‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑ ــﺎح‪ -‬ورﻗﻠﺔ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬

‫وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة دﻛﺘﻮراﻩ اﻟﻌﻠﻮم‬

‫ﻓﺮع اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ اﻗﺘﺼﺎد وﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻌﻨﻮان‪:‬‬

‫أﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ)‪(2015-2010‬‬
‫إﻋﺪاد اﻟﻤﺘﺮﺷﺤﺔ ‪ :‬ﺳﻤﻴﺔ ﻗﺪاش‬
‫ﻧﻮﻗﺸﺖ وأﺟﻴﺰت ﻋﻠﻨﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪....................:‬‬
‫أﻣﺎم اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﺎدة‪:‬‬
‫أ‪ /‬اﻟﺪﻛﺘﻮرة‪ :‬رﻓﺎع ﺷﺮﻳﻔﺔ‪) ................................................‬أﺳﺘﺎذة– ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ -‬ورﻗﻠﺔ( رﺋﻴﺴﺎ‬
‫أ‪ /‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬دادن ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻲ‪).......................................‬أﺳﺘﺎذ– ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ -‬ورﻗﻠﺔ( ﻣﺸﺮﻓﺎ وﻣﻘﺮرا‬
‫أ‪ /‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬ﻗﺪي ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﻴﺪ‪ ) .............................................‬أﺳﺘﺎذ– ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ -‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ( ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬
‫أ‪/‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬اﻟﺪاوي اﻟﺸﻴﺦ ‪) .................................................‬أﺳﺘﺎذ– ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ -‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ( ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬
‫د‪/‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬دﺑﻮن ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪) ................................‬أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ "أ"–ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ -‬ورﻗﻠﺔ( ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬
‫د‪/‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬ﺷﻨﻴﻨﻲ ﺣﺴﻴﻦ‪ ) .......................................‬أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ "أ"– ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻏﺮداﻳﺔ ‪ -‬ورﻗﻠﺔ( ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪2017 / 2016‬‬

 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑ ــﺎح‪ -‬ورﻗﻠﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬
‫وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة دﻛﺘﻮراﻩ اﻟﻌﻠﻮم‬

‫ﻓﺮع اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ اﻗﺘﺼﺎد وﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻌﻨﻮان‪:‬‬

‫أﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ)‪(2015-2010‬‬
‫إﻋﺪاد اﻟﻤﺘﺮﺷﺤﺔ ‪ :‬ﺳﻤﻴﺔ ﻗﺪاش‬
‫ﻧﻮﻗﺸﺖ وأﺟﻴﺰت ﻋﻠﻨﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪....................:‬‬
‫أﻣﺎم اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﺎدة‪:‬‬
‫أ‪ /‬اﻟﺪﻛﺘﻮرة‪ :‬رﻓﺎع ﺷﺮﻳﻔﺔ‪) ................................................‬أﺳﺘﺎذة– ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ -‬ورﻗﻠﺔ( رﺋﻴﺴﺎ‬
‫أ‪ /‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬دادن ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻲ‪).......................................‬أﺳﺘﺎذ– ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ -‬ورﻗﻠﺔ( ﻣﺸﺮﻓﺎ وﻣﻘﺮرا‬
‫أ‪ /‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬ﻗﺪي ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﻴﺪ‪ )...............................................‬أﺳﺘﺎذ– ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ -‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ( ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬
‫أ‪/‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬اﻟﺪاوي اﻟﺸﻴﺦ ‪)..................................................‬أﺳﺘﺎذ– ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ -3‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ( ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬
‫د‪/‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬دﺑﻮن ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪) .................................‬أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ"أ"– ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ -‬ورﻗﻠﺔ( ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬
‫د‪/‬اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬ﺷﻨﻴﻨﻲ ﺣﺴﻴﻦ‪).........................................‬أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ "أ"– ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻏﺮداﻳﺔ ‪ -‬ﻏﺮداﻳﺔ( ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪2017 / 2016‬‬

 ‫اﻹﻫـ ــﺪاء‬

‫أﻫﺪي ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ إﱃ‪:‬‬

‫اﻟﻮاﻟﺪﻳﻦ اﻟﻜﺮﳝﲔ ﺣﻔﻈﻬﻤﺎ اﷲ ورﻋﺎﳘﺎ‬

‫ﺧﺎﻟﱵ اﻟﺮاﺋﻌﺔ ﲨﻴﻠﺔ وﻋﻤﻲ إﲰﺎﻋﻴﻞ رﻋﺎﻛﻤﺎ اﷲ‬

‫إﱃ زوﺟﻲ اﻟﻐﺎﱄ رﲪﻪ اﷲ‪.‬‬

‫أﺑﻨﺎﺋﻲ ﺳﺎرة ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮؤوف وﻋﻔﺎف ﺟﻌﻠﻬﻢ اﷲ ﻗﺮة ﻋﻴﲏ‬

‫وﻣﻌﻠﻤﻲ‬
‫أﻫﻠﻲ وأﻗﺎرﰊ‪ ،‬أﺳﺎﺗﺬﰐ ّ‬

‫زﻣﻼﺋﻲ وأﺻﺪﻗﺎﺋﻲ وﻃﻠﺒﱵ اﻷﻋﺰاء‬

‫وﻛﻞ ﻣﻦ ﲪﻞ ﺣﺒﺎ ﻟﻠﻌﻠﻢ واﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫‪III‬‬
 ‫ﺷﻜ ـﺮ وﺗﻘ ـﺪﻳﺮ‬

‫اﳊﻤﺪ ﷲ وﻛﻔﻰ واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ اﻟﻨﱯ اﳌﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺧﲑ اﻟﻮرى وﻋﻠﻰ آﻟﻪ وﺻﺤﺒﻪ ﻃﻴﺒﲔ اﻟﺜﺮى‬
‫اﳊﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي أﻋﺎﻧﲏ ﻋﻠﻰ إﲤﺎم ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﴰﻠﲏ ﺑﺘﻮﻓﻴﻘﻪ وﻋﻨﺎﻳﺘﻪ‬

‫ﻗﺎل رﺳﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ‪ " :‬ﻣﻦ ﻟﻢ ﻳﺸﻜﺮ اﻟﻨﺎس ﻟﻢ ﻳﺸﻜﺮ اﷲ "‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﺴﻌﲏ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم إﻻ أن أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﳉﺰﻳﻞ واﻟﻌﺮﻓﺎن ﻟﻜﻞ ﻣﻦ أﻣﺪ ﱄ ﻳﺪ اﳌﺴﺎﻋﺪة وﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﺎ‬
‫واﺟﻬﲏ ﻣﻦ ﺻﻌﺎب وأﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ‪:‬‬

‫اﻷﺳﺘﺎذ اﳌﺸﺮف دادن ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻲ اﻟﺬي أﻓﺎدﱐ ﺑﺈرﺷﺎداﺗﻪ وﻧﺼﺎﺋﺤﻪ وﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ اﻟﺴﺪﻳﺪة وﺣﺮص ﻋﻠﻰ إ ﺎء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺧﻼل ﻣﺪة إﺷﺮاﻓﻪ ‪ ،‬واﻷﺳﺘﺎذ ﻣﻨﺎﺻﺮﻳﺔ رﺷﻴﺪ اﻟﺬي أﰉ إﻻ أن ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ وﺿﻊ ﺑﺼﻤﺘﻪ اﳌﻤﻴﺰة ﻹﺛﺮاء ﻣﻮﺿﻮع‬
‫اﻷﻃﺮوﺣﺔ‪،‬‬

‫ﻛﻤﺎ أُﺣﻴﻲ ﻓﻴﻬﻤﺎ روح اﻟﺘﻮاﺿﻊ واﻷﺧﻼق اﻟﺮﻓﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺠﺰاﳘﺎ اﷲ ﻋﲏ ﻛﻞ ﺧﲑ‪.‬‬

‫وأﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻜﻞ اﻷﺳﺘﺎذة واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻗﺪﻣﻮا ﱄ ﻳﺪ اﳌﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫إﱃ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﳉﻬﻮي واﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ ، ،‬واﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﻫﻨﺎ ﻣﲎ ﻋﺎﺋﺸﺔ ﺣﻮرﻳﺔ‬
‫ﲰﲑة ﺳﻠﻴﻢ وردة أﻣﺎل ‪.‬‬

‫وﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺳﺄل ﻋﲏ وأﳘﻪ أن أ ﻲ وأﻧﺎﻗﺶ اﻷﻃﺮوﺣﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ أﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ إﱃ اﻟﺴﺎدة اﻷﺳﺎﺗﺬة أﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﺘﺨﺼﻴﺼﻬﻢ ﳉﺰء ﻣﻦ وﻗﺘﻬﻢ ﻟﺘﻤﺤﻴﺺ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ‪.‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫ﻣﻠﺨـــــﺺ اﻟﺪراﺳـــــــﺔ‬

:‫ﻣﻠــﺨﺺ‬
‫ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬،‫ﺪف ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ ﻣﺴﺌﻮل‬77 ‫ ﺣﻴﺚ ﴰﻠﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬،‫ ﺟﻴﺰي واورﻳﺪو‬،‫ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬:‫إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‬
،‫ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻫﺬﻩ ﻋﻠﻰ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬،‫ ووﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬،‫ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬،‫ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
.‫ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت واﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬،‫وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ وﻛﺎن‬،‫ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ واﳌﺘﻌﺪد وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي‬،‫ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ اﻟﻮﺻﻔﻲ‬،‫وﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫ وأن ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة‬،‫ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ وﺟﻮد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﳘﻴﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﰲ‬،‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﳏﺪدة ﻟﺘﺤﺴﲔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ ﻛﻤﺎ أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﲔ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء‬،‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
.‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‬

.‫ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬،‫ أداء ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ‬،‫ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬،‫ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ‬،‫ ﺗﺴﻴﲑ ﺗﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬:‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﺪاﻟﺔ‬
Résumé :
Cette étude visait à déterminer l'impact de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences sur la performance en marketing, à travers une étude de terrain sur les
entreprises de téléphonie mobile en Algérie a savoir Mobilis, Djezzy et Ooredoo, où
l'échantillon d'étude a porté sur 77 fonctionnaires de la fonction de la Gestion des Ressources
Humaines, la fonction Marketing, et la fonction de Gestion Stratégique. Cette étude, s’est
fondée sur l'observation scientifique, les documents propres aux entreprises, des entretiens et
les questionnaires, afin d’identifier la corrélation entre la GPEC et la performance en
marketing. Le traitement des résultats a été effectué à l’aide d’outils d’analyse de statistique
descriptive, d'analyse de régression simple et multiple et d’Analyse de la variance (ANOVA),
d’où les résultats suivants: les entreprises de téléphonie mobile en Algérie pratiquent la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et se basent sur des indicateurs
spécifiques pour améliorer et évaluer leur performance en marketing, différents en termes de
degré de dépendance de ceux utilisés dans des études précédentes. Aussi, les résultats de
l’étude ont montré l’existence d’une corrélation moyenne entre les dimensions de la GPEC et
la performance en marketing dans les entreprises de téléphonie mobile en Algérie.

Les mots clés:

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les compétences, analyse des emplois,
la performance en marketing, les indicateurs de performance en marketing.

V
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﯾــــــــﺎت‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‬

‫‪III‬‬ ‫اﻹﻫﺪاء‪.........................................................................................................‬‬
‫‪IV‬‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‪.....................................................................................................‬‬
‫‪V‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ‪..........................................................................................................‬‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﶈﺘﻮﻳﺎت‪...................................................................................................‬‬
‫‪VII‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳉﺪاول‪....................................................................................................‬‬
‫‪IX‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‪............................................................................................‬‬
‫‪XI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺧﺘﺼﺎرات واﻟﺮﻣﻮز‪.........................................................................................‬‬
‫‪XII‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻼﺣﻖ‪....................................................................................................‬‬
‫أ‬ ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‪..........................................................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪3‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪...................................................‬‬

‫‪8‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪...........................................................................‬‬

‫‪29‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪...............................................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪65‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪.:‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪......................................................................‬‬

‫‪70‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪....................................................‬‬

‫‪79‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ دراﺳﺘﻨﺎ واﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪............................................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬أﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬دراﺳﺔ واﻗﻊ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪...............................................................‬‬

‫‪122‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ واﻷدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪................................................‬‬

‫‪133‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪..............................................‬‬
‫اﳋﺎﲤﺔ‪...............................................................................................................‬‬
‫‪173‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺠﺪول‬

‫‪23‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪.‬‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪30‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻜﺮوﻧﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪51‬‬ ‫أدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪53‬‬ ‫أﻫﻢ ﳕﺎذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪4- 1‬‬
‫‪54‬‬ ‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪5- 1‬‬
‫‪56‬‬ ‫أﺛﺮ ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪6- 1‬‬
‫‪109‬‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﻼت اﳌﻬﻨﻴﺔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬ ‫‪1- 3‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪2- 3‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬ ‫‪3- 3‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻣﺸﱰﻛﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ‪ 2010‬إﱃ ‪2015‬‬ ‫‪4- 3‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺗﻄﻮر اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ‪2015-2010:‬‬ ‫‪5- 3‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ ‪2015 - 2010‬‬ ‫‪6- 3‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ ‪2015 - 2010‬‬ ‫‪7- 3‬‬
‫‪121‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻟﺪى ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬ ‫‪8- 3‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﻋﺪد اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻮزﻋﺔ واﳌﺴﱰﺟﻌﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﳉﺔ‬ ‫‪9- 3‬‬
‫‪132‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺮﺟﺢ ﺣﺴﺐ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺎرت‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ ‪ α‬ﻛﺮوﻣﺒﺎخ اﳉﺰﺋﻲ واﻟﻜﻠﻲ ﶈﺎور اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬ ‫‪11-3‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪12-3‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪13-3‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﳎﻤﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺣﻮل‪GPEC‬‬ ‫‪14-3‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ‪ GPEC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪15-3‬‬
‫‪145‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أدوات ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪16-3‬‬
‫‪145‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪17-3‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪18-3‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺮﺗﻜﺰات ‪ GPEC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪19-3‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬

‫‪147‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أﺑﻌﺎد ‪ GPEC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪20-3‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ‪ GPEC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪21-3‬‬
‫‪150‬‬ ‫إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫‪22-3‬‬
‫‪153‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪23-3‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد واﻻﻫﺘﻤﺎم ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬ ‫‪24-3‬‬
‫‪158‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )أﺑﻌﺎد‪(GPEC‬‬ ‫‪25-3‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )أﺑﻌﺎد‪(GPEC‬‬ ‫‪26-3‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺮﺗﻴﺐ درﺟﺔ ارﺗﺒﺎط أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫‪27-3‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻼﳓﺪار‬ ‫‪28-3‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ‬ ‫‪29-3‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ‬ ‫‪30-3‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﳌﺘﻌﺪد اﻟﺘﺪرﳚﻲ )‪(Step Wise‬‬ ‫‪31-3‬‬
‫‪167‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ Pearson‬ﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺎﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ ‪ GPEC‬واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫‪32-3‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺸﻜﻞ‬

‫‪10‬‬ ‫اﻷداء واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪11‬‬ ‫اﻷداء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻮاﺋﻤﺔ‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪17‬‬ ‫أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫‪3- 1‬‬
‫‪22‬‬ ‫ﳕﻮذج ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ وﻧﻘﻞ اﳊﺴﺎﺑﺎت‬ ‫‪4- 1‬‬
‫‪32‬‬ ‫اﳌﺨﻄﻂ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪5- 1‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﳕﻮذج )‪ (Peretti‬ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪6- 1‬‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪1- 7‬‬
‫‪37‬‬ ‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫‪8- 1‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﺧﻄﻮات ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫‪9- 1‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫‪10-1‬‬
‫‪42‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﺨﺘﺼﺮ ﳌﺪﻟﻮل اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫‪11-1‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻬﻦ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻨﺎﺻﺐ‬ ‫‪12-1‬‬
‫‪48‬‬ ‫اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﳊﺎﺿﺮ إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬ ‫‪13-1‬‬
‫‪50‬‬ ‫ﳕﻮذج اﳌﺪوﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪14-1‬‬
‫‪52‬‬ ‫وﺳﺎﺋﻞ وأدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪15-1‬‬
‫‪91‬‬ ‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬ ‫‪1- 3‬‬
‫‪91‬‬ ‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬ ‫‪2- 3‬‬
‫‪93‬‬ ‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺰي‬ ‫‪3- 3‬‬
‫‪96‬‬ ‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﻷورﻳﺪو‬ ‫‪4- 3‬‬
‫‪98‬‬ ‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أورﻳﺪو‬ ‫‪5- 3‬‬
‫‪99‬‬ ‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ أورﻳﺪو‬ ‫‪6- 3‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﲡﻤﻴﻊ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪7- 3‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬ ‫‪8- 3‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻄﻮر ﻣﺸﱰﻛﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪2015‬‬ ‫‪9- 3‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺗﻄﻮر اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ‪2015-2010:‬‬ ‫‪10-3‬‬

‫‪IX‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ‬

‫‪126‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوﱄ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫‪11-3‬‬

‫‪127‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻓﱰاﺿﻲ ﳌﺘﻐﲑات اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ‬ ‫‪12-3‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺗﺼﻮر اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﶈﺘﻤﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ‬ ‫‪13-3‬‬
‫‪172‬‬ ‫ﳕﻮذج ﻳﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪14-3‬‬

‫‪X‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز واﻟﻤﺨﺘﺼﺮات‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﺮﻣﺰ‬

Gestion prévisionnelle des emplois et des

13 GPEC
compétences

87 Algérie télécom Mobilis ATM

87 Watania Algérie télécom WAT

87 Optimum télécom Algérie OTA

99 Global System Mobile GSM

88 Troisième Génération 3G

88 Quatrième Génération 4G

XI
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻼﺣــــــﻖ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﻤﻼﺣﻖ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻤﻠﺤﻖ‬

‫‪201‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﳌﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪1‬‬

‫‪204‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‬ ‫اﳌﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪2‬‬

‫‪206‬‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬ ‫اﳌﻠﺤﻖ رﻗﻢ‪3‬‬
‫‪207‬‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ اورﻳﺪو‬ ‫اﳌﻠﺤﻖ رﻗﻢ‪4‬‬
‫‪208‬‬ ‫ﺟﺪاول اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﳌﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪5‬‬

‫‪XII‬‬
‫ﻣﻘدﻣـــــــﺔ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣــــــﺔ‬

‫أ‪ -‬ﺗﻮﻃﺌﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺸــﻬﺪ اﻟﻌــﺎﱂ اﻟﻴــﻮم ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺘﻐـﲑات اﳌﺘﺴــﺎرﻋﺔ واﻟــﱵ ﺗﺰﻳــﺪ ﻣــﻦ ﺣــﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴــﺔ اﻟــﱵ ﺗﻮاﺟــﻪ اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﰲ أﺳـﻮاﻗﻬﺎ اﶈﻠﻴــﺔ‬
‫واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اوﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﻫﺘﻤﺎم أﻛﺜﺮ ﲟﻮاردﻫﺎ‪ ،‬وﰲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﺒـﲏ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎ ﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻄﻮرات اﶈﻴﻄﺔ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻻن ﻣﻮاﻛﺒــﺔ ﻫــﺬﻩ اﻟﺘﻄ ــﻮرات ﻣﺮﻫــﻮن ﺑﻜﻔ ــﺎءة اﻟﻌﻨﺼــﺮ اﻟﺒﺸــﺮي ﺧﺎﺻ ــﺔ اﻟﻜﻔــﺎءات ﻣﻨﻬ ــﺎ واﻟــﱵ ﺗﻌﺘــﱪ ﳏ ــﺮك اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﰲ ﲨﻴ ــﻊ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋــﺎت‪ ،‬ﻛﻤــﺎ وﳍ ـﺎ دور رﺋــﻴﺲ ﰲ اﻹﺑــﺪاع واﻻﺑﺘﻜــﺎر واﻟﺘﻤﻴــﺰ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒــﺎرﻫﻢ أﻫــﻢ ﺷــﺮوط ﳒــﺎح اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﰲ ﲢﻘﻴــﻖ اﻷداء اﳌﻄﻠــﻮب‪،‬‬
‫اﻟﺬي ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ دﻋﻢ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ واﻹﺳﻬﺎم ﰲ اﻟﺮﻓﺎﻩ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﲞﻠﻖ اﻟﺜﺮوة وﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﺸﻐﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫واﳉﺰاﺋـﺮ ﻛﻐﲑﻫــﺎ ﻣـﻦ اﻟــﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴـﺔ‪ ،‬ﺳــﻌﺖ إﱃ ﻣﻮاﻛﺒـﺔ ﻫــﺬﻩ اﻟﺘﻄـﻮرات‪ ،‬وأدرﻛــﺖ ﺣﺘﻤﻴـﺔ إدﻣــﺎج واﺳـﺘﻐﻼل وﺗﻨﻤﻴــﺔ رأس اﳌــﺎل‬
‫اﻟﺒﺸـﺮي ﰲ ﻣﺆﺳﺴـﺎ ﺎ‪ ،‬ﻓﻘــﺪ ﺑـﺬﻟﺖ ﺟﻬـﻮد ﻛﺒــﲑة ﻟﱰﻗﻴـﺔ ﻗﻄـﺎع اﻻﺗﺼــﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋـﺮ ﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻌــﺪ ﻓﺘﺤـﻪ ﻟﻼﺳـﺘﺜﻤﺎر اﻷﺟﻨــﱯ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎر ﻫــﺬا‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﳋﺪﻣﻲ اﻟﺮاﻓﺪ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺤﻮﻛﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ واﻣﺘﺼﺎص ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺟﺎﻫـﺪة ﳌﻮاﺟﻬـﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴـﺔ وﳏﺎوﻟـﺔ اﻟﺘﻤﻴـﺰ وﺧﻠـﻖ ﻗﻴﻤـﺔ ﻟـﺪى اﻟﺰﺑـﻮن ﻫـﺬا ﻣـﻦ ﺟﻬـﺔ‬
‫وﻣــﻦ ﺟﻬــﺔ أﺧــﺮى ﳏﺎوﻟــﺔ اﳊﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ ﻛﻔﺎءا ــﺎ اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫــﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻــﺔ ﻣــﻊ زﻳــﺎدة ﺣــﺪة اﻟﺘﻨــﺎﻓﺲ داﺧــﻞ ﻫــﺬا اﻟﻘﻄــﺎع ﺳ ـﻮاء ﺣــﻮل‬
‫اﳋﺪﻣﺎت واﻟﻌﺮوض اﳌﻘﺪﻣﺔ أو ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟـﺬي ﺗﻄﻠـﺐ ﻣـﻦ ﻫـﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻧﺘﻬـﺎج اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺣﺪﻳﺜـﺔ ﻟﺘﺴـﻴﲑ‬
‫ﻛﻔﺎءا ـﺎ اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬــﺎ ﺿــﻤﻦ ﻣﺸـﺮوع ﺗﺴــﻴﲑ اﻟﻜﻔــﺎءات اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻛﺨﻄـﻮة أوﻟﻴــﺔ ﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ واﶈﺎﻓﻈــﺔ ﻋﻠـﻰ ﻛﻔﺎءا ــﺎ اﻟﺘﺴــﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﺘﺠﻌﻠﻬــﺎ‬
‫ﻧﺎدرة وﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺪ ﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻣﻨﻬﺎ أن ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻷﺳﻠﻮب اﻷﳒﻊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴـﺰ‪ ،‬ﻟﺘﺠـﺪ ﻧﻔﺴـﻬﺎ أﻣـﺎم ﲢـﺪﻳﺎت ﻛﺒـﲑة ﺗﻔﺮﺿـﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﶈﻴﻄﺔ ﺎ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﺑﻞ وﺟﻮب اﺳﺘﺒﺎﻗﻬﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ إﻧﺸﺎء اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮاﻋﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻫـﺬا ﻳﻘﺘﻀـﻲ ﺿـﺮورة إﺣـﺪاث ﺗﻮاﻓـﻖ ﺑـﲔ ﻣـﺆﻫﻼت وأداء اﳌـﻮرد اﻟﺒﺸـﺮي واﻟﺘﻄـﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ اﻟـﱵ ﻳﺸـﻬﺪﻫﺎ اﻟﻘﻄـﺎع‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻـﺔ وان ﻣﺴــﺘﻘﺒﻞ ﻫــﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﻣﺮﻫـﻮن ﲟــﺪى ﻗــﺪرة ﻛﻔﺎءا ــﺎ اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻋﻠـﻰ ﺧﻠــﻖ اﳌﻴــﺰة واﻟﻔــﺎرق ﻟـﺪى اﻟﺰﺑــﻮن ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﺣﺘﻮاﺋــﻪ‪،‬‬
‫ﺟﺬﺑــﻪ‪ ،‬إرﺿــﺎﺋﻪ‪ ،‬وﺗﻘــﺪﱘ ﺧــﺪﻣﺎت ﻣــﻦ ﺷـﺄ ﺎ ﲢﺴــﲔ أداﺋﻬــﺎ اﻟﺘﺴــﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وﻟــﻦ ﻳﺘﺴــﲎ ﳍــﺎ ﲢﻘﻴــﻖ ﻛــﻞ ذﻟــﻚ إﻻ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺗﻄﺒﻴــﻖ ﳕــﻮذج‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻃﺮح اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﳝﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ‪GPEC‬ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ؟‬

‫ب‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣــــــﺔ‬

‫وﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ واﻹﺣﺎﻃﺔ ﲜﻮاﻧﺒﻬﺎ ﻋﻤﺪﻧﺎ إﱃ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﱃ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻮﺟﻬﺎ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻮ واﻗﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﺗﺆﺛﺮ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؟‬

‫ج‪ -‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﲤﺖ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﻛﺄﺳﺎس ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻨﻪ ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻮﺟﻬﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؛‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎك أﺑﻌﺎد ﻛﺜﲑة ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات أﳘﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ وﻛﺬا ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺮف اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺗﻄﻮرا ﻣﺴﺘﻤﺮا ﺧﻼل اﳋﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻷﺧﲑة؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻌﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ إﱃ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﳏﺪدة ﻟﻸداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳋﺪﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؛‬
‫‪ -‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﺗﻌﺰى إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫ج‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣــــــﺔ‬

‫د‪ -‬ﻣﺒﺮرات اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ﻳﺮﺟﻊ اﻧﺘﻘﺎء اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﳌﻮﺿﻮع ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﻴﻞ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﺔ ﻟﺪراﺳﺔ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﺧﺎﺻﺔ واﻧﻪ ﻣﻜﻤﻞ ﳌﻮﺿﻮع اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ؛‬
‫‪ -‬إﺛﺮاء ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ﲜﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﲟﺮﺟﻊ ﺣﻮل اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺧﺎﺻﺔ وان ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻨﺪرة اﳌﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻫﻢ أﺳﺒﺎب ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻛﺬا ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ دراﺳﺎت اﳊﺎﻟﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫ه‪ -‬أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻧﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وﻛﺬا ﺑﻌﺾ ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﰲ إﳚﺎد اﳊﻠﻮل ﳊﺎﻻت ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﺗﺸﻐﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻗﱰاح ﳕﻮذج ﻳﻔﺴﺮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫و‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗــﱪز أﳘﻴــﺔ ﻫــﺬﻩ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻛﻮ ــﺎ ﺗﻌــﺎﰿ إﺷــﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻮاﻓــﻖ اﳌﺴــﺘﻤﺮ ﺑــﲔ اﻟﻜﻔــﺎءات اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ اﻟــﱵ ﻳﺸــﻐﻠﻮ ﺎ‪ ،‬ﻣــﻦ اﺟــﻞ‬
‫ﻣﺴــﺎﻳﺮة اﻟﺘﻄــﻮرات اﻟــﱵ ﲢــﺪث ﰲ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﶈﻴﻄــﺔ‪ ،‬ﻫــﺬا ﻣــﻦ ﺟﻬــﺔ‪ ،‬وﻣــﻦ ﺟﻬــﺔ أﺧــﺮى ﲢﺪﻳــﺪ ﻣﺆﺷـﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴــﻮﻳﻘﻲ واﻟﺴــﺒﻞ اﻟﻼزﻣــﺔ‬
‫ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻫﺬا اﻷداء‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻘﺼﻲ واﻗـﻊ ﺑﻌـﺾ اﳌﻤﺎرﺳـﺎت اﳊﺪﻳﺜـﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻹدارة اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ وﻫـﻲ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﲟﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫د‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣــــــﺔ‬

‫ز‪ -‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻹﺷﻜﺎل اﳌﻄﺮوح‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻـﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠـﻲ ﻻﺳـﺘﺨﻼص اﳉﺎﻧـﺐ اﻟﻨﻈـﺮي ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺪراﺳــﺔ واﻟﺘﻄــﺮق إﱃ اﻟﺪراﺳــﺎت اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﻫــﺬا ا ــﺎل‪ ،‬وﻛــﺬا ﺗﺘﺒــﻊ واﻗــﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴــﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﻟﻔــﱰة اﳌﻤﺘــﺪة ﻣــﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪2015‬‬

‫وﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻟﺘﺴــﻴﲑ اﻟﺘــﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇــﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔــﺎءات ﻣــﻦ ﺧــﻼل أﺳــﻠﻮب دراﺳــﺔ اﳊﺎﻟــﺔ وذﻟــﻚ ﺑﺪراﺳــﺔ ﻛــﻞ ﻣﺆﺳﺴــﺎت اﳍــﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘــﺎل ﰲ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷدوات اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﰲ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ‪:‬اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻀﺒﻂ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪2010‬اﱃ ‪ ،2015‬ووﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫اﳌﻘﺪم ﳌﺴﺌﻮﱄ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫ح‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ إﻃﺎر اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﲤﺜﻠﺖ ﺣﺪود ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬اﻷوﱃ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﰎ ﺣﺼﺮ اﳊﺪود اﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ﳌﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ)ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪،‬‬
‫ﺟﻴﺰي‪ ،‬اورﻳﺪو(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺪود اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ :‬اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ‬
‫اﻟﻔﱰة ﻣﻦ ‪ ،2015-2010‬وﻛﺬا ﺗﻄﻮر ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﱰة وواﻗﻊ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬

‫ط‪ -‬ﺧﻄﺔ وﻫﻴﻜﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻟﻐﺮض إﳒﺎز ﻫﺬا اﻟﺒﺤـﺚ ﻗﻤﻨـﺎ ﺑﺘﻘﺴـﻴﻤﻪ إﱃ ﺛـﻼث ﻓﺼـﻮل‪ :‬اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول اﻷدﺑﻴـﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻟﻠﺪراﺳـﺔ و اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜـﺎﱐ اﻷدﺑﻴـﺎت‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺟﺎءت ﻓﺼﻮل ﻫﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪ :‬اﻷدﺑﻴــﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ ﰎ وﺿ ــﻊ ﺗﻘــﺪﱘ ﻟﻺﻃــﺎر اﻟﻨﻈــﺮي اﻷداء اﻟﺘﺴــﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴــﻴﲑ اﻟﺘــﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇ ــﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔــﺎءات وﰎ ﺗﻘﺴــﻤﻪ إﱃ ﺛﻼﺛــﺔ ﻣﺒﺎﺣــﺚ‪ ،‬ﻓﻔــﻲ اﳌﺒﺤــﺚ اﻷول ﺣﺎوﻟﻨــﺎ أن ﻧﻘــﺪم اﻷﺳــﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣــﺔ واﻟﺘﺴــﻮﻳﻖ اﳋـﺪﻣﻲ واﳌ ـﺰﻳﺞ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳋﺪﻣﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻌﺮﺿﻨﺎ ﻓﻴـﻪ اﻷﺳـﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻟـﻸداء اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻲ اﳋـﺪﻣﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤـﺎ ﺧﺼﺼـﻨﺎ اﳌﺒﺤـﺚ اﻟﺜﺎﻟـﺚ ﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫ﻣﻀﻤﻮن وﺣﻴﺜﻴﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺼـ ــﻞ اﻟﺜـ ــﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷدﺑﻴ ــﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴـ ــﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺎوﻟﻨـ ــﺎ اﻟﺪراﺳ ــﺎت اﻟﺴـ ــﺎﺑﻘﺔ ﺣـ ــﻮل اﻷداء اﻟﺘﺴ ــﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴـ ــﻴﲑ اﻟﺘـ ــﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇـ ــﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺬي اﺷﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎوﻟﻨـﺎ ﰲ اﳌﺒﺤـﺚ اﻷول اﻟﺪراﺳـﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘـﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻲ(‪،‬‬
‫أﻣــﺎ ﰲ اﳌﺒﺤــﺚ اﻟﺜــﺎﱐ ﻓﻘــﺪ ارﺗﺄﻳﻨــﺎ ﲣﺼﻴﺼــﻪ ﻟﻠﺪراﺳــﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴــﺘﻘﻞ )اﻟﺘﺴــﻴﲑ اﻟﺘــﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇــﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔــﺎءات(‪،‬واﳌﺒﺤــﺚ‬
‫اﻷﺧــﲑ ﺧﺼﺼــﻨﺎﻩ ﳌﻨﺎﻗﺸــﺔ اﻟﺪراﺳــﺎت اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ وﲢﺪﻳــﺪ ﻣﺴــﺎﳘﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﳊﺎﻟﻴــﺔ وﻧﻘــﺎط اﻻﺗﻔــﺎق واﻻﺧــﺘﻼف واﻹﺿــﺎﻓﺎت اﳌﻘﺪﻣــﺔ ﻣــﻦ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫ه‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣــــــﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪ :‬اﻟﺪراﺳـﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴـﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻨـﻮان اﻷداء اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﺘـﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔـﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴـﺎت اﳍـﺎﺗﻒ‬
‫اﻟﻨﻘ ـﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋ ــﺮ‪ ،‬ﺣﻴ ــﺚ ﺗﻨﺎوﻟﻨ ــﺎ ﰲ اﳌﺒﺤ ــﺚ اﻷول ﻣ ــﺪﺧﻞ ﻋ ــﺎم ﳌﺘﻌ ــﺎﻣﻠﻲ اﳍ ــﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘ ــﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋ ــﺮ‪ ،‬وﰲ اﳌﺒﺤ ــﺚ اﻟﺜ ــﺎﱐ ﺗﺸ ــﺨﻴﺺ‬
‫ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ واﻷدوات‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺧﺼﺺ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻠﻤﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ي‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻧﺸﲑ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﱵ واﺟﻬﺘﻨﺎ أﺛﻨﺎء إﻋﺪادﻧﺎ اﻟﺒﺤﺚ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺟﺪﻧﺎ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﰲ إﳚﺎد دراﺳﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﲤﺲ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻌﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺮﻳﺔ واﻟﺘﺤﻔﻆ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم ﲡﺎوب ﺑﻌﺾ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳌﻘﺪم ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫و‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻸداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ أدت اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ اﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ واﻟﱵ ﻣﺴﺖ ﲨﻴﻊ ا ﺎﻻت واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت واﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺟﺎ‬
‫ﻻﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﳍﺎﺋﻞ‪ ،‬إﱃ ﺿﺮورة اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﲟﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻐﲑات ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺳﺘﻤﺮار‬
‫واﻟﺒﻘﺎء‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮا ﻟﺘﺰاﻳﺪ أﳘﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﻮم وﻣﺪى اﳊﺎﺟﺔ إﱃ أداء ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻌﻮل ﻋﻠﻴﻪ ﳌﻮاﻛﺒﺔ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻵﻧﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺮﺟﺎل‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻣﺘﻼﻛﻬﻢ ﳊﺪ أدﱏ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ أﺻﺒﺢ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﺸﻜﻞ ﳏﻮرا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻴﻪ ﳒﺎح أو ﻓﺸﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﲡﺎرﻳﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬اﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺗﻮﻓﲑ ﻛﻔﺎءات ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻳﻌﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ إﻻ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﲤﻠﻚ ﻧﻈﺮة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻦ واﻗﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫إﺣﺪى اﳌﻨﺎﻫﺞ اﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻳﺮة ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﲟﺎ ﳜﺪم إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻄﻠﻌﺎ ﺎ‪.‬‬

‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ اﻟﻨﻈﺮي اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳋﺪﻣﻲ واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﶈﺎذﻳﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻛﺬا‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻗﺪ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪2‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫ﳜﺘﻠﻒ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻦ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻃﺮق ﺗﻘﺪﱘ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻃﺮق‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬وﰲ ﻇﻞ اﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ أﺻﺒﺢ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ أﻣﺮا ﺿﺮورﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﺮﻳﺪ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﱂ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳋﺪﻣﻲ ﻟﺮﺟﺎل‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ووﺿﻌﻬﻢ ﰲ اﳌﻜﺎن واﻟﺰﻣﺎن اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ " اﳋﺪﻣﺔ ﻧﺸﺎط أو إﳒﺎز أو ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻃﺮف ﻣﺎ ﻟﻄﺮف أﺧﺮ‪ ،‬وﺗﻜﻮن أﺳﺎﺳﺎ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻻ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ أي ﻣﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬وإن أﻧﺘﺎﺟﻬﺎ أو ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﲟﻨﺘﺞ ﻣﺎدي ﻣﻠﻤﻮس أو ﻻ ﻳﻜﻮن "‪.1‬‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﻛﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﳐﺮﺟﺎ ﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﻋﻨﺪ وﻗﺖ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺗﻘﺪم ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬
‫)ﻣﺜﻞ اﻟﺮاﺣﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﺴﻠﻴﺔ واﺧﺘﺼﺎر اﻟﻮﻗﺖ( وﻫﻲ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ وﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪.2‬‬
‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﳋﺪﻣﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﺸﺎط أو ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدل ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮس وﻏﲑ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ أي‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻮﻳﻞ‪ ،‬وﺷﺮاﺋﻬﺎ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻣﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻘﻞ ﻣﺎدي ﻟﺸﻲء ﻣﺎ أو ﺣﻴﺎزﺗﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻓﻮاﺋﺪ‬
‫وﻣﻨﺎﻓﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﲤﻴﺰ اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرة وﻛﻔﺎءة وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ‪:3‬‬
‫‪ -‬اﳋﺪﻣﺎت ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﺲ )اﻟﻼﻣﻠﻤﻮﺳﻴﺔ(؛‬
‫‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳕﻄﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت )ﻋﺪم اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ(؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﻔﺼﺎل اﳌﻠﻜﻴﺔ)اﻟﺘﻼزم(؛‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج واﻻﺳﺘﻬﻼك ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻔﺼﻞ؛‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻼف ادوار اﻟﻮﺳﻄﺎء ﰲ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻦ دورﻫﻢ ﰲ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺴﻠﻊ‪.‬‬

‫‪1‬ﻫﺎﱐ ﺣﺎﻣﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪ 2‬رﲝﻲ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬أﺳﺲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.299‬‬
‫‪ 3‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.308‬‬

‫‪3‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ إﻣﺎ أن ﻳﺬﻫﺐ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ أو أن ﻳﺄﰐ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﳌﻮﻗﻊ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﺮى ﻛﻞ ﻣﻦ )‪ (Zeithmal & Bitner‬أن اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ‬
‫ﳛﺪدﻫﺎ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺴﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻪ‪،‬‬
‫وﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪:‬ﻣﻌﻨﺎﻩ ﻗﺪرة ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﳒﺎز أو أداء اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻮﻋﻮدة ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻗﺖ واﻻﳒﺎز؛‬
‫‪ -‬ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺰﻣﺎن واﳌﻜﺎن اﳌﻄﻠﻮﺑﲔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻓﺎﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﻘﻴﻤﻮن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﻓﻖ ﻫﺬا‬
‫اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬ﻷ ﻢ ﻻ ﳛﺒﺬون اﻻﻧﺘﻈﺎر ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳋﺪﻣﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻌﻴﺎرا ﻣﻬﻤﺎ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﲟﻌﲎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻳﻊ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻛﻴﺪ ﲟﻌﲎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ زرع اﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ واﳌﺴﺘﻔﻴﺪ؛‬
‫‪ -‬اﻷﻣﺎن‪ :‬ﲟﻌﲎ ﻫﻞ اﳋﺪﻣﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳋﻄﻮرة واﳋﻄﺮ واﻟﺸﻚ؛‬
‫‪ -‬اﳉﺪارة‪ :‬وﻫﻲ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ واﳌﻌﺎرف اﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ أداء ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺑﺸﻜﻞ أﻣﺜﻞ؛‬
‫‪ -‬اﻷﺷﻴﺎء اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﳌﺎدي ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻛﺎﳌﺮاﻓﻖ واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﺎﻵﻻت واﳌﺒﺎﱐ وﻣﻼﺑﺲ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻛﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬درﺟﺔ ﻓﻬﻢ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﲟﻌﲎ ﻫﻞ ﻣﻮزع اﳋﺪﻣﺔ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺷﺮح وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺮﺟﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺗﻄﻠﻌﺎ ﻢ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺴﻤﺎت واﳌﻤﻴﺰات اﻟﱵ ﲢﻘﻖ رﺿﺎ ووﻻء اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Zeithaml & Bitner, service marketing, integrating Customer focus across the firm, international edition, Mc Grow-Hill,‬‬
‫‪New York, 2006, P 28-31.‬‬

‫‪4‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ وﺣﺪة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﻀﻢ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت ﻣﻘﺴﻤﲔ وﻣﻮزﻋﲔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﳏﺪد‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻊ وﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﻘﻞ وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﱪﻳﺪ واﳌﻮاﺻﻼت‪،‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻷﲝﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ...‬إﱁ‪ ،‬أي ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﺤﺪد ﻋﺮﺿﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻌﻤﻼء‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﻗﺎم )‪ (Haywood Farmer‬ﺑﺘﻘﺪﱘ ﳕﻮذج ﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ )ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ( ﺣﺴﺐ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ )ﻋﺎﱄ ‪ -‬ﻣﻨﺨﻔﺾ(؛‬
‫‪ -‬درﺟﺔ وﺟﻮد ﺳﻠﻌﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ )ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺳﻠﻌﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻗﺪ أﻇﻬﺮت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ذات اﻹدارة اﳌﺘﻤﻴﺰة ﺗﺸﱰك ﺑﻌﺪد ﻣﻦ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲜﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺼﻮر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻜﻮن ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ اﻟﺮاﻗﻴﺔ ﺗﺼﻮرات دﻗﻴﻘﺔ وواﺿﺤﺔ ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬واﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺗﻜﺴﺐ وﻻﺋﻬﻢ اﻟﺪاﺋﻢ؛‬
‫‪ -‬إﻟﺘﺰام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﺰاﻣﻬﺎ اﻟﺘﺎم ﺑﺎﳉﻮدة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﳊﺎﱄ ﻓﻘﻂ وإﳕﺎ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ أداء اﳋﺪﻣﺔ ﺑﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﰲ اﳊﺎﺿﺮ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻋﻠﻴﺎ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﱪى ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﳌﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎ ﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻪ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺷﺮﻛﺎت اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار أداء ﺧﺪﻣﺎ ﺎ وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ أراء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬واﳌﻘﱰﺣﺎت واﻟﺸﻜﺎوى اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪ ،‬وﻓﺮق ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳋﺪﻣﺔ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺮﺳﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﻄﺎﻗﺎت إﱃ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى أداء ﺧﺪﻣﺎ ﺎ؛‬
‫‪ -‬أﻧﻈﻤﺔ ﺣﻞ ﺷﻜﺎوى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬

‫‪ 1‬أﲪﺪ ﺑﻦ ﻋﻴﺸﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪(TQM‬ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،2006 ،04‬ص‪.8‬‬
‫‪ 2‬ﲪﻴﺪ اﻟﻄﺎﺋﻲ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬دار ﻳﺎزوردي اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.233-232‬‬

‫‪5‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ أن واﺣﺪ‪ :‬ﻓﺈﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﰲ ﳎﺎل ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈ ﺎ ﺗﻘﺪم‬
‫أداء ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺎ داﺧﻠﻴﺎ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﻜﺎﻓﺄة أداﺋﻬﻢ اﳉﻴﺪ ﻧﻈﺮا ﻹﳝﺎ ﻢ ﺑﺄن ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ أو إﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺔ ﳚﺐ أن ﺗﻨﻔﺮد وﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﺎﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ اﳊﺎﻟﻴﲔ وﺟﺬب زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺮﺳﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬

‫ﳜﺘﻠﻒ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺴﻠﻌﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺧﺎﺻﻴﺎت وﻃﺮق إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺎت ﻗﺪ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﻟﺴﻠﻊ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن ﺿﺒﻂ اﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ واﻵﻟﻴﺎت واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﳌﻜﻮﻧﺎت واﻟﻨﻈﻢ اﻟﱵ ﲢﻜﻤﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﰲ‬
‫ﻣﺰﳚﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻌﺪ أﻣﺮا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﻓﻜﺮا وﳑﺎرﺳﺔ وأداء‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺪم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﻟﻜﺘﺎب ﻋﺪة‬
‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل إﻻ أن أﻏﻠﺒﻬﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﻮن اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳉﻬﻮد اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎل‬
‫)اﻟﺴﻠﻌﺔ‪/‬اﳋﺪﻣﺔ‪/‬اﻷﻓﻜﺎر( ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ إﱃ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ أﻫﺪاف ﻛﻞ اﻷﻃﺮاف ذات اﻟﺼﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﻓﻴﻌﺮف ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﻟﺒﺤﻮث اﳌﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬اﻟﱵ ﻳﺸﱰك ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﲣﺘﺺ ﺑﺈدارة ﻣﺰﻳﺞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء وﺗﺪﻋﻴﻢ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺪف إﱃ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻧﻄﺒﺎع إﳚﺎﰊ ﰲ اﻵﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ واﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ووﻋﻮد ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻟﻜﻞ أﻃﺮاف ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.1‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﳌﱰاﺑﻄﺔ واﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﻐﺮض أداء‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﳌﺨﻄﻂ ﳍﺎ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬إدارة وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ﻧﺸﺮ‪ ،‬ص ‪.185‬‬
‫أﲪﺪ ﻫﺎﱐ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ وﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ط‪ ،4‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص‪.74‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪6‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫وﳜﺘﻠﻒ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬واﳌﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﺔ أﻧﻪ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫واﻟﱰوﻳﺞ‪ ،‬ﻫﺬا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺪم ﺳﻠﻊ ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻓﻴﺘﻜﻮن ﻣﺰﳚﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ – 1‬اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬ﲟﺎ أن اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﺒﲎ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﺮاﳎﻬﺎ وﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻀﺮورة ﺗﻘﺘﻀﻲ‬
‫اﻋﻄﺎء اﻫﺘﻤﺎم ﺧﺎص ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﲣﻄﻴﻄﻬﺎ وﺟﻮد ﺎ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻮاﻧﺐ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﺿﻤﺎﻧﺎت اﳋﺪﻣﺎت‬
‫وﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ‪ ...‬إﱁ؛‬
‫وﻳﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﳉﺴﺎم اﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﻜﺎن‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪ ،‬وﺑﺎﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ – 2‬اﻟﺴﻌﺮ‪ :‬ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺴﻌﲑ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وان ﺗﺴﻌﲑ اﳋﺪﻣﺔ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﲟﻜﺎن أداﺋﻬﺎ ووﻗﺖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪،‬وﲟﻬﺎرة ودرﺟﺔ إﺑﺪاع ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻋﺪد اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﺮاء اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻨﻬﺎ واﳌﺜﻠﻰ؛‬
‫وﻗﺪ ﻳﻠﻌﺐ اﻟﺴﻌﺮ دورا ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﲤﻴﺰ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻦ أﺧﺮى‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎن إدراك اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﺄﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ ﺑﲔ اﻟﺴﻌﺮ واﳉﻮدة‪ ،‬ﻫﻲ اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻬﻤﺔ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﳌﺰﻳﺞ اﳋﺪﻣﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻌﲑ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ – 3‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ :‬ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻨﺎﻓﺬ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﺑﲔ اﻟﺒﺎﺋﻊ واﳌﺸﱰي ﻛﻤﺎ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻻت اﻟﻄﺐ‪ ،‬واﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪......‬اﱁ؛‬
‫أ – ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺔ إﱃ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﺑﺪون وﺳﻴﻂ‪ ،‬وﻳﺘﻔﻖ اﻏﻠﺐ اﳌﺴﻮﻗﲔ ﻋﻠﻰ‬
‫أن اﻟﺒﻴﻊ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻌﻈﻢ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺔ إﱃ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺼﻞ اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻦ ﻣﺰودﻫﺎ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺒﺎﺋﻊ وﺳﻴﻂ وإﳕﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﻨﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫ب – ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ :‬ﲟﻌﲎ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﻛﻼء ﺑﺘﻮزﻳﻊ اﳋﺪﻣﺎت ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﳊﺎل ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺄﻣﲔ واﻟﺴﻴﺎﺣﺔ‬
‫وﻣﻜﺎﺗﺐ ﺗﺄﺟﲑ اﳌﺴﺎﻛﻦ‪ ،‬واﳌﺼﺎرف ‪ ...‬إﱁ؛‬
‫‪ – 4‬اﻟﺘﺮوﻳﺞ‪ :‬ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺮوﻳﺞ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﻣﻘﺎرﻧﺘﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺟﻌﻞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﱰوﳚﻲ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬إﺑﺮاز اﳌﻨﺎﻓﻊ اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻋﻼﻧﺎت واﻟﺪﻋﺎﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻴﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺗﻨﺸﻴﻂ‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻛﺬا زﻳﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻤﻌﺔ اﳉﻴﺪة ﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫‪ – 5‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ أﺑﻌﺎد اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻈﺮوف اﶈﻴﻄﺔ ﻣﺜﻞ )درﺟﺔ اﳊﺮارة‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳍﻮاء‪ ،‬اﻟﻀﻮﺿﺎء‪ ،‬اﳌﻮﺳﻴﻘﻰ‬
‫واﻟﻠﻮن ‪ ...‬إﱁ( واﺳﺘﺜﻤﺎر اﳊﻴﺰ ﻣﺜﻞ )اﻷﺟﻬﺰة واﳌﻌﺪات‪ ،‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺚ‪ ،‬اﻟﺪﻳﻜﻮر‪ ،‬اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى ‪ ...‬إﱁ(‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻌﻼﻣﺎت واﻟﺮﻣﻮز‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﻀﻴﻒ ﻣﻼﻣﺢ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﳋﺪﻣﺔ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﰲ اﻷﺻﻞ؛‬

‫‪ 1‬ﲪﻴﺪ اﻟﻄﺎﺋﻲ وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪ 227-225‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ – 6‬اﻟﻨﺎس‪ :‬وﻫﻢ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﳌﻨﺘﻔﻌﲔ ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﺰودﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ ﻣﺰود اﳋﺪﻣﺔ واﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻨﺎس اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ذا ﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫أن إدراﻛﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﺣﻮل ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﺸﻜﻞ وﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻔﻌﻞ آراء وﻗﻨﺎﻋﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ؛‬
‫‪ – 7‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬إن اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ أو اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻳﻌﺪ ﺣﺎﲰﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺰود اﳋﺪﻣﺔ واﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻀﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ أﺷﻴﺎء ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﳘﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺰود اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺗﻘﺪﱘ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎت وﺑﺮوﺗﻮﻛﻮﻻت أﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﳌﻜﻨﻨﺔ‪ ،‬ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺮف‬
‫اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ )اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻣﺜﻼ(‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻘﺪﳝﻬﺎ؛‬

‫وﻛﺨﻼﺻﺔ ﳌﺎ ﰎ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﺴﻠﻌﻲ ﰎ ﺗﻌﺪﻳﻠﻪ ﻟﻴﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺰﻳﺞ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺟﺪ أن‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻨﺎﺻﺮ ﳚﺐ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺰﻳﺞ اﳋﺪﻣﻲ ﻟﻴﺼﺒﺢ‪ :‬اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺑﻨﻮﻋﻴﻪ‪ ،‬اﻟﱰوﻳﺞ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ أن اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﲟﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ واﳌﻜﺎن اﻟﺬي ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻪ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻮﺟﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻷﻋﺪاد واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﻳﻌﺪ اﻷداء ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮﻫﺮﻳﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻌﺪ ﻋﻨﺼﺮا ﻣﻬﻤﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﻓﺮوع اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻌﺪى إﱃ‬
‫ﻛﻮﻧﻪ اﻟﺒﻌﺪ اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮﻟﻪ وﺟﻮدﻫﺎ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﳌﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﲟﻔﻬﻮم اﻷداء ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﻻ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺗﻔﺎق ﺣﻮل ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ ﺗﺒﺎﻳﻦ وﺟﻬﺎت‬
‫ﻧﻈﺮ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﺗﺒﺎﻳﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺚ ﺿﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ واﻫﻢ ﻣﺆﺷﺮاﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻷداء واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ‬

‫ﻳﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﻬﻤﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹدارة وذﻟﻚ ﻟﻈﻬﻮرﻩ ﻣﻊ اﻟﺒﺪاﻳﺎت اﻷوﱃ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺎز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻫﺘﻤﺎم ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬وﻣﺼﻄﻠﺢ اﻷداء ﻳﻨﺤﺪر أﺻﻠﻪ ﻣﻦ اﻟﻠﻐﺔ اﻻﳒﻠﻴﺰﻳﺔ )‪ ،(to perform‬وﻗﺪ اﺷﺘﻘﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻠﻤﺔ‬
‫ﺑﺪورﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ )‪ ،(performer‬واﻟﺬي ﻳﻌﲏ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﻤﺔ أو ﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻤﻞ‪ ،1‬وﻟﻜﻲ ﳓﺎول ﺿﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء ﺳﻨﻘﻮم‬
‫ﺑﻌﺮض ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل ﲟﺎ ﳜﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Abdelatif khenthen, la dynamique du contrôle de gestion, dunod, 2eme édition, paris, 1976, p310.‬‬

‫‪8‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء‬

‫ﻋﺮف اﻷداء ﺣﺴﺐ )‪ 1(Wit & Meyer‬ﺑﺄﻧﻪ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﳐﺮﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺪﺧﻼت‪.‬‬
‫وﻳﺘﻔﻖ ﻛﻞ ﻣﻦ )‪ (Miller & broumily‬و)‪ (Eccles‬و)‪ (Robins & Wiersema‬ﺑﺄن اﻷداء اﻧﻌﻜﺎس ﻻﺳﺘﺨﺪام اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﳌﻮاردﻫﺎ وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.2‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻛﻮن اﻷداء ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺪى إﳒﺎز اﳌﻬﺎم ﻓﺈﻧﻪ وﻛﻤﻔﻬﻮم اﻗﺘﺼﺮ ﻟﺪى اﻟﻜﺜﲑ ﻋﻠﻰ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي دون ﻏﲑﻩ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮارد اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ أﻧﻪ ﻳﻌﲏ ﻗﻴﺎم اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﻬﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،3‬وﻫﺬا ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ‬
‫)‪ (schermerfer‬ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟﻸداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺠﻬﺪ اﳌﺒﺬول ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺬي ﺗﻘﺪﻣﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺸﲑ )‪ (Daff‬إﱃ أن اﻷداء "ﻫﻮ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪراء أﻣﺎم ﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﲑ إﱃ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﻳﻘﻴﻢ ﰲ إﻃﺎر ﻣﺪى إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ"‪.4‬‬
‫وﻟﺘﱪﻳﺮ ﻫﺬا اﻟﺮأي أو اﳌﻔﻬﻮم ﻟﻸداء ﻳﺮى )‪ (chevalier‬وآﺧﺮون ﻣﻌﻪ أن اﻹﻧﺘﺎج اﻹﲨﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﺮأس اﳌﺎل‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ ...‬إﱁ‪ ،‬أﻣﺎ اﻷداء ﻳﻨﺤﺪر أو ﻳﻨﺘﺞ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻦ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺳﻴﻌﻄﻲ اﻷداء اﻟﺬي ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻗﺪراﺗﻪ وﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪.5‬‬
‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻷداء ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺎ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺪﻋﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﻷداء "ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف أو اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻨﻈﺎم ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮم ﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫وﺑﲔ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ"‪ ،6‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺄﻧﻪ درﺟﺔ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ إﳒﺎز اﻷﻫﺪاف اﶈﺪدة ﳍﺎ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،7‬وﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﻮارد اﳌﺨﺼﺼﺔ‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ"‪ ،8‬وﻫﻨﺎ ﰎ رﺑﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﱵ ﺳﺒﻘﺖ واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ اﻷداء ﺗﺎرة ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﺗﺎرة أﺧﺮى ﻣﺪى ﲢﻜﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ‬
‫اﺳﺘﻐﻼل اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻌﺎﱂ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺧﻠﻂ اﻷداء ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﰎ اﻟﻔﺼﻞ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﻃﺮف ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪،‬‬

‫‪ 1‬أﲪﺪ أﻛﺮم اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ وأﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬دار وﻣﻜﺘﺒﺔ اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.115‬‬
‫‪ 2‬ﻓﻼح ﺣﺴﻦ ﻋﺪادي ﺣﺴﻴﲏ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻣﺪاﺧﻴﻠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2006 ،‬ص ‪.231‬‬
‫‪ 3‬أﲪﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺑﲑوت‪ ،1979 ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪ 4‬ﺳﻨﺎء ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ اﳋﻨﺎق‪ ،‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻷداء اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﳊﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ورﻗﻠﺔ‪ 09-08 ،‬ﻣﺎرس ‪ ،2005‬ص ص ‪.36-35‬‬
‫‪ 5‬ﻣﺰﻫﻮدة ﻋﺒﺪ اﳌﺎﻟﻴﻚ‪ ،‬اﻷداء ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮم وﺗﻘﻴﻢ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮة‪ ،‬ﻧﻮﻓﻤﱪ ‪ ،2001‬ص ‪.86‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺳﻴﺪ ﺧﻄﺎب ﻋﺎﻳﺪة‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،1985 ،‬ص ‪.35‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1997 ،‬ص ‪.153‬‬
‫‪8‬‬
‫‪R. brosquet, fondement de la performance humaine dans l’entreprise, les éditions d’organisation, paris, 1989, p11.‬‬

‫‪9‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻓﺎﻷداء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﻌﺮف ﺑﺄﻧﻪ "اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺜﻠﻰ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﻧﺼﻞ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫)اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ( وﻟﻜﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﺣﻘﻘﺖ ﺎ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف )اﻟﻜﻔﺎءة("‪.1‬‬
‫وﺣﺴﺐ )‪ (Albane‬ﻓﺈﻧﻪ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺼﻄﻠﺤﻲ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻷداء‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﻔﺎءة ﺗﻌﲏ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﻴﺪة دون ﺿﻴﺎع ﻟﻠﻤﻮارد‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﻧﻘﻮم ﺎ‪ ،‬أي اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ "اﻷﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻷﺳﺮع‪ ،‬اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ"‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﱰﻛﺰ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺪ ﻣﻦ ذﻟﻚ "أﺛﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﻣﺪى ﻣﻮاﺋﻤﺔ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪،‬‬
‫وﻣﻌﺎﻳﺮ وﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻫﺪاف"‪.2‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(1-1‬اﻷداء واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‬

‫‪Source : http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/cafrad/unpan003316.pdf, (23/04/2012 a 16:28).‬‬

‫وﻳﺘﻔﻖ )‪ (Peter Drucker‬ﻣﻊ )‪ (Albane‬ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷداء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺬي ﳚﻤﻊ ﻣﺪﻟﻮﱄ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻓﻘﻂ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺑﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف وﻟﻜﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ "ﺗﻌﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ أي ﻟﻴﺲ اﳍﺪف اﻟﺒﻠﻮغ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻞ اﻷﻋﻤﺎل وإﳕﺎ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺣﺴﻦ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻘﻴﺎم ﺎ وﻛﻴﻒ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺮﻛﻴﺰ‬
‫اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺨﺘﺎرة"‪ 3‬أي ﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﳌﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﻼﺋﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﲔ اﻷﻫﺪاف‬
‫وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﶈﻘﻖ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﳉﻴﺪ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﳉﻴﺪة‪،‬‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ واﳉﻴﺪ ﻟﻸﻫﺪاف )اﳌﻮاﺋﻤﺔ( واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ )اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ( ﻣﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ )اﻟﻜﻔﺎءة(‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﲤﺜﻴﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gérard Donnadieu, la performance globale, quels déterminants, quels mesures ?, édition d’organisation, 2003, p245.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dimitri Weiss, les ressources humaines, édition d’organisation, 3eme tirages, 2001, p231.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Dimitri Weiss, op cit, p231.‬‬

‫‪10‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(2-1‬اﻷداء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻮاﺋﻤﺔ‬

‫‪Source: Dimitri Weiss, gestion des ressources humaines, édition d’organisation, 3eme tirage, 2001,‬‬
‫‪p232.‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺣﺴﺎب ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻮاﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺨﺮﺟﺎت أﻛﱪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻜﻔﺎءة أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻌﱪ ﺣﺴﺐ‬ ‫‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءة )‪= (l’efficience‬‬

‫)‪ (wellber & ruckerts‬ﻋﻦ "ﻗﺪرة ﻣﺮدودﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ"‪ ،1‬ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻠﻤﺮدودﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أي أ ﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺨﺮﺟﺎت‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ اﳌﺪﺧﻼت وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻘﱰب ﻣﻦ ﻣﻌﲎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ إﱃ اﻷﻫﺪاف اﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬ ‫‪ -‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ )‪=(l’efficacité‬‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ اﳌﻮاﺋﻤﺔ إﱃ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻷﻫﺪاف ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف‬ ‫‪ -‬اﳌﻮاﺋﻤﺔ)‪=(pertinence‬‬

‫ﰲ ﺻﻤﻴﻢ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﳌﺸﺨﺼﺔ)اﺧﺘﻴﺎر أﺣﺴﻦ اﻷﻫﺪاف(‬

‫وﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﲟﻜﺎن ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻷداء اﻟﺸﺎﻣﻞ وذﻟﻚ ﻻن اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪرﺟﺔ ﺿﻴﺎع اﳉﺪوى ﻣﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءة وإﳘﺎل اﻷﻫﺪاف؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺸﺒﺚ ﺑﺎﻷﻫﺪاف وإﳘﺎل اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻸداء ﻫﻨﺎك ﻣﻦ أﺿﺎف اﳉﺎﻧﺐ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﺮﻓﻪ )ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ‬
‫ﻗﺤﻂ(‪" 3‬ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﻨﻤﻮ ﰲ إﻃﺎر اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ وﻳﺄﰐ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ‬

‫‪ 1‬اﻟﺪاوي اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻷداء‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،2010 ،7‬ص‪ ،220‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪jean-Emile dénis et autres, orientation marche et performance www.orient.fr,consulte le 27-03-2012, p11‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dimitri Weiss, op cit, p233.‬‬
‫‪ 3‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﰊ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،2000 ،‬ص‪.93‬‬

‫‪11‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻷداء اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ"‪ ،‬أي أن ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻤﻮد ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﺘﺄﺗﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ ﲟﻌﲎ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ )‪ (P. Drucker‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﺮف اﻷداء ﺑﺄﻧﻪ‪" 1‬ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ واﻟﺒﻘﺎء ﳏﻘﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ رﺿﺎ اﳌﺴﺎﳘﲔ واﻟﻌﻤﺎل"‪ ،‬وﻣﻊ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﳏﻴﻄﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫وﻇﻬﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ اﻹدارة‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب وأﺧﺮى أﺛﺮت ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﻟﺬي ﱂ ﻳﻌﺪ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱵ ﳚﻨﻴﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻩ إﺣﺪى ﻣﺪاﺧﻞ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻷداء‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻟﻸداء‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺼﻨﻒ اﺳﺘﻨﺎدا إﱃ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ – 1‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﻳﻌﱪ ﻋﻦ درﺟﺔ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺼﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮارد ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ وﻋﻠﻰ ﻣﺪى‬
‫إﺳﻬﺎم رأس اﳌﺎل ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻔﻮق؛‬
‫‪ – 2‬اﻷداء اﻟﺒﺸﺮي‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮاﻗﻌﻬﻢ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎ ﻢ ﺿﻤﻦ اﳍﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻫﻮ ﺟﻮﻫﺮ أداء أي وﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫‪ – 3‬اﻷداء اﻟﺘﻤﻮﻳﻨﻲ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﰲ إﻣﺪاد وﲡﻬﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺎ ﲢﺘﺎﺟﻪ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ – 4‬اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ واﻟﺘﻘﻨﻲ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﻳﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ إﻃﺎر اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﺳﺘﻐﻼل‬
‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﳌﻌﺪات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ – 5‬اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬ﻳﺼﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺿﻤﺎن وﻻﺋﻬﻢ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻹﳚﺎﰊ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق إﻟﻴﻪ ﺑﺈﺳﻬﺎب ﰲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻮاﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷداء ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻷداء اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬اﻟﺪاوي اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻷداء‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬دورﻳﺔ أﻛﺎدﳝﻴﺔ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﳏﻜﻤﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،07‬ورﻗﻠﺔ‪ ،2010 ،‬ص‪.222‬‬
‫‪ 2‬ﻃﺎﻟﺐ ﻣﺮﱘ‪ ،‬إﺳﻬﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪،‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﺎ ﺑﲔ ﺳﻨﱵ ‪،2007-2000‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪،2008،‬ص‪.93‬‬

‫‪12‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬

‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺮع اﻹﺷﺎرة إﱃ ﻣﺪاﺧﻞ ﲢﺴﲔ اﻷداء‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ وأن ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺸﻐﻞ اﻟﺸﺎﻏﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬إن ﱂ اﻗﻞ اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺣﻴﺎة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﻨﺘﻈﺮة ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط‪ ،‬وﻫﺬا إن ﱂ ﻧﻘﻞ أن ﺟﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺪاﺧﻞ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ وﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺗﻪ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻷداء ﻣﺘﻐﲑ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻮاء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﰲ ﲢﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺤﺴﺐ)دﻳﺐ(‪ 1‬أن ﲢﺴﲔ اﻷداء ﳚﺐ أن ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻹدراك اﻟﻜﺎﰲ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﳏﺪدات‬
‫رﻏﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﳌﻮﻗﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﺼﻤﻴﻢ أﻫﺪاف اﻟﺘﺤﺴﲔ‪ ،‬ﰒ إﳝﺎن اﻹدارة ﺑﺄﳘﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ذﻟﻚ أن ﲢﺴﲔ اﻷداء ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات اﻟﺘﺨﻴﻞ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ أن ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫رﺑﻂ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﺑﺮﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻧﻈﺮا ﻷﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء‪.‬‬
‫وﺣﺴﺐ )‪ (B.Mortory‬ﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﱵ ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻘﻮى واﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻀﻢ‪:2‬اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺎم‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ واﻷﺟﻮر‪ ،‬اﳉﻮ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﳌﺸﺮﻓﲔ واﳌﻨﻔﺬﻳﻦ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻌﻤﺎل‬
‫واﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﺒﺎﺣﺚ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ودورﻫﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ اﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ ﳐﺮﺟﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ رﺑﻂ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻌﻤﺎل واﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ ﻛﻌﺎﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﰲ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات)‪ ،(GPEC‬وﻫﻮ ﳕﻮذج ذو أﺻﻮل أوروﺑﻴﺔ ﻇﻬﺮ ﰲ ﺷﻜﻠﻪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ وﺟﻮد ﳕﺎذج أﺧﺮى ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‪ ،‬ﻛﺎﻟﻨﻤﻮذج اﻷوروﰊ ﻹدارة اﳉﻮدة )‪ 3(EFQM‬واﻟﺬي ﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﺗﺴﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻳﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ‬
‫ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻐﲑات ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﳌﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ذوي اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﳌﺆﻫﻠﲔ‪ ،‬وﺿﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺘﺞ واﳋﺪﻣﺔ وإدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻛﻔﺎءا ﻢ وزﻳﺎدة‬
‫ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎﻫﻢ‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﻳﻮﺟﺪ ﻣﺪاﺧﻞ أﺧﺮى ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب‬
‫ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﺪاﺧﻞ ﳒﺪ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻞ ﲢﺴﲔ اﻷداء)اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺪﻣﲑ‬

‫‪ 1‬ﺻﻼح اﻟﺸﻴﺦ دﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻘﻮﱘ ﻓﺮص أﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺪواء‪ ،‬ﺣﻠﺐ‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺸﺮﻳﻦ ﻟﻠﺒﺤﻮث‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ا ﻠﺪ‪ ،31‬اﻟﻌﺪد‪ ،2009 ،01‬ص‪.36‬‬
‫‪2‬‬
‫‪B.Mortory, gestion des ressources humaines, éd : les édition d’organisation, paris, 1988, p41.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Européen Fondation for Qualité Management : http://www.efgm.org, consulte le : 10-01-2015.‬‬

‫‪13‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﳋﻼق‪ ،‬إﻋﺎدة اﳍﻨﺪﺳﺔ(‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺘﻢ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺪاﺧﻞ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ وﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﺘﻐﲑ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ ﺿﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وأﳘﻴﺘﻪ وأﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻪ وﻛﺬا أﻫﻢ ﻣﺆﺷﺮاﺗﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫وﺗﻌﺮﺿﻨﺎ ﺑﺎﻟﺸﺮح ﳌﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﱵ رﺑﻄﺖ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺮى )زﻫﲑ ﺛﺎﺑﺖ( أن اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮى ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﰲ اﳋﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،1‬ﻧﻼﺣﻆ أن ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أي ﻣﺪى‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻟﻴﻀﻴﻒ )ﻗﺮة داﻏﻲ( ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﳒﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﻛﺴﺐ وﺑﻘﺎء وﺗﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫وأﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ‪ ،2‬ﻟﻴﻀﻴﻒ )ﳏﻤﺪ ﻋﻮاد( ﺑﺄن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻫﻮ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﳌﺨﻄﻄﺔ‪ ،‬أو ﲤﻜﻴﻨﻪ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺮرت‪.3‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﲡﻤﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﻋﻠﻰ أن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻫﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﺴﻄﺮة ﻣﻊ ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻮر اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻪ ﺣﺴﺐ )‪ (Ambler‬ﺑﺄﻧﻪ درﺟﺔ ﳒﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺳﻌﻴﻬﺎ وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ‪ ،4‬وﻫﻮ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ )ﳏﺠﻮب( ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﺮف‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺄﻧﻪ"ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ﺎ‪ ،‬وﻓﻖ أﺳﺲ وﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﰲ ﺿﻮء أﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ"‪،5‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮى )‪ (Philip kotler‬ﺑﺎن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ "ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أي أن اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳉﻴﺪ ﳜﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ"‪ ،‬وﻳﻌﺮف ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻴﺎق اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ اﳌﻘﺪم‪،‬ﻓﻬﻮ أداة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬اﺧﺬﻳﻦ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻻ ﳚﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺣﺴﻦ أداء ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﳑﻜﻦ وﻟﻜﻦ اﻷداء اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.6‬‬

‫زﻫﲑ ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻴﻢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬دار اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،2001 ،‬ص‪.216‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻗﺮة داﻏﻲ‪ ،‬ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﺴﺘﻨﺼﺮة‪،2002 ،‬‬
‫ص‪.33‬‬
‫‪ 3‬ﳏﻤﺪ ﻋﻮاد اﻟﺰﻳﺎدات‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﻮاﻣﺮة‪ ،‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ط‪ ،1‬اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2012 ،‬ص ‪.352‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ambler Tim, marketing matrics, bisness strategy Review, London bisnes schol, vol11, n02, p91‬‬
‫‪5‬ﳏﺠﻮب ﺑﺴﻤﺎن ﻓﻴﺼﻞ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ –ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﻠﻲ إﻟﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ رﻗﻤﻴﺔ‪ -‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﱄ اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺮاﺑﻊ‪ ،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻳﺘﻮﻧﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪،‬ﻋﻤﺎن‬
‫اﻷردن‪ ،2004،‬ص‪.15‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Phillip Kotler, marketing management, 13eme édition, Person éducation, France, 2009, p426.‬‬

‫‪14‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﱵ ﻗﺪﻣﺖ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻮر اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﳝﻜﻦ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻜﻴﻒ واﻻﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﺗﻮﺟﺪ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات ﻣﺜﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ )اﳍﺎم ﳛﻴﺎوي( ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ أي ﻣﺪى ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ )رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن وإرﺿﺎﺋﻬﻢ‪،‬‬
‫ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪..‬اﱁ( وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﳌﻮاردﻫﺎ )اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺎدﻳﺔ(‪ 1‬وﻫﻨﺎ رﺑﻄﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻻداء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وﰲ ذات اﻟﺴﻴﺎق أﺿﺎف )اﻟﻔﻬﺎدي( ﺑﺄن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻸﻫﺪاف اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﻘﻖ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺷﺮات اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ وﻟﻔﱰة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪.2‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ )أﻛﺮم اﲪﺪ اﻟﻄﻮﻳﻞ( ﺑﺎن ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﻲ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،3‬ﻓﺎﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﻌﲏ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﺜﻠﻰ ﺑﲔ اﳌﺪﺧﻼت واﳌﺨﺮﺟﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﲢﻘﻴﻖ أﻛﱪ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﺨﺮﺟﺎت وﺑﺄﻗﻞ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺪﺧﻼت‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ =‬

‫واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻳﻘﺼﺪ ﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ زﻳﺎدة اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻄﻠﻮب ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺗﻘﺪم ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳝﺜﻞ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ )اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ )رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ ...‬اﱁ( اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﻟﻈﺮوﻓﻬﺎ اﶈﻴﻄﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﳌﺆﺷﺮات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬اﺧﺬﻳﻦ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺳﻌﻴﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ وأﻫﺪاف اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺰاﻳﺪ أﳘﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﺪى اﳊﺎﺟﺔ إﱃ أداء ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﺟﻴﺪ وﻓﻌﺎل‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺴﺮﻳﻊ‬
‫ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺢ ﻣﺼﲑ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﺮﻫﻮن ﲟﺎ‬
‫ﳝﺘﻠﻜﻪ رﺟﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺣﺪ أدﱏ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬اﳍﺎم ﳛﻴﺎوي‪ ،‬ﳒﻮى ﻋﺒﺪ اﻟﺼﻤﺪ‪ ،‬اﺛﺮ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،2012 ،01‬ص‪.63‬‬
‫‪ 2‬ﻏﺎﱎ ﳏﻤﻮد اﲪﺪ اﻟﻜﻴﻜﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﳎﻠﺔ اﻟﺮاﻓﺪﻳﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،99‬ﳎﻠﺪ ‪ ،32‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻮﺻﻞ‪،2010،‬ص‪.39‬‬
‫‪ 3‬اﳍﺎم ﳛﻴﺎوي‪ ،‬ﳒﻮى ﻋﺒﺪ اﻟﺼﻤﺪ‪ ،‬اﺛﺮ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪،2012/01‬‬
‫ص‪.63‬‬

‫‪15‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫وﺣﺴﺐ )أﺑﻮ ﻓﻨﺎرﻩ( ﻓﺈن اﳌﻌﻴﺎر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب اﻟﺬي ﲢﺪدﻩ اﻹدارة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺑﻠﻮﻏﻪ‪ ،‬واﳌﻌﺎﻳﲑ ﻫﻲ أﺳﺲ وﻗﻮاﻋﺪ ﻟﻘﻴﺎس درﺟﺔ ﲢﻘﻖ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻓﺈذا اﺳﺘﻄﺎع اﳌﺴﻮﻗﻮن ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﲔ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﲢﻘﻘﺖ اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳌﺰاﻳﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،1‬وﺣﺴﺐ )زﻳﺪان( ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﻋﺪة ﳎﺎﻻت أﳘﻬﺎ‪:2‬‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﻓﻬﻢ اﳌﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ ﰲ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻔﺮد وإدراﻛﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ و ﻛﻴﻔﻴﺔ اﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻛﺬا ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻘﻮﻗﻪ وواﺟﺒﺎﺗﻪ اﲡﺎﻩ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻛﻮن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ أداة ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫واﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﱰﻗﻲ ﰲ اﻹدارة‪.‬‬
‫وﰲ ذات اﻟﺴﻴﺎق أﺿﺎف )‪ (kotler‬أن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳛﺘﻞ أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:3‬‬
‫‪ -‬ﻛﻮﻧﻪ ﳝﺜﻞ ﳏﻮرا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﻨﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻓﺸﻠﻬﺎ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ وﻗﺮارا ﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻜﺘﺎب ﳝﻜﻦ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻟﺘﻔﺴﲑ اﳉﻮاﻧﺐ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن أﳘﻴﺔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄداء اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﺷﻄﺔ داﺧﻞ ﻧﻔﺲ ﻗﻄﺎع اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬أي اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق وﻫﺬا ﻣﺎ ﳛﺪد‬
‫ﻣﺼﲑﻫﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﺢ ﳍﺎ ﻧﻘﺎط ﻗﻮ ﺎ وﺿﻌﻔﻬﺎ ﳑﺎ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات واﳋﻄﻮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ﺎ وﻣﻮاردﻫﺎ واﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﲟﺎ ﳜﺪم ﺣﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻻن اﻟﻮﺻﻮل إﱃ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﻳﻌﲏ ﺗﻜﺮار ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء‪ ،‬وﻛﺴﺐ زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‪ ،‬واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ وﻻء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳌﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﲢﻘﻴﻖ‬
‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﻔﻮق رﻏﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻫﺪاف اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر )أﺑﻮ ﻧﺒﻌﻪ( إﱃ أن ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﻳﻌﺪون اﳌﺆﺳﺴﺔ ذات اﻷداء اﳉﻴﺪ‬
‫ﻫﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ إﻧﺸﺎء اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ أوﻻ‪ ،‬ﰒ ﳌﺴﺎﳘﻴﻬﺎ وأﻓﺮادﻫﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ووﺳﻴﻠﺔ ﻹﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳝﺜﻞ‬
‫أﻫﻢ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ أﻏﻠﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﲟﻌﲎ إذا ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ إﱃ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻓﺈن ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﻫﺪﻓﲔ أﺳﺎﺳﲔ ﳘﺎ‪:4‬‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻋﻮاﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫وإذا ﲤﻜﻨﺖ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﻟﻌﺐ دور ﻣﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻳﻦ اﳍﺪﻓﲔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮل أن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳍﺎ ﺟﻴﺪ‪ ،‬وﻻ ﺷﻚ ﰲ‬
‫أن اﻷداء اﳉﻴﺪ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺎﻹﳚﺎب ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﳏﺼﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻻداءات اﳉﺰﺋﻴﺔ‪ ،‬إذ أن ﲢﺴﻦ أي أداء ﺟﺰﺋﻲ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬

‫أﺑﻮ اﻟﻔﺎرة‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ اﲪﺪ‪ ،‬اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬دار اﻷدﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬اﳋﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﲔ‪ ،2001 ،‬ص‪.97‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻃﺎرق زﻳﺪان‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺮﺟﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﺮﰊ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬اﻟﺪوﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪ 08-06‬اﻛﺘﻮﺑﺮ‪،2003‬ص‪.231‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kotler philip et Arsmtrong Gary, principle of marketing, Prentice-hall, New Jersy, USA, 2004, p187.‬‬
‫‪ 4‬أﻛﺮم اﲪﺪ ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.118‬‬

‫‪16‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(3-1‬أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﺑﻮﻧﺒﻌﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ط‪ ،3‬دار اﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2002 ،‬ص‪.334‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ )ﻃﺎرق زﻳﺪان( ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬أﻫﺪاف اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ :‬واﻟﱵ ﺗﺪور ﺣﻮل ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف اﻟﺮﺑﺢ اﻷﻣﺜﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ ﻣﺜﺎﱄ‪ ،‬وﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ‪،‬‬
‫ﲝﻴﺚ ﻳﺰود ﻣﻼك اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺎﺋﺪ ﻣﻘﺒﻮل ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن ﳝﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺎﺋﺪ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ إﻋﺎدة اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﲢﻘﻴﻖ اﳊﺠﻢ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﳌﺒﻴﻌﺎت واﻟﺬي ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ زﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح ﺣﺎﻟﻴﺎ وﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺎ ﻫﻮ‬
‫أﺣﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ؛‬
‫‪ -‬أﻫﺪاف اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬وﻳﺘﻢ ﺗﺮﲨﺔ ﻫﺪف اﻟﻨﻤﻮ إﱃ ﻣﻬﺎم ﲣﺺ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﺜﻞ‪ :‬زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬زﻳﺎدة اﳊﺼﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﰲ ﺿﻮء اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ وﻫﻮ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻨﺪ ﺣﺠﻢ ﻣﺮﺑﺢ؛‬
‫‪ -‬أﻫﺪاف اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳍﺪف ﰲ ﻧﻈﺮ اﻟﻜﺜﲑﻳﻦ ﻫﻮ اﳍﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ واﻷول ﻹدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺸﱰك ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﳍﺪف إﻻ أﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﺒﺊ ﻛﺒﲑ ﰲ اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﺳﺘﻤﺮار وﻻﺋﻬﻢ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬
‫‪ -‬اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﺷﻬﺮة أو ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺪى ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ اﳊﺎﻟﲔ‬
‫واﳌﺘﻮﻗﻌﲔ‪ ،‬وﻻ ﺷﻚ أن ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺴﻌﻰ إﱃ أن ﺗﻜﻮن اﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﺪى ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﺟﺎذﺑﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﲢﻘﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ﰲ اﳊﺎﺿﺮ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﲣﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف‬
‫ﻋﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪم ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻲ واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ وﺻﻔﻴﺔ ﻏﲑ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎس‬
‫اﳌﻴﻮل واﻻﲡﺎﻫﺎت‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻧﻼﺣﻆ أن ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف ﻣﺮﺗﺒﻂ ﰲ اﻷﺳﺎس ﲟﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءات ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﲤﺘﻠﻚ‬
‫ﻣﻬﺎرات ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ ﻗﻄﺎع اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻃﺎرق زﻳﺪان‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﺮﰊ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ﻗﻄﺮ ‪ 08-06‬أﻛﺘﻮﺑﺮ ‪ ،2009‬ص‪.17‬‬

‫‪17‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ )اﻟﻌﺎﻣﺮي( أن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﺎﻣﻼ رﺋﻴﺴﺎ ﰲ ﳒﺎﺣﻬﺎ أو‬
‫ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺰﻣﲏ اﻟﻄﻮﻳﻞ أو اﻟﻘﺼﲑ‪.1‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻤﻮﻋﺔ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﺘﻮﺣﺎة ﻣﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺄ ﺎ ﺗﺘﻨﻮع‬
‫ﺑﲔ أﻫﺪاف ﻛﻤﻴﺔ وأﺧﺮى ﻧﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﲡﻤﻊ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﲔ أﻫﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى وأﺧﺮى ﻗﺼﲑة اﳌﺪى‪ ،‬وﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف‬
‫ﺳﻮف ﻧﺘﻌﺮض ﰲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻮاﻟﻴﺔ إﱃ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وأﻫﻢ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳊﺴﺎﺳﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﻟﻘﻴﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﳌﻌﺎﻳﲑ واﻹﺟﺮاءات‪،‬‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻠﻰ ﻛﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺴﻬﻠﺔ وذﻟﻚ ﻻرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﻌﺪة ﻣﺘﻐﲑات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﻏﲑ ﺛﺎﺑﺘﺔ وﺗﺄﺧﺬ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻘﻂ وإﳕﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﺴﺐ‬
‫اﳌﻌﺠﻢ اﻟﻮﺳﻴﻂ "ﻗﻴﻢ اﻟﺸﻲء ﲟﻌﲎ ﻗﺪر ﻗﻴﻤﺘﻪ"‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺘﻘﻮﱘ "ﻓﻘﻮم اﳌﻌﻮج أي ﻋﺪﻟﻪ وأزال ﻋﻮﺟﻪ واﻟﺴﻠﻌﺔ ﺳﻌﺮﻫﺎ وﲦﻨﻬﺎ"‪ ،‬وﻳﻘﺎل ﻗﻮم‬
‫اﻟﺸﻲء أي ﻗﺪر ﻗﻴﻤﺘﻪ‪.‬‬
‫وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ اﻟﻔﺮق اﻟﻠﻐﻮي ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻹﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﱘ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮى واﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻷداء‪ ،‬وﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ‬
‫أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر أو اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪ ،‬أﻣﺎ ﲞﺼﻮص ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻮﱘ ﻓﻬﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻼج ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.2‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﺗﻌﺪدت ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻓﻘﺎ ﻟﻌﺪة وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻫﻮ وﺳﻴﻠﺔ أو أداة ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط اﳌﺸﺮوع‪ ،‬ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺴﺒﺒﺎ ﺎ ﻣﻊ اﲣﺎذ اﳋﻄﻮات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﺘﺠﺎوز ﺗﻠﻚ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﻘﻖ ﻓﻌﻼ وﺑﲔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺴﺘﻬﺪف ﰲ ﺎﻳﺔ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺳﻨﺔ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ‪.3‬‬
‫وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻴﺎق ﻳﻀﻴﻒ )ﻋﻼء اﻟﻐﺮﺑﺎوي وآﺧﺮون( ﺑﺄن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻫﻮ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻖ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﶈﺪدة ﺳﻠﻔﺎ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﺘﻜﻮن ﺻﻮرة ﺣﻴﺔ ﳌﺎ ﳛﺪث ﻓﻌﻼ‪ ،‬وﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﺗﻨﻔﻴﺬ‬

‫‪ 1‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬ﻋﺎﻣﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻮاﺳﻊ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺮوﻳﺠﻴﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﻴﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2002 ،‬ص‪.50‬‬
‫أﲪﺪ أﺑﻮ اﻟﺴﻌﻮد ﳏﻤﺪ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻨﺸﺄة اﳌﻌﺎرف‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2003 ،‬ص‪.21‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﻋﻮاد اﻟﺰﻳﺎدات‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﻮاﻣﺮة‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.352‬‬

‫‪18‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﳋﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‪ ،1‬وﻳﻀﻴﻒ )ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر( ﺑﺄن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﺨﻄﻂ ﳍﺎ‪.2‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﻣﺪى ﺗﺄدﻳﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫اﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﳓﺮاﻓﺎت واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:3‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﻮم أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﺑﺎﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻷﻋﺒﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب أﳘﻬﺎ أن ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬واﻟﻨﻤﻮ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﻮارد ﳓﻮ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ؛‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲜﻮدة اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء اﻟﱵ ﺗﻐﻄﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺐ اﻷداء وﺗﺮﺑﻄﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﺤﺴﲔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳑﺎ أدى إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻷﺳﺲ اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫‪4‬‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺪورﻳﺔ‪ ،‬وﻧﻮردﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ :‬ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳚﺐ‬
‫أن ﻻ ﻳﻜﻮن اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻪ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وان ﻳﻜﻮن ﻛﺎﻣﻞ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬وأﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄي‬
‫ﻋﻤﻞ ﻗﺪ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻹﺟﺮاء؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ :‬إﺗﺒﺎع إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ وﳏﺪد ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺒﻖ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ إدﺧﺎﳍﺎ ﻟﺘﻤﻜﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ :‬اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ وﻟﻴﺲ ﳎﺮد ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط‬
‫ﺿﻌﻒ‪ ،‬ﳚﺐ أن ﻳﺘﺠﺎوز ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء أﻋﺮاض اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻟﻴﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ وﻃﺮق ﻋﻼﺟﻬﺎ؛‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻼء ﻏﺮﺑﺎوي وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2007 ،‬ص‪.270‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬إدراة ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻌﺮﺑﻲ واﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،2004 ،‬ص‪.503‬‬
‫ﻋﻼء اﻟﻐﺮﺑﺎوي‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﻈﻴﻢ‪ ،‬اﳝﺎن ﺷﻘﲑ‪،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2007 ،‬ص‪.273‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪M.vandarcaman, l’essentiel pour comprendre décidé agir, Deboeck, Paris, 2003, pp302-305.‬‬

‫‪19‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬اﻟﺪورﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺿﻤﻦ ﺑﻴﺌﺔ ذات درﺟﺔ ﺗﻐﲑ ﺷﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﺴﺘﻤﺮة وﳏﺪدة وﻟﻴﺲ‬
‫ﻓﻘﻂ إﺛﺮ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت‪ ،‬أي أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺳﺘﻌﻮد ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء ﰲ اﻷوﻗﺎت اﳊﺴﻨﺔ أو اﻟﺴﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﲤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻧﺮﺗﺒﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪ :‬ﲟﻌﲎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺿﻊ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ذات اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺎ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا أﻫﺪاف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ :‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻻﻛﺘﺸﺎف اﳌﺸﺎﻛﻞ اﶈﺘﻤﻠﺔ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻮﺿﻊ ﺣﺮﺟﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪ :‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﻛﺘﺸﺎف اﻻﳓﺮاﻓﺎت أو اﻟﻔﺮوق ﺑﲔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻷداء اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻪ؛‬
‫‪ -‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻓﺮوﻗﺎت ﺑﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻷداء اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻨﺎءا‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮء اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺗﺴﺎؤﻻت ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻫﻞ اﻻﳓﺮاف ﰲ اﻷداء‬
‫ﻣﺘﺬﺑﺬب أو داﺋﻢ؟ ﻫﻞ ﻳﺘﻢ أداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺼﻮرة ﻏﲑ ﺻﺤﻴﺤﺔ؟‪....‬إﱃ آﺧﺮﻩ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫إن اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺬي ﺷﻬﺪﺗﻪ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺟﺎء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﻟﻸداء‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻣﺆﺷﺮات‬
‫اﳌﺨﺮﺟﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻄﻮرت اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻘﻴﺎس أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ زﻳﺎدة‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻛﻮﻇﻴﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻣﻦ ﰒ ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﺮﲝﻴﺔ‪ ،2‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى أن ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﺗﻮا ﻣﻨﺰﻋﺠﲔ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم ﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﳌﺎ ﻳﺆدوﻧﻪ‪.3‬‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﱵ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻫﺎﺗﻪ ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪.‬‬

‫‪1‬اﲪﺪ أﻛﺮم ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.131‬‬

‫‪2‬اﻟﺰﻳﻮاﱐ وﻋﻮاﻃﻒ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬إﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺔ ﻧﻴﻨﻮي‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻮﺻﻞ اﻟﻌﺮاق‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.113‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Clarck BH, marketing performance measures, history and interrelationships, journal of marketing management, Boston,‬‬
‫‪1999, P714.‬‬

‫‪20‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺆﺷﺮ اﻷداء‬

‫اﳌﺆﺷﺮ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﳌﻌﲎ اﳊﻘﻴﻘﻲ أو رﻣﺰ ﲤﺜﻴﻠﻲ )‪ ،(indice‬أو إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺣﺴﺐ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬أو ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳏﺼﻠﺔ ﻣﻦ ﲨﻊ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﻄﻴﺎت ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﻇﺎﻫﺮة ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﲑورة ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﳌﺆﺷﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ ،‬اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺎﻟﺔ أو ﻇﺎﻫﺮة ﳏﺪدة واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺄﺷﻜﺎل ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،2‬وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﳎﺘﻤﻌﺔ ﻟﺘﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻔﺴﲑ ﻇﺎﻫﺮة‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻮﺟﻮد ﻣﺆﺷﺮ واﺣﺪ ﻗﺪ ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻟﻠﻤﺆﺷﺮ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺗﻄﻮر ﻧﺸﺎط أو ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺣﺎﻟﺔ أو ﻇﺎﻫﺮة أو ﻣﺸﻜﻠﺔ ﳏﺪدة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ واﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ورﺻﺪ اﻟﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﻮﻓﲑ اﳌﺆﺷﺮات ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺢ ﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫واﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أدوات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫‪ – 1‬ﺟﺪول اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﺣﺴﺐ ))‪ (Goujet (c) & Douriath(B‬ﺟﺪول اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ وﻗﻴﺎد ﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة‪.3‬‬
‫ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺴﻤﺢ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺧﻼل ﻓﱰة ﳏﺪدة‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ وﻗﻴﺎس اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻷداء ﺧﻼل ﻓﱰة‬
‫ﳏﺪدة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﲔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺣﻮل‪:4‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺷﺮوط وﻃﺮق ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف ﻣﺜﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬ﺗﻄﻮر ﳏﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﺟﺪول اﻟﻘﻴﺎدة أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪voyer (pierre), tableau de bord de gestion et indicateur de performance, 2eme édition, édition presse de l’université du‬‬
‫‪Québec, Québec, canada, 2006, p61.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Alazard(b), Sépara(s), contrôle de gestion (manuel et application, édition Dunod, paris, France, 2007, p16-17.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Goujet (c) & douriath(B), gestion prévisionnelle et mesure de performance, édition Dunod, paris, France, 2002, p274.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Goujet (c) & douriath(B), op cit, p274.‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ - 2‬ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت)اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻮاﺻﻞ( ‪ :le reporting‬ﺣﺴﺐ)‪ (Goujet. c & Douriath.B‬ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳊﺴﺎﺑﺎت‬

‫ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﺪف إﱃ إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷم إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺘﻮى اﻷداء واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻮﺣﺪات واﻟﻔﺮوع‪.‬‬
‫ﲟﻌﲎ أن ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳊﺴﺎﺑﺎت ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺰ‪ ،‬ﺗﻮﺣﻴﺪ‪ ،‬ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳊﺴﺎﺑﺎت وﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ أو‬
‫ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ أﻛﺜﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(4-1‬ﳕﻮذج ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ وﻧﻘﻞ اﳊﺴﺎﺑﺎت‬

‫‪Source : Goujet France & Douriath(B), gestion prévisionnelle et mesure de performance, édition‬‬
‫‪Dunod, paris, 2002, p284.‬‬
‫ﻳﻘﻮم اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﻟﻠﻮﺣﺪات ﺑﺈرﺳﺎل اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ )اﳊﺴﺎﺑﺎت( اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄداء اﻟﻔﺮوع اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ إﱃ اﳌﺪرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة‬
‫ﲟﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻮﺣﺪات )اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ( وﻛﺬا اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ )اﻟﻜﻔﺎءة( ﻣﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﶈﻘﻖ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻔﺮوع‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﰎ اﻟﺘﻌﺮض ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻷ ﺎ ﻣﺘﺒﻨﺎة ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻄﺮق اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ إﱃ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻟﻘﺪ ﺗﺒﲔ ﻟﻨﺎ وﺟﻮد اﺗﻔﺎق ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻧﻘﺎط ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺑﲔ أﻏﻠﺐ اﻟﺪراﺳﺎت‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﳒﺪ ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻠﺬﻳﻦ اﻋﺘﻤﺪوا ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﰲ اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(1-1‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬

‫رﻗﻢ‬ ‫ﺟﻮدة‬ ‫اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎﳘﺔ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫وﻻء‬ ‫رﺿﺎ‬ ‫ﳕﻮ‬ ‫اﻷرﺑﺎح‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺎﺗﺐ واﻟﺴﻨﺔ‬ ‫اﻟﱰﺗﻴﺐ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻣﺔ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫اﳌﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﺰﻣﲏ‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬
‫& ‪Doyle‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪Wright‬‬
‫‪1988‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Green &al‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪1955‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪Kaplan‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪&Norton‬‬
‫‪1996‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪Hooly & al‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪1998‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫& ‪Kokinaki‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪Amber‬‬
‫‪1999‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪Clark b‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫اﻟﻌﺮﻳﻔﻲ ‪2002‬‬ ‫‪07‬‬

‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫ﻗﺮة داﻏﻲ ‪2004‬‬ ‫‪08‬‬

‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫اﻟﻔﻬﺎدي‪2006‬‬ ‫‪09‬‬

‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫اﻟﻌﺰاوي وﳛﻲ‬ ‫‪10‬‬

‫‪2008‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪Rajagobal‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫اﻟﻜﻴﻜﻲ‪2010‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫رؤوف‪ 2010‬رﻋﺪ‬ ‫‪13‬‬

‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪Osullivin‬‬ ‫‪14‬‬

‫& ‪Andrew‬‬
‫‪autres 2009‬‬
‫‪x‬‬ ‫ﺧﺮي ﻋﺒﺪ‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﻨﺎﺻﺮ‪2013‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪Daghfous‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪& Noufel‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫ﻧﺎﺻﺮ ﺷﺎﰲ‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﺪوﻳﺴﻲ ‪2010‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪Hallut‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪celine 2002‬‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫اﳋﺮوﺷﻲ ‪2006‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪x‬‬ ‫ﺳﺎﱂ ﺣﺴﻦ‬ ‫‪20‬‬

‫اﻟﻌﺠﻤﻲ ‪2011‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ ﺗﺼﻮر اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﻛﺮم ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬وﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺟﻊ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ)‪ (5-1‬أن ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺘﺒﻨﺎة ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺷﺮات‬
‫اﻟﱵ ﻟﻘﻴﺖ اﺗﻔﺎق ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﺣﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺗﻔﺎق ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ )‪،(%70‬‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﻨﺴﺒﺔ)‪ ،(%50‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ)‪ ،(%65‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻨﺴﺒﺔ)‪ ،(%45‬اﻷرﺑﺎح اﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ )‪،(%40‬‬
‫وﻻء اﻟﺰﺑﻮن)‪ ،(%20‬اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ)‪ ،(%15‬اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ)‪ ،(%10‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺴﺎﳘﺔ اﻟﻌﻼﻣﺔ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ)‪.(%5‬‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ ﻛﺜﺮة وﺗﻨﻮع ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﻷﲝﺎث واﻟﺪراﺳﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫وﺟﻮد ﻧﻘﺎط ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﺤﻮث ﻓﺎن دراﺳﺘﻨﺎ ﺳﻮف ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ اﺗﻔﺎق وﻫﻲ ﻛﺎﻷﰐ‪:‬‬
‫اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻛﻤﺆﺷﺮات ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ أﻫﻢ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ رﲝﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﱪ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻧﺘﺸﺎر وﻗﺒﻮل ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻧﺴﺒﺔ رﺿﺎ وﻛﺴﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺮف )‪ (lamb & al‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ إﲨﺎﱄ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻗﻄﺎع اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪.1‬‬
‫وﺣﺴﺐ )‪ (Mardân & Ngatti‬ﻓﺈن اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻫﻲ اﳌﺆﺷﺮ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻜﺎﻧﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﻨﺘﺞ ﻣﺎ )ﺳﻠﻌﺔ أو‬
‫‪2‬‬
‫ﺧﺪﻣﺔ( أو ﻣﻜﺎﻧﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲰﻌﺘﻬﺎ وﺻﻮر ﺎ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺣﺴﺐ )اﻟﺪﻳﻮﻩ ﺟﻲ وﺻﺎدق( ﺑﺄ ﺎ ذﻟﻚ اﳉﺰء ﻣﻦ اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‬
‫ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة‪ ،3‬وﻳﺮى )اﻟﻴﻮﺳﻔﻲ وآﺧﺮون( ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ودرﺟﺔ اﻟﺘﻐﲑ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺜﺒﺎت أو اﻟﺰﻳﺎدة أو اﻟﻨﻘﺼﺎن ﰲ ﻣﺒﻴﻌﺎ ﺎ ﻟﻜﻦ ﺣﺼﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺛﺎﺑﺘﺔ أو ﰲ زﻳﺎدة أو اﳔﻔﺎض أو اﻟﻌﻜﺲ‪.4‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺣﺴﺐ )‪ (Kotler‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:5‬‬

‫‪.‬‬ ‫اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ =‬

‫‪1‬‬
‫‪Lamb & autres, marketing, édition South-western collège bublishing echio, 1998, p577.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Merdan Ngatti, étude de projet d’investissement en afric centrale, 24 études de cas, édition Lharmattan, France, 2009,‬‬
‫‪p29.‬‬
‫‪ 3‬اﻟﺪﻳﻮﻩ ﺟﻲ وﺻﺎدق ودرﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻮل ﻟﻠﻔﱰة ﻣﻦ )‪-25‬‬
‫‪ (26‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺮش‪ ،‬اﻷردن‪ ،2003 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ 4‬اﻟﻴﻮﺳﻔﻲ‪ ،‬اﲪﺪ واﻷﲪﺪ‪ ،‬وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻜﺘﺐ واﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺣﻠﺐ‪ ،‬ﺳﻮرﻳﺎ‪ ،2004 ،‬ص‪.207‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Kotler Philip, marketing management, the millenium édition practice-hall, new jersey, USA, 2000, p697.‬‬

‫‪24‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫وﰲ ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻳﻀﻴﻒ )‪ (Kotler‬ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫اﳊﺼﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ = اﺧﱰاق اﻟﺰﺑﻮن ‪ +‬وﻻء اﻟﺰﺑﻮن ‪ +‬اﻧﺘﻘﺎء اﻟﺰﺑﻮن ‪ +‬اﻧﺘﻘﺎء اﻟﺴﻌﺮ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ أن‪:‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﺮاق اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﳝﺜﻞ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﱵ ﺗﺸﱰي ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ إﱃ ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﱵ ﺗﺸﱰي ﻧﻔﺲ اﳌﻨﺘﻮج ﻣﻦ ﲨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺠﲔ؛‬
‫‪ -‬اﻧﺘﻘﺎء اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﳝﺜﻞ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﻣﺸﱰﻳﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ إﱃ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺸﱰﻳﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى؛‬
‫‪ -‬اﻧﺘﻘﺎء اﻟﺴﻌﺮ‪ :‬ﳝﺜﻞ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي ﺗﻔﺮﺿﻪ اﻟﺸﺮﻛﺔ إﱃ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي ﺗﻔﺮﺿﻪ ﻛﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺘﺞ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ؛‬
‫‪ -‬وﻻء اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﳝﺜﻞ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﱵ ﺗﺸﱰي ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ إﱃ ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﱵ ﺗﺸﱰي ﻧﻔﺲ اﳌﻨﺘﻮج ﻣﻦ ﲨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺠﲔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺣﺴﺎب اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺛﻼث ﻃﺮق‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﲢﺴﺐ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ إﲨﺎﱄ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق؛‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ :‬وﲢﺴﺐ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻛﱪ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ اﻟﺴﻮق؛‬
‫‪ -‬ﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ إﱃ إﲨﺎﱄ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺴﻮﻗﻲ اﳌﺴﺘﻬﺪف‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل‪ :‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻫﻲ اﺣﺪ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﻬﻤﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲤﺜﻞ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ دﻟﻴﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳒﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻓﺸﻠﻬﺎ وﻣﺪى ﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮق وﲢﻘﻴﻖ أرﺑﺎح ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة‪ ،‬وﺗﻘﺎس‬
‫اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﲔ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة إﱃ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴﻮق اﻟﻜﻠﻴﺔ)أو ﻗﻄﺎع اﻟﻨﺸﺎط( ﺧﻼل ﻧﻔﺲ‬
‫اﳌﺪة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ :‬ﺗﻌﺪ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﺆﺷﺮا ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺪ ﻫﺪﻓﺎ ﻣﻦ أﻫﺪاف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺰﻳﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺗﻌﱪ ﻋﻦ زﻳﺎدة أرﺑﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ وزﻳﺎدة إﻗﺒﺎل اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ واﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ واﺳﺘﺤﻮاذﻫﺎ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kotler Philip, op cite, p 698.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kotler p& Keller k. l, marketing management, Person éducation, India, 2006, p697.‬‬

‫‪25‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻳﺮى )اﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ( ﺑﺄن اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻬﺪف اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ زﻳﺎدة‬
‫ﺣﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻫﺬا اﳊﺠﻢ ﻫﻮ اﳌﻌﻴﺎر اﻷول ﻟﻨﺠﺎح اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،1‬وﻳﺮى )اﳊﻤﺪاﱐ( ﺑﺄﻧﻪ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﻌﺪل ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :2‬ﻣﻌﺪل ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت =‬
‫وأﺿﺎف )‪ (Brash & other‬ﺑﺄن اﻟﺸﺮﻛﺎت ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﳍﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ واﺳﻌﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﻘﻴﺎس ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﳊﺠﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻨﺤﲎ اﳋﱪة أو‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،3‬ﻟﻴﺪﻋﻢ رأﻳﻪ )راﻣﺰ( ﺑﺄﻧﻪ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎ ﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺣﺠﻢ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺮاﻛﻢ ﺧﱪة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺆدي ﺑﺪورﻩ إﱃ‬
‫اﳔﻔﺎض ﻛﻠﻔﺔ إﻧﺘﺎج وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻮاﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﻳﺘﻀﺎﻋﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﺗﺘﻤﻜﻦ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻇﺎﻫﺮة ﻣﻨﺤﻰ اﳋﱪة ﰲ ﲣﻔﻴﺾ ﺳﻌﺮ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺆدي ﺑﺪورﻩ إﱃ زﻳﺎدة ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﻨﺘﺞ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻓﺄﻛﺜﺮ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺧﺮى‪.4‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﺪة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﺣﺴﺐ )أﺑﻮ ﲨﻌﺔ( ﻓﺈن اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺬي ﻳﺮﻣﺰ ﻟﻪ ﺑ ـ ـ ـ)‪ (Roi‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳋﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻜﻮن ﻧﺘﺎﺟﺎ ﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻨﻔﻘﺎت واﻷرﺑﺎح واﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺻﻮل‪ ،5‬وﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر=‬

‫ﺣﻴﺚ ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻌﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻛﻠﻤﺎ دل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﳉﻬﻮد اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ زﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح واﳔﻔﺎض‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻀﻴﻒ)‪ (lamb&other‬ﺑﺄن اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻳﻘﻴﺲ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة ﰲ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷرﺑﺎح ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮﺟﻮدا ﺎ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،6‬وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻴﺎق ﻳﻀﻴﻒ )اﻟﻄﺎﺋﻲ واﻟﻌﻼق( ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﲢﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة ﻣﺰﳚﻬﺎ‬

‫اﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ وﳏﻤﻮد ﺟﺎﺳﻢ‪ ،‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ وﲢﻠﻴﻠﻲ‪ -‬دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2000 ،‬ص‪.315‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ 2‬اﳊﻤﺪاﱐ‪ ،‬رﻋﺪ ﻓﺎﺿﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،‬اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬دراﺳﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﺛﺎث اﳌﻨﺰﱄ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﻴﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2007 ،‬ص ‪.81‬‬
‫‪3‬‬
‫‪brash & others, the free catsh flow hypothesis for sale growth and firm preformance, strategic management journal, vol‬‬
‫‪21, n° 4, publishing by : john wiley & sons, 2000, P456, stable URL : http://www.Jstor.org.‬‬
‫راﻣﺰ واﺛﻖ ﺷﺎﻛﺮ ﳏﻤﻮد‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟﺪوﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪ ،1997 ،‬ص‪.213‬‬
‫‪4‬‬

‫‪ 5‬أﺑﻮ ﲨﻌﺔ‪ ،‬ﻧﻌﻴﻢ ﺣﺎﻓﻆ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار اﻟﻘﻠﻢ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬دﰊ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة‪ ،1999 ،‬ص‪.407‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Lamb et autres, op cit, p572‬‬

‫‪26‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻨﻬﺎ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪا ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ دﻋﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﻄﻠﻮب أو ﲣﻔﻴﺾ ﻫﺬا اﻟﺪﻋﻢ‪.1‬‬
‫ﳑﺎ ﺗﻘﺪم ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺄﻧﻪ اﺣﺪ أﻫﻢ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻌﻄﻲ ﺻﻮرة ﻋﻦ ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺜﻤﺎرات‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷرﺑﺎح ﰲ ﻇﻞ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﺮﺷﻴﺪ ﳌﻮاردﻫﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﻳﻌﺘﱪ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن اﺣﺪ اﳌﺆﺷﺮات اﳍﺎﻣﺔ واﳊﺴﺎﺳﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻷ ﺎ ﺗﺆﺛﺮ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺣﺼﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﺘﺞ اﳌﻘﺪم ﻟﻠﺴﻮق‪ ،‬ﻓﻤﺼﲑ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺮﻫﻮن ﲟﺪى رﺿﺎ وﺗﻘﺒﻞ وإﻗﺒﺎل واﳒﺬاب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳓﻮ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺟﺎﻫﺪة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﺗﺮﺿﻲ ﺗﻄﻠﻌﺎت ورﻏﺒﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺮف)‪ (Kotler Philip‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄﻧﻪ اﳊﻜﻢ اﻟﺬي ﻳﺼﺪرﻩ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ ﲡﺮﺑﺘﻪ اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت وﻳﻨﺘﺞ ذﻟﻚ ﻋﻦ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﲔ ﻣﺎ ﺗﻮﻗﻊ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ وﻣﺎ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺎس ﺑﻜﻤﻴﺔ اﻹﺷﺒﺎع واﳌﻨﻔﻌﺔ اﳊﺎﺻﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،2‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮف)‪ (palmer‬رﺿﺎ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ أﻓﻀﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﻀﻤﻦ إﻋﺎدة اﻟﺸﺮاء ﻣﺮات ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬واﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺟﻬﻮدا‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﲨﻴﻌﻬﺎ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،3‬وﻳﻀﻴﻒ )ﲪﻴﺪ اﻟﻄﺎﺋﻲ وآﺧﺮون( ﺑﺄن رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﺪرﺟﺔ اﻹﺷﺒﺎع اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺮاء اﳌﻨﺘﺞ واﻻﻧﺘﻔﺎع ﺑﻪ‪.4‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ)‪ (Kotler‬اﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن وﻗﻴﺎﺳﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻵﺗﻴﺔ‪:5‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﻟﺸﻜﺎوي‪ :‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳﺘﻼم ﻃﻠﺒﺎ ﻢ وﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ وﻣﻘﱰﺣﺎ ﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺪى رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﺗﺒﲔ اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ إﻇﻬﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﺪم رﺿﺎﻫﻢ ﰲ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺮة ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻣﺮات ﺷﺮاء‪ ،‬ﻓﺎن اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ %50‬ﻳﻘﺪﻣﻮن ﺷﻜﻮاﻫﻢ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺳﻮف ﻳﻘﻠﻠﻮن اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ أو‬
‫ﻳﺘﺤﻮﻟﻮن إﱃ ﺷﺮﻛﺎت أﺧﺮى‪ ،‬واﻟﺸﺮﻛﺎت ذات اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻘﻴﺎس رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺟﺮاء ﻣﺴﺢ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ دوري‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﻄﺮح أﺳﺌﻠﺔ ﻋﻦ ﻧﻴﺔ ﺗﻜﺮار اﻟﺸﺮاء وﻗﻴﺎس رﻏﺒﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻋﻼﻣﺘﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﻔﻲ‪ :‬ﻗﻴﺎم اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﻌﻴﲔ أﻓﺮاد ﻳﺘﺼﺮﻓﻮن ﻛﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﺸﱰﻳﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ اﺟﻞ رﻓﻊ‬
‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻟﻺدارة ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ أﺛﻨﺎء ﻗﻴﺎﻣﻬﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺷﺮاء ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ أو اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﺼﺮف ﺎ رﺟﺎل اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻄﺎﺋﻲ واﻟﻌﻼق وآﺧﺮون‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺗﺴﻌﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزردي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص‪.122‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kotler p & Keller k l, marketing, Person éducation, India, 2006,p356‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Palmer Adrian, principales of services marketing, 3th édition, MC Graw-Hill, England, 2001, p124.‬‬
‫ﲪﻴﺪ اﻟﻄﺎﺋﻲ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻟﻴﺎزوردي‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،2010 ،‬ص‪.39‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪nd‬‬
‫‪Kotler philip, a framework for marketing management, 2‬‬ ‫‪édition, practice-hall, new jersey, USA, 2003, p64.‬‬

‫‪27‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺪ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻮﻗﻔﻮا ﻋﻦ ﺷﺮاء ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب ذﻟﻚ‪ ،‬وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻓﻘﺪان اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار؛‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ)اﻟﻌﻮادي( ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ أو ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول‪ :‬اﻷداء اﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت وﻳﻜﻮن ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺰﺑﻮن راﺿﻴﺎ ﻋﻦ اﳌﻨﺘﺞ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء ﻳﺴﺎوي اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت وﻳﻜﻮن ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺰﺑﻮن راﺿﻴﺎ ﻋﻦ اﳌﻨﺘﺞ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻷداء اﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت وﻳﻜﻮن اﻟﺰﺑﻮن ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻏﲑ راﺿﻴﺎ ﻋﻦ اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎس ﻣﻌﺪل رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺪل رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن=‬

‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﺷﻜﺎوى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ=‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻬﻤﺔ ﻻن رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺆدي إﱃ‬
‫ﺗﻜﺮار ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء وﺗﻮﺳﻴﻊ داﺋﺮة اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻛﺴﺐ زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‪ ،‬واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ وﻻء ووﻓﺎء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ أن رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﻮﻳﻊ واﻹﺑﺪاع ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲢﻘﻖ رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن وﺗﻔﻮق ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻮادي أﻣﲑ ﻏﺎﱎ‪ ،‬اﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻷﺧﻀﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‪ ،2010 ،‬ص‪.130‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪28‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﺪاﺧﻞ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺸﻤﻞ أﻧﺸﻄﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ﻳﺄﰐ ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰﻫﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣﻦ واﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺆون إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﺸﻄﺔ وأﺧﺮى ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﰲ اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺣﺪﻩ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و ﺷﺎﻏﻠﻴﻬﺎ وﻟﻜﻦ اﻟﻮاﻗﻊ أﺗﺒﺖ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮة أﻧﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﻌﻴﻞ ذﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻧﻈﺮة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻟﻔﺮد ووﻇﻴﻔﺘﻪ ﲟﺎ ﻳﺆﺛﺮ اﳚﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﲢﺎول‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت إﺗﺒﺎع أﺣﺴﻦ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﳏﻮرﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻫﺬا ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺬي ﺗﺴﺘﻬﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف أﲰﻰ وﻫﻮ رﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ ﺿﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻣﻌﺮﺟﲔ إﱃ أﻫﻢ‬
‫اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮذج إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻫﻢ ﳕﺎذﺟﻪ وأدواﺗﻪ وﻣﺮﺗﻜﺰاﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﻨﺘﻄﺮق إﱃ اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﲢﻮل دون‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﲡﻨﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺟﺬور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫إن ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻌﻮد إﱃ ﺳﻨﻮات اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬وﻛﺎن اﳍﺪف ﻣﻨﻪ آﻧﺬاك ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻔﺎرق اﻟﻜﻤﻲ ﲟﻌﲎ )إﳚﺎد اﻟﻌﺪد اﻟﻜﺎﰲ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ‬
‫ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮر اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺪﳝﻐﺮاﻓﻴﺔ‪ ،‬دﺧﻮل‪ ،‬ﺧﺮوج‪...‬اﱁ(‪ ،‬وﱂ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﳍﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ )اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.(...‬‬

‫ﻟﺘﻠﻲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت )‪ (1975-1970‬أﻳﻦ ﻇﻬﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎر اﳌﻬﲏ وﻛﺎن اﳍﺪف ﻣﻨﻪ ﻫﻮ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﱵ ﻗﺪ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﳜﺪم ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻔﺮد ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﲤﺜﻠﺖ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﰲ )اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬اﳋﱪة‪ ،‬اﻧﺸﻐﺎﻻت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻃﻤﻮﺣﺎ ﻢ(‪ ،‬وﺑﻌﺪ اﻷزﻣﺔ اﻟﺒﱰوﻟﻴﺔ اﻷوﱃ ﺗﻮﻗﻔﺖ‬
‫اﻷﲝﺎث ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫وﰲ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت رﺟﻊ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻟﲑﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺷﻌﻮر اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﳊﻘﺒﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ وﺟﻬﺖ ﻋﺪة اﻧﺘﻘﺎدات ﳍﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺷﻜﻠﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻏﲑ‬
‫ﻛﺎﰲ ﻟﻮﺣﺪﻩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ زاد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ وﺗﻄﻮر ﻃﻠﺒﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻄﻮر اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺴﻮق‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ إدﺧﺎل ﺗﻐﲑات ﰲ ﳏﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫وﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻇﻬﺮ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺈﻋﺪاد وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺪف‬
‫إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ وﺑﺼﻮرة ﻗﺒﻠﻴﺔ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ )اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ( وﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﰲ اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(2-1‬اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫اﻻﻫﺘﻤﺎم‬ ‫اﻷﻫﺪاف‬ ‫اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﺎﻣﻞ‬ ‫‪-‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪﳝﻐﺮاﰲ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻔﺎرق اﻟﻜﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬ ‫اﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎت‬
‫‪-‬دﺧﻮل وﺧﺮوج اﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻟﻸﻓﺮاد‬
‫ﳐﻄﻂ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ‬ ‫‪-‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﱵ ﲢﺪث‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬ ‫اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد‬ ‫‪-‬اﳋﱪة‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺎر اﳌﻬﲏ‬ ‫)‪(1975-1970‬‬
‫‪-‬اﻧﺸﻐﺎﻻت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻃﻤﻮﺣﺎ ﻢ‬
‫‪-‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ‬ ‫‪-‬اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ )اﻟﻜﻔﺎءات(‬ ‫ﻣﺪى اﻧﺴﺠﺎم اﻟﻔﺮد ﻣﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬ ‫اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت‬
‫‪-‬ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫‪-‬ﺗﻄﻮر ﻃﻠﺒﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫)اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫‪-‬ﺗﻄﻮر اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺴﻮق واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫‪-‬إدﺧﺎل ﺗﻐﲑات ﰲ ﳏﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻮاﺋﻤﺔ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬ ‫اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت‬
‫واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺎح‬ ‫واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ ﺗﺼﻮر اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺮاﺟﻊ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪ – 1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة إﱃ ﻛﻮن ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﳌﻮﺿﻮع‬
‫ﺑﺘﺴﻤﻴﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻨﺒﺆي واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي وﻟﻜﻦ ﺟﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﺼﺐ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺎ ﺳﻮف ﲢﺘﺎج إﻟﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ )ﻛﻤﻴﺔ و ﻧﻮﻋﻴﺔ( وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﰲ ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬

‫‪30‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻛﻤﺎ رﻛﺰت ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﶈﺘﻤﻞ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﶈﺘﻤﻞ ﺗﺼﻔﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﳍﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻲ ﳓﺎول ﺿﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺳﻮف ﻧﺴﺘﻌﺮض ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺮﻓﻪ )‪ (Mathis‬ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺨﺎﻃﺮ ﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إن أﻣﻜﻦ إﱃ ﻓﺮص ﻟﻠﻌﻤﺎل وﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ 1،‬وﻫﻨﺎ رﺑﻂ )‪ (Mathis‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﳌﺨﺎﻃﺮة‪ ،‬ﻟﻴﻌﺮﻓﻪ )‪ (Cîteaux‬ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ واﻟﺪاﺋﻢ ﺑﲔ ﻛﻔﺎءة ﻋﻤﺎﳍﺎ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻳﺮة ﺑﺬﻟﻚ اﻟﺘﻄﻮرات‬
‫اﻟﱵ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﲔ ﻵﺧﺮ‪.2‬‬
‫أﻣﺎ )‪ (Françoise‬ﻓﻘﺪ رﻛﺰت ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺣﲔ ﻗﺎل ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﳛﻤﻞ ﺷﻘﲔ اﻷول ﳜﺺ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺜﺎﱐ ﳜﺺ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺣﺴﺒﻪ ﻳﻌﲏ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻄﺮق‬
‫واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﱵ ﺘﻢ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﻓﻴﺸﲑ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺘﻢ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺮاد ﲤﺎﺷﻴﺎ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،3‬وﻫﻨﺎ رﺑﻂ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺣﺴﺐ )‪ (Dimitri Weiss‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻫﻮ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﳍﺎدﻓﺔ إﱃ ﲣﻔﻴﺾ وﺑﺼﻮرة ﺗﻮﻗﻌﻴﺔ اﻟﻔﺎرق اﳌﻮﺟﻮد ﺑﲔ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﻤﻲ أو اﻟﻨﻮﻋﻲ)اﻟﻌﺪد‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة(‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،4‬وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻴﺎق‬
‫ﻳﻀﻴﻒ)‪ (Luc boyen- noël Equilibey‬ﺑﺄن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻜﻴﻴﻒ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪5‬‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ أن ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﺗﺘﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﻮن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﲟﺎ ﳜﺪم إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ )‪ (Gilbert‬ﻓﺮﺑﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﲟﺮﺗﻜﺰاﺗﻪ ووﺳﺎﺋﻠﻪ ﻟﻴﻌﺮﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﳕﻮذج ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة‬
‫اﻟﺰﻣﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ )ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت(‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﻔﺴﲑ ﺑﻌﺾ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻫﺬا ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻗﻴﺎدة وﺗﻮﺟﻴﻪ أداء اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬا اﳌﺴﻌﻰ ﺑﺈﻋﻄﺎء ﻳﻘﻈﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ‬

‫‪1‬‬
‫‪Mathis, la gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines, l’édition d’organisation, paris, 1982, p60.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean pierre Cîteaux et autres, la gestion des ressources humaines, 3eme tirage, édition Armand colin, Dalloz, 2000, p58.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Françoise Kerlen, guide de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, 2eme tirage, édition d’organisation, paris,‬‬
‫‪2005, p127.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Dimitri Weiss, gestion des ressources humaines, 3eme tirages, édition d’organisation, paris, 2001, p388.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Luc Boyen- noël Equilibey, organisation théorie et application, 2 eme tirages, édition d’organisation, paris, 2000, p129.‬‬

‫‪31‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻘﺮارات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،1‬ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ أﺷﺎر اﻟﻜﺎﺗﺐ إﱃ أدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻫﺮم‬
‫اﻷﻋﻤﺎر وﺑﻌﺾ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ اﳌﺘﺎح ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ )‪ (Dimitri Weiss‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ذو ﺑﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻓﺮدي وأﺧﺮ ﲨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﳉﻤﺎﻋﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳊﺸﺪ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻤﺘﻐﲑ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪ ،‬ﻓﻴﺘﻤﺜﻞ اﻷﻣﺮ ﰲ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺑﺎن ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻌﺎﻻ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﺴﻮق‪،‬‬
‫واﻟﺴﻤﺎح ﻟﻪ ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﺸﺮوﻋﻪ اﳋﺎص ﺑﺘﻄﻮرﻩ اﳌﻬﲏ‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫وﺣﺴﺐ )‪ (Loïc Codin‬ﻓﺈﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺨﻄﻂ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(5-1‬اﳌﺨﻄﻂ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪Source: Loïc Codin et autres, gestion des ressources humaines, tome03, Dunod, paris, 2007, p154.‬‬

‫ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﰒ وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺄﰐ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ أﻳﻦ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﳐﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل أو ﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﺮف ﺑﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﱰح )‪ (Jean Marie Peretti‬ﳐﻄﻂ أﺧﺮ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gilbert P& Palier M, la compétence du mot valise au concept opératoire, actualité de la formation permanente n°116,‬‬
‫‪janvier-février 2006, p 11-18.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dimitri Weiss, op cit, p388.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Loïc Codin et autres, gestion des ressources humaines , tome03,dunod, paris, 2007, p154.‬‬

‫‪32‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ‪ :(6 -1) :‬ﳕﻮذج )‪ (Peretti‬ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪Source : Jean Marie Peretti, les ressources humaines, édition, 5eme tirages, Vuibert, paris, 1998, p180.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﳒﺪ‪ :‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ إﺳﱰاﲡﻴﺘﻬﺎ واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮر اﻟﺪﳝﻐﺮاﰲ ﻟﻌﻤﺎﳍﺎ وﻛﺬا ﺗﻄﻮر ﻣﻬﺎرا ﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﱵ ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﲬﺲ ﺳﻨﻮات ﻗﺎدﻣﺔ‪.‬‬
‫وﲟﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﱵ ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻨﻬﺎ ﲢﺪد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴﺺ‬
‫اﻟﻔﺎرق اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﺗﻜﻮن ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺿﻤﻦ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻷداء‪ ،‬ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ‪،‬ﻧﻘﻞ‪ ،‬ﲢﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺗﺮﻗﻴﺔ‪ ...‬إﱃ أﺧﺮﻩ(‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﱰح )‪ (Hormer p‬ﳕﻮذج أﺧﺮ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(7-1‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪Source : Hormer p, gestion des compétences, édition d’organisation, paris, 2001, p36.‬‬

‫‪33‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ وﻣﺎ ﲢﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﲑات وﻋﻮاﺋﻖ واﻟﺘﺰاﻣﺎت وﺗﻄﻮرات ﺳﺮﻳﻌﺔ وﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ذﻟﻚ ﳌﺴﺎﻳﺮة ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ‪ ،‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﻣﺴﺎﻳﺮة اﶈﻴﻂ ﲟﺎ ﲢﺘﺎﺟﻪ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ واﶈﺪدة ﰲ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﳌﺮﺗﻘﺐ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ وﻣﺎ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﻣﻮارد ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻛﻤﻴﺔ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎرق واﻗﱰاح اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺣﺴﺐ )‪ (Hormer p‬ﻓﻘﺪ اﻗﺘﺼﺮت‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ رﻛﺰ )‪ (Hormer p‬ﻋﻠﻰ أﺣﺪ وﺳﺎﺋﻞ وﻣﺮﺗﻜﺰات اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات أﻻ وﻫﻮ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ )‪.(référentielle des compétences‬‬
‫وﰲ ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻧﻀﻴﻒ ﺑﺄن ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮوط)اﳌﺮﺗﻜﺰات( اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ ﻛﺎﻷﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﲨﻴﻊ اﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ )وﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ(؛‬
‫‪ -‬ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ اﳊﻮار واﻻﺗﺼﺎل ﺣﻮل ﲢﺪﻳﺎت وﺗﻄﻮرات اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت واﻷﻗﺴﺎم؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﳏﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻷدوات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺴﲑورة ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ووﺿﻌﻬﺎ)أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ‬
‫واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ(؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻷدوات واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ واﳌﺮاﻗﺒﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﳌﻘﱰﺣﺔ واﻷﺷﻜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺄﻧﻪ ذﻟﻚ اﳌﺴﻌﻰ اﻟﺬي ﳛﻘﻖ‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس )اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ‪،‬‬
‫ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ( ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻋﺪاد وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺪف إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻗﱰاح ﻋﺪة إﺟﺮاءات ﺗﻌﺪﻳﻠﻴﺔ )ﺗﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺗﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ‪ ،‬ﻧﻘﻞ‪...‬اﱁ( ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﻮﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ‬
‫وﺗﺂزر وﻇﻴﻔﻲ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺰاﻳﺎ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﻧﻈﺮة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﲢﺴﺒﻴﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻷﺟﺮ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻟﻪ؛‬
‫‪ -‬أﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ ﳌﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Mode d’emploi, 18\12\2012 ,20h 37min, sur le site suivant :‬‬
‫‪http://www.opcalia.com/fileadmin/user...:gpec:_kit_cahier_central.pdf‬‬
‫‪2‬‬
‫‪https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_previsionnelle_des_emplois_et_des_competence.12/01/2017,04:45.‬‬

‫‪34‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻮاﺋﻤﺔ ﺑﲔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات أﺣﺴﻦ اﻟﺴﺒﻞ ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﻤﺎل؛‬
‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ أﻓﻀﻞ اﻟﱪاﻣﺞ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺗﻘﺪم ﳒﺪ إن ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﺪة ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﺘﺠﻪ ﻛﻠﻬﺎ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﱘ ﻧﻀﺮة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻦ واﻗﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﲢﺴﺒﺎ ﳊﺎﻻت ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن وﺗﻮﻓﲑ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﻀﻴﻒ ﻫﻨﺎ أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻷﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﺗﺸﺨﻴﺺ واﺿﺢ ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﻔﺎءا ﺎ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺑﻨﺎء ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻤﻬﻦ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳋﺎﺻﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﳌﻬﲏ واﻻﻋﱰاف ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﲔ؛‬
‫‪ -‬ﻧﺸﺮ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻄﻠﻮب ﳍﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ؛‬
‫‪ -‬ﻧﺸﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺮﻗﺐ رد اﻟﻔﻌﻞ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻬﺎرات اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺣﺎﻻت ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن ﻣﻦ ﺧﻼل )ﺗﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺗﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل(؛‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺿﺒﻂ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_previsionnelle_des_emplois_et_des_competence.12/01/2017,04:45.‬‬

‫‪35‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺤﺎور اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻤﻴﺘﻪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﳒﺪ أﻧﻪ ﳛﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎﺗﻪ ﺷﻘﲔ‪ ،‬ﺷﻖ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺷﻖ‬
‫ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﺎﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻓﻘﻂ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ( وإﳕﺎ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫وﻣﺼﲑ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ )ﺗﻮﺳﻴﻊ أو ﺣﺬف( أو إﻧﺸﺎء وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة ﲤﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ذات اﻟﺼﻠﺔ‬
‫ﺗﻌﺮف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﳏﺪدة ﻣﻦ اﳌﻬﻦ واﳌﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل واﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﻮﻛﻠﺔ ﻟﺸﺨﺺ أو ﳎﻤﻮﻋﺔ أﺷﺨﺎص‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.1‬‬
‫وﻳﻨﻄﺒﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﳌﻨﺼﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﻠﻢ اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬ﲟﻌﲎ أﻧﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﻬﺎم اﳌﻜﻮﻧﺔ ﳍﺎ ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﳝﺎرس اﳌﻬﺎم وﺑﺎﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ أدى إﱃ اﻟﺘﻔﻜﲑ أﻛﺜﺮ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﱵ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة‬
‫ﻋﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻔﺼﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﳌﺴﻨﺪة ﳉﻬﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،3‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر إﻻ أن ﻛﻠﻤﺔ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺎزاﻟﺖ أﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ وﺷﻴﻮﻋﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﻮﻛﻠﺔ ﻟﻠﻔﺮد أو ﳎﻤﻮﻋﺔ أﻓﺮاد داﺧﻞ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﳏﺪد‪.‬‬
‫‪ – 1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )أو ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﺐ ﺗﻌﺒﲑ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﻟﻜﺘﺎب( ﲡﻤﻴﻊ ﺣﻘﺎﺋﻖ‬
‫ﳏﺪدة ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﺘﻴﺘﻬﺎ إﱃ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻣﻬﺎم ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﻣﻌﻪ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﳌﻬﺎرات واﳌﺆﻫﻼت واﻟﻘﺪرات اﻟﱵ ﳚﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.4‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﱂ ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬أي ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎﻫﻴﺔ واﺟﺒﺎ ﺎ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎ ﺎ‪ ،‬ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ اﳌﻬﺎرة وﻣﻘﺪار‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻧﻮع اﳌﻘﺪرة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﻣﻦ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎﺻﺔ ﺎ ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺎﻣﻞ ﳍﺎ‪.5‬‬
‫أي أن ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ رﺻﺪ )ﲨﻊ( ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﳑﻴﺰات وﺧﺼﺎﺋﺺ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻧﺼﻞ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪pascal Laurent, Françoise bouard, économie d’entreprise, tome1, les éditions d’organisation, paris, 1997, p297.‬‬
‫‪2‬ﺷﻜﺮي ﻣﺪﻟﺲ‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻓﺮع ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺗﻨﺔ‪،‬‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2007 ،‬ص‪.70‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Estelle Mercerie et Géraldine, gestion des ressources humaines, la source d’or, France, paris, 2004, p101.‬‬
‫‪ 4‬ﻋﺎدل ﺣﻮﺣﻮش ﺻﺎﱀ‪ ،‬إدراة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص‪.40‬‬
‫‪ 5‬ﲪﺪاوي وﺳﻴﻠﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﳌﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2004،‬ص‪.55‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫أﻣﺎ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻴﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺑﻴﺎن ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻸﻫﺪاف واﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻌﲔ‪ ،1‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺻﻒ‬
‫ﻛﺘﺎﰊ ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻛﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ واﻷدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.2‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ )‪ (G.Lacona‬أن ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺛﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻜﻮ ﺎ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر ﻣﺘﻄﻮر ﰲ اﻟﺰﻣﻦ‬
‫وﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺸﲑ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ إﱃ ﻫﺎﻣﺶ اﳊﺮﻳﺔ اﳌﻤﻨﻮح ﻟﻸﺟﲑ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ وإﺛﺮاء ﳏﺘﻮى ﻋﻤﻠﻪ‪.3‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ وﺻﻒ ﻛﺎﻣﻞ ودﻗﻴﻖ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف واﻟﻘﺪرات واﳋﱪات واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﱵ ﳚﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳛﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎﺗﻪ ﺷﻘﲔ‪ ،‬ﺷﻖ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺷﻖ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ذاﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(8 -1‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﺎدل ﺣﻮﺣﻮش ﺻﺎﱀ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص‪.42‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﳏﻮرﻳﻦ أﺳﺎﺳﲔ‪ ،‬اﶈﻮر اﻷول ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳋﺎﺻﺔ اﳌﺴﻨﺪة إﱃ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ وﻣﻮﻗﻌﻬﺎ واﻵﻻت واﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺎ‪،‬‬
‫وﻛﺬا ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﺆﻫﻼت وﻛﻔﺎءات ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻫﻮ اﶈﻮر اﻟﺜﺎﱐ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫وﲤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ ﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Graham.H.T, Human Resources management, 6th édition, hand books business & management, London, 1989, p157.‬‬
‫‪ 2‬أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،1998 ،‬ص‪.30‬‬
‫‪3‬‬
‫‪G.Lacono, gestion des ressources humaines, édition casbah, 2004, p154.‬‬

‫‪37‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(9 -1‬ﺧﻄﻮات ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮاد ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‬

‫ﲢﺪﻳﺪ اﳍﺪف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ و ﲢﺪﻳﺪ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل‬ ‫ﲢﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ا ﻤﻌﺔ‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮاد‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻬﺎاﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ و ﲨﻊ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ‬
‫ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ ﺗﺼﻮر اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫ﳑﺎ ﺗﻘﺪم ﳒﺪ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﲤﺮ ﺑﺎﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻷﻫﺪاف وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﳍﺪف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﺒﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﳍﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻴﻊ‪ ،‬اﻧﺪﻣﺎج‪،‬‬
‫ﺣﺬف وﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬إﻧﺸﺎء وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أو ﻇﺮوف أﺧﺮى؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮاد ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻗﺪ ﲤﺴﻬﺎ أو ﻣﺴﺘﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻐﲑات واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻮاﺟﺐ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮاد ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻣﺼﺎدر إﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺴﺆول اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﲨﻊ أراء وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ذوي اﳋﱪة واﻟﺪراﻳﺔ‪ ،‬أو اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳋﱪات اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ أو ﺑﺘﺠﺎرب ﻣﺆﺳﺴﺎت ذات ﺧﱪة أو ﻛﻔﺎءة ﰲ‬
‫ﻧﻔﺲ ﳎﺎل اﻟﻨﺸﺎط؛‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ا ﻤﻌﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ وﺻﻒ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ واﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺎدل ﺣﻮﺣﻮش ﺻﺎﱀ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ص‪.46-43‬‬
‫اﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،1998 ،‬ص‪.30‬‬

‫‪38‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ – 2‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫أ – ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎص ﺑﺮﺑﻂ ﳏﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﳌﺆﻫﻼت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﳍﺎ‪ ،‬واﳊﻮاﻓﺰ‬
‫اﳌﻘﺮرة ﳍﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ ﳛﻘﻖ رﻏﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،1‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ‬
‫واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻧﻈﺮا ﻻﺣﺘﻮاء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻔﻀﻠﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻮاﻣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ وﳐﺮﺟﺎﺗﻪ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ب – ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﺗﺼﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﻬﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻧﻮردﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:3‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﲤﺜﻞ اﳌﻬﺎم اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ وأﺳﻠﻮب ﺗﺘﺎﺑﻊ واﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺔ اﳌﻬﺎم‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺆدي ﻫﺬا اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ إﱃ‬
‫اﻛﺘﻤﺎل اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷﻓﻀﻞ ﰲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﲡﺎﻫﺎ ﻢ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﱵ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﳏﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ واﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﻦ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﳒﺪ‬
‫ﺗﻨﻮع اﳌﻬﺎرات وأﳘﻴﺔ اﳌﻬﺎم واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ أن ﺗﻀﻤﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ إﺷﺒﺎع اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺪ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ أﻋﻤﺎﳍﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻬﻤﺔ واﶈﺪدة ﻷداﺋﻬﻢ‪ ،‬إن ﺗﻐﲑ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻌﺪات واﳌﻜﻨﻨﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻷداء أو إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ‬
‫ذوي اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﻛﺎﳌﻌﻮﻗﲔ ﺟﺴﺪﻳﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺴﻬﻴﻞ أداء ﻫﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺬﻟﻚ وﻓﻖ اﶈﺪدات‬
‫اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ أو اﻹدراﻛﻴﺔ أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺗﻘﺪم ﻧﻠﺘﻤﺲ وﺟﻮد ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺮﺗﻜﺰات واﳊﻴﺜﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻧﻮع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ؛‬

‫‪1‬ﻣﺪﱐ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﻋﻼﻗﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳌﺪﻳﻨﺔ ﻟﻠﺼﺤﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺟﺪة‪ ،1993 ،‬ص‪.166‬‬
‫‪ 2‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺎس‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص‪.81‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﳏﻤﻮد ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ص‪ ،83-82‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬اﳌﺆﻫﻼت واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻘﺪرات اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ واﳉﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻟﺸﺎﻏﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻣﺎ ﲢﺘﻤﻪ ﻣﻦ ﻗﻴﻮد وﺷﺮوط ﳚﺐ أﺧﺬﻫﺎ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ – 1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﻫﻢ ﻣﻮرد ﻣﻦ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺼﺪر أﺳﺎﺳﻲ ﻹﻧﺸﺎء اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫وﲢﻘﻴﻖ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﳌﺎ ﲤﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف وﻗﺪرات‪.‬‬

‫وﲟﺎ أن اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﺻﻞ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻷﺻﻮل اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﳚﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ وﺿﻌﻬﺎ ﰲ‬
‫إﻃﺎر ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﳏﺪد وﻣﻀﺒﻮط‪ ،‬وﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﻗﱰاح ﺗﻌﺮﻳﻒ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﺣﺴﺐ )‪ (Poissonnier &Drillon‬ﻫﻨﺎك ﻣﻘﺎرﺑﺘﲔ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ وﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺺ‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﻘﺎرﺑﺘﲔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ :‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﳌﺆﻫﻼت اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻔﺮد‪ ،‬أي اﳋﺼﺎﺋﺺ‬
‫واﳌﻤﻴﺰات واﻟﻘﺪرات اﻟﱵ ﲤﻴﺰ ﻓﺮد ﻣﺎ ﻋﻦ ﻏﲑﻩ ﻣﺜﻞ‪ :‬روح اﳌﺒﺎدرة‪ ،‬ﺗﻘﺒﻞ اﻻﻧﺘﻘﺎد‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﻫﻼت اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄداء ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ‬
‫إﻟﻴﻪ ﺿﻤﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ اﻷوﺿﺎع واﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻴﻀﻴﻒ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻴﺎق وﻧﻔﺲ اﻟﺮأي)‪ (Alain labruffe‬ﺑﺄن اﻟﻜﻔﺎءة ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻴﺪان‬
‫ﻋﻤﻞ ﳏﺪد‪.2‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﻳﻀﻴﻒ )رﺣﻴﻢ ﺣﺴﲔ( ﺑﺄن اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات واﳋﱪات واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﱵ ﲤﺎرس ﰲ‬
‫إﻃﺎر ﳏﺪد‪ ،‬وﺗﺘﻢ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻴﺪاﱐ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﻄﻲ ﳍﺎ ﺻﻔﺔ اﻟﻘﺒﻮل‪ ،3‬وﻣﻦ ﰒ ﻳﺮﺟﻊ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ وﺗﻘﻮﳝﻬﺎ‬
‫وﻗﺒﻮﳍﺎ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ أن ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳚﻤﻊ ﺑﲔ اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Poissonnier & Drillon, les développements de la gestion durable des ressources humaines, un éclairage par les outils de‬‬
‫‪pilotage des performances, vie et sciences économique, n°179-180,2008,pp22-43.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Alain labruffe, management des compétences, édition afnor, paris, France, 2005, p56.‬‬
‫‪3‬رﺣﻴﻢ ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ودور اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻴﻪ ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻨﻈﻢ ‪ ،-‬ﳎﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،07‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺴﻜﺮة‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻓﻴﻔﺮي ‪ ،2005‬ص‪.182‬‬

‫‪40‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ)‪ (Durant‬أن اﻟﻜﻔﺎءة ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻌﺮﻓﺔ)‪ (savoir‬واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ)‪ (savoir faire‬ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻜﻴﻨﻮﻧﻴﺔ)‪ ،(savoir être‬واﻟﱵ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺑﺄ ﺎ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ إدراك وﺗﻨﺴﻴﻖ وﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻮاردﻫﺎ ﻻﳒﺎز ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻴﺲ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﺎرف واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﺑﺎﳌﻮاﻗﻒ واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﻴﻨﻮﻧﻴﺔ وﻫﻮ ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺻﻌﺒﺔ اﻟﺘﺸﻔﲑ‪.1‬‬
‫وﺣﺴﺐ)‪ (Jean-Yves Buck‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﺎرف واﳋﱪات واﻟﺘﺠﺎرب‪ ،‬واﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‬
‫واﳌﻮاﻫﺐ‪ ،‬اﶈﺼﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد أو اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻫﻲ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ‪ :2‬ﻣﻌﺎرف ﻋﺎﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺎرف ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﳒﺎز اﳌﻬﺎم‪ ،‬ﻣﻬﺎرات ﻛﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات ذﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات إدراﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﺼﺮف داﺧﻞ ﳏﻴﻂ ﳏﺪد‪ ،‬اﳉﻮدة واﻻﺳﺘﻌﺪاد‪ ،‬اﳌﺆﻫﻼت‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻳﻮﺿﺢ )‪ (Jean-Yves Buck‬ﻣﺼﺎدر اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(10-1‬ﻣﺼﺎدر اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫‪Source : Jean-Yves Buck, le management des connaissances et des compétences en pratique, Edition‬‬
‫‪d’organisation, paris, 2003, p107.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺼﺎدر ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ أو اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ ﳜﻀﻊ ﳍﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ وﻇﻴﻔﺘﻪ واﻟﱵ ﺗﻜﺴﺒﻪ ﻣﻬﺎرات اﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻹﺑﺪاع وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﻔﺎءة ﻻ ﺗﻌﲏ ﻓﻘﻂ اﳊﻴﺎزة ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﺎرف واﻟﺸﻬﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ وإﳕﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﺣﺴﺐ اﳊﺎﺟﺔ‪ ،‬وﻛﺬا‬
‫اﻛﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﺮاﻛﻢ اﳋﱪة واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺪ اﳌﻠﻴﻚ ﻣﺰﻫﻮدة‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،2006 ،04‬ص‪.13‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪jean Yves Buck, le management des connaissances et des compétences en pratique, édition d’organisation, paris, 2003,‬‬
‫‪p106.‬‬

‫‪41‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ )اﻟﺪاوي( أن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺪاﺧﻞ واﻟﺘﺴﺎﻧﺪ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﳊﺎﺻﻞ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﻴﺢ ﺗﻄﻮرﻫﺎ وﺗﺮاﻛﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻇﻬﻮر ﻣﻮارد ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ إﻃﻼق ﺻﻔﺔ اﶈﻮرﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات ﻻن ﺑﻘﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ وﺗﻄﻮرﻫﺎ واﻧﺴﺠﺎﻣﻬﺎ ﻣﺮﻫﻮن ﺎ‪.1‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ واﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءات اﶈﻮرﻳﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )اﻟﻜﻔﺎءات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ(‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻫﻮ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻬﻨﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءات اﶈﻮرﻳﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ)اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ(‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ أن ﲤﺘﻠﻚ ﺣﺪ أدﱏ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺄداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ وﺟﺬب زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻧﻮﺿﺢ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(11-1‬اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﺨﺘﺼﺮ ﳌﺪﻟﻮل اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺻﺎﱀ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ‪ ،‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺒﲏ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺴﻌﻮدي‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﺮﰊ اﻟﺜﺎﱐ ﺣﻮل‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬اﻟﺪوﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪ 08-06 ،‬أﻛﺘﻮﺑﺮ‪،2005،‬ص‪.261‬‬

‫‪ 1‬اﻟﺪاوي اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﻮارد وﻛﻔﺎءات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻓﺮص اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 10- 09،‬ﻣﺎرس‪ ،2004 ،‬ص‪.264‬‬

‫‪42‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫وﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ ﺿﺮورة ﻛﻮن اﳌﻌﺎرف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﱄ وإﳕﺎ ﺗﺘﻌﺪى إﱃ ﻣﻌﺎرف ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﺗﻘﺪﻣﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ)ﺧﺪﻣﺎ ﺎ ﻣﺜﻼ( وﻛﻴﻒ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎرﻓﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﲢﺪد‬
‫ﺧﻄﻮط ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﰎ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﻣﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺄ ﺎ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﻻﺳﺘﻌﺪادات‬
‫واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮد ﺑﺈﳒﺎز ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ ﺿﻤﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﺘﺼﺮف ﻣﻊ اﻟﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ واﻟﻄﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ – 2‬أﻧﻮاع اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻨﻮع اﻟﻜﻔﺎءات إﱃ ﻛﻔﺎءات ﻓﺮدﻳﺔ‪ ،‬ﲨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ :‬ﺣﺴﺐ )‪(Celile dejoux‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ اﳌﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬اﻟﱵ ﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﳋﱪة‪ ،1‬ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻴﻒ)‪(Levy- leboyer‬اﻧﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﳌﺜﺎﺑﺮة واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﻐﲑة واﻟﻐﺎﻣﻀﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وإدارة وﻗﻴﺎدة اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻗﺪرة اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﰲ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻮاﻫﺐ‪ ،‬إرﺳﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳉﻴﺪة ﺑﲔ اﳌﺮؤوﺳﲔ؛‬
‫‪ -‬إﳚﺎد ﺟﻮ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﳋﺮوج ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻌﻴﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﲟﺮوﻧﺔ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻞ واﳊﻴﺎة‪.‬‬
‫وﰲ ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻳﻀﻴﻒ )‪ (Athey & Orth‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﺑﻌﺎد اﻷداء اﳌﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ أداء ﻋﺎﱄ وﻣﺘﻤﻴﺰ‪.3‬‬
‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﻟﻘﺪرات واﻻﺳﺘﻌﺪادات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻦ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ وأداء اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬ﻛﻤﺎل ﻣﻨﺼﻮر وﲰﺎح ﺻﻮﻳﻠﺢ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻜﺒﺮى‪ ،‬أﲝﺎث اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وإدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،07‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺴﻜﺮة‪. 2010 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Levy-leboyer, la gestion des compétences, les éditions d’organisation, paris, 1996, p42.‬‬
‫‪ 3‬زﻫﻴﺔ ﻣﻮﺳﺎوي و ﺧﺪﳚﺔ ﺧﺎﻟﺪي‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮارد و اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻷداء‬
‫اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﳊﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 09-08 ،‬ﻣﺎرس ‪ ،2005‬ص‪.177‬‬

‫‪43‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻜﻔﺎءات اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺎون وﺗﺂزر اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ وﺟﻮد ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺆﺷﺮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻮﺟﻮد ﻟﻐﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ ﲨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻼﺋﻤﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﻛﺬا اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳉﻤﺎﻋﺔ ﺪف اﻧﺘﻘﺎل اﻟﻜﻔﺎءات وﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺼﺮاﻋﺎت‪.1‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن اﻟﻜﻔﺎءة اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﳌﻬﲏ)ﻣﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬وﺣﺪة‪ ،‬ﺷﺒﻜﺔ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺸﺮوع‪...‬اﱁ(؛‬
‫‪ -‬ﻟﻴﺴﺖ اﻟﻜﻔﺎءة اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﳎﻤﻮع اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وإﳕﺎ ﻫﻲ ﳏﺼﻠﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﺂزر اﳌﻮﺟﻮد ﺑﲔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ اﳌﻬﲏ واﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ أو ﺗﺴﻬﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﺬﻟﻚ اﺳﻢ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﲢﺘﺎج إﱃ اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﺑﲔ أﻓﺮادﻫﺎ داﺧﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ﻛﻮن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﳉﻤﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮى وﻳﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻛﺄﺳﺎس ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻹﻋﺪاد ﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءات ﻻ ﺗﻌﺪ ذات ﻃﺎﺑﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺎ ﱂ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻜﻴﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،3‬إن‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﱰاﻛﻤﺔ ﻋﱪ اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬واﳌﺘﺠﺪرة ﰲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﺎ ﺑﲔ ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ إﳚﺎد ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺛﻼث أﻧﻮاع ﻣﻦ اﳌﻮارد ﻫﻲ‪:4‬‬
‫‪ -‬اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ )اﳌﻌﺪات‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬اﳌﺒﺎﱐ‪....‬اﱁ‪(.‬؛‬
‫‪ -‬اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )اﻟﻘﺪرات‪ ،‬اﳌﻬﺎرات‪ ،‬اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪....‬اﱁ(؛‬
‫‪ -‬اﳌﻮارد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )اﳍﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪...............‬اﱁ(‪.‬‬
‫إن اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﺎرف واﳌﺆﻫﻼت اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮد ﺑﺈﲤﺎم ﻣﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻜﻔﺎءة اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﺂزر داﺧﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﳏﻴﻄﻬﺎ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﲰﻼﱄ ﳛﻀﻴﻪ‪ ،‬أﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺠﻮدة و اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ(‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ دوﻟﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2005 ،‬ص‪.139‬‬
‫‪2‬ﺻﺎﱀ ﻣﻔﺘﺎح‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻜﻔﺎءات)اﻟﻤﻬﺎرات(‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻓﺮص اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪،2004-03-10 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ 3‬اﳍﺎدي ﺑﻮﻗﻠﻘﻮل‪ ،‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺸﺮي و إدارة اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﺄﻫﻴﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و اﻧﺪﻣﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻓﺮص اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ اﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ و اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق و اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 10 ،‬ﻣﺎرس‪.2004‬‬
‫‪ 4‬ﲰﻼﱄ ﳛﻀﻴﻪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.140‬‬

‫‪44‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ وﺟﻮد ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة وﻫﻮ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺮف ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث أﺑﻌﺎد‪:1‬ﻗﺎﻋﺪة‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ)ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ واﳌﺘﻜﻮﻧﺔ ﺑﺪورﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬إﻃﺎر اﳌﻌﺮﻓﺔ( ﻳﺘﻤﺜﻞ دورﻫﺎ‬
‫ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺟﺴﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺎ ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﳚﺴﺪ ﺑﻨﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷدوار‪ ،‬اﳌﻬﺎم( واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﶈﺪدة ﳍﺎ‪ ،‬دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﳌﻨﺴﻘﺔ واﶈﻮﻟﺔ ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺻﻴﻞ وﺗﺒﺎدل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﻴﺔ إﻧﺸﺎء ﻛﻔﺎءات دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﻀﻴﻒ ﻫﻨﺎ وﺟﻮد ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت أﺧﺮى ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺜﻞ اﻻﺳﺘﻌﺪاد)اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ(‪ ،attitude‬واﻷﻫﻠﻴﺔ ‪la‬‬

‫‪ ،qualification‬ﻓﻤﻔﻬﻮم اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻳﺸﲑ إﱃ وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻄﺮﻳﺔ أﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻫﻲ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻣﺜﻞ اﳋﱪة واﳌﺒﺎدرة‪ ،2‬أﻣﺎ اﻟﻘﺪرة ﺣﺴﺐ )‪ (Nando‬ﻓﻬﻲ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة‪ ،‬أﻣﺎ)‪ (chassang‬اﻋﺘﱪ اﻟﻘﺪرة اﴰﻞ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة‪.3‬‬
‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻜﻔﺎءة ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻌﺎرف اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ واﺳﺘﻐﻼل اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫وإﳒﺎز اﳌﻬﺎم واﻟﻌﻤﺎل واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳋﱪة واﳌﺒﺎدرة اﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أدوات ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف واﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ وﺟﺪ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻔﻖ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻷدوات واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ – 1‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪ :‬أو ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ )‪ (emploi-type‬ﲢﺪد ﻋﻠﻰ أ ﺎ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ واﻟﱵ ﺗﺒﺪي ﺗﻘﺎرﺑﺎ أو ﺗﻜﺎﻣﻼ أو إﺣﻼﻻ‪ ،‬وإذا اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲨﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﺎﺻﺐ داﺧﻞ وﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﳕﻮذﺟﻴﺔ واﺣﺪة ﻓﺈ ﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ إﻳﻜﺎل ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻟﺸﺨﺺ واﺣﺪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؟‬
‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﺎرب اﻷﻓﻘﻲ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﲡﻤﻴﻊ وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ‪ ،‬ﺣﱴ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﰲ اﻷﺧﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬وﳕﻴﺰ ﻫﻨﺎ ﺑﲔ اﻟﺘﻘﺎرب اﻷﻓﻘﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ‬

‫‪ 1‬آﺳﻴﺎ رﺣﻴﻞ‪ ،‬دور اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻨﺪﺳﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ واﻟﺒﻨﺎء‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﲪﺪ ﺑﻮﻗﺮة‪ ،‬ﺑﻮﻣﺮداس‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص‪.14‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ اﳌﻔﺘﺎح أﺑﻮ ﲬﺨﻢ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪،2005 ،‬ص‪.114‬‬
‫‪ 3‬زﻛﻴﺔ ﺑﻮﺳﻌﺪ‪ ،‬اﺛﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﱪ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﳊﺎج ﳋﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2008 ،‬ص‪.28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Estelle Mercier et Géraldine Scheidt, gestion des ressources humaines, la source d’or, France, paris, 2004, p87.‬‬

‫‪45‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﳌﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺎرب اﻟﻌﻤﻮدي اﻟﺬي ﲢﻠﻞ ﻓﻴﻪ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ إﱃ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ ﻛﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أي ﻧﻨﻄﻠﻖ ﰲ ﲢﻠﻴﻠﻨﺎ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ إﱃ اﳌﻬﺎم ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﺼﻮرﻳﺔ‪.1‬‬
‫وﰲ ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻳﻀﻴﻒ )‪ (le bortef‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺒﲎ ﻣﺴﻌﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻻﺑﺪ ﳍﺎ ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ واﳌﻬﻦ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ )دﻓﱰ اﳌﻬﻦ(‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﳘﺎ‬
‫ﻣﺼﻄﻠﺤﲔ ﳐﺘﻠﻔﲔ ﲤﺎﻣﺎ‪.2‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻌﺮف اﳌﻨﺼﺐ ﺑﺄﻧﻪ وﺿﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد ﲟﻌﲎ ﳎﻤﻮع اﻷﻋﻤﺎل واﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻮﻛﻠﺔ ﳌﻮﻇﻒ ﻣﻌﲔ‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﻬﻨﺔ ﻓﻬﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ وﺿﻌﻴﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﺳﻮف ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﻬﻦ أو دﻓﱰ اﳌﻬﻦ وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﺸﻐﻞ وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(12-1‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻬﻦ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻨﺎﺻﺐ‬

‫‪Source: lebortef guy, construire les compétences individuelles et collective, agir et réussir avec‬‬
‫‪compétence, 7eme édition, édiction d’organisation, paris, 2006, p277.‬‬

‫‪ -‬وﻧﻀﻴﻒ ﻫﻨﺎ إﱃ أن دﻓﱰ اﳌﻬﻦ )‪ (répertoire des métiers‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻬﻦ و اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ و ﻳﺘﻜﻮن‬
‫ﻣﻦ‪ :3‬ﺗﺴﻤﻴﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﳐﺘﺼﺮة ﺑﺜﻼﺛﺔ أو ﲬﺴﺔ اﺳﻄﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻬﻨﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﺎﺋﻼت اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎﺋﻼت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ودﻓﱰ اﳌﻬﻦ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻪ ﲨﻊ اﳌﻬﻦ ﺣﺴﺐ ﺗﻘﺎر ﺎ اﳌﻬﲏ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ)اﻟﺘﻘﲏ ﻣﺜﻼ( واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺸﱰﻛﺔ)اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ( وﻳﻜﻮن اﳌﺴﺘﻮى اﻷول ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻐﺎﻳﺎت‪ ،‬ﰒ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﺋﻼت‬

‫زﻫﻴﺔ ﻣﻮﺳﺎوي‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺣﺒﻴﺐ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺗﻮﻗﻌﻴﺔ و اﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد و اﳌﻨﺎﺟﻢ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،3‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫ﻣﺎرس ‪ ،2004‬ص‪.288‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Le bortef G, construire les compétences individuelles et collective, agir et réussir avec compétence, 7mem édition, édition‬‬
‫‪d’organisation, paris, 2008, p277.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Dominique Thierry & Christian sauret, la gestion prévisionnelle et préventives des emploies et des compétences, édition‬‬
‫‪l’harmattan, paris, 1997, pp59-72.‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﳌﻬﻨﻴﺔ)واﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ( ﰒ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ وﻫﻲ اﻟﻌﺎﺋﻼت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ )اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻘﲏ‬
‫ﻣﻌﲔ(‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ إﻋﺪاد دﻓﱰ اﳌﻬﻦ اﳌﺮور ﺑﺎﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺈﺣﺼﺎء ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﳌﻮﺟﻮدة ﻓﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻗﱰاح ﺗﻌﺮﻳﻒ ﳐﺘﺼﺮ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﳕﻮذﺟﻴﺔ ﺑﺜﻼث أو ﲬﺴﺔ اﺳﻄﺮ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﺪﻓﱰ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳒﺪ ﺟﻞ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻬﻨﻴﺔ ﳍﺬا اﻟﺪﻓﱰ‪.‬‬
‫‪ – 2‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ :‬ﺗﺼﻨﻒ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺴﻌﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات إﱃ وﺳﺎﺋﻞ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ووﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل‪1‬؛‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ وﻟﺪﻳﻨﺎ ﻧﻮﻋﲔ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ ﲢﻠﻴﻞ ﻛﻤﻴﺔ )ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬دﺧﻮل وﺧﺮوج‪...‬إﱁ( وﺳﺎﺋﻞ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﻮﻋﻴﺔ )دﻓﱰ اﳌﻬﻦ‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪( ...‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺬي ﳛﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻮارد اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳊﺎﺟﺎت‬
‫اﶈﺘﻤﻠﺔ ﻣﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﲑورة اﳊﺴﻨﺔ واﳌﺴﺘﻤﺮة واﳌﺘﻮاﺻﻠﺔ ﳌﺴﻌﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫وﻫﻲ ﺗﺄﺧﺬ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )‪ :(cartographie des emplois‬وﻫﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻼ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﳊﻠﻮل‬
‫ﻣﻜﺎ ﻢ أو ﺗﻌﻮﻳﻀﻬﻢ؛‬
‫‪ -‬اﻻﻧﱰﻧﺖ اﳌﺴﺨﺮة ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزم ﺗﻘﺎﲰﻬﺎ‬
‫واﻟﻀﺮورﻳﺔ ﳌﻤﺎرﺳﺔ وﻇﻴﻔﺘﻴﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ ﻣﻜﺘﺒﻪ وﻛﺬا ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت واﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻞ أﻛﺜﺮ ﳑﺎرﺳﺔ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ وﺗﻔﺎدي ﻫﺪر اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ دور ﳐﺘﻠﻒ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﳒﺎح ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ‬
‫اﳌﻮاﱄ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Estelle Mercier et Géraldine, op cit, P87.‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(13-1‬اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﳊﺎﺿﺮ إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬

‫وﺳﺎﺋﻞ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ )ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(‬

‫وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة )ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ(‬

‫وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة )دﻓﱰ اﳌﻬﻦ‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ(‬

‫وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل )اﻻﻧﱰﻧﺖ‪ ،‬ﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ ﺗﺼﻮر اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺣﻮل اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﺎﺣﺔ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ( وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﺮاد‬
‫)دﺧﻮل ﺧﺮوج‪ ،‬ﺗﺴﺮﻳﺢ‪ ،‬ﺗﻘﺎﻋﺪ( وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﲢﺪد اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ( ﻣﻦ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺿﺒﻂ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ واﻻﺗﺼﺎل اﳌﺴﺘﻤﺮ اﳌﺴﺨﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫اﻹﻧﱰاﻧﺖ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺴﲑ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳍﺬا اﳌﺴﻌﻰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺼﻞ ﰲ اﻷﺧﲑ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ وﻛﺬا اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ – 3‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﺗﻌﺮف ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺄ ﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ، ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﺿﺮورﻳﺔ ﻹﻋﺪاد‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻷي ﻣﻮﻇﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻌﺘﱪ ﻛﺄداة ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎرق اﳌﻮﺟﻮد ﺑﲔ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺗﻠﻚ اﳌﺘﻮﻓﺮة‬
‫ﺣﻘﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.1‬‬
‫وﺣﺴﺐ )‪ (lecoeur‬ﺗﺘﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ اﻟﻘﺪرات اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻌﺎرف اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﳏﺪدة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Moindjie mimi hassani, la gestion prévisionnelle des emplois et de la compétence en entreprise, mémoire Etabli pour‬‬
‫‪potiner un diplôme de magistère, l’école internationale des affaires, Alger, 2007, P7.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪lecoeur E, gestion des compétences, le guide de pratique, de Boeck, Bruxelles, 2008, copie de danien lucet, enjeux‬‬
‫‪stratégique de la GPEC et RSE, mémoire de magister, Magny, 2012, P14.‬‬

‫‪48‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻐﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ أو اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ وﻇﻴﻔﺔ ﲟﺎ ﲢﻤﻠﻪ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﺻﺐ وﻣﻬﺎم وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫واﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ وﺿﻊ ﻛﻔﺎءة ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻫﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﻄﻴﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺴﲑي اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﻣﺴﲑي إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ( ﰲ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻤﻰ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺒﻄﺎﻗﺔ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼث أﺟﺰاء رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﻪ‪ ...‬إﱁ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬وﺻﻒ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﻌﺎرف اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‬
‫واﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﻷﺧﺮى؛‬
‫‪ -‬اﳋﱪة اﻟﻀﺮورﻳﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻄﻠﻮب ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳊﺮﻛﻴﺔ أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺪة اﻟﱵ ﻳﺮﻏﺐ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻗﻀﺎﺋﻬﺎ ﰲ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﻌﲔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ -‬اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ أن ﻣﺪوﻧﺔ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻴﺴﺖ ﳕﻮذج ﻣﻮﺣﺪ ﲟﻌﲎ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻨﻤﻮذج ﻣﻮﺣﺪ وﻣﺸﱰك ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ﲣﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﻷﺧﺮى داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪.‬‬
‫وﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻮﺿﺢ ﳕﻮذج اﳌﺪوﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪ 1‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺣﻴﺠﺎزي‪ ،‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﺑﻮﺳﻄﻦ ﻛﺄداة ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻻﺣﺘﺮاﻓﻲ و ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﳊﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق‬
‫و اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 9-8 ،‬ﻣﺎرس ‪ ،2005‬ص‪ ،126‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ : (14-1‬ﳕﻮذج اﳌﺪوﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺛﺎﺑﱵ ﳊﺒﻴﺐ‪ ،‬ﺑﻦ ﻋﺒﻮ اﳉﻴﻼﱄ‪ ،‬ﲡﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃﲏ اﻟﺜﺎﱐ ﺣﻮل‬
‫ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻌﺴﻜﺮ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ص‪.19‬‬

‫وﺗﺴﺘﻬﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد اﳌﺪوﻧﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺸﺮوط اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﱰﺷﺤﲔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ اﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻨﺠﺎح ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺑﲔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﺼﺐ وﻣﺆﻫﻼت اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ أو اﻛﺘﺴﺎ ﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أو ﻏﲑﻩ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻔﻌﻞ ﺗﻄﻮر وﺣﺪوث ﺗﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺼﺎء اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺘﻮﻓﺮة وﲡﻨﻴﺪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﻷﻓﺮاد ﲟﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﳌﺸﺮوع؛‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﻠﻴﺺ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﻧﺸﺎء ﻓﺮق ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ وإﻟﻐﺎء ﺑﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪CNPF, objectif compétence, actes des journées international de la formation, 1998, tome4, PP6-7.‬‬
‫ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ﺛﺎﺑﱵ ﳊﺒﻴﺐ و ﺑﻦ ﻋﺒﻮ اﳉﻴﻼﱄ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪50‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺪف ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﱰاﲡﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻇﻬﻮر ﻣﻬﻦ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد ﻣﺪوﻧﺎت اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت وﻣﺪوﻧﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ؛‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد ﺧﺮاﺋﻂ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﻬﻦ واﳌﻨﺎﺻﺐ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺪف ﲢﺪﻳﺚ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎرات اﳌﻬﻨﻴﺔ واﳌﻨﺎﺻﺐ؛‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ واﻷﺟﻮر ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر اﳌﻬﻦ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﲡﻤﻴﻊ أدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(3-1‬أدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫_ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺼﻨﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫أدوات ﺟﻤﻊ‬

‫_ﲢﺪﻳﺪ ﺷﺮوط اﻻﻧﺘﻘﺎل ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺟﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫_ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻀﺮورﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺟﻊ اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫_ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫_ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﻗﻊ واﻟﺘﻨﺒﺆ واﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻜﻤﻲ‪.‬‬ ‫أدوات ﺗﻘﺪﻳﺮ اﳌﻮارد‬
‫أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ‬
‫_ ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﻗﻊ واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ‪.‬‬ ‫أدوات ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫_ ﻟﻮﺣﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﻷﺷﺨﺎص )دﺧﻮل وﺧﺮوج(‪.‬‬
‫_اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪,‬ﻫﺮﻣﻴﺔ اﻟﺴﻦ ‪ ,‬اﻟﻨﻘﻞ ‪ ,‬اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬ ‫ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫دوران اﻟﻌﻤﻞ ‪,‬ﻫﺮﻣﻴﺔ اﻟﺴﻦ ‪,‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﳊﺴﺎﺳﺔ ‪ ,‬ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎﺑﺎت‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻴﻘﻈﺔ‬ ‫أدوات اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺠﻴﻖ ﻋﺒﺪ اﳌﺎﻟﻚ وﻋﺒﻴﺪات ﺳﺎرة‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺂﻟﻴﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃﲏ اﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺣﻮل ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﳐﻄﻂ اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬
‫وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮة‪ 28-27 ،‬ﻓﻴﻔﺮي ‪.2013‬‬

‫‪51‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﳐﻄﻂ ﻳﻠﺨﺺ وﺳﺎﺋﻞ وأدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(15-1‬وﺳﺎﺋﻞ وأدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ ﺗﺼﻮر اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﰎ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ‬

‫ﳑﺎ ﰎ اﻟﺘﻌﺮض إﻟﻴﻪ ﰲ اﳌﻄﺎﻟﺐ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ وﻣﺮﺗﻜﺰات وﺣﻴﺜﻴﺎت ﺣﻮل اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﳒﺪ أن ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺎﻟﻴﺔ وأﺧﺮى ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺮﺗﻜﺰات‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻦ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات‪ ،‬أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ وأدوات ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وأدوات اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬إرﺳﺎء ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﺳﻨﺘﻌﺮض ﰲ ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ إﱃ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﺎذج اﳌﻘﱰﺣﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪ ،‬واﻫﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﳍﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﳝﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻤﺎذج‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(4-1‬أﻫﻢ ﳕﺎذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻧﻤﻮذج ‪Cécile‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ‪Thierr‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ‪Christian Batal‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ‪Hormer‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ‪Jean‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج‪Loïc codin‬‬
‫‪déjoux‬‬ ‫‪sauret‬‬ ‫‪marie‬‬
‫‪Peretti‬‬
‫‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ)ﲢﺪﻳﺪ‬ ‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت‬ ‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪-‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬ ‫‪-‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ‪5‬‬ ‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻫﺪاف‪،‬‬ ‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪-‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺳﻨﻮات ﺑﺎﳌﻮارد‬ ‫واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮر‬ ‫)أﺳﻮاق‪،‬ﺳﻠﻊ‪،‬‬ ‫‪-‬إﺳﻘﺎط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﻖ‬ ‫‪-‬وﺿﻊ ﻣﺮﺟﻌﻴﺎت ﻟﻠﻜﻔﺎءة‪.‬‬ ‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻮارد اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻣﺮدودﻳﺔ‬ ‫ﺗﻨﺒﺌﻲ ﻣﻌﲔ)ﺑﻨﺎء ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر(‬ ‫‪-‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫‪-‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳌﻄﻠﻮﺑﺔ( ‪.‬‬ ‫‪،‬وﻇﺎﺋﻒ(‪.‬‬ ‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق‬
‫‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ)ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪-‬إﺣﺼﺎء ﻛﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻄﻮرﻳﺔ‬ ‫‪-‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق‪.‬‬ ‫‪-‬ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬
‫‪-‬اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻹﻋﺪاد‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ)اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬‬ ‫‪-‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﳌﺸﺮوع اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﻷﻓﺮاد(‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺜﻤﻴﻨﻪ‪ ،‬رﲰﻠﺘﻬﺎ(‪.‬‬
‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺗﻮﻗﻴﻊ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫اﻷﻃﺮاف اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻮل‬
‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أو ﻻ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻄﻮرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺸﻴﺮ ﻫﻨﺎ إﻟﻰ أن‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺴﺎﺳﺔ‬
‫‪Cécile‬ﺗﺮى ﺑﺄن‬ ‫واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫‪gpec‬ﻏﻴﺮ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ‬ ‫‪-‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق‪.‬‬
‫ﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم وﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺟﻊ‬
‫اﳌﺒﺪأ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻫﻮ ﺿﺒﻂ وﻗﻴﺎس ﻧﻮع اﻟﻔﺎرق اﳌﻮﺟﻮد ﺑﲔ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬
‫اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ إﺳﱰاﲡﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ أﺧﺮ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﻞ ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ‬
‫اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﺣﻘﻴﻘﺔ )ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻛﻤﻴﺔ ووﻇﺎﺋﻒ(‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺣﺴﺐ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺄرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪53‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ وﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ ﺣﺬﻓﻬﺎ )‪ (supprimé‬واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﺘﻐﲑات اﳊﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﳌﺆﻫﻼت‪ ،‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪﳝﻐﺮاﰲ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ ‪...‬إﱁ(‪ ،‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺮض اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﻦ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻤﻴﺎ وﻧﻮﻋﻴﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻃﺒﻌﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ وﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﻤﺎل وﻧﻈﺎم‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎص ﻟﻠﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺗﻜﻮن ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺻﻮرة ﻋﻦ واﻗﻊ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺎح ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ )ﻛﻤﻴﺔ وﻧﻮﻋﻴﺔ( وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )ﻋﻠﻰ اﳌﺪى‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻂ إﱃ اﻟﻄﻮﻳﻞ( وذﻟﻚ ﻃﺒﻌﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ اﳌﺘﺎح واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻹﺟﺮاءات ﲢﺪد ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺎرق وﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳐﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل اﳋﺎص ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﺗﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ ‪ ...‬إﱁ(‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺗﺴﻴﲑ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ وﻛﻔﺎءا ﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﻧﺔ وﺣﺮﻛﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫اﳌﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫واﳉﺪول اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ أﻫﻢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(5-1‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ‬

‫‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﺪول ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﳌﺴﺎﻋﺪة واﻹﺗﺼﺎل واﻻﻧﱰاﻧﺖ‪.‬‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ...‬إﱁ‪.‬‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﳐﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل )اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﻣﻦ‪ :‬ﺗﺪرﻳﺐ ‪،‬ﺗﻮﻇﻴﻒ‪،‬‬
‫ﲢﻔﻴﺰ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء‪.(...‬‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳐﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳐﻄﻂ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳐﻄﻂ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫‪Source : formation conseil en organisation et management des entreprises, la gestion prévisionnelle des emplois‬‬
‫‪et des compétences sur le site: www.rh-organisation.fr.‬‬

‫إن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻻ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ إﻻ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺘﻮﺳﻂ إﱃ اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﳒﺎح أو ﻓﺸﻞ ﻫﺬا‬
‫اﳌﺴﻌﻰ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﻗﻌﻪ ﻻن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﳌﺴﻌﻰ ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻔﺮد ﺗﻜﻮن ﳎﻬﻮﻟﺔ ﻷ ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮات ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﻻ ﳝﻜﻦ داﺋﻤﺎ اﳌﺮاﻫﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق ﺑﻴﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺎح ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻛﺬا اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﳒﺎح ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﺪة ﻣﺆﺷﺮات‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ اﳌﻘﺎﺑﻼت واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻸداء اﶈﻘﻖ واﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ اﶈﻘﻘﺔ واﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس دﻓﱰ اﳌﻬﻦ وﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﶈﻘﻘﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺪوﻧﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪد ﺑﺮاﻣﺞ ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﶈﻘﻘﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﺴﺎرات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﶈﺪدة ﻟﻠﻌﻤﺎل؛‬

‫‪55‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ – 1‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )اﻟﻄﻠﺐ( ﻣﻊ اﻟﻌﺮض اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ إﺳﱰاﲡﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺮق‬
‫واﻗﱰاح اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ﺿﺮورة اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻨﻮع اﻟﻔﺎرق اﳌﻮﺟﻮد )ﻓﺎﺋﺾ أو ﻋﺠﺰ( ﻷن ﻛﻞ ﻓﺎرق‬
‫ﻟﺪﻳﻪ إﺟﺮاءات ﺗﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﳚﺐ أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻻﺳﺘﻐﻼل ﻫﺬا اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ واﻗﱰاح‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻷﺳﺎس ﰲ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﲤﻮﻳﻞ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ) ﺗﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺗﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ( وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى وﺿﻌﻴﺔ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﻣﺎ ﻳﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ )ﻛﻤﻴﺔ وﻧﻮﻋﻴﺔ( ﺣﻴﺚ أن ﻟﺴﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺎ ﲢﺘﺎﺟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻷن‬
‫ذﻟﻚ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ )وﻓﺮة أو ﻧﺪرة اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ(‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻮﺿﺢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ داﺧﻠﻴﺎ وﺧﺎرﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(6-1‬أﺛﺮ ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﻮﺿﻌﻴﺎت‬

‫‪ -‬ﺛﻘﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻷﻋﺒﺎء‪.‬‬ ‫ﻓﺎﺋﺾ‬

‫اﻟﺘﻌﺪاد )اﻟﻜﻤﻴﺔ( < اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫‪ -‬ﺗﺒﺬﻳﺮ ﰲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ‬ ‫اﻟﻨﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ)ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫ﻗﺪ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺪاد )اﻟﻜﻤﻴﺔ( > اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬

‫‪ -‬ﺗﺄﺧﲑ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺧﻄﺎء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻮ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲨﻮد‪.‬‬ ‫ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن اﻟﺒﻨﻴﻮي‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻦ واﳌﻌﺎرف ﻣﻦ ﺧﻼل ﳎﻤﻮﻋﺎت اﻷﻋﻤﺎل ≠ ﺑﻨﻴﺔ ﻣﺘﻮازﻧﺔ‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺺ اﳊﻴﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻦ واﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺳﺘﻘﺮار ﰲ اﳌﻨﺼﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﻮر ﰲ اﳊﻴﺎة اﳌﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮوﺗﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻞ ﻏﲑ ﻛﻔﺆ‪.‬‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻨﺼﺐ اﻟﻌﻤﻞ < ﻛﻔﺎءات وﻃﻤﻮﺣﺎت ﺷﺎﻏﻞ اﳌﻨﺼﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺧﻄﺎء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻞ وﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻋﺪم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﺼﺐ > ﻛﻔﺎءات وﻃﻤﻮﺣﺎت ﺷﺎﻏﻞ اﳌﻨﺼﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺒﺬﻳﺮ ﰲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳉﻤﻮد واﳋﻤﻮل‪.‬‬

‫‪Source : Mathis. L, gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines, l’édition‬‬

‫‪d’organisation, paris, 1982, p38.‬‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﻛﻤﻴﺎ أو ﻧﻮﻋﻴﺎ‪ ،‬وﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻋﺪة ﳐﺎﻃﺮ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﲑورة اﳊﺴﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻨﻪ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻟﺬا ﳚﺐ أن ﺗﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻫﺬا اﻟﻔﺎرق ﺑﺄﻛﱪ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳐﺘﻠﻒ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﳌﻤﻜﻦ‬
‫اﻗﱰاﺣﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ – 2‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻮﻗﻒ اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻮع اﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻔﺎرق‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﻔﺎرق ﻛﻤﻲ ﲟﻌﲎ ﻧﻘﺺ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )اﻟﺘﻌﺪاد( ﻫﻨﺎ ﺗﻀﻄﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﻨﻘﺺ ﻧﻮﻋﻲ ﻓﺎﻧﻪ ﺳﻮف‬
‫ﺗﻠﺠﺄ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻃﻤﻮﺣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻛﻔﺎءاﺗﻪ ﻻ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ اﳌﻨﺼﺐ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻪ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺗﻀﻄﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن ﻫﺬﻩ اﻹﺟﺮاءات ﲣﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ وﺿﻌﻴﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ﺎ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻔﺎرق اﻟﺬي ﺗﻮاﺟﻬﻪ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ)‪ 1(Batal‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻟﻼﳓﺮاﻓﺎت)اﻟﻔﻮارق(‪:‬ﺣﺎﻻت ﻋﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ‪،‬‬
‫ﺣﺎﻻت ﻋﺠﺰ ﰲ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﺎﻻت ﲢﻮل ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻛﻔﺎءات ذات ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﳑﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻄﻠﻮب ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺣﺎﻻت ﲢﻮل ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻛﻔﺎءات ﺟﺪﻳﺪة ﱂ ﻳﺸﻬﺪﻫﺎ اﳌﻨﺼﺐ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺣﺎﻻت إﻧﺸﺎء‬
‫ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺣﺎﻻت اﺧﺘﻔﺎء أو إﻟﻐﺎء ﻣﻬﻦ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮﺟﻮدة‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة إﱃ أن ﻧﻮع اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮى وﻣﻦ وﺿﻌﻴﺔ ﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﻣﻐﺎﻳﺮة‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ‬
‫)‪ 2(Bernard Martory‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻓﺎﺋﺾ ﰲ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻠﺠﺄ إﱃ اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‪ ،‬ﻣﻨﺢ إﻋﺎﻧﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ‬
‫اﺟﻞ إﻧﺸﺎء ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﺧﺎﺻﺔ‪،‬اﻹﺣﺎﻟﺔ إﱃ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ واﻟﺘﻘﺎﻋﺪ اﳌﺴﺒﻖ‪ ،‬ﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﻤﺎرﺳﺔ وﻇﺎﺋﻒ أﺧﺮى‪ ،‬إﻋﺎرة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻨﻘﺺ ﰲ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺳﻮاء اﻟﻜﻤﻲ أو اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻓﺘﻠﺠﺄ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ وﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ أو اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ أو‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﻌﻘﻮد اﶈﺪدة اﳌﺪة ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻘﻮة‪.‬‬

‫‪ – 3‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﺑﻌﺪﻣﺎ ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻷﻫﻢ اﶈﺎور اﻟﻜﱪى ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وأﻫﻢ اﳌﺮاﺣﻞ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﳌﺮﺗﻜﺰات‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳍﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺳﻮف ﻧﺘﻌﺮف ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﻠﻰ أﻫﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﻗﺪ ﲢﻮل دون اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﳍﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪BATAL C, la gestion des ressources humaines dans le secteur public, tome 2, édition d’organisation, 1997, p204.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف‪Bernard Martory, contrôle de gestion sociale, 3eme édition, Vuibert, paris, 2001, pp277-290.‬‬

‫‪57‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻓﺤﺴﺐ )‪ (Loïc codin et autres‬ﻓﺈن أﻫﻢ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﱵ ﲢﻮل دون ﺗﻔﻌﻴﻞ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ وﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻋﺪم اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ واﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻷﻫﺪاف وإﺳﱰاﲡﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬وذﻟﻚ إﻣﺎ ﻟﻌﺪم اﻣﺘﻼك رؤﻳﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﺿﺤﺔ أو ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬أو ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷدوات و اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﳌﺴﻌﻰ‪ ،1‬وﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬ﺟﺪاول ﻗﻴﺎدة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻴﺰاﻧﻴﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﺎ ﻳﻔﺮﻩ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻀﻴﻒ )‪ (Estelle‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ أﳘﻬﺎ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد اﻧﺪﻣﺎج وﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻘﻴﻴﻢ واﺿﺢ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﳉﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺟﻮد اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ واﻋﱰاﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ )ﳐﻄﻂ أﻋﻤﺎل إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ(؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺘﻄﻠﺐ رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ‬
‫ﺑﺎﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو إﺳﱰاﲡﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ‬
‫وﻇﻴﻔﻲ واﻧﺪﻣﺎج ﺿﻤﻦ اﳌﺴﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﻜﺎﻣﻞ وﺗﺮاﺑﻂ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻹدارات داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﺿﻮح‬
‫واﻟﺪﻗﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﺮاﺣﻞ‪ ،‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أدوات ووﺳﺎﺋﻞ دﻗﻴﻘﺔ وﻏﲑ اﺳﺘﻌﺠﺎﻟﻴﻪ‪ ،‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﻴﺪة ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﳋﺎص ﺑﺎﻷداء اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪loic codin et autre, gestion des ressources humaines, édition dunod, paris, 1997, PP167-168.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Estelle Mercier et Géraldine Schildt, gestion des ressources humaines, op cit, P90.‬‬

‫‪58‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أﻫﺪاف وأﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪ – 1‬أﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﲣﺘﻠﻒ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﺘﻮﺣﺎة ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﲝﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻧﻮع اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺪى ﺗﻜﻴﻒ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ‬
‫)‪ (Thierry D‬ﻓﺈن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﲟﻌﲎ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﻛﺰي واﶈﻠﻲ‪ ،‬ﲟﻌﲎ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﺣﺪة اﻷم‬
‫واﻟﻔﺮوع اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻜﱪى‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪ وإدﻣﺎج اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﻘﺎرب ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺘﻮﻓﺮة وﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻛﻔﺎءات اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﺸﺎرﻳﻌﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻬﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻴﻴﻒ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻛﻔﺎءات اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ)داﺧﻠﻴﺔ وﺧﺎرﺟﻴﺔ( ﺪف اﺳﺘﺤﺪاث ﻛﻔﺎءات ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫‪ -‬ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع ﻻن اﻣﺘﻼك ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻳﻌﺪ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻻن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ أداة ﳋﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﻮرد ﺑﺸﺮي؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل وإﻋﺎدة ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﻣﻦ ﺷﺎﻧﻪ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻗﺪرﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻐﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺼﺐ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻬﺎرات اﻟﱵ ﳝﻠﻜﻬﺎ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry D, la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Ed l’harmattan, paris, 1993, P186.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ben yahia Taibi Gallia, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, quels enseignements pour l’entreprise‬‬
‫‪algérienne ?revue : recherche économique et managériale-N°5, Faculté des sciences économiques et commerciales et des‬‬
‫‪sciences de gestion, Biskra, juin 2009, pp66-67.‬‬

‫‪59‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﲢﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﲟﺎ أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻮﺟﻪ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻮ أداة ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ)اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺗﻄﻮر اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪....‬اﱁ( ﻛﻤﺎ أن إرﺳﺎء ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴﲑﻳﻦ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳋﻴﺎرات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺴﺎﺳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ووﺿﻊ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﳌﻨﺎﺻﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر أﺣﺴﻦ اﳌﱰﺷﺤﲔ واﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮاﻓﻖ‬
‫ﻛﻔﺎءا ﻢ ﻣﻊ اﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻬﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻷﻧﻪ ﳛﺪد‬
‫اﻟﻔﺎرق اﳌﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺑﲔ اﻻﺣﺘﻴﺎج واﳌﻮﺟﻮد ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﻤﺎل وﲢﺪﻳﺪ ﺣﺮﻛﻴﺘﻬﻢ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻮﺟﻪ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺣﺘﻤﻲ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ إﱃ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺑﺎﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻨﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮاﻫﺎ‪ ،‬وﻛﺬا‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ﺣﺬﻓﻬﺎ أو اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬واﺛﺮ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ ﳌﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ – 2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳊﻜﻢ اﻹﻧﺴﺎﱐ ﻋﻦ ﻣﺪى ﳑﺎرﺳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ وﻫﻲ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،2‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻘﺪرة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ ﺟﻴﺪة وﺑﺘﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻷﻃﺮاف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،3‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﻠﺠﺄ‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ ﺗﺒﲏ ﻣﺴﻌﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺤﻞ ﻟﻠﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷﻧﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪،‬‬
‫وﺗﻈﻬﺮ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪.4‬‬

‫ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف ‪Op cit, pp 69-70.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻛﺎﻇﻢ ﻧﺰار اﻟﻜﺮﺑﺎﱐ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻤﺎن ‪ ،2004‬ص‪.320‬‬
‫‪ 3‬ﺷﻜﺮي ﻣﺪﻟﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪.82‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Luc Boyer – noël Equilibey, ‘ organisation –théorie et application’, édition d’organisation, 2 eme édition, paris, 2000 p‬‬
‫‪313.‬‬

‫‪60‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم اﻟﻠﻴﻮﻧﺔ أو ﻏﻴﺎﺑﻬﺎ‪ :‬وﺗﻌﱪ اﻟﻠﻴﻮﻧﺔ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﻣﻦ )‪ (Equilibey et Boyer‬ﻋﻦ ﻗﺪرة‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﺴﺘﺠﺪات ﲟﺎ ﲢﻤﻠﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺠﺎل وﻋﺪم ﺗﺄﻛﺪ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻏﻴﺎب‬
‫اﻟﻠﻴﻮﻧﺔ ﰲ ﻧﻈﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ :‬إن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﺪد اﳌﺮﺷﺤﲔ ﻛﺒﲑا ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل ﲨﻴﻊ اﳌﺼﺎدر اﳌﺘﺎﺣﺔ ﳍﺎ ﳉﺬب أﻛﱪ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﺮﺷﺤﲔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺴﻦ اﺧ ﺘﻴﺎر اﳌﺼﺎدر ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﳌﻬﻢ ﻫﻮ ﺳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻔﺮد‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻄﺐ ﻣﻦ اﻟﻜﻠﻴﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ ﻋﺎدة ﻳﺒﺪي ﻣﺴﺘﻮى اﻗﻞ وﺑﻄﻲء ﰲ اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد اﳌﺴﺘﻘﻄﺐ ﻣﻦ ﻣﺼﺪر آﺧﺮ‪،‬‬
‫إﻻ أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻳﻠﻌﺐ دورا ﻛﺒﲑا ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺒﻘﺔ ﳑﺎ ﻳﺘﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ‬
‫ﻻﺧﺘﻴﺎر اﳌﺼﺪر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ‪،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻓﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺗﺘﺤﺪد ﺑﻘﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎء أﺣﺴﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﲨﻠﺔ‬
‫اﳌﺮﺷﺤﲔ اﳌﺴﺘﻘﻄﺒﲔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ :‬ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻫﻮ ﺟﻌﻞ اﳌﻮﻇﻒ أﻛﺜﺮ ﲢﻜﻤﺎ ﰲ وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬وﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ‬
‫ﺑﺼﻮرة داﺋﻤﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬا داﺋﻤﺎ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﺘﻐﲑات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺒﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻻرﺗﻘﺎء‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ )‪ (Kerlan Françoise‬إن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﲟﺎ ﳛﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﺗﻄﻠﻊ واﺳﺘﺸﺮاف ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫وﳐﺎﻃﺮ ﻋﺪﻳﺪة ﻧﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﻟﻈﻬﻮر اﳌﻔﺎﺟﺊ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﳌﺴﺒﻖ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷﻧﺴﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو اﳉﻮدة‪.2‬‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ :‬ﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:3‬‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ=اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ )اﻷﺟﺮ‪+‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ‪+‬ﻓﺮص اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪+‬اﻹﺷﺮاف‪+‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪+‬ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪+‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﻟﻐﻴﺎب واﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺎب اﳌﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع وﻧﻘﺺ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﺳﺘﺒﺪال ﻋﺎﻣﻞ وإﺣﻼﻟﻪ ﺑﻌﺎﻣﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻜﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻮاﻗﺐ ﻛﺒﲑة‪ ،4‬ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻓﻘﺪا ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻘﺪﱘ وﺧﺪﻣﺎﺗﻪ اﻟﱵ ﻳﻔﱰض أن ﺗﻜﻮن ﺟﻴﺪة ﺑﺴﺒﺐ ﺧﱪﺗﻪ واﻟﺘﺪرﻳﺒﺎت اﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﳒﺪ أن ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻋﺎﻣﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻜﻠﻒ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺼﺎرﻳﻒ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪،‬ﻛﻤﺎ أن أداءﻩ ﻳﻜﻮن ﺑﻄﻲء وﻣﺘﻮاﺿﻊ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻐﻴﺎب‬
‫ﻓﺘﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﺴﻠﱯ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺘﺄﺧﲑ ﰲ آﺟﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺆدي ﰲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﺣﻴﺎن إﱃ اﻹﻳﻘﺎف ﺷﺒﻪ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬إذا ﻛﺎن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺘﻐﻴﺐ ﻣﻬﻤﺎ ‪.‬‬

‫أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،2006 ،‬ص ‪.173‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪eme‬‬
‫‪Françoise Kerlan, guide de la GPEC, 2‬‬ ‫‪édition, édition d’organisation paris, 2005, p 313.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،2002 ،‬ص ‪.210‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Bernard Matoury – Daniel Crozet, gestion des ressources humaines ,3eme édition, Ed Nathan, paris, 1994, p 122.‬‬

‫‪61‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻛﻤﺎ وﺗﻀﻴﻒ )ﻣﻮﺳﺎوي زﻫﻴﺔ( أن ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات أﻫﺪاف ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﻮﻗﻊ ﺗﻄﻮرات اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺗﻮﻗﻊ ﺣﺎﻻت اﻟﻌﺠﺰ أو اﻟﻔﺎﺋﺾ ﰲ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻌﺒﺌﺔ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ وﲢﺴﲔ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬ﲢﻮﻳﻞ اﻟﻜﻔﺎءات (‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﳊﺮﻛﻴﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﺗﺄﻣﲔ وﻻء اﳌﻮﻇﻒ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻹدارﻳﺔ ﺪف ﲢﻤﻴﻞ اﳌﻮﻇﻒ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ أﻛﺜﺮ دﻗﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳊﻮار اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻊ ﺗﺮﺳﻴﺦ أﻛﺜﺮ ﻟﺪور اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﺤﻠﻴﻒ رﺋﻴﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪ :‬ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻛﻔﺎءاﺗﻪ ﺣﺴﺐ ﺗﻄﻮر وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬اﻻﻋﱰاف ﺑﻜﻔﺎءاﺗﻪ اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬ﲢﺴﲔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻛﺜﺮ‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎد ﺗﻄﻮرﻩ ) اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ‪ ،‬اﳊﺮﻛﻴﺔ‪ ،( ..‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺪم ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮﻻت وﺗﻄﻮرات اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻘﻴﻮد اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻟﻪ أﺑﻌﺎد ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻬﻮ ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت واﻻﻧﺸﻐﺎﻻت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد ﻓﻬﻮ ﻳﺪﻋﻢ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻘﺪم ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎرﻩ اﳌﻬﲏ وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻴﺘﻪ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻨﻪ ﺗﻨﻮﻳﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪1‬ﻣﻮﺳﺎوي زﻫﻴﺔ‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ‪ GPEC‬ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻛﻤﻴﺰة‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﰊ ﺑﻜﺮ ﺑﺎﻟﻘﺎﻳﺪ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2015 ،‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺿﺒﻂ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫اﳋﺪﻣﻲ وﻣﺎ ﳛﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﳑﻴﺰات اﳋﺪﻣﺎت واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺴﻠﻌﻲ‪ ،‬وﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺣﻴﺚ ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﺿﺒﻂ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم وﲢﺪﻳﺪ أﻫﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎﺳﻪ وﻛﺬا ﻣﺪاﺧﻞ ﲢﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﺘﻢ ﲣﺼﻴﺼﻪ ﳌﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﳜﻲ وﺻﻮﻻ إﱃ أﳘﻴﺔ وأﻫﺪاف‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ إﱃ ﺑﻌﺾ ﳕﺎذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻛﺬا أﻫﻢ اﻷدوات واﳌﺮﺗﻜﺰات اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج وﺻﻮﻻ إﱃ اﻟﻨﻬﺎﻳﺎت اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻸداء‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺳﻮف ﳓﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﺑﺮاز أﻫﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺳﻮاء ﺑﺎﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺪف ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫أﻫﻢ ﻧﻘﺎط اﻻﺷﱰاك واﻻﺧﺘﻼف ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﰎ ﺗﻘﺴﻢ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ ﺛﻼث ﻣﺒﺎﺣﺚ‪:‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪64‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق ﰲ ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺚ إﱃ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﱵ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﰲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻴﻪ واﻫﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬دراﺳﺔ ﺳﺎﻟﻢ ﺣﺴﻴﻦ اﻟﻌﺠﻤﻲ ‪ 2011‬ﺑﻌﻨﻮان أﺛﺮ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻘﺪرات‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ) دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺘﺮوﻟﻴﺔ " اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ " ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق اﻟﻮﺳﻂ (‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺿﻮء اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺒﱰول اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‪ ،‬وﴰﻠﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﳌﺪراء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﻢ‬
‫)‪ (200‬وﰎ اﺳﺘﻌﺎدة )‪ (188‬اﺳﺘﺒﺎن ﺻﺎﱀ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﻴﻨﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‪ (SPSS‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳊﺰم اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﻛﺬا‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺴﺎر )‪ (AMOS16‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ ‪ :‬ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ أﺛﺮ ﻣﻮﺟﺐ وﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أداء ﺷﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﺒﱰول اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻠﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ أﺛﺮ ﻣﻮﺟﺐ وﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺔ )اﻟﺘﺴﻌﲑ‪،‬‬
‫اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ(‪ ،‬وﻟﻠﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ أﺛﺮ ﻣﻮﺟﺐ وﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻛﻤﻘﻴﺎس ﳌﺴﺘﻮى‬
‫أداء ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺒﱰول ﺑﻮﺟﻮد اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ )اﻟﺘﺴﻌﲑ‪ ،‬اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ( ﻛﻤﺘﻐﲑ وﺳﻴﻂ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﺨﺮوﺷﻲ ‪ 2006‬ﺑﻌﻨﻮان اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺻﻮل واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻷداء ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻷردن‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻷﺻﻮل واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻷداء ﰲ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻷردن‪ ،‬وﻛﺬا اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﺛﺮ دﻋﻢ واﻟﺘﺰام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺒﻨﺎء اﻷﺻﻮل واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻗﺪم إﱃ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻔﺮوع ﰲ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻷردن‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺷﺎرت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﱵ اﻋﺘﻤﺪ ﰲ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﳓﺪار اﳌﺘﻌﺪد‬
‫إﱃ أن ﻟﻸﺻﻮل واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ أﺛﺮ اﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺒﻨﻮك واﻟﺬي ﰎ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﲟﻌﺎﻳﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫أﺧﺮى أﳘﻬﺎ أن ﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺰام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﺛﺮ اﳚﺎﰊ وﻗﻮي ﰲ ﺑﻨﺎء اﻷﺻﻮل واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﳑﺎ ﻛﺎن ﻟﻪ أﺛﺮ‬
‫ﻗﻮي ﻋﻠﻰ رﲝﻴﺔ اﻟﺒﻨﻮك وإﲨﺎﱄ إرادا ﺎ ورﺿﺎ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ‪.‬‬

‫‪1‬ﺳﺎﱂ ﺣﺴﲔ اﻟﻌﺠﻤﻲ‪ ،‬اﺛﺮ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ)دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺒﺘﺮوﻟﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ(‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﲣﺼﺺ إدارة أﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ‪.2011 ،‬‬
‫اﳋﺮوﺷﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺻﻮل واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻷداء ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﲣﺼﺺ إدارة أﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻردن‪.2011 ،‬‬
‫‪2‬‬

‫‪65‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻧﺎﺻﺮ ﺷﺎﻓﻲ اﻟﺪوﻳﺴﻲ‪ ،2010‬ﺑﻌﻨﻮان أﺛﺮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺪى ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ودور اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺴﻮﻗﻲ ﻛﻤﺘﻐﻴﺮ وﺳﻴﻂ‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺪى ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻵﰐ ‪ :‬إﱃ أي ﻣﺪى ﺗﺄﺛﺮ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻟﺪى ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ دوﻟﺔ‬
‫اﻟﻜﻮﻳﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺮﲝﻴﺔ‬
‫واﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﺎن ﴰﻞ ‪ 44‬ﻓﻘﺮة ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﳌﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ‪ 125‬ﻣﻔﺮدة‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪ (SPSS‬وﻛﺬا ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ واﳌﺘﻌﺪد وﲢﻠﻴﻞ اﳌﺴﺎر ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺴﺎر )‪ (AMOS‬ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻗﻮي ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ) إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )‬
‫اﻟﺮﲝﻴﺔ واﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ( ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﻜﻮﻳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻗﻮي ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺴﻮﻗﻲ ) ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ وإﻳﺼﺎل اﺳﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺴﻮق‪،‬‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻻﺳﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺴﻮق ( ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻗﻮي ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ اﻟﺴﻮﻗﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ دوﻟﺔ اﻟﻜﻮﻳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻗﻮي ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺴﻮﻗﻲ ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻗﻮي إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ‪ ،2006 Daghfous Naoufel‬ﺑﻌﻨﻮان ‪L’impact de l’adaption de E-banking sur la‬‬
‫‪2‬‬
‫‪performance commerciale des banques – cas du marché libanais‬‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺒﻨﻮك ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﰲ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ )اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ( وﻣﻦ ﺑﲔ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺮﻳﺪ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ‬
‫ﻣﻨﺎخ ﺳﺮﻳﻊ اﻟﺘﻄﻮر ‪ -‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺼﻔﺔ واﺳﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﻄﻮرة – ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻴﻊ‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ ﺳﻠﻊ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺎﺻﺮ ﺷﺎﰲ اﻟﺪوﻳﺴﻲ‪ ،‬اﺛﺮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺪى ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺎﻣﻴﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ودور اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺴﻮﻗﻲ ﻛﻤﺘﻐﻴﺮ وﺳﻴﻂ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻏﲑ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ‪.2010 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Daghfous Naoufel, l’impact de l’adaptation d’e-banking sur la performance commerciale des banque-cas de la‬‬
‫‪marche libanaise-,reaching new heights administrative sciences of canada conférence june 3-6,2006.‬‬

‫‪66‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫وﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﻋﺪاد اﺳﺘﺒﻴﺎن وزع ﻋﻠﻰ ‪ 57‬ﺑﻨﻚ )ﺑﻨﻚ ﺧﺎرﺟﻲ وﺑﻨﻚ ﳏﻠﻲ( ﰎ اﺳﺘﻌﺎدت‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ )‪ (53‬ﺑﻨﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺒﻠﻮا ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ اﳌﺪروﺳﺔ اﺧﺘﲑت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺖ ﻓﻘﻂ ﻣﺪراء اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺒﻨﻮك‪.‬‬
‫رﻛﺰت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 05‬ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻫﻲ‪) :‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻮع اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ(‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪ (SPSS‬ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺗﺒﲏ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وزﻳﺎدة اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﺘﱪة‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮص‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﳌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺗﺒﲏ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻨﻮع اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﺘﱪة‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻟﱵ ﳍﺎ ﻧﺸﺎط ﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺗﺒﲏ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ورﺿﺎ ووﻓﺎء اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻼﻗﺔ ﺟﺪ ﻣﻌﺘﱪة‪.‬‬
‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﺗﺒﲏ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت )اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ( ﰲ اﻟﺒﻨﻮك ﳏﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻪ أﺛﺮ اﳚﺎﰊ وﻗﻮي ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﻟﺒﻨﻮك ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬دراﺳﺔ ﺑﻮﻛﺮﻳﻄﺔ ﻧﻮال‪ ،2011‬ﺑﻌﻨﻮان أﺛﺮ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ رﻓﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﺴﻔﺮ‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺣﺔ )‪(FOUR WINDS TRAVELS‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ إﺑﺮاز أﳘﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﱰوﳚﻲ ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ ﰲ إﻛﺴﺎب اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫زﺑﺎﺋﻦ ﻓﻌﻠﻴﲔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﳏﺎوﻟﺔ إﳚﺎد اﳊﻠﻮل اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺗﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﺗﺼﺎﳍﺎ اﻟﱰوﳚﻲ‪،‬‬
‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس أﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻗﺪ أﺟﺎﺑﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﱰوﳚﻲ ﰲ‬
‫اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ واﻟﺴﻔﺮ‪ FOUR WINDS TRAVELS‬ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ؟‬
‫اﻋﺘﻤﺪت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﳉﻤﻬﻮر ﺪف ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺑﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫ﺷﻬﺮة وﺻﻮرة اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ وﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺳﻠﻮك اﳚﺎﰊ اﲡﺎﻩ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳉﻤﻬﻮر اﳌﺴﺘﻘﺼﻰ إﱃ أرﺑﻌﺔ ﻓﺌﺎت‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﺎﺋﻼت‪ ،‬اﻟﻮﻛﺎﻻت اﳋﺎﺻﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﻟﺘﺠﺎر‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ اﺳﺘﻌﺎدة ‪ 362‬اﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬ﻣﻮزﻋﲔ ﻛﺎﻷﰐ ‪ 253 :‬ﻓﺮد‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ 58 ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ 33 ،‬وﻛﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ 18 ،‬ﺗﺎﺟﺮ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺑﻴﻨﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‪ (SPSS‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ‪ :‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ إدراك وﻛﺎﻟﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ واﻟﺴﻔﺮ‬
‫ﺑﺎﻷﳘﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﱰوﳚﻲ ﰲ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﳋﺪﻣﻲ إﻻ اﻧﻪ ﻻ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻜﺒﲑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴﲑﻳﻦ ﳑﺎ أدى إﱃ‬

‫‪1‬ﺑﻮﻛﺮﻳﻄﺔ ﻧﻮال‪ ،‬اﺛﺮ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ رﻓﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺴﻔﺮ واﻟﺴﻴﺎﺣﺔ )‪ ،(four Wind travels‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻏﲑ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.2011 ،3‬‬

‫‪67‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﳔﻔﺎض إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳉﺪد ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻟﻘﺪ ﲤﻜﻨﺖ إدارة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻠﻨﺔ واﻟﺮﺷﺎد ﻓﻬﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻜﻔﺎءة ﻟﻘﻮة ﺑﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﱄ اﻹدارة أﳘﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻗﻮة ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻧﻈﺮا ﻻن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻨﻤﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺎﺋﻊ وﻳﻜﺴﺒﻪ اﳋﱪة ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﰲ ا ﺎل اﻟﺒﻴﻌﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ ﻗﺎﻋﺪة ﺻﻠﺒﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳒﺎح اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﰲ‬
‫أداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﻧﻈﺎم اﳌﻜﺎﻓﺄة واﻷﺟﺮ اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ اﻹدارة ﻳﻘﺪم ﲢﻔﻴﺰا ﻗﻮﻳﺎ ﻟﻘﻮة اﻟﺒﻴﻊ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳑﺎ ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﺒﺎﺋﻊ إﱃ ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫واﻷﻣﺎن ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ارﺗﻔﺎع روﺣﻪ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎب ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس أداء اﻻﺗﺼﺎل اﻟﱰوﳚﻲ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء اﶈﻘﻖ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻟﺒﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ واﻷﻫﺪاف اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻳﺨﻮ ﻓﺎﻃﻤﺔ اﻟﺰﻫﺮاء ‪ 2012‬ﺑﻌﻨﻮان ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﻌﻮق ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﲟﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺬا ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﺸﺮوط اﻟﻀﺮورﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻨﺠﺎح ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ وﲢﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﻌﺮﻓﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ‬
‫واﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻘﻄﺎع اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﲢﺎول ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﳊﺎﺟﺔ اﳌﻠﺤﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﻌﺮ ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ وﺗﻘﻨﻴﺎﺗﻪ ﻓﺄي ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺳﺘﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﺎ وﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻣﻊ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ اﳌﻤﻴﺰة‬
‫واﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ؟ وﺑﺬﻟﻚ ﻫﻞ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺸﺎط ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﺟﻴﺪ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳛﻘﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ؟ وﻫﺬا ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻣﺰدوج‪ ،‬اﻷول ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻌﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﺎﱐ ﻣﻮﺟﻪ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺑﻴﻨﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‪ (SPSS‬ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ )‪ (37‬اﺳﺘﻤﺎرة ﻣﺴﱰﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ و)‪ (203‬اﺳﺘﻤﺎرة ﻣﺴﱰﺟﻌﺔ ﻣﻦ زﺑﺎﺋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ‪ :‬إﻃﺎرات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﲑ راﺿﲔ ﲤﺎﻣﺎ ﻋﻦ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻓﻬﻢ ﻳﺮون أن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺟﻴﺪ وﳝﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻣﺰﳚﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ زﻳﺎدة ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﻄﺎء اﻣﺘﻴﺎزات ﳋﺪﻣﺎ ﺎ ﺣﱴ‬

‫‪ 1‬ﳜﻮ ﻓﺎﻃﻤﺔ اﻟﺰﻫﺮاء‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺪوﱄ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻮﻳﻖ‬
‫دوﱄ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﰊ ﺑﻜﺮ ﺑﺎﻟﻘﺎﻳﺪ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2012 ،‬‬

‫‪68‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻳﺘﻤﻜﻦ اﳌﺸﱰي ﻣﻦ إﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺟﺎﻟﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺔ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺼﺪارة‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﳊﻜﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ أن أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺒﺬل‬
‫ﺟﻬﻮد ﻛﺒﲑة ﻣﻦ أﺟﻞ إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن وﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺰﳚﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬زﻳﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﺰﻳﺎدة اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ‬
‫إﻧﺘﺎج ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻨﻪ زﻳﺎدة اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ رﻛﺰت ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداء رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ اﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬا وﻗﺪ رﻛﺰت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﱰوﻳﺞ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت واﻻﻋﺘﻤﺎد ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﲣﻔﻴﺾ اﻷﺳﻌﺎر‪،‬‬
‫ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ ﺳﻼﺣﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺎ ﺗﻌﺠﺰ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﺑﺎﻗﻲ اﻷدوات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﺧﺮي ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺻﺮ‪ ،2014‬ﺑﻌﻨﻮان دراﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ أﻫﻢ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﻄﺎرﺋﺔ واﶈﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻼﻧﻔﺘﺎح اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺑﺮاز ﻣﺪى اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ وﻣﺪى‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﳍﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻐﺮض ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ اﻷﺳﻮاق واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ؟ ﻣﺎ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮاﺟﺐ دﻋﻤﻬﺎ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﳊﺎدة؟ وﻣﺪى ﻣﺴﺎﳘﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ؟‬

‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن وزع ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﲑ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﰎ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﺮاﻩ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﰎ اﺳﱰﺟﺎع )‪ (129‬اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف ﻣﻮﻇﻔﲔ وإﻃﺎرات ﲟﺼﺎﱀ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑـ )‪ (18‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺟﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪ (SPSS‬ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﰎ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻜﻦ وﺣﺴﺐ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺈ ﺎ رﻛﺰت ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻛﻤﺆﺷﺮ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ؛ ﺗﻘﱰح اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺪروﺳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﺮي ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬دراﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ‬
‫دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.2014 ،‬‬

‫‪69‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق ﰲ ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺚ إﱃ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﺳﻴﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺮاﺣﻞ‪ ،‬اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬اﳌﺮﺗﻜﺰات‪ ،‬اﻟﱵ اﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻹرﺳﺎء ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬وﻛﺬا‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬دراﺳﺔ زﻳﺎد ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎﺿﻲ‪ ،2012‬ﺑﻌﻨﻮان ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وأﺛﺮﻫﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻷردن"‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﰲ‬
‫اﻷردن‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎك اﺛﺮ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ) اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ واﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﲔ‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ( ﻋﻠﻰ أداء اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﻏﲑ اﳌﺎﱄ ﰲ اﻷردن ؟ وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﺎن وزع ﻋﻠﻰ )‪ (88‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﱪﻧﺎﻣﺞ )‪ (SPSS‬ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪،‬‬
‫وﻛﺬا اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ )‪ (SME‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﳓﺪار اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ وﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻣﺮﺑﻊ ﻛﺎي – ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺮﺑﻊ ﻛﺎي – درﺟﺔ اﳊﺮﻳﺔ – ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬أداء اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﰲ اﻷردن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ‬
‫أن اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﰲ اﻷردن ﺗﺄﺧﺬ اﳌﻤﺎرﺳﺎت )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﲔ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ( ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻜﺎﰲ‬
‫ﻛﺄداة ﻟﺘﺤﺴﲔ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﰲ اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻳﺸﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﰲ اﻷردن ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﲔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﺛﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻌﻤﺎل ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﰲ اﻷردن‪.‬‬

‫‪ 1‬زﻳﺎد ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة ﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وأﺛﺮﳘﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق‬
‫اﻷوﺳﻂ‪ ،‬اﻷردن‪.2012،‬‬

‫‪70‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪THE EFFECTS OF HUMAN RESSOURCES‬‬ ‫‪ 2010‬ﺑﻌﻨﻮان‬ ‫‪MA KHAN‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬دراﺳﺔ‬

‫‪MANAGEMENT PRACTICES ON ORGANIZATIONAL PERFORMANCE AN EMPIRACL‬‬
‫‪STUDY OF OIL AND GAZ INDUSTRY IN PAKISTAN1.‬‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑ ﳐﺘﻠﻒ ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﱰوﻟﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺒﺎﻛﻴﺴﺘﺎن‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ أﺛﺮ ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺒﱰوﻟﻴﺔ اﻟﺒﺎﻛﻴﺴﺘﺎﻧﻴﺔ ؟ وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﻪ وزﻋﺖ ﻋﻠﻰ )‪(150‬‬
‫إداري ﻟﻌﺸﺮون ﻣﻨﺸﺄة ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﱰوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﳓﺪار اﳋﻄﻲ اﳌﺘﻌﺪد ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﳑﺎرﺳﺎﺗﻪ )ﺗﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ‪ ،‬ﲤﻜﲔ( أﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ أداء ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﲟﻌﲎ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﳌﻤﺎرﺳﺎت‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﱰوﻟﻴﺔ اﻟﺒﺎﻛﻴﺴﺘﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ أﺣﻤﺪ ﺣﺎﺟﻲ ﺣﺴﻦ‪ ،2010‬ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫‪2‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﺨﻠﻮﻳﺔ اﻷردن"‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻠﻰ اﻷﺛﺮ اﶈﺘﻤﻞ ﳌﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﻲ ﰲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﳋﻠﻮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﻴﲔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‪ ،‬اﻟﺼﺤﺔ واﻷﻣﺎن واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ( ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﻲ )اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻘﻴﺎدي‪ ،‬اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ( ﰲ ﺷﺮﻛﺔ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﳋﻠﻮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ‪:‬‬
‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك أﺛﺎر ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‪ ،‬اﻟﺼﺤﺔ‬
‫واﻷﻣﺎن واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ( ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﻲ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﳋﻠﻮﻳﺔ ؟ وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﴰﻠﺖ )‪ (40‬ﻓﻘﺮة ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﳌﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ )‪ (253‬ﻋﺎﻣﻞ ﰎ اﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻋﺸﻮاﺋﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ واﳌﺘﻌﺪد ﻣﻊ اﺧﺘﺒﺎر ‪ F‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺟﺪول ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ‪ ANOVA‬وﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ‬
‫إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى أﳘﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‪ ،‬اﻟﺼﺤﺔ واﻷﻣﺎن واﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ( ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﻲ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﳋﻠﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎن ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ma Khan, affects of human resource management practices on organisationnel performance an empiracl study of oil‬‬
‫‪and gaz industry in IRAN, européen journal of économique, finance, n°82,2010.‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ اﲪﺪ ﺣﺎﺟﻲ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﺨﻠﻮﻳﺔ ﺑﺎﻷردن‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ‪.2010 ،‬‬

‫‪71‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ -‬أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن ﻣﺴﺘﻮى أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻘﻴﺎدي ﰲ ﺷﺮﻛﺔ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﳋﻠﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬وﺗﺒﲔ أن ﻣﺴﺘﻮى أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻘﻴﺎدي ﰲ ﺷﺮﻛﺖ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﳋﻠﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎن‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،2008‬ﺑﻌﻨﻮان واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻷردن‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم اﻷردﱐ‪ ،‬واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أﺑﺮز اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ‬
‫ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ أدوات وآﻟﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻌﺎﳉﺔ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼث أﺟﺰاء‪ :‬اﻷول ﻳﻘﻴﺲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬واﻟﺜﺎﱐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪،‬واﻟﺜﺎﻟﺚ واﻷﺧﲑ ﻳﻘﻴﺲ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻹدارة اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﰎ اﺳﱰﺟﺎع )‪ (166‬اﺳﺘﺒﻴﺎن وزﻋﺖ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎل )‪ (23‬وزارة ﰲ اﻷردن‪،‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪ (SPSS‬ﰎ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻮﺟﺪ ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ اﳚﺎﺑﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)ﲢﻠﻴﻞ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ‬
‫واﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ وإدارة اﻷداء( وﳑﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﻮزارات اﻷردﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻫﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ أﺛﺮ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﻮزارات اﻷردﻧﻴﺔ ﺗﻌﺰى إﱃ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ )اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﳋﱪة‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻮﺳﺎوي زﻫﻴﺔ‪ ،2015‬ﺑﻌﻨﻮان دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ‪ GPEC‬ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ رأس‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻛﻤﻴﺰة‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ إﳚﺎد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ رﲰﻠﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻛﻌﺎﻣﻞ ﲤﻴﺰ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﱰﺣﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ رﻛﺰت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ واﻗﻊ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻩ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻀﻤﻮن اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﳌﱪﻣﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪،‬‬

‫‪ 1‬ﻣﻮﻓﻖ ﳏﻤﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ 2‬ﻣﻮﺳﺎوي زﻫﻴﺔ‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ‪GPEC‬ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻛﻤﻴﺰة‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﰊ ﺑﻜﺮ ﺑﺎﻟﻘﺎﻳﺪ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2015 ،‬‬

‫‪72‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺣﻴﺚ اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب دراﺳﺔ اﳊﺎﻟﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﻫﻲ ﰲ ﻃﻮر ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﺎﻷﰐ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺼﻮرات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻋﺎﻣﻞ ﲡﺪ ﻳﺪ ﻓﺮﺿﺘﻪ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﻛﺎن ﳍﺎ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻷﻛﱪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت وإﳕﺎ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺣﺴﺐ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎ ﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮق وﻟﻮج ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫وﺗﻮﺻﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ أن ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﲪﺎﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻹﻗﺼﺎء وﻋﺎﻣﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺸﺮوﻋﻪ‬
‫اﳌﻬﲏ وﺗﻔﻌﻴﻠﻪ ﻛﻄﺮف رﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﺤﻮار اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺿﻤﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﻀﻤﻨﻪ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﳌﱪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬دراﺳﺔ إدرﻳﺲ ﺗﻮاﺗﻲ‪ ،2001‬ﺑﻌﻨﻮان اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ إﺑﺮاز أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮي‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺳﻠﺐ ﻋﻠﻤﻲ ﺣﺪﻳﺚ وﻛﺬا اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺳﻴﺎﺳﺎت وأدوات واﳌﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳍﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺎذا ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺪراﺳﺔ ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺮق‬
‫إﱃ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻪ‪ ،‬ﺧﻄﻮاﺗﻪ‪ ،‬ﳑﻴﺰاﺗﻪ‪ ،‬ﻋﻴﻮﺑﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎم ﺑﺪراﺳﺔ ﳐﻄﻂ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ )ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ‪ ،‬ﺧﻄﻮات وﺿﻌﻪ‪ ،‬ﳑﻴﺰاﺗﻪ وﻋﻴﻮﺑﻪ( ﺣﻴﺚ‬
‫ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻞ ﻳﺘﻌﺪى‬
‫ذﻟﻚ إﱃ وﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﻣﺎ ﰎ ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻔﻬﻢ اﳉﻴﺪ واﻻﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳝﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﺄﻣﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﳐﺎﻃﺮ ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن واﻟﻌﺠﺰ ﺳﻮاء اﻟﻜﻤﻲ أو اﻟﻨﻮﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺬي ﳝﻜﻦ أن ﺗﻘﻊ ﻓﻴﻪ وﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻨﻪ‬
‫ﻣﻦ زﻳﺎدة ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺳﻮء اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺗﺮدي اﻟﻮﺿﻊ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻇﻬﻮر اﻟﺼﺮاﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻨﺰاﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻘﻠﻖ‪ ،‬اﻟﻐﻴﺎﺑﺎت‪ ،‬ﺣﻮادث اﻟﻌﻤﻞ‪ ..‬اﱁ‪.‬‬

‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي اﳌﻘﱰح ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ اﳉﺰاﺋﺮي اﺳﺘﻄﺎع أن ﻳﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﻻ أﻧﻪ ﱂ ﻳﺴﺘﻄﻊ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻛﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻔﱰض أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻏﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻃﺎﺑﻊ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻹداري اﻟﺮﻗﺎﰊ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻳﻀﻴﻒ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن اﳌﻔﻬﻮم اﳊﺎﱄ ﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ اﳉﺰاﺋﺮي ﻛﻤﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻳﻬﺪف إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻳﻨﻘﺼﻪ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬ادرﻳﺲ ﺗﻮاﰐ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﻓﺮع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.2001،‬‬

‫‪73‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﺪوري ﻧﻮر اﻟﺪﻳﻦ‪ ،2011‬ﺑﻌﻨﻮان اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ دراﺳﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺑﻤﺴﺘﻐﺎﻧﻢ‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ إﺑﺮاز أﳘﻴﺔ اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﲢﺴﲔ‬
‫اﻷداء ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ‪:‬ﻫﻞ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﺘﻜﻮن ﻣﺒﺎدرة وﺳﺘﺴﻬﻞ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬أم ﺳﺘﻜﻮن ﺗﺼﺮﻓﺎ ﺎ وردود أﻓﻌﺎﳍﺎ ﺗﻌﺮﻗﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ‬
‫ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬

‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺪراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻮاﻗﻊ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﳐﺘﻠﻒ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺪرب واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء وﻣﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻴﻒ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻮﱄ اﻫﺘﻤﺎم ﻛﺒﲑ ﻟﻠﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻛﺄﺻﻞ ﻣﻬﻢ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻴﻪ ﳒﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ وﻳﺘﺠﻪ‬
‫ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﲡﺎوز ﺻﻌﺒﺎت اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳊﺪﻳﺜﺔ واﻟﺴﺒﺐ راﺟﻊ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﺗﻮﺻﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺿﺮورة ﺗﻮاﻓﻖ ﳏﺘﻮﻳﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻊ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻪ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻫﺘﻤﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺗﺄﻛﺪ ﺗﻮاﻓﻖ ﳏﺘﻮاﻫﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻮﻛﻞ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﺮورة ﺗﻘﺪﱘ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ وﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد وﻣﻬﺎرﺗﻪ وﻛﻔﺎءاﺗﻪ ﻟﻠﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫أداﺋﻪ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﺴﻐﻮﻧﻲ ﻣﻨﻰ‪ ،2013‬ﺑﻌﻨﻮان ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫وﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺄﺛﲑ اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﲔ اﻷداء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ إﺑﺮاز اﻟﻨﻈﺮة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬وﺗﻮﺿﻴﺢ‬
‫دور ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬إﱃ أي ﻣﺪى‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؟‬
‫وﳌﻌﺎﳉﺔ وﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﰒ ﺗﻮزﻳﻌﻪ ﻋﻠﻰ )‪ (30‬ﻣﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‬
‫)‪ (SPSS‬ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺪوري ﻧﻮر اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺑﻤﺴﺘﻐﺎﻧﻢ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻏﲑ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﰊ ﺑﻜﺮ ﺑﺎﻟﻘﺎﻳﺪ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2011،‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺴﻐﻮﱐ ﻣﲎ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2013،‬‬

‫‪74‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ -‬ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻮردا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ رﻓﻊ اﳌﻬﺎرة وﲢﺴﲔ‬
‫اﻷداء )زﻳﺎدة اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﳌﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬زﻳﺎدة اﻹﺑﺪاع واﻻﺧﱰاع(‪.‬‬
‫‪ -‬ﳝﻜﻦ اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل ﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬وﲢﺴﲔ اﻷداء وﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻹﺑﺪاع واﻻﺧﱰاع‪ ،‬واﻋﺘﻤﺎد اﳊﻮاﻓﺰ واﻟﻌﻼوات ﻣﻦ ﺟﻬﺔ واﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﺑﺄﳘﻴﺘﻬﻤﺎ اﻟﻘﺼﻮى ﰲ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼﳍﻤﺎ وﲤﻴﺰ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﻴﺰ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ واﻷداء‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﳌﺘﻤﻴﺰ ﳍﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﺟﺰﺋﻲ ﺑﲔ ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺑﻌﺾ ﻣﺘﻐﲑات اﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫اﳌﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻓﺎﻳﺰة ﺑﻮراس‪ ،2014‬ﺑﻌﻨﻮان إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ دراﺳﺔ ﻣﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.1‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻤﻊ ﺻﻴﺪال وﻛﺬا إﺑﺮاز ﻣﺴﺎﳘﺔ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﰲ ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﺴﺎﳘﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ واﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﲟﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن واﺧﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗﺼﺪﻳﻪ‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (130‬إﻃﺎر‪ ،‬وﰎ اﺳﱰﺟﺎع )‪ (110‬اﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪(spss‬وﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ eviews‬ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﰎ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻦ ﳕﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ ‪،‬ﲟﻌﲎ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻻ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﺟﻮﻫﺮﻳﺎ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﰲ ﳎﻤﻊ ﺻﻴﺪال‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻠﻌﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪،‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ دورا ﻓﻌﺎﻻ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﰲ ﳎﻤﻊ‬
‫ﺻﻴﺪال ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺟﻬﺔ ﳐﺘﺼﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﺎﳘﺖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻋﺪاد اﳉﻴﺪ ﳌﻞء اﻟﺸﻮاﻏﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪،‬ﺑﺘﻮﻓﲑ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ا ﻤﻊ وﰲ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺑﻮراس ﻓﺎﻳﺰة‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال ﺑﺎﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻮارد‬
‫ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳊﺎج ﳋﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮة‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2015،‬‬

‫‪75‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻛﺎﻫﻲ ﻓﺎﻃﻤﺔ ‪ ،2009‬ﺑﻌﻨﻮان ﻧﺤﻮ ﺗﺴﻴﻴﺮ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.1‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ )اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء( وﻣﺴﺘﻮى ﻣﻬﺎرات ﺗﻠﻚ اﻟﻜﻔﺎءات )ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎري( وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻷﰐ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﺗﺄﺛﺮ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻬﺎرات ﺗﻠﻚ اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ؟‬
‫وﳌﻌﺎﳉﺔ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن وزع ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻻﻳﺎت‪ :‬اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ ،‬ﺣﺎﺳﻲ ﻣﺴﻌﻮد‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬ﲤﻨﺮاﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻘﺪ ﰎ اﺳﱰﺟﺎع )‪ (137‬اﺳﺘﻤﺎرة ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪(SPSS‬‬
‫وﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪ ،‬وﻗﺪ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﺘﺒﻊ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ وﺟﻮد ﻫﺬﻩ‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻌﻒ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻜﺜﻒ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﺎل؛‬
‫‪ -‬اﻹﺟﺮاءات اﳌﺘﺨﺬة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﺗﻌﺪ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻛﺎﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ أداء ﻋﻤﺎﳍﺎ ﺑﲔ ﻓﱰة وأﺧﺮى ورﺑﻂ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﲟﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﺷﻜﺮي ﻣﺪﻟﺲ‪ ،2008‬ﺑﻌﻨﻮان دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺒﻨﺎء )‪ (ENGCB‬ﻓﺮع ﺣﺎﺳﻲ ﻣﺴﻌﻮد ورﻗﻠﺔ‪.2‬‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ إﺑﺮاز أﳘﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺮاض ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ وﺟﺪت ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻨﺪﺳﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎء‬
‫)‪ (ENGCB‬ﻓﺮع ﺣﺎﺳﻲ ﻣﺴﻌﻮد ورﻗﻠﺔ‪.‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﺮﻫﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ وﻣﻊ ﺗﻐﲑ‬
‫اﻟﻨﻈﺮة ﳓﻮ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وﻇﻬﻮر اﲡﺎﻫﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﳎﺎل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﳓﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﱵ أﺿﺤﺖ ﲢﺘﻠﻬﺎ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺪور اﻟﻨﺎﻣﻲ ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬ﻛﺎﻫﻲ ﻓﺎﻃﻤﺔ ‪ ،‬ﻧﺤﻮ ﺗﺴﻴﻴﺮ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2009 ،‬‬
‫‪ 2‬ﺷﻜﺮي ﻣﺪﻟﺲ‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬
‫واﻟﺒﻨﺎء ‪ENGCB‬ﻓﺮع ﺣﺎﺳﻲ ﻣﺴﻌﻮد ورﻗﻠﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﻓﺮع ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2008،‬‬

‫‪76‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن وﰎ ﺗﻮزﻳﻌﻪ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات دورا ﻓﻌﺎل ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻟﺪرﺟﺔ أﻧﻪ ﻳﺸﻜﻞ أﺳﺎس‬
‫ﳒﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻠﻴﻪ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ واﻟﺘﺪرﻳﱯ اﻷداة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺑﻨﺎء وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻳﺸﻜﻞ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﲤﻬﻴﺪا ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻇﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻌﻤﻞ ﰲ أﺣﺴﻦ اﻟﺸﺮوط ﻳﻌﺪ ﺟﺰءا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻟﺮأﲰﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ﺑﺘﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ وﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب أﺣﺴﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻜﺘﺴﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻟﻮﻗﺖ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ أﺣﺴﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى وﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺗﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﺎ ﰲ ﺻﺤﺔ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﺑﻦ ﻳﺤﻴﺎ ﻃﻴﺒﻲ ﻏﺎﻟﻴﺔ ‪ ،2009‬ﺑﻌﻨﻮان ‪la gestion prévisionnelle des emplois et des‬‬
‫‪1‬‬
‫? ‪compétences quels enseignement pour les entreprise algérienne‬‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﺳﺘﻌﺮاض ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﱵ ﺗﺒﻨﺖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج وﺣﻘﻘﺖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﺳﺘﻬﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ أﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﺄداة ﺗﺴﻴﲑ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ )‪ (groupe carrefour‬وﻫﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﺮﻧﺴﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬وﻫﻲ ﲢﺘﻞ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺎﳌﻴﺎ ﺑﻌﺪ )‪wal-‬‬
‫‪ (mart‬اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮوع ﰲ أورﺑﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻨﺎﻃﻖ أﺧﺮى ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺮاﻛﺔ ﳏﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻘﻘﺖ ﺷﺮﻛﺔ ) ‪groupe‬‬

‫‪ (carrefour‬ﺳﻨﺔ ‪ 2006‬رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻗﺪرﻩ‪ 77.9:‬ﻣﻠﻴﺎر أورو‪ ،‬وﲤﻠﻚ ‪ 400‬أﻟﻒ ﻋﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺷﺮﻛﺔ )‪ (Air France‬ﲢﺘﻞ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﰲ ﳎﺎل اﻟﻨﻘﻞ اﳉﻮي ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﳌﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻨﻘﻞ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻇﻬﻮر )‪ (TGV‬ﻛﺬﻟﻚ ﺳﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ إﻋﺎدة ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻋﻤﺎﳍﺎ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺣﺮﻛﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Benyahia Taibi Gallia, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, quels enseignements pour l’entreprise‬‬
‫‪algérienne ? Revus : recherche économique et managériale, n°5, faculté des sciences économiques et commerciales et des‬‬
‫‪sciences de gestion de Beskra, Algérie, juin 2009.‬‬

‫‪77‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ -‬ﺷﺮﻛﺔ )‪ (Peugeot-Citroën‬ﻫﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﳕﻮذج ﻧﺎﺟﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﻃﺒﻘﺖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻘﺪ‬
‫ﺣﻘﻘﺖ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻗﺪرت ﺑـ ‪ %5.2‬وﳍﺎ ﻋﺪة ﻓﺮوع ﰲ اﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ واﻟﺼﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﺎﻋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﶈﻠﻲ واﻟﻌﺎﳌﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﺪت ﺷﺮﻛﺎت ﻋﺎﳌﻴﺔ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ‪(l’usine spontex de Beauvais) ،(sidérurgie mécanique) :‬‬
‫ﺑﻔﺮﻧﺴﺎ‪.(Schneider électrique) (roxel) (cognetas) (l’agefos) ،‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ إدﻣﺎج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺿﻤﻦ إﺳﱰاﲡﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻛﻮﻧﻪ ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﻲ‬
‫ﻟﻌﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻌﺪى إﱃ ﻛﻮﻧﻪ ﲣﻄﻴﻂ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﲨﻴﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﳌﺨﻄﻄﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺴﺎﻧﺪ وﺗﻀﺎﻓﺮ ﲨﻴﻊ اﻷﻃﺮاف واﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫اﻹدارة واﳌﺴﲑﻳﻦ واﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎﻧﺪ واﻟﺘﺸﺎرك‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﻃﺮاف اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ ﳒﺎح ﻫﺬا اﳌﺴﻌﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﳐﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل )اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ( اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫واﻟﻔﻮارق ﺑﲔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺎح ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﳚﺐ أن ﻳﺮاﻓﻘﻪ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﻔﺎف ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﲟﻮاﻛﺒﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﶈﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻷ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻨﺠﺎح ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻜﱪى اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ وأﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻧﺪرة اﳌﻮارد ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر أﳘﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام ﳐﺘﻠﻒ وﺳﺎﺋﻠﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﻔﺎءا ﺎ‬
‫)ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ( ﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻨﻮﻋﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﻤﻲ )ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﻄﻮر ﻋﺪد‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( ﻛﻤﺎ أن ﺗﻮﻓﲑ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﳎﻤﻞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ﰎ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﰲ اﳌﺒﺤﺜﲔ اﻷول واﻟﺜﺎﱐ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﺷﻖ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﺎ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ وﻣﺪاﺧﻞ ﲢﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ودورﻫﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﺗﻨﺎول ﻣﺒﺎﺷﺮة اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫إﱃ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﳍﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬وﻣﻦ اﺟﻞ إﺑﺮاز ﻣﺴﺎﳘﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺳﻴﺘﻢ‬
‫ﻋﻘﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ وﻓﻖ ﻣﺎ ﰎ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﰲ اﻷﺧﲑ ﺳﻨﺤﺎول ﺗﻘﺪﱘ ﳕﻮذج ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ ﲜﻤﻴﻊ ﺣﻴﺜﻴﺎ ﺎ ووﻓﻖ ﻣﺎ ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق ﻟﻪ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳒﺪ‪ :‬اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )ﺳﺎﻟﻢ ﺣﺴﻴﻦ اﻟﻌﺠﻤﻲ ‪(2011‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻛﻤﺆﺷﺮ وﺣﻴﺪ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وﻛﺎن اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﻮ اﻟﺘﻮﺟﻪ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﰲ ﻗﻄﺎع اﶈﺮوﻗﺎت‪ ،‬ﻓﻬﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﰲ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ واﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫اﳌﻌﺘﻤﺪ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ أﻻ وﻫﻮ ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت وﻟﻜﻦ ﰎ رﺑﻄﻪ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪت )دراﺳﺔ اﻟﺨﺮوﺷﻲ‪ (2006‬ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬اﻟﺮﲝﻴﺔ ﻛﻤﺆﺷﺮات ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ) اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ( ﻛﻤﺎ‬
‫رﻛﺰت ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺮﺟﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻟﺪﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺮﺟﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ دور‬
‫ﻓﻌﺎل ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ دور اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ رﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )ﻧﺎﺻﺮ ﺷﺎﻓﻲ اﻟﺪوﻳﺴﻲ ‪( 2010‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﲝﻴﺔ واﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻛﻤﺆﺷﺮات ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻛﻤﺘﻐﲑ‬
‫ﺗﺎﺑﻊ ﰲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﻓﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻨﻤﻮ)إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪،‬‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ(‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻛﻤﺆﺷﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰎ‬
‫اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻴﻪ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ) ‪( 2006Daghfous naoufel‬ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻮع‬
‫اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﻤﺘﻐﲑات ﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﻓﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ‬
‫ﺗﺼﺮﻳﻒ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻓﱰﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﰲ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﺘﺒﻨﺎة ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰎ رﺑﻄﻬﺎ ﲟﺪاﺧﻞ أﺧﺮى ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﲤﺜﻠﺖ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )ﺑﻮﻛﺮﻳﻄﺔ ﻧﻮال‪ (2011‬ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮ واﺣﺪ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻫﻮ وﻻء اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﻛﻤﺎ رﻛﺰت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ إرﺳﺎء ﻧﻈﺎم ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻌﺎل ﻣﻦ اﺟﻞ اﻹﺷﻬﺎر‬
‫ﲞﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ واﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﲰﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﰲ اﻋﺘﺒﺎر ﺗﺴﻴﲑ رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﺪاﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )ﺧﺮي ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺻﺮ‪ ( 2014‬ﻋﻠﻰ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻛﻤﺆﺷﺮ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻛﻤﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻓﻜﺎن ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﺣﺪ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )ﻳﺨﻮ ﻓﺎﻃﻤﺔ اﻟﺰﻫﺮاء‪( 2012‬ﻋﻠﻰ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻛﻤﺆﺷﺮات ﻟﻸداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ)اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ( أﻣﺎ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ اﳌﺘﺒﻨﺎة ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﲢﺴﲔ أداء رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ اﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ دور رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ ﰲ‬
‫زﻳﺎدة اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻛﻤﺆﺷﺮات ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰎ اﻋﺘﻤﺎدﻫﻢ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﳒﺪ‪ :‬ﻟﻘﺪ اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )زﻳﺎد‬
‫ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎﺿﻲ‪( 2012‬أداء اﻟﻌﻤﺎل أﺻﺤﺎب اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ ‪،‬أﻣﺎ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﲑا ﻋﻠﻰ اﻷداء واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ ﲟﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺎن ﻋﺪم اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﻤﻜﲔ أﺛﺮ‬
‫ﺳﻠﱯ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻷﺧﺮى ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﳍﺎ اﺛﺮ اﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ‬
‫أداء اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ )‪(2010 MA KHAN‬اﻋﺘﻤﺪت اﻷداء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺒﱰوﻟﻴﺔ ﰲ ﺑﺎﻛﺴﺘﺎن ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ‪،‬‬
‫أﻣﺎ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﲤﺜﻠﺖ ﰲ )ﺗﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ‪ ،‬ﲤﻜﲔ(‪ ،‬رﻛﺰت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ودورﻫﺎ‬
‫ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﻴﺎر وﺗﺪرﻳﺐ وﲢﻔﻴﺰ وﻛﺬا ﲤﻜﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ وﻟﻜﻦ ﺗﻌﺘﱪ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ أﺣﻤﺪ ﺣﺎﺟﻲ ﺣﺴﻦ‪ (2010‬ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﻲ)اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ( ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﳐﺘﻠﻒ ﳑﺎرﺳﺎت إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﻤﺨﺮﺟﺎت ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻧﻔﺲ ﻗﻄﺎع اﻟﻨﺸﺎط اﳌﺴﺘﻬﺪف ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ) ﻗﻄﺎع‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﺎﻟﻜﻮﻳﺖ(‪ ،‬ﻛﻤﺎ ورﻛﺰت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ (2008‬أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﰲ اﻟﺸﻖ اﳋﺎص ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﲢﻠﻴﻞ‬
‫وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﺸﻖ ﻣﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻤﺎ ورﻛﺰت ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴﻂ واﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ وإدارة اﻷداء ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ دراﺳﺔ )ﻣﻮﺳﺎوي زﻫﻴﺔ‪ (2015‬ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﻛﻮ ﺎ رﻛﺰت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻤﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬
‫اﻟﺬي ﰎ رﺑﻄﻪ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﻫﻲ ﰲ ﻃﻮر ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺘﲔ أﳘﻬﺎ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت وإﳕﺎ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎ ﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ أن اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺴﻌﻰ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺼﻮرات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءات وﻋﺎﻣﻞ ﲡﺪﻳﺪ ﻓﺮﺿﺘﻪ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﻛﺎن ﳍﺎ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻷﻛﱪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺪﻣﺖ دراﺳﺔ)إدرﻳﺲ ﺗﻮاﺗﻲ‪(2001‬ﲢﻠﻴﻼ ﻟﻮاﻗﻊ أﻧﻈﻤﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ دون اﻟﺘﻄﺮق إﱃ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﳏﺪدة ﰲ إﺣﺪى ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ اﳉﺰاﺋﺮي أو ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻨﻤﺎذج اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺸﺮع‬
‫اﳉﺰاﺋﺮي ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻣﻊ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﳍﺬﻩ اﻟﻨﻤﺎذج أﳘﻬﺎ أن اﳌﻔﻬﻮم اﳊﺎﱄ ﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ اﳉﺰاﺋﺮي ﻛﻤﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻳﻬﺪف إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﻳﻨﻘﺼﻪ ﰲ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ‪.‬‬

‫رﻛﺰت دراﺳﺔ )ﻣﺪوري ﻧﻮر اﻟﺪﻳﻦ‪(2011‬ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﱵ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺘﻮﺳﻂ إﱃ اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء‬
‫اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ وﺟﺪت ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ وأﳘﻬﺎ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪،‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺘﻮﺳﻂ إﱃ ﺑﻌﻴﺪ اﳌﺪى ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻛﺬا ﲢﺴﲔ اﻷداء ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﻨﺘﻤﻲ إﱃ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺔ )ﻣﺴﻐﻮﻧﻲ ﻣﻨﻰ‪ (2013‬ﻋﻠﻰ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﻹﺑﺪاع واﻻﺧﱰاع ﻛﻤﺆﺷﺮات ﻟﻸداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ رﻛﺰت‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ أداء ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻛﻮ ﺎ ﺘﻢ‬
‫ﺑﺘﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺸﻖ ﻣﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗﺮﺑﻄﻪ ﺑﺄداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻋﺘﻤﺎد اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻛﻤﺆﺷﺮ ﻟﻸداء ﰎ اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ دراﺳﺔ )ﻓﺎﻳﺰة ﺑﻮراس‪ (2014‬ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬أﻳﻦ ﰎ رﺑﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ودورا اﻟﻔﻌﺎل ﰲ ﺗﻔﺴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﰲ ﳎﻤﻊ ﺻﻴﺪال ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ دراﺳﺔ )ﻛﺎﻫﻲ ﻓﺎﻃﻤﺔ‪(2009‬ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ إﺳﱰاﲡﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫)اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء( ودورﻫﺎ اﻟﻔﻌﺎل ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻬﺎرات ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻜﻔﺎءات ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى أﺷﺎرت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ دور اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وﻫﻲ إﺣﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ دراﺳﺔ )ﺷﻜﺮي ﻣﺪﻟﺲ ‪ (2008‬ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰎ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ رﺑﻂ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺒﱰوﱄ أﻣﺎ دراﺳﺘﻨﺎ ﻓﻘﺪ رﺑﻄﺖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬

‫دراﺳﺔ )ﺑﻦ ﻳﺤﻴﺎ ﻃﻴﺒﻲ ﻏﺎﻟﻴﺔ‪ (2009‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻊ دراﺳﺘﻨﺎ ﰲ ﺗﻨﺎوﳍﺎ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﱂ ﺗﺘﻌﺮض‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﳌﺮاﺣﻞ أو إﺟﺮاءات ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻄﺮﻗﺖ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﰲ دراﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ رﻛﺰت‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻛﺮ اﺳﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬أﻫﻢ إﳒﺎزا ﺎ‪ ،‬وﺑﻌﺾ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ﻣﺜﻞ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل واﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺣﺴﺐ رأي اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫ﺗﺮﺟﻊ ﺗﻄﻮر ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻫﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ واﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﺑﺮاز أﻫﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﻟﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻣﺪاﺧﻞ ﲢﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﰒ وﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬أﻣﺎ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﺣﺎوﻟﻨﺎ إﻇﻬﺎر اﻟﻔﺮق ﺑﲔ دراﺳﺘﻨﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺳﻮاء‬
‫ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ أو اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﱂ ﳒﺪ دراﺳﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﲨﻌﺖ اﳌﺘﻐﲑﻳﻦ ﻣﻌﺎ وﻫﺬا ﰲ ﺣﺪود اﻃﻼﻋﻨﺎ‪.‬‬

‫وﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ اﳌﺰج ﺑﲔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺄﺧﺬ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﳉﺰاﺋﺮ وﰲ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﳌﺴﻨﺎ ‪-‬ﰲ ﺣﺪود اﻃﻼﻋﻨﺎ‪ -‬ﻏﻴﺎب دراﺳﺎت ﲨﻌﺖ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻗﻤﻨﺎ ﺎ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳋﺪﻣﻲ واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺳﻨﺤﺎول ﰲ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ إﺳﻘﺎط أﻫﻢ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻛﺬا واﻗﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻤﺎرﺳﺎت‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﻗﺒﻞ ذﻟﻚ ﺳﻨﺘﻄﺮق إﱃ أﻫﻢ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﺷﻬﺪﻫﺎ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻣﺮورا إﱃ واﻗﻊ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل وواﻗﻊ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ‪ ،‬وﰲ اﻷﺧﲑ ﺳﻨﺘﻌﺮض إﱃ أﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳌﻘﱰح ﳍﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﳍﺬا اﻟﻐﺮض ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺒﺎﺣﺚ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬دراﺳﺔ واﻗﻊ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ واﻷدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬

‫‪85‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬دراﺳﺔ واﻗﻊ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺚ إﻋﻄﺎء ﻧﻈﺮة ﻋﻦ واﻗﻊ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺗﺸﻬﺪ اﻟﺴﻮق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﺟﻴﺰي‪ ،‬اورﻳﺪو‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺳﻊ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺑﺼﻮرة ﻛﺒﲑة وﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻛﻤﺎ وأﺻﺒﺤﺖ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﰲ ﻣﺘﻨﺎول ﲨﻴﻊ ﻃﺒﻘﺎت ا ﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﳉﺒﺎرة‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺜﻼﺛﺔ وﻛﺬا اﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺣﻮل ﺟﺬب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ أﺳﺎس اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬ﻛﻞ ذﻟﻚ أدى إﱃ اﳔﻔﺎض ﰲ أﺳﻌﺎر اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وذات‬
‫ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ ﻓﱰة وﺟﻴﺰة ﻣﻦ ﻋﻤﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻟﻮاﻗﻊ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪:‬ﻧﺒﺬة ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻋﻦ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫ﻳﻌﺪ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﳕﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﲏ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲤﺘﺺ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﳉﺪﻳﺪة ﰲ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻠﻖ ‪ 100‬أﻟﻒ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫و‪ 300‬أﻟﻒ وﻇﻴﻔﺔ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺧﻼل اﳋﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺪر اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 20‬أﻟﻒ ﻧﺴﻤﺔ إﱃ‬
‫ﻏﺎﻳﺔ ‪ 2020‬ﻟﺴﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﻄﺎع ﺳﻮاء ﰲ ﳎﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎل أو ﺧﺪاﻣﺎت اﻟﱪﻳﺪ‪ ،1‬وﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺪوﻟﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺗﻮﱄ ﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة‪ ،‬وﺗﺒﺬل ﳎﻬﻮدات ﺟﺒﺎرة ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻻﻧﻔﺘﺎح اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﱪز ا ﻬﻮدات اﻟﱵ ﺗﺒﺬﳍﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺸﺎرﻳﻊ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﳍﺎدﻓﺔ إﱃ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻗﻄﺎع ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﳌﺎ ﲤﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ دورﻫﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻛﻤﺤﺮك ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﻧﻀﺞ اﻟﻮﻋﻲ‬
‫ﺑﻜﻮن اﻹﻋﻼم ﻳﻌﺪ وﺳﻴﻠﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ وﻳﺮﺟﺢ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﺮوة اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ ﺳﻴﺼﺒﺢ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺳﺘﺠﻠﺐ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﳊﻞ أزﻣﺔ اﻟﻨﻔﻂ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺬي ﻋﺮﻓﺔ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻓﺤﺴﺐ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﲏ ﻟﻺﺣﺼﺎء اﻟﺬي ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺪل ﳕﻮﻩ ‪ % 8‬ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺴﻨﺔ ‪ 2014‬اﻟﺬي ﺑﻠﻎ‪. % 7‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ أﻫﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷم اﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ اﶈﺘﻜﺮة ﰲ ﳎﺎل اﳍﺎﺗﻒ اﻟﺜﺎﺑﺖ‪.‬‬

‫اﻟﺮاﺑﻂ‪. www.youm7.com :‬‬ ‫‪ 1‬اﻟﻴﻮم اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻳﻮﻣﻴﺔ اﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬ﰎ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻮم ‪ ، 03/07/2016, à 04:29.‬ﻣﺘﺎح ﻋﻠﻰ‬
‫‪86‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫وﺑﻌﺪ ﺻﺪور ﻗﺎﻧﻮن ‪ 2000 – 03‬اﳌﺆرخ ﰲ ﺗﺎرﻳﺦ ‪ 05‬أوت ‪ ،2000‬ﰎ ﻓﺘﺢ ﻗﻄﺎع اﻟﱪﻳﺪ واﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﳑﺎ ﺗﺮﺗﺐ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻹﺟﺮاء‪:1‬‬
‫‪ -‬إﻧﺸﺎء ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻀﺒﻂ ووﺿﻊ إﺳﱰاﲡﻴﺔ ﻗﻄﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل )‪(ARPT‬؛‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺷﺮﻛﺘﲔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺘﲔ‪ ،‬ﺑﺮﻳﺪ اﳉﺰاﺋﺮ واﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ؛‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﰎ اﻟﻔﺘﺢ اﻟﺘﺪرﳚﻲ ﻟﻜﻞ اﻷﺟﺰاء اﻟﺴﻮق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر اﳋﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دﺧﻮل ﺛﺎﱐ ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ‬
‫اﻟﻨﻘﺎل ﻣﺆﺳﺴﺔ أوراﺳﻜﻮم ﺗﻴﻠﻴﻜﻮم اﳉﺰاﺋﺮ )‪ ،(OTA‬ﲢﺖ اﻻﺳﻢ اﻟﺘﺠﺎري ﺟﻴﺰي‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ ‪ 11‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ ،2001‬ﺑﻌﺪ ﺣﺼﻮﳍﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺮﺧﻴﺺ إﻗﺎﻣﺔ ﺷﺒﻜﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻟﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎء اﻻﺣﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع؛‬
‫‪ -‬ﰲ أوت ‪ 2003‬ﲤﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺮﻳﻎ ﺷﺮﻛﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ وإﻧﺸﺎء " أﰐ أم ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ " ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ ﺷﻜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ذات‬
‫أﺳﻬﻢ؛‬
‫‪ -‬ﰲ ﺗﺎرﻳﺦ ‪ 25‬أوت ‪ 2004‬ﰎ دﺧﻮل اﳌﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﺴﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬اﻟﻔﺮع اﻟﻜﻮﻳﱵ واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺗﻠﻴﻜﻮم اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫‪"Watania Algerie Telecom" WAT‬ﲢﺖ اﺳﻢ ﲡﺎري " ﳒﻤﺔ " واﻟﺬي ﲢﻮل ﰲ ‪ 15‬ﻧﻮﻓﻤﱪ ‪ 2013‬إﱃ أورﻳﺪو اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ‬
‫وﰎ اﻹﻋﻼن اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ " أورﻳﺪو " ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ 25‬ﻓﱪاﻳﺮ ‪.2013‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ :‬ﺗﻌﺪ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ " Algérie télécom Mobilis " ATM‬أول ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﻟﺴﻮق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺴﺎﳘﺔ ذات رأس ﻣﺎل ﻗﺪرﻩ ‪25000.000.000‬دج ﻣﺴﺠﻠﺔ ﰲ اﻟﺴﺠﻞ اﻟﺘﺠﺎري‬
‫ﲢﺖ رﻗﻢ‪ ،0962287B03 :‬وﻗﺪ ﰎ اﻹﻋﻼن اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻦ ﻧﺸﺄ ﺎ ﰲ ﺷﻬﺮ أوت ‪ ،2003‬وأﺻﺒﺢ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﺴﺘﻘﻞ‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ ،2004‬ﻛﻤﺎ ﰎ إﻧﺸﺎء أول إدارة ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﳍﺎ ﰲ ﺷﻬﺮ ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ 2004‬ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ وﻫﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﲣﻀﻊ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﺠﺎري‪.‬‬
‫ﻋﺮف ﻋﺪد ﻋﻤﺎﳍﺎ ﺗﻐﲑات ﳏﺴﻮﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎن ﻻ ﻳﺘﻌﺪى ﻋﺪدﻫﻢ ﺳﻨﺔ ‪ 2003‬اﳌﺌﺔ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻟﲑﺗﻔﻊ ﺳﻨﺔ ‪ 2005‬إﱃ ‪ 600‬ﻋﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫وﻣﻨﻪ إﱃ ‪ 4064‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ ،2011‬أﻣﺎ ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻋﻤﺎﳍﺎ ‪ 5225‬ﻋﺎﻣﻞ‪ ،2‬وﻳﺮﺟﻊ ﻫﺬا اﻟﺘﺰاﻳﺪ ﰲ ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل إﱃ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺘﻄﻮرة واﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات اﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻮﺟﻬﺎ ﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ﳋﺪﻣﺎ ﺎ ﻋﱪ اﻟﻮﻃﻦ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺟﺮﻳﺪة ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ص‪.8‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rapport de gestion Mobilis janvier 2016.‬‬

‫‪87‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ – 2‬أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻟﺪى ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ أﻫﺪاف ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺮدودﻳﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫أﻫﺪاف أﺧﺮى ﳐﺘﻠﻔﺔ ﲤﺲ ﻋﺪة ﳎﺎﻻت‪.1‬‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳎﺎراة اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺮاﻫﻦ وﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﳕﺎذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن ﺗﻄﻮر ذو ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳉﺪﻳﺪ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة ﺑﺎﻷداء )ﺗﺴﻴﲑ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء(؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﰲ اﻟﺴﻮق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‪ ،‬واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﺎء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﻮﺟﻮدﻳﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﺪاﻣﺎت ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ؛‬
‫‪ -‬اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺪارة ﰲ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﰲ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺮوض اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳉﺪﻳﺪة)‪ 3G‬و‪(4G‬؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪(...‬؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﰲ اﳋﺪﻣﺎت وﺿﻤﺎن ﻳﻘﻀﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺪﻋﻴﻢ واﺳﺘﻐﻼل ﻋﺮوض اﻟﺪﻓﻊ اﳌﺴﺒﻖ واﳌﺆﺟﻞ وﺗﻨﻮﻳﻌﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﺎء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺧﺎﺻﺔ اﳌﻬﺪدﻳﻦ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻮزﻳﻊ؛‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﻋﺮوض ﻣﻐﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﱯ ﲨﻴﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﳋﺪﻣﺎت اﳉﺪﻳﺪة؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺣﻀﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل )اﳌﻠﺼﻘﺎت‪ ،‬ﻧﻘﺎط اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ(؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ دﻣﺞ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ ﻣﺴﺎر ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ وزﻳﺎدة اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ؛‬
‫أﻫﺪاف اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺒﻜﺔ؛‬

‫‪ 1‬وﺛﺎﺋﻖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬دﻋﻢ ﻗﻨﻮات اﻟﺒﻴﻊ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة وزﻳﺎدة ﻋﺪد ﻧﻘﺎط اﻟﺒﻴﻊ؛‬

‫أﻫﺪاف اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺸﺮ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺸﺒﻜﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﳌﻌﺰوﻟﺔ و ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة اﻟﺸﺒﻜﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ وﺟﻮدة اﻟﺸﺒﻜﺔ )اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ(؛‬
‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﻣﺴﺎﻳﺮﺗﻪ واﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑـ ـ ـ‪ :‬اﻟﺸﺒﻜﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﺑﻂ ﻣﻊ اﻟﺸﺒﻜﺎت اﳌﻮﺟﻮدة‪ ،‬واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ؛‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺟﻮدة اﻻﺗﺼﺎل واﻟﻌﻤﻞ ﺑﲔ اﳌﺪرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳌﺪﻳﺮﻳﺎت اﳉﻬﻮﻳﺔ واﻟﱰﻛﻴﺰ ﰲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ وﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫وﺗﻌﺰﻳﺰ اﳍﻴﺎﻛﻞ واﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻨﺠﺎح ﰲ وﺿﻊ ﺗﻨﻈﻴﻢ ذو ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﳐﻄﻂ أﻋﻤﺎل ﻛﻔﺆ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪:‬‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﳐﻄﻄﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﲢﻔﻴﺰ ﻓﻌﺎل ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻊ ﳓﻮ اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻃﺮق اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳊﺪﻳﺜﺔ )‪ ،(GPEC‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﻻﺣﱰاﰲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺣﺴﺐ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ أي ﻣﻮﻇﻒ واﺣﺪ ﻟﻜﻞ ‪ 4000‬إﱃ ‪ 5000‬زﺑﻮن؛‬
‫‪ – 3‬اﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮاﺟﺪ اﳌﺴﺘﻤﺮ واﻟﺘﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﺰﺑﻮن واﻹﺻﻐﺎء إﻟﻴﻪ ووﺿﻊ ﰲ ﻣﺘﻨﺎوﻟﻪ ﺷﺒﻜﺔ ذات ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺟﻴﺪة؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن وﺻﻮل ﻛﻞ اﳌﻜﺎﳌﺎت ﺑﺄﺣﺴﻦ ﺟﻮدة ﳑﻜﻨﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﺟﻬﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﳏﻠﻴﺔ أو دوﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻜﻔﻞ ﺑﺎﻟﺸﻜﺎوي واﻷﻋﻄﺎل؛‬
‫‪ -‬ﻧﺸﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ وﻛﺎﻟﺔ ﲡﺎرﻳﺔ ﻟﻜﻞ وﻻﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ؛‬
‫‪ -‬اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام أﺣﺪث اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ – 4‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻤﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ :‬ﺗﺸﲑ وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺼﺮﳛﺎت ﻣﺴﺌﻮﱄ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﺑﺄن اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﳍﺎ ﺗﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻛﻞ اﳉﻬﻮد ﻹرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﺳﻠﺔ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﲜﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺘﺎ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﰲ ﳎﺎل اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ وﻧﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬وإﳕﺎ ﺣﻮل ﺟﻮد ﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﺘﺠﻪ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﻮدة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺮﻳﻒ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ودﻋﻤﻬﺎ وﻋﻠﻰ‬

‫‪89‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻣﺸﺮوع ﺗﺼﺮﻳﻒ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎت ) ‪ (CONDOR-IRIS‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻴﻊ ﺑﻌﺾ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻊ ﺳﻠﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﳓﻮ اﳉﻮدة ﻳﻌﻮد ﰲ اﻷﺻﻞ إﱃ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ اﻟﻜﺒﲑ ﰲ ﻋﺮوض ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺮق ﳝﻜﻦ إﻧﺸﺎﺋﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬وﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ إﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳉﻮدة ﰲ أداءﻫﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻤﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ :‬ﻳﺘﻜﻮن اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫ﲟﺴﺎﻋﺪة ﺧﻠﻴﺔ اﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ واﳌﻔﺘﺸﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺴﻢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم إﱃ ﻗﺴﻤﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﻗﺴﻢ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة واﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺸﺮف ﺑﺪورﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻗﺴﺎم واﳌﺪﻳﺮﻳﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ اﳌﺎﱄ واﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‬
‫وإدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳉﻮدة وﲪﺎﻳﺔ اﻟﱰاث اﻟﻮﻃﲏ‪،‬أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ ﻗﺴﻢ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬واﻟﱵ ﺘﻢ ﺑﺸﺆون اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫واﳋﺪﻣﺎت وﺗﺴﻴﲑ اﻟﻌﻼﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻛﺬا اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺒﻜﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ وﻳﻮﺟﺪ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﲦﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت ﺟﻬﻮﻳﺔ ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﲏ‪ :‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬وﻫﺮان‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻨﻴﺔ‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬ﺑﺸﺎر‪ ،‬ﺷﻠﻒ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺳﻄﻴﻒ‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ا – اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ (1-3‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪:‬اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‬

‫ﻣﺮاﺳﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺆون اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﳋﺎﻻت اﻟﻌﺎﻣﺔ )ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎري(‬

‫اﳌﺪرﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﱰاﺑﻂ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻌﺮوض‬ ‫ﻟﻼﺗﺼﺎل واﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫واﻟﺘﺠﻮال‬
‫و ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﺮوض اﻟﺪﻓﻊ‬
‫ﻗﺴﻢ ﲢﻠﻴﻞ ودراﺳﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺮﺑﻂ‬ ‫اﳌﺆﺟﻞ‬
‫اﻟﺴﻮق‬ ‫اﻟﺪﻓﻊ اﳌﺆﺟﻞ‪.‬‬
‫‪intercomminic‬‬
‫)‪(ation‬‬ ‫ﻗﺴﻢ ﻋﺮوض اﻟﺪﻓﻊ‬
‫اﳌﺴﺒﻖ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﳌﻜﺎﳌﺎت‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﺰﻳﻮن‬ ‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ)اﻟﺘﺠﻮال(‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫اﻟﺪﻓﻊ اﳌﺴﺒﻖ‪.‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن‬

‫ﻗﺴﻢ اﳌﻌﺪات‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﻮﺣﻴﺪ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ وادﻣﺎج‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬

‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫اﳋﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻧﻪ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﺴﻤﲔ‪ :‬ﻗﺴﻢ اﳊﺎﻻت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳋﺎص ﺑﻨﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎري‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﳋﺪﻣﺎت واﻟﻌﺮوض اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ)ﻣﺴﺒﻘﺔ اﻟﺪﻓﻊ أو ﻣﺆﺟﻠﺔ اﻟﺪﻓﻊ( أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﱐ )ﻗﺴﻢ‬
‫اﻟﺸﺆون اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ وإدارة اﳉﻮدة( ﻓﻴﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﲟﻌﲎ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻟﻌﺮوض واﳋﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ واﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﻮك اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﻮارد‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬ﻛﻤﺎ ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ إﱃ أن اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺳﻮاء اﻟﻌﺎم‬

‫‪91‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫أو اﳋﺎص ﻳﺘﻐﲑ وﻓﻘﺎ ﻟﻺﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺘﺒﻨﺎة وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﳘﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ب – اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺎﺑﻊ إﱃ ﺷﻌﺒﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﳌﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ وﺿﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات)‪(GPEC‬؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻹدارة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺿﻤﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ )اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات واﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ(؛‬
‫‪ -‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳐﻄﻂ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺟﻮر واﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺿﻤﺎن اﻻﺗﺴﺎق واﳉﻮدة ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﲜﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة وإدارة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن اﻟﺘﺤﻜﻢ اﳉﻴﺪ ﰲ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻖ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻄﻮر ﺳﻮق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؛‬
‫‪ -‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻻﺗﺼﺎﻻت؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺸﺮاﻛﺔ وإﺟﺮاء اﳌﻔﺎوﺿﺎت؛ اﺗﻔﺎق ﲨﺎﻋﻲ واﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻳﻚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﺴﺘﺸﻒ ﺗﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﳓﻮ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وان‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ أدوات اﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬واﻟﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻷدوات واﳌﺮﺗﻜﺰات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﻣﻊ اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ اﻟﻮاﺿﺢ ﺑﻮﺿﻊ ﳐﻄﻄﺎت وﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻣﺪروﺳﺔ واﻟﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﺸﲑ إﱃ أﻫﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻮﻓﲑ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻗﻴﺎدة ﻣﺸﺮوع ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻗﻮاﻋﺪ إدارة اﻷﺟﻮر واﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﻛﺬا ﺿﻤﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ و ﺗﺴﻴﲑ اﻷﺟﻮر اﳌﺘﻐﲑة؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﲜﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ وﻗﻴﺎدة اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬

‫‪ - 1‬وﺛﺎﺋﻖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ أن أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﺠﻪ ﻛﺬﻟﻚ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫ﻧﻮﺿﺢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ واﻟﺬي ﻳﺒﲔ ﻣﺪى اﻫﺘﻤﺎم ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(2-3‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﺔ وإدارة‬ ‫ﻣﻠﻔﺎت وﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫اﳉﻮدة‪.‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ‬ ‫إﺟﺮاءات ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﻗﻮاﻧﲔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ‬
‫اﻷﺟﻮر‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬ ‫واﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﻴﺎدة اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻧﻼﺣﻆ إ ﺎ ﻗﺪ ﺧﺼﺼﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺑﺪورﻫﺎ إﱃ ﺛﻼث أﻗﺴﺎم رﺋﻴﺴﻴﺔ ﺘﻢ ﺑﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺣﻴﺚ ﺘﻢ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻷﻗﺴﺎم ﺑﺘﺴﻴﲑ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻗﻴﺎد ﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ أو اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﺤﺪاﺛﻬﺎ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﻟﺸﻐﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺰي‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺰي‪ :‬ﺗﻌﺪ ﺟﻴﺰي ‪ "Optimum télécom Algérie"OTA‬ﻫﻲ ﻓﺮع ﻣﻦ ﻓﺮوع أوراﺳﻜﻮم اﻟﻘﺎﺑﻀﺔ‬
‫"‪ "Holding‬اﻟﱵ ﻳﻘﻊ ﻣﻘﺮﻫﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﲟﺼﺮ‪ ،‬أﻧﺸﺄت ﺳﻨﺔ ‪ 1998‬ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺎﻟﻜﻬﺎ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺳﻮﻳﺴﺮﻳﺔ ﻣﺼﺮﻳﺔ ‪ %56.90‬ﻣﻦ‬
‫اﻷﺳﻬﻢ‪ ،‬ﻳﻨﺸﻂ ﻫﺬا ا ﻤﻊ ﰲ ﻋﺪة ﳎﺎﻻت ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺒﻨﺎء واﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻹﲰﻨﺖ‪ ،‬اﻟﻔﻨﺪﻗﺔ‪ ،‬اﻹذاﻋﺔ واﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮن‬
‫واﻻﺗﺼﺎﻻت‪.1‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺟﻴﺰي ﺛﺎﱐ ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﳎﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع "‪ "GSM‬ﺑﺪأ ﻧﺸﺎﻃﻪ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ 11‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ ،2001‬وﺑـ ـ ـ ‪ % 53‬ﻣﻦ اﻷﺳﻬﻢ ﰲ اﻟﺴﻮق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺘﺒﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﳘﲔ‬
‫أﳘﻬﻢ ﺳﻴﻔﻴﺘﺎل "‪ ،"Cevital‬ﺗﻘﻊ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺟﻴﺰي ﺑﺪار اﻟﺒﻴﻀﺎء اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮﻳﺘﲔ ﺟﻬﻮﻳﺘﲔ ﰲ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ ووﻫﺮان‪.‬‬
‫ﺗﺘﺼﺪر ﺟﻴﺰي اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛﲔ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ‪ ،2015‬ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻣﺸﱰﻛﻴﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 16‬ﻣﻠﻴﻮن‬
‫زﺑﻮن‪ ،2‬ﻛﻤﺎ ﲤﻠﻚ ﺣﺼﺔ اﻟﺼﺪارة ﰲ اﻟﺴﻮق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.43‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﰲ ﳎﺎل اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.3‬‬
‫‪-2‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺠﻴﺰي‬
‫‪ -‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ ﻧﺸﺎط ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻴﺰي ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻛﺨﻴﺎر( ﺣﻴﺚ‬
‫ﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﻼد ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺜﻤﺎرا ﺎ اﻟﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻦ ﻣﺴﺎﳘﺘﻬﺎ ﰲ اﻣﺘﺼﺎص اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ وﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻔﺌﺔ اﻟﺸﺒﺎب ﻓﺎﻻﻧﻄﻼق ﻣﻦ ﻓﻜﺮة اﻟﺸﺮﻳﻚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺼﺪر اﳌﺮاﺗﺐ اﻷوﱃ ن ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺘﻮﺟﺎ ﺎ وﻋﺮوﺿﻬﺎ اﻟﱵ ﺗﻌﺮف ﺑﺎﳉﻮدة واﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻫﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬ﺗﻜﻤﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:4‬‬
‫‪ -‬ﺗﺼﺪر اﳌﺮاﺗﺐ اﻷوﱃ وﻗﻴﺎدة ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ و اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺻﻮرة وﲰﻌﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺟﻌﻠﻬﺎ اﻷﺣﺴﻦ ﰲ ذﻫﻦ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮﻳﲔ؛‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮاﺳﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻘﺪﱘ ﻋﺮوض وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪ ﻣﺘﻄﻮرة وﻣﺘﻤﻴﺰة وذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﲟﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ؛‬
‫‪ -‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻛﱪ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﰲ ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل وﻛﺎﻧﺖ وﻻزاﻟﺖ ﺟﻴﺰي ﺗﺘﺼﺪر اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺒﻜﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲪﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﳌﺴﺘﻬﻠﻚ وﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ ا ﺘﻤﻊ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻣﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة "‪ "ISO 14001‬ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫اﺣﱰاﻣﻬﺎ ﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Apropo de djezzy, http : // www.orascomtelecom/subsidaires/détails. Aspx? ld=101, page consulté le 30/08/2012,‬‬
‫‪06/10/2016, à 12 :10.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rapport annuel de l’arpt 2015, nombre d’abonnées, consulté le 01/10/2016, à 00 :17.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Op cit.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪www.Adnsolution.net /invest lindex. Php? News= 324. Consulté le 07/10/2016, à 20 :04.‬‬

‫‪94‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬أن ﺗﻜﻮن ﺟﻴﺰي اﳌﺘﻌﺎﻣﻞ اﳌﻔﻀﻞ ﻟﺪى اﳉﺰاﺋﺮﻳﲔ ﰲ ﳎﺎل اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬اﻟﻘﺎﺋﺪة ﰲ اﻟﺴﻮق وﺗﻘﺪم أﻛﱪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎﺋﻬﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎم ﺟﻴﺰي‪ :‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﳉﻴﺰي ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ أﻓﻀﻞ اﻟﻌﺮوض واﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳉﻮدة واﻟﺴﻌﺮ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬إﻧﺸﺎء ﺑﻨﻴﺔ ﲢﺘﻴﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﺣﺪث اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻌﻤﺎﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﳌﺴﺎﳘﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ و اﺣﱰام ﻗﻮاﻧﲔ اﻟﺒﻴﺌﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﺠﻴﺰي‪ :‬ﺗﻨﻄﻠﻖ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﳉﻴﺰي ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ اﳉﻮدة ﰲ اﳋﺪﻣﺎت وﺻﻔﺮ ﺧﻄﺄ‪ ،‬وﻣﻨﻪ ﻓﺈن‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺘﻬﺠﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫)ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ( واﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ أي اﻻﻋﺘﻤﺎد اﳌﻮﺳﻊ واﳌﻜﺜﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﻈﻬﺮ دور اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺬي أﻋﻄﻰ ﺗﻮﺟﻬﺎ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ دﻗﻴﻘﺎ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺧﻼل اﻟﺜﻼث ﺳﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ‬
‫)ﻣﻦ ‪ 2012‬إﱃ ‪ (2015‬اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻓﺘﺢ وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﰎ اﻧﺘﻬﺎج ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ اﻟﻄﻮﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ )‪ (Départ Volontaire‬ﻟﺘﻔﺎدي إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴﺮﻳﺢ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﻄﻊ ﻋﻘﻮد اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺑﺎﻟﻘﻮة‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ‬
‫ﻣﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻔﺎدي إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺼﺎدم ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﲤﻜﻨﺖ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫وﺗﻮﻇﻴﻒ ﻛﻔﺎءات ﺟﺪﻳﺪة ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺻﻞ ﻋﺪد ﻋﻤﺎﳍﺎ ﰲ اﻟﺴﺪاﺳﻲ اﻷول ﻣﻦ ‪ 2016‬إﱃ ‪2600‬‬

‫ﻣﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪https:// www.wikipedia.org, consulté le 07/10/2016, à 21 :43.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Op cit.‬‬

‫‪95‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -3‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺰي‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(3-3‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺰي‬

‫اﻟﻤﺠﻠﺲ‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣﺴﺘﺸ ـ ـﺎر إداري‬

‫ﻣﺴﺎﻋـ ـﺪ إداري‬

‫أﻣﺎﻧ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳ ـ ـ ـﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋـ ـ ـ ـﻦ واﻟﺸﺮﻛ ـ ـ ـﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ أﻋﻀﺎء اﻹدارة وﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮزﻳﻊ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﺣﻴﺪ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬

‫‪Source : www.ondo.dz / includes/ statique/ apropo/ new_org.png, consulté le 07/10/2016, à 22 :30.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳉﻴﺰي أﻧﻪ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 6‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﺗﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ أن ﻛﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻘﺴﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻣﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪...‬اﱁ ﻓﻬﻲ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﻴﺰي‪ :‬ﺗﺮى ﺟﻴﺰي ﺑﺄن ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻣﺮﻫﻮن ﲟﺎ ﲤﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ وﺗﻘﻨﻴﺎت‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻗﺘﻨﺎﻋﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺄن اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻷﻛﻔﺎء ﻫﻢ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻤﻞ وﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪﻫﺎ‬
‫داﺋﻤﺎ اﻟﻘﻠﺐ اﻟﻨﺎﺑﺾ ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﳏﻔﺰة وﻣﺸﺠﻌﺔ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﺸﺎرﻛﺔ وإﺑﺪاء اﻟﺮأي وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزم ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءات اﳌﻮﻇﻔﲔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪www.djezzy.dz, consulté le 07/10/2016, à 22 :46.‬‬

‫‪96‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزم ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءات اﳌﻮﻇﻔﲔ و ﺗﺴﻴﲑ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ؛‬
‫‪ -‬إرﺳﺎء ﻧﻈﺎم ﲢﻔﻴﺰ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﳌﻮﻇﻔﲔ؛‬
‫‪ -‬إرﺳﺎء ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ أورﻳﺪو )‪(Ooredoo‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ أورﻳﺪو‪ :‬ﺗﺮﺟﻊ أﺻﻮل ﺷﺮﻛﺔ أورﻳﺪو إﱃ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺄﺳﺴﺖ ﰲ ‪ ،1997-10-12‬وﺑﺪأت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎري ﰲ ‪ 1999‬وﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﳌﺴﺎﳘﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﺛﺎﱐ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﻟﻜﻮﻳﺖ‪ ،1‬وﻫﻲ أﻛﱪ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻜﻮﻳﺖ ﺑﺮأس ﻣﺎل ﻗﺪرﻩ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬ﻣﻼﻳﲑ دوﻻر‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﺖ اﻧﺘﺸﺎر واﺳﻌﺎ ﰲ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ وﴰﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‪ ،‬ﲤﺘﻠﻚ‬
‫ﺳﺘﺔ ﻓﺮوع ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺘﺔ دول وﻫﻲ ﺟﺰر اﳌﺎﻟﺪﻳﻒ واﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻧﺲ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﲔ‪.‬‬
‫اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻦ‬ ‫ﻛﺎن اﺳﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻫﻮ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت " ﳒﻤﺔ " ﻟﻴﺘﻢ ﲢﻮﻳﻠﻪ إﱃ اﻻﺳﻢ اﳊﺎﱄ أورﻳﺪو‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ اﻹﻋﻼن‬
‫اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة "‪"Ooredoo‬ﻳﻮم ‪ 2013-11-12‬ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺴﻴﺪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم "‪ "Nedjma‬ﺧﻼل ﻧﺪوة ﺻﺤﻔﻴﺔ‬
‫ﻧﻈﻤﺖ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﻗﺎل اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم "ﳒﻤﺔ ﺳﺘﺒﻘﻰ ﰲ ﻗﻠﻮﺑﻨﺎ وﺳﺘﻮاﺻﻞ أورﻳﺪو ﺗﻜﺮﻳﺲ ﻗﻴ ّ ﻤﻬﺎ"‪ ،‬واﳍﺪف ﻣﻦ ﻫﺬا اﻻﺳﻢ‬
‫اﻟﺘﺠﺎري اﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺷﺮﻛﺔ دوﻟﻴﺔ ﺑﻜﻞ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‪) 2‬اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﺑﺜﻮ ﺎ اﳉﺪﻳﺪ "أورﻳﺪو" ﻋﻬﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت‬
‫ﲞﺪﻣﺎت ﻧﻮﻋﻴﺔ وأﺳﻌﺎر ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪ ،‬وأﺻﻮل ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﺗﺮﺟﻊ إﱃ ‪ 2007‬أﻳﻦ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﺑﻌﻘﺪ اﺗﻔﺎق ﻣﻊ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻗﻄﺮ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ‪ Qtel‬اﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ آﻧﺬاك أﻛﱪ ﻣﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺳﺴﺖ ‪ Qtel‬ﻋﺎم‬
‫‪ 1949‬وﻻزاﻟﺖ ﳊﺪ اﻟﺴﺎﻋﺔ أﻛﱪ ﻣﺰود ﳋﺪﻣﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ ﻗﻄﺮ‪ ،‬وﰲ ‪ 25‬ﻓﻴﻔﺮي ‪ 2013‬ﻏﲑت ﺷﺮﻛﺔ ‪ Qtel‬اﲰﻬﺎ إﱃ أورﻳﺪو‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻣﺔ ¨‪ ¨Ooredoo‬ﺗﻌﲏ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ¨أر ُﻳﺪ¨ وﻫﻲ ﺗﱰﺟﻢ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ :‬اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ)‪ (WTA‬ﻫﻲ ﻓﺮع ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺧﺼﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫ﻻﺳﺘﻐﻼل اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ ‪ 2003/12/02‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻮزﻫﺎ ﲟﻨﺎﻗﺼﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪ 412‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜﻲ‪ ،‬وﻗﺪ وﺿﻌﺖ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻦ ﻃﺮف‪ United Bank Gulf‬ﲟﻮﺟﺐ ﻋﻘﺪ ﳌﺪة ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬وﰲ ‪ 25‬أﻏﺴﻄﺲ ‪ 2004‬ﰎ اﻹﻃﻼق‬
‫اﻟﺘﺠﺎري ﻟﻌﻼﻣﺘﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﳌﺴﻤﺎة ¨ﳒﻤﺔ¨ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺸﻜﻴﻼت واﳋﺪﻣﺎت ﻏﲑ اﳌﺴﻮﻗﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أدﺧﻠﺖ ¨ﳒﻤﺔ¨ آﻧﺬاك‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻌﺎﱂ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ أول ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ ﻳﺪﺧﻞ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻂ اﳌﺘﻌﺪدة اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ واﻟﺒﺼﺮﻳﺔ‪ ،3‬ﺗﻐﻄﻲ أورﻳﺪو‬
‫ﺣﺎﻟﻴﺎ ‪ 48‬وﻻﻳﺔ ﺑـ ‪ 3000‬ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻘﲏ‪ ،‬ﻣﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻐﻄﻴﺔ ‪ %91‬ﻣﻦ اﻟﺴﻜﺎن‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲤﻠﻚ ‪ 70‬ﳏﻞ ﺑﻴﻊ ﻋﱪ اﻟﱰاب اﻟﻮﻃﲏ و‪270‬‬

‫‪1‬‬
‫‪, 14-07-2016, 05:38.‬أورﯾﺪو ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪https://ar.wikipedia.org/wiki/‬‬
‫‪2‬‬
‫‪op cit.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪, 14/07/2016, 06 :12.‬اورﯾﺪو اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪http. Wikipedia.org/wiki‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻓﻀﺎء ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬وأﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬أﻟﻒ ﻧﻘﻄﺔ ﺑﻴﻊ‪ ،1‬ﺗﺸﻐﻞ أورﻳﺪو ﺣﺴﺐ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ‪ 2015‬أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 2600‬ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻣﻮزﻋﲔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ وﻛﺬا اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﳌﻨﺘﺸﺮة ﻋﱪ اﻟﻮﻃﻦ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻬﺎم وأﻫﺪاف اورﻳﺪو‬
‫ا– اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻷورﻳﺪو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﻣﺰ ‪ 20/20‬واﻟﺬي ﻳﻌﲏ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫رﻗﻢ ‪ 20‬ﰲ ﳎﺎل اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺳﻨﺔ ‪ ،2020‬وﻫﺬﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ أورﻳﺪو اﳉﺰاﺋﺮ وإﳕﺎ ﻫﻲ رؤﻳﺔ ا ﻤﻊ أورﻳﺪو اﻟﻌﺎﳌﻲ‪.‬‬
‫ب– ﻣﻬﺎم أورﻳﺪو‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺎت اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻨﻘﻞ وﺗﺒﺎدل اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﺼﻴﺔ واﳌﻌﻄﻴﺎت اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪاﻣﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ﻋﻠﻰ ﺧﱪة وﲡﺮﺑﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﺿﻴﻒ إﱃ ذﻟﻚ‬
‫ﲤﺘﻠﻚ أورﻳﺪو ﻋﻼﻣﺔ ﲡﺎرﻳﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﳋﺪﻣﺎت اﺗﺼﺎل ﻗﻮﻳﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺸﻐﻴﻞ وإدارة اﻟﱰاﺑﻂ ﻣﻊ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ ﺷﺒﻜﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫ج– اﻷﻫﺪاف‪ :‬اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻷورﻳﺪو ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ ﻛﻤﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ أﻫﺪاف أﺧﺮى ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻷﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻛﱪ ﻋﺪد ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺎت ﳉﻤﻴﻊ اﳌﻮاﻃﻨﲔ واﻟﺸﺮﻛﺎت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ وﺗﻮﻓﲑ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق؛‬
‫‪ -‬ﺟﺬب وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺣﺴﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺺ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺗﻮﺳﻴﻊ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ ﻣﻊ إﻋﻄﺎء اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻃﻖ اﳌﻌﺰوﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬إﺗﺒﺎع ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ ووﻻء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﻻورﻳﺪو‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(4-3‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﻷورﻳﺪو‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻟﻌﺎﻣـ ـ ـ ـ ـﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳـ ـﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻳـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳ ـ ـ ـ ـﻖ‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳ ـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳ ـ ـ ـﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪op cit.‬‬

‫‪98‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (4-3‬ﳒﺪ أن اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷورﻳﺪو ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﳌﺪرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﱵ ﻳﺘﻔﺮع ﻋﻨﻬﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ وﻫﻲ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﻀﻢ ﲬﺴﺔ أﻗﺴﺎم‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن واﻟﱵ ﺗﻀﻢ)ﻣﺮﻛﺰ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳋﻠﻔﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺪﻋﻢ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺎت( وﳒﺪ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻷﻗﺴﺎم ﻗﺴﻢ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن اﳋﺎص ﲜﻤﻴﻊ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﰒ ﳒﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل وﻫﻲ ﺗﻀﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎت ﺳﻮاء اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻸﻓﺮاد أو اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﱵ ﺘﻢ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﺘﺞ واﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻗﺴﻢ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮاﺗﻪ وﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ وﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت واﻟﱵ ﺘﻢ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺒﻴﻌﺎت وﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺒﻴﻊ واﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﳌﻮزﻋﺔ ﻋﱪ اﻟﱰاب اﻟﻮﻃﲏ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ وﺟﻮد ﺛﻼث ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻻورﻳﺪو )ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺟﻬﻮﻳﺔ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺟﻬﻮﻳﺔ ﺑﻘﺴﻨﻄﻴﻨﺔ وﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺟﻬﻮﻳﺔ‬
‫ﺑﻮﻫﺮان( ﻟﻨﺼﻞ إﱃ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻬﻤﻨﺎ ﻛﺜﲑا ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻫﺎﺗﻪ واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ وأﻗﺴﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻻورﻳﺪو‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أورﻳﺪو ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(5-3‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أورﻳﺪو‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳ ــﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳـ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﻇﻴـ ـ ـ ـﻒ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر‬ ‫إدارة اﳌﻮارد‬ ‫اﻷﺟﺎﻧ ـ ـ ـﺐ‬ ‫اﻻﺗﺼ ـ ـ ـﺎل‬
‫اﳌﻬﲏ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳـ ـ ـ ـﺔ‬ ‫اﻟﺪاﺧـ ـ ـﻠﻲ‬

‫ﻣﺼﻠﺤ ـ ــﺔ اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻷﺟﻮر‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﻴ ـ ـ ــﺰ‬

‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪Source : document interne de l’entreprise‬‬

‫ﺗﺸﻐﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ أرﺑﻌﲔ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻛﻔﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ واﺣﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺈﻋﺪاد ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪،‬‬

‫‪99‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إدﻣﺎج اﻟﻌﻤﺎل وﲢﻘﻴﻖ اﻧﺘﻤﺎءﻫﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﲨﻴﻊ اﳉﻮاﻧﺐ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﺎن اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﻔﺮع ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻛﻞ واﺣﺪة ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﳎﺎل ﻣﻌﲔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة )اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ(‪ :‬ﻳﻌﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻫﺬﻩ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳐﺘﻠﻒ اﻻﺳﱰاﲡﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺪاﻳﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ )اﳌﻌﺎرض‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬اﳌﻮاﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ‬
‫‪ ،(...‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ‬
‫‪2‬‬
‫أورﻳﺪو ﺗﺘﻢ ﻋﱪ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻮع اﻟﻨﻘﺺ اﳌﻮﺟﻮد إن وﺟﺪ )ﻛﻤﻲ ﻛﺎن أو ﻧﻮﻋﻲ( ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻮﺣﺪات واﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮﺳﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻄﻠﺒﺎت‪ ،‬ﻟﻴﺘﻢ ﻓﺘﺢ اﳌﻨﺼﺐ اﳌﺎﱄ اﳌﻄﻠﻮب؛‬
‫‪ -‬اﻹﻋﻼن ﻋﻦ ﻣﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ أوﻻ ‪www.emploietic‬؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ )‪ (la fiche de poste‬وﻫﻲ أﺣﺪ أدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻀﺒﻂ اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )‪ (fiche de profile‬اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﱰﺷﺢ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻼم ﻋﺮوض اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮاء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻮﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﻻﺳﺘﻼم اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻌﺮوض داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬إﺟﺮاء اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﻠﻤﱰﺷﺤﲔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳋﺎرﺟﻲ ﻳﺘﻢ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻋﱪ ﻣﻮﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﻛﺎﻻت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪،‬‬
‫وﺑﻌﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل اﳌﱰﺷﺢ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﺘﻢ ﺑﺮم ﻋﻘﺪ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻒ واﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳛﺘﻮي ﻋﻘﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻮﺟﻬﺔ‪ ،‬اﻷﺟﺮ‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻹدﻣﺎج‪ ،‬ﻧﻮع اﻟﻌﻘﺪ )ﳏﺪد‪ ،‬ﻏﲑ ﳏﺪد‪ ،‬ﻣﻔﺘﻮح(‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎت ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮاد إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ أو ﺣﺬﻓﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬أﺧﺬﻳﻦ داﺋﻤﺎ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﶈﺪدة ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اﻟﺮواﺗﺐ واﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻢ ﻫﺬﻩ اﻹدارة ﲟﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻘﻮد اﻟﻌﻤﻞ اﳌﱪﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﺗﺸﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷﺟﻮر‪ ،‬ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﻌﻴﺎﺑﺎت‪ ،‬اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻄﻞ‪ ،‬اﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‪ ،‬وﲨﻴﻊ اﳋﺼﻮﻣﺎت اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ﻛﻮن اﳊﻮاﻓﺰ واﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻓﻘﺎ ﻷداﺋﻪ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﻬﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ ﲣﻀﻊ ﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﶈﺪدات ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ إﱃ أﺧﺮى ‪ ،‬وﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳋﺎﺻﺔ ﺎ ﻣﺜﻼ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬

‫‪ - 1‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﲔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Entretien avec le coordinateur de recrutement Ooredoo, la direction général Alger, Aout 2016.‬‬

‫‪100‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﶈﺪدة ﺷﻬﺮﻳﺎ )ﻋﺪد اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوي اﳌﻌﺎﳉﺔ‪...‬إﱁ( أﻣﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻴﻘﻴﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻷداء ﺣﺴﺐ ﻣﺆﺷﺮات أﺧﺮى ﻣﺜﻞ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪد اﻷﻋﻄﺎل‪ ...‬إﱁ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ أورﻳﺪو ﺗﺮﻛﺰ ﰲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ وﺑﺪﻗﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﺘﻢ ﰲ اﻷﺳﺎس ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﺻﺪ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜﲔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ أو اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳋﺎص ﺑﺄداء اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺟﺬب وﲢﻔﻴﺰ وﲤﻜﲔ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻮﻻء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل واﻟﺬي ﺗﻌﺘﱪﻩ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻤﺤﺮك أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت ﺗﻌﺘﱪ ﻛﻤﻬﻤﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺬﻩ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ أورﻳﺪو‪ :‬ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﻖ ﻋﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد ﳐﻄﻂ ﺳﻨﻮي ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﳋﺎص ﺑﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﳕﻮذج )ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ( ﺣﻴﺚ ﳛﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻘﲔ‪ ،‬ﺷﻖ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻘﱰح ﻣﻦ ﻃﺮف ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ واﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺷﻖ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ )اﳌﻘﱰح ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﻮﻇﻒ( ﳛﺪد ﻓﻴﻪ أوﺟﻪ اﻟﻨﻘﺺ‬
‫اﻟﱵ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ أﺛﻨﺎء ﻗﻴﺎﻣﻪ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﻣﻬﺎﻣﻪ وأﻧﺸﻄﺘﻪ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻟﺬي ﳛﻮل دون اﻷداء اﳉﻴﺪ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄداء اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺮﻛﻴﺰة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﳚﺐ أن ﳜﻀﻊ ﻟﻪ‬
‫اﳌﻮﻇﻒ؛‬
‫‪ -‬اﳌﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﳌﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻘﱰح؛‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد اﳌﻴﺰاﻧﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺒﺎت اﳌﻘﱰﺣﺔ وﰲ اﻷﺧﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬اﳌﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳍﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ إرﺳﺎء وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﺴﻤﺎح ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﻔﻌﺎل اﻟﺬي‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻨﻔﺘﺤﲔ ﻋﻠﻰ اﶈﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬وﳝﻠﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت آﻣﻨﺔ ﻋﻦ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺘﻄﻮرات‬
‫واﻷﺣﺪاث اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻐﺘﺮﺑﻴﻦ‪ :‬ﻳﺒﻠﻎ ﻋﺪد ﻣﻮﻇﻔﲔ أورﻳﺪو اﻷﺟﺎﻧﺐ ‪ 100‬ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬وﻷن ﺗﺴﻴﲑ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻷﺟﺎﻧﺐ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﲔ ﻓﻘﺪ ﺧﺼﺼﺖ أورﻳﺪو ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﻢ ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﻢ ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ دﺧﻮﳍﻢ إﱃ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺮواﺗﺐ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻣﲔ‪ ،‬اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻴﻮﻣﻲ ﺧﻼل إﻗﺎﻣﺘﻬﻢ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪...‬إﱁ؛‬
‫‪ -‬اﳌﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻷﻫﺪاف اﳋﺎﺻﺔ ﲟﺪﻳﺮﻳﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة اﻷداء‪ :‬ﺟﻌﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ داﺧﻞ ﳏﻴﻂ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ وﻣﺘﻄﻮر ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻋﺪد اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻗﻴﺎدة اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ :‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﳉﺬب أﺣﺴﻦ اﻟﻜﻔﺎءات؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Entretien avec le responsable de la formation, la direction de la ressource humaine ooredoo, Alger, aout 2016.‬‬

‫‪101‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ :‬ﺗﺒﲏ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﲢﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻔﺮدي واﳉﻤﺎﻋﻲ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات وﺿﻤﺎن ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﺴﻴﲑي‪ :‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﲑﻳﻦ ﳉﻬﺎز اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻢ‪...‬إﱁ(؛‬
‫‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ أورﻳﺪو‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(6-3‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ أورﻳﺪو‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫ﻳﻘﻀﺔ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫)اﳌﻨﺘﺞ(‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺗﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎن اﻟﺴﲑورة اﳊﺴﻨﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﺴﻄﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﺮﻋﻴﲔ ﻣﻮزﻋﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻫﺬﻩ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﻨﺘﺞ واﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﺪف ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ اﶈﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫)ﺗﺸﺨﻴﺺ وﲢﻠﻴﻞ اﶈﻴﻂ(؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬ﺗﻜﻤﻦ ﻣﻬﻤﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﲡﻤﻴﻊ واﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ)‪ (Reporting‬اﻟﺬي ﰎ اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ ) ‪Goujet et‬‬

‫‪ (Doriath‬أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺘﻮﺻﻴﻞ اﳊﺴﺎﺑﺎت وﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪة ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻷورﻳﺪو وﻳﺘﻢ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﺘﻮﺻﻴﻠﻬﺎ إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺒﻨﻚ ﲡﻤﻊ ﻓﻴﻪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻴﻌﺎد إرﺳﺎﳍﺎ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻺﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﺘﻐﺬﻳﺘﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﻤﺪﺧﻼت ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ أو إدﺧﺎل ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻋﻠﻴﻬﺎ أو إﳒﺎز ﺧﻄﻂ إﺳﺘﻌﺠﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ ﲟﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﶈﻘﻖ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻪ‪،‬‬
‫واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻻﳓﺮاﻓﺎت واﻗﱰاح ﺣﻠﻮل ﳍﺎ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﺴﺎﻧﺪ ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ؛‬

‫‪102‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل‪ :‬ﺗﻘﻮم ﺑﺮﺑﻂ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت ﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﳌﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺮﺑﻂ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﳌﺪﻳﺮﻳﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﳊﻤﻼت اﻹﺷﻬﺎرﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻴﻘﻀﻪ اﻟﺴﻮق‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم ﻳﻘﻀﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻟﺬي ﺗﺘﺠﻤﻊ ﻓﻴﻪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮق‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺘﻬﺎ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وإﻳﺼﺎﳍﺎ إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ :‬ﺘﻢ ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﻨﺘﺞ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﺮوض اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ و ﺘﻢ ﺑﺪراﺳﺔ اﳌﻮﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ ﺳﻮق اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﲢﺴﺒﺎ ﻟﻠﺮﻫﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬
‫واﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ اﻷﺳﻮاق اﶈﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﻛﺬا ﻧﺪرة اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻘﺎدﻣﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺪﳝﻐﺮاﰲ اﻟﺴﺮﻳﻊ واﻟﻠﺠﻮء إﱃ‬
‫ﺗﺴﺮﻳﺢ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ اﳌﺒﻜﺮ وﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ ﻧﺪرة اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻜﺒﲑ ﰲ أﻧﻈﻤﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت وﺷﺮوط وﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى زﻳﺎدة ﺗﻄﻠﻌﺎت وﺗﻨﻮع وﺗﻌﺪد رﻏﺒﺎت‬
‫اﻟﺰﺑﻮن وزﻳﺎدة وﻋﻴﻪ ﲜﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت أﻟﺰﻣﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪-‬ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﺴﺎﻳﺮة ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻐﲑات وﲢﺎول‬
‫أن ﺗﻜﻮن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺒﺘﻜﺮة‪ -‬اﻣﺘﻼك ﻋﻤﺎل ﺑﻜﻔﺎءات ﻧﺎدرة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ أﺻﺒﺢ دور إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮأس اﳌﺎل‬
‫اﻟﺒﺸﺮي ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻀﻤﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﳕﺎذج ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﳌﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﶈﻴﻄﺔ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﻄﺮة ﺧﺎﺻﺔ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﻣﻴﺪان اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب وأﺧﺮى أوﺟﺒﺖ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﺗﺴﻴﲑ ﺗﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻫﺎﻧﺎت ﺧﺎﺻﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫أﺳﺲ اﳌﺸﺮع اﳉﺰاﺋﺮي ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﺟﺮاءات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﺎﳊﻴﺎة‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ واﻷﻋﻮان اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﲔ ﰲ إﻃﺎر ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت واﻹدارات اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي رﻗﻢ‬
‫‪ 1126/95‬اﳌﺘﻀﻤﻦ ﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻣﺴﺖ اﳌﺮﺳﻮم رﻗﻢ ‪ ،145/66‬ﻓﺤﺪدت اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت أﻫﺪاف إﺟﺮاءات ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ورﻗﺎﺑﺔ ﻣﺼﺎﱀ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻌﻠﻖ ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺪف اﻻﻧﻄﻼق ﰲ ﻣﺴﺎر ﲢﻮل ﺣﻘﻴﻘﻲ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وإﺟﺮاءا ﺎ وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻹﺻﻼﺣﺎت ﺿﻤﺎن إﳚﺎد أدوات ﻟﻌﻘﻠﻨﺔ ﺗﻌﺪاد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ وﺿﺒﻂ وﺗﲑة ﺗﻄﻮرﻩ‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ورد اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻟﻠﻤﺴﲑﻳﻦ ﳌﻤﺎرﺳﺔ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎ ﻢ ﺑﺼﻮرة ﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬اﳌﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي رﻗﻢ ‪ 126/95‬اﳌﺆرخ ﰲ ‪ ،1995/04/29‬ج ر رﻗﻢ ‪ ،‬اﳌﻌﺪل واﱂ‪240‬ﲤﻢ ﻟﻠﻤﺮﺳﻮم رﻗﻢ ‪ ،145/66‬اﳌﺆرخ ﰲ ‪1966/06/02‬‬

‫‪103‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫وﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﻘﱰح ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﺨﻄﻄﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺨﻄﻄﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬
‫أو اﳌﺘﻌﺪدة اﻟﺴﻨﻮات ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ واﻟﺘﺤﺴﲔ‪ ،‬اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﲟﻮﺟﺐ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ رﻗﻢ ‪ 240‬اﳌﺆرﺧﺔ ﰲ ‪ 1995/05/27‬واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﻜﻴﻔﻴﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺣﻜﺎم اﳌﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي رﻗﻢ ‪.126/95‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ أو إدارة ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ إﻋﺪاد ﻣﺨﻄﻂ ﺳﻨﻮي ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ واﻟﺬي ﻳﻌﺪ وﺛﻴﻘﺔ ﻣﻦ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﳊﺪﻳﺚ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﻀﺎﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬أﻳﻦ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺴﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻳﻮﺿﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻘﺮر إﳒﺎزﻫﺎ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺎت‪ ،‬ﺣﺮﻛﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ وﲢﺴﲔ اﳌﺴﺘﻮى واﻹﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬وﻓﻖ ﳕﺎذج ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﳌﻨﺎﺻﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ أو إدارة‪.‬‬

‫وﻗﺪ أﺷﺎرت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ‪ 240‬اﳌﻨﻈﻤﺔ ﶈﺘﻮى اﳌﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي رﻗﻢ ‪ 126/95‬ﻟﻀﺮورة ﺗﻀﻤﲔ اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟـ ‪ 13‬ﺟﺪوﻻ ﻣﻘﺴﻤﺎ إﱃ ‪ 3‬أﺟﺰاء‪ ،‬ﻳﺘﻀﻤﻦ اﳉﺰء اﻷول ﻣﻨﻪ ‪ 3‬ﺟﺪاول ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻹﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‬
‫واﻻﺳﺘﺸﺎري ﻟﻠﻤﻜﻠﻒ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‪ ،1‬ﰲ ﺣﲔ ﳛﺘﻮي اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ وا ﻤﻊ ﻟـ ‪ 4‬ﺟﺪاول ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻛﺎﳌﺨﻄﻂ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ وﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬رزﻧﺎﻣﺔ ﺗﻠﺨﻴﺼﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻛﺬا‬
‫اﳊﺎﻻت اﻟﺘﻮﻗﻌﻴﺔ ﻟﻺﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،2‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻨﺎول اﳉﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﳌﺨﻄﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳉﺰء‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻣﻦ اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮي‪.3‬‬

‫ﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ إن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و اﳌﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﺴﻬﻠﺔ وﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺪﻗﺔ واﳉﻬﺪ واﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻷ ﺎ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻤﻦ اﻟﺮﻫﺎن‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﲑ ﰲ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﰲ اﺳﺘﻐﻼل اﳌﻨﺎﺻﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻪ ﺧﻼل ﺳﻨﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺪى ﺗﻨﺒﺌﻪ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬اﻟﻮﻓﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻄﻞ اﳌﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ‪ ...‬إﱁ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﱵ ﺳﺘﻜﻮن ﺷﺎﻏﺮة و ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺗﻌﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﻧﻀﻴﻒ ﻫﻨﺎ اﻧﻪ ﻣﻦ ﺗﺘﺒﻊ اﳌﺮﺳﻮﻣﲔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ رﻗﻢ ‪ 126-95‬و‪145/66‬اﳌﺆرﺧﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ ﰲ ‪ 29‬أﻓﺮﻳﻞ ‪1995‬‬
‫و‪ 03‬ﻣﺎرس ‪ 1996‬وﳏﺘﻮى اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و ﻫﻴﻜﻠﺔ اﳌﺨﻄﻂ ﳒﺪ أن اﳌﻔﻬﻮم اﳊﺎﱄ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات اﳉﺰاﺋﺮي ﻛﻤﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻳﻬﺪف إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﻳﻨﻘﺼﻪ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺪﻗﺔ‬
‫ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ‪.‬‬

‫‪1‬اﳌﻨﺸﻮر رﻗﻢ ‪ 06‬اﳌﺆرخ ﰲ ‪ 10‬ﻓﻴﻔﺮي ‪ 2004‬اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻋﺪاد اﳌﺨﻄﻄﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﺗﻌﺪﻳﻞ(‪.‬‬
‫‪ 2‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ اﻟﻮزارﻳﺔ رﻗﻢ ‪ 14‬اﳌﺆرﺧﺔ ﰲ ‪ 16‬ﻣﺎرس ‪ 2005‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺷﱰاﻃﺎت اﳌﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﺗﻌﺪﻳﻞ(‪.‬‬
‫‪3‬أﻧﻈﺮ اﳌﻼﺣﻖ )ﺟﺪاول‪.(gpec‬‬

‫‪104‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬واﻗﻊ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﻛﻤﺎ رأﻳﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺧﺼﺼﺖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﱵ ﰎ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ رﲰﻴﺎ ﺳﻨﺔ‬
‫‪ ،2008‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﺧﺼﺼﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد )ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻋﻤﻞ‪ ،‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات(‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻟﺘﺴﻴﲑ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﺗﻐﺬﻳﺔ وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن ﻳﻘﻀﻪ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن اﳌﻌﺎﻳﲑ واﳌﺮﺟﻌﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن ﺟﺬب اﻹﻃﺎرات اﳌﺴﲑة وﺑﻜﻔﺎءات ﻋﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻗﱰاح ﻣﺴﺎرات وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺗﺒﺎدل اﳌﻤﺎرﺳﺎت واﳋﱪات ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﳉﻬﺎت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺪف اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؛‬
‫‪ -‬إرﺳﺎء ﳐﻄﻄﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺪى ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و إﻋﺪاد ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ‪ GPEC‬ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن ﺗﻮﺻﻴﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ أدوات ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن وﺿﻊ ﻣﺮﺟﻌﻴﺎت ﻟﻠﻜﻔﺎءة وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ وﺿﻤﺎن ﲡﺪﻳﺪﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬إﻋﻄﺎء ﻧﻈﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )اﳊﺠﻢ‪ ،‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(؛‬
‫‪ -‬اﻗﱰاح ﻣﺴﺎرات وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ ﻣﺴﺎر ﻋﺎم ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات وﺗﺴﻴﲑ اﻷداء؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات وإﻋﻄﺎء اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ اﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬

‫‪ 1‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺆول ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ أدوات ﲢﺪﻳﺪ اﻹﻃﺎرات ذات اﻟﻘﺪرات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ اﻟﻜﺒﲑة واﻹﻃﺎرات اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻹﻃﺎرات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﻜﻔﺎءة؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ )ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬اﳌﺴﺎرات اﳌﻬﻨﻴﺔ أدوات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ(؛‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮﻇﻔﲔ وﺿﻤﺎن ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺗﻜﺰات وأدوات ‪ GPEC‬ﻓﻲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ :‬ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أﳘﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ )‪ :(Fiche de poste‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺘﺒﻊ اﳌﺴﺎر اﻟﺘﺎرﳜﻲ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻓﺈ ﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻹﻋﺪاد‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﺬ أﻓﺮﻳﻞ ‪ ،2003‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑـ ـ ـ ـ ـ ـ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﻣﻪ وواﺟﺒﺎﺗﻪ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻧﻄﺎق ﻋﻤﻠﻪ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮاﻫﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ )اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻪ وﺿﻌﻔﻪ(؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎﺻﺔ ﻢ وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﳌﻨﺠﺰة؛‬
‫‪ -‬ﲤﻮﻗﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺪف إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل إﱃ اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ أﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻓﻘﺎ ﻷداﺋﻪ ﳌﻬﺎﻣﻪ وواﺟﺒﺎﺗﻪ اﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻘﺪﱘ اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺸﻬﺎدات وﺗﻌﻮﻳﻀﻪ ﺑﻨﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﲟﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺑﺪأت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻋﺪاد وﺻﻒ دﻗﻴﻖ‬
‫ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﻮن‬
‫ﻣﻦ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ وﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ إدارة اﻟﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻛﺬا ﻣﺴﺘﺸﺎر ﻓﺮﻧﺴﻲ ﻣﻦ‬
‫‪ SOFRECOM‬ﺣﻴﺚ اﻧﻄﻠﻖ ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷﻋﺪاد ﻟﺒﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻟﻜﻦ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‬
‫ﻣﺘﻘﻄﻌﺔ وﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﳏﺘﺸﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻊ ﺎﻳﺔ ‪ 2006‬ﰎ ﲢﺪﻳﺪ ﲨﻴﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪﻗﺔ وﰎ إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺎ‪ ،‬وﰎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺬﻩ‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ ‪ ،2007‬وﲢﺘﻮي ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ)‪( Identification‬ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﺮﻓﺘﲔ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺘﻤﺎء إﻟﻰ اﻟﻤﻬﻨﺔ )‪ (Appartenance‬اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ‪ :‬اﻻﺳﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Entretien avec le responsable de la gestion stratégique Mobilis.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Document de l’entreprise.‬‬

‫‪106‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺮﺟﻊ‪ :‬وﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﺷﻜﻞ رﻣﺰ وﻇﻴﻔﻲ )‪ (code d’emploi‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪MT : Référence Métier :‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻬﺎم‪ :‬ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ أو وﺻﻒ ﻣﻮﺟﺰ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﺿﻤﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﳌﻬﺎﻣﻪ وﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ‪ :‬إن اﻟﻮﺻﻒ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻔﻬﻢ اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪،‬‬
‫وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄداء ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﺪدة ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻮم ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ أرﺑﻊ إﱃ ﲬﺲ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت رﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺣﺴﺐ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة؛‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻜﻔﺎءة ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻸداء اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﳌﻮﻛﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‬
‫وﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءة أﻧﻮاع‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءة اﳋﺎﺻﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ )‪ (spécifique‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄداء وﻇﻴﻔﺔ ﳏﺪدة وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻌﺎرف اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﶈﺪدة‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ )اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺼﺮﻓﺎت وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻞ(‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﺳﺘﻌﺮاﺿﻴﺔ‬
‫)‪ (transversal‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﺎرف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ وﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات ﳝﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﳍﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﳏﺎور ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻌﻤﻮدي؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬إﻃﺎرات‪ ،‬إﻃﺎرات ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻨﻔﺬﻳﻦ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ :‬ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬وﺳﻴﻂ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ؛‬
‫‪ -‬ﺷﺮوط اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬اﳋﱪة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ‪ ،‬اﻟﺸﻬﺎدة‪...‬إﱁ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ )‪ :(l’emplois type‬وﻫﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺴﺐ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ وأﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻷ ﺎ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ وﺻﻒ دﻗﻴﻖ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ أداة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي أو اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻤﻬﻦ‪ :‬ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﶈﺪدة ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﰲ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺎﻣﺖ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )‪ (répertoire de métier‬ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ‪ SOFRECOM‬اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪ ،‬ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰎ إﻋﺪاد اﳌﺪوﻧﺎت اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﱵ ﳚﻤﻊ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﻋﺎﺋﻼت ﻣﻬﻨﻴﺔ وﻋﺎﺋﻼت ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻧﺘﻄﺮق إﱃ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬

‫‪107‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(7-3‬ﲡﻤﻴﻊ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﻨﺼﺐ ‪1‬‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪2‬‬ ‫‪ 1‬ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪3‬‬ ‫ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫‪ 1‬اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪1‬‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪2‬‬ ‫‪ 2‬ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪3‬‬ ‫ﻓﺮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬

‫‪Domaine‬‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪1‬‬
‫‪ 3‬ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪2‬‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪3‬‬ ‫ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫‪ 2‬اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﻣﻨﺼﺐ ‪1‬‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪2‬‬ ‫‪ 4‬ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ‪3‬‬ ‫ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﺐ ﺗﻘﺎر ﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﺎﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻨﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺪون اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ )اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات(‬
‫ﺗﻀﻢ ﲨﻴﻊ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻟﻠﺘﻮﺿﻴﺢ اﻛﺜﺮ‬
‫ﻧﻀﻴﻒ‪:‬‬
‫*اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﻣﻮزﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﳎﺎل اﻟﻨﺸﺎط ﻣﺜﻞ ﳎﺎل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ا ﺎل اﻟﺘﻘﲏ‪ ،‬ا ﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ إﱃ أﺧﺮﻩ وﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﺋﻼت اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ؛‬
‫*اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﺣﱰام ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﺼﺐ؛‬
‫*ﻣﻨﺼﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﳌﻨﺼﺐ وﻟﻴﺲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻨﺼﺐ رﺟﻞ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﺿﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬

‫‪108‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫*ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻨﺼﺐ‪ :‬وﻫﻨﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﻨﺼﺐ وﻟﻴﺲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻟﻜﻦ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺼﻨﻴﻒ‬
‫اﳌﻨﺼﺐ ﻷن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻞ وﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻣﺜﺎل ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﻟﻠﻌﺎﺋﻼت اﳌﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(1-3‬اﻟﻌﺎﺋﻼت اﳌﻬﻨﻴﺔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎم‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﱰﺷﺤﲔ ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد ‪15‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻮل‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وذﻟﻚ ﺑﺎﺣﱰام اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ إدارة‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﲟﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪17‬‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫ﻫﻮ اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ وﺿﻊ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت ‪ GPEC‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ‪21‬‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪GPEC‬‬

‫‪17‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﻫﻮ اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺗﺴﻴﲑ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎص ﺑ ـ ـ ـ ‪GPEC‬‬

‫‪GPEC‬‬

‫اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻫﻮ اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﺿﻤﺎن ﺣﺼﻮل ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ‪14‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻪ ﺣﺴﺐ ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪109‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات)‪(Référentiel des compétences‬‬

‫ﰎ إﻋﺪاد ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ إﻋﺪاد ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﳌﻬﻦ وﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﳕﻮذج ﳌﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(2-3‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬ ‫اﻟﻠﻐﺎت‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮوط اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺷﺮوط اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻤﻨﺼﺐ‬ ‫رﻣﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﺸﻬﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﺨﺒﺮة‬

‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬

‫‪15‬‬ ‫ﻋﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪-‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‬ ‫ﻋﻠﻮم‬ ‫ﻣﻦ ‪ 1‬إﻟﻰ ‪3‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ‬ ‫‪G904110‬‬
‫إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺳﻨﻮات ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺗﺴﻴﻴﺮ‬
‫ﻓﺮﻧﺴﻴﺔ‬ ‫‪-‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ‬ ‫روح اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وﻧﻄﻘﺎ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻖ ﻟﻌﻤﻞ )روح‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ(‬

‫‪17‬‬ ‫ﻋﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮوح اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻴﻄﺮة‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‬ ‫ﻋﻠﻮم‬ ‫ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪3‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫‪G904109‬‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺳﻨﻮات ﻋﻤﻞ‬ ‫‪GPEC‬‬
‫ﻓﺮﻧﺴﻴﺔ‬ ‫روح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ‬ ‫وإدارة‬
‫روح اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫أﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫وﻧﻄﻘﺎ‬ ‫واﻹﺟﺮاءات‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬

‫اﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫اﻟﺘﻔﺎوض‬

‫ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﺘﻔﺮغ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪110‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻨﺎ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺧﱪﺗﻨﺎ اﻟﱵ داﻣﺖ ‪ 6‬ﺳﻨﻮات ﻋﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻔﺎدﺗﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻨﻈﺮي واﻻﺣﺘﻜﺎك اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲤﻜﻨﺎ ﰲ اﻷﺧﲑ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻗﱰاح ﳕﻮذج ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺬي ﰎ اﻋﺘﻤﺎدﻩ رﲰﻴﺎ ﰲ ﺳﺒﺘﻤﱪ ‪.2016‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(8-3‬ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻌﺮوض اﻟﺠﺪﻳﺪة )اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ(‬

‫‪ -1‬إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﻬﻦ‬

‫‪ -2‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪ -3‬ﺗﻨﻔﻴﺬ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‬

‫‪ -4‬ﺗﻘﻴﻴ ـ ـ ـ ـ ـﻢ اﻟﻜﻔـ ـ ـ ـ ـ ـﺎءات‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫وﺟﻮد ﻓﺎرق‬ ‫‪ -5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق‬

‫‪ -7‬اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ‬ ‫‪ -6‬اﻹﺟﺮاءات‬

‫ﺧﻼل اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺬة‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬

‫‪ -8‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‬

‫ﻛﻔ ـ ـ ـ ـﺎءات ﻣﺘﻄـ ـ ـ ـ ـ ـﻮرة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺮ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪111‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﳋﺎص ﲟﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻧﻼﺣﻆ اﻧﻪ ﳝﺮ ﺑﺜﻤﺎﻧﻴﺔ ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺼﻞ ﰲ اﻷﺧﲑ إﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﻛﻔﺎءات ﻣﺘﻄﻮرة ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺳﻨﻘﻮل ﺑﺸﺮح ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(3-3‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫اﻟﻤﻨﺠﺰات‬ ‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﺧﻼت‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫وﺛﻴﻘﺔ اﳌﻬﻦ‬ ‫وﺛﻴﻘﺔ اﳌﻬﻦ‬ ‫إﻋﺪاد وﺛﻴﻘﺔ اﳌﻬﻦ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫)دﻓﱰ اﳌﻬﻦ(‬ ‫)دﻓﱰ اﳌﻬﻦ(‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﺮوض اﳉﺪﻳﺪة‬
‫‪ -‬اﳋﺪﻣﺎت واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﺰج ودﻣﺞ وﺗﻨﺎﺳﻖ ﺑﲔ دﻓﱰ‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد دﻓﱰ اﳌﻬﻦ ﻷﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ اﳌﻨﺠﺰ واﳌﻌﺘﻤﺪ‬ ‫‪2‬‬
‫اﳌﻬﻦ وﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ اﳌﻨﺠﺰ وﻏﲑ اﳌﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﻣﻨﺠﺰة‬ ‫إﻋﺪاد ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات‬ ‫دﻓﱰ اﳌﻬﻦ ﻣﻌﺘﻤﺪ ﰲ إﳒﺎز ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪3‬‬
‫وﻣﻄﺒﻘﺔ‬

‫وﺛﻴﻘﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﻛﻔﺎءات ﻣﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻨﺠﺰة وﻣﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫وﺟﻮد ﻓﺎرق‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺎرق‬

‫‪-‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﳋﺎص ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ وﺗﻐﻄﻴﺔ‬ ‫ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻟﻔﺎرق اﳌﻮﺟﻮد‬ ‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق اﳌﻮﺟﻮد‬ ‫ﻛﻔﺎءات ﻣﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﻔﺎرق‪.‬‬ ‫وﺟﻮد ﻓﺎرق‬
‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻏﲑ اﳌﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺎرق‬

‫وﺛﻴﻘﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻗﱰاح اﻹﺟﺮاءات‬ ‫اﻗﱰاح اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎرق‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﻛﻔﺎءات ﻣﺘﻄﻮرة وﻣﺴﺎﻳﺮة‬ ‫اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻞ اﻟﻜﻔﺎءات وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺴﺎﻳﺮة‬ ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ‬ ‫ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ‬
‫ﳐﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل اﳋﺎص‬ ‫ﻛﻔﺎءات ﻣﺘﻄﻮرة ﻋﻠﻰ اﳌﺪى‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻛﻔﺎءات ﻣﺘﻄﻮرة وﻣﺴﺎﻳﺮة ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻄﻮﻳﻞ‬ ‫واﻟﻄﻮﻳﻞ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ أن )اﻟﻨﻬﺎﻳﺎت( اﳌﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﻫﻲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءات ﻣﺘﻄﻮرة وﻣﺴﺎﻳﺮة ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ اﳋﺎرﺟﻲ ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫واﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻫﻮ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب واﳌﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ذﻟﻚ اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻪ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ ﰲ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﳍﺎ وﺟﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﺮوﻧﺔ وﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﶈﻴﻂ اﳋﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻬﻲ ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﺮﻋﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ‪ ،GPEC‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻧﻮاب ﻟﻜﻞ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬

‫‪112‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫واﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﳍﻢ‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ‪...‬إﱁ واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻔﺮﻋﻴﲔ واﻟﻨﻮاب ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﳍﻢ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ ﻛﱪ ﻋﻴﻨﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﲔ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬
‫وﰲ اﻷﺧﲑ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻮﺟﻬﺎ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ وﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﺪاﺋﻢ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﳌﺴﻄﺮة‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﺟﻴﺰي‬
‫اﻧﻄﻠﻘﺖ ﺟﻴﺰي ﻓﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺳﻨﺔ ‪ 2008‬ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﻄﻮرات‬
‫اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ‬
‫ﺟﻴﺰي ﺑﻔﻀﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﲣﺎذ ﻗﺮارات ﻣﺼﲑﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﺮﻳﺢ اﻟﻌﻤﺎل ﺿﻤﻦ اﳌﺸﺮوع اﻟﺬي ﻃﺒﻘﺘﻪ ﻋﻠﻰ دﻓﻌﺘﲔ‪ ،‬اﳌﺮة‬
‫اﻷوﱃ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻨﺔ ‪ 2012‬واﳌﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻨﺔ ‪ ،2015‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺳﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﲤﺎﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﳌﻨﺎﺻﺐ وﻓﺘﺢ‬
‫ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﲰﺢ ﳍﺎ ﺑﺎﺳﺘﻘﻄﺎب ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺷﻐﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﻨﺎﺻﺐ اﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄدوات وﻣﺮﺗﻜﺰات وأﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﺈن ﺟﻴﺰي ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺴﺎﻧﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﺗﺮى ﺟﻴﺰي أن ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻗﺪ ﺣﻘﻖ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﺼﺪد اﻹﻋﺪاد ﻟﺘﺒﲏ ﺗﻮﺟﻬﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﳌﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﶈﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اورﻳﺪو‬
‫‪ -‬ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ أﻧﻪ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻬﺎم أﺧﺮى ﻣﻮﻛﻠﺔ ﳍﺬا اﻟﻘﺴﻢ )اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ( اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﺸﺮف ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﺗﻌﺘﱪﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺟﻬﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳍﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﺣﺴﺐ اورﻳﺪو‪:1‬‬
‫‪ -‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻄﻴﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﳐﻄﻂ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺴﻨﻮي ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ أوﺟﻪ اﻟﻨﻘﺺ‪ ،‬وﺑﺘﺎﱄ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻄﻠﻮب واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻼزم ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Entretien avec le responsable de la gestion de carrière busines Partner, la direction de la ressource humaine Ooredoo, Alger,‬‬
‫‪aout 2016.‬‬

‫‪113‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )إﻧﺸﺎء وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬إﻟﻐﺎء وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻮﺟﻮدة‪ ،‬دﻣﺞ‪ ،‬إﻧﺸﺎء ﻧﻘﺎط ﺑﻴﻊ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪...‬إﱁ(؛‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺗﻜﺰات وأدوات اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ أورﻳﺪو‪ :‬ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ أورﻳﺪو‬
‫ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ‪ :‬ﺘﻢ أورﻳﺪو ﻛﺜﲑا ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻔﺘﺢ اﻷﻓﺎق ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﳓﻮ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬
‫ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ‪ 5‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت وﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻘﺎﻋﺪي إﱃ‬
‫ﻏﺎﻳﺔ أﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت )‪ (niveau basic au niveau expert‬ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻻﺑﺪ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﻫﻼت واﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﻋﺪدﻫﺎ ‪ 9‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى وﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءة أﻧﻮاع‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا‬
‫ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ )‪ (Poissonier & Drillon‬ﰲ ﻣﻘﺎرﺑﺘﻪ ﺣﻮل اﻟﻜﻔﺎءات )اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ وﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(؛‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﻠﺘﺰم ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﰲ أورﻳﺪو ﺑﺒﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻪ واﻟﱵ ﲢﺪد ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ وواﺟﺒﺎﺗﻪ وﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﻬﺎم‬
‫اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ؛‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﺘﻢ أورﻳﺪو ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ :‬ﻻ ﺗﻌﺘﱪﻩ أورﻳﺪو ﺿﺮوري ﻛﻮ ﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﺷﺎﺑﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﻤﺮ ﻋﻤﺎﳍﺎ ‪ 32‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬ﻛﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﻇﻒ ﻋﻤﺎل أﻋﻤﺎرﻫﻢ‬
‫ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 25‬إﱃ ‪ 36‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬وﻳﺸﱰط ﻓﻴﻬﻢ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ أو أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺣﱴ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻏﲑ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪،‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ )اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ( ﻓﺘﺘﻄﻠﺐ ﺷﻬﺎدات ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ وﻣﺆﻫﻼت وﺧﱪة أﺣﻴﺎﻧﺎ؛‬
‫ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪ :‬ﺘﻢ أورﻳﺪو ﺑﻀﺒﻂ ﺟﺪاول ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﱪاﻣﺞ اﻹﺣﻼل وﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﻐﻴﺎب وﳏﺎوﻟﺔ ﺗﺪارك اﻟﻌﺠﺰ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﻏﻴﺎب أي ﻣﻮﻇﻒ ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬واﻗﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﺗﻄﻮر اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ واﻗﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺸﺮﻛﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬واﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺴﺐ رأي ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻛﻤﺆﺷﺮ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳍﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﲤﻴﻴﺰ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻴﻬﺎ وﻛﺬا اﻟﺘﻄﻮر واﻟﱰاﺟﻊ اﻟﺬي ﺗﺸﻬﺪﻩ ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﻟﻰ ‪2015‬‬

‫ﻋﺮف ﻋﺪد ﻣﺸﱰﻛﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺗﻐﲑات ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﰲ اﳋﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻷﺧﲑة‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(4-3‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻣﺸﱰﻛﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ‪ 2010‬إﱃ ‪2015‬‬
‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪14.318.169‬‬ ‫‪13.022.295‬‬ ‫‪12.538.475‬‬ ‫‪10.622.884‬‬ ‫‪10.515.914‬‬ ‫‪944.677.4‬‬ ‫‪ATM‬‬
‫‪16.611.115‬‬ ‫‪18.612.148‬‬ ‫‪17.585.327‬‬ ‫‪17.845.669‬‬ ‫‪16.595.233‬‬ ‫‪15.087.393‬‬ ‫‪OTA‬‬
‫‪12.298.360‬‬ ‫‪11.663.731‬‬ ‫‪9.506.545‬‬ ‫‪90.60.000‬‬ ‫‪8.504.779‬‬ ‫‪8.245.988‬‬ ‫‪WTA‬‬
‫‪43.227.643‬‬ ‫‪43.298.174‬‬ ‫‪39.630.347‬‬ ‫‪37.860.000‬‬ ‫‪35.615.926‬‬ ‫‪32.780.165‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%107‬‬ ‫‪%109.62‬‬ ‫‪%102.40‬‬ ‫‪%99.28‬‬ ‫‪%96.52‬‬ ‫‪%90.30‬‬ ‫اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ‬

‫‪Source : www.arpt.dz: observation de marché de la téléphonie mobile en Algérie, du 2010-2015, consulté le‬‬
‫‪01/10/2016, à 00 :17.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﺮﲨﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول )‪ (4-3‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﱐ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(9-3‬ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻄﻮر ﻣﺸﱰﻛﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪2015‬‬

‫‪20,00‬‬ ‫‪17,85‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪Millions‬‬

‫‪16,60‬‬
‫‪15,09‬‬
‫‪15,00‬‬
‫‪10,52‬‬ ‫‪10,62‬‬
‫‪9,45‬‬ ‫‪9,06‬‬ ‫‪9,51‬‬
‫‪10,00‬‬ ‫‪8,25‬‬ ‫‪8,50‬‬

‫‪5,00‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳉﺪول رﻗﻢ )‪(4-3‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (4-3‬واﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﻴﺎﱐ اﳌﺮﻓﻖ ﺑﻪ‪ ،‬ﺗﻄﻮر ﻛﺒﲑ وﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺪد اﻹﲨﺎﱄ ﻟﻠﻤﺸﱰﻛﲔ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﳍﺎﺗﻒ‬
‫اﻟﻨﻘﺎل ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل )ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﺟﻴﺰي‪ ،‬أورﻳﺪو( ﺣﻴﺚ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛﲔ ﻳﻘﺪر ﺑـ ـ ـ‪ 32 :‬ﻣﻠﻴﻮن ﻣﺸﱰك‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ ،2010‬وﺻﻞ ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬إﱃ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 43‬ﻣﻠﻴﻮن ﻣﺸﱰك أي ﺑﺰﻳﺎدة ﺣﻮاﱄ ‪ 11‬ﻣﻠﻴﻮن ﻣﺸﱰك‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻮﻗﻊ اﳋﱪاء أن ﻧﺴﺒﺔ‬

‫‪115‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫زﻳﺎدة اﳌﺸﱰﻛﲔ ﺳﻮف ﺗﺒﻘﻰ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺧﺎﺻﺔ وأن اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل أﺻﺒﺢ ﺿﺮورة وأداة ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻋﺪة ﳎﺎﻻت ﻓﺈﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻛﻮﻧﻪ‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ وﻣﺮﻧﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﻓﻬﻮ أداة ﻟﻼرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻌﺎﱂ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﱰﻧﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (4-3‬أن اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ ﻋﺮﻓﺖ ﺗﺰاﻳﺪا ﻛﺒﲑا وﻣﺴﺘﻤﺮ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱄ ‪2014‬‬

‫أﻣﺎ ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﻋﺮﻓﺖ ﺗﺮاﺟﻌﺎ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ )اﳔﻔﺎض ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ (%2.62‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ ﰲ اﻷﺳﺎس إﱄ ﺗﻮﻗﻴﻒ ﻋﻤﻞ‬
‫اﳋﻄﻮط ﻏﲑ اﳌﺴﺘﻐﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺸﱰﻛﲔ )ﲢﺪﻳﺪ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺪرﻫﺎ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬﺮ ﰒ ﺗﻮﻗﻴﻒ اﳋﻄﻮط ﻏﲑ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻴﺘﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﳍﺬﻩ اﳋﻄﻮط وﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ إﻋﻄﺎء ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻦ ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛﲔ( وﻫﺬا ﻣﺎ‬
‫ﻳﻔﺴﺮ اﳔﻔﺎض اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ ﺳﻨﺔ ‪.2015‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (9-3‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﺟﻴﺰي ﺗﺘﺼﺪر اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛﲔ ﺑ ـ ـ‪166.111.15 :‬‬

‫ﻣﺸﱰك ﺳﻨﺔ ‪ ،2015‬ﻟﺘﻠﻴﻬﺎ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑـ ـ ـ‪ 143.181.69 :‬ﻣﺸﱰك ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬أﻣﺎ أورﻳﺪو ﻓﺘﺼﺪرت اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺑ ـ ـ‬
‫‪ 122.983.60‬ﻣﺸﱰك ﺳﻨﺔ ‪.2015‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﺤﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﻟﻰ ‪2015‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻔﺎوت اﻟﻀﺌﻴﻞ اﳌﻮﺟﻮد ﰲ اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ‪2010‬اﻟﻰ‪2015‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(5-3‬ﺗﻄﻮر اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ‪2015-2010:‬‬
‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫‪%33.12‬‬ ‫‪%30.08‬‬ ‫‪%31.64‬‬ ‫‪%28.31‬‬ ‫‪%29.53‬‬ ‫‪%28.82‬‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫‪%38.43‬‬ ‫‪%42.99‬‬ ‫‪%44.37‬‬ ‫‪%47.55‬‬ ‫‪%46.59‬‬ ‫‪%46.03‬‬ ‫ﺟﻴﺰي‬
‫‪%28.45‬‬ ‫‪%26.94‬‬ ‫‪%23.99‬‬ ‫‪%24.14‬‬ ‫‪%23.88‬‬ ‫‪%25.16‬‬ ‫أورﻳﺪو‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪Source : www.arpt.dz: observation de marché de la téléphonie mobile en Algérie, du 2010-2015,‬‬
‫‪consulté le 01/10/2016, à 00 :17.‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﺮﲨﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳉﺪول)‪ (5-3‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﱐ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(10-3‬ﺗﻄﻮر اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ‪2015-2010:‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪28,82%‬‬ ‫‪29,53%‬‬ ‫‪28,31%‬‬ ‫‪31,64%‬‬ ‫‪30,08%‬‬ ‫‪33,12%‬‬
‫‪80%‬‬

‫‪60%‬‬ ‫ﻣوﺑﯾﻠﯾس‬
‫‪46,03%‬‬ ‫‪45,59%‬‬ ‫‪47,55%‬‬ ‫‪44,37%‬‬ ‫‪42,99%‬‬ ‫‪38,43%‬‬
‫‪40%‬‬ ‫ﺟﯾزي‬
‫اورﯾد و‬
‫‪20%‬‬
‫‪25,16%‬‬ ‫‪23,88%‬‬ ‫‪24,14%‬‬ ‫‪23,99%‬‬ ‫‪26,94%‬‬ ‫‪28,45%‬‬

‫‪0%‬‬
‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳉﺪول رﻗﻢ )‪(5-3‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ)‪ (5-3‬واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﱐ اﳌﺮاﻓﻖ ﻟﻪ ﳒﺪ أن اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺗﺘﺠﻪ ﳓﻮ اﻟﺘﻘﺎرب‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺼﺪر‬
‫ﺟﻴﺰي داﺋﻤﺎ ﻟﻠﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪ ،2015‬ﻣﻊ ﺗﺮاﺟﻊ ﺿﺌﻴﻞ ﰲ ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺳﻨﺔ ‪ ، 2013‬إﻻ أ ﺎ ﺗﺒﻘﻰ ﺗﺘﺼﺪر‬
‫اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﰲ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اورﻳﺪو اﻟﱵ ﺷﻬﺪت زﻳﺎدات ﻣﺘﺒﺎﻃﺌﺔ ﰲ ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ إﻻ أ ﺎ ارﺗﻔﻌﺖ ﰲ‬
‫ﺳﻨﱵ ‪ 2014‬و‪ 2015‬وﻫﺬا ﻳﺮﺟﻊ إﱃ إﻗﺒﺎل اﳌﺸﱰﻛﲔ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ )‪ (3G‬أﻣﺎ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻓﻘﺪ ﺷﻬﺪت زﻳﺎدات ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺼﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺗﻘﺎرب ﺣﺼﺺ ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﺟﻴﺰي‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ إﻗﺒﺎل اﳌﺸﱰﻛﲔ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ )‪.(3G‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﻟﻰ ‪2015‬‬

‫ﻛﻤﺎ رأﻳﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أن رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﻄﻮر رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﳋﺎص ﲟﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ‬
‫‪ 2010‬إﱃ ‪.2015‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪:(6-3‬ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ ‪2015 - 2010‬‬
‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻞ‬

‫‪102023258774.56‬‬ ‫‪71886626905.34‬‬ ‫‪8606045234905‬‬ ‫‪7188662690534‬‬ ‫‪57.161.798.791.12‬‬ ‫‪4.799.211.796‬‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫‪/‬‬ ‫‪143097854265‬‬ ‫‪136028486970‬‬ ‫‪143347380782‬‬ ‫‪135629050746‬‬ ‫‪129537772.953‬‬ ‫ﺟﻴﺰي‬
‫‪/‬‬ ‫‪102168780000‬‬ ‫‪84804139003‬‬ ‫‪74031606753‬‬ ‫‪59130466554‬‬ ‫‪45045629407‬‬ ‫اورﻳﺪو‬
‫‪Source : www.arpt.dz: observation de marché de la téléphonie mobile en Algérie, de 2010 a 2015,‬‬
‫‪consulté le 01/10/2016, à 00 :17.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (6-3‬ﻧﻼﺣﻆ ﺗﻄﻮر ﻛﺒﲑ وﺳﺮﻳﻊ ﰲ رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﺜﻼث ﺳﻨﻮات‬
‫اﻷﺧﲑة وﻫﺬا إﳕﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح وﻣﻨﻪ زﻳﺎدة اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﳑﺎ ﰎ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﰲ اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻋﺮف ﺗﻄﻮر ﺳﺮﻳﻊ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة‬
‫ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪ 2015‬وﻫﻲ اﻟﻔﱰة اﻟﱵ ﺗﻠﺖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﻟﻰ ‪2015‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﻄﻮر ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﺪى ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺧﻼل اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪ 2015‬ﰲ اﳉﺪول‬
‫اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(7-3‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ ‪2015 - 2010‬‬
‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫‪5225‬‬ ‫‪5035‬‬ ‫‪4617‬‬ ‫‪4243‬‬ ‫‪4064‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫‪3200‬‬ ‫‪3600‬‬ ‫‪4300‬‬ ‫‪4500‬‬ ‫‪4800‬‬ ‫‪5200‬‬ ‫ﺟﻴﺰي‬
‫‪2600‬‬ ‫‪2500‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1900‬‬ ‫أورﻳﺪو‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﲔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (7-3‬ﻧﻼﺣﻆ أن ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﺘﺬﺑﺬب‪ ،‬ﻟﺘﺤﺘﻞ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل وﻳﻌﻮد اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ذﻟﻚ إﱃ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻓﻬﺎ واﻟﱵ ﺪف إﱃ ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﻨﺸﺎط ﻋﱪ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ اﻟﱰاب اﻟﻮﻃﲏ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﺎول ﺗﻐﻄﻴﺔ ﲨﻴﻊ اﳌﻨﺎﻃﻖ ﲞﺪﻣﺎ ﺎ وذﻟﻚ ﺳﻮاء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ أو اﻟﻠﻮاﺣﻖ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬
‫وﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إرﺳﺎء ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺸﺒﻜﺔ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺟﻴﺰي ﻓﻬﻲ ﲢﺘﻞ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺼﺪرﻫﺎ ﻟﻠﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛﲔ ورﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬أﻣﺎ أورﻳﺪو ﻓﺘﺤﺘﻞ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺮوض اﳋﺪﻣﻴﺔ واﺳﺘﻬﺪاف ﻓﺌﺔ ﳏﺪدة ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﺪﻣﺎ ﺎ اﳌﻘﺪﻣﺔ )ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺮوض اﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ(‪ ،‬وﻛﺬا ﺟﻴﺰي اﻟﱵ أﺧﺬت ﳎﺮى ﳓﻮ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ اﻟﻄﻮﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل واﻟﺬي ﺑﺪأت ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﺳﻨﺔ ‪ 2012‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ ﺗﺮاﺟﻊ رﻗﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ ﰲ اﻟﻔﱰة ‪ 2013‬إﱃ ‪ ،2015‬واﻟﺘﺨﻠﻲ ﲤﺎﻣﺎ ﻋﻦ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻓﺘﺢ وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺼﻮرة ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺑﻌﺾ اﳌﻬﺎرات اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ :‬ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫ا‪ -‬ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﺑﻠﻎ ‪ 5225‬ﻋﺎﻣﻞ وﻫﻮ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﳛﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﺒﲑة ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬
‫ﻧﻔﻘﺎت ﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﰲ ﲨﻴﻊ أﻃﺮاف اﻟﱰاب اﻟﻮﻃﲏ ﺣﱴ اﻷرﻳﺎف ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﻤﺮ ﻋﻤﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ‪ 35‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ا ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺎﺑﺔ وﻟﺪى ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﻴﺪة‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪،‬‬
‫اﻹﺑﺪاع‪ ،‬وﻋﺪم ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﺑﺎﻟﺬات ﻻزاﻟﺖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﱵ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﰲ‬
‫اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ واﻟﺬﻳﻦ ﰎ ﺗﻮارﺛﻬﻢ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﺎﺋﻖ أﻣﺎ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﳒﺪ أن ‪ % 40‬ﻣﻦ ﻋﻤﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ إﻧﺎث‪ % 60 ،‬ذﻛﻮر وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ أن ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﻹﻧﺎث ﻣﻮﻇﻔﺔ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﳒﺪ أن ‪ % 60‬ﻣﻦ ﻋﻤﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ أن اﻟﺸﻬﺎدة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﰲ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺘﱪ أن أﺻﺤﺎب اﻟﺸﻬﺎدات اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺜﻤﻴﻨﺔ اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﻌﺎب ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺟﻮد ﺑﻌﺾ‬
‫ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎدات ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﰲ اﻟﻘﺎﻧﻮن واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ وﻳﺸﻐﻠﻮن وﻇﺎﺋﻒ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﳒﺪ أن ‪ % 60‬ﻣﻦ ﻋﻤﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﻫﻲ اﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﲟﻌﲎ أن أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ‬
‫ﻋﻤﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮن ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﻷﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة واﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﳒﺪ أن ‪ % 23‬ﻣﻦ ﻋﻤﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ﻛﻮن ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﲢﺘﻞ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻷﳘﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ي‪ -‬ﳒﺪ أن ‪ % 15‬ﻣﻦ ﻋﻤﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺪى ﺟﻴﺰي‪ :‬ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫ا‪ -‬ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﺟﻴﺰي ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﺑﻠﻎ ‪ 3200‬ﻋﺎﻣﻞ وﻗﺪ ﺗﺮاﺟﻊ ﺑﺴﺒﺐ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫)اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ اﻟﻄﻮﻋﻲ( واﻟﺬي ﺣﺴﺐ رأي اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳜﺪم ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻟﻪ أﺛﺮ ﺳﻠﱯ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‬
‫ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻗﺮرت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻮﺟﻬﻬﺎ ﳓﻮ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﻛﺨﻴﺎر إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫واﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮاﺳﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﺪل اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﻤﺮ ﻋﻤﺎل ﺟﻴﺰي ‪ 35‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻛﻮن ﺟﻴﺰي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺎﺑﺔ وﲤﻠﻚ ﻃﺎﻗﺔ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻹﺑﺪاع وﺗﻘﺪﱘ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ 1‬وﺛﺎﺋﻖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪ 2‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮل ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺟﻴﺰي‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ج‪ -‬ﳒﺪ أن ‪ % 70‬ﻣﻦ ﻋﻤﺎل ﺟﻴﺰي ﻣﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﻷ ﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ذات ﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗﻮﻇﻒ ﺟﻴﺰي ﻋﻤﺎل ﳛﻤﻠﻮن ﺷﻬﺎدات ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ وﺷﻬﺎدات ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺸﻬﺎدة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺪى أورﻳﺪو‪ :‬ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫ا‪ -‬ﻋﺪد ﻋﻤﺎل أورﻳﺪو ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﺑﻠﻎ ‪ 2600‬ﻋﺎﻣﻞ وﻫﺬا ﻧﺼﻒ ﻣﺎ ﲤﻠﻜﻪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﻤﺮ ﻋﻤﺎل أورﻳﺪو ‪ 32‬ﺳﻨﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻮﻇﻒ أورﻳﺪو ﻋﻤﺎل ﳝﻠﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮى ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺟﺎﻣﻌﻲ وﻛﺬا ﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟﺸﻬﺎدات‬
‫اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺸﻬﺎدة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻠﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻋﺪد ﻋﻤﺎل أورﻳﺪو اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﻫﻮ ‪ 1100‬أي ﳝﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 42.30‬ﻣﻦ اﻟﻌﺪد اﻹﲨﺎل ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮل اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ اورﻳﺪو‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻟﺪى ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(8-3‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻟﺪى ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫اﻟﺸﻬﺎدة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻬﺎدة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻬﺎدة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺷﺮط اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺷﺮط‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻟﻴﺲ ﺷﺮط‪.‬‬
‫أﺳﺎﺳﻲ‪.‬‬ ‫أﺳﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ وﻧﻄﻘﺎ ﺷﺮط‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ وﻧﻄﻘﺎ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ وﻧﻄﻘﺎ ﺷﺮط‪.‬‬
‫ﻣﻄﻠﻮب وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﺷﺮط‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ )روح اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ )روح اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ )روح‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ(‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ(‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ(‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪد اﳋﺪﻣﺎت )‪(Polyvalence‬‬ ‫ﺗﻌﺪد اﳋﺪﻣﺎت )‪(Polyvalence‬‬ ‫ﺗﻌﺪد اﳋﺪﻣﺎت )‪(Polyvalence‬‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻵﻻت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻵﻻت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻵﻻت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﻟﻴﺲ ﺿﺮوري ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ )اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ(‪.‬‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ )اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ(‪.‬‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ )اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﻓﺮ واﻟﺘﻔﺮغ‬ ‫اﻟﺘﻮﻓﺮ واﻟﺘﻔﺮغ‬ ‫اﻟﺘﻮﻓﺮ واﻟﺘﻔﺮغ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻻﺗﺼﺎل‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫ﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ أن ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ داﺧﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﻔﺎءة و ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ واﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻗﻤﻨﺎ ﺎ ﻟﻐﺮض ﺿﺒﻂ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻤﺘﻐﲑ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬واﻟﱵ ﻛﺎن اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﻄﺮق ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ‪ ،‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬اﻷﺑﻌﺎد واﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻄﻠﻮب ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺷﺪﻳﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺮوض اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ ﲤﺜﻞ أﻫﻢ ﻣﻮرد ﻣﻦ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻹﺳﻘﺎط اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻋﻠﻰ ارض اﻟﻮاﻗﻊ ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻌﺎﳉﺔ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﱵ‬
‫ﳝﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺴﲑي اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻓﻌﻼ ﺗﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات أم ﻻ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺗﺸﺨﻴﺺ ذﻟﻚ‪ ،‬وﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ؟ وأﻳﻦ ﺗﻜﻤﻦ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج؟ واﱃ أي ﻣﺪى ﳝﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬﻩ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج؟‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫ﺧﺼﺼﻨﺎ ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ إﱃ دراﺳﺔ وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻜﻞ دراﺳﺔ ﻳﺘﻢ رﺑﻂ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻫﻢ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺄﺛﲑ ﻟﻠﺨﺮوج ﺑﺘﻮﺻﻴﺎت وﺿﺒﻂ ﻣﺪاﺧﻞ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﰎ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ اﻗﱰاح ﳕﻮذج اﺑﺘﺪاﺋﻲ و ﺎﺋﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻣﻦ اﺟﻞ وﺻﻮل اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ إﱃ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﺬي ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﺒﻘﺎء ﰲ ﻇﻞ ﳏﻴﻂ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻜﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﺑﺎﻷﻋﺪاد واﻟﻨﻮﻋﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬وﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ إﻻ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﲣﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﱃ ﺑﻌﻴﺪ اﳌﺪى ﻟﻜﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪،‬‬
‫وﻣﻦ دون ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﻜﻔﺎءات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻦ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻠﻮغ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ اﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﳍﺎﺋﻞ واﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻮع اﻟﻌﺮوض‬
‫اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫وﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻣﺎ ﰎ ﺳﺮدﻩ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ‪ GPEC‬ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳌﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ‪GPEC‬ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ؟‬
‫وأﻳﻦ ﺗﻜﻤﻦ اﻟﻔﺮوق اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج؟ وﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻤﺪروﺳﺔ؟‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ واﻟﺘﻤﻌﻦ ﰲ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳒﺪ أن اﳍﺪف ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻮ ﳏﺎوﻟﺔ إﳚﺎد ﻋﻼﻗﺔ أو ارﺗﺒﺎط ﺑﲔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ‪ GPEC‬واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺻﻄﻼح ﻋﻦ أﻫﻢ اﻷدوات واﳌﺮﺗﻜﺰات واﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﺗﺄﻛﺪ وﺟﻮد ﻫﺬا‬
‫اﳌﻔﻬﻮم ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻧﺴﺘﻬﺪف ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺟﻬﺎت‬
‫اﻻﺧﺘﻼف ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﳚﺪر ﻃﺮح ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺗﻜﻮن ﻛﻤﻨﻄﻠﻖ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﳏﻞ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪ :H1‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺧﻴﺎر إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﻣﻄﻠﺐ ﺣﺘﻤﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫وﻳﺘﻔﺮع ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1-1‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷدوات أﳘﻬﺎ أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ :H1-2‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺮﺗﻜﺰات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ أﳘﻬﺎ اﻟﺘﺴﺎﻧﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ :H2 -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎك أﺑﻌﺎد ﻛﺜﲑة ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل أﳘﻬﺎ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ وﻛﺬا ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :H3‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻨﻤﻮذج ‪ GPEC‬ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H4‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻋﺮف اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺗﻄﻮرا ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺧﻼل اﳋﻤﺲ ﺳﻨﻮات‬
‫اﻻﺧﲑة‪.‬‬
‫‪ :H5‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﺴﻌﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ إﱃ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ )اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪،‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ :H6‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬وﻳﺘﻔﺮع ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ :H6-1‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-2‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-3‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-4‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-5‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-6‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-7‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-8‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ ﲢﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-9‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻣﺘﻼك اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﻌﺰى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-10‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﻌﺎﺷﺮة‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ أﺛﺮ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﲢﺴﲔ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-11‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺤﺎدﻳﺔ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎؤﻫﺎ وﲢﺴﲔ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H6-12‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ وﲢﺴﲔ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ :H6-13‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ :H7‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ‬
‫)اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﳋﱪة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ( ﺗﻌﺰى إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺮع ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻣﺘﻐﲑات ﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣﺘﻐﲑات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻻرﺗﺒﺎط اﳌﻤﻜﻦ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﳝﻜﻦ أن ﲡﻤﻊ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬وﻟﻘﺪ ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻗﱰاح ﳕﻮذج‬
‫ﳌﻌﺎﳉﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‪ :‬ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺗﻜﺰات ووﺳﺎﺋﻞ وأﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻤﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﳌﺮﺗﻜﺰات اﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ GPEC‬وﻛﺬا اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻨﺤﺎول ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﻛﺜﺮ اﻋﺘﻤﺎدا ﰲ ﲢﺴﲔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﺑﻌﺎد ‪ GPEC‬واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وأي ﺑﻌﺪ ﻳﺆﺛﺮ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺣﺴﺐ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺴﺆوﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻓﱰاﺿﻲ اﻟﺬي ﺳﻮف ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﻜﻞ واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻪ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﺗﺪﻋﻢ أو ﺗﻨﻔﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪.‬‬
‫ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﳕﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻟﻴﻮﺿﺢ أﺑﻌﺎد ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط واﻟﺘﺄﺛﲑ ﻹﺛﺒﺎت أو ﻧﻔﻲ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳌﺘﺒﻨﺎة‬
‫ﺪف اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ : (11-3‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوﱄ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬

‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒواﻟﻛﻔﺎءات‬

‫واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲﻟﻠوظﺎﺋف‬
‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮاﻟﺗوﻗﻌﻲ‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻣﺆﺷﺮا ت‬ ‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮاﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫أﺑﻌﺎد أﺑﻌﺎد‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪ (13‬ﺑﻌﺪ (‬
‫‪)13‬ﺑﻌﺪ‬ ‫)‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪،‬‬
‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪،‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ(‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوﱄ اﳌﻘﱰح ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﻣﺘﻐﲑﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ)اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( واﳌﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ( واﳌﻤﺜﻞ ﰲ أﺑﻌﺎدﻩ ﺣﻴﺚ ﺳﻴﺘﻢ دراﺳﺔ أﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﳎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻘﱰح ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻳﻔﱰض وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻼ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻟﺘﻮﺿﻴﺢ أﻛﺜﺮ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﲟﺘﻐﲑاﺗﻪ اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ واﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(12-3‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻓﱰاﺿﻲ ﳌﺘﻐﲑات اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷدوات‬
‫اﳌﺮﺗﻜﺰات‬ ‫‪ GPEC‬ﻛﺨﻴﺎر إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺒﻌﺪ ‪1‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪2‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ‪GPEC‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪3‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪4‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪5‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪6‬‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫أﺑﻌﺎد ‪GPEC‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪7‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪8‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪9‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪10‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ‪ GPEC‬واﻷداء‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪11‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪12‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪13‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬

‫ﺗﻄﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫اﳉﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬
‫ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت‬
‫ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬رﺑﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﺘﻈﺮة‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(13-3‬ﺗﺼﻮر اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﶈﺘﻤﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﺗﻮﻗﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎج ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻦ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﻮارق ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻋﻠﻰ أدوات ‪GPEC‬‬

‫اﻗﺘﺮاح اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻐﻠﻬﺎ‬

‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﻤﻄﻠﻮب‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬

‫‪128‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (13-3‬واﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺼﻮر اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج ‪ GPEC‬ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﺳﻴﻤﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻄﻠﻮب‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﳕﻮذج ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎدﻟﺔ رﻳﺎﺿﻴﺔ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫)‪Y=f(x1, x2, x3,…… x13‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ وﺧﻄﻮات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﲟﺎ أن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ ﳓﻦ ﺑﺼﺪد اﻟﻘﻴﺎم ﺎ ﺪف إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ودراﺳﺔ أﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺣﻴﺚ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻫﻢ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ إﳚﺎد ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ‪GPEC‬‬

‫واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬أي ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻫﻢ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻮﺟﻪ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﲝﻴﺚ ﳛﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﺟﻞ ذﻟﻚ ﺣﺎوﻟﻨﺎ اﻟﺘﻘﺮب ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﻮرد ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻫﻮ ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻦ ﻛﺜﺐ ﻋﻦ واﻗﻊ ﺑﻌﺾ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ واﻟﺜﻐﺮات اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﲢﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬وﻗﻴﺎس‬
‫أﺛﺮ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳍﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ ﰎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮزﻳﻊ اﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وإﺟﺮاء‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﺛﺎﺋﻖ وﺗﻘﺎرﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬ﻛﻮن اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻓﺈن ا ﺘﻤﻊ اﳌﻘﺼﻮد ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﻮ ﻛﻞ اﳌﺴﺆوﻟﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ‬
‫)ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﺟﻴﺰي‪ ،‬أورﻳﺪو( وﲟﺎ أن اﳌﻮﺿﻮع ﻳﺼﻨﻒ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻘﺪ ﺣﺪد ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺪﻗﺔ ﻟﻴﻤﺲ اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳍﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺎ وإﳕﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ )ﻗﺼﺪﻳﻪ( ﺧﺎﺻﺔ وإ ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﳋﻄﻮط اﳍﺎﻣﺔ‬
‫ﻹﺟﺮاء دراﺳﺘﻨﺎ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻮ ﺎ دراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺴﻴﻂ ذو اﻟﺪراﻳﺔ اﶈﺪودة اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﺘﺒﻨﺎة ﰲ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬ﻓﻘﺪ وزع اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﲔ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﺮﻋﻴﲔ‪ ،‬رؤﺳﺎء أﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻣﺸﺮﻓﲔ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﰎ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ب‪ 40 :‬ﻣﺴﺌﻮل ﰲ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺄﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺘﻮاﺟﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻜﻮن ﻣﻮﺿﻮع ﲝﺜﻨﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أي ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺜﻴﺎت‬
‫اﳌﻮﺿﻮع وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ واﻷﻗﺮب إﱃ دراﺳﺘﻨﺎ ﻫﻲ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫‪129‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻵﺗﻴﺔ )إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ( ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻛﻮن ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎءﻩ وﺗﻔﻌﻴﻠﻪ ﲟﺪى وﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﻧﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﺤﺐ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ :‬ﲟﺎ أن ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺼﺪﻳﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺷﺮﻓﻨﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﲟﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ ا ﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ أﻛﺜﺮ ﰲ ﺗﻘﺼﻲ اﳊﻘﺎﺋﻖ وﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺆﺳﺴﱵ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫وأورﻳﺪو‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻴﺰي ﻓﻠﻢ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺼﻌﻮﺑﺎت واﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﱵ واﺟﻬﺘﻨﺎ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(9-3‬ﻋﺪد اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻮزﻋﺔ واﳌﺴﱰﺟﻌﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﳉﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫أورﻳﺪو‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬
‫‪%75‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%72.5‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪%77.5‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺘﺮﺟﻌﺔ‬
‫‪%75‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%27.5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%77.5‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (9-3‬أﻧﻪ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﲡﺎوب ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وأورﻳﺪو ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﳌﻮزﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﺟﻴﺰي اﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﻳﺒﺪوا ﺗﻌﺎو ﻢ أو ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﺘﺼﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﳉﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮف ﺟﻴﺰي ‪ % 27.5‬وﻫﻲ ﺣﺴﺐ رأﻳﻨﺎ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺟﺪا وﻻ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺬا وﻗﺪ ﺗﺮاوﺣﺖ‬
‫ﻓﱰة ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮاﱄ ﲬﺴﺔ أﺷﻬﺮ ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ﺷﻬﺮ ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ 2016‬إﱃ ﻧﻮﻓﻤﱪ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أدوات اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﻛﻤﺎ ﰎ اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻓﻘﺪ اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻞ أدوات اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ووﺛﺎﺋﻖ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﻧﻈﺮا ﻟﺘﻨﻮع اﻷدوات ﻓﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ذﻟﻚ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻘﺼﻲ اﳊﻘﺎﺋﻖ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫اﳌﻼﺣﻈﺔ واﻟﺘﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﳌﺴﺌﻮﻟﲔ وﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ ﺑﻌﺾ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﱵ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﺪف‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ واﻗﻊ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‪ :‬زﻳﺎرﺗﻨﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﳌﺪة ﺣﻮاﱄ ﺳﻨﺔ ﲰﺢ ﻟﻨﺎ ﲜﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮل ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺣﻀﻮرﻧﺎ ﻟﺒﻌﺾ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻛﻀﻴﻮف ﺷﺮف وﺑﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﻞ‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺘﻨﺎ ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﳕﻮذج ‪ GPEC‬ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﳊﻴﺜﻴﺎت وأﺧﺮى ﲰﺤﺖ ﻟﻨﺎ ﲟﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر أﺧﺮى ﻟﺪراﺳﺔ واﻗﻊ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ :‬ﰎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﺮح ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ذوي اﻟﺪراﻳﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ )ﻣﺴﺌﻮﱄ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ( وذﻟﻚ ﺪف ﺗﻘﺼﻲ اﳊﻘﺎﺋﻖ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﱵ ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﻛﺬا اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ‬

‫‪130‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫إﺻﺪار اﻷﺣﻜﺎم اﳌﺴﺒﻘﺔ واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ ﻧﺘﺎﺋﺞ ذات دﻻﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﲟﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﱪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ووﺛﺎﺋﻖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻣﻦ اﻷدوات اﳍﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ ﰲ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻘﺼﻲ‬
‫اﳊﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ ﰲ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺛﻖ ﻣﻊ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﺼﻮرة‬
‫دﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻣﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ أن اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‬
‫واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وأورﻳﺪو‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻴﺰي ﻓﻘﺪ وﺟﺪﻧﺎ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻛﺒﲑة ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﲝﺠﺔ‬
‫وﺟﻮد ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛﺒﲑة داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬وأي ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺸﻜﻞ ﺪﻳﺪا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﲤﺜﻠﺖ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ووﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪2015-2010‬؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪2015-2010‬؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻮﻗﻊ ‪2015-2010‬؛‬
‫‪ -‬إﺟﺮاءات اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻫﻲ وﺛﺎﺋﻖ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﰎ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻴﻬﺎ دون أﺧﺬﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫وﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ إﱃ أﻧﻪ ﰎ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺑﺘﺤﻔﻆ دون اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻨﺎ ﺑﻨﺸﺮﻫﺎ وذﻟﻚ ﻟﺴﺮﻳﺘﻬﺎ وﺣﺴﺎﺳﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ :‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎدﻧﺎ ﻋﻠﻰ أدوات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻘﺼﻲ اﳊﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وذﻟﻚ ﳌﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻌﺪم ﲤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫إﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﰲ ﺟﻴﺰي‪ ،‬وﰲ اﻷﺧﲑ ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن دارت ﺣﻴﺜﻴﺎﺗﻪ ﺣﻮل اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ‬
‫)اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ‪ (GPEC‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن إﱃ أرﺑﻌﺔ أﻗﺴﺎم رﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ وﲤﺜﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻐﲑات ﰲ‪ :‬اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺳﻨﻮات اﳋﱪة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺘﻐﲑ اﻟﻌﻤﺮ ﺑﺪأت اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺳﻦ ‪ 18‬ﺳﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر اﺧﺘﻼف ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﺘﺒﻨﺎة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ اﻟﻨﺎﺷﻄﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺘﻐﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻗﱰﺣﻨﺎ ﺛﻼث وﻇﺎﺋﻒ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﲝﻜﻢ أن ‪ GPEC‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﺑﺘﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ ﺑﲔ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ووﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ اﺳﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺴﺘﺠﻮب‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ﻛﻮن اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻮزﻋﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﲢﻤﻞ اﺳﻢ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‪ ،‬ﲟﻌﲎ أن ﻫﺬا اﳉﺰء ﰎ ﻓﺼﻠﻪ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳌﻘﺪم ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﲔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﲢﻔﻆ ﰲ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﻠﻤﻬﻢ ﺑﺄن دراﺳﺘﻨﺎ ﺗﺴﺘﻬﺪف اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﻨﺎﺷﻄﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻹﺟﺎﺑﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﳉﺰء أﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮل اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )‪ (GPEC‬ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬ﻣﺮﺗﻜﺰات‪ ،‬أﺑﻌﺎد‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳛﺘﻮي ﻫﺬا‬
‫اﳉﺰء ﻋﻠﻰ ‪ 29‬ﻋﺒﺎرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﳉﺰء أﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮل اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( وﻗﺪ اﺷﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ‪ 15‬ﻋﺒﺎرة ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺆﺷﺮات‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻗﺪ ﰎ إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺆﺷﺮ ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺪ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﳏﻜﻲ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺎرت اﳋﻤﺎﺳﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪﻣﺖ اﻟﺪرﺟﺎت‬
‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ )اﳌﻼﺣﻈﺎت( ﻛﻤﺎ ﰲ اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(10-3‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺮﺟﺢ ﺣﺴﺐ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺎرت‬
‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﳏﺎﻳﺪ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 4.2‬إﱃ ‪5‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 3.4‬إﱃ ‪4.19‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 2.6‬إﱃ ‪3.39‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 1.8‬إﱃ ‪2.59‬‬ ‫ﻣﻦ‪ 1‬إﱃ ‪1.79‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺮﺟﺢ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وﻟﻴﺪ اﻟﻔﺮا‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ ،Spss‬اﻟﻨﺪوة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﺎب اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،2010 ،‬ص ‪.7‬‬
‫ﲟﺎ أن اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺬي ﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﳋﻴﺎرات )ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‪ ،‬ﳏﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﻮاﻓﻖ( ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺮﺗﻴﱯ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺮﻗﻤﺔ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ )ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة= ‪ ،5‬ﻣﻮاﻓﻖ= ‪ ،4‬ﳏﺎﻳﺪ= ‪ ،3‬ﻏﲑ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة= ‪ ،1‬ﻏﲑ ﻣﻮاﻓﻖ= ‪ (2‬وﺑﺘﺎﱄ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب اﳌﺪى‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪ :‬اﻟﻤﺪى = أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻘﻴﺎس‪ -‬أدﱏ درﺟﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻘﻴﺎس‪ ،‬وﻣﻨﻪ اﳌﺪى =‪.4=1-5‬‬

‫= = ‪ 0.8‬وﻣﻨﻪ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺮﺟﺢ ﻳﺼﺒﺢ ﻛﻤﺎ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ ﰲ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺎب ﻃﻮل اﻟﻔﺌﺔ =‬

‫‪132‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬

‫ﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ دﻗﻴﻘﺔ وﻣﻠﻤﻮﺳﺔ اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳊﺰم اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )‪ (SPSS.V23‬ﳌﻌﺎﳉﺔ‬
‫ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻣﺒﺎخ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺮارات‪،‬‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎر ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )‪ ،(ANOVA‬ﻣﻌﺎﻣﻞ )‪.(Pearson‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺜﺒﺎت وﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻗﻴﺎس ﺻﺪق وﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻗﺼﺪ دراﺳﺔ ﻣﺪى ﺻﺪق وﺟﺎﻫﺰﻳﺔ أﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳌﻘﱰﺣﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﳌﻄﺮوﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﰎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻋﺮض‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﱪاء ﻋﺪدﻫﻢ ‪ 10‬ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﳎﺎل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻹﺣﺼﺎء ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﻛﺬا ﺑﻌﺾ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ و ﺪف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺼﺪق واﻟﺜﺒﺎت‪ ،‬ﰎ ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ واﻟﱵ ﻗﻮاﻣﻬﺎ ‪ 30‬ﻋﺎﻣﻞ ﳑﻦ وﻛﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺑﻐﺮض ﻗﻴﺎس ﺛﺒﺎت وﺻﺪق اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻓﻘﺪ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻣﺒﺎخ )‪ (Alpha Crombach‬ﺣﻴﺚ ﰎ‬
‫ﺣﺴﺎب ﻫﺬا اﳌﻌﺎﻣﻞ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﺸﻜﻞ إﲨﺎﱄ وﺟﺰﺋﻲ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﳌﻌﺎﻣﻞ ‪ α‬ﻛﺮوﻣﺒﺎخ )‪ (0.94‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪا ﻟﺜﺒﺎت اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻛﺎﻓﻴﺔ ﻷﻏﺮاض اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬واﳉﺪول اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت‬
‫اﳉﺰﺋﻲ واﻟﻜﻠﻲ ﶈﺎور اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(11-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ ‪ α‬ﻛﺮوﻣﺒﺎخ اﳉﺰﺋﻲ واﻟﻜﻠﻲ ﶈﺎور اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ‪ α‬ﻛﺮوﻣﺒﺎخ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻔﻘﺮات‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫‪%0.94‬‬ ‫‪29-1‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات)‪(GPEC‬‬
‫‪%0.899‬‬ ‫‪15-1‬‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )‪(PM‬‬
‫‪%0.941‬‬ ‫‪51‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻛﻜﻞ )‪(GPEC+PM‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (11-3‬ﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﻌﺎﻣﻞ ‪ α‬ﻛﺮوﻣﺒﺎخ ﻟﻠﺠﺰء اﳋﺎص ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﻠﻎ‬
‫)‪ (%0.94‬وﻣﻌﺎﻣﻞ ‪ α‬ﻛﺮوﻣﺒﺎخ اﳋﺎص ﺑﻘﺴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻠﻎ )‪ (%0.89‬و ‪ α‬اﻹﲨﺎﱄ ﺑﻠﻎ )‪ (%0.94‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻛﻞ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ واﳌﻘﺪرة ﺑ ـ ــﻨﺴﺒﺔ‪ (%60) :‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﺛﺒﺎت وﺻﺪق أداة اﻟﻘﻴﺎس وﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﻠﺨﺺ ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪:(12-3‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻔﺌـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﻴﺔ‬
‫‪%48.1‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ذﻛ ـ ـ ـ ـ ــﻮر‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪%51.9‬‬ ‫‪40‬‬ ‫إﻧـ ـ ـ ــﺎث‬
‫‪%6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 25 – 18‬ﺳﻨﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬
‫‪%61‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 35-26‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪%29.9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪ 50-36‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪%2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫اﻟﻤﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪%97.4‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪%2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى آﺧﺮ‬
‫‪%20.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪%36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 5‬إﱃ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪%41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 11‬إﱃ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪%1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪%18.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫إﻃﺎرات ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪%66.2‬‬ ‫‪51‬‬ ‫إﻃﺎرات‬
‫‪%15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أﺧﺮى‬
‫‪%32.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪%41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫‪%26‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫ا‪ -‬ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (12-3‬أن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻧﺎث ﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ ‪ % 51.9‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ‪ ،‬وﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر ﺑﻠﻐﺖ‬
‫‪ ، %48.1‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أن اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺣﻜﺮا ﻋﻠﻰ ﺟﻨﺲ ﻣﻌﲔ وإﳕﺎ ﻳﺘﻘﺎﲰﻬﺎ اﳉﻨﺴﲔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (12-3‬أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﰎ اﺳﺘﺠﻮا ﻢ ﺗﱰاوح أﻋﻤﺎرﻫﻢ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ 35 – 26‬ﺳﻨﺔ( ﺣﻴﺚ‬
‫ﺣﺼﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%61‬ﺗﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ )‪ 50-36‬ﺳﻨﺔ( ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%29‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺸﲑ إﱃ أن اﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪134‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺸﺒﺎﺑﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻦ ﺗﺘﺼﺪر اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻫﻲ ﻣﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺑﻨﺎء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﻣﺎ ﲢﻤﻠﻪ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﻣﻦ ﻳﻘﻈﺔ وﺗﻄﻠﻊ ﳓﻮ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﻌﻠﻢ أن ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻫﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺷﺎﺑﺔ وﺣﺪﻳﺜﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ أﻛﺜﺮ اﻧﺘﺸﺎر ﻓﺌﺔ اﻟﺸﺒﺎب ﺿﻤﻦ‬
‫ﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻋﺪا ﺑﻌﺾ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﻟﻘﺎدﻣﲔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ اﻷم واﻟﺬﻳﻦ ﰎ ﻧﻘﻠﻬﻢ إﱃ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﳊﺴﺎﺳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﳋﱪة وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﱪر ﻧﺴﺒﺔ ‪ %29‬ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﱃ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﻣﻦ ‪ 50-36‬ﺳﻨﺔ‬
‫واﻟﱵ اﺣﺘﻠﺖ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻤﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪(12-3‬أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲪﻠﺔ اﻟﺸﻬﺎدات اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ )‪ (%97.4‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻋﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻵﺧﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ )‪ (%2.6‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﲤﺘﻠﻚ اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت دﻗﻴﻘﺔ وواﺿﺤﺔ وﻛﺬا اﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪(12-3‬أن ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ %41.6‬ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﱪة ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺗﱰاوح ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 11‬إﱃ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬
‫وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺎﻋﺘﻼء ﻫﺬﻩ اﳌﻨﺎﺻﺐ ﻛﻤﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﻮﺿﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ورؤى ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وإرﺳﺎء ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %36.4‬ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﱰاوح ﺧﱪ ﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪5‬‬

‫إﱃ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﰒ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %20.8‬ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﺗﱰاوح ﺧﱪ ﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات وآﺧﺮ ﻓﺌﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %1.3‬ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ‬
‫ﺗﱰاوح ﺧﱪ ﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫ﲟﻨﻈﻮر آﺧﺮ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ‪ %60‬ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﺗﻔﻮق ﺧﱪ ﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﳋﱪة ﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﳍﻢ ﺑﺈﻋﻄﺎء وﺗﻘﺪﱘ اﻷﻓﻀﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (12-3‬أن ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ %66.5‬ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻫﻢ إﻃﺎرات وذﻟﻚ ﻟﺮﻓﺾ ﺑﻌﺾ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﲔ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﲝﺠﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﻔﺮغ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻃﺎرات اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ، %18.2‬أﻣﺎ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﺒﻠﻐﺖ‬
‫‪ ،%15.6‬وﻫﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ودراﻳﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﲟﺸﺮوع اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ أو ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪(12-3‬أن ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ %41.6‬ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮن ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬و‪ %32.5‬ﻣﻦ‬
‫اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮن ﰲ وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و ‪ %26‬ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮن ﰲ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ أن دراﺳﺔ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﲔ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن ﻣﺴﻌﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫وﻣﻮﺿﻮع اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ وﺗﺸﺎرك وﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪135‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻧﺸﻐﺎل اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﰲ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ووﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻠﻘﺎءات ﻣﻊ اﳋﱪات اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(13-3‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%20.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺟﻴﺰي‬
‫‪%40.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫‪%39‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أورﻳﺪو‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول )‪ (13-3‬أن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن ﻛﺎﻧﺖ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %40.3‬وﻛﺬا أورﻳﺪو‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ‪ %39‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺟﻴﺰي اﻟﱵ ﲡﺎو ﺎ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻛﺎن ﺿﻌﻴﻒ‪ ،‬ﺑﻞ واﻣﺘﻨﻊ ﻣﺴﺆوﻟﻮ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺟﻴﺰي‬
‫ﻋﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﲤﺎﻣﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻮف ﻳﺆﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ)‪(GPEC‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻮر ‪GPEC‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺳﺮد إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﶈﻮر اﳋﺎص ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(14-3‬ﳎﻤﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺣﻮل‪GPEC‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ ‪GPEC‬ﺧﻴﺎرا اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﺿﺮورﻳﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫وﺟﻮد وﻋﻲ وﺗﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ‪GPEC‬‬

‫‪22‬‬ ‫ﳏﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫ﻫﻨﺎك وﺻﻒ دﻗﻴﻖ ﶈﺘﻮﻳﺎت ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪13‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ دﻓﱰ اﳌﻬﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎﻏﻞ‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻹﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫أدوات ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ☺‬

‫‪24‬‬ ‫ﳏﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.79‬‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻫﺮم أﻋﻤﺎر اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﳏﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺈﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﳏﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫أدوات اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ‬

‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫ﳝﺘﻠﻚ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﲢﺪد ﻣﻬﺎﻣﻪ و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻣﺪى اﻟﺘﺰام ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﲟﺤﺘﻮﻳﺎت ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﻨﺪة إﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪8‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫ﲤﻠﻚ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﳏﺪدة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪9‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ ﺑﲔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻹدارات اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻜﺰات اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫ﳏﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‬ ‫‪17‬‬
‫‪21‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪137‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪15‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪19‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.827‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ و اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪4.55‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫ﲤﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪10‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪12‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ‬ ‫‪29‬‬
‫ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ‪GPEC‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫‪ -‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﱃ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أن ‪ :H1‬ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺴﻌﻰ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وﻣﻄﻠﺐ‬
‫ﺣﺘﻤﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻟﻠﻔﻘﺮات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )‪ (GPEC‬واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﺎ ‪ 29‬ﻓﻘﺮة ﺑﻠﻐﺖ )‪ (3.67‬وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑـ ـ ـ‪ (1.13) :‬وﺑﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆﻛﺪ ذﻟﻚ وﺟﻮد ﺗﻮﺟﻪ ووﻋﻲ ﻛﺒﲑﻳﻦ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ وﻋﻲ ﺑﺄﳘﻴﺔ أﺑﻌﺎد ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺪل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺧﱪة وﻣﻌﺮﻓﺔ وﻛﺬا ﺣﺮص ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫ﺗﻨﺺ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻷوﱃ ﻋﻠﻰ ‪ :H1-1‬ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات أﻫﻤﻬﺎ أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺘﺒﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‬
‫ﻟﻠﻔﻘﺮات اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄدوات ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻳﻘﺪر ﺑـ ـ‪ (3.58) :‬وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (1.03) :‬وﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻟﻮاﺳﻊ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻋﻠﻰ أدوات ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﻌﻤﻠﻴﺘﲔ أﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﺗﺴﺒﻘﺎن ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪138‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻹﻋﺪاد ﻟﺒﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﱰﺗﻴﺐ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ أﺛﺒﺘﺘﻪ ﻛﺬﻟﻚ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ووﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ آﺧﺮ اﻋﺘﻤﺎد اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أدوات‬
‫ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج ‪.GPEC‬‬

‫ﻛﻤﺎ وﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻟﻠﻔﻘﺮات اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄدوات اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (3.24) :‬وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑـ ـ‪:‬‬
‫)‪ (1.29‬وﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﳏﺎﻳﺪ(‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أدوات اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻛﺒﲑة وﻳﻔﺴﺮ‬
‫ذﻟﻚ إﱃ ﻛﻮن ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺷﺎﺑﺔ ﻻ ﲢﺘﺎج إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر ﺧﺎﺻﺔ ﺟﻴﺰي وأورﻳﺪو اﻟﱵ ﺑﻠﻎ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﻤﺮ اﻟﻌﻤﺎل ‪35‬‬
‫ﺳﻨﺔ )ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺎﺑﺔ(‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﻟﱵ ﺘﻢ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر ﲝﻜﻢ أن أﻏﻠﺐ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻬﺎ ﻫﻢ ﻋﻤﺎل ﺳﺎﺑﻘﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻷم اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻓﻮﺟﺪﻧﺎ أن أورﻳﺪو وﺟﻴﺰي ﺘﻤﺎن أﻛﺜﺮ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻞ وأن أورﻳﺪو‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﲢﻤﻞ اﺳﻢ )ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ( أﻧﻈﺮ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ أورﻳﺪو ﺷﻜﻞ‬
‫رﻗﻢ )‪.(5-3‬‬

‫أﻣﺎ ﺟﻴﺰي ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺮم اﻷﻋﻤﺎر ﺑ ـ ـ‪ (4.06) :‬وﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ(‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫أورﻳﺪو ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻟﻠﻔﻘﺮة اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺮم اﻷﻋﻤﺎر ‪ 2.20‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳏﺎﻳﺪ واﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﳋﺎص ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر‬
‫اﳌﻬﲏ ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (3.87) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ(‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻟﻠﻔﻘﺮات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺮم اﻷﻋﻤﺎر )‪(2.74‬‬
‫وﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﳏﺎﻳﺪ( واﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﳋﺎص ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (2.48) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﳏﺎﻳﺪ( وذﻟﻚ ﺣﺴﺐ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻳﻌﺰى إﱃ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﻬﻢ وﺗﺼﻮر دﻗﻴﻖ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﻤﺎل وﻛﺬا ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد أدوات‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر ﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺟﺪﻳﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع وﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن ﲡﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ أﻣﺎم إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺧﺮوج‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﳓﻮ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺑﺪون اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺒﻖ ﳌﻦ ﺳﻴﻨﻮب ﻋﻨﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪ أن اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺘﺪاول ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻗﺒﻞ إﳚﺎد اﳌﺴﺌﻮل اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺬا اﳌﻨﺼﺐ‪.‬‬
‫ﺗﻨﺒﻴﻪ‪:‬ﻟﻼﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا اﻧﻈﺮ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪.(15-3‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ اﻫﺘﻤﺎم ﳏﺘﺸﻢ ﺑﺄدوات اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم واﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (3.55) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫)ﻣﻮاﻓﻖ(‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑـ ـ ـ‪ (3.38) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﳏﺎﻳﺪ(‪ ،‬ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑـ ـ ـ‪:‬‬
‫)‪ (2.79‬وﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﳏﺎﻳﺪ(‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺄدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻗﺪر ﺑـ ـ ـ‪(3.78) :‬‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ(‪ ،‬وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (1.96) :‬وﻳﺆﻛﺪ ذﻟﻚ اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮاﺳﻊ ﻋﻠﻰ أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﲢﻞ ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (3.92) :‬ﰒ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ ،(3.64) :‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺗﺬﻛﺮ ﺑﲔ درﺟﺔ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻨﺺ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ :H1-2‬ﻳﻘﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺗﻜﺰات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ أﻫﻤﻬﺎ اﻟﺘﺴﺎﻧﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮات اﻟﱵ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺮﺗﻜﺰات ‪ GPEC‬ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (3.88) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري )‪ (0.98‬وﻫﺬا ﻳﻌﺰى إﱃ‬
‫وﺟﻮد ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺗﻜﺰات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد اﳌﻮﺳﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﳝﻠﻚ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﲢﺪد‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻪ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻧﻈﺮ اﳌﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ ، (3‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪر اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺒﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑـ ـ‪ (4.14) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ وﺟﻮد ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ورﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﺘﺰام اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲟﺤﺘﻮﻳﺎت ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻪ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺘﻪ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﳋﺎص ﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮة واﻟﺬي ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (4.01) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( ﻛﻤﺎ ﺗﺸﺮف وﺗﻘﻮم‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳋﺎص ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻳﺴﺘﺸﻒ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﳋﺎص ﺑﺎﻟﻔﻘﺮة رﻗﻢ‬
‫)‪ (14‬واﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﳋﺎص ﺑﺎﻟﻔﻘﺮة رﻗﻢ )‪ (15‬واﻟﺬي ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ 3.56 :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( ﻛﺬﻟﻚ واﻟﺬي ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ دﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎﻩ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ ﺑﲔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻹدارات اﻷﺧﺮى ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﳕﻮذج ‪ GPEC‬وﻳﺜﺒﺖ ذﻟﻚ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة رﻗﻢ ‪16‬‬

‫ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (3.75) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ(‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(15-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ‪ GPEC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﺒﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﺒﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﺒﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪15‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪18‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪13‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.45‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.39‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪13‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪29‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫‪ -‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻨﺺ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أن ‪ :H2‬ﻫﻨﺎك أﺑﻌﺎد ﻛﺜﻴﺮة ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل أﻫﻤﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻮﻧﻬﺎ وﻛﺬا ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﻟﻌﺎم‬
‫‪141‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻟﻠﻔﻘﺮات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﻠﻐﺖ )‪ (3.68‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪:‬‬
‫)‪ (1.08‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ ﲢﻘﻴﻖ ‪ GPEC‬ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻷﺑﻌﺎدﻩ اﳌﺴﻄﺮة ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ وﻫﺬا دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﳍﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻟﻠﻔﻘﺮة رﻗﻢ )‪ (17‬ﻳﻘﺪر ﺑـ ـ‪ (3.36) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳏﺎﻳﺪ‬
‫واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ‪ (1.14) :‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻠﻰ اﳉﺰم اﻟﻜﻠﻲ ﺑﺘﻮاﻓﻖ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ وﻳﻌﻮد ذﻟﻚ إﱃ ﺿﺮورة اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻹﺷﺮاف واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﱵ ﻫﻲ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم اﳌﺴﺌﻮل اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻛﺎن اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﻜﺒﲑ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﺷﺤﻮن ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﻧﻘﺺ اﳌﻬﺎرات اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﻄﻐﻰ ﺑﻌﺾ اﳌﻤﺎرﺳﺎت ﻏﲑ‬
‫اﳌﺪروﺳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺟﺪﻧﺎ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (2.65) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳏﺎﻳﺪ )أﻧﻈﺮ اﳉﺪول رﻗﻢ‪-3 :‬‬

‫‪.(15‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (18‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (3.42) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ(‪ ،‬وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪، (0.89) :‬‬
‫وﻳﻌﺰى ذﻟﻚ إﱃ وﺟﻮد ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻘﺮة )‪ (19‬ﻗﺪر‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑ ـ ـ‪ (3.57) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ(‪ ،‬وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (0.90) :‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ وﺟﻮد‬
‫ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﺗﻔﺎق إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺛﻖ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﻣﺎ‬
‫ﻫﻮ ﻣﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻪ وﻣﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وأﺣﺴﻦ دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﲣﻠﻲ ﺟﻴﺰي ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وإﻧﺸﺎء وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻨﺬ ‪ 2012‬إﱃ ‪ 2016‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ اﺳﺘﻐﻨﺎءﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ‪ 5200‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ 2010‬إﱃ‬
‫‪ 3200‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﺑﻞ وإﱃ ‪ 2600‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ ،2016‬ﺑﺴﺒﺐ ﻓﺘﺢ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎرات ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءات‬
‫ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﻗﺪر اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (20‬ﺑ ـ ـ‪ (3.52) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( وﺑﺎﳓﺮاف‬
‫ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (1.05) :‬وﻳﺆﻛﺪ ذﻟﻚ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ GPEC‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺗﻮﻓﲑ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻫﺬا ﺣﺴﺐ اﺗﻔﺎق ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ إﺟﺎﺑﺎ ﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺪر اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (21‬ﺑ ـ ـ‪ (3.61) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري‬
‫ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (1.05) :‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج ‪ GPEC‬ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺗﻮﻓﲑ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺸﺮح أﻛﺜﺮ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد )‪ (2،3،4،5‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮات)‪ (21-20-19-18‬ﳓﻠﻞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮات )‪ (24-23-22‬وﻫﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻷﺑﻌﺎد )‪ (6،7،8‬ﻷ ﺎ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﻗﱰاﺣﻬﺎ ﻋﺎدة‬
‫ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﻔﺎرق اﳌﻮﺟﻮد ﺑﲔ اﻻﺣﺘﻴﺎج واﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻹﺟﺮاءات ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ )اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ)‪ ،(23‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ)‪ ،(22‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ)‪ ((24‬ﰲ‬

‫‪142‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﲡﻬﺖ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ اﻻﺗﻔﺎق ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﻘﺮة رﻗﻢ ‪ 22‬ﻋﺮﻓﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ ‪:‬‬
‫)‪ (4.12‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ ،(0.82) :‬واﻟﻔﻘﺮة رﻗﻢ ‪ 23‬ﻋﺮﻓﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (3.92) :‬ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ ،(0.79) :‬واﻟﻔﻘﺮة رﻗﻢ ‪ 24‬ﻋﺮﻓﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (3.61) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (0.98) :‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ اﻋﺘﻤﺎد اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ إﺟﺮاءات ﳏﺪدة ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﻔﺎرق اﳌﻮﺟﻮد ﺑﲔ‬
‫اﳌﺘﺎح واﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﳒﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة ‪ 25‬ﻗﺪر ﺑـ ـ ‪:‬‬
‫)‪ (4.18‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري )‪ (4.55‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ‪ GPEC‬أو‬
‫ﲟﻌﲎ آﺧﺮ أن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻣﻦ ‪ GPEC‬أدت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة ‪ 26‬ﻳﻘﺪر ﺑـ ـ‪:‬‬
‫)‪ (3.70‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري )‪ ،(0.95‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ أن ﻣﻦ ﺑﲔ اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ GPEC‬ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻔﺮد ﻣﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة ‪ 27‬ﻳﻘﺪر ﺑـ ـ‪ (3.51) :‬ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري )‪ (1.03‬وﻫﺬا ﻳﻌﺰى إﱃ وﺟﻮد ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺑﻞ وﻳﻮﺟﺪ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ دﻗﻴﻖ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة ‪ 28‬ﻳﻘﺪر ﺑـ ـ ‪:‬‬
‫)‪ (3.68‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (1.05) :‬وﻫﺬا ﻳﻌﺰى إﱃ وﺟﻮد ﲢﺪﻳﺪ دﻗﻴﻖ ودراﻳﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ‬
‫إﻧﺸﺎؤﻫﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة ‪ 29‬ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪(3.66) :‬‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ وﺑﺎﳓﺮاف ﻗﺪر ﺑـ ـ ـ ‪ (1.09) :‬وﻫﺬا ﻳﻌﺰى إﱃ ﻣﺴﺎﳘﺔ ‪ GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻛﺬا ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﲟﻬﺎرات ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ ﻟﻠﻤﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﲝﺚ‬
‫واﺳﺘﻘﻄﺎب ﺟﻴﺰي ﳌﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ واﻟﻌﺎﱂ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل‪ :‬ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻴﻊ أﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل وﻛﺎن أﻫﻢ ﺑﻌﺪ اﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪ H2‬ﻫﻨﺎك أﺑﻌﺎد ﻛﺜﻴﺮة ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ أﻫﻤﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻮﻧﻬﺎ وﻛﺬا ﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫‪143‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻮن اﻷﺑﻌﺎد اﳌﻔﱰﺿﺔ ﲢﻘﻘﺖ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﱰﺗﻴﺐ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ أﺑﻌﺎد ‪GPEC‬ﺣﺴﺐ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺣﺴﺐ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲤﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻋﺮﻓﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﱰﺗﻴﺐ(؛‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎؤﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳒﺪ ﺗﻮﻓﺮ ﲨﻴﻊ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﳍﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻟﺒﻌﺪ اﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻩ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﺛﺮ ﻫﺬﻩ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬

‫‪ -‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻨﺺ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻰ ‪ :H3‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻨﻤﻮذج ‪ GPEC‬ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ أﻧﻈﺮ ﺟﺪاول اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻮاﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(16-3‬ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أدوات ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫*وﻋﻲ وﺗﻮﺟﻪ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﳓﻮ ‪* GPEC‬وﻋﻲ وﺗﻮﺟﻪ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﳓﻮ ‪GPEC‬‬ ‫*وﻋﻲ وﺗﻮﺟﻪ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﳓﻮ ‪.GPEC‬‬
‫وﺑﺸﺪة‪.‬‬ ‫وﺑﺸﺪة‪.‬‬ ‫‪ -1‬وﺻﻒ دﻗﻴﻖ ﶈﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫‪ -2‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ )ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻌﻼ ﰲ وﺛﺎﺋﻖ ‪ -1‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫أدوات ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‬

‫‪ -2‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ )ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻌﻼ ﰲ ‪ -3‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -5‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة )ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻌﻼ ﰲ ‪ -5‬اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -5‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﺑﺘﺤﻔﻆ(‪.‬‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳉﺪول )‪ (15-3‬واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ووﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول )‪ (16-3‬ﳒﺪ أن ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻻ ﺘﻢ ﻛﺜﲑا ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ اﺛﺒﺖ اﻟﻮاﻗﻊ اﻣﺘﻼك وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﺪﻓﱰ اﳌﻬﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻴﺰي واورﻳﺪو ﺘﻤﺎن ﻛﺜﲑا‬
‫ﺑﺄدوات ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ وﺗﺮﻛﺰان ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﱵ ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(17-3‬ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫‪ -‬ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫اﻫﺘﻤﺎم ﺷﺒﻪ ﻣﻌﺪوم ﺑﺄدوات اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ‪ -‬ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬

‫اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻫﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺘﻮﺻﻞ ‪ -‬اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‬
‫‪ -‬ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪.‬‬ ‫إﻟﻴﻬﺎ ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳉﺪول )‪ (15-3‬واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ووﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول )‪ (17-3‬ﳒﺪ أن ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻻ ﺘﻢ ﻛﺜﲑا ﺑﺄدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﲢﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﻔﺎرق واﻗﱰاح اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻴﺰي واورﻳﺪو ﻓﺘﻬﺘﻤﺎن ﺑﺄدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻋﺪا ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر اﻟﺬي ﺗﺘﺤﻔﻆ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺘﺎن ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أ ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺷﺎﺑﺔ وﻻ ﲢﺘﺎج إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(18-3‬ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫‪ -‬ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ‬
‫‪ -‬ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳉﺪول )‪ (15-3‬واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ووﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﳒﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (18-3‬أن ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﺮﻛﺰ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﺪاول اﻟﺘﻮﻗﻊ )اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ( واﻟﱵ ﰎ اﻗﱰﺣﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﳌﺸﺮع اﳉﺰاﺋﺮي ﰲ اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺮى ﺑﺄ ﺎ أﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻴﺰي واورﻳﺪو ﻓﲑون‬
‫أن ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(19-3‬ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺮﺗﻜﺰات ‪ GPEC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫‪ -1‬وﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ؛‬ ‫‪ -1‬ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء؛‬ ‫‪ -1‬ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء؛‬
‫‪ -2‬ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ؛‬ ‫‪ -2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء؛‬ ‫‪ -2‬وﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ ﺑﲔ اﻹدارات؛‬
‫‪ -3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء؛‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء؛‬
‫اﻟﻤﺮﺗﻜﺰات‬

‫‪ -3‬ﻣﺆﺷﺮات أداء ﳏﺪدة وﻣﻈﺒﻮﻃﺔ؛‬

‫‪ -4‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ووﺟﻮد ﻣﺆﺷﺮات ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء‬ ‫‪ -4‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ -4‬ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬ ‫واﺿﺤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳉﺪول )‪ (15-3‬واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ووﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (19-3‬ﳒﺪ أن ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺘﻢ ﲟﺮﺗﻜﺰات ‪ GPEC‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺴﺎﻧﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﺿﺤﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ووﺛﺎﺋﻖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﺜﺒﺖ وﺟﻮد ﻣﺆﺷﺮات دﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﳉﻴﺰي ﺗﻮﻓﺮ ﲨﻴﻊ ﻣﺮﺗﻜﺰات ‪ ،GPEC‬أﻣﺎ اورﻳﺪو ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺮﺗﻜﺰات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻨﻤﻮذج ‪ GPEC‬ﻣﻊ إدﻣﺎج ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﺆﺷﺮات‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وذﻟﻚ ﻷن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺮﻫﻮﻧﺔ ﲟﺪى وﺟﻮد ﻣﺆﺷﺮات دﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻫﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻗﻮة وﺟﺪﻳﺔ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اورﻳﺪو‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(20-3‬ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أﺑﻌﺎد ‪ GPEC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫ﲢﻘﻖ ﲨﻴﻊ اﻷﺑﻌﺎد ‪ GPEC‬وﻫﻲ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﲢﻘﻖ ﲨﻴﻊ اﻷﺑﻌﺎد ‪ GPEC‬وﻫﻲ ﻣﺮﺗﺒﺔ‬ ‫‪ -1‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬
‫‪ -1‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ؛‬ ‫‪ -1‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬ ‫‪ -3‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬ ‫‪ -4‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ‪ -2‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات ‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ‬ ‫واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ -4‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬
‫‪ -5‬ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ؛‬ ‫اﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ؛‬
‫‪ -6‬ﺗﻮﻓﲑ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬ ‫‪ -4‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ؛‬

‫أﺑﻌﺎد ‪GPEC‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬ ‫‪ -5‬ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ؛‬
‫‪ -7‬ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪ -6‬ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫ﻧﻼﺣﻆ وﺟﻮد ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺴﺎدس‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫واﻟﺴﺎﺑﻊ؛‬ ‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬
‫‪ -7‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ‪ -8‬ﺗﻮﻓﲑ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬وﺟﻮد ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ وﺟﻮد ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫واﻟﺘﺎﺳﻊ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﺨﻠﻲ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳉﺪول )‪ (15-3‬واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ووﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (20-3‬أن ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﱵ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ وﻫﺬا ﻣﺎ أﺛﺒﺘﺘﻪ وﺛﺎﺋﻖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﺼﻮرة ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ اﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﰲ اﻷرﺑﻊ ﺳﻨﻮات‬
‫اﻷﺧﲑة ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ 883) :‬ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﻦ أﺻﻞ ‪ 4098‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ ﺳﻨﺔ ‪ 1747) (2014‬ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﻦ أﺻﻞ ‪ 3990‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ 2419) (2013‬ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﻦ أﺻﻞ ‪ 4593‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ ﺳﻨﺔ ‪ 546) (2012‬ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﻦ أﺻﻞ ‪ 1437‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ ﺳﻨﺔ‬
‫‪ (2011‬وﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰات ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﺖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ GPEC‬ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ :‬اﻋﺘﻤﺪت ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻌﻤﻮدي أو اﻟﱰﻗﻴﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﲢﻔﻴﺰا وﺗﻮﻇﻴﻔﺎ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﱪة اﻟﻜﻔﺎءات وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ إﱃ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳋﺎرﺟﻲ اﻟﺬي‬
‫أﺧﺬ ﺣﺼﺔ ﻛﺒﲑة وﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺸﺎر ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﰲ ﲨﻴﻊ أﳓﺎء اﻟﻮﻃﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻮﺳﻌﺔ ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷرﺑﻊ اﻷﺧﲑة ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ 64) :‬ﻣﻨﺼﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﺳﻨﺔ ‪ 179) (2011‬ﻣﻨﺼﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﺳﻨﺔ ‪374) (2012‬‬

‫ﻣﻨﺼﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﺳﻨﺔ ‪ 418) ،(2013‬ﻣﻨﺼﺐ ﺳﻨﺔ ‪ 190) (2014‬ﻣﻨﺼﺐ ﺳﻨﺔ ‪ ،(2015‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﺨﻄﻂ ﳍﺎ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻮﻓﲑ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺸﻐﻠﻬﺎ وﻫﻮ أﺣﺪ اﻷﺑﻌﺎد اﳌﻬﻤﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳉﻴﺰي ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺼﻮرة ﻣﻮﺳﻌﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻘﺪ‬
‫ﻗﺎﻣﺖ ﺑـ ــﺘﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﻏﲑ اﳌﺸﺮوط ﻹﻋﺎدة اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ اﳔﻔﺎض ﻋﺪد ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻣﻦ‬
‫‪ 5200‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ 2010‬إﱃ ‪ 3200‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ ،2015‬وﻗﺪ أﺟﺮت ﰲ ﻧﻔﺲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﺪة ﺗﻮﻇﻴﻔﺎت ﺗﺮﻛﺰ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻲ )ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﲤﻠﻚ ﻣﻬﺎرات ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﺬي ﺗﺸﻬﺪﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻘﻄﺎع ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮاﺳﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻورﻳﺪو رﻛﺰت ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﲟﻌﲎ رﻛﺰت ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻖ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬أي اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎؤﻫﺎ وﻛﺬا اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﻤﺪ أورﻳﺪو اﻋﺘﻤﺎدا واﺳﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺷﻬﺪ ﻋﺪد ﻋﻤﺎﳍﺎ ﺗﻄﻮرا ﻻ ﺑﺄس ﺑﻪ ﻣﻦ ‪ 1900‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ 2010‬إﱃ ‪ 2600‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ ،2015‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﻻ‬
‫ﻳﻘﺎرن ﻣﻊ اﻟﺬي ﺷﻬﺪﺗﻪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وﺟﻴﺰي ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﱰة‪.‬‬
‫ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﻪ ﺣﱴ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺎﻧﺖ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻﺣﻈﻨﺎ أن ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻃﺒﻘﺖ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻻﻧﺘﺸﺎر اﳉﻐﺮاﰲ ﳌﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺟﻴﺰي اﻟﱵ ﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪد ﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اورﻳﺪو ﻓﺮﻛﺰت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻌﻤﺎل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪.‬‬
‫‪148‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(21-3‬ﻣﻠﺨﺺ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ‪ GPEC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫‪-1‬ﻫﻨﺎك اﻋﺘﻤﺎد ﺿﺌﻴﻞ ﻋﻠﻰ أدوات ‪ -1‬ﻫﻨﺎك اﻋﺘﻤﺎد ﺷﺒﻪ ﻛﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷدوات ‪- 1‬ﻫﻨﺎك اﻋﺘﻤﺎد ﺷﺒﻪ ﻛﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷدوات‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ وﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﺟﻠﻴﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ وﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﺟﻠﻴﺎ‬
‫ﰲ اﻷﺑﻌﺎد اﶈﻘﻘﺔ‪.‬‬ ‫اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﳑﺎ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻷﺑﻌﺎد اﶈﻘﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ‪GPEC‬‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ‬ ‫أﺑﻌﺎد‬
‫‪ -2‬ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻴﺰي ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات ‪ -2‬ﺗﺮﻛﻴﺰ أورﻳﺪو ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻫﺘﻤﺎم ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ اﻟﻜﻤﻲ‬
‫)اﻟﻌﺪد( ﺑﺼﻮرة ﻣﻮﺳﻌﺔ واﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ‬
‫ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﳉﺪول )‪ (15-3‬واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ووﺛﺎﺋﻖ ال‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل وﺟﻮد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻟﻜﻦ ﺑﻄﺮق ﳐﺘﻠﻔﺔ وﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻷدوات واﻟﺮﻛﺎﺋﺰ واﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت وإﳕﺎ ﻛﻞ واﺣﺪة ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺣﺴﺐ ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻬﺎ وﻫﺬا ﻣﺎ‬
‫ﻳﺜﺒﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )‪ :H3‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻨﻤﻮذج ‪ GPEC‬ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ(‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ)اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ(‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺤﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(22-3‬إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻤﺤﻮري‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫ارﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‬ ‫‪3‬‬
‫‪13‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫وﻻء اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪5‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻔﻮق رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪6‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻘﻴﺲ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ﳋﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‬ ‫‪10‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬ ‫‪11‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺄﺳﻌﺎر ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫‪15‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪13‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫زﻳﺎدة أرﺑﺎح اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫‪15‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫إﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺤﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ ﻋﻠﻰ‪ :H5‬ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺤﺪدة )اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪،‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺳﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (22-3‬ﳒﺪ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﻟﻌﺎم ﻟﻔﻘﺮات اﶈﻮر اﳋﺎص ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﺎ‬
‫‪ 15‬ﻓﻘﺮة وﺳﺘﺔ ﻣﺆﺷﺮات أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻠﻎ )‪ (3.90‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪر ﺑـ ـ‪ (0.77) :‬وﻫﺬا ﻳﻌﺰى إﱃ اﺳﺘﻬﺪاف‬

‫‪150‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﱰﺗﻴﺐ‪ :‬ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻨﺎ ﰲ‬
‫اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﱂ ﳒﺪ ﺑﺄن ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ ﳛﺘﻞ اﳌﺮاﺗﺐ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﰒ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﳕﻮ‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت وﻫﻮ اﻷﻣﺮ اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺟﻞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺄﰐ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﰒ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﰲ اﻷﺧﲑ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺬي ﻳﻌﱪ ﻋﻦ واﻗﻊ اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫وﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻔﺼﻞ ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﲟﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (1‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﻤﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑ ـ ـ ـ‪ (4.03) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري)‪ (0.81‬وﻗﺪ اﺣﺘﻞ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ اﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وﻳﻌﺰى ذﻟﻚ إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻜﺒﲑ ﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺑﺴﻤﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﰲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻛﻔﺎءات ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ اﻻﻫﺘﻤﺎم واﺣﺘﻮاء زﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﳑﺎ ﻳﱰك اﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻴﺔ اﻟﺰﺑﻮن وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (6-5-4-3-2‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺮﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﺑ ـ ـ ـ‪ (3.94) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‪،‬‬
‫واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري)‪ (0.78‬وﻗﺪ اﺣﺘﻞ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﻳﻌﺰى ذﻟﻚ إﱃ اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺮﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻮﻳﻊ اﳋﺪﻣﺎت وﻛﺴﺐ وﻻء ورﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﱰﻛﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻔﻮق رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰒ اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﺸﻜﺎوى اﻟﺰﺑﻮن وﻧﻼﺣﻆ إن ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﳎﺘﻤﻌﺔ‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءات ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ واﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (7‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺑ ـ ـ ـ‪ (3.86) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬واﳓﺮاف‬
‫ﻣﻌﻴﺎري)‪ (0.83‬وﻗﺪ اﺣﺘﻞ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻌﺰى ذﻟﻚ إﱃ اﻫﺘﻤﺎم ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﺆﺷﺮا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﱵ‬
‫ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ وﻓﺎرق ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (10-9-8‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺑ ـ ـ ـ‪ (3.95) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‪،‬‬
‫واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري)‪ (0.70‬وﻗﺪ اﺣﺘﻞ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺰى ذﻟﻚ إﱃ اﻫﺘﻤﺎم ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﶈﺎﻓﻈﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﻳﺘﺄﺗﻰ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل رﺿﺎ‬
‫ووﻻء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ واﺳﺘﻘﻄﺎب زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‪.‬‬
‫وﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (12-11‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻤﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑ ـ ـ ـ‪ (3.95) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ‪،‬‬
‫واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري)‪ (0.75‬وﻗﺪ اﺣﺘﻞ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺰى ذﻟﻚ إﱃ اﻫﺘﻤﺎم ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺰﻳﺎدة ﻣﺒﻴﻌﺎ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺴﺐ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬
‫وﺗﻨﻮﻳﻊ اﳋﺪﻣﺎت واﻟﺘﻜﻔﻞ ﲟﺸﻜﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﻜﺎن‬
‫واﳌﻬﺎرة اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (15-14-13‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑ ـ ـ ـ‪ (3.74) :‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري)‪ (0.78‬وﻗﺪ اﺣﺘﻞ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧﲑة اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺰى ذﻟﻚ إﱃ اﻫﺘﻤﺎم ﻣﺴﺌﻮﱄ أﻛﺜﺮ ﺑﺎﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺆﺷﺮ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻛﻬﺪف ﻣﻦ أﻫﺪاف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷرﺑﺎح اﶈﻘﻘﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻠﺨﺺ ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺣﺴﺐ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺣﺴﺐ اﻷﳘﻴﺔ ودرﺟﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ؛‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن؛‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ؛‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت؛‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل اﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ‬
‫ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻬﺎ ﻛﺎﻷﰐ‪:‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬أﻣﺎ ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻠﻢ‬
‫ﳛﺼﻞ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﻤﺎد ﺣﱴ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﱵ اﺗﻔﻖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻮن ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻫﻢ ﻣﺆﺷﺮ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺤﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(23-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫أورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﺒﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﺒﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬

‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪1‬اﻟﺴﻤﻌﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﺸﺪة‬

‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪7‬اﻟﺠﻮدة‬

‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫اﻟﺤﺼﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫ﻧﻤﻮ‬
‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫‪10‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ)‪ (23-3‬وﻛﺬا ﻣﻠﺨﺺ اﳌﻘﺎﺑﻼت ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫واﻷﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻞ واﺣﺪة ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ :‬ﺗﱰﺗﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد واﻷﳘﻴﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲢﺎول ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﲰﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﺗﻔﺎدي اﻷﻋﻄﺎل‬
‫واﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺎوﻟﺖ ﺟﺎﻫﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺸﺮ ﺷﺒﻜﺔ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل اﳋﺎﺻﺔ ﺎ ﰲ ﲨﻴﻊ‬
‫أﳓﺎء اﻟﻮﻃﻦ‪ ،‬وﻗﺪ اﺳﺘﺜﻤﺮت أﻣﻮال ﺑﺎﻫﻈﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﻬﺎرات ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ‬
‫وﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻨﺎع واﻟﺘﻔﺎوض وﺣﺴﻦ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل واﳌﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ :‬اﺣﺘﻠﺖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺧﻼل اﳋﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻷﺧﲑة اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﺟﻴﺰي ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳊﺼﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ وﺗﺼﺪر ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻛﻬﺪف اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﳉﺪ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﺻﺪار ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﻀﺒﻂ ﺣﻮل ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺬي ﺷﻬﺪ ﺗﻄﻮرا ﻣﻠﺤﻮﻇﺎ ﺧﻼل اﳋﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻷﺧﲑة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰎ اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬رﺿﺎ ووﻻء اﻟﺰﺑﻮن‪:‬ﲢﺎول ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺟﺎﻫﺪة اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ وﻻء زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺮﺿﻴﻬﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺳﻴﺎﺳﺎت وإرﺳﺎء أﻧﻈﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أن ﺑﻘﺎء واﺳﺘﻤﺮار ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﺮﻫﻮن ﺑﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق وﺟﺪت‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻠﺰﻣﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد اﳌﻜﺜﻒ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ وﺗﺪرﻳﺒﻬﺎ وﲢﻔﻴﺰﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲢﻘﻖ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﳍﺎ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻛﻤﺎ و ﺗﺘﺒﻊ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺧﺎص ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن) ‪Programme de‬‬

‫‪ (fidélisation des abonnes‬ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﻫﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﲬﺴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻧﺮﺗﺒﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد وﳏﺎوﻟﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﻢ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وان ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﳛﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‬
‫ﺣﺴﺎﺳﺔ ﺟﺪا‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﺎ دور اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‪ ،‬وﰲ‬
‫ذات اﻟﺴﻴﺎق ﺗﺒﻨﺖ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎس رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻓﲑ ﺷﺒﻜﺔ ﺗﻐﻄﻴﺔ ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺮﺣﻠﺔ أوﻟﻴﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ وﺻﻮﻻ إﱃ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺄﺳﻌﺎر ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻌﺪل رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫وﻣﺪى ﺗﻄﻮرﻩ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ وﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺪد اﻟﺸﻜﺎوى اﳌﺘﻜﻔﻞ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮق أﺧﺮى‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳊﺴﺎب ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺿﺎ )‪.(taux de satisfaction‬‬

‫‪ 1‬وﺛﺎﺋﻖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬إﻧﺸﺎء ﺣﺴﺎب ذﻫﻨﻲ‪ :‬وﻫﺬا اﳊﺴﺎب ﻳﺸﻤﻞ ﻓﺌﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﺑﻘﻮة أو ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺷﺮﳛﺔ ﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﻛﺜﲑا وﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﻮاﺗﲑ‬
‫ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﳍﺬﻩ اﻟﻔﻮاﺗﲑ ﺗﺘﺒﻊ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ إﺟﺮاءات دﻗﻴﻘﺔ وﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﻗﻴﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﺿﻤﺎن وﻻء اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﺪأت ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﰲ ‪ 25‬أﻓﺮﻳﻞ‬
‫‪ 2012‬واﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺋﺘﻤﺎن واﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﺒﻴﻪ زﺑﺎﺋﻦ اﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﺴﺒﻖ‪ :‬وﻫﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻳﺴﺘﻬﺪف ﻓﺌﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻫﺮو ﻢ أو ﲣﻠﻴﻬﻢ ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﻢ وردﻋﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﺎوض وإﻗﻨﺎﻋﻬﻢ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﲣﻠﻴﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﳛﺔ وﳏﺎوﻟﺔ ﺗﺼﺤﻴﺢ‬
‫اﻻﺧﺘﻼل أو اﻷﺧﻄﺎء اﳌﻮﺟﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻗﱰاح إﺟﺮاءات ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻗﻮة اﻟﺘﻔﺎوض واﻹﻗﻨﺎع وﺣﻞ‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إرﺳﺎء ﺧﻠﻴﺔ وﻻء ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻣﻌﺮﻓﺔ درﺟﺔ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬ﺳﻮاء اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺨﺼﻲ أو إرﺳﺎل رﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﲢﺘﻮي ﻫﺬﻩ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻋﻠﻰ ﻨﺌﺔ أو ﺗﺬﻛﲑ أو ﻋﺮض ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻃﺒﻌﺎ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﲢﺘﺎج إﱃ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺟﺪ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم ﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻷوﻓﻴﺎء‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﻫﺪاﻳﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﻷوﻓﻴﺎء أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ "اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺬﻫﱯ "‪ ،‬أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻌﺚ‬
‫رﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻣﺘﻨﺎن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن واﻻﻋﱰاف ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﻛﺰ اﻻﺗﺼﺎل)‪ :(centre d’appels‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﻛﺰ اﻻﺗﺼﺎل ﻟﺮﺑﻂ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ‬
‫اﻟﺘﺪﺧﻞ ﳊﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﺘﻜﻔﻞ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻄﺎل اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ :‬اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳘﺰة وﺻﻞ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻳﻘﻊ ﻋﺐء ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻣﺎم زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ وﺷﺮﻛﺎﺋﻬﺎ وﻣﻮردﻳﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻷ ﺎ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻌﺮض وﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻨﻪ ﲰﻌﺘﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺴﻠﻮﻛﻴﺎت وﻣﻬﺎرات ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮاﻗﻊ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﻗﻊ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺰﺑﻮن اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺮوض اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا دﻟﻴﻞ اﻻﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن ﳒﺎح أو ﻓﺸﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣﺞ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت ﻣﺮﻫﻮن ﲟﺪى وﺟﻮد ﲣﻄﻴﻂ ﺟﻴﺪ وﺗﻮﻓﲑ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻚ‬
‫ﻣﻬﺎرات ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻛﺴﺐ وﻻﺋﻬﻢ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ :‬ﳛﺘﻞ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ ﰲ اﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﳎﻤﻮع اﻷرﺑﺎح‬
‫اﶈﻘﻘﺔ ﰲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻣﻮال اﳌﺴﺘﺜﻤﺮة ﰲ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﺠﻮدة‪ :‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮ اﳉﻮدة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬إﻻ اﻧﻪ ﻻ ﻳﻌﺘﺐ اﳌﺆﺷﺮ اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ‬
‫وﺗﺮﻛﻴﺰا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات أﺧﺮى‪ ،‬وﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ أن ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﺘﺤﺼﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة‬
‫‪ ISO9000‬وﰲ ﻫﺬا ا ﺎل ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳉﻮدة ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳉﻮدة ﻻن‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﳏﺼﻮرة ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺒﻜﺔ وإﳕﺎ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ وﻋﺮﺿﻬﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﺟﻴﺰي‪ :‬ﺗﱰﺗﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺣﺴﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد واﻷﳘﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺠﻮدة‪ :‬ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻴﺰي ﻛﺜﲑا ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﳉﻮدة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ اﻟﻮاﺳﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ اﺳﺘﻐﻨﺎءﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻓﺘﺢ ا ﺎل أﻣﺎم اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﻬﺎرة وﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﻄﻮرة ﲝﻜﻢ ﺗﻮﺟﻬﻬﺎ‬
‫ﳓﻮ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ اﻧﻪ ﺧﻼل اﳋﻤﺴﺔ ﺳﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺟﻴﺰي ﺗﺼﺮﻳﻒ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﻏﲑ اﳌﺸﺮوط اﳌﻄﺒﻘﺔ‪ ،‬وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﱰة ﺣﺎوﻟﺖ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻮﻇﻴﻒ ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ذات ﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ )اﻧﺘﻘﺎل ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ‪ 5200‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ‪ 2010‬إﱃ ‪3200‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻨﺔ ‪ (2015‬وﻫﺬا‬
‫ﺿﻤﻦ ﻣﺸﺮوع اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ووﻻءﻩ‪ :‬ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻴﺰي ﻛﺜﲑ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﰲ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﺑﻞ‬
‫واﺳﺘﺒﺎق ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﺳﻠﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﺟﻴﺪ ﻣﺘﻄﻮرة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻮن داﺋﻤﺎ ﺳﺒﺎﻗﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫ﰲ ﳎﺎل اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ اﺣﺘﻼﳍﺎ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛﲔ ﺧﻼل اﳋﻤﺴﺔ ﺳﻨﻮات اﻷﺧﲑة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ‬
‫ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛﲔ ﺳﻨﺔ ‪ 2015‬ﺣﻮاﱄ ‪ 16‬ﻣﻠﻴﻮن ﻣﺸﱰك‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ أن ﺟﻴﺰي ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺼﻔﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫)اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف( ﻟﺒﻠﻮغ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ :‬ﳛﺘﻞ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ :‬ﳛﺘﻞ ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺴﻤﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻬﺪف أﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻧﺸﺎط ﺟﻴﺰي‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ اﳋﻤﺴﺔ ﺳﻨﻮات أﺧﲑة‬
‫أﺻﺒﺤﺖ ﻛﺄﻫﺪاف ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وإ ﺎ ﺣﻘﻘﺖ ﻫﺬا اﳍﺪف ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻔﻞ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﺑﺎﻧﺸﻐﺎﻻت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫اﻻﺣﺘﻮاء واﻻﻫﺘﻤﺎم واﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬زد ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺒﻜﺔ ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬا ﺟﻌﻞ ﲰﻌﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﻘﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺘﺒﻊ اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻧﻈﺮ اﳉﺪول رﻗﻢ)‪ ،(5-3‬ﰲ اﳋﻤﺲ‬
‫ﺳﻨﻮات اﻷﺧﲑة ﳒﺪ أن ﺟﻴﺰي ﺗﺼﺪرت اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﰲ ﺳﻮق اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات أﺧﺮى دون اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫‪156‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اورﻳﺪو‪ :‬ﺗﱰﺗﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اورﻳﺪو ﺣﺴﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد واﻷﳘﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اورﻳﺪو ﺪف ﻣﻦ ﺧﻼل إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﲰﻌﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﺧﺪﻣﺎ ﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة ﺣﺼﺼﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﻣﻨﻪ رﻓﻊ أرﺑﺎﺣﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎﺋﺪا ﺎ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﲤﻴﺰ ﻋﺮوض اورﻳﺪو ﺑﺎﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬إﻻ إ ﺎ ﻻزاﻟﺖ ﲢﺘﻞ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧﲑة ﺑﻌﺪ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وﺟﻴﺰي ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪة ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻫﺬا اﻟﺘﺄﺧﺮ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﳉﻮدة وﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﺣﺴﺐ رأﻳﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﱵ ﲣﻠﻖ اﻟﻔﺎرق‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ درﺟﺔ اﻋﺘﻤﺎد واﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﲟﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳒﺪ أ ﺎ ﻻ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد واﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻘﺎرب ﺑﲔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ واورﻳﺪو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪،‬‬
‫وﻳﺒﻘﻰ ﺗﺮﺗﻴﺐ ودرﺟﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد واﻷﳘﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻈﺮوف واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﳒﺎزات وأﻫﺪاف ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‪.‬‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(24-3‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد واﻻﻫﺘﻤﺎم ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫اورﻳﺪو‬ ‫ﺟﻴﺰي‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫‪ -1‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﺟﻮدة ﰲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬
‫‪ -2‬ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ -4‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪ -4‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫‪ -5‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬ ‫‪ -6‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺟﻮدة ﰲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫ﺳﻮف ﳓﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ دراﺳﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺆﺷﺮات‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات( واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ واﻟﱵ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫‪ 13‬ﺑﻌﺪ ﺣﺴﺐ اﻃﻼع اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪ H6 :‬ﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد ‪ 13) GPEC‬ﺑﻌﺪ( ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫وﻛﺎن اﻟﻐﺮض ﻣﻦ وﺿﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻫﻮ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﻫﻞ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ؟ وﻗﺪ ﺗﻔﺮﻋﺖ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﺴﺎؤل ‪ 13‬ﻓﺮﺿﻴﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﰎ اﻹﺷﺎرة ﻟﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪.‬‬
‫وﻟﻐﺮض اﺧﺘﺒﺎر ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﰎ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن )‪ (Person‬وذﻟﻚ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ GPEC‬ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ واﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻛﺎﻷﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪ H1‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺪﻻﻟﺔ اﶈﺴﻮﺑﺔ )‪ (Sig‬أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )‪ (0.05=α‬ﲟﻌﲎ اﻧﻪ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‪H0‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺪﻻﻟﺔ اﶈﺴﻮﺑﺔ )‪ (Sig‬أﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )‪ (0.05=α‬ﲟﻌﲎ اﻧﻪ ﻻ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ وﻓﺮﺿﻴﺎ ﺎ اﳉﺰﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن اﳌﻮﺟﻪ ﳌﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(25-3‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )أﺑﻌﺎد‪(GPEC‬‬

‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Corrélation de Spermen‬‬ ‫**‪0.505‬‬
‫‪-‬‬ ‫)‪Sig (bilatérale‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Sommes de carres et produit.‬‬ ‫‪190.60‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Covariance.‬‬ ‫‪2.508‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫‪158‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (25-3‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳌﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﰲ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط )‪ (%50.5‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪(sig=0.00‬‬
‫وﻫﻲ اﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻫﺬا إﳕﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﳎﺘﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳏﻮر أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات اﺧﺬ ﻣﻼﺣﻈﺔ )ﻣﻮاﻓﻖ( اﻧﻈﺮ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ ، (14-3‬وان ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﺧﺬ ﻣﻼﺣﻈﺔ )ﻣﻮاﻓﻖ( ﻛﺬﻟﻚ اﻧﻈﺮ‬
‫اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (22-3‬وﻣﻨﻪ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪ H1‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺪﻻﻟﺔ اﶈﺴﻮﺑﺔ )‪ (Sig‬اﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫)‪ (0.05=α‬ﲟﻌﲎ اﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﲟﻌﲎ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج‬
‫‪GPEC‬ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة إﱃ أن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﻛﺎن ﻛﺒﲑ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﺜﻼث ﻣﺆﺳﺴﺎت ﳎﺘﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫‪ %88.9‬ﲟﻌﲎ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ودرﺟﺔ ﺗﻔﺴﲑ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻠﻐﺖ ‪ %79‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺬﻟﻚ‪،‬‬
‫واورﻳﺪو ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﻴﻬﺎ ‪ %81.1‬ﲟﻌﲎ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ‪ ،‬ودرﺟﺔ ﺗﻔﺴﲑ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫‪ %65.7‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻔﺴﺮة وﻫﺬا إﳕﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اورﻳﺪو وﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻴﺰي ﻓﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺄن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﳍﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻔﺴﺮ‬
‫ذﻟﻚ ﺑﺘﺠﺎوز ﺟﻴﺰي ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪاﺧﻞ أﺧﺮى ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻛﻮن ﻋﻴﻨﺔ اﻹﺟﺎﺑﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺻﻐﲑة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﻴﻨﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ واورﻳﺪو‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬

‫اﻧﺒﺜﻘﺖ ﻋﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ‪ 13‬ﻓﺮﺿﻴﺔ ﺟﺰﺋﻴﻪ وﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(26-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )أﺑﻌﺎد‪(GPEC‬‬
‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫‪ -1 Coefficient de corrélation‬ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪.‬‬ ‫‪0.217‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.057‬‬
‫‪ -2‬ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪Coefficient de corrélation‬‬ ‫**‪0.421‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫‪ -3‬ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪Coefficient de corrélation‬‬ ‫**‪0.333‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.003‬‬
‫‪ -4‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬ ‫‪Coefficient de corrélation‬‬ ‫*‪0.277‬‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.015‬‬
‫‪ -5 Coefficient de corrélation‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬ ‫**‪0.427‬‬
‫‪ Sig bilatérale‬اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫‪ -6 Coefficient de corrélation‬ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫**‪0.345‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.002‬‬
‫‪ -7 Coefficient de corrélation‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ و اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫**‪0.412‬‬
‫‪ Sig bilatérale‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫‪ -8 Coefficient de corrélation‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫**‪0.352‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.002‬‬
‫‪ -9‬ﲤﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪Coefficient de corrélation‬‬ ‫**‪0.399‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪-10‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪Coefficient de corrélation‬‬ ‫‪0.218‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.056‬‬
‫‪ -11‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪Coefficient de corrélation‬‬ ‫**‪0.321‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.008‬‬
‫‪ -12‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪Coefficient de corrélation‬‬ ‫**‪0.457‬‬
‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫‪ -13‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ‬ ‫‪Coefficient de corrélation‬‬ ‫**‪0.511‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.00‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ)‪ (26-3‬إن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ(‬
‫واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ )أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات( وﺑﺘﺘﺒﻊ أﺑﻌﺎد ‪ GPEC‬ﻛﻼ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﳒﺪ أن أﻗﻮى ارﺗﺒﺎط ﻛﺎن ﺑﲔ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ‪ 13‬واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )‪-13‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ‬
‫إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )‪ (0.511‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (Sig=0.00‬وﻫﺬا‬

‫‪160‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺮ‪ H6-13:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪،‬‬
‫ﺗﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﻌﺪ )‪ -12‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪ (.‬ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط )‪ (0.457‬ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (Sig=0.00‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ : H6-12‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪،‬‬
‫ﰒ اﻟﺒﻌﺪ)‪ -5‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪(.‬‬
‫ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط )‪ (0.427‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (Sig=0.00‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ H6-5 :‬ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪،‬‬
‫ﰒ اﻟﺒﻌﺪ )‪ -2‬ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط )‪ (0.421‬ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (Sig=0.00‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ H6-2:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ‪،‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ و اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ)‪ -7‬ﻳﺘﻢ‬ ‫ﰒ‬
‫ارﺗﺒﺎط )‪ (0.412‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (Sig=0.00‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ H6-7 :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪،‬‬
‫ﰒ اﻟﺒﻌﺪ )‪ -9‬ﲤﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ (.‬ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻘﺎرب)‪(0.399‬‬
‫ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ)‪ (Sig=0.00‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪H6-9 :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻣﺘﻼك اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫ﰒ اﻟﺒﻌﺪ )‪ -8‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﲟﻌﺪل ارﺗﺒﺎط )‪ (0.352‬ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫)‪ (Sig=0.08‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ H6-8:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪،‬‬
‫ﻟﻴﺄﰐ اﻟﺒﻌﺪ )‪ -6‬ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﲟﻌﺪل ارﺗﺒﺎط )‪ (0.345‬ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫)‪ (Sig=0.08‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪H6-6 :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ‪،‬‬

‫‪161‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﰒ اﻟﺒﻌﺪ )‪-3‬ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ (.‬ﲟﻌﺪل ارﺗﺒﺎط )‪ (0.333‬ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫)‪ (Sig=0.08‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪H6-3 :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪى‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫ﰒ اﻟﺒﻌﺪ )‪ -11‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ( ﲟﻌﺪل ارﺗﺒﺎط )‪ (0.321‬ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫)‪ (Sig=0.004‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﳊﺎدي ﻋﺸﺮ‪ H6-11:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎؤﻫﺎ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫ﰒ اﻟﺒﻌﺪ )‪ -4‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﲟﻌﺪل ارﺗﺒﺎط )‪ (0.277‬ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (Sig=0.01‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪H6-4 :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫ﰒ اﻟﺒﻌﺪ )‪ -10‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ (.‬ﲟﻌﺪل ارﺗﺒﺎط )‪ (0.218‬ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (Sig=0.05‬وﻫﺬا‬
‫ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻌﺎﺷﺮة‪H6-10 :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي واﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪،‬‬

‫وﰲ اﻷﺧﲑ اﻟﺒﻌﺪ)‪ -1‬ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ ( .‬ﲟﻌﺪل ارﺗﺒﺎط )‪(0.217‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (Sig=0.05‬وﻫﺬا ﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻷوﱃ‪H6-1 :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻮﻧﻬﺎ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻔﺴﲑات ﳍﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺪم ﺗﺮﻛﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎؤﻫﺎ ﺑﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ وﺗﻮﻓﲑ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ وان اﻷداء اﳋﺪﻣﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﺑﻌﺾ اﻷﺑﻌﺎد وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻨﺠﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ ﻣﻮﺟﺒﺔ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺬﻛﺮ‪ ،‬ﻣﺜﻼ )‪ -1‬ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ (.‬وﻳﺮﺟﻊ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻳﺬﻛﺮ ﳍﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻮﺟﻮد‬
‫أﺑﻌﺎد أﺧﺮى أﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﲑا‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺒﻞ ‪ 2010‬ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ أﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ ﻓﺄﺻﺒﺤﺖ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ أﻳﻦ أﺻﺒﺤﺖ ﻫﻨﺎك ﻣﻌﺎﻳﲑ دﻗﻴﻘﺔ ﳚﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﺮﺷﺢ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺜﻼ‪:‬‬
‫ﺷﻬﺎدات ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺠﺎرة أو اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻹﻋﻼم اﻵﱄ‪،‬‬
‫وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ وﺟﻮد ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺗﺸﻐﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻟﻜﻦ ﲝﻜﻢ اﳋﱪة‬
‫واﳌﻤﺎرﺳﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ وﺟﺪﻧﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﺻﺐ‬
‫‪162‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻌﻠﻴﺎ اﳊﺴﺎﺳﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ دوﻟﺔ ﰲ اﻹﻋﻼم اﻵﱄ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﻟﺬات ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎرات ﻧﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺧﺮى ذات اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻀﻌﻴﻒ وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻘﺒﻮل)‪ (0.05≥sig‬ﻓﺘﻔﺴﲑ ﻫﺬا اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻀﻌﻴﻒ‬
‫ﻳﻌﻮد إﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ )‪ -3‬ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ( وﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻷﺛﺮ اﳋﺎص ﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﻘﺎس ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪..‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ)‪-4‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﻓﻮﺟﻮد‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺿﻌﻴﻒ ﻳﺮﺟﻊ إﱃ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻘﻘﺖ اﻻﻛﺘﻔﺎء اﻟﻜﻤﻲ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰎ إﺛﺒﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﻌﺪ‬
‫)‪-2‬ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬اﻟﺬي ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل ارﺗﺒﺎط )‪.(0.421‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ )‪ -6‬ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﻓﻮﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﺿﻌﻴﻒ ﻳﺮﺟﻊ إﱃ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﺛﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻛﱪﻧﺎﻣﺞ ﻣﻘﱰح ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ)اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻄﻠﻮب( ﻳﻘﺎس ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ إﱃ اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬وﻧﻔﺲ اﳌﻼﺣﻈﺔ واﻟﺘﻔﺴﲑ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ)اﻟﺒﻌﺪ‪(8‬‬
‫اﻟﺬي ﻋﺮف ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط)‪ (0.352‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﱰﻛﻴﺰ اﻟﻜﺒﲑ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻜﻔﺎءا ﺎ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ أﺳﻔﺮت ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ)‪ -9‬ﲤﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ (.‬ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻣﻮاﻓﻖ( إﻻ أن ﺗﺄﺛﲑ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ‬
‫ﻛﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط)‪ ،(0.399‬أي درﺟﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺿﻌﻴﻔﺔ وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺴﺌﻮﱄ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ أن اﻣﺘﻼك اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺣﺪﻩ ﻏﲑ ﻛﺎﰲ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻞ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﻄﻮرة واﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻜﱰوﻧﻴﺎ وﻣﻮاﻛﺒﺔ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻟﻮاﺳﻊ ﻋﻠﻰ اﻵﻟﺔ واﻟﱪاﻣﺞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺑﻞ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺣﱴ ﰲ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺒﺎت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ)‪-10‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ (.‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻟﻜﻦ‬
‫ﲟﺴﺘﻮى ارﺗﺒﺎط ﺿﻌﻴﻒ )‪ (0.218‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ وﺟﻮد ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ أﺧﺮى ﺗﺄﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ دون ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﻜﻮن ﳍﺎ اﺛﺮ اﻛﱪ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ)‪ -11‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ( ﺗﻮﺟﺪ ﻟﺪﻳﻪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻟﻜﻦ ﲟﻌﺪل‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺿﻌﻴﻒ وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺴﺌﻮﱄ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ‬
‫)اﺳﺘﺤﺪاﺛﻬﺎ( أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل اﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﲨﻴﻊ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﻟﻜﻦ ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ارﺗﺒﺎط أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(27-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺮﺗﻴﺐ درﺟﺔ ارﺗﺒﺎط أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‪ 1‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 2‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 3‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 4‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 5‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 6‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 7‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 8‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 9‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 10‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 11‬اﻟﺒﻌﺪ‪ 12‬اﻟﺒﻌﺪ‪13‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ واﻟﱰﺗﻴﺐ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اﻟﱰﺗﻴﺐ ﺣﺴﺐ‬
‫درﺟﺔ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (27-3‬أن اﻟﺒﻌﺪ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﲑا وارﺗﺒﺎﻃﺎ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﺤﺪاﺛﻬﺎ وﻫﻮ أﻫﻢ ﺑﻌﺪ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻷﻧﻪ إن اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺪﻳﺪ وإﻧﺸﺎء وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة واﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺑﺬﻟﻚ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﻻﲰﻲ ﳍﺬا اﻟﻨﻤﻮذج واﻟﺬي ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺧﻠﻖ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﻮﻓﲑ اﻵﻟﻴﺎت ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻟﺘﻔﺎدي ﲤﺎﻣﺎ اﻟﻮﻗﻮع‬
‫ﰲ ﻣﺸﻜﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﺣﺴﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻫﻮ إﻧﺸﺎء )ﺧﻠﻖ( اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻻﺣﻈﻨﺎ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫وذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﳑﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻼﻧﺤﺪار‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪:H6‬ﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد ‪ 13) GPEC‬ﺑﻌﺪ(‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻼﳓﺪار ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺒﲔ ﰲ اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(28-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻼﳓﺪار‬
‫‪ANOVAa‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫ﳎﻤﻮع اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫درﺟﺎت اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫اﻻﳓﺪار‬ ‫‪1926.057‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪148.158‬‬ ‫‪3.924‬‬ ‫‪0.000b‬‬
‫اﳋﻄﺄ‬ ‫‪2378.264‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪37.753‬‬
‫ا ﻤﻮع‬ ‫‪4304.519‬‬ ‫‪76‬‬
‫‪a. Variable dépendante : pm performance en marketing.‬‬
‫‪b.predicteures : (constante) gpec gestion prévisionnelle des emplois et des compétences‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬

‫‪164‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (28-3‬أن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﶈﺴﻮﺑﺔ ﻗﺪرت ﺑ ـ ـ‪ 3.924 :‬وﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﳉﺪوﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (0.05≥α‬وﲟﺎ أن ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ (Sig=0.00) :‬ﻧﺴﺘﺪل ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺴﺘﻌﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول اﳋﺎص ﲟﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ و اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(29-3‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ‬
‫‪modelé‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪R‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪R -deux‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺪل ‪R-deux ajuste‬‬
‫‪a‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.505‬‬ ‫‪0.255‬‬ ‫‪0.245‬‬

‫أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ )‪a.predicteurs (constante‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (29-3‬أن اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ )أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات( ﺗﻔﺴﺮ ‪ %25.5‬ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ‬
‫اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( أﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ‪ %74.5‬ﺗﻌﲏ أن ﻫﻨﺎك ﻣﺘﻐﲑات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ أﺧﺮى ﱂ ﺗﺮد ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج أﺛﻨﺎء ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ‬
‫ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﺗﺄﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬او ﻗﺪ ﺗﻌﻮد إﱃ اﳋﻄﺄ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻲ‪ ،‬وﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﻳﺆﻛﺪ دور واﺛﺮ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫واﳉﺪول اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(30-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ‬
‫‪Coefficientsa‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‬ ‫‪Coefficient‬‬ ‫‪non‬‬ ‫‪Coefficient‬‬ ‫اﶈﺴﻮﺑﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪standardisés‬‬ ‫‪standardisés‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪A‬‬ ‫اﳋﻄﺄ اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫‪BETA‬‬
‫اﳌﻘﺪار اﻟﺜﺎﺑﺖ‬ ‫‪37.629‬‬ ‫‪4.206‬‬ ‫‪8.947‬‬ ‫‪,000‬‬

‫أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪5.757‬‬ ‫‪1.136‬‬ ‫‪0.505‬‬ ‫‪5.066‬‬ ‫‪,000‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪23‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (30-3‬ﳒﺪ أن اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻔﺴﺮ ﻷﺛﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار اﳋﻄﻲ‪:‬‬
‫‪P‬‬
‫وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻨﻤﻮذج ﺻﺎﱀ ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﳌﺘﻌﺪد اﻟﺘﺪرﳚﻲ‪.‬‬

‫‪165‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ)‪(Step Wise‬‬

‫ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ اﺛﺮ وأﳘﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﺘﻐﲑ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﳌﺘﻌﺪد اﻟﺘﺪرﳚﻲ)‪.(Step Wise‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(31-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﳌﺘﻌﺪد اﻟﺘﺪرﳚﻲ )‪(Step Wise‬‬
‫‪Coefficientsa‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‬ ‫‪Coefficient‬‬ ‫‪non‬‬ ‫‪Coefficient‬‬ ‫اﶈﺴﻮﺑﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪standardisés‬‬ ‫‪standardisés‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪A‬‬ ‫اﳋﻄﺄ اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫‪BETA‬‬
‫اﳌﻘﺪار اﻟﺜﺎﺑﺖ‬ ‫‪34,428‬‬ ‫‪5,306‬‬ ‫‪6,488‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪-1‬ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪.‬‬ ‫‪-1.218‬‬ ‫‪0.834‬‬ ‫‪-0.185‬‬ ‫‪-1.460‬‬ ‫‪0.149‬‬

‫‪ -2‬ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪2.998‬‬ ‫‪1.225‬‬ ‫‪0.356‬‬ ‫‪2.446‬‬ ‫‪0.017‬‬

‫‪ -3‬ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪-1.385‬‬ ‫‪1.226‬‬ ‫‪-0.167‬‬ ‫‪-1.129‬‬ ‫‪0.263‬‬

‫‪ -4‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬ ‫‪-0.779‬‬ ‫‪1.133‬‬ ‫‪-0.110‬‬ ‫‪-0.688‬‬ ‫‪0.494‬‬

‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬ ‫‪2.324‬‬ ‫‪1.252‬‬ ‫‪0.325‬‬ ‫‪1.856‬‬ ‫‪0.068‬‬

‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-0.183‬‬ ‫‪1.225‬‬ ‫‪-0.020‬‬ ‫‪-0.149‬‬ ‫‪0.882‬‬

‫‪ -7‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ و اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪2.426‬‬ ‫‪1.261‬‬ ‫‪0.255‬‬ ‫‪1.924‬‬ ‫‪0.059‬‬

‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-1.253‬‬ ‫‪1.065‬‬ ‫‪-0.165‬‬ ‫‪-1.176‬‬ ‫‪0.244‬‬

‫‪ -9‬ﲤﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-0.061‬‬ ‫‪1.149‬‬ ‫‪-0.007‬‬ ‫‪-0.053‬‬ ‫‪0.958‬‬

‫‪ -10‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪1.701‬‬ ‫‪0.935‬‬ ‫‪0.214‬‬ ‫‪1.819‬‬ ‫‪0.074‬‬

‫‪ -11‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-1.630‬‬ ‫‪1.090‬‬ ‫‪-0.224‬‬ ‫‪-1.495‬‬ ‫‪0.140‬‬

‫‪ -12‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‬ ‫‪0.355‬‬ ‫‪1.486‬‬ ‫‪0.050‬‬ ‫‪0.239‬‬ ‫‪0.812‬‬

‫‪ -13‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ‬ ‫‪3.120‬‬ ‫‪1.511‬‬ ‫‪0.454‬‬ ‫‪2.065‬‬ ‫‪0.043‬‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪a. variable dépendante :Pm‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ SPSS‬إﺻﺪار ‪.23‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (31-3‬إن ﻗﻴﻤﺔ ‪T‬اﶈﺴﻮﺑﺔ ﻗﺪرت ﺑ ـ ـ‪ 6.488 :‬وﻗﺪرت ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﳍﺎ‪ 0.000 :‬وﻫﻲ اﻗﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ‪ α‬اﳌﻌﺘﻤﺪة وﻫﻲ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎ‪ ،‬وذات ﻗﻴﻤﺔ ﻛﺒﲑة‪ ،‬أﻣﺎ ﻗﻴﻢ ‪ T‬ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻓﺄﺧﺬت ﻗﻴﻢ ﻣﻦ ﺳﺎﻟﺒﺔ إﱃ ﻣﻮﺟﺒﺔ‬

‫‪166‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫وﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺑﻌﺎد ) ‪ (12،11،10،9،8،7،6،4،3،1‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻛﱪ ﻣﻦ اﳌﻌﺘﻤﺪة أي ﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ )‪ 2‬و‪ (13‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ α‬اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻓﻬﻲ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻣﻼت ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ أﺧﺬت اﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﱰﺗﻴﺐ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ ،2.065-2.446 :‬وﻣﻨﻪ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪ H1‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﺛﺒﺘﺎ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ H6-2:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ H6-13 ،‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫وﻣﻨﻪ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار اﳌﺘﻌﺪد ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻳﺘﺄﺛﺮ إﳚﺎﺑﺎ ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ وﻫﺬا ﻛﺎن أﻗﻮى ﺑﻌﺪ ﻣﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﻼﻗﺔ وﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﺟﺪا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﰒ اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻫﺬا دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﺎزاﻟﺖ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻜﻤﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻮﻋﻲ‬
‫ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ أن‪ H7 :‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﻴﻦ )اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ( ﺗﻌﺰى إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎن اﳍﺪف ﻣﻦ وﺿﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ درﺟﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﲟﻌﺰل ﻋﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﲎ أﺧﺮ ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ‪GPEC‬‬

‫واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺒﻌﺎد ﺗﺄﺛﲑ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻀﺎﺑﻄﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺻﺤﺔ وﺟﻮدة اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ (32-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ Pearson‬ﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺎﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ ‪ GPEC‬واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫‪Variable de contrôle‬‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫أﺑﻌﺎد‪GPEC‬‬

‫اﳉﻨﺲ‪،‬اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬ ‫)‪Coefficient de corrélation (pm‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.517‬‬

‫اﳋﱪة اﳌﻬﻨﻴﺔ‪،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫)‪Coefficient de corrélation(GPEC‬‬ ‫‪0.517‬‬ ‫‪1.000‬‬

‫‪Sig bilatérale‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ SPSS‬اﻹﺻﺪار‪.23‬‬

‫‪167‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (32-3‬ﳒﺪ أن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ Pearson‬ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﺛﺮ‬
‫اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﺪ ارﺗﻔﻊ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %1‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻻ ﺗﺬﻛﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ درﺟﺔ اﻻرﺗﺒﺎط اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ‪ %51.7‬ﺑﲔ‬
‫اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺴﺘﻘﻞ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺒﻞ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﺛﺮ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%50.5‬وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ )اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﳋﱪة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ( ﺗﻌﺰى‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﱴ وان ﻛﺎﻧﺖ ﻻ ﺗﺬﻛﺮ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ‬
‫ﻳﻨﻔﻲ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪ H7‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﻴﻦ )اﻟﺠﻨﺲ‪،‬‬
‫اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ( ﺗﻌﺰى إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﻗﺘﺮاح ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ وﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﺑﻌﺪ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺳﻨﺤﺎول ﰲ اﻷﺧﲑ ﳕﻮذج ﻳﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﱃ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺴﻌﻰ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وﻣﻄﻠﺐ ﺣﺘﻤﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ وﲢﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﰎ إﺛﺒﺎت ﺻﺤﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫اﺣﺘﻠﺖ اﻟﻔﻘﺮة رﻗﻢ )‪) (1‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺧﻴﺎرا اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﺿﺮورﻳﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ( اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ وﺑﺄﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﰲ اﶈﻮر اﳋﺎص ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد وﻋﻲ وﺗﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻟﺘﺤﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﺮﺗﻜﺰات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮات )‪-14-13-12-11‬‬

‫‪ (24‬ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ‪ 3.88:‬وﻫﺬا إﳕﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺸﺮوط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻪ‪،‬‬
‫ﻟﺘﺤﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮات )‪ (10-9‬ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ‪ 3.78 :‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﺑﺪورﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻛﻴﺰ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ أﻫﻢ أدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﲝﻜﻢ أن ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺴﺘﻬﺪف اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ )ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات(‪ ،‬أﻣﺎ اﶈﻮر اﳋﺎص ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ اﻟﻔﻘﺮات )‪-26-25-24-23-22-21-20-19-18-17‬‬

‫‪ (29-28-27‬وﻫﻮ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺎﻳﺎت ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ اﳌﻨﺘﻈﺮة ﻣﻨﻪ ﻓﻘﺪ اﺣﺘﻞ ﻫﺬا اﶈﻮر اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺣﺴﺎﰊ ‪ 3.68‬وﻫﺬا إﳕﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ اﺗﻔﺎق اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ وأﳘﻬﺎ ﺗﻮﻓﲑ اﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺧﺮى ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ وﲟﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬

‫‪168‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻷدوات ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ ،3.58 :‬واﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ واﻷﺧﲑة‬
‫ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻣﻦ ﻧﺼﻴﺐ أدوات اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮات )‪ (9-8-7‬واﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﺪر ﺑ ـ ـ‪ 3.24 :‬ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ‬
‫ﻋﺪم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر ﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻻن ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺷﺎﺑﺔ وﻻ ﲢﺘﺎج إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ أﻣﺎ ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻮﺟﺪ اﻫﺘﻤﺎم ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬

‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﰎ إﺛﺒﺎت ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﱃ وﻓﺮﺿﻴﺎ ﺎ اﳉﺰﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﻫﻨﺎك أﺑﻌﺎد ﻛﺜﻴﺮة ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫أﻫﻤﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻮﻧﻬﺎ وﻛﺬا ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ اﺣﺘﻞ ﻫﺬا اﶈﻮر اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﻷﺑﻌﺎد اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻓﻴﻪ واﻟﱵ ﻋﺮﻓﺖ‬
‫درﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻖ وﻟﻜﻦ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﺒﺖ اﻷﺑﻌﺎد ﺣﺴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ )‪-22-19-29-28-26-21-20-25‬‬

‫‪ (12-16-10-18-17‬وﻛﺎﻧﺖ أوﳍﺎ اﻟﺒﻌﺪ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮة ﺑﺎﻟﺬات ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﻨﻬﺎﻳﺎت اﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ أو اﻷﺛﺮ اﶈﻘﻖ‪.‬‬
‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻨﻤﻮذج ‪ GPEC‬ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﰎ إﺛﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻤﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷدوات واﳌﺮﺗﻜﺰات واﻷﺑﻌﺎد ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ وﺟﻮد اﺧﺘﻼف ﰲ ﻫﺬﻩ اﶈﺎور وﻣﻨﻪ ﻋﺪم‬
‫وﺟﻮد ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج ‪ GPEC‬ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻋﺮف اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺗﻄﻮرا ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺨﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻻﺧﻴﺮة‪ ،‬وﻗﺪ ﰎ إﺛﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺘﺒﻊ ﺗﻄﻮر اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ) اﳊﺼﺺ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ( ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪.2015‬‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ ﻋﻠـﻰ‪ :‬ﺗﺴﻌﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ إﻟﻰ ﺗﺤﺴـﻴﻦ أداﺋﻬـﺎ اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻲ ﻣـﻦ‬
‫ﺧ ــﻼل ﺗﺮﻛﻴ ــﺰ ﺟﻬﻮدﻫ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺤﺴ ــﻴﻦ )اﻟﺤﺼ ــﺔ اﻟﺴ ــﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋ ــﺪ ﻋﻠ ــﻰ اﻻﺳ ــﺘﺜﻤﺎر ‪،‬ﻧﻤ ــﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌ ــﺎت‪ ، ،‬رﺿ ــﺎ اﻟﺰﺑ ــﻮن ‪ ،‬ﺳ ــﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ(‪ ،‬وﻗﺪ ﰎ إﺛﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﲟﻌﲎ اﻋﺘﻤـﺎد اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﳏـﻞ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺬﻩ اﳌﺆﺷـﺮات ﻟﺘﺤﺴـﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻲ وﻟﻜـﻦ‬
‫ﻟﻴﺲ ﺬا اﻟﱰﺗﻴﺐ ﺑﻞ وﻳﻮﺟﺪ ﻣﺆﺷﺮ ﱂ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ وﰎ اﻋﺘﻤـﺎدﻩ ﰲ اﻟﺪراﺳـﺔ اﳊﺎﻟﻴـﺔ وﻫـﻮ ﻣﺆﺷـﺮ ﲰﻌـﺔ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻋ ــﺮف ﻫ ــﺬا اﳌﺆﺷ ــﺮ اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻷوﱃ ﻣ ــﻦ ﺣﻴ ــﺚ اﻻﻋﺘﻤ ــﺎد ﻋﻠﻴ ــﻪ ﰲ ﲢﺴ ــﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴ ــﻮﻳﻘﻲ ﺣﻴ ــﺚ ﻗ ــﺪر اﳌﺘﻮﺳ ــﻂ اﳊﺴ ــﺎﰊ ﳌﺆﺷ ــﺮ ﲰﻌ ــﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺑـ ـ ـ ـ‪ ،4.03 :‬واﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ ﻛﺎﻧ ــﺖ ﳌﺆﺷ ــﺮ اﳊﺼ ــﺔ اﻟﺴ ــﻮﻗﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳــﻂ ﺣﺴ ــﺎﰊ ﻗ ــﺪر ﺑـ ـ ـ ـ ـ‪ ، 3.94:‬أﻣ ــﺎ اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻷﺧ ــﲑة ﻓﻜﺎﻧ ــﺖ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠـﻰ اﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر ﲟﺘﻮﺳـﻂ ﺣﺴـﺎﰊ ﻗـﺪر ﺑـ ـ ـ ـ ـ ـ‪ ،3.74 :‬وﻣﻨـﻪ ﳝﻜـﻦ اﻟﻘـﻮل اﻋﺘﻤـﺎد اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﳏـﻞ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﺆﺷـﺮات‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴــﻮﻳﻘﻲ اﳌﺮﺗﺒــﺔ ﻛﻤــﺎ ﻳﻠــﻲ‪ :‬ﺳــﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬اﻟﺤﺼــﺔ اﻟﺴــﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬رﺿــﺎ اﻟﺰﺑــﻮن‪ ،‬ﺟــﻮدة اﻟﺨــﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻧﻤــﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌــﺎت‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋــﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد ‪ 13) GPEC‬ﺑﻌﺪ( ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬وﻗﺪ ﰎ إﺛﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﲟﻌﲎ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ووﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ‪ %50.5‬ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﳒﺪ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ)اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ(‬
‫واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ)أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ‪ 13‬ﺑﻌﺪ ( ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ أﻗﻮﻫﺎ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ وﺑﲔ اﻟﺒﻌﺪ ‪) 13‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %51.1‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ ،(0.000‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‪) 12‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %45.7‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‪) 5‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %42.7‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ ‪)2‬ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %42.1‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‪) 7‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ و اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %41.2‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪،0.000‬‬

‫‪ ،‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‪) 9‬ﲤﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪ %39.9‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ ‪)8‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %35.2‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‪) 6‬ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %34.5‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ 0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‪) 3‬ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ % 33.3‬ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ ‪)11‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ‪ (.‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ % 32.1‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‪) 4‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %27.7‬ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،0.000‬ﰒ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‪) 10‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ‪ % 21.8‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،0.000‬ﰒ اﻟﺒﻌﺪ ‪)1‬ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ (.‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ %21.7‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪.0.000‬‬

‫ﻛﻤﺎ وﻧﺸﲑ إﱃ أن اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ أي أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻔﺴﺮ ﻣﺎ ﻣﻘﺪارﻩ ‪ %25.5‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﳎﺘﻤﻌﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ أي‬
‫‪ %74.5‬ﺗﻌﲏ أن ﻫﻨﺎك ﻣﺘﻐﲑات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ أﺧﺮى ﱂ ﺗﺮد ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج وﳍﺎ اﺛﺮ اﻛﱪ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬أو ﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ اﳋﻄﺄ‬
‫اﻟﻌﺸﻮاﺋﻲ‪ ،‬أﻣﺎ إذا أﺧﺬﻧﺎ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﳒﺪ أن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ و‪ GPEC‬ﻳﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬ﻓﺒﻠﻎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ‪ %88.9‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻورﻳﺪو ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ ‪ ،%81.1‬وﻫﺬا إﳕﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد اﳌﻮﺳﻊ ﳍﺎﺗﲔ اﳌﺆﺳﺴﺘﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫‪170‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻴﺰي ﻓﻘﺪ ﲡﺎوزت اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء وﻫﻲ‬
‫ﰲ ﺻﺪد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﺎذج ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ وﻧﻀﻴﻒ أن ﺗﺄﺛﲑ وأﳘﻴﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ )أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات( ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫)اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ( ﱂ ﺗﻜﻦ ﺑﻨﻔﺲ اﳊﺠﻢ واﻟﺪرﺟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺧﺬت ﻣﻌﺎﻣﻼت اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ 2.446 :‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﺜﺎﱐ)ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ 2.065 ،(.‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮة )ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ( ‪ ،‬وﻫﺬﻩ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﺮﻳﺒﺔ إﱃ اﻟﻮاﻗﻊ ﻛﻮن أن اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ أي‬
‫اﺳﺘﺒﺎق اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻛﺬا ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ )ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ( اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﺗﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺬا ﺣﺘﻤﺎ ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻪ اﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺼﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ أن‪ H7 :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﻴﻦ )اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ( ﺗﻌﺰى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻳﻔﺴﺮ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﺗﺬﻛﺮ ﰲ إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﺣﻮل اﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺗﻌﺰى إﱃ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻛﻮن أن‪ GPEC‬ﺗﻮﺟﻪ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﳕﻮذج ﳏﺪد وﻣﺮﺗﻜﺰات وأﺑﻌﺎد ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﺪﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻪ‬
‫ﻣﻘﻨﻦ وﻣﺪروس وﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ واﺿﺤﺔ وﳝﺮ ﲟﺮاﺣﻞ ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ وﺣﱴ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻵﺛﺎر اﳌﻨﺘﻈﺮة ﻣﻨﻪ ﺗﻜﻮن ﳏﺪدة ﺑﺼﻮرة اﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب ﺗﻔﺴﺮ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﺣﻮل اﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻗﱰاح ﳕﻮذج ﺎﺋﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪171‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(14-3‬ﳕﻮذج ﺎﺋﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول‪:‬‬

‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ )اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ(‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح )اﻟﺤﺎﻟﻲ(‬

‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﺛﻨﺎء‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﻻ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﻮارق‬
‫اﻟﻔﺎرق‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﺴﺮﻳﺢ‪/‬ﺗﻘﺎﻋﺪ‬ ‫اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬

‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءات ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫زﻳﺎدة‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫زﻳﺎدة‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫رﺿﺎ‬ ‫اﻟﺤﺼﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ذات ﺟﻮدة‬ ‫ﺳﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬

‫ﺗﺣﻘﯾق أداء ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬

‫‪172‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺎن أول ﺗﺴﺎؤل ﻫﻮ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد وﻋﻲ وﺗﻮﺟﻪ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬واﻟﺘﺴﺎؤل‬
‫اﻟﺜﺎﱐ ﻛﺎن ﺣﻮل ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬واﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻛﺎن ﺣﻮل اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎ ﺎ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬واﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺮاﺑﻊ ﻛﺎن ﺣﻮل واﻗﻊ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﳋﺎﻣﺲ ﺣﻮل ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺴﺎدس ﻛﺎن ﺣﻮل ﻣﺪى‬
‫وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰎ ﻃﺮح اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺴﺎﺑﻊ ﺣﻮل اﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وأﺛﺮﳘﺎ ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺴﻌﻰ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﻣﻄﻠﺐ ﺣﺘﻤﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات‪ :‬اﻟﺘﻮﻗﻊ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وأدوات ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل وﻟﻜﻦ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻘﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺮﺗﻜﺰات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ أﳘﻬﺎ ﺑﻄﺎﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ووﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎك أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وأﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ أﳘﻬﺎ‪ :‬اﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻺﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮف اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺗﻄﻮرا ﻣﺴﺘﻤﺮا ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪.2015‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻌﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل إﱃ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ )أوﻻ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﱰﺗﻴﺐ‪(.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻊ وﺟﻮد‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ‪ %50.5‬ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ ﳎﺘﻤﻌﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا آﺧﺬﻧﺎ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﻓﻨﺠﺪ ﻫﻨﺎك ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﻣﻮﺟﺐ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ واورﻳﺪو ﲟﻌﲎ أن‬

‫‪173‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﰲ ﻫﺎﺗﲔ اﳌﺆﺳﺴﺘﲔ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳉﻴﺰي ﻓﻠﺪﻳﻬﺎ ﻣﺪاﺧﻞ أﺧﺮى أﻛﺜﺮ‬
‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻟﺘﺤﺴﻦ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻮ ﺗﺘﻌﺮض ﳍﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد ‪ 13) GPEC‬ﺑﻌﺪ( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﺑﻨﺴﺒﺔ‪% 25.5‬ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪.( 0.05 ≥ α‬‬
‫‪ -‬إن اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﺘﺄﺛﺮ إﳚﺎﺑﺎ ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ‬
‫ﰲ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ وﻫﺬا ﻛﺎن أﻗﻮى ﺑﻌﺪ ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﺟﺪا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺧﺎﺻﺔ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﰒ‬
‫اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻫﺬا دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﺎزاﻟﺖ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻜﻤﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﺬﻛﺮ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ )اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﳋﱪة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ( ﺗﻌﺰى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫‪174‬‬
‫ﺧﺎﺗﻤـــــــﺔ‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤــــــــﺔ‬

‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‬
‫ﺑﻐﻴﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪ GPEC‬ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ؟ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺪراﺳﺔ اﳉﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻨﻈﺮي ﻣﻦ اﺟﻞ ﺿﺒﻂ اﳊﻴﺜﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻄﺮﻗﻨﺎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ إﱃ ﺿﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰒ ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ إﱃ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻛﻞ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﱵ ﻣﺮ ﺎ ﻟﻴﻈﻬﺮ ﰲ ﺷﻜﻠﻪ اﻷﺧﲑ ﻛﻨﻤﻮذج اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻣﺴﺤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺪراﺳﺘﻨﺎ ﻫﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻛﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ إﱃ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﳌﺮاﺳﻴﻢ اﻟﱵ ﺗﻀﺒﻂ ﻫﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬وﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻣﺎ ﰎ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺬي ﺷﻬﺪت ﺗﻄﻮرات ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺧﻼل اﳋﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻷﺧﲑة‪ ،‬وﺑﻌﺪ اﳌﺴﺢ اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﻣﻮﻗﻊ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﱪﻳﺪ واﻻﺗﺼﺎل وإﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل وﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ أﺧﲑة ﲢﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت وﺗﻔﺴﲑ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﻟﺒﺤﻮث اﳌﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬اﻟﱵ ﻳﺸﱰك ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﲣﺘﺺ ﺑﺈدارة‬
‫ﻣﺰﻳﺞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﺧﺪﻣﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺪف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻧﻄﺒﺎع إﳚﺎﰊ ﰲ‬
‫اﻵﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ واﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ووﻋﻮد ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻟﻜﻞ أﻃﺮاف ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﺴﻠﻌﻲ ﰎ ﺗﻌﺪﻳﻠﻪ ﻟﻴﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺟﺪ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻨﺎﺻﺮ ﳚﺐ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺰﻳﺞ اﳋﺪﻣﻲ‬
‫ﻟﻴﺼﺒﺢ‪ :‬اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺑﻨﻮﻋﻴﻪ‪ ،‬اﻟﱰوﻳﺞ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ أن اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺰﻳﺞ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳋﺪﻣﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﲟﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ واﳌﻜﺎن اﻟﺬي ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻪ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻷﻋﺪاد واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷداء ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺎ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﺗﺪﻋﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺮف اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﳉﻴﺪ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﳉﻴﺪة‪ ،‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ واﳉﻴﺪ ﻟﻸﻫﺪاف‬
‫)اﳌﻮاﺋﻤﺔ(‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ )اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ( ﻣﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ )اﻟﻜﻔﺎءة(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳝﺜﻞ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ )اﳌﺎدﻳﺔ‪،‬اﳌﺎﻟﻴﺔ‪،‬اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ)رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪،‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ...‬اﱁ( اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻈﺮوﻓﻬﺎ اﶈﻴﻄﺔ ﻋﻦ‬

‫‪177‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤــــــــﺔ‬

‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﳌﺆﺷﺮات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬اﺧﺬﻳﻦ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺳﻌﻴﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳋﺪﻣﻲ ﳒﺪ‪ :‬ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻫﻮ ذﻟﻚ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﳛﻘﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس )اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬دﻓﱰ اﳌﻬﻦ‪ ،‬ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ و ﺗﻮﺻﻴﻒ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ( ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻋﺪاد و ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت و اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ ﺪف إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻗﱰاح ﻋﺪة إﺟﺮاءات ﺗﻌﺪﻳﻠﻴﺔ )ﺗﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺗﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ‪،‬‬
‫ﻧﻘﻞ‪...‬اﱁ( ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ وﺗﺂزر وﻇﻴﻔﻲ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﳏﻮرﻳﻦ أﺳﺎﺳﲔ‪ ،‬اﶈﻮر اﻷول ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ة اﳌﺴﻨﺪة إﱃ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ وﻣﻮﻗﻌﻬﺎ واﻵﻻت واﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺎ‪ ،‬وﻛﺬا ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ‬
‫ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﺆﻫﻼت وﻛﻔﺎءات ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻫﻮ اﶈﻮر اﻟﺜﺎﱐ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﻟﻘﺪرات واﻻﺳﺘﻌﺪادات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻦ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﳑﺎرﺳﺔ وأداء‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻜﻔﺎءة اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﺂزر‬
‫داﺧﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻜﻴﻒ‬
‫ﻣﻊ ﳏﻴﻄﻬﺎ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﻫﺎﻧﺎت ﲢﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﻨﺎﻫﺠﻬﺎ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻮاردﻫﺎ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲟﻮﺟﺐ اﳌﺮﺳﻮﻣﲔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ رﻗﻢ ‪ 126-95‬و ‪145/66‬اﳌﺆرﺧﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ ﰲ‪ 03‬ﻣﺎرس ‪ 1966‬و‪ 29‬أﻓﺮﻳﻞ ‪ 1995‬ﰎ‬
‫ﺿﺒﻂ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺸﺮﻳﻌﻴﺎ ﺿﻤﻦ اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ أداﺗﲔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ ﳘﺎ‪ :‬اﳌﺨﻄﻄﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬واﳌﺨﻄﻄﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ أو ﻣﺘﻌﺪدة‬
‫اﻟﺴﻨﻮات ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ واﻟﺘﺤﺴﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺴﻌﻰ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﻣﻄﻠﺐ ﺣﺘﻤﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪة أدوات ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ وﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺮﺗﻜﺰات أﺳﺎﺳﻴﺔ أﳘﻬﺎ وﺟﻮد ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻋﺪة أﺑﻌﺎد‬
‫أﳘﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﺗﺸﻐﻠﻬﺎ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﱃ‪ : H1‬ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫‪178‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤــــــــﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺧﻴﺎر إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وﻣﻄﻠﺐ ﺣﺘﻤﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳉﺰﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻖ ﲨﻴﻊ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :H2‬ﻫﻨﺎك أﺑﻌﺎد ﻛﺜﻴﺮة ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات أﻫﻤﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻮﻧﻬﺎ وﻛﺬا ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ وﻟﻜﻦ ﺑﻄﺮق ﳐﺘﻠﻔﺔ وﺑﺪرﺟﺎت‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷدوات واﻟﺮﻛﺎﺋﺰ واﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت وإﳕﺎ ﻛﻞ واﺣﺪة ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻬﺎ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :H3‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻨﻤﻮذج ‪ GPEC‬ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﻬﺪت ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺗﻄﻮرا ﻣﻠﺤﻮظ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪ 2015‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛﲔ ورﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :H4‬ﻋﺮف اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺗﻄﻮرا ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺧﻼل اﻟﺨﻤﺲ ﺳﻨﻮات أﺧﻴﺮة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﲢﺴﻴﻨﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﻠﻰ )أوﻻ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ ﲰﻌﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﳕﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﺳﺎدﺳﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ (.‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ ‪ : H4‬ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ رﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﺗﺤﺴﻴﻨﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺤﺪدة )اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫‪،‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ، ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( وﻟﻜﻦ ﺑﺘﺤﻔﻆ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﱰﺗﻴﺐ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺛﺒﺖ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻣﻊ وﺟﻮد‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ‪ %50.5‬ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ واﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد ‪ GPEC‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﳎﺘﻤﻌﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %25.5‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (0.05≥α‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ : H6‬ﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد ‪ 13) GPEC‬ﺑﻌﺪ( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ‬
‫اﻟﻨﻘﺎل وﻓﺮﺿﻴﺎ ﺎ اﳉﺰﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺎن أﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﺑﲔ ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ واﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰒ ﺑﻌﺪ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬أﻣﺎ إذا أﺧﺬﻧﺎ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‬
‫ﳒﺪ أن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ و‪ GPEC‬ﻳﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬ﻓﺒﻠﻎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ‪ %88.9‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻورﻳﺪو ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ‬
‫‪ ،%81.1‬وﻫﺬا إﳕﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد اﳌﻮﺳﻊ ﳍﺎﺗﲔ اﳌﺆﺳﺴﺘﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻴﺰي ﻓﻘﺪ ﲡﺎوزت اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء وﻫﻲ ﰲ ﺻﺪد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﺎذج ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤــــــــﺔ‬

‫‪ -‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﺗﺬﻛﺮ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﲔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﺗﻌﺰى إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ‪ :H7‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﻴﻦ )اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ( ﺗﻌﺰى إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﳌﻮﺟﻬﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ ﺧﺎﺻﺔ وﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ واﻟﺮﻫﺎﻧﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ‪ ،‬أﺻﺒﺢ ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﺗﺒﺎع ﻣﺴﺎر اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻫﺞ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﺻﺮاﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﺑﻌﺎدﻫﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺳﺮد اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﻨﻤﺎذج اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﺪم ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ إرﺳﺎء ﳕﺎذج واﺿﺤﺔ وﻣﺪروﺳﺔ وﻣﻄﺒﻘﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات)اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﱪى ﰲ اﻟﻌﺎﱂ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻤﻴﻊ أدوات اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺧﺎﺻﺔ أدوات اﻟﺘﻮﻗﻊ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج وﲢﻘﻴﻖ ﺎﻳﺎﺗﻪ اﳌﺨﻄﻂ ﳍﺎ‪ ،‬واﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﺎذج واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮورة اﻻﺳﱰﺷﺎد ﺑﻄﺮق ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮات دﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﺮض اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫واﳋﺎرﺟﻲ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬اﻟﺴﻼﺳﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ‪،‬ﺳﻼﺳﻞ ﻣﺎرﻛﻮف‪.....‬اﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪﻫﺎ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﻞ ﳚﺐ اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات‬
‫واﳌﺮاﺣﻞ واﻷدوات واﳌﺮﺗﻜﺰات اﳋﺎﺻﺔ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻨﻤﻮذج ﻏﲑ ﻛﺎﰲ ﻟﻮﺣﺪﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أو اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬إذا ﱂ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﻌﺎل وﺻﺎرم ﳌﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات(‪ ،‬ﺑﻞ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻻﻫﺘﻤﺎم أﻛﺜﺮ ﺑﻌﻤﻠﻴﱵ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻟﺘﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أ ن ﺗﺘﺒﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت أﺳﺎﻟﻴﺐ دﻗﻴﻘﺔ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺘﺸﺪد ﰲ اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻛﻤﺎ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻻن اﻷﻫﺪاف وﻛﻤﺎ رﻳﻨﺎ ﺳﺎﺑﻖ ﰎ‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤــــــــﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ -‬أﻓﺎق اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺘﻨﺎ رﺑﻂ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﲟﻌﲎ دراﺳﺔ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻧﺄﻣﻞ ﰲ دراﺳﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ رﺑﻂ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي أو اﳉﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫أو إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺟﻨﺒﻴﺔ ﺧﺎرج اﻹﻗﻠﻴﻢ اﳉﺰاﺋﺮي‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ذﻟﻚ ﻧﻘﱰح اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺮﺿﺎ واﻟﻮﻻء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ -‬دور اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮاﺳﻴﻢ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ اﻟﺪول اﻷوروﺑﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺪاﺧﻞ ﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬دور ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﳒﺎح ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪181‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟــــﻊ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤـــــﺔ اﻟﻤﺮاﺟـــﻊ‬

‫أوﻻ‪ -‬ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬ ‫‪-I‬‬

‫أﺑﻮ اﻟﻔﺎرة‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ اﲪﺪ‪ ،‬اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬دار اﻷدﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬اﳋﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﲔ‪.2001 ،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫أﺑﻮ ﲨﻌﺔ‪ ،‬ﻧﻌﻴﻢ ﺣﺎﻓﻆ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار اﻟﻘﻠﻢ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬دﰊ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة‪.1999 ،‬‬ ‫‪.2‬‬

‫أﲪﺪ أﺑﻮ اﻟﺴﻌﻮد ﳏﻤﺪ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻘﻴﺎس و ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻨﺸﺄة اﳌﻌﺎرف‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.2003 ،‬‬ ‫‪.3‬‬

‫أﲪﺪ أﻛﺮم اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ وأﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬دار وﻣﻜﺘﺒﺔ اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫‪.4‬‬

‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2013 ،‬‬

‫أﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻘﺮن اﻟﺤﺎدي و اﻟﻌﺸﺮون‪ ،‬دار اﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.2000 ،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت‪.1979 ،‬‬
‫أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2006 ،‬‬ ‫‪.7‬‬

‫أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.1998 ،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ .9‬أﺣﻤﺪ ھﺎﻧﻲ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ط‪ ،4‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .10‬ﲪﺪاوي وﺳﻴﻠﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﳌﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2004،‬‬
‫‪ .11‬ﲪﻴﺪ اﻟﻄﺎﺋﻲ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻟﻴﺎزوردي‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .12‬ﲪﻴﺪ اﻟﻄﺎﺋﻲ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬دار ﻳﺎزوردي اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .13‬اﻟﺪﻳﻮﻩ ﺟﻲ وﺻﺎدق ودرﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻮل ﻟﻠﻔﱰة ﻣﻦ )‪ (26-25‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺮش‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2003 ،‬‬
‫‪ .14‬راﻣﺰ واﺛﻖ ﺷﺎﻛﺮ ﳏﻤﻮد‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟﺪوﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪.1997 ،‬‬
‫‪ .15‬رﲝﻲ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬أﺳﺲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .16‬زﻫﲑ ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻴﻢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬دار اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.2001 ،‬‬
‫ﻧﺸﺮ ‪.‬‬ ‫‪ .17‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬إدارة وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ‬
‫‪ .18‬ﺳﻴﺪ ﺧﻄﺎب ﻋﺎﻳﺪة‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.1985 ،‬‬
‫‪ .19‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .20‬اﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ‪ ،‬ﳏﻤﻮد ﺟﺎﺳﻢ‪ ،‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ وﲢﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ .21‬اﻟﻄﺎﺋﻲ واﻟﻌﻼق وآﺧﺮون‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺗﺴﻌﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزردي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .22‬ﻋﺎدل ﺣﻮﺣﻮش ﺻﺎﱀ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .23‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﰊ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .24‬ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.1997 ،‬‬
‫‪ .25‬ﻋﻼء اﻟﻐﺮﺑﺎوي‪،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﻈﻴﻢ‪،‬إﳝﺎن ﺷﻘﲑ‪،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .26‬ﻋﻼء اﻟﻐﺮﺑﺎوي وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮـ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .27‬ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬إدراة ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻌﺮﺑﻲ واﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪183‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤـــــﺔ اﻟﻤﺮاﺟـــﻊ‬

‫‪ .28‬ﻓﻼح ﺣﺴﻦ ﻋﺪادي ﺣﺴﻴﲏ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻣﺪاﺧﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .29‬ﳏﻤﺪ ﻋﻮاد اﻟﺰﻳﺎدات‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﻮاﻣﺮة‪ ،‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ط‪ ،1‬اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ .30‬ﻣﺪﱐ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﻋﻼﻗﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳌﺪﻳﻨﺔ ﻟﻠﺼﺤﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺟﺪة‪.1993 ،‬‬
‫‪ .31‬ﻫﺎﱐ ﺣﺎﻣﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .32‬وﻟﻴﺪ اﻟﻔﺮا‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪، SPSS‬اﻟﻨﺪوة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﺎب اﻹﺳﻼﻣﻲ‪.2010 ،‬‬
‫‪ .33‬اﻟﻴﻮﺳﻔﻲ‪ ،‬أﲪﺪ واﻷﲪﺪ‪ ،‬وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻜﺘﺐ واﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺣﻠﺐ‪ ،‬ﺳﻮرﻳﺎ‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -II‬اﻟﻤﺪاﺧﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪ .34‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺣﻴﺠﺎزي‪ ،‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﺑﻮﺳﻄﻦ ﻛﺄداة ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻻﺣﺘﺮاﻓﻲ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل‬
‫اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﳊﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق و اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 9-8 ،‬ﻣﺎرس ‪.2005‬‬
‫‪ .35‬اﻟﺪاوي اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﻮارد وﻛﻔﺎءات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻓﺮص اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 10- 09،‬ﻣﺎرس‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .36‬زﻫﻴﺔ ﻣﻮﺳﺎوي وﺧﺪﳚﺔ ﺧﺎﻟﺪي‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮارد و اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﳊﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪،‬‬
‫‪ 09-08‬ﻣﺎرس ‪.2005‬‬
‫‪ .37‬ﺳﻨﺎء ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ اﳋﻨﺎق‪ ،‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻷداء اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫واﳊﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 09 -08 ،‬ﻣﺎرس ‪.2005‬‬
‫‪ .38‬ﺻﺎﱀ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ‪ ،‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺒﲏ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺴﻌﻮدي‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻟﻌﺮﰊ اﻟﺜﺎﱐ ﺣﻮل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬اﻟﺪوﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪ 08-06 ،‬أﻛﺘﻮﺑﺮ‪.2005،‬‬
‫‪ .39‬ﺻﺎﱀ ﻣﻔﺘﺎح‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻜﻔﺎءات)اﻟﻤﻬﺎرات(‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وﻓﺮص اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪.2004-03-10 ،‬‬
‫‪ .40‬ﻃﺎرق زﻳﺪان‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﺮﰊ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ﻗﻄﺮ ‪08-06‬‬
‫أﻛﺘﻮﺑﺮ ‪.2009‬‬
‫‪ .41‬ﻃﺎرق زﻳﺪان‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺮﺟﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﺮﰊ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺪوﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪ 08-06‬اﻛﺘﻮﺑﺮ‪.2003‬‬
‫‪ .42‬ﻋﺒﺪ اﳌﻔﺘﺎح أﺑﻮ ﲬﺨﻢ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪.2005 ،‬‬

‫‪184‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤـــــﺔ اﻟﻤﺮاﺟـــﻊ‬

‫‪ .43‬ﻓﺘﻴﺸﺖ أﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺪورة اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻔﺎﺋﺪة إﻃﺎرات ووزارة اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﳌﻬﲏ واﻟﺘﻤﻬﲔ ﰲ‬
‫ﳎﺎل ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 2008/04/5‬إﱃ ‪ ،2008/06/25‬اﳌﺪﻳﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ .44‬ﳏﺠﻮب ﺑﺴﻤﺎن ﻓﻴﺼﻞ‪،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ –ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﻠﻲ إﻟﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ رﻗﻤﻴﺔ‪ ،-‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﱄ اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺮاﺑﻊ‪،‬‬
‫إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻳﺘﻮﻧﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪،‬ﻋﻤﺎن اﻷردن‪.2004،‬‬
‫‪ .45‬اﳍﺎدي ﺑﻮﻗﻠﻘﻮل‪ ،‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺸﺮي وإدارة اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﺄﻫﻴﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻧﺪﻣﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻓﺮص اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ورﻗﻠﺔ‪ 10 ،‬ﻣﺎرس‪.2004‬‬
‫أﻃﺮوﺣﺎت ورﺳﺎﺋﻞ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪-III‬‬

‫‪ .46‬ادرﻳﺲ ﺗﻮاﰐ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺮع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.2001،‬‬
‫‪ .47‬آﺳﻴﺎ رﺣﻴﻞ‪ ،‬دور اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻨﺪﺳﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ واﻟﺒﻨﺎء‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﲪﺪ ﺑﻮﻗﺮة‪ ،‬ﺑﻮﻣﺮداس‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2011 ،‬‬
‫‪ .48‬ﺑﻮراس ﻓﺎﻳﺰة‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ودورﻫﺎ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﳎﻤﻊ ﺻﻴﺪال ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑـ ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳊﺎج ﳋﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮة‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2015،‬‬
‫‪ .49‬اﳊﻤﺪاﱐ‪ ،‬رﻋﺪ ﻓﺎﺿﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،‬اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬دراﺳﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻷﺛﺎث اﳌﻨﺰﱄ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪.2007 ،‬‬
‫‪ .50‬زﻛﻴﺔ ﺑﻮﺳﻌﺪ ‪ ،‬اﺛﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳊﺎج ﳋﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2008 ،‬‬
‫‪ .51‬زﻳﺎد ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة ﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وأﺛﺮﳘﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ‪ ،‬اﻷردن‪.2012،‬‬
‫‪ .52‬اﻟﺰﻳﻮاﱐ وﻋﻮاﻃﻒ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺔ ﻧﻴﻨﻮي‪،‬‬
‫أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻮﺻﻞ اﻟﻌﺮاق‪.2004 ،‬‬
‫‪ .53‬ﲰﻼﱄ ﳛﻀﻴﻪ‪ ،‬أﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫)ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺠﻮدة و اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ(‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ دوﻟﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .54‬ﺷﻜﺮي ﻣﺪﻟﺲ‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻓﺮع ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .55‬ﻃﺎﻟﺐ ﻣﺮﱘ‪ ،‬إﺳﻬﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ –دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﺎﺑﻴﻦ ﺳﻨﺘﻲ ‪ ،2007-2000‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪.2008،‬‬
‫‪ .56‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬ﻋﺎﻣﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻮاﺳﻊ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺮوﻳﺠﻴﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ‪،‬‬
‫دراﺳﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪.2002 ،‬‬

‫‪185‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤـــــﺔ اﻟﻤﺮاﺟـــﻊ‬

‫‪ .57‬ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ أﲪﺪ ﺣﺎﺟﻲ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ زﻳﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﺨﻠﻮﻳﺔ ﺑﺎﻷردن ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .58‬اﻟﻌﻮادي أﻣﲑ ﻏﺎﱎ ‪ ،‬اﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻷﺧﻀﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‪.2010 ،‬‬
‫‪ .59‬ﻗﺮة داﻏﻲ‪ ،‬ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ و اﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﺴﺘﻨﺼﺮة‪.2002 ،‬‬
‫ﻛﺎﻫﻲ ﻓﺎﻃﻤﺔ‪ ،‬ﻧﺤﻮ ﺗﺴﻴﻴﺮ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫‪.60‬‬

‫ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2009 ،‬‬
‫‪ .61‬ﻣﺪوري ﻧﻮر اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺑﻤﺴﺘﻐﺎﻧﻢ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﰊ ﺑﻜﺮ ﺑﺎﻟﻘﺎﻳﺪ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪،‬‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪.2011،‬‬
‫‪ .62‬ﻣﺴﻐﻮﱐ ﻣﲎ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ‬
‫دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2013،‬‬
‫‪ .63‬ﻣﻮﺳﺎوي زﻫﻴﺔ‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ‪ GPEC‬ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻛﻤﻴﺰة‪،‬‬
‫أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﰊ ﺑﻜﺮ ﺑﺎﻟﻘﺎﻳﺪ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ .64‬ﺧﺮي ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬دراﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2013 ،‬‬
‫‪ .65‬ﻗﺮة داﻏﻲ‪ ،‬ﻛﺎدﻩ ﳏﻤﺪ ﻓﺮج‪ ،‬ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻤﻮﻋﺔ ﳐﺘﺎرة ﻣﻦ ﻓﻨﺎدق اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺮاق‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ أﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪.2014 ،‬‬
‫‪ .66‬اﻟﻌﺮﻳﻔﻲ ﺑﺴﻴﻢ ﻗﺎﺋﺪ‪ ،‬أﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪.2002 ،‬‬
‫‪ .67‬اﻟﻔﻬﺎدي‪ ،‬ﺷﻴﻤﺎء ﻧﺎﻇﻢ ﲪﺪون‪ ،‬ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻓﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎري واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪.2006 ،‬‬
‫‪ .68‬ﺧﺮي ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬دراﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت(‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪،‬‬
‫‪.2014‬‬
‫‪ .69‬ﻧﺎﺻﺮ ﺷﺎﻓﻌﻲ اﻟﺪوﻳﺴﻲ‪ ،‬أﺛﺮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺪى ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ ودور اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺴﻮﻗﻲ‬
‫ﻛﻤﺘﻐﻴﺮ وﺳﻴﻂ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ‪. 2010 ،‬‬

‫‪186‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤـــــﺔ اﻟﻤﺮاﺟـــﻊ‬

‫ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬- ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬

70. Moindjie mimi hassani, la gestion prévisionnelle des emplois et de la compétence en
entreprise, mémoire Etabli pour potiner un diplôme de magistère, l’école
internationale des affaires, Alger, 2007.
71. Abdelatif khenthen, la dynamique du contrôle de gestion, dunod, 2eme édition, paris,
1976.
72. Alain labruffe, management des compétences, édition afnor, paris, France, 2000.
73. Alazard(b), Sépara(s), contrôle de gestion (manuel et application, édition Dunod,
paris, France, 2007.
74. Ambler Tim, marketing matrics, bisness strategy Review, London bisnes’s school,
vol11, n02
75. Ben yahia Taibi Gallia, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
quels enseignements pour l’entreprise algérienne ?revue : recherche économique et
managériale-N°5, Faculté des sciences économiques et commerciales et des sciences
de gestion, Biskra, juin 2009.
76. Benyahia Taibi Gallia, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
quels enseignements pour l’entreprise algérienne ? Revus : recherche économique et
managériale, n°5, faculté des sciences économiques et commerciales et des sciences
de gestion de Beskra, Algérie, juin 2009.
77. Bernard Matoury – Daniel Crozet, gestion des ressources humaines ,3eme édition, Ed
Nathan, paris, 1994.
78. Bernard Matoury, contrôle de gestion ,3 eme édition, Vuibert, paris, 2001.
79. Bernard Mortory, contrôle de gestion sociale, 3eme édition, Vuibert, paris, 2001.
80. brash & others, the free catsh flow hypothesis for sale growth and firm
preformance, strategic management journal, vol 21, n° 4, publishing by : john wiley
& sons, 2000.
81. Clarck BH, marketing performance measures, history and interrelationships, journal
of marketing management, Boston, 1999.
82. CNPF, objectif compétence, actes des journées international de la formation, 1998,
tome4.
83. D.Duchanp et L.Guery, la gestion des ressources humaines, retenir l’essentiel, Nathan, paris, 2006.
84. Dimitri Weiss, gestion des ressources humaines, 3eme tirages, édition
d’organisation, paris, 2001.
85. Dimitri Weiss, les ressources humaines, édition d’organisation, 3eme tirages, 2001,
86. Dominique Thierry & Christian sauret, la gestion prévisionnelle et préventives des
emploies et des compétences, édition l’harmattan, paris, 1997.
87. Estelle Mercerie et Géraldine, gestion des ressources humaines, la source d’or,
France, paris, 2004.
88. Estelle Mercier et Géraldine Scheidt, gestion des ressources humaines, la source d’or, France, paris,
2004.
89. Françoise Kerlan, guide de la GPEC, 2 eme édition, édition d’organisation paris, 2007.
90. Françoise Kerlen, guide de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences,
2eme tirage, édition d’organisation, paris, 2005.
91. G.Lacono, gestion des ressources humaines, édition casbah, 2004.
92. Gérard Donnadieu, la performance globale, quels déterminants, quels mesures ?,
édition d’organisation, 2003
93. Gilbert P& Palier M, la compétence du mot valise au concept opératoire, actualité
de la formation permanente n°116, janvier-février 2006.

187
 ‫ﻗﺎﺋﻤـــــﺔ اﻟﻤﺮاﺟـــﻊ‬

94. Goujet (c) & douriath(B), gestion prévisionnelle et mesure de performance, édition
Dunod, paris, France, 2002.
95. Goujet France & Douriath(B), gestion prévisionnelle et mesure de performance,
édition Dunod, paris, France, 2002.
96. Graham.H.T, Human Resources management, 6th édition, hand books business &
management, London,1989.
97. Hormer p, gestion des compétences, édition d’organisation, paris, 2001.
98. Jean Marie Peretti, les ressources humaines, édition, 5eme tirages, Vuibert, paris,
1998.
99. jean pierre Cîteaux et autres, la gestion des ressources humaines, 3eme tirage, édition
Armand colin, Dalloz, 2000.
100. jean Yves Buck, le management des connaissances et des compétences en pratique, édition
d’organisation, paris, 2003.
101. Jean-Yves Buck, le management des connaissances et des compétences en pratique, Edition
d’organisation, paris, 2003.
102. Kotler p & Keller k l, marketing, Person éducation, India, 2006.
103. kotler p& Keller k.l, marketing management, Person éducation, India, 2006.
104. Kotler philip et Arsmtrong Gary, principle of marketing, Prentice-hall, New Jersy, USA, 2004.
105. Kotler philip, a framework for marketing management, 2 nd édition, practice-hall,
new jersey, USA, 2003.
106. Kotler Philip, marketing management, the millenium édition prentice-hall, new
jersey, USA, 2000.
107. Lamb & autres, marketing, édition South-western collège bublishing echio, 1998.
108. Le bortef G, construire les compétences individuelles et collective, agir et réussir
avec compétence, 7mem édition, édition d’organisation, paris, 2008.
109. lebortef guy, construire les compétences individuelles et collective, agir et réussir avec compétence,
7eme édition, édiction d’organisation, paris, 2006.
110. lecoeur E, gestion des compétences, le guide de pratique, de Boeck, Bruxelles,
2008, copie de danien lucet, enjeux stratégique de la GPEC et RSE, mémoire de
magister, Magny, 2012.
111. Levy-leboyer, la gestion des compétences, les éditions d’organisation, paris, 1996.
112. loic codin et autre, gestion des ressources humaines, édition dunod, paris, 1997.
113. Estelle Mercier et Loïc Codin et autres, gestion des ressources humaines ,
tome03,dunod, paris, 2007.
114. Luc boyen- noël equilibey, organisation théorie et application, 2 eme tirages, édition
d’organisation, paris, 2000.
115. Luc Boyer – noël Equilibey ‘ organisation –théorie et application’ édition
d’organisation, 2 eme édition, paris, 2000.
116. M.vandarcaman, l’essentiel pour comprendre décidé agir, Deboeck, Paris, 2003
117. Ma Khan, effects of human resource management practices on organizational
performance an empiracl study of oil and gaz industry in IRAN, européen journal of
économique, finance, n°82,2010.
118. Mathis, la gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines,
l’édition d’organisation, paris 1982.
119. Mathis. L, gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines, l’édition
d’organisation, paris, 1982.
120. Merdan Ngatti, étude de projet d’investissement en afric centrale, 24 études de
cas, édition elharmatan, paris, France, 2009.

188
 ‫ﻗﺎﺋﻤـــــﺔ اﻟﻤﺮاﺟـــﻊ‬

121. Moindjie mimi hassani, la gestion prévisionnelle des emplois et de la compétence

en entreprise, mémoire Etabli pour potiner un diplôme de magistère, l’école
internationale des affaires, Alger, 2007.
122. Palmer Adrian, principales of services marketing, 3th édition, MC Graw-Hill,
England, 2001.
123. pascal Laurent, Françoise bouard, économie d’entreprise, tome1, les éditions
d’organisation, paris, 1997.
124. Phillip Kotler, marketing management, 13eme édition, Person éducation,
France, 2009.
125. Poissonnier & Drillon, les développements de la gestion durable des ressources humaines,
un éclairage par les outils de pilotage des performances, vie et sciences économique, n°179-180,2008.
126. R.brosquet, fondement de la performance humaine dans l’entreprise, les
éditions d’organisation, paris, 1989.
127. Thierry D, la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
compétences, Ed l’harmattan, paris, 1993.
128. voyer (pierre), tableau de bord de gestion et indicateur de performance,
2eme édition, édition presse de l’université du Québec, Québec, canada, 2006
129. Zeithaml & Bitner, service marketing, integrating custmer focus across the
firm, international edition, Mc grow-hill,New York, 2006.
130. Kaplan R, Norton D, Iinking the Balanced scorecard strategy, california
Management, Review, 39, 1996.
131. Osullivan, Andrew et autre, Marketing performance measurement and firm
performance : evidence from the European high- technology sector, European Journal
of Marketing sector European journal of marketing, 43, Emerladin sight, 2009.
132. Rajagopal, Measuring brand performance through metrics application, 12 (1),
2008.
133. Clark.B, Managerial perspectives of marketing performance à efficiency,
adoptability, effectiveness, and satisfaction Journal of strategic marketing, 8, 2000.
134. Kokkinaki F, Amber T, Marketing performance assessment exploratory investigation into
current practice and the rôle of firm orientation, Marketing Science Institue, 1999.
135. Hallet .celine, Le commercial : Engagement, rénumération et repture du contrat, Edition de la
chambre de commerce et l’industrie (CCI), Belgique, 2002.
136. Holey and others, Marketing strategy and competitive positioning, 2ed , prentice Hall Europe,
New york, 1998.
137. Doyle & Wright and others, Acomparatif stady of U.S, and Japanise merketing in the britsh
market, international journal of research in marketing, vol 5, N 03, 1988.

:‫ﻣﻮاﻗﻊ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‬-IV

138. http://www.opcalia.com/fileadmin/user...:gpec:_kit_cahier_central.pdf
139. https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_previsionnelle_des_emplois_et_des_competenc
e.12/01/2017,04:45.
140. https://fr.wikipedia.org
141. https://www.opm.gov /policy-data-oversight/human-capital-management/reference-
materials/strategic alignment/workforceplanning.pdf,12/01/2017,05:36.
142. http://www.Jstor.org.

189
 ‫ﻗﺎﺋﻤـــــﺔ اﻟﻤﺮاﺟـــﻊ‬

‫‪ -V‬اﻟﺠﺮاﺋﺪ واﻟﻤﺠﻼت‬
‫‪ .143‬رﺣﻴﻢ ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ودور اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻴﻪ ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻨﻈﻢ ‪ ،-‬ﳎﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،07‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺴﻜﺮة‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻓﻴﻔﺮي ‪.2005‬‬
‫‪ .144‬ﻋﺒﺪ اﳌﻠﻴﻚ ﻣﺰﻫﻮدة‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪.2006 ،04‬‬
‫‪ .145‬ﻛﻤﺎل ﻣﻨﺼﻮر وﲰﺎح ﺻﻮﻳﻠﺢ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻜﺒﺮى‪ ،‬أﲝﺎث اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وإدارﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد‪ ،07‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺴﻜﺮة‪.2010،‬‬
‫‪ .146‬زﻫﻴﺔ ﻣﻮﺳﺎوي‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺣﺒﻴﺐ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺗﻮﻗﻌﻴﺔ و اﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﳌﻨﺎﺟﻢ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،3‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ ،‬ﻣﺎرس ‪.2004‬‬
‫‪ .147‬أﲪﺪ ﺑﻦ ﻋﻴﺸﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪(TQM‬ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪.2006 ،04‬‬
‫‪ .148‬ﻏﺎﱎ ﳏﻤﻮد اﲪﺪ اﻟﻜﻴﻜﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺮاﻓﺪﻳﻦ‪،‬اﻟﻌﺪد‪ ،99‬ﳎﻠﺪ ‪ ،32‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﳌﻮﺻﻞ‪.2010،‬‬
‫‪ .149‬ﻣﺰﻫﻮدة ﻋﺒﺪ اﳌﺎﻟﻴﻚ‪ ،‬اﻷداء ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮم وﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮة‪،‬‬
‫ﻧﻮﻓﻤﱪ ‪.2001‬‬
‫‪ .150‬اﻟﺪاوي اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻷداء‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬دورﻳﺔ أﻛﺎدﳝﻴﺔ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﳏﻜﻤﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد‪ ،07‬ورﻗﻠﺔ‪.2010،‬‬
‫‪ .151‬اﻟﻜﻴﻜﻲ‪ ،‬اﳊﻠﻘﺔ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء اﳌﺪراء ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪/‬ﻧﻴﻨﻮي‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮاﻓﺪﻳﻦ‪ ،‬ا ﻠﺪ )‪ ،(99‬اﻟﻌﺪد )‪ ،(32‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪.‬‬
‫‪ .152‬اﳍﺎم ﳛﻴﺎوي‪ ،‬ﳒﻮى ﻋﺒﺪ اﻟﺼﻤﺪ‪ ،‬اﺛﺮ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﳎﻠﺔ أداء‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪.2012 ،01‬‬
‫‪ .153‬رؤوف رﻋﺪ ﻋﺪﻧﺎن‪ ،‬دور أﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻷزرق ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻷدوﻳﺔ واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮاﻓﺪﻳﻦ‪ ،‬ا ﻠﺪ )‪ ،(32‬اﻟﻌﺪد )‪ ،(98‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪.2010 ،‬‬

‫‪190‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ : (01‬اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠﺔ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻋﻠﻮم‬

‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺒﻴﺎن‬

‫ﻳﺴﻌﺪﻧﺎ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ أﻳﺪﻳﻜﻢ‪ ،‬و ﻧﻌﻠﻤﻜﻢ أن اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ " ﻗﺪاش ﲰﻴﺔ " ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻹﻋﺪاد أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ) ﲣﺼﺺ اﻗﺘﺼﺎد و ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺆﺳﺴﺔ ( ﺣﻮل ‪ :‬أﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﺗﺼﺎﻻت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ )دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ (‬

‫وﻷن أراﺋﻜﻢ واﻧﻄﺒﺎﻋﺎﺗﻜﻢ ذات أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﳒﺎح اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻧﺄﻣﻞ أن ﺗﺘﻜﺮﻣﻮا ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ ﻫﺬا اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ أن ﻣﺎ‬
‫ﺗﺪﻟﻮن ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻴﺤﺎط ﺑﺎﻟﺴﺮﻳﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ وﻟﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪم إﻻ ﻷﻏﺮاض اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻫﻮ اﳌﺴﻌﻰ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﻔﺎءات‬
‫ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ وﺟﺪت ﻣﻦ اﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺷﻜﺮا ﺟﺰﻳﻼ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (x‬ﰲ ﺧﺎﻧﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﱵ ﺗﺮاﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‬

‫أﻧﺜﻰ‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫‪ - 1‬اﳉﻨﺲ‪:‬‬

‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪50‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 36‬إﱃ ‪50‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 26‬إﱃ ‪35‬‬ ‫ﻣﻦ‪ 18‬إﱃ ‪ 25‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ - 2‬اﻟﺴﻦ‪:‬‬
‫ﺷﻬﺎدات اﺧﺮى‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫‪ - 3‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ‪ 5‬إﱃ ‪10‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ﲬﺴﺔ ﺳﻨﻮات‬ ‫‪ - 4‬اﳋﱪة اﳌﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺳﻨﻮات‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻣﻦ ‪ 11‬إﱃ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬
‫أﺧﺮى‬ ‫إﻃﺎر‬ ‫إﻃﺎرات ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪ - 5‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺴﺘﺠﻮب‪:‬‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪ -6‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺰء اﻷول‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ - 1‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬

‫أورﻳﺪو‬ ‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬ ‫ﺟﻴﺰي‬

‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات)اﻟﻤﺮﺗﻜﺰات واﻹﺑﻌﺎد(‪.‬‬

‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺧﻴﺎرا اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﺿﺮورﻳﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ‬ ‫‪02‬‬

‫ﻫﻨﺎك وﺻﻒ دﻗﻴﻖ ﶈﺘﻮﻳﺎت ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ دﻓﱰ اﳌﻬﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻹﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻫﺮم أﻋﻤﺎر اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﲏ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺈﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﺪاول اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﳝﺘﻠﻚ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﲢﺪد ﻣﻬﺎﻣﻪ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻣﺪى اﻟﺘﺰام ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﲟﺤﺘﻮﻳﺎت ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﻨﺪة إﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﲤﻠﻚ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﳏﺪدة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺗﺴﺎﻧﺪ وﻇﻴﻔﻲ ﺑﲔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻹدارات اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺆﻫﻼت اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪194‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪GPEC‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫ﲤﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ‪ GPEC‬ﰲ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ‬ ‫‪29‬‬
‫ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ – 2‬ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬

‫اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‬ ‫‪03‬‬
‫اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺸﻜﺎوى اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫وﻻء اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪05‬‬
‫ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻔﻮق رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪06‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬ ‫‪08‬‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ﳋﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺄﺳﻌﺎر ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫زﻳﺎدة أرﺑﺎح اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪195‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﯿﺔ‬: (02) ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‬

Université d’Ouargla.
Faculté des sciences économiques
et commerciales
et sciences de Gestion.
Département des sciences économique.

Questionnaire
Nous avons l’honneur de vous présenter ce questionnaire, et nous vous
informons que la chercheure KADDECHE SOUMIA est en train de faire une
étude sur le terrain pour compléter sa thèse de doctorat en sciences économiques
option gestion et économie de l’entreprise cette thèse est intitulée :
L’effet de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences
sur la performance en marketing
(Etude comparatif : les opérateurs de téléphone mobile en Algérie)
Et parce que vos opinions et vos impressions sont une importance primordiale
pour le succès de l’étude, nous espérons bien vouloir répondre aux questions du
questionnaire honnêtement, sachant que ces données et ces informations seront
traitées avec la totale confidentialité et ne seront utilisées qu’à des fins de
recherche scientifique.
Remarque : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences(GPEC)
c’est une démarche qui vise l’adéquation entre les compétences des employées
et les poste occupées.
Merci beaucoup pour votre aimable coopération.

Note : coché(x)dans la zone de réponse qu’elle vous semble appropriée.

196
 ‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

Les Informations Personnelles.

Sexe : Masculin Féminin

Age : Du 18 au 25 ans Du 26 au 35 ans Du 36 au 50 ans Plus de 50 ans

Niveau d'étude : Secondaire Universitaire Autres diplômes

Expérience : Moins de 5 ans Entre 5 et 10 ans Entre 11 et 20 ans Plus de 20 ans

Catégorie socioprofessionnelle: Cadre supérieure Cadre Autre

La fonction : GRH Marketing Gestion stratégique

La première partie : L’entreprise.

Vous êtes un employées chez:

Djezzy : Mobilis : Ooredoo :

La deuxième partie: la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(les outils et dimensions)
N° tous a fait d’accord neutre Pas pas de
d’accord d’accord tout
d'accord
01 La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences est un
choix stratégique nécessaire.
02 Votre entreprise analyse les postes
d’une façon périodique.
03 Il ya une description bien définit des
postes dans votre entreprise.
04 Votre entreprise prend en
considération (le répertoire des
métiers) pour définir les critères de
l’occupant du poste.
05 Le recrutement dans votre entreprise
dépend de (l’emploi type).
06 La préparation du fiche de poste
197
 ‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

dépend du (référentiel de
compétence).

07 Votre entreprise suit les pyramides

d’âges.
08 Votre entreprise fait de la gestion des
carrières.
09 Votre entreprise possède des bilans
prévisionnelles des ressources
humaines.
10 Votre entreprise possède des
tableaux de bord des ressources
humaines.
11 Chaque employée possède une fiche
de poste qui définit ses taches et ses
responsabilités.
12 Chaque employée doit respecter les
taches définies dans sa fiche de
poste.
13 Votre entreprise fait l’évaluation de
la performance des compétences
d’une façon périodique.
14 Votre entreprise suit des indicateurs
bien définis d'évaluation de la
performance des compétences.
15 Il ya une adéquation entre les
compétences des employées et les
postes occupés.
16 Les besoins quantitatifs des
compétences humaines sont remplis.
17 Dans votre entreprise il ya une
gestion a moyen terme des postes de
travail.
18 La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences assure
des plans d’actions GRH qui
répondent aux besoins quantitatifs en
compétences humaines.
19 La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences assure
des plans d’actions GRH qui
répondent aux besoins qualitatifs en
compétences humaines.
20 Votre entreprise assure des
programmes de formation pour
augmenter l'efficacité des employées.
21 Votre entreprise fait des programmes
de recrutement pour assurer les

198
 ‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

besoins quantitatifs et qualitatif en

ressources humaines.

22 Votre entreprise assure des

programmes de mobilité des
employées.
23 Votre entreprise fait des programmes
de motivation pour augmenter
l’efficacité des employées.
24 Il existe des supports fonctionnels
entre la direction GRH et les autres
directions.
25 Votre entreprise Fournit les
compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de marketing.
26 La gestion prévisionnelles des
emploies et compétences minimise
les couts.
27 A moyen terme votre entreprise
identifie les emplois qui seront
supprimés.
28 A moyen terme votre entreprise
identifie les emplois qui seront
crées.
29 A moyen terme votre entreprise
identifie et fournie les compétences
humaines nécessaire pour occuper
les emplois qui seront crées.

199
 ‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

La troisième partie : les indicateurs de la performance en marketing.

- L’entreprise assure l’amélioration de :

N° Le paragraphe tous à d’accord neutre Pas pas de
fait d’accord tout
d’accord d'accord
01 La réalisation d’objectifs de
l'entreprise grâce à l’augmentation
des bénéfices des activités de
.marketing
02 La satisfaction des clients
03 La Fourniture d’une variété de
services à la clientèle.
04 Un traitement rapide et efficace des
plaintes de client.
05 La Fourniture des services de haute
qualité.
06 La fidélisation des clients.
07 qui La Fourniture des services
dépassent le souhait des clients.
08 Préservation de la réputation de
l’entreprise.
09 Le maintien et l’élargissement de la
part de marché par rapport aux
concurrents.
10 L'expansion géographique des
services de l'entreprise.
11 L’attraction de nouveaux clients.
12 Le développement des ventes par
rapport aux concurrents.
13 La Fourniture des services avec des
prix concurrentiels.
14 La réduction des couts.
15 Le développement du retour sur
investissement par rapport aux
concurrents.

200
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪201‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪202‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪203‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪204‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪205‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪206‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪207‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪208‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣـــــــﻖ‬

‫‪209‬‬
‫ﻓﻬﺮس اﻟﺪراﺳﺔ‬
 ‫اﻟﻔﮭﺮس‬

‫اﻟﻔﻬﺮس‬
‫‪III‬‬ ‫اﻹﻫﺪاء‪.........................................................................................................‬‬
‫‪IV‬‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‪.....................................................................................................‬‬
‫‪V‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ‪..........................................................................................................‬‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﶈﺘﻮﻳﺎت‪...................................................................................................‬‬
‫‪VII‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳉﺪاول‪....................................................................................................‬‬
‫‪IX‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‪............................................................................................‬‬
‫‪XI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺧﺘﺼﺎرات واﻟﺮﻣﻮز‪.........................................................................................‬‬
‫‪XII‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻼﺣﻖ‪....................................................................................................‬‬
‫أ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪...........................................................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﲤﻬﻴﺪ‪……………………………………………………………………………….‬‬
‫‪3‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﳋﺪﻣﺎت‪............................................................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ‪...........................................................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳋﺪﻣﺔ‪........................................................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪..........................................................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ‪...........................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ‪.............................................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳑﺎرﺳﺎت ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪.........................................................................‬‬
‫‪6‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ‪.....................................................................................‬‬
‫‪6‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ‪.................................................................................‬‬
‫‪6‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪:‬اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳋﺪﻣﻲ‪..................................................................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪........................................................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻷداء و اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ‪.....................................................................‬‬
‫‪9‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء‪..........................................................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻷداء ‪........................................................................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﲢﺴﲔ اﻷداء‪.........................................................................................‬‬

‫‪210‬‬
 ‫اﻟﻔﮭﺮس‬

‫‪14‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪........................................................................................‬‬

‫‪14‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪...................................................................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أﳘﻴﺔ وأﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪....................................................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪..................................................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪..............................................................................‬‬
‫‪19‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪..............................................................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪................................................................................‬‬
‫‪21‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‪....................................................................................‬‬
‫‪21‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أدوات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪..............................................................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪..........................................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ‪..........................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪...................................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪............................................................. .‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺟﺬور اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.................................................................‬‬
‫‪30‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪........................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﶈﺎور اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻜﻔﺎءات‪.....................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ذات اﻟﺼﻠﺔ‪............................................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.......................................................................................‬‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أدوات ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪........................................................‬‬
‫‪53‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬إرﺳﺎء ﳕﻮذج اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪........................................................‬‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.................................................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺎح ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.........................‬‬
‫‪59‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أﻫﺪاف وأﳘﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪..........................................................‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪.................................................................................................‬‬
‫‪64‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪..............................‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‪...............................................................................................................‬‬
‫‪65‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪.:‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪......................................................................‬‬
‫‪65‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪....................................................................................‬‬

‫‪211‬‬
 ‫اﻟﻔﮭﺮس‬

‫‪67‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.....................................................................................‬‬

‫‪70‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪..................................................‬‬
‫‪70‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪...................................................................................‬‬
‫‪72‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.....................................................................................‬‬
‫‪79‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ دراﺳﺘﻨﺎ واﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪..........................................................‬‬
‫‪79‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻮي‪................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.............‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪.......................................................................................... ... ..‬‬
‫‪84‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬أﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‪...............................................................................................................‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬دراﺳﺔ واﻗﻊ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪...............................................................‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪..................................................................‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻧﺒﺬة ﺗﺎرﳜﻴﺔ ﻋﻦ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪...............................................................‬‬
‫‪87‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.........................................................................‬‬
‫‪94‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺰي‪.........................................................................................‬‬
‫‪97‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اورﻳﺪو‪.........................................................................................‬‬
‫‪103‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.............................................‬‬
‫‪103‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪....................................‬‬
‫‪105‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬واﻗﻊ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪......................................................‬‬
‫‪113‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﺟﻴﺰي‪..............................................................‬‬
‫‪113‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اورﻳﺪو‪..............................................................‬‬
‫‪115‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬واﻗﻊ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﺗﻄﻮر اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪..................................‬‬
‫‪115‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻣﺸﱰﻛﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪…………………………2015‬‬
‫‪116‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪…………..2015‬‬
‫‪117‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪……...………2015‬‬
‫‪118‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2010‬إﱃ ‪………………2015‬‬
‫‪122‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ واﻷدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪...............................................‬‬
‫‪122‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻘﱰح ﻟﻠﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ‪........................................................................‬‬
‫‪122‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪..........................................................................................‬‬
‫‪123‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪............................................................................‬‬
‫‪212‬‬
 ‫اﻟﻔﮭﺮس‬

‫‪125‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪...................................................................‬‬

‫‪129‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ وﺧﻄﻮات اﻟﺪراﺳﺔ‪.........................................................................‬‬
‫‪129‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﳎﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪..............................................................................‬‬
‫‪130‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أدوات اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪..................................................................................‬‬
‫‪133‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪.............................................‬‬
‫‪133‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺜﺒﺎت وﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪..............................................‬‬
‫‪133‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻗﻴﺎس ﺻﺪق وﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪...........................................................................‬‬
‫‪134‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪...................................‬‬
‫‪136‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪................................................‬‬
‫‪137‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ‪............................................................GPEC‬‬
‫‪137‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳏﻮر اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪...........................‬‬
‫‪145‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ واﻗﻊ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.................................‬‬
‫‪150‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ)اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ(‪.......................................‬‬
‫‪150‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪..............................................‬‬
‫‪153‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﳏﻮر اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‪..................................‬‬
‫‪158‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪............‬‬
‫‪158‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪......................................................................‬‬
‫‪160‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪......................................................‬‬
‫‪164‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻼﳓﺪار‪....................................................................................‬‬
‫‪166‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﳌﺘﻌﺪد اﻟﺘﺪرﳚﻲ ‪.............................................................Step Wise‬‬
‫‪167‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﳋﺎﻣﺲ‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪....................................................................‬‬
‫‪168‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﻗﱰاح ﳕﻮذج ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪....................................................‬‬
‫‪178‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪............................................................................‬‬
‫‪171‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪...................................................................................‬‬
‫‪173‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪................................................................................................‬‬
‫‪175‬‬ ‫اﳋﺎﲤﺔ‪..............................................................................................................‬‬
‫‪182‬‬ ‫اﳌﺮاﺟﻊ‪............................................................................................................‬‬
‫‪191‬‬ ‫اﳌﻼﺣﻖ‪............................................................................................................‬‬
‫‪209‬‬ ‫اﻟﻔﻬﺮس‪............................................................................................................‬‬

‫‪213‬‬