‫الخطة‪:‬‬

‫‪:‬مقدمة‬
‫‪:‬اإلشكالية‬
‫المبحث األول‪:‬عموميات حول االستقطاب‬
‫المطلب األول‪:‬مفهوم االستقطاب‬
‫المطلب الثاني‪:‬القائم بعملية االستقطاب‬
‫المطلب الثالث‪:‬خطوات عملية االستقطاب‬
‫المبحث الثاني‪:‬مصادر و أساليب االستقطاب‬
‫المطلب األول‪:‬مصادر االستقطاب‬
‫المطلب الثاني‪:‬مزايا و مساوئ مصادر االستقطاب‬
‫المطلب الثالث‪:‬أساليب االستقطاب‬
‫المطلب الرابع‪ :‬دور الترغيب التنظيمي في عملية االستقطاب‬
‫‪:‬خاتمة‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫مهم ا اختلفت وتنوعت املنظمات فان ه دفها واحد و ه و حتقي ق أهدافهـا املسـطرة و‬
‫ال يت أنش أت من أجله ا ‪ ،‬فعلى مس توى إدارة املوارد البش رية تق وم ه ذه األخ رية يف البداية‬

‫‪3‬‬
‫بتخطيط القوى العاملة و اليت يتم من خالهلا الوصف الكامل و اجليد لكل الوظائف املراد‬
‫ش غلها و حتدي د مواص فات من يش غلها ‪ ،‬و مبج رد االنته اء من ه ده العملي ة تب دأ اخلط وة‬
‫التالي ة و هي البحث عن أنس ب األش خاص هلده الوظ ائف و حماول ة ج دب و اس تقطاب‬
‫أكفئهم للعم ل باملنظم ة ‪ .‬وت رغيبهم للبق اء هبا إذ يتطلب منه ا دراس ة دقيق ة للمص ادر ال يت‬
‫ميكن احلصول منها على هده األيدي العاملة بغية التقليل من مساوئها ‪ ،‬و ختفيض تكاليف‬
‫اللجوء إليها و حتقيق أكرب املزايا منها‪ ،‬و من هنا ميكننا طرح اإلشكالية التالية ‪:‬‬
‫ما املقصود بعملية استقطاب املوارد البشرية ؟و كيف تتم ؟‬ ‫‪‬‬
‫و لإلجـابـة على اإلشكـ ــالي ــة قمنــا بتقسيم حبثنا إىل مبحثني ‪،‬املبحث األول تطرقنا فيه‬
‫إىل عموميات حول االستقطاب و املبحث الثاين تناولنا فيه مصادر و اساليب عملية‬
‫االستقطاب ‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول االستقطاب‬

‫بع د أن تق وم املنظم ة بتحدي د دقي ق ألن واع الوظ ائف املطلوب ة ‪ ،‬و ع دد الع املني بك ل‬
‫منه ا ‪ ،‬و مواص فات ش اغليها ‪ .‬يبقى هلا س وى أن تس تقطب أنس ب األف راد لش غل ه ذه‬
‫الوظ ائف و ال ذي يقتض ي من املنظم ة توف ري أك رب وع اء من األف راد املؤهلني ‪ ،‬و حتدي د‬
‫خمتل ف املص ادر و الكيفي ة ال يت يتم هبا اس تقطاب ه ؤالء األف راد ومن هم املس ؤولني أو‬

‫‪4‬‬
‫اجلهات املعنية بعملية االستقطاب ‪ .‬و سنتناول خالل هذا املبحث ثالث مطالب يتضمن‬
‫األول مفهوم االستقطاب و الثاين القائم بعملية االستقطاب ‪ ،‬و الثالث خطوات عملية‬
‫االستقطاب ‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم االستقطاب‬
‫ميكن إعطاء بعض التعاريف لعملية االستقطاب و هي كما يلي ‪:‬‬
‫التعريف األول‪:‬‬
‫يتضمن االستقطاب البحث عن األفراد املؤهلني و جذهبم لشغل الوظائف الشاغرة‪. 1‬‬
‫فاالستقطاب البد أن يهتم بعملية البحث عن و جدب املرشحني األكفاء و املؤهلني فقط‬
‫للوظيفة ‪ ،‬و يصعب حتقيق النجاح يف االستقطاب إذا كانت الوظائف املراد شغلها تتميز‬
‫بالغموض يف توصيفها و تعريفها ‪ .‬فالبد أن تعرف و توصف من حيث متطلباهتا بطريقة‬
‫دقيقة لزيادة فعالية االستقطاب ‪.‬‬
‫التعريف الثاني‪:‬‬
‫يشري لفظ االستقطاب إىل تلك املراحل ‪ ،‬أو العمليات املختلفة للبحث عن املرتشحني‬
‫املالئمني ملأل الوظائف الشاغرة باملنظمة‪. 2‬‬
‫و قب ل القي ام هبده الوظيفة ينبغي التأك د من ض رورة احلاج ة إىل ش غل الوظيفة ‪ .‬و من‬
‫مراجعة خطة القوى العاملة باملنظمة ‪ ،‬و من وجود حتليل ‪ ،‬و تصنيف للوظائف يوضح‬
‫البيانات اليت جيب توافرها يف شاغل الوظيفة ‪.‬‬

‫التعريف الثالث ‪:‬‬

‫االس تقطاب مبع ىن العملي ة ال يت ميكن هبا ج دب ط اليب العم ل لتق دم للمنظم ة كش غل‬
‫الوظائف الشاغرة ‪ ،3‬و قد يتم دلك عن طريق اإلعالن املوسع كمدخل لتعريف الباحثني‬

‫‪ 1‬د‪ .‬راوية محمد حسن‪،‬ادارة الموارد البشرية(رؤية مستقبلية)‪.‬الدار الجامعية‪،‬االسكندرية‪،2004-2003E،‬ص ‪103‬‬

‫‪ 2‬د‪.‬أحمد ماهر ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪.‬الدار الجامعية‪،‬االسكندرية‪ ، 2007E،‬ص ‪141‬‬
‫‪ 3‬د‪ .‬عبد الغفار رضني ‪ ،‬د‪ .‬حسين القزازي ‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة األفراد اإلسكندرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪،‬‬
‫‪ ، 1996‬ص ‪487‬‬

‫‪5‬‬
‫عن العمل بوجود فرص باملنظمة ‪ ،‬و بذلك يكون أمام اإلدارة جمال أوسع النتقاء أفضل‬
‫العناصر املتقدمة ‪.‬‬
‫و بناءا على التعريفات السابقة ميكن اخلروج بتعريف شامل لعملية االستقطاب ‪.‬‬
‫االستقطاب هو تلك العملية اليت تتضمن جمموعة من النشاطات و اإلجراءات ‪ ،‬و اليت هتتم‬
‫بتوفري وعاء من األفراد املؤهلني بأكرب كفاءة و مهارة مناسبة لشغل الوظائف الشاغرة يف‬
‫املنظمة ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬القائم بعملية االستقطاب‬
‫يف املنظم ات الكب رية و متوس طة احلجم تع د إدارة املوارد البش رية هي املس ؤولة عن‬
‫االس تقطاب ‪ .‬و ع ادة م ا يوج د مكتب للتوظي ف يف ه ده اإلدارة يك ون مس ؤوال عن‬
‫االستقطاب و املقابالت ‪ ،‬و األعمال اإلدارية الالزمة للقيام بأنشطة االستقطاب ‪ ،‬و يرجع‬
‫الس بب يف دل ك إىل أن الع املني هبدا املكتب هم ال دين يتص لون بطريق ة مباش رة م ع‬
‫املتقدمني لشغل الوظائف سواء من داخل املنظمة أو من خارجها ‪.‬‬
‫أما يف املنظمات الصغرية احلجم ‪ ،‬فان وظيفة االستقطاب يقوم هبا فرد واحد عادة ‪ ،‬يكون‬
‫مدير مكتب التوظيف ‪ ،‬أيضا ميكن أن يقوم املديرين التنفدين يف املنظمات الصغرية احلجم‬
‫باستقطاب األفراد و إجراء املقابالت معهم ‪.‬‬

‫الشكل رقم ) ‪( I-1‬دور إدارة املوارد البشرية و املديرين التنفيذيني يف االستقطاب‬

‫املديرين التنفيدين‬ ‫إدارة املوارد البشرية‬
‫مس اعدة إدارة املوارد البش رية يف‬ ‫‪ ‬التخطيط النشطة االستقطاب و ‪‬‬
‫التخطيط ألنشطة االستقطاب ‪.‬‬ ‫البحث عن املص ادر و اس تخدام‬
‫العم ل كأخص ائيني لالس تقطاب و‬ ‫أس اليب االس تقطاب و املقابل ة ‪‬‬
‫املقابلة املبدئية للمرشحني اجلدد ‪.‬‬ ‫املبدئية للمرشحني اجلدد ‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪ .‬راوية محمد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪119‬‬
‫‪ 2‬طارق عبد النبي سالمة‪ ،‬أساليب وطرق استقطاب الكفاءات البشرية على مستوى المنظمة والدولة‪،‬‬
‫‪http://kenanaonline.com/users/tareqsalama33/posts/605556 2014.12.01،20:30‬‬

‫‪6‬‬
 ‫متابع ة تنفي ذ أنش طة االس تقطاب‬ ‫‪‬‬
‫و تقييمها ‪.‬‬

‫‪142‬‬ ‫املصدر‪ :‬أمحد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‬

‫ي بني الش كل رقم ) (‪ I-1‬عملي ة التع اون املش رتك بني م دير املوارد البش رية ‪ ،‬و املديرين‬
‫التنفيذيني يف عملية االستقطاب ‪ ،‬و قد يقع العبء األكرب على مدير املوارد البشرية ‪ ،‬أما‬
‫املديرين التنفيذيني فتربز أمهية دورهم يف مرحلة االختيار النهائي ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خطوات عملية االستقطاب‬

‫متر عملية استقطاب املوارد البشرية بعدة خطوات وهي كما يلي ‪:1‬‬
‫‪ - 1‬تخطيط القوى العاملة ‪:‬‬
‫حيث يتم حتديد احتياجات املنظمة من املوارد البشرية طبقا خلطط اإلنتاج و العمل يف‬
‫الفرتة القادمة ‪.‬‬
‫‪ - 2‬طلبات المديرين من العمالة ‪:‬‬
‫و تتضمن هذه اخلطوات حتديد أعداد و نوعيات العمالة املطلوبة من حيث املتطلبات‬
‫اجلسمانية و الذهنية ‪ ،‬و القدرات و املهارات ‪.‬‬

‫‪ - 3‬تحديد الوظائف الشاغرة ‪:‬‬

‫بناءا على اخلطوتني السابقتني يكون لدى إدارة املوارد البشرية تصور كامل عن إعداد‬
‫الوظ ائف الش اغرة املطل وب ش غلها ‪ ،‬و يف أي اإلدارات و األقس ام و أيض ا يف املس تويات‬
‫الوظيفية تقع تلك الوظائف ‪.‬‬
‫‪- 4‬النظر في تحليل الوظائف و مراجعة مواصفات شاغلي الوظيفة ‪:‬‬

‫د‪ .‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪140‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪7‬‬
‫بعد حتديد عدد الوظائف الشاغرة يكون من الضروري مراجعة حتليل الوظائف ملعرفة‬
‫متطلب ات الوظيف ة من واجب ات و مس ؤوليات ‪ ،‬و أيض ا مراجع ة املواص فات ال يت ينبغي‬
‫توفرها يف شاغل الوظيفة من حيث املؤهل ‪ ،‬و عدد سنوات اخلربة و نوعها‬
‫‪ - 5‬االستقطاب‪:‬‬
‫و هو بداية العملية جلدب العمالة ‪ ،‬و تتضمن هذه اخلطوة عددا من األنشطة ‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مصادر و أساليب عملية االستقطاب‬

‫بع د انته اء املنظم ة من حتدي د احتياجاهتا من املوارد البش رية ‪ ،‬و دل ك يف ش كل خط ة‬
‫للقوى العاملة تتضمن أعداد ووظائف ‪ ،‬و مواصفات لشغل تلك الوظائف فينبغي التفكري‬
‫يف املص ادر ال يت يتس م احلص ول منه ا على احتياجاهتا ‪ ،‬و تنقس م مص ادر االس تقطاب إىل‬
‫مص ادر داخلي ة و أخ رى خارجي ة ‪ ،‬و الش ك أن مجي ع املص ادر ال يفي د ملعظم املنظم ات‬
‫اس تخدامها كم ا أن أمهي ة املص در ختتل ف من وقت ألخـر نتيج ة لت أثري ظـروف العـرض و‬
‫الطلب يف س وق العم ل ‪ ،‬كم ا ينبغي للمنظم ة أن حتدد خمتل ف األســاليب و الط رق‬
‫للحصول على القوى العاملة من خالل هذه املصادر ‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬مصادر االستقطاب‬
‫تنقسم مصادر االستقطاب إىل مصادر داخلية و أخرى خارجية و سنتناول ‪:‬‬
‫‪ - 1‬المصادر الداخلية ‪:‬‬
‫يعترب العاملون باملنظمة يف الوقت احلاضر من أهم املصادر اليت يعتمد عليها يف شغل‬
‫الوظ ائف الش اغرة ‪ ،‬و ه ذا يع ين أن ه إذا خلت وظيف ة معين ة يف املنظم ة فان ه جيب اإلعالن‬
‫عنها داخل املنظمـة حتـى ميكــن ملـن تتوافر فيه شروط شغلها من العاملني هبا أن يتقدم لـها‬
‫و من أهم هده املصادر ‪.‬‬
‫‪1.1‬الترقية‪:1‬‬
‫تق وم بعض املنظم ات بإع داد خط ة متكامل ة لرتقي ة و تك ون واض حة و معلن ة لكاف ة‬
‫العاملني ‪ ،‬و قد تصمم هذه اخلطط على شكل خرائط ترقية ‪ ،‬توضح فيها العالقة بني كل‬

‫‪ 2 1‬د‪ .‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬د‪ .‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية‪ .‬اإلسكندرية ‪ ،‬المكتب‬
‫العربي الحديث ‪ ، 1988 ،‬ص ‪119‬‬

‫‪8‬‬
‫وظيفة ‪ ،‬و الوظائف األخرى ‪ ،‬و الطرق و اإلجراءات اليت ينبغي اتباعها للرتقية و التقدم‬
‫من الوظيفة الدنيا إىل الوظيفة األعلى ‪.‬‬
‫و لكي حتقق برامج الرتقية األهداف املوجودة منها البد من عملية االختيار أن ترتكز على‬
‫أسس موضوعية ‪ ،‬و عادلة يسهل على مجيع العاملني تفهمها و التعرف عليها ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ - 2.1‬النقل و التحويل ‪:‬‬
‫ق د يتم تطبيق سياسة التوظي ف داخ ل املنظمة عن طريق النق ل ال داخلي للموظف من‬
‫وظيف ة إىل وظيف ة أخ رى ‪ ،‬أو من ف رع إىل ف رع أخ ر و اهلدف من دل ك ق د يك ون خلل ق‬
‫ت وازن يف ع دد الع املني ب اإلدارات املختلف ة ‪ .‬فق د تك ون هن اك أقس ام أو إدارات مزدمحة‬
‫بالع املني يف حني يوج د نقص يف بعض اإلدارات األخ رى ‪ ،‬و ختتل ف ه ده الطريق ة عن‬
‫سابقتها يف أهنا ليس من الضروري أن تتضمن عملية النقل زيادة يف األجر أو املسؤولية أو‬
‫السلطة ‪.‬‬
‫‪- 3.1‬الموظفون السابقون ‪:‬‬
‫قد تلجأ بعض املنظمات إىل إتباع سياسة توظيف املوظفني السابقني على أساس أهنم‬
‫موظف ون من ال داخل ‪ ،‬و خاص ة الراغ بني منهم الع ودة إىل العم ل ‪ ،‬و هن اك سياس ة قريب ة‬
‫الش به من ه ذه السياس ة و هي سياس ة توظي ف أبن اء الع املني باملنظم ة ‪ ،‬و إتباعه ا يك ون‬
‫أكثر وضوحا يف املنظمات الصغرية و حتقق مزايا عدة للمنظمة منها زيادة الشعور بالوالء‬
‫و االنتماء للمنظمة من قبل العاملني هبا ‪ ،‬و أيضا زيادة الشعور بالرضا بينهم و من عيوهبا‬
‫احلد من قدرة اإلدارة على اختيار عناصر بشرية ذات كفاءة عالية من خارج املنظمة ‪ ،‬أو‬
‫قد تكون تنظيمات املنظمة غري رمسية تقوم على أساس القرابة و العالقة الشخصية‬
‫‪- 4.1‬مخزون المهارات ‪:2‬‬
‫يس تخدم ه ذا األس لوب عن دما يكـون ل دى املنظم ة تصـور كـامل عن القـدرات و‬
‫املهارات املتوافرة لدى العاملني هبا ‪ .‬حيث يتم حتديد احتياجات كل وظيف ة من اخلربات و‬
‫الق درات و امله ارات و الرج وع إىل خمزون امله ارات للبحث عمن تت وافر فيهم تل ك‬
‫املهارات و القدرات ‪ ،‬و يتم تشغيل الوظيفة بعد ذلك إما بنقل أو الرتقية ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫د‪ .‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪145‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪- 5.1‬اإلعالن الداخلي‪: 1‬‬
‫عندما ترغب املنظمة يف شغل بعض الوظائف يف املستويات التنظيمية الدنيا فانه يكون‬
‫من املفي د نش ر حاجاهتا بلوح ات اإلعالن ات باملنظم ة و ه ذه اإلعالن ات يقرأه ا الع املون‬
‫باملنظمة و ينشرون تلك األخبار خارج املنظمة يف حميط األصدقاء و األسرة حيث يتقدم‬
‫للوظيفة بعد ذلك من جيد يف نفسه مواصفات شغلها ‪.‬‬
‫‪- 6.1‬عن طريق الزمالء و المعارف و األصدقاء‪:‬‬
‫عندما تكون لدى املنظمة الرغبة يف شغل إحدى الوظائف ذات التخصصات النادرة‬
‫فق د يتطلب من الع املني هبا يف نفس املهن ة أو الوظيف ة االتص ال بأص دقائهم ال دين تت وافر‬
‫فيهم شروط شغل تلك الوظيفة أو املهنة أو إغرائهم لاللتحاق باملنظمة ‪.‬‬

‫‪- 2‬المصادر الخارجية ‪:‬‬

‫قد يكون من الضروري للمنظمة أن تلجأ إىل أحد املصادر اخلارجية للحصول على األيدي‬
‫العاملة املطلوبة ‪ ،‬فمهما كان لدى املنظمة من اكتفاء ذايت لشغل الوظائف اخلالية هبا من‬
‫أف راد يعمل ون هبا ‪ ،‬فالب د هلا من االلتج اء إىل املص ادر اخلارجي ة للحص ول على بعض‬
‫العاملني دوي الكفاءات اخلاصة و أهم هده املصادر ما يلي‬
‫‪ - 1.2‬مكاتب العمل الحكومية‪: 2‬هده املكاتب تشرف عليها وزارة العمل و هي تنتشر‬
‫يف خمتل ف املن اطق اجلغرافي ة و تق وم ه ده املك اتب ع ادة حبص ر ط اليب الوظ ائف من ال دين‬
‫يرتددون عليها ‪ ،‬كما أهنا تتصل باملنظمات ملعرفة مدى حاجاهتا من العمالة ‪ ،‬مبعىن آخر‬
‫تقوم هده املكاتب بدور الوسيط بني طاليب العمل و املنظمة الباحثة عن طاليب العمل ‪،‬‬
‫فهي املكان الذي يلتقي فيه العرض و الطلب على العمل و من الطبيعي أن يتوقع تسجيل‬
‫األشخاص دوي الكفاءات العالية و النادرة يف هده املكاتب ‪.‬‬
‫‪- 2.2‬مكاتب التوظيف الخاصة ‪ :3‬ظهرت هده املكاتب يف كثري من الدول ‪ ،‬و غالبا‬
‫م ا يعتم د عليه ا للحص ول على العمال ة غ ري امله ارة ‪ ،‬و يف ال دول املتقدم ة تق وم مك اتب‬
‫التوظيف اخلاصة بدور كبري يف توفري وقت الدارة األفراد إذا أدت واجبها بشكل جيد ‪.‬‬
‫‪ 2.1‬د‪ .‬أحمد ماهر ‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪145‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪.‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬د‪ .‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪121‬‬ ‫‪2‬‬

‫د‪ .‬صالح الدي عبد الباقي ‪ ،‬د‪ .‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪121‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪10‬‬
‫و هناك شكوى مستمرة من أن معظم هده املكاتب ترسل األشخاص الغري مناسبني دون‬
‫تصفية أو تفرقة بني األشخاص دوي الكفاءة العالية و املتخصصة ‪ ،‬وعادة ما تدفع رسوم‬
‫معينة هلده املكاتب قد يتحملها صاحب العمل أو طالب العمل ‪.‬‬
‫‪- 3.2‬التقدم المباشر للمنظمة ‪: 1‬تستطيع املنظمة أن حتصل على مواردها البشرية ‪ ،‬من‬
‫خالل األفراد الدين يتقدمون هلا مباشرة أو عن طريق الربيد بغرض طلب وظائف ‪ ،‬حيث‬
‫تق وم املنظم ة باالحتف اظ بطلب ات التق دم ال يت ميأله ا األف راد و ال يت تتض من بيان ات كامل ة‬
‫عنهم ‪ ،‬و عن مستوى تعليمهم و خرباهتم السابقة ‪ ،‬و قدراهتم ‪ ،‬و مهاراهتم مث تقوم إدارة‬
‫املوارد البشرية بتصنيف هده الطلبات طبقا للتخصصات الوظيفية ‪ ،‬على أن تقوم باالتصال‬
‫بأصحاهبا عند احلاجة إليهم ‪ ،‬حيث جتري عليهم االختبارات الالزمة لالختيار ‪.‬‬
‫و قد تقوم وكاالت التوظيف أيضا هبده املهمة حيث يكون لديها عدد كبري من البيانات‬
‫عن طاليب التوظيف ‪ ،‬و يتم الرجوع إىل تلك البيانات عند طلب أي منظمة لتخصصات‬
‫معينة ‪.‬‬
‫‪- 4.2‬اإلعالن الخ ارجي‪ :2‬تق وم املنظم ة ب اإلعالن عن حاجاهتا من املوارد البش رية يف‬
‫الصحف اليومية ‪ ،‬و اجملاالت و الدوريات املتخصصة ‪ ،‬و يف هده احلالة ينبغي على املنظمة‬
‫أن ختتار وسيلة اإلعالن اليت تناسب الوظيفة املطلوب شغلها فمثال يف حالة الوظائف اليت‬
‫ال حتت اج إىل ختصص ات ن ادرة ميكن اإلعالن يف الص حف اليومي ة األك ثر انتش ارا و ال يت‬
‫تصل إىل أكرب عدد من األفراد ‪ ،‬أما يف حالة الوظائف التخصصية النادرة فقد تلجأ املنظمة‬
‫إىل اإلعالن يف ال دوريات املتخصص ة و هي اجملالت الدوري ة أو النش ارات ال يت تص در عن‬
‫احتاد معني ألصحاب املهنة حبيث تضمن املنظمة وصول تلك اإلعالنات إىل املتهمني باألمر‬
‫أما يف حالة الوظائف ال حتتاج اخلربات و اليت تتوىل املنظمة تدريب املتقدمني على العمل‬
‫مثل الشركات العاملة يف جمال الغزل و النسيج ‪ ،‬فقد تلجأ هده املنظمات إىل اإلعالن يف‬
‫األجه زة اإلعالم األخ رى ك الراديو ‪ ،‬و التلفزي ون ‪ ....‬و يف مجي ع احلاالت ف ان تل ك‬
‫املنظم ات تق وم غالب ا بتلقي الطلب ات مباش رة أو من خالل الربي د و تق وم باالختي ار من‬

‫د‪ .‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪146‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪ .‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪146‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪11‬‬
‫خالل إدارة املوارد البش رية هبا ‪ ،‬أو ق د تكل ف أح د املك اتب اخلاص ة مبهـمة اإلعــالن و‬
‫اختيار العمالة ‪.‬‬
‫‪ - 5.2‬الم دارس و الجامع ات ‪:1‬تعت رب املدارس و املعاه د الفني ة املتخصص ة و ك ذلك‬
‫اجلامعات من املصادر اهلامة يف احلصول على املوارد البشرية فقد تلجأ بعض املنظمات إىل‬
‫إقام ة عالق ات م ع ه ده املص ادر بغ رض ج دب خرجييه ا للعم ل هبا ‪ .‬ومن األس اليب ال يت‬
‫تتبعه ا بعض املنظم ات الص ناعية يف ذل ك هي ت دريب تل ك العمال ة الفني ة مــن املدارس و‬
‫املعاهد هبا خالل العطل الصيفية ‪ ،‬أو حىت العام الدراسي ‪ ،‬كما يتوفر للمنظمة اليت تتبع‬
‫ه ذا األس لوب فرص ة تق ييم األف راد من خالل مالحظ ة س لوكهم و رغبتهم يف الـــتعلم و‬
‫دافعيتهم على أن ختتار منهم من ترغب تعيينه و هدا األسلوب يوفر هلا عمالة مدربة على‬
‫أساليب و تكنولوجيا العمل هبا ‪.‬‬
‫‪- 6.2‬المنظم ات المهني ة ‪ :2‬تق وم بعض املنظم ات بتأهي ل أعض ائها للعم ل يف جماالت‬
‫معين ة و بغ رض ه دا التأهـــيل تق وم بتدريبــهم ‪ ،‬و اختي ارهم ‪ ،‬و منحـتهم شـهادات و‬
‫إجــازات و ت راخيص للعم ل يف جمال حمدد و من أمثلته ا مجـعيات احملاســـبني و املراجعني و‬
‫مجعي ات األطب اء يف ختصص ات معين ة و ح ىت م ديرو املوارد البش رية أص بح هلم مجعي ات يف‬
‫الوالي ات املتح دة األمريكي ة و أوروب ا و هي تع ين بتخ رجيهم و منحهم إج ازات ملمارس ة‬
‫املهن ة فعلى س بيل املث ال تق وم اجلمعي ة األمريكي ة الدارة املوارد البش رية ‪American‬‬
‫‪ Society For Human Resources management‬بوض ع من اهج و‬
‫اختي ارات للم ديرين ال دين ي ودون احلص ول على ش هادة جتيز هلم العم ل يف جمال األف راد و‬
‫املوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ 7.2‬الخدمة العسكرية ‪: 3‬تلجأ بعض املنظــمات إىل تعيني اجملندين باخلدمة العسكرية و‬
‫دل ك بع د تس رحيهم من اخلدم ة ‪ ،‬مث ل ش ركات النق ل ال يت ق د تس تعني ب القوات املس لحة‬
‫عن دما تك ون يف حاج ة الس ائقني ‪ ،‬و بعض التخصص ات األخ رى ال يت توج د ب القوات‬
‫املسلحة و قد ال يتوافر هلا مصدر آخر يف سوق العمل ‪.‬‬

‫المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪146‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪146‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ .3‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪147‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ 8.2‬األخ ذ ب آراء الخ براء و أس اتذة الجامع ة ‪ :‬ميي ل بعض أص حاب األعم ال إىل تع يني‬
‫األفراد الدين يوصى هبم أفراد و أصحاب أعمال آخرون يعملون لديهم أو كانوا يعملون‬
‫لديهم ‪ ،‬كما مييل البعض إىل األخذ بآراء أساتذة اجلامعات باعتبارهم أشخاصا موثوقا هبم‬
‫و إذا أصدرت منهم توصية اجتاه شخص معني فالبد و أن تكون يف حملها ‪.‬‬
‫‪ 9.2‬النقاب ات العمالي ة ميكن للمنظم ات ذات العالق ة الوثيق ة بالنقــابات الــفرعية ‪ ،‬و‬
‫الرئيسية احلصول على بيانات عن األف راد الب احثني عن العمل و تتوافر فيهم اخلـصائص و‬
‫السمات املطلوبة لشغل الوظائف لالتصال هبم حملاولة حفزهم للتقدم بطلبات للمنظمة أو‬
‫اإلعالن هبده النقاب ات للب احثني عن العم ل من أعض اء النقاب ات للتعري ف بف رص العـمل و‬
‫املزايا و الوظيفة و غريها من البيانات اليت هتم الفرد ‪.1‬‬

‫المطلب الث اني ‪ :‬مزاي ا و مس اوئ مص ادر االس تقطاب تتم يز مص ادر االس تقطاب‬
‫الداخلية و اخلارجية بعدة مزايا و مساوئ و ميكن أن نذكر منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪- 1‬مزايا مصادر االستقطاب الداخلي ‪ :‬تتصف املصادر الداخلية لالستقطاب بعدة مزايا‬
‫‪2‬‬
‫منها‬
‫‪ ‬املنظمة لديها فكرة جيدة ‪ ،‬و معرفة أفضل عن نقاط القوة و الضعف يف أفرادها‬
‫املرش حني للوظيف ة ‪.‬ف ادا ك ان للمنظم ة خمزون للمه ارات فان ه ميكن اس تخدامها‬
‫كنقطة بدية يتم استقطاب األف راد من خالهلا ‪ ،‬باإلض افة إىل ذل ك فان تقييم أداء‬
‫األف راد يك ون متاح ا للمنظم ة وس هولة التع رف على احتم االت جناح الف رد يف‬
‫املســتقبل و مدى استعداداته و تأهيله للرتقية ‪.‬‬
‫‪ ‬الرشح للوظيفة لديه معرفة أفضل باملنظمة ‪ .‬أي ليس للمنظمة فقط هي اليت تعلم‬
‫أكثر عن أفرادها ‪ ،‬بل أيضا األفراد يعلمون أكثر عن منظمتهم و كيفية تشغيلها ‪،‬‬
‫فمثال درجة شعور األفراد بعدم الرضا تكون يف حد أدىن هلا ادا ما مت االستقطاب‬
‫من الداخل ‪.‬‬

‫د‪ .‬عبد الغفار رضافي ‪ ،‬د حسين القزاز ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪491‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪ .‬راوية محمد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪106‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪13‬‬
‫زيادة دافعية ومحاس األفراد ‪ .‬أي أن االستقطاب من الداخل له تأثري إيـجايب على‬ ‫‪‬‬
‫دافعي ة و معنوي ة األف راد ‪ .‬و ذل ك عن خل ق ف رص ترقي ة ‪ ،‬فعن دما يعلم األف راد أن‬
‫املنظم ة تنظ ر إليهم بعني االعتب ار عن د حماول ة ش غلها للوظ ائف األعلى ‪ .‬ف ان ه ذا‬
‫سيكون له تأثريا إجيابيا على حتفزهم لتحسني مستوى أدائهم ‪.‬‬
‫و العكس صحيح إذا ما كانت األولوية تعطي لألفراد من خارج املنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زي ادة مع دل اس تثمار املنظم ة من الع املني احلاليني ‪ .‬أي زي ادة اس تثمار املنظم ة يف‬ ‫‪‬‬
‫موارده ا البش رية و االس تخدام و االس تفادة الكامل ة من ق درات األف راد الع املني‬
‫باملنظمة مما حيسن عائد املنظمة على استثمارها ‪.‬‬
‫‪- 2‬مس اوئ مص ادر االس تقطاب ال داخلي‪ :‬ب الرغم من املزاي ا الس ابقة فان ه هن اك بعض‬
‫املساوئ اليت يشملها استقطاب العاملني من داخل املنظمة و تتمثل فيما يلي ‪:1‬‬
‫ميكن ترقية األفراد إىل حد معني لنجاحهم يف أداء الوظيفة مبدأ بيرت و الذي بعده ال‬ ‫‪‬‬
‫يكون األفراد قادرين على األداء بطرقة صحيحة ‪.‬‬
‫‪ ‬الص راع على الرتقي ة ق د ي ؤدي إىل أث ار نفس ية س لبية ‪ .‬اذ أن الص راع س عيا للحص ول‬
‫على الرتقية ميكن أن يؤدي إىل احلساسية و التوتر بني األفراد إىل جانب تأثريه السليب‬
‫على معنويات األفراد الدين مل يتم ترقيتهم ‪.‬‬
‫ق د ي ؤدي التع يني من ال دخل إىل مجود األفك ار و قل ة االبتك ارات ‪ .‬فعن دما يتم‬ ‫‪‬‬
‫االستقطاب من الداخل فقط فانه جيب اختاذ احلذر ‪ ،‬لضمان تولد األفـكار اجلديدة ‪ ،‬و‬
‫االبتكارات و عدم كبتها نتيجة االجتاهات لدى األفراد مثل حنن مل نتم هبا من قبل ‪.‬‬
‫‪- 3‬مزاي ا مص ادر االس تقطاب الخ ارجي ‪ :‬من أهم املزاي ا ال يت يتم يز هبا االس تقطاب من‬
‫اخلارج كما يلي ‪:2‬‬
‫ك رب الوع اء ال ذي يض م املواهب و امله ارات املتاح ة ‪ .‬عكس احلال عن د قص ر‬ ‫‪‬‬
‫االستقطاب على املصادر الداخلية فقط ‪.‬‬
‫جلب أفكار ووجهات نظر جديدة ‪ ،‬أي عند استقطاب فرد من اخلارج يأيت بوجهات‬ ‫‪‬‬
‫نظر أفكار و رؤى جديدة تفيد املنظمة ‪.‬‬

‫المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪107‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪108‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ ‬التع يني من اخلارج يك ون أرخص و أس هل يف حال ة العامـلني الفــنيني ‪ ،‬و املهـرة و‬
‫اإلداريني ‪ .‬و يرجع هدا إىل انه يف حالة التعيني من الدخل حيتاج األفراد إىل التدريب‬
‫و التنمية و الدي يكلف املنظمة ‪.‬‬
‫لذلك فان التعيني من اخلارج يكون أحيانا أكثر فائدة خاصة إذا كانت املنظمة تتطلب‬ ‫‪‬‬
‫هذه املهارات بصورة فورية ‪.‬‬
‫‪- 4‬مساوئ مصادر االستقطاب الخارجي‪ :‬بالرغم من املزايا اليت يتمتع هبا االستقطاب‬
‫من اخلارج إال أن هناك بعض املساوئ اليت تتخلل هذا املدخل نذكر منها ما يلي ‪:1‬‬
‫صعوبة جدب و تقييم األفراد دوي االستعدادات العالية يف املستقبل أو االتصال هبم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طول فرتة تكليف الفرد مع املنظمة ‪.‬فهناك احتمال أن يتطلب الفرد املعني من اخلارج‬ ‫‪‬‬
‫وقتا أطول للتعرف على العمل و للتكليف مع املنظمة ‪ .‬مما يسبب مشاكل للمنظمة ‪،‬‬
‫حيث يتطلب قيام الفرد بوظيفته معرفة سياسات و إجراءات املنظمة ‪.‬‬
‫االجتاه للتعيني من اخلارج بسبب مشاكل نفسية لألفراد داخل املنظمة ‪ ،‬خاصة األفراد‬ ‫‪‬‬
‫الدين يشعرون بأهنم مؤهلني لتويل هدا املنصب أو القيام باألداء ‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب االستقطاب‬
‫تتع دد أس اليب اس تقطاب و ج دب املوارد البش رية ‪ ،‬و يتوق ف اختب ار وس يلة االس تقطاب‬
‫املناس بة على مس توى الوظيف ة م ع حجم املنظم ة و املنطق ة ال يت تعم ل فيه ا ‪ .‬و فيم ا يلي‬
‫‪2‬‬
‫سنعرض هده األساليب‬
‫‪ -1‬اإلعالن‪:‬‬
‫يتوقف اختيار الوسيلة املناسبة لإلعالن على نوع الوظيفة املطلوب شغلها ‪ ،‬و ينبغي على‬
‫مدير املوارد البشرية قبل أن يعلن عن الوظيفة أن يقوم مبا يلي ‪:‬‬
‫دراسة متطلبات شغل الوظيفة من حيث املؤهل و عدد سنوات اخلربة و نوعها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد املنطقة اليت يرغب يف اختيار العمالة منها‬ ‫‪‬‬
‫اختيار وسيلة اإلعالن اليت تصل إىل أكرب عدد من القراء أو املشاهدين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن حيدد العوامل اليت متثل عناصر جدب يف الوظيفة كاملرتب و طبيعة و ظروف العمل‬ ‫‪‬‬

‫المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪109‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪ .‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪151‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪15‬‬
‫أن حيدد األس لوب ال دي س يتم من خالل ه اس تقدام أو اس تقبال املتق دمني للوظيف ة‬ ‫‪‬‬
‫شخصيا ‪ ،‬بالربيد ‪ ،‬بالتلفون‬
‫‪ ‬أن يذكر ملخصا للوصف العام للوظيفة ‪.‬‬
‫و قد يقوم مدير املوارد البشرية باختيار أحد الوسائل التالية لإلعالن عن الوظيفة‬
‫‪ - 1.1‬اإلعالنات الداخلية ‪:‬‬
‫و هي عب ارة عن ملص قات ‪ ،‬أو إعالن ات يف لوح ات اإلعالن ات بالش ركة و تك ون ه ذه‬
‫اإلعالنات يف األماكن اليت يتجمع فيها ‪ .‬أو مير من أمامها أكـرب عدد مــن العاملني ‪.‬‬
‫و الغرض من استخدام هذا األسلوب هو نشر حاجة املنظمة إىل شغل بعض الوظائف‬
‫من خالل العاملني باملنظمة و الدين يتوقع أن حيثوا معارفهم و أصدقائهم الدين تتوافر فيهم‬
‫شروط شغل الوظيفة على التقدم للمنظمة ‪ .‬و غالبا ما يستخدم هدا األسلوب يف وظائف‬
‫املستويات الدنيا كعمال التشغيل غري املؤهلني أو عمال النظافة أو السعاة ‪ ،‬و قد توضع‬
‫هده اإلعالنات مداخل األقسام اإلنتاجية أو على بوابة املنظمة و يف املداخل الرئيسية هلا ‪.‬‬
‫‪- 2.1‬إعالنات بالصحف اليومية و الدورية ‪:‬‬
‫غالبا ما تقوم املنظمات باإلعالن عن حاجاهتا من العمالة يف الصحف اليومية باعتبار أهنا‬
‫تص ل إىل أك رب ع دد من الق راء ‪ .‬و هن اك بعض املنظم ات ال يت تعم ل على اإلعالن عن‬
‫حاجاهتا من العمالة يف اجملاالت الدورية و املهنية و اليت تكون موجهة إىل أفراد معنيني أو‬
‫إىل فئات أو مهن معينة ‪ .‬و يكون دلك غالبا يف الوظائف اليت حتتاج إىل ختصصات دقيقة‬
‫كمربجمي احلاسب اآليل ‪ ،‬أو اليت حتتاج إىل ختصصات نادرة ‪.‬‬
‫‪- 3.1‬إعالنات من خالل الراديو و التلفاز ‪:‬‬
‫ق د تلج أ بعض املنظم ات إىل اإلعالن يف الرادي و و التلف از باعتب ار أهنا وس يلتان لإلعالن‬
‫تصل إىل معظم أفراد اجملتمع ‪ ،‬و يكون غالبا يف حالة املشروعات أو الشركات اجلـديدة و‬
‫اليت حتتاج إىل عدد كبري من العمالة فيغلب عليها الطابع الفين ‪ ،‬و غالبا ما يذكر يف هذه‬
‫اإلعالن ات عن مزاي ا العم ل باملنظم ة املعلن ة ‪ ،‬و عن أس لوب التق دم للوظيف ة ‪.‬و ق د تلج أ‬
‫بعض املنظم ات اإلنتاجي ة مث ل الغ زل و النس يج إىل اإلعالن بامليكروفون ات احململ ة على‬
‫سيارات صغرية ‪ ،‬ذلك يف املناطق اجملاورة للمنظمة و اليت ال حتتاج إىل وسيلة انتقال لكي‬

‫‪16‬‬
‫تكون يف العمل ‪ ،‬و غالبا ما يستخدم هذا األسلوب إذا كانت العمالة املطلوبة ال حتتاج‬
‫إىل ختصص ات معين ة ‪ ،‬وق د يكفي فيه ا اإلملام ب القراءة و الكتاب ة ‪ ،‬على أن تت وىل املنظم ة‬
‫املعلنة تدريبهم بعد دلك على أساليب و طرق العمل‬
‫استخدام مستقطبين محترفين لهذا الغرض ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يس تخدم ه ذا األس لوب يف ال دول املتقدم ة غالب ا ‪،‬حيث يوج د بعض املتخصص ني يف‬
‫عملي ات االس تقطاب و اجلدب للم وارد البش رية ‪ ،‬و ه ؤالء املس تقطبون تت وافر ل ديهم‬
‫معلوم ات كامل ة عن أهم األف راد يف ك ل مهن ة من املهن ‪ ،‬و جه ات عملـــهم ‪ ،‬و أرق ـــام‬
‫تليفونات ـهـ ــم اخل ــاص ــة ‪،‬‬
‫و قد حيصلون على تلك البيانات من جهات العمل نفسها ‪ ،‬أو من املؤمترات و الندوات‬
‫و برامج التدريب اليت يشرتك فيها هؤالء األفراد‬
‫و يف حالة احتياج منظمة ما لتخصص معني من تلك التخصصات فاهنم يطلبون من هؤالء‬
‫املس تقطبني البحث عن و اس تقطاب العمال ة ال يت تت وافر فيه ا ه ده الص فات و يق وم‬
‫املستقطبون بدورهم باالتصال هبؤالء األفراد يف منازهلم أو عن طريق أصدقائهم و معارفهم‬
‫و إغرائهم لاللتحاق بالوظيفة املطلوب شغلها‪ ،‬و قد ميتد دور هؤالء املستقطبون إىل القيام‬
‫بإجراء املقابالت املبدئية لالختيار ‪ ،‬و قد يقتصر دورهم على جمرد الرتشيح على أن تقوم‬
‫املنظم ة ب إجراء املق ابالت الشخصية و اس تكمال ب اقي إج راءات االختي ار وق د يق وم هبذا‬
‫الدور املكاتب املتخصصة يف التوظيف‬

‫دعوة المتقدمين لزيارة المنظمة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تقوم بعض املنظمات جبدب األنظار إليها من خالل دعوة فئات معينة لزيارهتا أو للتعرف‬
‫عليها ‪ ،‬وذلك بغرض تقدمي نفسها للمجتمع الذي تعمل فيه ‪ ،‬و هذه املنظمات غالبا ما‬
‫تك ون جدي دة ‪ ،‬وبعض املنظم ات األخ رى تق وم بعق د م ؤمترات علمي ة على نفقته ا حيث‬
‫تض م ه ذه املؤمترات جمموع ة من احملرتفني يف وظيف ة معين ة أو يف جمال معني ‪ ،‬و نق وم من‬
‫خالل هذه املؤمترات بالتعريف بنفسها و باملزايا اليت متنحها للعاملني هبا حبيث ختلق رغبة‬
‫داخل بعض األفراد من دوي التخصصات اليت حتتاجها لاللتحاق بالعمل هبا ‪ ،‬و قد تقوم‬
‫ه ذه املنظم ات بإقام ة مع رض أو احتف ال جيم ع بني ختصص ات مهني ة معين ة ‪ ،‬ويتم تق دمي‬

‫‪17‬‬
‫املنظم ة و املنظم ات املش رتكة معه ا يف الع رض و من خالل ه ده الزي ارات و املع ارض‬
‫تستطيع تلك املنظمات أن جتدب عددا من التخصصات الدين يقطنون بنفس املكان الدي‬
‫تعمل فيه املنظمة و ال يرغبون يف السفر يوميا و حتمل مشقة الذهاب إىل العودة من العمل‬
‫و املنظمات اليت تقوم باتباع هذا األسلوب غالبا ما تكون منظمات صغرية و غري مشهورة‬
‫التدريب الصيفي ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تق وم بعض الش ركات الص ناعية و بعض املنظم ات األخ رى باستض افة طلب ة اجلامع ة أو‬
‫املعاهد الفنية ‪ ،‬أو املدارس الثانوية الصناعية للتدريب هبا خالل شهور الصيف و يف خالل‬
‫فرتة التدريب يتعرف الطلبة على أسلوب العمل بالشركة أو املنظمة و املزايا اليت يتمتع هبا‬
‫من يعملون هبذه املنظمة ‪ ،‬و هذا خيلق لدى البعض منهم الرغبة يف االلتحاق بالعمل هبذه‬
‫املنظمة بعد خترجه‬
‫زيارة المدارس و الجامعات ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تق وم بعض املنظم ات بإرس ال من دوبني من طرفه ا إىل املدارس و اجلامع ات للتع رف على‬
‫الطلبة الدين على وشك إهناء مرحلتهم الدراسية ‪ ،‬مث تعريفهم باملنظمة أو الشركة و املزايا‬
‫العمل هبا ‪ ،‬و خلق الرغبة لديهم لاللتحاق هبذه املنظمة‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬دور الترغيب التنظيمي في عملية االستقطاب‬

‫يهدف االستقطاب إىل جدب عدد من األفراد املؤهلني من دوي الكفاءة لشغل كل وظيفة‬
‫من الوظ ائف الش اغرة ‪ ،‬و يتمث ل اجلدب التنظيمي يف ك ل الس مات و املزاي ا اإلجيابي ة ال يت‬
‫تق دمها املنظم ة لتخ دم يف ج دب املتق دمني للوظيف ة إىل املنظم ة و من أمهه ا ثالث وس ائل‬
‫تستخدم جلدب إىل املنظمة ما يلي ‪:1‬‬
‫األنظمة التنظيمية للتعويضات‬ ‫‪‬‬
‫الفرص املتاحة للمستقبل املهين و الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫السمعة التنظيمية‬ ‫‪‬‬

‫د‪ .‬راوية محمد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪120‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪18‬‬
 ‫األنظمة التنظيمية للتعويضات‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ت ؤثر املرتب ات ال يت حيص ل عليه ا الف رد يف بداي ة تعيين ه و تك رار احلص ول على الزي ادة يف‬
‫األجور و احلوافز و طبيعة املزايا املادية للمنظمة يف عدد األفراد الدين يتم احلصول عليهم‬
‫من خالل عملية االستقطاب فمثال املنظمة اليت تدفع أجور منخفضة يف بداية التعيني جتد‬
‫صعوبة شديدة يف استقطاب األفراد دوي الكفاءة و املهارات العالية عكس احلالة بالنسبة‬
‫اليت تدفع أجور عالية يف بداية التعيني‬
‫‪ ‬الفرص المتاحة للمستقبل المهني و الوظيفي ‪:‬‬
‫إن املنظم ات ال يت تتمت ع بس معة جي دة يف تق دمي و توف ري ف رص التط وير امله ين و ال وظيفي‬
‫للفرد يكون هلا فرصة أكرب يف جدب وعاء أكرب من املرشحني للهمل و املؤهلني من دوي‬
‫امله ارة و الكف اءة العالي ة ويس اعد يف تق دمي املنظم ة كف رص التط وير ال وظيفي لألف راد أو‬
‫التط وير اإلداري على ج دب أفض ل العناص ر إىل املنظم ة أم ا بالنس بة لألف راد احلاليني فه و‬
‫يساعد على تنمية شعور لدى األفراد باهتمام املنظمة و مستقبلهم املهين‬
‫السمعة التنظيمية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إن مسعة املنظم ة بص فة عام ة أو االنطب اع ال دهين عن املنظم ة تس تخدم كوس يلة جلدب‬
‫األفراد احملتملني و هناك بعض العوامل اليت تؤثر يف مسعة املنظمة و تشمل يف بعض منها‬
‫طريق ة معامل ة األف راد و طبيع ة ‪ ،‬و ج ودة منتجاهتا و خ دماهتا و مش اركتها يف األنش طة‬
‫االجتماعية و احمللية‬
‫و لألسف ال هتتم بعض املنظمات لتكوين انطباع دهين جيد عنه مما يؤثر يف نوعية األفراد‬
‫املستقطبني للعمل فيها و لذلك فانه بغض النظر على نوعية العمل أو الصناعة جيب على‬
‫املنظمات أن تسعى جاهدة لتكوين انطباع جيد عنها‬

‫خاتمة‬
‫من خالل دراستنا هلذا البحث ميكن القول بأنــه إذا أرادت املنظمــة حتقيـق أهدافهـا املسـطـرة‬
‫و بل وغ غاياهتا جيب أن تت وافر ل ديها ق وى عامل ة ذات كف اءة و ق درات عالي ة ‪ ،‬ل ذلك‬

‫‪19‬‬
‫يس تلزم منه ا تب ين اس تقطاب فعال ة قائم ة على إج راءات و أس اليب جي دة ‪ ،‬و يظه ر من‬
‫كوهنا حتاف ظ على دوام التم وين ب املوارد البش رية ذات الكف اءة و امله ارة املطلوب ة من قب ل‬
‫املنظم ة و للحص ول على ه ذه املوارد البش رية تعتم د على مص ادر داخـلية و خارجــية و‬
‫اللجوء إىل إحدى املصادر يتوقف على عدة عوامل أسـاسية منها حجـم املنظــمة و ظروفها‬
‫و إمكانياهتا و من مث فان استقطاب الفرد الكفء هو من أهم العوامل لنجاح العمل داخل‬
‫املنظمة و كل هذه اخلطوات تسمح بوضع الفرد املناسب يف املكان املناسب‬

‫قائمة املراجع‪:‬‬
‫الكتب‪:‬‬
‫د‪ .‬راوية حممد حسن‪،‬ادارة املوارد البشرية(رؤية مستقبلية)‪.‬الدار اجلامعية‪،‬االسكندرية‪2004-2003،‬‬

‫د‪.‬أمحد ماهر ‪ ،‬ادارة املوارد البشرية‪.‬الدار اجلامعية‪،‬االسكندرية‬

‫د‪ .‬عبد الغفار رضين ‪ ،‬د‪ .‬حسني القزازي ‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة األفراد اإلسكندرية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪،‬‬

‫‪1996‬‬

‫‪20‬‬
‫د‪ .‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬د‪ .‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية‪ .‬اإلسكندرية ‪ ،‬املكتب‬

‫العريب احلديث ‪. 1988 ،‬‬

‫مواقع االنرتنت‪:‬‬

‫‌من الشبكة العنكبوتية‪:‬‬

‫طارق عبد النيب سالمة‪،‬أساليب وطرق استقطاب الكفاءات البشرية على مستوى املنظمة والدولة‪2014.12.01،20:30،‬‬
‫‪http://kenanaonline.com/users/tareqsalama33/posts/605556‬‬

‫‪21‬‬