QID evitoRs Gs intersaberes aot Erico Eleuterio da Luz 2° edigdo revista, atualizeda ¢ ampliadaDedicatéria 69 Agradecimentos « 11 Prefacio « 13 Apresentagio « 15 Como aproveitar ao maximo este livro «17 Zz Controladoria « 21 11 Conceito «23 12 Objetivo 26 13 Fungdes da controladoria 628 14 O proceso de gestio e a figura do controller #32 1.5 Sistema de Informagdes Gerenciais (SIG): conceitos bisicos # 36 6 Sistema de Informages Gerenciais (SIG): planejamento e controle 40 17 Oqueé uma informagdo gerencial #43 2 Contabilidade gerencial + 49 2.1 Evolugdo histérica da contabilidade gerencial « 51 2.2 Conceito e objetivo + 53 2.3 Contabilidade gerencial e controladoria ¢ 57J Gestao empresarial « 61 3:1 Gestdo e modelos de gestao #63 3.2. Modelo de gestio 6 65 3.3 Modelo de informagao « 69 3.4 Modelo de mensuracao « 70 3.5 Modelo de decisdo 672 7 Estrutura organizacional ¢77 4.1 Importincia da definigio da estruturae79 42 Areas de responsabilidade: divisionalizacioe departamentalizagio « 85 43 Areas de responsabilidade: conceito, objetivo e responsabilidades do gestor ¢ 87 44 Tipos de dreas de responsabilidade #91 4.5 Avaliagdo de desempenho e resultado» 98 J is: relatérios gerenciais + 105 Controle e andllises geren: 54 Conceito de controle gerencial » 107 5.2 Conceito ¢ objetivo dos relatérios gerenciais « 108 5.3 Estrutura (forma e contetido) dos relatérios gerenciais + 109é iterna e externa e 115 Auditoria: 61 Conceito e evolugao de auditoria ¢ 117 6.2 Concepgao estratégica da auditoria 118 63 Auditoria interna » 118 64 Auditoria externa # 124 6.5 Parecer da auditoria externa « 126 6.6 Planejamento » 127 67 Programa de auditoriae 128 6.8 Elaboragio do programa de auditoria « 129 6.9 Procedimentos de auditoria # 131 6.10 Simbologia » 138 6.11 Diagnéstico estratégico em auditoria » 138 Consideragoes finais » 143 Referéncias ¢ 145 Respostas « 149 Sobre 0 autor « 153“SerSe Eset SESFEEREE: =este capitulo, iniciaremos com o conceito de controladoria, ten- do como centro a area administrativa responsavel pelo planejamento e controle econémico e financeiro de uma organizacao, com o suporte necessério de um Sistema de Informacao Gerencial (SIG), cuja implemen- tagdo e manutengao é uma das suas atribuigdes. Também sera estudada a figura do controller ~ 0 profissional responsavel pela controladoria -, seu perfil ¢ as responsabilidades desse cargo. 1.1 Conceito Para Mosimann e Fisch (1999, p. 88), citados por Nogas e Luz (2004, p. 78), a controladoria pode ser entendida sob dois enfoques: o primeiro a consi- dera um 6rgao administrativo, com missao, fungdes e principios definidos no modelo de gestao do sistema da empresa; o segundo a considera uma 4rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, principios e métodos oritundos de outras ciéncias. A missao da controladoria é assegurar que a organizagao tenha acesso a um sistema de informag6es que habilite os executivos a tomar o melhor@ __ cur, de acdo entre as alternativas apresentadas. A continuidade da em- presa depende, pois, de uma controladoria gil ¢ eficiente. Ainda conforme os autores citados, a controladoria tem como funcdes: * a implementagao de sistemas de informacao, compreendendo os sis- temas contdbeis e financeiros; * a motivacao, que analisa os efeitos das politicas e agdes de controles sobre 0 comportamento dos profissionais envolvidos diretamente com os sistemas; * acoordenacio, que procura centralizar as informag6es objetivando 0 aceite dos planos e das estratégias tragados pela gestéo da empresa; * aavaliagio, que procura interpretar os fatos econémicos e avaliar os resultados, seja por centro de resultado, seja por drea de responsabi- lidade ou desempenho gerencial; * o planejamento e acompanhamento dos planos, com indicacio para corregdes de possiveis desvios. Nogas e Luz (2004, p. 66) afirmam que: “E comum a referéncia 4 contro- ladoria como sendo responsdvel por informagdes para tomada de decisao econdmica e que deve estar em sintonia com as fungdes principais do pro- cesso administrativo, como planejar, organizar, coordenar e controlar”. Basicamente, a atuagdo da controlador implica 0 processamento (que compreende uma compilagio dos dados e, posteriormente, o tratamento para transformé-los em informagées), a andlise e a distribuigio das in- formages gerenciais, e ndo necessariamente a responsabilidad pela elaboragao dessas informagées, que devem ser preparadas e distribuidas oportunamente dentro da entidade. Para um melhor desempenho da controladoria, ela deve ser imple- mentada na empresa como um érgao administrativo, ou seja, como uma unidade do organograma, englobando as dreas contébil e de custos, fi nanceira, orgamentaria e tributaria. Dessa forma, ela poderé executar com eficiéncia a fungao de implementar e manter um SIG adequado. O processo de decisao é fortemente influenciado pela atuagao da con- troladoria, que, por meio da geracao e da distribuigdo de informacées, subsidia as ages que dizem respeito ao processo administrativo. A fun- gao essencial da controladoria é facilitar 0 caminho para a otimizacaodos resultados econémicos, disponibilizando formagées oportunas aos gestores. Nesse sentido, verificamos que as empresas tém se defrontado cada vez mais com um crescimento muito grande de variaveis internas e externas, por exemplo: a intervengao indireta do governo na gestéo da empresa por meio de politicas fiscais; a busca de financiamentos e as suas exigéncias; questionamentos sobre a ética dos negécios; a busca pela melhoria na ges- to; o questionamento quanto a participacao mais efetiva da contabilidade, para que esta contribua com a informagio gerencial e, por conseguinte, gere um melhor gerenciamento das finangas. Uma situacdo que merece destaque € 0 controle, pois trata-se de uma etapa importantissima da tomada de decisao. O controle oferece condi- ces para se analisar as dreas da empresa e para verificar se todos estao atingindo as metas previamente estabelecidas. O controle, como parte do processo administrativo, compreende ages necessérias para garantir se 0 que foi previamente estabelecido esta sendo executado. Mosimann e Fisch (1999, p. 89) entendem que a controladoria tem por finalidade: Garantir informagées adequadas ao processo decisério, colaborar com os gestores em seus esforgos de obtengao da eficacia de suas Areas quanto aos aspectos econémicos e assegurar a eficécia empresarial, também sob aspectos econdmicos, por meio da coordenagao dos esforgos dos gestores das areas. A controladoria, como uma das areas responsaveis pela implantagio e manutencio do SIG, também pode ser estruturada como um érgio de staff, assessorando diretamente a diretoria administrativo-financeira. O impor- tante ¢ que as informagdes geradas permitam © acompanhamento dos planos e objetivos tragados, verificando se as metas foram alcangadas em uma série de dados ~ fi- cada unidade da organizagao. Essa area utiliz nanceiros, econdémicos, contabeis, estatisticos ou outros - com 0 intuito de trabalha-los e transforma-los em informagoes. Tais informagées, geradas e distribuidas pela controladoria, serao os subsidios que habilitarao os gestores a tomar as melhores decisdes possi- veis, com a reducao das incertezas na opcao entre diversas alternativas, maximizando os resultados individuais e, consequentemente, proporcio- nando a necessaria sinergia organizacional.1.2 Objetivo Ao estudarmos 0 objetivo da controladoria, é necessrio fazermos uma reflexdo acerca do objetivo de uma empresa. Qual é seu propésito maior, sua missao? A missao ¢ decorrente daquilo que a empresa pretende de- sempenhar num dado cenério social, sendo também influenciada por crencas e valores dos seus di igentes, por produtos ¢ servigos oferecidos, pelo mercado no qual atua, pela clientela etc. E um objetivo permanente e estratégico, razao de sua existéncia. A missao nao deve constituir-se ape- nas de uma frase de efeito; ao contrario, deve representar um pensamento organizacional explicito e comum a todos. Num sentido econdmico, po- demos considerar que a missio, ou o propésito maior de uma empresa, nao € 0 lucro, e sim sua continuidade. O lucro é uma condigao para a orga- nizagao assegurar sua continuidade, mas nao pode ser considerado um valor absoluto. O lucro eventual é obtido a partir do desempenho realizado pelas reas e pelos processos organizacionais. O desempenho, para oferecer um resultado como contribuigéo maxima a organizagao, deve ser levado a efeito com eficiéncia e eficacia, que sao atributos mensurados e reportados por relatérios de controle gerencial. A area de controladoria é responsé- vel pela comunicagao desses diversos desempenhos (por area, atividade, proceso etc.) a toda a organizagao, possibilitando que, tempestivamente, verifiquem-se distorgdes que possam comprometer a continuidade do ne- gocio. Ha de se ter uma estrutura de sistemas que habilite a controladoria a desincumbir-se dessa tarefa, ou seja, uma combinacao adequada de tec- nologia (hardwares e softwares). Essa tecnologia da informacao deve estar integrada e permitir a apreensio, 0 processamento e a comunicagao dos eventos econdmicos ocorridos em dado periodo. A controladoria, portanto, tem o objetivo de manter um SIG adequa- do, que possibilite a andlise de desempenho e o reporte de informagoes a toda a empresa, de forma a acompanhar e avaliar se a geracao de resulta~ dos esti de acordo com o planejado, possibilitando, como ja afirmamos, a correcao de possiveis desvios constatados.Figura 1.1 - Controladoria e controle gerencial Presidéncia Diretoria Diretoria Diretoriade Adm./Financeira Comercial Produgao Responsdvel pelo Sistema de Controladotia t Informacoes Gerenciais Que possibilita o controle gerencial y Eventos Eficiéncia Resultado ‘Comunicagio Desempenho Eficacia Atributos que asseguram Funcio da a criagio de valor controladoria Como podemos notar por meio da Figura 1.1, 0 objetivo da controlado- ria é comunicar o reflexo econdmico dos eventos para que 0 objetivo maior da organizacao seja atingido, ou seja, sua continuidade. O essencial, quando se pensa em controladoria, é que exista uma area na organizacéo que tenha por objetivo o planejamento e 0 controle de sibi produgio e a distribuigao de informagdes que sirvam de subsidio ao pro- um tema de informagdes que possibilite a mensuragdo adequada e a cesso decisério. Se denominaremos tal drea de controladoria ou qualquer outro nome é de menor importancia. E de se supor que empresas de seto- res diversos, como instituigdes financeiras (Bradesco, Itati etc.) grandes varejistas (Casas Bahia, Carrefour etc), controlem e mensurem minuto a minuto seus resultados, desagregando-os (por evento e por area) e agre- gando-os para obterem o resultado empresarial consolidado.1.3 Func6es da controladoria As Areas (fungdes) abran; jas pela controladoria delimitam seu escopo de atuacao, variando de empresa para empresa. Existem aquelas em que a fungao financeira intrinseca (tesouraria, contas a receber, contas a pagar) nao esta compreendida na controladoria. Em outras, é o planejamento e 0 controle orgamentario é que sao dreas independentes. A seguir, veremos algumas das fungdes que podem ser exercidas pela controladoria. 1.3.1 Contabilidade A contabilidade pode ser dividida em: © societaria e fiscal; * de custos; © gerencial. A contabilidade societaria e fiscal tem como fungao a contabilizagdo e a divulgagéo de informagGes contabeis conforme a lei societaria (Lei 1n. 6404/1976) e os principios e normas que a regulamentam. Seus relaté- rios destinam-se a usuarios externos (fornecedores, bancos, comissao de valores mobiliarios, acionistas e outros). A contabilidade de custos computa, controla e reporta valores relativos aos custos de produtos e servigos. Os critérios utilizados sao voltados 4 ava- liagio de estoques para fins fiscais e para 0 calculo dos custos que sero considerados na formagio de resultados. A contabilidade gerencial compreende as fungdes de processamento e comunicagao de informagées gerenciais para usuarios internos — ou seja, 0s diversos gestores organizacionais -, nao estando sujeita a quaisquer normas ou padrdes de mensuracdo dos eventos econdmicos reportados. E dela que se extraem os relatérios gerenciais que serao utilizados na andlise e no acompanhamento do desempenho e nos resultados das atividades e dos processos operacionais. Para o adequado funcionamento de uma area de controladoria, é essencial 0 apoio da alta gestao da empresa. A cupula e as geréncias in- termedidrias devem perceber a nobre missao dessa area e os beneficios advindos de sua implantacdo.Além do apoio dos maiores escaldes da empresa, requer-se igualmente a existéncia de um SIG que permita o controle ¢ a avaliagéo adequados das operagées. Deve-se definir 0 escopo de atuagao da area, ou seja, quais fungGes serao exercidas e qual seré sua abrangéncia em termos das outras areas. O empreendedor deve se assegurar de que existe uma sau- davel politica de planejamento e de controle de recursos em seu negécio. A existéncia de uma area administrativa denominada controladoria nao 6 necessariamente obrigatéria, pois, nas pequenas e médias empresas, a propria contabilidade ¢ feita externamente. E preciso haver um sistema de informagao que habilite a gestio para as melhores decisdes possiveis, a fim de maximizar 0 valor do empreen- dimento. Deve-se ter um conhecimento razodvel da capacidade de geracdo de lucros e caixa do negécio; caso contrario, navega-se as escuras. Ressaltamos que um bom nivel de informacao nao assegura a continuida- de do empreendimento, mas possibilita um conhecimento antecipado de possiveis problemas que poderio afeté-lo no presente e no futuro, possibi- litando agdes corretivas em tempo habil. 1.3.2. Orcamento O orgamento & definido como um plano administrative que abrange todas as fases das operagdes para um periodo futuro definido, representando a expressao formal de politicas, planos, objetivos e metas estabelecidos pela alta administracdo para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisdes. No orgamento, ou planejamento operacional, so defini- das as politicas e metas operacionais da organizagao. Podemos relacionar alguns tipos de orgamento: © de resultado; + de investimentos; © de caixa; * estudos de viabilidade econémica de projetos.@ 133 Financeiro Algumas Areas de responsabilidade do financeiro sao: © contas a pagar; * contas a receber; * fluxo de caixa; * aplicacdes de recursos; * alternativas de fontes de financiamentos. A rea financeira vem, cada vez mais, desempenhando um papel de fun- damental importancia nas empresas. As principais atividades do gerente financeiro sao: * fazer anélise e planejamento financeiros; * tomar decisdes de investimento; * tomar decisdes de financiamento. O administrador financeiro deve, portanto, orientar a posicio financei- ra da empresa (a curto, médio e longo prazos), verificar a necessidade de aumento da capacidade produtiva, definir 0 tipo adequado de financia- mento adicional que deve ser feito, bem como a estrutura adequada de ativos da empresa. Um aspecto também de grande importancia é saber identificar,em um determinado momento e com preciso, as melhores fontes de financia- mento para a empresa, em termos de prazos, custos e garantias. As vezes, é claro, necessidades ou circunstancias momentaneas podem reduzir a possibilidade de melhor avaliacao, pois a disponibilidade e a acessibilida- de de crédito sao influenciadas por variaveis internas e externas 4 empresa. Em resumo, podemos considerar que as fungdes da drea financeira sao: © obter recursos monetérios destinados ao desenvolvimento e 4 expan- sio das operagdes das empresas; is, tanto no que tange a sua obten- © maximizar os recursos dispo: ao quanto na sua utilizacao nas diversas dreas de consumo; * analisar a performance financeira e econémica da empresa no que diz respeito ao resultado monetario gerado pelos eventos financeiros. A controladoria, portanto, cabem as seguintes fungdes: * auxiliar na definigdo do planejamento para o controle das operacées, como planejamento de lucros, definigio de metas de investimentos erespectivos financiamentos, previsdes de vendas, orgamentos, defi- ea nigdo de padrdes e dos procedimentos de execugao para assegurar 0 melhor desempenho; © produzir e distribuir informagées, procurando, igualmente, participar na interpretagao dos resultados das operagoes, da comparacao entre os planos tragados e os padrées estabelecidos; definir a politica contabil ea geracao e distribuicdo dos relatorios. E da controladoria também a atribuigdo da definicdo de uma adequada politica e um adequado planejamento tributarios; a producao de informagées para cumpri- mento de aspectos legais emanados das autoridades governamentais; a protegao dos ativos mediante a definigao de um adequado sistema de controle interno. Figura 1.2 - Estrutura e fungdes da controladoria Controladoria Sistema de informagées gerenciais ( Planejamento e Escrituragao controle * Discussdo de planos e = Contabilidade estratégias societaria + Orcamento * Controle + Estudos de viabilidade patrimonial econémicae financeira * Controle de + Anélise gerencial de custos Impostos + Contabilidade por responsabilidade - divisional + Relatorios gerenciais + Acompanhamento do negocio Fowrt: Padovere, 2008 p. 37 Pela Figura 1.2, percebemos que a controladoria inicia seu trabalho participando do estudo e da definigao dos planos e das estratégias (plane- jamento estratégico), sendo responsavel pela coordenagao do orgamento, que representa a quantificacao dos planos previamente estabelecidos.A medida que 0 orgamento é divisionalizado (responsabilizando-se ca- da gestor pelo desempenho de sua respectiva area), cabe controladoria controlar o cumprimento (cficiéncia ¢ eficacia) dos objetivos ¢ metas esta- belecidos para cada uma dessas reas. Pense em um hotel. Cada quarto pode ser enquadrado na estrutura organizacional, para efeito de controle gerencial, como um legitimo centro de resultados, ¢ a controladoria, por meio da codificacao proporcionada pelo SIG, ira mensurar e comunicar a contribuigao dessas unidades ao resultado global da empresa. 14 O processo de gestao e a figura do controller O processo de gestiio, que compreende as fases de planejamento, execucao e controle, tem na figura do controller a responsabilidade pelo acompanha- mento do fluxo natural das atividades e dos processos que 0 compéem. Embora nao seja da responsabilidade desse profissional a implantagao de cada uma das etapas do processo, espera-se que a controladoria acom- panhe e oriente a organizagdo quanto aos aspectos que eventualmente destoem do que foi previamente estabelecido nos planos. 1.4.1 O proceso de gesto O processo de gestdo deve ser o elemento de integracio entre os objeti- vos especificos e os objetivos globais de uma organizacao, servindo, dessa forma, como apoio ao processo de tomada de decisao e atingindo seus objetivos por meio das fungdes de planejamento estratégico, planejamento operacional, programacio, execucao e controle. A missdo da empresa decorre do papel que ela deseja desempenhar no cendrio econdmico e social ¢ das crengas ¢ valores das pessoas que a diri- gem, e contempla os seguintes pontos: valores fundamentais da entidade; produtos e servigos oferecidos; mercado de atuagio ¢ clientela a ser atendi- da, Esses pontos devem ser destacados de forma ampla, genérica ¢ flexivel, tendo em vista que a missao constitui-se objetivo permanente do sistema empresa. Concluimos, assim, que a missdo da empresa refere-se a razao de sua existéncia e funciona como elo que integra suas partes, constituin- do-se objetivo permanente e essencial para sua atuago e continuidade. Essa missao deve ser explicitada.‘As fungSes do controller, como membro do grupo administrativo ¢ res- ponsavel pela manutengio do controle gerencial, incluem as atividades de assisténcia no estabelecimento de padrdes ¢ orgamentos que exprimam os objetivos para os quais se orienta o esforco de controle. Essa assisténcia toma a forma de avaliagao financeira dos objetivos propostos e de alinha- mento com os objetivos de lucro da empresa. No processo de gestiio, deve ser ressaltada ainda a fungao de organizacao € operacao de um sistema de controle gerencial que mega o desempenho, separando os itens relevantes e comunicando-os a administragio. Como 0 controle ¢ exercido por individuos, é 0 plano de organizacao da empresa que deve servir de guia para a classificacao dos dados e das informagdes que sirvam debase ao empenho da administragao para manter tal controle. Além disso, 0 relato das operacdes deve ser apresentado conjuntamente com os planos operacionais que geraram tais dados. Em outras palavras, 08 resultados, para poderem servir as finalidades do controle, deverao ser identificados com o gestor responsivel, devendo também ser comparados com 0 que foi previamente planejado. O processo de gestao deve contemplar, com grande énfase, a orientacao do grupo administrativo, visando a uma crescente consciéncia da necessi- dade de controles financeiros e de melhores técnicas no uso desses meios. Esse processo configura-se com base nas definigées do modelo de ges- tao da organizagio e, por isso, assume diversas formas na realidade das empresas. O processo de gestdo deve conduzir a organizacao ao cumpri- mento dasmetas e dos objetivos tracados no momento deseu planejamento. Esse processo deve observar o fluxo natural do proceso decisério, ou seja, a identificagao, a avaliagio e a op¢ao por alternativas que conduzam a efi- cacia econdmica. Um objetivo é a definigao da posigao em que a empresa deve estar num futuro estabelecido, cuja meta principal deve ser a maximizagao dos lu- cros dos proprietarios sobre o valor investido, visando, como jé afirmamos, a continuidade das operagdes. A operacionalizagao do planejamento torna-se possivel por meio da elaboragao de orcamentos, que podem ser vistos como uma série de obje- tivos estabelecidos para curto e longo prazos, devendo contemplar alguns pressupostos como 0 percentual de retorno aos acionistas (apés 0 IR) e 0 prazo especificado (durante cinco anos, por exemplo).Entendemos que a correta definigao dos objetivos ¢ indispensavel para que a empresa atraia os capitais suficientes & expansao das suas atividades da maneira planejada. Figura 1.3 ~ Processo de gestao: visdo analitica Panejonene Crass Vania operon eat Paneamero estratégico Objetivos odo degestn | | oveusnsesategas |-L] Orotnicses | | “TI “amwagat~ cur Fontes Pomwos fracos Alternativas I Caracteristicas Variaveis ambientais Simulacao Foxe: Padoveze, 2004, p. 28 1.4.2 O controller: perfil e atribuigdes O controller é © responsavel pela controladoria. Tem como papel fun- damental a implementagao e a manutencao de um SIG que permita 0 acompanhamento sistematico das politicas e dos planos tragados pela organizago em todos os niveis - operacionais, taticos e estratégicos. As in- formagdes produzidas e gerenciadas pelo controller devem possibilitar as sinergias necessérias para que 0s resultados esperados sejam alcangados. Conforme Anthony (1974, p. 287): O controller é responsavel pelo projeto e funcionamento do sistema por meio do qual se coleta e relata a informagao de controle, porém o uso desta informagio no controle real é responsabilidade da administracao de linha. O controller é algo mais que um contador e algo menos que um diretor principal Esse profissional deve procurar obter a otimizagio no uso do SIG, efe- tuando 0s ajustes necessarios para que esse sistema possa ser efetivamente utilizado pelos gestores para suas tomadas de decisdes.Alguns conhecimentos sao essenciais ao controller, como uma visao ae clara, global ¢ particularizada do negécio. Conhecimentos de sistemas de informagdes sao igualmente requeridos, assim como uma sensibilida- de no trato de questdes humanas e sociais na organizacao, pois agregar informagées por meio da relagao entre os colaboradores ¢ uma de suas tarefas, Essa sinergia faz com que a empresa busque sempre os melhores resultados. A fungao do controller compreende a estruturacao, o preparoe a anilise das informagées geradas ¢, apesar de a elaboragao dessas informagdes nao ser necessariamente de sua responsabilidade, ele deve assegurar que tais informagdes sejam preparadas e distribuidas tempestivamente dentro da organizagio. Dessa forma, espera-se que esse profissional aja diretamente ligado cupula administrativa, preparando e oportunizando as informa- ges necessarias para as tomadas de decisdes. A fungao do controller é importantissima dentro do processo decisério, pois ele é o responsavel tanto pelo fluxo das informagées dentro da empre- sa como pela avaliagao dessas informagdes, sua mensuragao e comparagao com padrées. Conforme Mosimann e Fisch (1999, p. 93): O controller, na desincumbéncia de suas fungées, deve ter a seguinte atuacao em relacio ao sistema de informacies: identificar os eventos que ocorrem na empresa; identificar as decisdes que sio tomadas na empresa; identificar os modelos de deciso dos gestores e participar da elaboracio dos modelos de decisdo do sistema de informagoes; identificar as informagdes que sao necessa- rias para suprir os modelos de decisio, onde ¢ como buscé-las; identificar os modelos de mensuracao e participar de sua elaboracio; elaborar 0 modelo de comunicagao ou informagao. O controller, para que possa subsi 1 as demais unidades no gerencia- mento de valores econdmicos em suas respectivas areas, necessita realizar levantamentos de dados continuamente para poder ter uma visio global da situacao. Para isso, ele se utiliza, numa escala bastante grande, de da- dos que sao fornecidos pelo SIG e que iro ajuda-lo a tornar a informacio um instrumento de muito valor na tomada de decisao.1.5 Sistema de Informagies Gerenciais (SIG): conceitos basicos A informagao tem como fungio principal influen 1 decisdes, permitindo 0 uso eficiente dos recursos (humanos, materiais e tecnolégicos) a disposi- cdo de uma organizacao. Informagao refere-se a um tratamento especial que se dé a dois ou mais dados a disposigao do executivo. Dado é um objeto ou evento que, isoladamente, nao propicia a compreensio adequada de um determinado fato ou situagao. A conversaio do dado em informagao permite ao executivo um posicio- namento mais claro perante uma situagdo ou problema, habilitando-o a uma decisao. Esse processo de conversao, quando tem a intencao de gerar informagdes que serdo utilizadas no processo decisério da empresa, é 0 chamado Sistema de Informagdes Gerenciais (SIG). Com a informagao, buscamos a redugio da incerteza diante de uma decisdo que precisa ser tomada. Para isso, ela deve conter caracteristicas proprias, como oportunidade, confiabilidade ¢ utilidade. Informagao ¢ um elemento cuja finalidade essencial ¢ permitir aos gestores a tomada de de- cisdes em busca do melhor uso dos recursos e 0 cumprimento da missao empresarial. As funcdes de planejamento, organizagio, direcdo e controle tém seu desempenho facilitado pelo uso da informacao. A tomada de de- cisdo refere-se A conversio das informagdes em acao, concluindo-se, assim, que decisao é uma ado tomada com base no uso das informagoes. A captacao, o registro, © processamento e a distribuigéo da informa- cdo dependem da tecnologia utilizada pelas organizagdes. Uma adequada tecnologia da informagao pode resultar em ganhos econdmicos significa- tivos para os negécios, embora a tecnologia em si, no sentido de méquinas e softwares, nao garanta um alinhamento entre o SIG e as estratégias dese- nhadas pelas empresas. As informagées sao recursos vitais para a pretendida continuidade das entidades, posto que as mudangas tornam-se cada vez mais rapidas e afe- tam sobremaneira 0 ambiente em que se situam. Dentro das empresas ha uma geracio muito grande de informagies, e saber usd-las como ferramen- ta para a tomada de decisdo é uma questao de visdo estratégica do gestor. Dentro dessa visao, existe uma relativa dificuldade para o gestor esco- Iher a informagio adequada, tendo em vista a abundancia de informagdesque muitas vezes se observa. Ainda segundo essa mesma visio, o valor da 86 informagao esta associado ao seu uso final, ou seja, sua utilidade efetiva, para que dentro de um contexto possa ser relacionada ¢ interpretada para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisao de forma otimi- zada. Isso posto, pode-se afirmar que a informagao produzida que nao seja oportunizada em tempo habil para o usuario efetivar certa decisdo perde todo o seu sentido. Deve ter a capacidade de reduzir incertezas no momento da efetiva decisao, nem antes, nem depois. A geracio da informagao se da pelo tratamento e pela estruturacao de dados, significando 0 produto final do sistema de informagdes, e deve ser apresentada na forma e no contetido adequados aos seus usuarios, sendo meio e fim de um processo que busca a racionalizagao no uso dos recursos. 1.5.1 Conversao de dados em informagdes Para Oliveira (1997, p. 34), “informagao é 0 dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisées”, Dado e informagao sao distintos, e essa dife- renga ¢ relevante para a contabilidade e a controladoria. Dados so objetos ou eventos que, de forma isolada, nio permitem uma anilise da situagio ou um posicionamento mais seguro do decisor. Por exemplo: o valor da receita bruta de determinado més. Informagao é uma combinagao de alguns dados que provoca certa reagao na pessoa que a recebe. Por exemplo: ao relacionarmos o lucro liquido com a receita bruta, teremos uma medida de lucratividade, ou seja, uma informagao. As informagées contabeis muitas vezes nao sao utilizadas como um ins- trumento produtivo devido & maneira como so apresentadas, ou seja, os gestores das empresas que precisam tomar decisdes répidas as recebem como se fossem um aglomerado de dados, que acabam se tornando int- teis. Quando da transformagao de dados contabeis em informagdes, hd que se tomar 0 cuidado em apresenté-las numa linguagem que dé ao ges- tor condigdes de entendé-las. As informagdes apresentadas nao devem ser apenas quantitativas, mas também qualitativas, tornando-se assim um verdadeiro suporte a tomada de decisao. Na verdade, a compreensibilidade da informacao é um atributo essen- cial para o melhor uso que se pode fazer delas.1.5.2 O que é um sistema de informagies? O sistema de informagées deve dar 0 suporte necessério para a tomada de decisées pela gestio empresarial. Conforme Mosimann e Fisch (1999, p. 54): Sistema de informagdes pode ser conceituado como uma rede de informa- $e cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisdes, ndo apenas da empresa como um todo, mas também de cada rea de responsabilidade. O con- junto de recursos humanos, fisicos e tecnolégicos que © compée transforma 05 dados captados em informagées com a observancia dos limites impostos pelos usuarios quanto ao tipo de informagao necessaria a suas decisdes, con- dicionando, portanto, a relagao dos dados de entrada. Tais limites evidenciam a intengdo dos usuarios quanto a determinacdo dos sacrificios que devem ser feitos para se obter um retorno esperado de suas decisdes, tomadas em condi- goes de incerteza. O conceito apresentado evidencia que os gestores ¢ 0 controller devem estar atentos para um problema que, de certa forma, aflige os gestores atualmente: a quantidade de informagSes geradas nas empresas. Essa ele- vada carga de dados e informagées traz, muitas vezes, mais problemas que solugdes, devido a dificuldade de se identificar claramente 0 que se configura como um simples dado e 0 que podera ser qualificado como uma informagao de qualidade. Sistema de informagées contabeis (SIC), para Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 24), € 0 “subsistema de informagées dentro de uma organizacao que acumula informagées de varios subsistemas da entidade e comu- nica-as aos interessados”. O objetivo principal de um SIC é proporcionar aos gestores a otimizacao no uso dos recursos, pois 0 propésito basico de um sistema de informa- ges é habilitar a organizacio a alcangar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponiveis. Dois grupos diretamente relacionados compdem um SIC: Sistema de apoio as operagdes: processa transagdes operacionais, como compras, contas a pagar, estoques, faturamento e contas a receber. Sistema de apoio a gestio: auxilia nos processos decisérios, gerando rela- torios e informacées e apoiando os gestores quando das decisdes efetivadas.Essa divisdo est exemplificada na Figura 14 a seguir: Figura 1.4 - Estrutura do Sistema de Informagoes Contabeis (SIC) Sistema de Informagies Contabeis y ¥ Sistema de informacéo Sistema deinformacao de apoio 8s operaces de apoio a gestao Compra, venda, Informagées gerenciais produgio, distribuicso ~ e relatérios para fontes dos registros planejamento e controle contabeis financeiro Fowrt: Adaptado de Nogas; Luz; Navarro, 2012 O sistema de informacao de apoio as operacées trata do planejamento e con- trole das diversas areas operacionais da empresa. Por outro lado, a fungio do sistema de informagio de apoio A gestao ¢ produ- zir, controlar e informar questées relacionadas a aspectos financeiros da empresa, tendo como objetivo auxiliar no planejamento, no controle e na avaliagao de desempenho do negocio. funcionamento adequado do SIC depende de uma perfeita interagao entre esses dois sistemas. Eles sao interdependentes, posto que um pro- blema no sistema de informagées de apoio as operagées podera resultar em informagées incorretas, que serio contempladas nos relatérios gerados pelo sistema de informagdes de apoio a gestao. Por exemplo: problemas no controle interno na area de compras podem causar distorges nas infor- mages constantes nos relatérios financeiros. Subsistemas so as partes em que se divide um dado sistema. Um siste- ma de informacées sera composto de tantos subsistemas quantos sejam necessarios para cumprir os seus objetivos propostos. 1.5.3 Abrangéncia do Sistema de InformagGes Gerenciais (SIG) O que se percebe no dia a dia é uma relativa confusao entre os concei- tos de sistemas de informagao e tecnologia da informagao, ou seja, entrecomputadores e sofwares. Estes sio meios ou recursos de processamento que, sozinhos, nao asseguram a disponibilizagio de boas informagdes para os propésitos gerenciais. O sistema de informagées administrativo-contabil- -financeiras se restringe mais ao nivel operacional da empresa, ou seja, as informagdes sio mais limitadas, ao passo que o SIG contempla a empresa como um todo, produzindo e distribuindo informagdes a todos os niveis administrativos dela. A visao sistémica - ou holistica - por parte dos gestores é extremamen- te importante, pois as empresas deverao ser cada vez mais competitivas € eficientes a partir do uso da informacao como uma ferramenta estratégica, acdo de informagdes com qualidade se da pelo estudo, pela im- plantagao e pela execugao de um SIG que contemple todas as informagies que fazem parte de cada drea envolvida. eauti Os gestores, por meio do SIG, tém condigdes de fazer projecdes quanto a eventos que possam ocorrer e vir a prejudicar os resultados esperados. Essas andlises permitem aos gestores executar novas medidas, efetuando possiveis corregdes que se fagam necessarias. Portanto, pelo exposto neste capitulo, percebemos que o sistema nao deve ficar atrelado apenas a uma atividade ou a uma érea especifica; a0 contrario, deve ser abrangente, envolvendo toda a empresa como forma de subsidiar os gestores quando da tomada de decisao. 1.6 Sistema de Informagées Gerenciais (SIG): planejamento e controle A controladoria preocupa-se com 0 processamento e a distribuigao de in- formagdes acerca de uma série de processos organizacionais relevantes. Portanto, é da controladoria a missao de efetuar um acompanhamento sistematico do reflexo econdmico e financeiro das agdes executadas pe- los gestores divisionais. Para atingir esse fim, é necesséria uma boa base de tecnologia de informagao (hardware e software) combinada com um SIG adequado, possibilitando a mensuragao da eficacia e da eficiéncia dos processos. Sistema ¢ um conjunto de partes (componentes ou subsistemas) que in- teragem com 0 objetivo de atingir um fim comum. A captagao dos dados, bem como seu respectivo tratamento, e ainda a produgao ea distribuicéo das informagées, sao objetivos primordiais de um sistema de informagdesque seja util a gestdo empresarial. As acGes levadas a efeito pelos executi- @e vos so dependentes, na sua eficcia e em seu desempenho, da agilidade ¢ da acuracia do sistema. Quando os sistemas interagem com o ambiente, sdo considerados sistemas abertos. A empresa é um sistema aberto. Ambiente, na visdo de Oliveira (1997, p. 25), “é 0 conjunto de elementos que nao pertencem ao sistema, mas qualquer alteragdo no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteracao nos seus elementos pode mudar ou alterar 0 sistema”. ‘As empresas estao buscando ou criando cada vez mais mecanismos de controle e de avaliagdo como forma de se tornarem competitivas ou de se manterem no mercado. A utilizacao de todas essas ferramentas faz com que a compreensio das empresas se torne bastante complexa como um to- do. Um meio eficaz de se tentar compreender, analisar, sugerir, implantar e implementar mudangas, manter e criar controles e desenvolver novas es- tratégias nas empresas é 0 estudo e a utilizagio dos conceitos de sistemas, que proporcionam aos seus gestores uma série de raciocinios que Ihes dio condigdes de questionar, discutir e visualizar a empresa de uma maneira diferente, como forma de poder entendé-la melhor. As organizagoes desenvolvem uma série de atividades que irao formar 0 produto final da instituigao. Atividade é uma uma combinagao de pessoas, tecnologias, maté do produto ou servigo. s-primas, métodos e meios que produzem determina- Para que possamos ter uma nogao do sistema global da instituicao, necessitamos estudar suas atividades de compras, vendas, informatica, re- cursos humanos e servicos de apoio separadamente. E importante que cada gestor desenvolva uma visao do todo da organi- zagio, além do entendimento de sua area especifica. Essa 6 a visto sistémica, que é a compreensao do todo, embora sem descuidar da anélise de suas partes. Para que os gestores possam ter uma visdo da organizacao como \dividuais tenham sido um todo, faz-se necessario que as suas atividade: estudadas, dando-Ihes, assim, con Ses de estruturar, planejar ¢ tomar decisdes com seguranga. O sistema nao seré util se nao houver, por parte de seu usuario, o desejo de utiliza-lo efetivamente. E importante que se faga um levantamento de qual a necessidade da empresa em desenvolver o sistema e de quais osobjetivos que se pretende atingir para, entao, buscar os dados que sero as entradas do sistema, trabalhé-los ¢ transformé-los em informagées, as quais serdo as saidas do sistema. Devera ocorrer uma verificacao da relevancia da informagao gerada pa- ra aempresa. Caso nao seja relevante, ela devera novamente ser trabalhada, obedecendo todas as etapas até que seja considerada uma informagao com qualidade. Assim como a empresa é um sistema aberto, que influencia 0 ambiente externo e é por ele influenciada, os SIGs devem, além de procurar fornecer todas as informagSes necessarias sobre a empresa e suas areas especificas e atividades, estar abertos as informagdes que vém do ambiente externo, processando-as e devolvendo-as ao mercado. O enfoque da empresa como sistema aberto facilita a melhor compreensao das nogdes de eficacia e efi- ciéncia. O conceito de eficdcia esta vinculado a obtengao de resultados. E a solugao correta para determinado problema ou determinada necessidade e define-se pela relagao entre os resultados almejados e aqueles efetivamen- te obtidos. O SIG deve, quando do seu estudo, apresentar informagSes que oferegam condigées de se fazer comparagées com concorrentes, produtos, pesquisas de necessidades mercadolégicas etc. Dessa forma, o sistema es- taré contribuindo para que a empresa seja eficiente e eficaz na utilizagao de seus recursos, contribuindo sobremaneira na busca de melhores resul- tados para a empresa. A eficiéncia prescreve aos métodos utilizados 0 que deve ser feito. Ela 6 medida pela relagao entre os volumes produzidos de produtos e servi- G08 e os recursos despendidos. Uma empresa mensura sua eficéncia pela comparacao entre 0 volume de produgao obtido e 0 montante de recur- sos consumidos. A eficdcia de uma empresa esta no seu atendimento as necessidades do ambiente, tanto quantitativa quanto qualitativamente. A eficiéncia, nesse caso, esta na quantidade de recursos despendidos no processamento interno ao sistema para produzir um volume de produtos, bens ou servicos. No entendimento do que é uma empresa, muitos autores utilizam a visdo sistémica, mostrando a interagio entre os elementos externos ¢ inter- nos ¢ a influéncia que uns exercem sobre os outros.Muitas vezes, devido ao volume das atividades exercidas pela empresa oe internamente, pode-se até esquecer sua interagdo com o meio externo. No entanto, quando a empresa passa a analisar com quais entidades se rela- ciona, verifica que sua interagao é bastante expressiva, tanto internamente quanto com o ambiente externo. Importante! Bio (1985, p. 44) afirma que a abordagem sistémica posiciona os atos do administrador agindo nao sobre fatos isolados, mas so- bre um conjunto de partes interdependentes. Isto provoca uma nova demanda istrador em termos de compreensao das consequencias de suas decisdes, mas, ao mesmo tempo, Ihe confere condigdes muito melhores de en- tender essas consequéncias e de agir no sentido de solugdes integradas dentro do sistema. sobre 0 admit O SIG deve proporcionar a visao sistémica, uma percepgao da corpora- 40 como um todo, pois, desse modo, aanilise e a resolucao dos problemas serao bem mais consistentes. 1.7 O que é uma informacao gerencial Para que a informacdo gerencial possa atender ao seu objetivo, que é 0 de ser itil ao usuario, ela no pode ser apenas superficial, devendo o sistema oferecer informagdes que deem condigdes de se ter uma visio macro da empresa, de forma que seja possivel analisar todo o seu contexto por meio da integracao entre as areas. Cabe ao usuario da informacdo, independentemente do seu cargo den- tro dos niveis hierarquicos da empresa, estar atento quanto aos dados que so fornecidos para o sistema. Uma insercao de determinado dado de for- ma errada trara problemas para as informacdes geradas a partir do seu processamento, comprometendo a eficicia da decisao. Muito se discorre sobre a informagao gerencial. Temos que informagéo & uma combinagio de dados ou quaisquer elementos que, isoladamente, nao induzem o gestor a uma agao. Portanto, tem como fungao essencial a motivacdo do gestor para agir. Quando a informagao cumpre determi- nados requisitos que a tornam iitil para uma decisao, dizemos que é uma informagao gerencial. Nesse caso, ela conduz o decisor a uma acao que agre- ga valor & empresa.