trabajo que abriga la administracion, *Rensis Likert New Parterns of Management, op. cit., Pag. 114, 381 El supervisor os 1a persona que queda otrapade ‘en medio| 382 El conflict oF ‘ganizaclonal es nherente 0 ellos Conflictos n- tre ol personal do linea y ol superior Efectividad de organizacién Los problemas de esta indole generan a menudo conflictos porque el indi- viduo trata de Menar dos papeles disimbolos (y con frecuencia opuestos). ‘Aunque existen varias maneras de resolver este conflicto individual, es im- portante comprender que a menudo resulta inevitable y no se debe considerar como malo inherentemente. Cuando se analiza desde el nivel de la organizacién, el conflicto se clasifica casi siempre en dos grupos: el organizacional y el emergente. Cada uno de éstos presenta sus propios problemas. mR esccons. El conflict institucionali i m lebido a los intentos de la organizacién por planear las asignaciones de trabajo. Esto se observa claramente en el caso de la departamentalizacién, en la que la organizacién agrupa a su personal en departamentos importantes tales como finanzas, mereadotecnia y produccién. Una vez que se asignan a tal especialidad, es comin encontrar que el personal se preocupa notable- mente por Jas necesidades de su propio departamento y hace menos caso de las de los demas. Luego, en la época en que se formular los presupuestos, todo ef mundo lucha por alcanzar asignaciones de aumentos para sus propios departamentos. Puesto que se trata de una situacién en donde se gana o se pierde, los que logran un porcentaje de ineremento lo asguran sélo a ex- pensas de otros departamentos. Con todo, esta situacién zonflictiva es con frecuencia inevitable, porque muchas personas experimenta una lealtad més profunda por su departamento en particular que por la organizacién en general. Se plantea un conflicto institucionalizado d ganizacién establece una jerarquia. Los jefes de nivel bajo a plazo corto relacionados con sus problemas y cuotas de t abajo. Los jefes de alto nivel se enfrentan a preocupaciones a largo plazo -elacionados con el curso futuro de la organizacién completa, y cada nivel jertrquico tiende a estar en cierto conflicto con el inmediatamente superior. Del mismo modo, muchas veces se encuentra que los empleados de linea 0 los de nivel elevado estén en desacuerdo. Los primeros son responsables por la toma de decisiones de accién, en tanto que los dltimos sen los que pro- porcionan la ayuda de apoyo. El conflicto del personal de |nea y superior se crea con frecuencia debido a las siguientes actitudes y filosofias:* le indole similar cuando la or- Se preocupan por estuciar un problema con profundidad antes Je hacer ias re- comendaciones pertinen es. 1. Con una orientacién muy firme hacia 1, la accién, 2. Muy intuitivos, en contraposicidn a ser 2. Muy analiticos, en cont-aposicién # ser analiticos. intuitivos 3. Con frecuencia tienen tendencias dema-_ Con frecuencia sélo ven fo inmediato. Jo marcadas a plazos, largos. 4, Tienen respuestas y. por ende, se pasa 4, Con frecuencia formulan el tipo de cl tiempo buscando preguntas. preguntas inadecuadas, Richard M. Hodgetts, Management: Theory, Process, and” Practice, 2a, edicién (Filadelfia: W. B, Saunders Company, 1979), Pag. 121‘Ainbiente organizacional: conflicto y: cambio 5. Complican la situacién suministeando, datos esotéricos, 6 Se interesan por examinar todas las alternativas posibles, sopesindolas, lizandolasy luego seleccionando mejor" sean cuales sean las resiricciones de tiempo 0 costes. 5. Tratan de encontrar soluciones simples y fieiles de api 6. Estén acostumbrados a examinar algu- nas de las alternativas disponibles y clegir entre elias. la Manifiestan una tendencia marcada a 7. Manifiestan una tendencia marcada a7. criticar la organizacién, proteger la organizacién, Ceda uno de estos conflictos organizacionales se origina en la creacién de una organizacién formal, Es imposible que la administracién los evite, puesto que son inherentes a su estructura jerdrquica. Lo iinico que puede hacer la administracién es tratar de resolverlos de la manera més adecuada. El conflicto emergente brota de causas personales y sociales. Uno de los mas comunes es el conflicto de organizacién formal- informal. Cuando los objetivos de estos dos grupos son incompatibles se da margen a problemas. Los objetivos de la organizacion formal pueden requerir una mayor produccién que la que los miembros de la organizacién informal estdn dispuestos a dar. Una segunda forma de conflicto emergente se encuentra en las incon- gruencias de status, Puede suceder que algunas personas de la organizacion sientan que saben mucho més que sus superiores respecto a cémo mejorar la eficiencia, Ademas, los gerentes de linea sufren a menudo incongruencias de status cuando los a:esores tienen influencia en el jefe y logran convencerlo para que implante sus recomendaciones. En tales casos, el personal de linea se reduce a aceptar érJenes, mientras que los miembros del personal superior son los que toman las decisiones. Ademds, si el personal esta muy bien preparado o educado y la organiza- cién les asigna un tabajo que requiere una habilidad minima, sienten a menudo que estén tri.bajando por debajo de su nivel y sufren conflictos de status. Lo mismo sucede con el personal que se asciende a puestos mas eleva- dos, pero que no se Ics conceden los simbolos caracteristicos de dicho puesto. Por ejemplo, cuande se promueve a una persona a los niveles de la alta direcclén; pero no se les asigna una oficina particular y una secretaria como ‘a tienen los demas cirectivos, se creard un problema de status. Estas situaciones ce conflicto emergente tienen una naturaleza personal y social en el sentido «le que implican normas individuales y de grupo. Ya sca que cxista 0 no el conflicto, esto dependerd del modo en que las personas perciban la situacién.|Una organizacién informal que piensa que las. cuotas de trabajo de la adninistracién son demasiado bajas, puede no manifestar ningdn problema pava aceptar un incremento en ellas. Del mismo modo, un gerente que hace iso omiso de los simbolos de status, puede no detectar ningtin conflicto de inconsistencia de status si la empresa no le proporciona una oficina privada y una secretaria particular. Sin embargo, en la mayoria de las situaciones, esto no sucede asi. Puesto que el conflicto es inevitable, la organizacion debe considerar diversas formas de esolverlo. Al hacerlo, la administracion procurara que el conflicto no se converta en un fin en si mismo, sino mas bien que se resuelvan wuaciones conflictivas que traigan trastornos © sean contraprodu- aquellas 383 El conflieto omergente do indole po sonal y social384 Efectividad de organizacion centes, tratando de que los otros se canalicen en direcciones constructivas. Algunos de los métodos mas corunes para manejar los conflictos son: resolucién de problemas mutuos, objetivos les, la expansién de recursos, la prevencion, la atenuacién y la contemporizacion. « Resqweiitammmagnes Ino de los métodos més seguros para resolver conflictos es mediante la solucién de problemas mutuos, cuando se requiere que las partes interesadas se rednan y discutan el tema. Por Le resotucién ejemplo, el gerente de produccién que piensa que el departamento puede do ‘problomes- incrementar su eficiencia introduciendo una nueva tecnologia, quizd se esté mutuos “allot enfrentando a la resistencia de los trabajadores que se sienten amenazados le sooperetign por los cambios propuestos. Cuando se comparten y comunican sus discre- broducchie pancias, con frecuencia se logra acentuar lo positivo destacando los puntos de vista que sostienen cominmente las partes, e identificando las similitudes que pueden servir como base para realizar un esfuerzo combinado. Este pro- cedimiento tiende a contrarrestar la Ley del Conflicto de Gresham, que establece que las fuerzas que trabajan para incrementar la cooperacién tienden a verse contrarrestadas por las diferencias acentuadas. En resumen, las fuerzas de conflicto triunfan con mucha frecuencia sobre las fuerzas de inde los problemas mutuos a contrarrestar la ley cooperacién. La resoluci de Gresham, logrando la cooperacién y la accién productiva de los miembros del. grupo. No obstante, aunque la resolucién de problemas mutuos puede ser de gren utilidad para aclarar algunas situaciones conflictivas, a menudo resulta ineficaz para resolver problemas que brotan de sistemas de valores discre- pantes, Cuando las partes tienen valores incompatibles, se encuentra con fresuencia que la resolucién de problemas mutuos sélo logra poner’dé ma- nifesto el grado verdadero al que estén en desacuerdo en los diversos temas. El uso de metas vitales en las que se identifica un ‘oljetivo que requiere la colaboracién de todas las partes concernientes, es ur método complementario para resolver problemas mutuos. Por ejemplo, er una empresa de manufactura, los beneficios dependen de la coordinacién di todas las actividades departamentales. Ningin departamento puede marchar por si solo sin perjudicar la rentabilidad general de toda la organizaci6n. Por {oles alianta Ia” ¢ynsiguiente, lo vital es el beneficio de todos por lo que Ta direccién trata seers geet de resolver los conflictos interdepartamentales haciendo que todos pongan de 2 un lado sus diferencias individuales y colaboren para la obtencién de ese cbjetivo comin. Lo mismo puede decirse en el caso de un conflicto entre una admit istra- ién y un sindicato. Sean cuales sean sus discrepancias, el conflicto se debe nantener dentro de ciertos limites, Si el sindicato declara una huelga y la sostiene durante scis meses, la empresa tendra que declararse en bancarrota. Si la compaiiia rehiisa acceder a concederles salarios competitivos, es pro- bable que el sindicato se retire, Por lo tanto, cada una de las partes esta en Ja obligacién de tratar de resolver sus diferencias bajo la bandera de “estamos en esto juntos”. Si se elige un objetivo, como por ejemplo, la supervivencia que trasciende a las diferencias individuales, por lo menos se podra alcanzar una resolucién parcial del conflicto entre la administracién y el sindicato. No obstante, este método tiene también sus desventajas. Como lo observa Sherif: Los objotivos yitales son posibles sélo cuando dos 0 més grupos encuentran un propésito hacia el cual pueden luchar sin sacrificar las aspiraciones que les son Tembién el us0 de objetivosAmbiente organizacional: conjlicto y cambio mds caras a sus miembros. Cuando esto no es posible, 6! contlicto de grupo per sisto a posar de los esfuarzos por dotenor sus consecuencias ditimas y posat do Js prdeticas quo @ cada es proven Toattimar 18 _Exeuvsos oe wecursos! Hay ocaiones en que el conflicto se debe a la rc s. Puede ser que sdlo se cuente con cierta cantidad de dinero disponible para satisfacer las exigencias presupuestales, y un incremento en Ja asignacién de cada departamento significara la reduccién en otro. O bien, puede darse el caso de que sélo se tenga un puesto disponible y tres personas muy calificadas que podrian merecerlo. Estas situaciones de ganar o perder s¢ evitan a veces si la organizacién est4 en posibilidad de ampliar sus recursos. Por ejemplo, si se retrasan las erogaciones de capital y el dinero se invierte en el presupuesto actual, puede ser que la organizacién esté capacitada para satisfacer todas las solicitudes departamentales. Del mismo modo, si sc reor- ganiza la estructura, el director general creard quiza tres posiciones para las tres personas bien preparadas. Por desgracia, aunque este método reduce a menudo el conflicto, cn la mayoria de las organizaciones raramente se dispone de recursos en tal cantidad que se pucdan gastar con esta facilidad. - sgh ysion. Cuando los individuos se encuentran en conflicto entre si, una de las maneras para resolver Ia situacién es evitar a la otra parte, Este aspecto adquiere dos formas posibles: el distanciamiento y la. supresién. Por ejemplo, en ol caso del distanciamiento, cuando el departamento de mereadotecnia descubre que no puede resolver nada con los empleados de fabricacién, quizé se distancie o retire de cualquier interaccién con ellos saviando sus informes directamente al presidente, quien luego los remitira al departamento de fabricacién. Mientras tanto, el distanciamiento intrade- partamental adquiere a menudo la forma de “arriesgar un territorio”. Cada parte del conflicto decide lo que debe hacer y nadie interfiere con el trabajo de la otra. En citcunstancias en Jas que es innecesario contar con la colabo. racion cercana, esta técnica de resolucién puede dar buenos dividendos. En el caso de la supresin, cada parte se limita sencillamente a retener la informacién 0 guardar los sentimientos que contrarian a In otra. Esta tdetica de evasién no resuclve en realidad la causa del conflicto; pero evita legar a una situacién de ganar o perder. Con todo, constituye una técnica eficaz de resolucion y, en efecto, puede ser uno de los principales factores que tmantienen a flote muchas relacicnes de organizaci6n gfhmenvncion La atenuacin ¢s la reduccién o el aligeramiento de las -neias entre individuos y grupos, al mismo tiempo que se realzan sus intereses comunes, Cuando se aplica al conflicto, el uso de esta técnica sirve como fuerza que contrarresta la ‘ey de Gresham. Por supuesto, dado que s6lo se trata de-una resolucién suverficial, la atenuacién se emplea primor- ialmente cuando se busca una solucién temporal. A la larga, estas discre- pancias resurgirin y entonces se «leberén implantar soluciones a un plazo mis largo. nN N. La mayor parte de los métodos de resolucién desarro- lados en las obras publicadas consiste en técnicas de contemporizacién. En este proceso no hay un ganador 0 wi perdedor definitivo, porque cada parte debe ceder en algo. Se pueden citar nuchos ejemplos de contemporizaciones, wMurar Sherif, in Common Predicament: Social Psychology of Intergroup Conflict ‘ond Cooperation (Boston: Houghton Miff in Company, 1966), Pag. 107 385 Si los recursos pueden am- pllar, o8 post. bie ‘reducir el conflict La evasion ad. qulere dos for- ‘mes, of distan- clarfonto y la supresion