et Prinsip Etika dalam Pengambilan Keputusan Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan mampu: 1, Memahami makna dan peran penting budaya organisasi dalam membentuk dan mengarahkan tindakan-tindakan etis. 2. Mengetahui nilai-nilai utama dan instrumental yang dianut oleh individu untuk mencapai tujuan hidup yang bermakna, 3. Mengetahui berbagai komponen penyusun budaya etis. 4, Memahami proses kepemimpinan yang diperlukan untuk mengarahkan tindakan-tindakan yang beretika. AULT aa SLO eh ve rae 2 Tee Denis Diderot, 1713-1784 BUDAYA ORGANISASI Budaya organisasi adalah sekumpulan asumsi, keyakinan, dan nilai yang dikembangkan dalam tubuh organisasi tertentu untuk mengatasi berbagai perubahan yang terjadi dalam lingkungan internal dan eksternal organisasi. Dari sudut pandang antropologi, seperti yang dikemukakan oleh Edgar Schein, budaya suatu kelompok mencakup keyakinan-keyakinan, nilai-nilai yang dianut, percakapan, dan tampak luar (artifacts) dari orang-orang dalam kelompok tersebut yang mengatur tata kehidupan mereka dan diwariskan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Dua pakar manajemen, John Kotter dan James Heskett membagi budaya menjadi dua lapisan, yaitu lapisan pertama yang disebut nilai-nilai (values) dan lapisan kedua adalah norma-norma (norms). Pada lapisan yang pertama, nilai-nilai yang dianut dan diyakini kebenarannya oleh kelompok ‘Bab 3, Prinsip Etika dalam Pengambilan Keputusan— ! waktu yang panjang, tidak jarang hingg, pergantian generasi kepemimpinan pun nilai-nilai ee banyay berubah dibandingkan generasi pendahulu. Karenanl i telah mengakar jauh ke dalam budaya organisasi, sering para anggota organisasi Pun tidak menyadari bahwa mereka hidup di dalam organisasi itu dengan nil inl yang terwariskan, Pihak di luar organisasi sulit untuk memahami nilai-njlaj ini, mengingat nilai-nilai ini tidak terlihat nyata namun secara samar ada dalam tindakan-tindakan anggota organisasi. Di China misalnya, beberapa perusahaan mengawali kegiatan harian dengan melakukan senam tai chi, setelah itu dilanjutkan dengan doa bersama dan sesembahan kepada leluhur, Disini tampak bahwa China menganut nilai kebersamaan (collectivism) serta kebugaran fisik (melalui senam tai chi) dan mental (doa dan sesembahan) untuk menjalankan kehidupan di dunia. Nilai-nilai cenderung stabil, meskipun lingkungan bisnis berubah, nilai-nilai yang dianut organisasi belum tentu ikut berubah. akan dipertahankan untuk jangka Nilai-nilai juga berfungsi sebagai pemersatu tindakan dalam organisasi dengan menyediakan terminologi dan konsep yang sama untuk dipergunakan dalam komunikasi internal. Nilai-nilai menciptakan konsensus bersama tentang hal-hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan anggota, termasuk batasan-batasan hak dan kewajiban para anggota organisasi. Untuk mewujudkan nilai-nilai ini, Rokeach (1973) membagi nilai-nilai tersebut ke dalam nilai-nilai utama (terminal values), yaitu nilai-nilai yang bersentuhan dengan tujuan utama hidup seseorang, misal: hidup bahagia, damai, dan sebagainya, serta nilai-nilai instrumental (instrumental values) sebagai perilaku-perilaku yang diharapkan mampu membawa seseorang mencapai tujuan hidupnya, termasuk ambisius, berwawasan terbuka, teratur; Pn i, dan sebagainya. Tabel 3.1. menguraikan komponen perilaku yan, te a tie dalam nilai-nilai utama dan nilai-nilai instrumental, ee Lapisan kedua budaya berisi norma-norma yang berfungsi sebagai ramb rambu keperilakuan anggota organisasi dalam kehidupan seh ee 7 Pada lapisan teratas ini, budaya organisasi tampak jelas (visible) ai _ pakaian, bahasa yang digunakan, bangunan fisik (termasuk pee a di dalamnya) dan aturan-aturan formal. Norma-norma ini tbaraeaar rangkaian nilai-nilai yang diterjemahkan ke dalam bentuk aturay wooo y ' . iran ii mengikat anggota organisasi untuk mematuhi aturan tersebut, M86#Tabel 3.1. Nilai-Nilai Utama dan Instrumental dalam Perilaku Pribadi Nilai-Nilai Utama | Nilai-Nilai Instrumental Kenyamanan hidup ‘Ambisius Kegembiraan hidup Berwawasan luas| Kesadaran berprestasi Berkemampuan Dunia yang damai Penuh kegembiraan Dunia yang indah Bersih Kesetaraan Berani Keselamatan keluarga Pemaaf Kebebasan_ Mudah menolong Kebahagiaan Jujur Harmoni Imajinatif ‘Kematangan cinta kasih Independen. Keamanan negara Intelektual Kesenangan Logis Keselamatan diri Pencinta Penghargaan diri sendiri Patuh Pengakuan sosial Sopan Persahabatan Bertanggung jawab Kebijaksanaan Terkendali Sumber: Milton Rokeach (1973) dalam David Fritzche (2005). Business Ethics: A Global and Managerial Perspective. McGraw-Hill, hal. 66. Perkembangan budaya terjadi beriringan dengan tahap terbentuknya organisasi. Pada saat organisasi dibentukuntuk pertama kalinya, para pendiri organisasi membentuk karakter dasar organisasi yang mencakup nilai-nilai dan norma-norma berorganisasi. Karakter dasar ini dapat berubah secara radikal jika seorang pemimpin baru muncul, membawa nilai-nilai baru yang lebih baik dibandingkan pemimpin sebelumnya. Meskipun perusahaan farmasi Johnson & Johnson didirikan pada tahun 1887, budaya organisasi yang kuat dan unggul baru muncul ketika perusahaan dipimpin oleh Jendral Robert Wood Johnson yang menjadi CEO pada tahun 1932. Strategi Etika 3.1: Keputusan yang Efektif Tergantung Dari Keyakinan Diri, Informasi, dan Pengendalian Diri ‘Dalam pengambilan “Keputusan individu, efektivitas Keputus | diri individa tersebut. Keyakinan diri (self confidence), juga dikenal | dengan istilah kekuatan égo (ego strength) menggambarkan keyakinan seseoranj | kemampuan dirinya dalam penyelesaian masalah. Orang dengan keyalin ang tinge! lebih bergantung kepada nilai-nilal dan keyakinan dirinya sendiri| Bab 3. Prinsip Etika dalam Pengambilan KeputusanHasitu terpengarun : tis oleh keputusan organisasy TShngga tidal git Ferpengarulh secara 8s O17 Span Tease ’ orang lain. diperlukan dalam memperjelas suatu keadaan ketergantungan informasi yang tinggi (high ‘et | dependency) cenderungsangatmengedepankan, peran penting informasi, terutan yang diperoleh dari sumber atau orang lain untuk menyelesaikan masalah ya ‘terjadi. Dalam suatu peristiwa yang dilematis, yang dalam hal ini satu alterna solusi mengorbankan alternatif solusi yang lain, seseorang yang memiliki banya ‘informasi sangat diuntungkan dalam proses pengambilan keputusan, kareng | informasi tersebut sangat membantu untuk menghasilkan keputusan yang lebjh ‘fektif, terlepas apakah masalah yang dihadapi bersinggungan langsung dengan | dirinya atau tidak. Lain halnya jika informasi yang ada sangat minim, maka keputusan yang diambil seseorang bisa jadi lebih banyak ditentukan oleh nilai- -nilai personal orang tersebut. - Informasi. yang lengkap ambigu. Orang dengan Pengendalian diri (locus of control) berkaitan dengan pemahaman seseorang, tentang pengaruh tindakannya terhadap hasil atau akibat yang akan diterima | dirinya. Seseorang disebut memiliki pengendalian diri secara eksternal (external | locus of control) apabila dirinya percaya kehidupan manusia tergantung atas faktor | nasib, keberuntungan, dan situasi luar: Artinya, jika orang tersebut merasa tidak “sukses dalam hidupnya, maka keyakinannya menyatakan hal tersebut disebabkan ‘oleh nasib baik yang tidak berpihak kepada dirinya, atau perbuatan orang lain yang membuat dirinya tidak sukses. Jadi kesalahan atas ketidakberhasilan dalam kehidupan ditimpakan kepada orang lain atau nasib buruk. Berbeda dengan pengendalian diri internal (internal locus of control). Orang yang memiliki pengendalian diri internal sangat percaya bahwa peristiwa ata hasil yang diperoleh dirinya bersumber dari tindakan-tindakannya, Seandainya orang tersebut mengalami kegagalan, maka kegagalan tersebut. dipandang Sebagal akibat dari kurangnya persiapan, kegighhan, atau kematangan emos! pengetahuan dan metode yang minim, ketakutan untuk mencoba, rasa malas, asa mal, kebiasaan menunda, dan faktorfaktor lain yang seluruhvon bored menemukan serta menyelesaikan masalah-masalahn S 7 ya bersumber dai | pribadi serta keyakinan benar dan salah dalam membimbine eve imbing tindakay ri nilai-nilai in yang lebih Dari uraian di atas tampak bahwa seseoran; fa g akan lebil : ila memiliki keyakinan diri yang tinggi, dibekani denganintee ertindak i dan memiliki pengendalian diti secara internal. Dengan demilye ene UKUP, ‘perlu lebih menekankan pada ketiga faktor penentu keetisan seca oreahisasi menghasilkan keputusan secara efektif. rang untuk ‘Sumber: David J. Fritzche (2005). Business Ethics: A Global and Managerial : Edition, hal. 65-66. Dean ae eee McGraw-Hill Internati Etika Bisnis Modem: Pendekalan Pemangka KepentinganBUDAYA ORGANISASI BERKINERJA TINGGI Perusahaan berkinerja tinggi (high performing corporations) memiliki karakteristik sebagai berikut (Kotter & Heskett, 1992: 15-57); 1. Memiliki budaya korporasi yang kuat (strong corporate culture). Prasyarat ini sangat diperlukan untuk menjaga irama kerja dan produktivitas sumberdaya manusianya. Meskipun demikian, hal ini tidaklah cukup mengingat cukup banyak perusahaan yang pada awalnya memiliki budaya yang kuat pada akhirnya tidak mampu bertahan dalam persaingan bisnis, - Budaya korporat sesuai dengan lingkungan tempat mereka beroperasi. Dalam lingkungan bisnis yang turbulen, cepat berubah, dan memerlukan teknologi terbaru bagi perusahaan untuk hidup di dalamnya, budaya korporat mutlak harus mampu mengikuti gelombang pasang dan turun perubahan, yang memaksa perusahaan untuk berpikir strategis, menyeluruh, radikal, serta bertindak cepat dalam mewujudkan gagasan besar atau strategi korporasi untuk masa mendatang, Budaya korporat membantu perusahadn untuk memandang jauh ke depan karena adanya perubahan lingkungan dan bergerak maju seiring dengan perubahan tersebut, Budaya ini mendorong kepemimpinan manajer/CEO yang memampukan setiap orang untuk berubah sesuai dengan perubahan strategi atau taktik yang dimulai oleh manajer/CEO. Perubahan strategi atau taktik ini diperuntukkan bagi kepentingan pelanggan, karyawan, atau pemegang saham demi menjaga kepuasan mereka. Untuk mendukung budaya korporasi yang berkinerja tinggi diperlukan sistem-sistem nilai (values systems) sebagai pemicu tindakan perubahan, antaralain kepedulian yangtuluskepada pelanggan, karyawan, dan pemegang saham, berpikir dan bertindak jangka panjang, serta selalu menekankan integritas dalam setiap perbuatan. Dari ketiga sistem nilai ini diharapkan terbentuk perilaku korporat (corporate behaviour) yang mempromosikan dan mendukung perilaku etis setiap anggota dalam korporasi tersebut. Strategi Etika 3. indakan Meniup Peluit (Whistle Blowing) indakan meniup peluit (whistle blowing) menurut Sonny Keraf (1998) adalah seorang atau. beberapa orang karyawan untuk membocorkan ‘urangan yang dilakukan oleh perusahaan atau atasannya kepada pihak lain, kan ini termasuk internal jika laporan ini masih ditujukan kepada pejabat lam perusahaan, atau eksternal jika tindakan pembocoran sudah dilakukan ja masyarakat atau orang di luar perusahaan. Tindakan meniup -peluit| jengan_upaya_membocorkan rahasia perusahaan karena re Bab 3, Prinsip Elka dalam Pengambilan Keputusanbr 7 i rtutup, dan pada umumnyagy in den| jan sesuatu yang te 4 mnyal a at pihak lain, sedangkan tindakan meniup Peluje oer meen jengan kecurangan yang berdampak buruk bag Perusahaan iy ecanataoitak Jain, ‘yang apabila dibongkar oleh seseorang dapa menurunkan ‘atau merusak nama baik perusahaan. | Apa yan jlakukan’oleh perusahaan jika menghadapi seseorang yang A alter uppelutPenyampalantindaan ecurangan harika dengan ati-hati agar tidak menyinggung perasaan seseorang, ae yang meniup peluit diharuskan mencari dan mengumpulkan data atau informasi sebanyak sungkin disertai dengan saksi-saksi yang kuat, Selain itu, yang terpenting, pihak ynajemen terus berinisiatif untuk menghilangkan kecurangan yang terjadi serta jemperbaiki sistem manajemennya. Sonny Keraf (1998). tika Bisnis: Tuncu dan Relevansinya. Yogyakarta: Penerbit Kanisius, ‘ : BUDAYA ETIS Cara lain untuk menjelaskan prinsip etika dalam pengambilan keputusan adalah melalui pemikiran Lawrence, Weber, dan Post (2005) tentang budaya etis (ethical climates). Budaya etis adalah pemahaman yang tidak terucap dari semua karyawan (pelaku bisnis) tentang perilaku yang dapat dan tidak dapat diterima (the unspoken understanding among employees of what is and is not acceptable behavior). Yang menentukan derajat keetisan atau budaya etis dari suatu keputusan atau tindakan bis! mengendalikan bisnis (the man behind the gun), Tabel 3.2. berikut menam| nis adalah orang yang bukan bisnis itu sendiri. pilkan berbagai komponen utama yang menyusun budaya etis. Tabel 3.2, Komponen-Komponen Penyusun Budaya Btis Kriteria Etis Fokus Individu Perusahaan Masyarakat Egoism (pendekatan | Kepentingan dirt | ke i pentingan | Bfisiensi ekonomi yang berpusackepada | Geifintress) | SePentingan ° kepentingan diri) (company interest) Benevolence Kepentingan |“ Kepentingan tim | Tanggungjawab (pendekatan yang bersamaatau | (eam intorest) eeostal berpusat kepada Persahabatan (social responsi- kepentingan oranglain) | _" Uriendship) biligy) Principles (pendekatan Moralitas Prosedur dan Kode etikdan | yang berpusat kepada | pribadi (personal persidren hukum integritas) morality) Perusahaan Sumber: Bart Vietor dan John B. Cullen (1988). “The Organizational Bases of Ethical Work Climates.” Administrative Science Quart erly, No. 33, hal. 101-125. — IDalam budayaetis, keputusan untuk menjalankan bisnis menurutSonny Keraf (1998) sangat dipengaruhi oleh pandangan praktis-realistis atau pandangan idealis dari pelaku bisnis. Pelaku bisnis yang berpandangan praktis-realistis melihat tujuan utama bisnis adalah mencari laba, sedangkan aktivitas memproduksi dan mendistribusikan barang merupakan sarana atau alat untuk merealisasikan laba tersebut. Asumsi yang digunakan adalah bahwa dalam menghasilkan dan menjual barang dan jasa telah terjadi persaingan yang sangat ketat, sehingga satu-satunya cara untuk bertahan dalam bisnis adalah dengan menjadi pemenang dalam situasi persaingan yang sangat ketat tersebut. Pelaku bisnis yang berpandangan idealis memandang bisnis sebagai medium untuk menghasilkan dan mendistribusikan barang dan jasa guna memenuhi kebutuhan masyarakat, sedangkan laba yang diperoleh merupakan konsekuensi logis dari kegiatan bisnis tersebut. Intinya, tujuan utama bisnis adalah untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, sedangkan laba adalah akibat dari kegiatan bisnis. Pelaku usaha yang idealis tidak pernah berpikir untuk mengalahkan pesaingnya agar dapat bertahan.hidup karena dalam bisnis dianggap tidak ada persaingan. Dua sudut pandang yang berbeda tentang bisnis ini mempunyai konsekuensi yang berbeda. Pandangan praktis-realistis muncul dari individu yang pemahaman moralitasnya didominasi oleh teori etika egoisme atau hak, sedangkan pandangan idealisme muncul dari individu yang pemahaman moralitasnya didominasi oleh teori deontologi, keutamaan (virtue), atau teonom. KEPEMIMPINAN YANG BERETIKA Perubahan budaya adalah proses yang sulit dan memerlukan waktu lama untuk memetik hasilnya. Selain itu, tidak ada jaminan bahwa proses yang lama ini mampu mengubah budaya lama menjadi budaya baru yang lebih adaptif terhadap lingkungan bisnis. Inisiatif perubahan harus berasal dari pucuk pimpinan, dengan para manajer madya sebagai pendukung utamanya. Dengan dukungan seperti ini, pimpinan dapat memperluas pengaruh kepemimpinannya ke dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil, divisi atau departemen untuk menegaskan perilaku positif yang diperlukan dalam perusahaan berkinerja tinggi. Perubahan budaya selanjutnya dapat dilaksanakan melalui konsensus bersama yang diikrarkan dan dilaksanakan oleh seluruh bagian dalam perusahaan. Untuk memahamilebih dalam tentang kepemimpinan yang beretika, berikut disajikan strategi etika 3.3, yang berisi falsafah kepemimpinan Konosuke Bab 3: Prinsip Etika dalam Pengambilan Keputusan EaMatsushita, pendiri Matsushita, Inc, produsen terkemukaalat-alateleiry, a 5 dan teknologi canggih berkelas dunia. ka 3.3.: Falsafah Kepemimpinan Konosuke Matsushita, Kepenig: pinan Berbasis Manusia Strategi [Dalam bukunya Bukan Demi Perut Semata (1984, terjemahan), Matsushig menjelaskan| falsafah kepemimpinannya sebagai kepemimpinan berbasis; manusia, mencakup prinsip-prinsip: /1, Pemimpin Merupakan Teladan Bagi Bawahannya. "Betapapun luasny, ~pengetahuan seorang manajer, betapapun pintarnya, dia tidak akan bisa menjadi pimpinan yang lebih baik kalau dia kelihatan ragu-ragu tentang -Pekerjaannya, Bawahannya akan melihat kepadanya sebagai teladan dan -pemimpin yang penuh tanggung jawab. Sebuah pepatah lama mengatakan __ ¢kor selaluu mengikuti kepala. Apabila kepala berjalan cepat, tentunya ekor juga ___harus mengikutinya dengan kecepatan yang sama. Kalau sang kepala mandek, ekomya pun akan tertinggal. Memang ekor harus selalu mengikuti kepala tetapi kepala juga harus membantu ekor untuk tumbuh dengan baik, dengan jalan memberikan contoh-contoh dan mendengarkan pendapat-pendapat dari Apabila mereka merasa bebas mengungkaphan dengan sendirinya kreativitas pada diri mereka ak dalam perusahaan. Hal ini berarti pemimpin t i ( etal uel PIA Sah Member! mantaat kepuee 4. Beri Kepercayaan Penuh Kepada Karyawan Un ‘Tetapi Jangan Lupa Berikan Bimbingan dan Aral yang harus dipegang oleh manajer adalah Percayak: han Kepadanya, “Sikap an pekerjaan itu key ada |‘bawahannya. Tetapi bantulah dia kalau perlu. Dengan perkataan lain, limpahkan tanggung jawab dalam menugaskan seseorang mengerjakan _sesuatu tetapi jangan biarkan si karyawan tersebut seluruhnya bergantung kepada kemampuan sendiri” . Menjalin Hubungan Baik dan Manusiawi dengan Pihak-Pihak Eksternal Perusahaan. Dalam berbagai hal terutama yang berhubungan dengan pihak eksternal (Konsumen ataupun supplier) perusahaan, keterampilan perusahaan dalam menjalin hubungan-hubungan kemanusiaan yang manusiawi dan baik perlu dijaga dan ditingkatkan, karena baik secara langsung maupun tidak Jangsung hal ini dapat berpengaruh besar bagi pihak perusahaan. Bersikap Jujur dalam Setiap Keadaan. “Seorang manajer yang baik seharusnya tidak boleh ‘berbohong atau menipu. Integritasnya pasti akan ‘menjadi tetap tegak selama dia mengucapkan kebenaran dalam setiap situasi, walaupun keadaan-keadaan biasa berubah dan dia terpaksa mengatakan sesuatu yang agak berbeda dengan apa yang dikatakannya tiga bulan yang lalu. Kebenaran itu mempunyai kekuatan dalam dirinya dan kebenaran selalu dapat mendorong orang untuk berbuat sesuatu. Sikap berpura-pura atau kata-kata yang sekadar hanya untuk menghibur bisa kurang baik dan bahkan kadang- kadang lebih buruk lagi, dapat merusak suasana. Seorang manajer yang efektif tidak perlu mempunyai pengetahuan yang luas sekali dan tidak begitu penting apakah dia mempunyai keterampilan teknik yang tinggi. Tetapi ada satu hal yang harus dipunyainya yakni dia harus selalu menghormati kebenaran dan komitmennya kepada manajemen yang didasarkan kepada kebenaran. _ Seorang bisa sukses karena pengetahuan atau keterampilan tekniknya, namun apabila keberhasilannya hanya didasarkan kepada unsur itu saja dia tidak _akan pernah bisa berhasil baik sebagai seorang usahawan. Karirnya sebagai seorang manajer akan berhenti jauh sebelum dia mencapai atau mendekati osisi puncak” Tanamkan pada Karyawan Tentang Visi Dan Misi Perusahaan. “Kalau ‘seorang manajer pelit dengan keterangan yang mengandung cita-cita bagi | Karyawan, dia akan kehilangan pengabdian dan keterlibatan para karyawan i dalam membentuk hari depan perusahaan. Mempunyai cita-cita berarti mempunyaikepentingan, mempunyai motivasi. Orangyang dapatmenanamkan cita-cita demikian merupakan manajer yang baik” | kan Suatu Bentuk Manajemen Partisipasi yang Dapat Menyalurkan. rasiParaKaryawan. "Dalamsuatuperusahaan besaryangmempekerjakan | " beribu-ribu atau berpuluh-puluh ribu oranghal ini tidakmudah. Tidak mungki bagi Presiden Direktur untuk mendengarkan setiap orang sendiri-sendiri Tetapi kalau dia seorang Presiden Direktur yang baik dan betul-betul terikat | kepada cita-cita manajemen melalui partisipasi, dia selaluakan berusaha untule memastikan bahwa pemikiran serta pendapat dari karyawan betul-betul dapat sampai’kepadanya melalui berbagai saluran komunikasi intra perusahaan. | Ja harus bersikap cukup terbuka mendengarkan karyawan manapun tanpa| Sab 3. Prinsip Etika dalam Pengambilan Keputusan ceaT jenjang kepangkatan wan itu di dalam jenjang n perisa] Pit dia harus menciptakan dan memelihara sya kan mendorong terselenggaranya pertukaran Pendapay dan juga antar karyawan manajemen» jemandang status “Yang paling penting a di tempat kerja yang al secara bebas antar para karyawan iki Dalam Bidang Pemikiran ko, i , Tindakan, dan Pemikiran Matsushita lees : peaaten di http://arifperdana.wordpress.com/2007/04/04/. Memperhatikan kepemimpinan Matsushita di atas terlihat bahwa Penerapan etika bisnis di sebuah perusahaan dapat selalu dipastikan oleh Pemangky kepentingan apabila ada komitmen pemimpin perusahaan terhadap realisasinya. Dengan komitmen ini, pimpinan perusahaan akan berupaya agar sikap dan perilaku yang diterapkan di perusahaan dalam berhubungan mitra, relasi bisnis, pelanggan, dan masyarakat dapat terwujud melalui prinsip-prinsip etika bisnis. Oleh karena itu apabila setiap perusahaan mengikuti standar moral, maka tindakan atau keputusan yang diambil akan mampu dipertanggungjawabkan karena perusahaan memiliki kewajiban moral untuk selalu mentaati setiap peraturan formal yang terkait dengan moralitas dalam berbisnis. SIMPULAN Budaya organisasi merupakan sekumpulan asumsi, keyakinan, dan nilai yang dikembangkan dalam tubuh organisasi tertentu untuk mengatasi berbagai perubahan yang terjadi dalam lingkungan internal dan eksternal organisasi. Budaya terbagi menjadi dua lapisan, yaitu lapisan pertama yang disebut nilai-nilai dan lapisan kedua adalah norma-norma. Nilai-nilai menciptakan konsensus bersama tentang hal-hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan anggota, termasuk batasan-batasan hak dan kewajiban para anggota organisasi, sedangkan norma-norma berfungsi sebagai rambu-rambu keperilakuan anggota organisasi dalam kehidupan sehari-hari. Perubahan budaya adalah proses yang sulit dan memerlukan waktu lama untuk memetik hasilnya. Perubahan ini memerlukan komitmen pemimpin Perusahaan terhadap realisasinya. Dengan komitmen ini, pimpinan Perusahaan akan berupaya agar sikap dan perilaku yang diterapkan di perusahaan dalam berhubungan mitra, relast bisnis, pelanggan dan masyarakat dapat terwujud melalui prinsip-prinsip etika bisnis,