Professional Documents
Culture Documents
Lukić Upravljanje Projektima Knjiga PDF
Lukić Upravljanje Projektima Knjiga PDF
Jordan Preradović
Drago Zečević
Slaviša Lukić
UPRAVLJANJE
PROJEKTIMA
PRVO IZDANJE
Autori:
SLOBODAN Lukić
JORDAN Preradović
DRAGO Zečević
SLAVIŠA Lukić
Recenzent:
Prof. Dr Pajo Panić
Izdavač:
Panevropski univerzitet “APEIRON”
Banja Luka
Prvo izdanje, godina 2012.
Urednik:
Dr ALEKSANDRA Vidović
Lektor/korektor:
Dr SLAVICA Lukić
Naslovna strana:
PREDRAG Malešević
DTP:
########
Štampa:
PREDGOVOR
PREDGOVOR
I
PREDGOVOR
I
IZVOD IZ RECENZIJE
IZVOD IZ RECENZIJE
II
SADRŽAJ
PREDGOVOR
POGLAVLJE 1 – UVODNE NAPOMENE 1-1
POGLAVLJE 2 – MENADŽMENT KAO POJAM 2-1
2.1. Menadžment kao skup ljudi......................................................................... 2-2
2.2. Menadžment kao proces............................................................................. 2-2
2.3. Menadžment kao nauka.............................................................................. 2-2
2.4. Menadžment kao profesija........................................................................... 2-2
2.5. Menadžment i organizaciono okruženje...................................................... 2-3
2.6. Ciljevi........................................................................................................... 2-4
POGLAVLJE 3 - KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM 3-1
3.1. Kratak istorijat upravljanja projektom........................................................... 3-1
3.2. Definisanje pojma projekta, programa i portfolija......................................... 3-2
3.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom.............................. 3-5
3.4. Koncepti upravljanja projektom.................................................................... 3-6
3.4.1. PMI koncept u upravljanju projektima...................................................... 3-6
3.4.2. PRINCE2 koncept u upravljanju projektima............................................. 3-9
3.4.3. IPMA koncept u upravljanju projektima................................................... 3-15
POGLAVLJE 4 - ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM 4-1
4.1. Funkcionalna organizacija........................................................................... 4-2
4.2. Projektna organizacija................................................................................. 4-3
4.3. Matrična organizacija................................................................................... 4-5
4.4. Kontigencijska forma................................................................................... 4-8
POGLAVLJE 5 - UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU 5-1
5.1. Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa.......................................................... 5-1
5.2. Razvoj savremenih tehnologija i njihov uticaj na HRM................................ 5-3
5.3. Planiranje ljudskih resursa........................................................................... 5-4
5.4. Rukovodilac projekta – projekt menadžer.................................................... 5-6
5.5. Projektni timovi............................................................................................ 5-10
5.6. Liderstvo i motivacija................................................................................... 5-15
5.7. Upravljanje konfliktima................................................................................. 5-18
5.8. Formiranje projektnog tima na projektu – studija slučaja............................. 5-21
5.9. Program rada projektnog tima..................................................................... 5-25
POGLAVLJE 6 - METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM 6-1
6.1. Strukture projekta........................................................................................ 6-1
6.1.1. PBS struktura........................................................................................... 6-1
6.1.2. WBS (Work Breakdown Structure) struktura........................................... 6-2
6.1.3. OBS (Organizational Breakdown Structure) struktura............................. 6-6
6.1.4. RBS (Resource Breakdown Structure) struktura..................................... 6-8
6.1.5. CBS (Cost Breakdown Structure) struktura............................................. 6-9
6.1.6. Matrica odgovornosti............................................................................... 6-10
6.2. Tehnika mrežnog planiranja........................................................................ 6-11
6.2.1. CPM metoda............................................................................................ 6-11
6.2.2. PERT metoda.......................................................................................... 6-12
6.2.3. DBPS metoda.......................................................................................... 6-13
6.2.4. PRECEDENCE (Prioritetna) metoda....................................................... 6-14
6.2.5. Ključni događaji........................................................................................ 6-24
6.3. Metode optimizacije u upravljanju projektom............................................... 6-25
6.3.1. Metod skraćenja trajanja projekta............................................................ 6-26
6.3.2. Optimizacija vremena trajanja projekta.................................................... 6-27
6.3.3. Optimalna raspodjela ograničenih resursa u funkciji vremena................ 6-28
6.3.4. Minimizacija troškova projekta kada je njegovo trajanje zadano............. 6-31
6.3.5. Parametarska minimizacija troškova projekta.......................................... 6-31
6.4. Cost-benefit analiza..................................................................................... 6-32
6.5. Brainstroming metoda.................................................................................. 6-35
6.6. Delfi metoda................................................................................................. 6-36
6.7. SWOT analiza projekta................................................................................ 6-37
6.8. Metod ostvarene vrijednosti......................................................................... 6-38
POGLAVLJE 7 - POČETNA FAZA U UPRAVLJANJU PROJEKTOM 7-1
7.1. Izbor projekt menadžera.................................................................... 7-1
7.2. Izbor projektnog tima......................................................................... 7-2
7.3. Definisanje informacionog podsistema za upravljanje projektom................ 7-3
POGLAVLJE 8 - PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA 8-1
8.1. Uvod.................................................................................................. 8-1
8.2. Pripreme za izradu mrežnog plana.............................................................. 8-3
8.3. Organizovanje i prikupljanje podataka......................................................... 8-4
8.4. Detaljni mrežni planovi na primjeru projekta................................................ 8-9
8.4.1. Uvod........................................................................................................ 8-9
8.4.2. Strukturiranje detaljnih mrežnih planova.................................................. 8-12
WBS (Work Breakdown Structure) struktura........................................... 8-13
Definisanje kodnog ključa WBS strukture................................................ 8-14
OBS (Organizational Breakdown Structure) struktura............................. 8-15
Definisanje kodnog ključa OBS strukture................................................ 8-17
Definisanje kodnog ključa aktivnosti........................................................ 8-17
8.4.3. Formiranje i unos podataka u bazu......................................................... 8-18
Unos podataka u bazu – aktivnosti.......................................................... 8-18
Unos kodova............................................................................................ 8-21
Kalendar projekta..................................................................................... 8-25
Unos podataka o aktivnosti...................................................................... 8-26
Kontrola unijetih podataka u bazu........................................................... 8-28
8.4.4. Detaljni mrežni planovi – proračun i izvještaji.......................................... 8-30
Analiza proračunatog mrežnog plana..................................................... 8-32
Varijante plana – optimizacija vremena.................................................. 8-34
8.4.5. Planovi resursa........................................................................................ 8-37
RBS (Resource Breakdown Structure) struktura resursa....................... 8-37
Unos podataka o resursima.................................................................... 8-40
Pridruživanje resursa aktivnostima.......................................................... 8-42
Planiranje ograničenim resursima – peglanje i nivelacija........................ 8-46
8.4.6. Planovi troškova...................................................................................... 8-54
CBS (Cost Breakdown Structure) – struktura troškova........................... 8-54
Unos podataka o kodovima troškova...................................................... 8-55
Unos podataka o troškovima................................................................... 8-57
8.4.7. Izvještavanje............................................................................................ 8-61
Matrica vrste izvještaja............................................................................ 8-62
Matrica distribucije izvještaja................................................................... 8-63
Matrica perioda izvještavanja................................................................. 8-65
Matrica odgovornosti učesnika................................................................ 8-66
POGLAVLJE 9 – PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA 9-1
9.1. Procedure u praćenju i kontroli realizacije projekta..................................... 9-2
9.2. Utvrđivanje perioda kontrole............................................................ 9-3
9.3. Formiranje ciljnog plana.................................................................. 9-4
9.4. Izbor modela organizacije praćenja i kontrole............................................. 9-8
9.5. Model operativnog planiranja...................................................................... 9-9
9.5.1. Prikupljanje i ažuriranje podataka u mrežnim planovima........................ 9-12
9.5.2. Analiza rezultata i prijedlog mjera za poboljšanje efikasnosti................. 9-15
9.6. Praćenje i kontrola vremenskih planova..................................................... 9-17
9.7. Praćenje i kontrola plana resursa i troškova............................................... 9-20
POGLAVLJE 10 – UPRAVLJANJE RIZICIMA NA PROJEKTU 10-1
10.1. Definicije rizika............................................................................................. 10-1
10.2. Kratak pregled nastanka upravljanja rizicima.............................................. 10-2
10.3. Finansijska kriza i budućnost upravljanja rizicima....................................... 10-3
10.4. Terminologija............................................................................................... 10-3
10.5. Tipovi rizika................................................................................................. 10-4
10.6. Odgovori na rizike....................................................................................... 10-6
10.7. Izbjegavanje rizika....................................................................................... 10-7
10.8. Transfer rizika.............................................................................................. 10-7
10.9. Osiguranje rizika.......................................................................................... 10-8
10.10. Upravljanje gubitkom................................................................................... 10-8
10.11. Prihvatanje rizika......................................................................................... 10-9
10.12. Metodologije upravljanja rizicima na projektu............................................. 10-10
Metodologija upravljanja projektnim rizicima prema PMI......................... 10-10
Metodologija H. Kerznera........................................................................ 10-11
IPMA metodologija za upravljanje projektnim rizicima............................ 10-12
Standard za upravljanje rizicima ISO/IEC 31000.................................... 10-14
10.13. Pristup upravljanja rizikom na našem primjeru projekta.............................. 10-16
POGLAVLJE 11 – UPRAVLJANJE PROMJENAMA 11-1
11.1. Uvodne napomene……………………………………………………………… 11-2
11.2. Koncepti i modeli upravljanja promjenama………………………………….. 11-2
Levinov model.......................................................................................... 11-2
Koterov model.......................................................................................... 11-3
Model upravljanja promjenama 7S.......................................................... 11-4
Opšti modeli upravljanja promjenama..................................................... 11-4
11.3. Kontrolni procesi……………………………………………………………….. 11-5
11.4. Moguće promjene u projektu…………………………………………………. 11-6
11.5. Utvrđivanje i planiranje promjena……………………………………………. 11-8
11.6. Sprovođenje ili uvođenje promjena………………………………………….. 11-9
11.7. Praćenje i kontrola uvođenja i odvijanja promjena…………………………. 11-11
POGLAVLJE 12 – UPRAVLJANJE UGOVARANJEM 12-1
12.1. Faze u upravljanju ugovaranjem……………………………………………… 12-2
12.2. Izvori prava………………………………………………………………………. 12-8
12.3. Modeli ugovora………………………………………………………………….. 12-10
POGLAVLJE 13 – UPRAVLJANJE KVALITETOM 13-1
13.1. Pojam i definicija kvaliteta……………………………………………………… 13-1
13.2. Istorijat upravljanja kvalitetom………………………………………………… 13-2
13.3. Značaj i uloga uvođenja standarda serije ISO 9000………………………… 13-3
13.4. Sistemi prevencije……………………………………………………………… 13-5
13.5. Alati i tehnike u upravljanju kvalitetom……………………………………….. 13-7
13.6. PDCA ciklus……………………………………………………………………… 13-9
13.7. Upravljanje kvalitetom u projekt menadžmentu…………………………….. 13-10
13.7.1. Sistematizacija procesa prema oblastima…………………………………. 13-11
13.7.2. Procesi upravljanja kvalitetom………………………………………………. 13-13
POGLAVLJE 14 – UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA 14-1
14.1. Proces komunikacije…………………………………………………………… 14-2
14.2. Tokovi informacija na projektu………………………………………………… 14-4
14.3. Barijere u komunikaciji…………………………………………………………. 14-5
14.4. Poboljšanje sistema komunikacija……………………………………………. 14-7
14.5. Upravljanje komunikacijama na našem primjeru projekta………………….. 14-8
POGLAVLJE 15 – RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 15-1
15.1. Izbor računarske podrške za upravljanje projektom (HW i SW).................. 15-1
15.2. Primavera Project Planner .......................................................................... 15-4
15.3. MS Office Project......................................................................................... 15-8
15.4. Super Project............................................................................................... 15-10
POGLAVLJE 16 – ZATVARANJE PROJEKTA 16-1
16.1. Glavni zadaci............................................................................................... 16-3
16.2. Analiza iskustva........................................................................................... 16-3
POGLAVLJE 17 – ZAKLJUČAK 17-1
POGLAVLJE 18 – PRILOZI 18-1
Prilog br. 8.3.1. – Obrazac TM.1. ................................................................ 18-2
Prilog br. 8.3.2. – Obrazac TM.2. ................................................................ 18-3
Prilog br. 8.3.3. – Obrazac TM.3. ................................................................ 18-4
Prilog br. 8.3.4. – Obrazac RS.1.................................................................. 18-5
Prilog br. 8.3.5. – Obrazac RS.2.................................................................. 18-6
Prilog br. 8.3.6. – Obrazac FI.1.................................................................... 18-7
Prilog br. 8.4.1. – Kodovi strukture i kodne strane WBS-a........................ 18-8
Prilog br. 8.4.2. – Kodovi strukture i kodne strane OBS-a......................... 18-12
Prilog br. 8.4.3. – Standardni izvještaj za kontrolu unijetih podataka........... 18-13
Prilog br. 8.4.4. – Vremenski plan – numerički.......................................... 18-14
Prilog br. 8.4.5. – Vremenski plan – gantogram........................................... 18-15
Prilog br. 8.4.6. – Plan resursa – numerički................................................ 18-16
Prilog br. 8.4.7. – Plan resursa – histogram................................................ 18-17
Prilog br. 8.4.9. – Detaljni tipovi izvještaja................................................... 18-18
Prilog br. 9.5.1. – Uputstvo za ažuriranje mrežnih planova......................... 18-30
Prilog br. 9.6.1. – Izvještaj o realizaciji – gantogram.................................... 18-38
Prilog br. 10.1. – Identifikacija, analiza i plan reakcija na rizike......... 18-39
Prilog br. 11.6.1. – Primjer kodiranja predmjera i predračuna – pozicije..... 18-59
Prilog br. 11.6.2. – Primjer kodiranja projekata............................................ 18-60
Prilog br. 11.6.3. – Primjer kodiranja resursa – radna snaga....................... 18-62
Prilog br. 11.6.4. – Primjer kodiranja resursa – materijal............................. 18-63
LITERATURA
UVODNE NAPOMENE
1. UVODNE NAPOMENE
1-1
UVODNE NAPOMENE
Svaki projekat obično sadrži veći broj podprojekata, faza, podfaza i pojedinačnih
aktivnosti, koji svi zajedno čine razgranatu strukturu projekta. Veliki projekti, gledano
po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i aktivnosti i obično dugo traju. Veze
između pojedinih faza i aktivnosti, koje čine savremene projekte su mnogobrojne i
proističu iz složene strukture projekta i upotrebljene tehnologije. Velikoj složenosti
realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove
povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u realizaciji projekta.
Pored svih navedenih elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata doprinosi
i činjenica da se u realizaciji projekata, naročito velikih, troše ogromne količine
resursa i velika finansijska sredstva. Pošto su raspoloživa sredstva za realizaciju
projekata najčešće ograničena, ili pozajmljena iz skupih izvora, neophodno je da se
ona racionalno troše, kako bi se postigla zadovoljavajuća efikasnost ukupne
realizacije posmatranog projekta.
Pored finansijskih sredstava, važan faktor u realizaciji svakog projekta, koji
istovremeno doprinosi njegovoj složenosti, je i vrijeme realizacije svake pojedine
aktivnosti, faze i projekta u cjelini. Veliki broj aktivnosti koje sadrži svaki projekat,
izuzimajući male i jednostavne projekte, obično zahtijeva i značajno vrijeme za
obavljanje, tako da je veoma važno za svaki projekat da se sve predviđene aktivnosti
i projekat u cjelini obave u planiranom, odnosno minimalno mogućem vremenu. Ovaj
zahtijev normalno povećava složenost realizacije svakog projekta, a istovremeno je
povezan sa zahtijevima u vezi finansijskih sredstava, pošto su vrijeme i troškovi
realizacije svakog projekta direktno povezani. Pošto se vrijeme realizacije svakog
projekta proteže u bližu i dalju budućnost, koja je u principu neizvjesna i nepoznata,
to se na ovaj način u realizaciju svakog projekta unosi neizvjesnost i dodatna
složenost njenog sagledavanja.
Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvjesnosti i problema donosi
realizacija svakog projekta, i zašto se ona spontano i neorganizovano ne može
odvijati na efikasan način. Efikasna realizacija projekata je jedino moguća ako se
izvodi na organizovan način, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinačni
procesi i koordiniraju i usmjeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u
cjelini.
Sasvim je očigledno da je neophodno upravljati ovim složenim procesima
realizacije projekata da bi se oni na efikasan način odvijali i obezbijedili efikasan
završetak cjelokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata,
posebno poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvjesnosti,
neophodno zahtijeva organizovano vođenje i upravljanje. Zbog toga su danas
razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja, koje se
koriste za upravljanje projektom.
1-2
UVODNE NAPOMENE
1-3
UVODNE NAPOMENE
1-4
MENADŽMENT
2. MENADŽMENT
2-1
MENADŽMENT
2-2
MENADŽMENT
2-3
MENADŽMENT
2.6. Ciljevi
Pojam i značaj ciljeva
U opštem smislu riječi, ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se teži. Kada je
riječ o organizacijama, pod ciljevima organizacija podrazumijevaju se planske odluke
u kojima je definisano stanje ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno
koje žele da realizuju. Postoje autori koji pod ciljevima podrazumijevaju rezultate koje
2-4
MENADŽMENT
2-5
MENADŽMENT
2-6
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
1 Henry Laurence Gantt (1861-1919), bio je 14 godina saradnik Tejlora u njegovim eksperimentima u
kompaniji Midwalle Steel, pa je to u značajnoj mjeri uticalo na njegovu zainteresovanost za rješavanje
problema menadžmenta na naučnoj osnovi. Gant je poznat po svom doprinosu u oblasti planiranja i kontrole
proizvodnje. Riječ je o grafičkom metodu poznatom pod imenom Gantovi dijagrami (Gantogrami).
3-1
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Metodu kritičnog puta CPM (Critical Path Metod) 1957.god. razvili su stručnjaci
firme du Point De Nemours and Co., zajedno sa stručnjacima iz firme Remington
Rand, za potrebe planiranja, održavanja i izgradnje fabrika hemijske industrije.
Tehnika je bila toliko uspješna da je tokom prve godine njene implementacije firmi
uštedjela milion dolara [7].
Metoda kritičnog puta koristi se u slučajevima kada se vrijeme trajanja pojedinih
aktivnosti u projektu može jednoznačno odrediti, odnosno procjeniti. Metoda kritičnog
puta se oslanja na deterministički pristup i relativno čvrste procjene vremena trajanja
aktivnosti.
Već 1958. godine razvijena je PERT metoda (Program Evalution and Review
Technique), nezavisno od razvoja CPM metode, u okviru realizacije projekta razvoja
raketnog sistema Polaris, za potrebe američke mornarice tokom hladnog rata
(projekat za projektile velikog dometa). Najprije je razvijena metoda PERT-Time za
planiranje i kontrolu vremena odvijanja radova na projektima. 1962. godine razvijena
je metoda PERT-Cost (PERT-troškovi) koja služi za planiranje, praćenje i kontrolu
troškova projekta, i uspostavljena je osnova WBS strukture projektnih zadataka (Work
Breakdown Structure pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan
poduhvat završio).[8]
PERT metoda se upotrebljava za one projekte čija realizacija ima puno
neizvjesnosti, kod kojih vrijeme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato i nije
moguće jednoznačno ga predvidjeti, već se vrši procjena tri osnovne vrijednosti
vremena aktivnosti i sa njima se operiše u analizi vremena.
Početkom sedamdesetih godina razvija se nova PDM metoda (Precedence
Diagram Metod) koja je aktuelna i danas. Nastala je na teoretskim osnovama MPM
(Metro Potencial Metod), za koju se smatra da je nastala mnogo ranije i nezavisno od
CPM i PERT metode, a njen tvorac je francuski matematičar B.Roy, ali njegov
formalni matematički iskaz dugo godina ostao u sferi teorije, odnosno bio je
nepodesan za praktično izračunavanje.
PRECEDENCE metodu razvila je poznata računarska kompanija IBM i u
potpunosti je prilagoĎena računarskim programima.
Ova metoda zbog svojih osobina, prilagodljivosti i mogućnosti da se planovi što
realnije prikažu, iz praktične upotrebe skoro u potpunosti je potisnula sve ostale
metode.
Kod naučnoistraživačkih projekata, koji spadaju u stohastičke projekte, problem
se ogleda u stepenu definisanosti informacija o projektu, koji je blizak nuli i da u
mrežnim dijagramima može doći do pojave alternativnih puteva.
3-2
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Ovaj problem uspješno je riješen pojavom metode DBPS (Decision Box Planning
and Scheduling), čiji je autor Howard Eisner. DBPS metod je specijalno namjenjen
planiranju naučnoistraživačkih projekata, ali se može uspješno koristiti i kod razvojnih
projekata. Osnovna karakteristika ove metode je u tome što pruža mogućnost
interpretacije alternativnih puteva u mreži i proračuna vjerovatnoće izvršenja pojedinih
faza, ili projekta u cjelini.
3.2. Definisanje pojma projekta, programa i portfolija
Projekat – Definicija projekta prema ICB2:
♦ Poduhvati koje u principu karakteriše jedinstveni skup parametara, kao što
su ciljevi, jasni rezultati, vrijeme i troškovi, specifična projektna organizacija
i različitost od ostalih operativnih aktivnosti.
♦ Poduhvati u kojima su ljudski i materijalni resursi organizovani na nov
način, da bi preduzeli jedinstven skup posla, zadatih specifikacija, uz
ograničenja troškova i vremenska ograničenja, prateći standardni životni
ciklus, tako da se postigne korisna promjena definisana kvantitativnim i
kvalitativnim ciljevima.
♦ Jedinstven skup koordinisanih aktivnosti, koje preduzima organizacija, da bi
ostvarila specifične ciljeve, sa definisanim parametrima za rezultate.
♦ Posjeduju atribute kao što su: inovativnost, kompleksnost, pravna
ograničenja, interdisciplinarni timski rad i djeljenje posla.
♦ Mogu se klasifikovati po tipu, kao što su investicioni, I&R, organizacioni, ili
ICT (informacione i komunikacione tehnologije) i drugim kriterijumima, kao
što su interni/eksterni ili regionalni/nacionalni/internacionalni.
Cilj projekta je da stvori izlaze definisane poslovnim slučajem. Strategijska
razmatranja isto kao i koristi za organizaciju prenose se na poslovni slučaj. Stoga,
sama strategija nije problem za menadžera projekta. Ako projekat podržava poslovnu
strategiju, može dobiti viši prioritet u odnosu na ostale projekte, što menadžeru
projekta čini život lakšim, ali projekat i dalje mora da da izlaze prema poslovnom
slučaju. Menadžer projekta nije odgovoran za postizanje poslovnih koristi projekta,
što se nagomilava i u velikoj mjeri realizuje od strane organizacije nakon što je
projekat isporučen.
U većini organizacija vlasnik projekta se smatra odgovornim za ostvarivanje
koristi. Projekat se često ne odnosi na mijenjanje organizacije; meĎutim, on može da
uključi edukaciju ljudi, kako bi svoje uloge ispunili na drugačiji način. Ako se projekat
3-3
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-4
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-5
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-6
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3Stakeholder-i su pojedinci ili organizacije koje aktivno učestvuju u projektu i imaju interese ili uticaj na
sam projekat. Mogu biti interni (u okviru organizacije) i eksterni (iz okruženja), a njihov uticaj na projekat
može biti pozitivan ili negativan.
3-7
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-8
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-9
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-10
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-11
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-12
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-13
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-14
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-15
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-16
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-17
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Tehničke kompetentnosti
Oblast tehničkih kompetentnosti pokriva procese, koji se odnose na iniciranje i
startovanje, upravljanje realizacijom, i na zatvaranje projekta:
Uspjeh upravljanja projektom - Ključni cilj menadžera projekta, programa ili
portfolia je da postignu uspjeh i izbjegnu neuspjeh u svojim poduhvatima. Na
isti način na koji moraju biti definisani i upravljani sadržaj, obim, rezultati,
odgovornosti, rokovi, troškovi i efikasnost projekta moraju biti definisane i
upravljane aktivnosti upravljanja projektom. Za uspjeh upravljanja projektom
presudna je sposobnost projektnog menadžera da integriše i balansira
kombinovanje zahtjeva, aktivnosti i rezultata projekta kako bi se postigli ciljevi
projekta i njegov uspješan ishod. Što je veća složenost i što više variraju
očekivanja zainteresovanih strana, to je potrebniji i sofisticiraniji pristup
integaciji. Planovi upravljanja projektom moraju da budu prihvaćeni i odobreni
od onih koji su uključeni i iskomunicirani sa relevantnim zainteresovanim
stranama, sa odgovarajućim stepenom detalja koji se odreĎuje za svaki od
njih.
Zainteresovane strane (stakeholder-i) - Ljudi ili grupe koje učestvuju u
projektu, zainteresovane su za izvoĎenje i/ili uspjeh projekta ili su obuhvaćeni
projektom. Projektni menadžer treba da identifikuje sve zainteresovane
strane, njihove interese, i da i jedno i drugo poreda po redosljedu važnosti za
projekat. Uzimanje u obzir ovog elementa kompetentnosti povećava šanse za
uspješnost projekta. Projekat je ograničen svojim sadržajem i može se
prilagoditi kako bi izašao u susret potrebama zainteresovanih strana.
Njihovim očekivanjima takoĎe je potrebno upravljanje. Da bi pomogli
upravljanje zainteresovanim stranama, projektni menadžeri mogu razviti
unutrašnje i spoljašnje veze, i formalne i neformalne, izmeĎu onih koji su
povezani sa projektom (tj. kompanije, agencije, menadžeri, stručnjaci,
zaposleni).
Zahtjevi i ciljevi projekta - Upravljanje zahtjevima sastoji se od identifikacije,
definicije i dogovora oko toga da projekt izaĎe u susret potrebama i
očekivanjima zainteresovanih strana, naročito klijenata i korisnika. Projektni
zahtjevi izvode se iz potreba kupaca, koji se vode prilikama i prijetnjama.
Razvijeni su poslovni slučaj i strategija projekta. Strategija je visoki stepen
pregleda o tome kako se u nekom trenutku u budućnosti može ostvariti
vizija/ciljevi organizacije. Strategija se ponovo razmatra u različitim
vremenskim intervalima (npr. u životnom ciklusu sistema, tokom životnog
ciklusa projekta i u svakoj od njegovih faza), isto kao i u specifičnim
3-18
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-19
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
druge zainteresovane strane. Timski duh (tj. postizanje da ljudi složno rade
zajedno) može se postići kroz motivaciju pojedinca, postavljanje cilja za tim,
društvene dogaĎaje i strategije podrške. Razvoj tima treba da prati definisane
procese, npr.: formiranje, olujna faza, normiranje i izvoĎenje. Menadžer
projekta stalno treba da razvija tim i njegove članove, od početne faze
izgradnje tima do funkcionisanja tima kroz životni ciklus projekta, sve do
završetka projekta, kada su članovi tima razriješeni dužnosti i vraćeni njihovoj
organizacionoj jedinici za ponovno rasporeĎivanje. Tokom njihovog rada na
projektu, menadžer projekta tokom konsultacija sa linijskim rukovodiocem
treba redovno da pregleda učinke članova tima, a razvoj, obuka i trening
zahtijevaju procjenu i preduzimanje odgovarajuće akcije. Tamo gdje je učinak
člana tima ispod zahtijevanih standarda, može biti neophodna dodatna akcija.
Rješavanje problema - Većina problema koji nastaju najvjerovatnije će imati
veze sa vremenskim okvirom, troškom, rizicima ili rezultatima projekta, ili
interakcijom izmeĎu sva četiri faktora. Opcije za rješavanje problema mogu
obuhvatiti smanjivanje obima rezultata projekta, povećavanje njegovog
vremenskog okvira ili obezbjeĎivanje više resursa. U pitanju je
kompetentnost, koja se ogleda u definisanju procedura za otkrivanje
problema, analiziranje i identifikovanje uzroka, kreiranje i izbor mogućih
rješenja i implementaciju izabranog rješenja.
Strukture projekta - Projekat se sa različitih stanovišta može dekomponovati
na svoje sastavne dijelove, npr. dekompozicija posla, projektna organizacija,
troškovi projekta, struktura informacija i dokumenata. Struktura projekta je
ključni mehanizam za stvaranje reda unutar projekta. Hijerarhijske strukture
služe da se obezbjedi da se iz projekta ništa ne izostavi. Posao se može
dekomponovati na zadatke, grupe poslova i aktivnosti. Ove jedinice ili njihove
grupe (klasteri) dodijeliće se dobavljaču resursa, napraviće se raspored posla,
procjeniće se troškovi, posao isplanirati, dodijeliti, kontrolisati i dovršiti. Posao
i stvarni troškovi saopštiće se i biće prihvaćeni uz pomoć projektnih,
programskih ili portfolio menadžera. Kada menadžer projekta i/ili članovi tima
nemaju iskustva, struktura projekta treba da bude veoma detaljna, kako bi se
osiguralo da su svi aspekti potpuno pokriveni.
Obim i rezultati - Obim projekta definiše granice pojekta. Ako granice
projekta, programa ili portfolia nisu definisane na pravi način i ako dodavanje i
izbacivanje iz projekta, programa ili portfolia nije dokumentovano na pravi
način, tada situacija naginje ka tome da izmakne kontroli. Sa tačke gledišta
3-20
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-21
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-22
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-23
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-24
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-25
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-26
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-27
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
3-28
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
4-1
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
4-2
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
4-3
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
4-4
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
4-5
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
4-6
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Navodimo najznačajnije:
Prednosti
omogućava koordinaciju koja je potrebna za davanje adekvatnog odgovora
za dvostruke zahtjeve iz okruženja,
omogućava fleksibilno rasporeĎivanje ljudskih resursa,
prati kompleksne odluke i frekventne promjene u nesigurnom okruženju,
obezbjeĎuje mogućnost razvoja funkcionalnih i proizvodnih sposobnosti,
najbolji model organizacije za srednje velike organizacije sa raznovrsnom
proizvodnjom;
Nedostatke
kod učesnika izaziva osjećaj dvostrukog autoriteta koji može dovesti do
konfuzije i frustracije,
učesnici na sve moguće načine nastoje obezbjediti dobre interpersonalne
sposobnosti i ekstenzivan trening,
neće biti uspješna ako participanti prihvataju kolegijalno poštovanje radije
nego odnose vertikalnog tipa,
zahtijeva dvostruki pritisak okruženja za obezbjeĎenje balansa moći.
4-7
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
4-8
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-1
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-2
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-3
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
da se priroda ovog posla u osnovi razlikuje od prirode posla koji obavljaju ostali u
organizaciji i da su ustaljene prakse menadžera često neadekvatne.
5-4
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-5
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-6
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
Funkcija organizovanja:
♦ UtvrĎivanje i podjela posla (specijalizacija rada);
♦ Grupisanje poslova;
♦ Delegiranje autoriteta;
♦ Uspostavljanje lanca upravljanja i obima kontrole.
Funkcija upravljanja (voĎenja):
♦ Motivacija,
♦ Liderstvo,
♦ Komuniciranje i
♦ Ponašanje i koordiniranje učesnika na projektu.
Funkcija kontrole:
♦ UtvrĎivanje standarda,
♦ Mjerenje aktuelnih rezultata,
♦ UporeĎivanje rezultata sa standardima i
♦ Preduzimanje korektivnih akcija.
Planiranje. Planiranje je projekt menadžerska funkcija koja je vezana za
donošenje odluka putem kojih se realizacija projekta usmjerava prema budućnosti.
Usmjeravanje realizacije projekta podrazumijeva donošenje brojnih i raznovrsnih
odluka. MeĎu njima su svakako najznačajnije sledeće: vizija, ciljevi, strategije i
planovi.
Organizovanje. Organizovanje je funkcija koju projekt menadžeri vrše nakon
uspješno obavljenog procesa pripreme. Svrha organizovanja je uspostavljanje
organizacionih pretpostavki za efikasno funkcionisanje organizacije. Organizovanje
obuhvata dvije grupe aktivnosti: kreiranje organizacione strukture i upravljanje
ljudskim resursima.
Upravljanje. Upravljanje (voĎenje) je funkcija projekt menadžmenta koja, u
obavljanju menadžerskog posla, počinje odmah po početku realizacije projekta –
funkcija čije blagovremeno, adekvatno i efikasno vršenje omogućava da se ostvari
sve što je planirano. Svrha voĎenja je „stavljanje svih učesnika u realizaciji
projekta u pokret“ u pravcu stvaranja rezultata (pojedinačnih, grupnih i projekta u
cjelini), kojima se doprinosi realizaciji ciljeva – (pojedinačnih, grupnih i projekta u
cjelini).
Obavljanje funkcije upravljanja (voĎenja) projekt menadžeri preduzimaju u cilju
inspirisanja, aktiviranja i objedinjavanja napora svih internih stejkholdera, koji su
usmjereni ka realizaciji ciljeva projekta.
5-7
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-8
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-9
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-10
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-11
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
mjesto zaslužuju stavovi poznatih autoriteta, kao što su Robins i Decenzo šematski
dato na narednoj slici.
Prema ovim autorima, timovi sa visokim performansama su timovi koji imaju
sledeće karakteristike:
jasne ciljeve,
odgovarajuće sposobnosti,
uzajamno povjerenje,
objedinjenu odanost i privrženost,
dobru komunikaciju,
pregovaračke sposobnosti,
efikasne lidere,
internu i eksternu podršku.
S
l
i
k
a
5
.
5
.
1
.
-
Š
e
m
a
t
s
k
i
Prikaz efikasnih timova
5-12
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-13
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
tip uloga, može biti uzrok velikog neslaganja u timu i, samim tim, štetno uticati na
efekat, ključno je, dakle, postizanje balansa. Uloge u timu su sledeće:
1. Koordinator: osoba kojoj će ciljevi projektnog tima biti jasni; ona će prije
vješto zahtijevati doprinos članova tima postizanju tih ciljeva, nego nametati
svoja lična gledišta. Koordinator je samodisciplinovan i svoju disciplinu
prenosi na tim; to je osoba sigurna u sebe, zrelih shvatanja.
2. Onaj koji oblikuje: osoba koja posjeduje pokretačku energiju za rad na
nečemu; pri tom je srećna što može da istakne svoje stavove, ne protivi se
kada je drugi izazovu i uvijek je spremna da izazove druge. U diskusiji, ova
osoba traga za načinima i pokušava da spoji stvari u nešto što je izvodljivo i
na čemu tim može početi da radi.
3. Kreativac: osoba koja će najverovatnije dati originalne ideje i suprotstaviti se
tradicionalnom načinu razmišljanja; ponekad postaje toliko maštovita i
kreativna da tim ne uspijeva da sagleda relevantnost onoga o čemu govori;
ipak, bez kreativca koji će dati nove ideje, tim će često veoma teško
napredovati. Snaga kreativca je u sposobnosti sagledavanja iz drugačijeg
ugla, pravljenja promjena u smjeru, a ne u detaljnom opisivanju onoga što
treba uraditi.
4. Istraživač resursa: član grupe koji ima najbolje kontakte i mrežu saradnika;
efikasan je u prikupljanju informacija i podrške spolja. Može biti veliki
entuzijasta kada je u pitanju ostvarenje ciljeva tima, ali ponekad nije u stanju
da taj entuzijazam i održi.
5. Implementator: pojedinac, radnik kompanije, koji je dobro organizovan i
efektivan u pretvaranju velikih ideja u izvodljive zadatke i ostvarljive planove;
ima logičan i disciplinovan pristup. Izuzetno je vrijedan i metodičan, ali može
imati teškoće u postizanju fleksibilnosti.
6. Timski radnik: osoba koja je najviše svjesna drugih članova u timu, njihovih
potreba i briga; obazriva je, pruža podršku zalaganju drugih ljudi i pokušava
da uspostavi harmoniju i ublaži neslaganja meĎu njima. Timski radnici su
posebno važni kada se tim suočava sa stresnim i teškim periodima.
7. Izvršilac: osoba koja, kao što i sam naziv kaže, poštuje rokove i vodi računa
o tome da se zadaci obave u datom roku; u komunikaciji obično ističe važnost
brzine u izvršavanju zadataka, čime ostale članove tima podstiče na akciju.
Savjestan i efikasan u provjeri postignutog, izvršilac daje značajan doprinos,
ali se ponekad dešava da zbog toga i kasni.
8. Onaj koji nadgleda i procjenjuje: osoba koja je dobra u sagledavanju svih
mogućnosti; ima stratešku perspektivu i može dati preciznu procjenu situacije.
5-14
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-15
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-16
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-17
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-18
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-19
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
Rizici
Pregovori mogu ponekad biti jedini način rješavanja konfliktne situacije, ali postoji
opasnost od diranja osinjeg gnjezda. Kada konflikt izbije na površinu, on se može
riješiti, ili pak produbiti, ukoliko se situacijom loše vlada.
Kvalitet i količina komunikacija su ugroženi. Učesnici su više zainteresovani da
potvrde sopstveni stav, nego da doĎu do zajedničkog rješenja, a postoje i problemi u
percepciji kao što su stereotipi. Nakon razgovora, stavovi i dalje mogu biti
neprimjereni, jer može doći i do još jače netrpeljivosti i pokušaja da se nadvladaju
drugi.
Taktike pregovaranja
Rješavanje ili prilagođavanje. Konflikt se može riješiti tako da početni
antagonizam ili suparništvo nestanu, makar kada je riječ o problemima koji su konflikt
doveli do usijanja. Ovakav tip ishoda se često želi kada se rješavaju pitanja radnih
odnosa, jer se mnogi osjećaju jako nelagodno kada se suoče sa odnosima koji su
prepuni otvorenih antagonizama.
Alternativa je prilagođavanje konfliktu, tako da razlike u stavovima i dalje postoje,
ali se nalazi modus vivendi, neka vrsta življenja s problemom. Ukoliko uzmemo da je
postojanje konflikta u radnom odnosu neizbježno i lokalne prirode, onda
prilagoĎavanje može biti bolje od rješavanja.
Nivo tenzije. Većina pregovarača smatra da nema nikakve šanse da utiče na
odreĎivanje vremena kada će se pregovori odvijati. Indiferentnost je jedan od razloga:
menadžeri najčešće pribjegavaju pregovorima samo kada je to neophodno, a
„neophodno“ je obično sinonim za krizu. Pristup koji je više proaktivan jeste da se
pokrene inicijativa za sastankom te vrste, ako ništa onda bar da se pokuša sa
odreĎivanjem vremena kada će se on odviti.
Do tenzije dovodi i raspored vremena. Ukoliko takve tenzije ima previše, onda će
pregovarači postajati sve nervozniji, biće nesposobni da jasno sagledaju probleme i
sve će se više uplitati u dugotrajne meĎusobne kritike. Ako je pak tenzije premalo,
onda neće postojati jaka volja da se doĎe do rješenja. Idelano odreĎivanje vremena
je da se utvrdi momenat kada će obe strane imati jednaku želju da doĎu do
sporazumnog rješenja.
Balans moći. Uspješni pregovori su rijetko kada ograničeni samo na upotrebu
prednosti u vidu moći. Najbolja situacija je kada obe strane mogu da sagledaju i
sopstvene prednosti i prednosti druge strane. Ono što je iza svih pregovora jeste tzv.
relativna moć onih koji raspravljaju. Jednakost u moći najviše vodi ka uspjehu.
5-20
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-21
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-22
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-23
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
2.04. SPECIJALISTA
3 – Izvršioca.
Uslovi: dipl. inž. odreĎene struke.
Alternativa: projekt menadžer, meĎunarodno sertifikovan, IPMA nivo D.
Opseg rada: graĎ.-zanatski, ViK, termotehnički i elektro radovi.
3.01. INŽENJER - PLANER
1 – Izvršioc.
Uslovi: dipl. inž.
Alternativa: projekt menadžer, meĎunarodno sertifikovan, IPMA nivo D.
Opseg rada: Poznavanje mrežne tehnike i programskog paketa za upravljanje
projektom.
4.01. OPERATOR SISTEMA
1 – Izvršioc.
Uslovi: Informatičar.
Opseg rada: Održavanje baze podataka, unos i izmjena podataka.
5-24
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-25
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-26
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-27
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-28
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
na projektu su veoma značajni za uspjeh projekta, jer nije moguće postići dobre
rezultate u projektu bez odgovarajuće stručnosti za ispunjavanje radnih paketa.
Zadaci i odgovornosti člana projektnog tima i specijaliste (saradnika) na
projektu
Specijalista (saradnik) na projektu obavlja u projektu radne pakete vezane za
sadržaj. Član projektnog tima izvršava radne pakete vezane za sadržaj pored
zadataka upravljanja projektom i marketinga projekta. Član projektnog tima učestvuje
na sastancima projektnog tima i saopštava ciljeve projekta i rezultate odgovarajućem
projektnom okruženju. Član projektnog tima i specijalista (saradnik) na projektu
odgovorni su za kvalitet rezultata svojih radnih paketa.
Imenovanje člana projektnog tima i specijalista (saradnika) na projektu
Članovi projektnog tima i specijalisti (saradnici) na projektu biraju se ili iz
kompanije – unutrašnje ekspertske grupe (ili odeljenja) ili sa spoljnjeg tržita radne
snage.
Nadležnosti člana projektnog tima i saradnika na projektu
Za specijalistu (saradnika) na projektu traži se najveća stručnost da bi obavio
odgovarajuće radne pakete. Za člana projektnog tima se još traži i stručnost u
upravljanju projektom.
Karakteristika funkcije: Član projektnog tima
Nazivi Član projektnog tima, projektni stručnjak, inženjer
projekta
Značaj za uspjeh projekta Veliki; bez stručnosti u odnosu na sadržaj ne može
biti rezultata projekta
Ciljevi Izvršavanje radnih paketa; po mogućstvu
upravljanje pod-timom: učešće na sastancima
projektnog tima; saradnja u upravljanju projektom,
marketing projekta, itd.
Nadležnosti Stručnost i znanje upravljanja projektom
Angažovanje Iz ekspertske grupe (ili odeljenja) projektno
orijentisane organizacije
5-29
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-30
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-31
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-32
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-33
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU
5-34
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
D
anas je sve više izraţena teţnja da prilaz u sagledavanju i rješavanju pojedinih
problema bude integralan i da se što veći broj naučnih dostignuća, koja imaju
svoju praktičnu vrijednost, iskoristi za njihovo rješavanje.
Problemi planiranja, upravljanja i optimalnog iskoriščenja raspoloţivih snaga i
sredstava pri realizaciji odreĎenih projekata (poduhvata) zasluţuju posebnu paţnju,
jer se u njima traţe izvori racionalnog poslovanja. Zato su u poslednjih nekoliko
decenija razvijene nove metode i tehnike planiranja.
I pored evidentnog neslaganja meĎu vodećim teoretičarima oko primjene
praktičnih procedura u upravljanju projektima, gdje postoje različite i pogrešne
definicije, nećemo se baviti analizom različitih mišljenja. U ovom poglavlju
obradićemo one metode i tehnike koje u praksi imaju najveću primjenu.
6-1
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-2
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
Koliko nivoa pripada globalnoj, a koliko detaljnoj strukturi zavisi prije svega
od veličine i sloţenosti projekta, na sl.6.1.2. i sl. 6.1.3 data je opšta situacija i
prikaz moguće strukture jednog sloţenog investicionog projekta.
6-3
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-4
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-5
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-6
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-7
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
PoĎimo od osnovne podjele, kao što to naš projekat nudi, za izvršenje svake
aktivnosti angaţuju se (planiraju) sledeći resursi:
Utrošivi resursi - oprema, materijal, postrojenja, ...,znači resursi koji se
direktno ugraĎuju u unvesticioni objekat.
6-8
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-9
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-10
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-11
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
....(1)
6-12
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
σ2 = ( 2 ...(2)
6-13
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
PRECEDENCE DIJAGRAMI
Precedence dijagrami su novijeg datuma prezentacije mreţnih planova,
podsjećanja radi, aktivnost je u prvo vrijeme prikazivana krugovima, ali vrlo brzo se
prešlo na pravougaonike (sl. 4.4.1.). I za razliku od CPM („i-j“) dijagrama, kod
precedence dijagrama strelice označavaju tehničko–tehnološke uslovljenosti (veze)
izmeĎu aktivnosti.
6-14
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-15
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-16
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-17
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-18
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-19
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-20
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
Proračun NAPRIJED
Kod postupka NAPRIJED vršimo proračun ukupnog trajanja mreţnog dijagrama
do završne aktivnosti (jedne ili više), vodeći računa da se kod svakog čvora gdje se
aktivnost „račva“ (interakcija) na dvije ili više aktivnosti, proračun vršimo za svaku
putanju posebno po obrascu:
gdje je:
TES – najraniji početak aktivnosti
ti – proračunato trajanje aktivnosti
pi – pomak aktivnosti
gdje je:
TEF – najraniji završetak aktivnosti
TES – najraniji početak aktivnosti
ti – proračunato trajanje aktivnosti
pi – pomak aktivnosti
6-21
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
Proračun NAZAD
Kod postupka NAZAD vršimo proračun ukupnog trajanja mreţnog dijagrama od
završne aktivnosti (TEF = TLF) do početne aktivnosti oduzimajući trajanja aktivnosti i
pomake, a da pri tome uzimamo u obzir minimalne vrijednosti proračuna vodeći
računa da se kod svakog čvora proračun vrši za svaku putanju po obrascima:
gdje je:
TLF – najkasniji završetak aktivnosti
TEF – najraniji završetak aktivnosti
ti – proračunato trajanje aktivnosti
pi – pomak aktivnosti
gdje je:
TLS – najkasniji početak aktivnosti
TLF – najkasniji završetak aktivnosti
ti – proračunato trajanje aktivnosti
6-22
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
1. Pravilo
Aktivnost u mreţnom dijagramu ne moţe početi niti se završiti strelicom, kao što je
prikazano na datoj slici (sl.6.2.15.)
a) Nepravilno b) Pravilno
2. Pravilo
Dvije aktivnosti u svojoj interakciji ne mogu biti jedna drugoj naredna i ovakva greška
se naziva petljom (sl. 6.2.16.) i prikazano je nepravilno povezivanje aktivnosti u
mreţnom dijagramu.
a) Nepravilno b) Pravilno
6-23
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-24
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-25
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-26
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-27
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-28
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-29
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-30
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
Kada smo rekli neuspješno mislili smo da rješenje nije pronaĎeno, a da ne doĎe
do pomjeranja trajanja. Softver je tako koncipiran da po završetku nivelacije izbaci
izvještaj sa mogućim rješenjima, a projekt menadţer sa projektnim timom vrši analizu
ponuĎenih rješenja i usvaja ili ih odbacuje. U najvećem broju slučajeva ponuĎeno
rješenje je da se poveća trajanje jedne ili više aktivnosti, sa tim i odreĎeno pomjeranje
krajnjeg završeta projekta. Analiza treba da ima i odluku, ako usvojimo ponuĎeno
rješenje za nivelaciju kritičnog resursa puštanjem proračuna mreţnog dijagrama
Primavera će sprovesti sve predloţene izmjene.
Ukoliko se odlučimo da predloţeno rješenje ne usvojimo i u realizaciju uĎemo sa
kritičnim resursom, moramo takav izbor podvesti pod rizik i tretirati ga kao rizičan
dogaĎaj.
6-31
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-32
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-33
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-34
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
Moţe se u literaturi naći i svrstavanje ove metode u grupu intuitivnih metoda koje
se primjenjuju kroz organizovanje sastanka svih učesnika.
Naravno postoje i odreĎeni problemi, koji nastaju kada su grupe sačinjene od
učesnika različitih kvalifikacija, znanja i funkcija, pa moţe doći do dominacije
odreĎenih struka i respekta ostalih prema njima.
6-35
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-36
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-37
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-38
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
6-39
METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
VAC = BC – EAC
6-40
POČETNA FAZA U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
Z latno pravilo svakog posla glasi, da je dobra priprema nekada više od pola
urađenog posla, ovo pravilo može da se primijeni i na upravljanje projektom. Da
bi pristupili najvažnijoj fazi u upravljanju projektom – planiranju, potrebno je
obaviti kvalitetnu pripremu, u našem primjeru (slučaju) nazvali smo je kao početna
faza u upravljanju projektom. Postupci u ovoj fazi su prije svega, izbor projekt
menadžera (rukovodioca) projekta i projektnog tima; izrada programa realizacije koja
mora da obuhvati sve elemente na projektu; da se definiše program rada projektnog
tima tako da u toku planiranja i realizacije projekta ne doĎe do konflikata sa drugim
rukovodećim strukturama; opis značajnih karakteristika projekta i izbor tipa organi-
zacije za upravljanje projektom.
7.1. Izbor projekt menadžera
U poglavlju 5 (podpoglavlje 5.4.) ove knjige detaljno je objašnjeno: kakav profil
projekt menadžer mora da ima sa stanovišta stručnosti, vještina, iskustva i
organizacionih sposobnosti, ali ne možemo a da ponovo ne postavimo isto pitanje
koje se često postavlja u bilo kakvoj diskusiji koja je vezana za projektni menadžment
je svakako koliko projektni menadžer mora da poznaje oblast u kojoj vodi
projekat. Da li on mora da bude najveći tehnički ekspert na samom projektu?
U praksi je više puta potvrĎeno da projektni menadžer ne mora da bude najveći
tehnički ekspert za oblast u kojoj se dešava projekat da bi ga vodio i zavrijedio
poštovanje tima. Ipak, ne treba zanemariti činjenicu da je na projektu svakako
potreban stručnjak ili više njih, sa znanjem i vještinama koje zahtijeva projekat.
Za projektne menadžere ključno je da imaju znanja i kompentencije koje se
propisuju i traže u metodologijama meĎunarodnih asocijacija (IPMA, PMI) da
planiraju i kontrolišu projekat, motivišu efektivnu komunikaciju, podižu radnu
atmosferu i razumiju okruženje na projektu.
Opasnosti koje se javljaju ako je projektni menadžer najveći tehnički ekspert na
projektu su:
Gubitak pažnje od stane projektnog menadžera na ukupnost projekta i
fokusiranje na tehničku stručnost umjesto na cio projekat,
Projektni menadžer ne radi podjelu zadataka svojim članovima tima, već
za sebe uzima najizazovnije poslove, jer mu se sviĎaju ili vjeruje da ih on
može najbolje uraditi,
7-1
POČETNA FAZA U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
7-2
POČETNA FAZA U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
7-3
POČETNA FAZA U UPRAVLJANJU PROJEKTOM
7-4
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-1
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-2
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-3
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
vrijeme kada se priprema obim posla, iskoristite svoje iskustvo i najbolje mišljenje, ili
pitajte druge koji su bili uključeni u sličan projekat. Npr., pretpostavke se mogu
odnositi na to da li će montaža pumpe biti testirana sa demineralizovanom vodom na
ambijentalnoj temperaturi, ili da li će se projektne aktivnosti odvijati u skladu sa našim
standardima projektovanja. Ako su pretpostavke napravljenje na osnovu razumnog
mišljenja, obim posla može biti dovoljan za razvoj i ostalih elemenata plana
upravljanja.
Opisati i ono što neće biti uključeno u zadatak, šta je ugovorom isključeno, ili šta
nije uključeno iz nekih drugih razloga. Ako se naručilac odriče potrebe operativnog
testiranja ili ne zahtijeva izvještaj o analizi zaštite, to treba naznačiti.
Posebno naznačite nešto što se ponekad odnosi na sličan projekat, ali ovaj put to
nije uključeno. Ovo će pomoći planerima, inženjerima, upravljačkoj funkciji i naručiocu
da bolje shvate obim posla.
Tako shvaćen pristup ima za cilj da obim posla postaje zvanični dokumenat
izmeĎu izvršioca i naručioca, a svi ostali elementi plana upravljanja podreĎeni su
obimu posla.
Sakupljanje svih informacija da bi se napravio precizan obim posla može biti jako
zamorno. MeĎutim, dobro struktuiran i potpun obim posla predstavlja platformu za
razradu organizaciono - tehnološke strukture, a rezultat će se ogledati u smanjenom
broju pogrešnog početka i izmjena toka realizacije.
8.3. Organizovanje i prikupljanje podataka
Organizovanje i prikupljanje podataka o projektu koji se koristi za formiranje baze
podataka kod izrade mrežnih planova je i najobimniji dio posla. Posebno značajno i
osjetljivo pitanje je organizovati prikupljanje podataka, jer čest je slučaj, posebno kod
složenih investicionih projekata da su davaoci informacija uglavnom stručnjaci iz
odreĎenih oblasti (graĎevinarstvo, mašinstvo, elektrika, pravo, ekonomika, ...) čiji se
nivo znanja o mrežnoj tehnici kreće u indeksu od 0-1. Naravno ne treba posebno
naglašavati da je najidelanije kada davalac informacije u potpunosti poznaje cilj,
filozofiju i način rada mrežne tehnike - precedence metod - kako je u praksi to
uglavnom rijedak slučaj, uvijek ili skoro uvijek ćemo se sretati sa davaocima
informacija, čije je poznavanje mrežne tehnike djelimično ili nikakvo. I ovdje postoje
dileme, da li je bolje imati davaoca koji nešto zna o mrežnoj tehnici ili pak nekoga koji
o tome prvi put čuje. Praksa je pokazala da je bolje imati nekoga ko se prvi put
upoznaje sa ovom tehnikom, a zatim jednog (ili više) edukovati da može kvalitetno
dati odreĎene podatke.
Kod prikupljanja podataka (informacija) o projektu osnovno pravilo glasi: kvalitet
podataka (informacija) ne smije se dovesti u pitanje na bilo koji način, posljedice
8-4
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
nepridržavanja ovog pravila mogu biti velike. Kasnije ispravljanje pogrešnih podataka
može i višestruko povećati troškove pripreme mrežnih planova.
Kada su u pitanju profili stručnjaka za davanje informacija treba poći od osnovnog
zahtjeva: stručno lice mora biti vrhunski stručnjak u poznavanju tehnologije realizacije
(izgradnje, montaže,... ), a takoĎe i poznavalac jediničnih radnih normativa u svojoj
oblasti. Često nismo u mogućnosti da imamo širi izbor, što prije svega zavisi od toga
da li smo u ulozi investitora ili izvoĎača, u kojoj je fazi realizacije investicioni projekat
(projektovanje, izgradnja, ..) i da li za to imamo odreĎenu službu.
Opšte prihvaćenog pravila nema ali postoje odreĎene smjernice, prije svega ako
smo u ulozi investitora, prikupljanje podataka o tehnologiji realizacije treba prepustiti
izvoĎaču, bilo da se radi o projektovanju, izgradnji, mašinskoj montaži itd. Prednosti
su višestruke: "primoravamo" izvoĎača (jednog ili više) da o projektu, odnosno dijelu
koji realizuje razmišlja u potpunosti, a ne kao što se obično dešava, da to razmišljanje
ostavimo za kasnije, kad mu doĎe vrijeme. Sagledavanje za svoj dio posla jedinične
normative, a sa tim i normativnu regulativu.
Dokumentacija iz koje crpimo podatke (informacije) kao ulazne, utoliko je obimnija
i složenija, koliko je projekat složeniji. Može se podijeliti u tri osnovne grupe:
1. Investiciono - tehnička dokumentacija,
2. Ugovorna dokumentacija,
3. Pravno - regulativna dokumentacija.
Dalja moguća podjela može se definisati na sledeći način:
Investiciono - tehnička dokumentacija
Generalni projekat,
Prethodne studije opravdanosti,
Idejni projekti,
Studija opravdanosti,
Glavni projekat,
IzvoĎački projekat,
Tehnički standardi,
Tehnički propisi.
Ugovorna dokumentacija
Ponuda (tenderska dokumentacija),
Predmjer i predračun,
Osnovni ugovor,
Aneksi,
Razni prilozi uz ugovor.
8-5
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-6
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-7
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-8
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-9
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-10
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-11
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-12
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-13
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Na drugom nivou strukture definisani su ULAZI, što čitaocu može zasmetati ako
govorimo o fizičkoj strukturi, meĎutim, u praksi se ovaj nivo itekako pokazao kao
ispravano izabran, jer detaljni mrežni plan kao tehnološki model odvijanja realizacije
projekta se isključivo realizuje u vremenu, pa su ULAZI karika koja nedostaje. Na
trećem nivou dati su fizički dijelovi ETAŽE, prestavljeni kao nivoi u tehnologiji gradnje.
Četvrti i peti nivo je uslovno izabrana tehnološka veličina GRUPE I PODGRUPE
RADOVA, gdje su radovi podijeljeni na tehničke struke (cjeline), a one na sledećem
nivou na VRSTE RADOVA i tako omogući da se uoči detaljnija tehnološka zavisnost.
Na 7 nivou imamo AKTIVNOSTI koje predstavljaju osnovu mrežnog plana.
Definisanje kodnog ključa WBS strukture
Klasičan način kodiranja (šifriranja) aktivnosti sa rastućim numeričkim brojevima
(Fulkersonovo pravilo) zadržalo se samo kod mrežnih planova "i-j" notacije. Kod
PRECEDENCE mrežnih dijagrama, a naročito kod programskih paketa kao što je i
PRIMAVERA, gdje se osnovni koncept kodiranja zasniva na hijerarhijskom pristupu,
kodiranje rastućim brojevima ne samo da nema nikakvog značaja, već kod projekata
sa brojem aktivnosti preko 200, stvara i nerješive probleme.
8-14
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-15
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Kako smo prethodno rekli ova struktura spada u grupu organizacionih struktura, a
i u teoretskom smislu ako se podsjetimo na kibernetiku - nauku o upravljanju - i
njenog revolucionarnog pojma o direktnoj i povratnoj sprezi i njene funkcije u
cirkulaciji informacija, sa tvrĎenjem da u svim projektima u kojima se odvija proces
upravljanja, cirkulišu dvije namjenski različite vrste informacija:
8-16
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-17
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-18
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Kao što smo napomenuli u predgovoru ove knjige, rad sa mreţnim planovima bez
softverskog alata danas je nezamisliv, a mi smo se odlučili za programski paket
PRIMAVERA, što podrazumijeva osnovno poznavanje softverskog alata. Ostali
čitaoci ove knjge koji poznaju i rade sa drugim softverskim paketima (MS PROJECT,
SUPER PROJECT,...) nisu mnogo uskraćeni, jer se paketi u suštinskoj filozofiji vrlo
malo razlikuju, samo im je različit korisnički unterfejs.
PRIMAVERU startujemo (pokrećemo) na dva načina:
Dvaput kliknite mišem ikonu PRIMAVERA PROJECT PLANNER ili
Iz Taskbar izaberite:
START/PROGRAMS/PRIMAVERA/PRIMAVERA PROJECT PLANER
Kada dobijemo osnovni ekran prikazan na slici (Slika br.8.4.7.) idemo da kreiramo
naš novi projekat, sa linije komandi izaberite: File / New i PRIMAVERA će otvoriti
ekran za unos matičnih podataka i kreiranje projekta.
8-19
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-20
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-21
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Prvo što moţemo primijetiti da prozor ima opcije za unos tri grupe kodova:
Activity codes - gdje unosimo WBS, OBS,... kodove,
Activity ID – unosimo kodove (šifru) aktivnosti,
Alias – unošenje kombinovanih kodova.
Za naš primjer projekta koristićemo samo prve dvije opcije.
8-22
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Unos kodova aktivnosti (Activity codes) kod detaljnih mrežnih planova, takođe je
obiman i zamoran posao, koji treba obaviti izuzetno kvalitetno, jer od njegovog
kvalitetnog unosa i unosa šifre aktivnosti, zavisi kasnije kvalitet distribuiranih
informacija upravljačkoj funkciji.
Prije unosa potrebno je iz obrasca TM.2 - organizacioni kodovi, unijeti u biblioteku
kodova aktivnosti sve podatke, gdje faktički pored definisanja baze, definišemo i
logičko mjesto šifre određenog koda aktivnosti.
8-23
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Kada smo na ovaj način unijeli kodove WBS, OBS,... struktura, prelazimo na
opciju Activity ID – šifra (kod) aktivnosti, unosimo 4 nivoa, gdje svaki kod nivoa
predstavlja polje u šifri aktivnosti. Prikaz prozora na slici (Slika br.8.4.12).
8-24
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-25
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-26
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-27
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-28
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-29
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-30
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
U polju Data date (datum presjeka) kod planskog proračuna mreže obavezno se
pojavljuje datum početka projekta, koji je unijet kao matičan podatak za koji se
proračun radi, sve dok ne počne unošenje podataka o realizaciji (procenti izvršenja)
svaki proračun mreže vršimo na datum početka projekta.
Izbor logike vremenskog proračuna u sledećem polju Scheduling report je veoma
važno kod realizacije projekta:
Lista ograničenja - constraints izvještaj je generisan nakon proračuna vremena i
govori o unijetim ograničenjima preko prozora CONSTRAINTS.
Lista otvorenih krajeva - open ends je izvještaj koji nam daje listu aktivnosti koje
nemaju prethodnu ili narednu aktivnost i koristi se kod kontrole unosa podataka -
interakcija aktivnosti.
Lista aktivnosti sa napredovanjem mimo redosljeda - Activities with out-of-
sequence progress daje izvještaj o aktivnostima koje napreduju van redosljeda logike
mrežnog plana.
Na kraju pritiskom na dugme Schedule Now potvrdimo ekran za vremenski
proračun mrežnog plana, i PRIMAVERA će krenuti u proračun.
8-31
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-32
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
datuma završetka projekta, sadrži i osnovne vremenske i druge parametre, koje smo
unijeli kao podatak ili je proračunato:
šifru (kod) aktivnosti,
planirano trajanje aktivnosti,
opis aktivnosti,
najranije i najkasnije termine, i
ukupan zazor.
Analitičkim pristupom vršimo poreĎenje prije svega datuma završetka projekta
dobijenog proračunom mrežnog dijagrama i prethodno utvrĎenim (ugovorenim)
datumom završetka projekta, u praksi se smatra da je za projekat u trajanju od tri do
četiri godine, dobijeni rezultat (proračunati završetak projekta) od plus - minus mjesec
dana, izvanredan rezultat.
Na našem primjeru BLOK ta razlika je iznosila tri mjeseca, obavezno treba istaći
da ništa manje važno kod kontrole termina predstavlja i kontrola vrlo važnih
meĎutermina u mrežnom planu - Ključni dogaĎaji Milestone, a njih ima više ukoliko je
projekat po svome obimu i raznovrsnosti tehničke struke veći.
8-33
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-34
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-35
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
resursna funkcija. Subjektivno utiče na ljude tehničke struke, koji su vršili procjenu
vremena trajanja i utvrĎivali tehnologiju, nove analize i procjene mogu da izazovu još
veću disproporciju, a sa tim i nerealno vrijeme trajanja, kako pojedinačnih aktivnosti
tako i ukupno vrijeme trajanja projekta.
Postupak se sastoji u skraćivanju trajanja pojedinačnih aktivnosti i to samo onih
koje su kritične, odnosno koje su na kritičnom putu, što je i logično jer kritični put u
mrežnom dijagramu je i najduži put. U teoriji i praksi postoji nekoliko pravila i savjeta
u postupku skraćivanja vremena trajanja projekta i to:
skraćivanje vremena trajanja pojedinačnih aktivnosti vršiti isključivo na
kritičnim aktivnostima,
skraćivanje početi od aktivnosti sa najdužim trajanjem,
vrijeme trajanja pojedinačne aktivnosti skratiti u opsegu od 5-15%, veće
skraćivanje iznad ovog opsega može dovesti do pojave usiljenog
trajanja, pa je potrebno poslije sprovoditi i organizacione mjere,
poslije svakog skraćivanja, vršiti proračun vremena i kontrolu uticaja na
druge grane u mrežnom dijagramu, sve do eventualne pojave još jednog
ili više kritičnih puteva,
pojavom novih kritičnih puteva, a sa tim i kritičnih aktivnosti dalje
skraćivanje se izvodi i po njima.
Na našem primjeru potrebno je napraviti izvještaj o kritičnim aktivnostima kako
je to prikazano na slici (Slika br.8.4.17.) sam izvještaj govori da su to aktivnosti
kod kojih je totalni zazor nula, i sortirane su po veličini planiranog trajanja (od
najvećeg). Praćenje skraćivanja preko PRIMAVERE može se sprovoditi na dva
načina:
uzastopnim sabiranjem (kumulativom) pojedinačnih vrijednosti skraćenja
do njihovog ispunjenja, odnosno do pojave odgovarajućeg termina
(datuma) na završnoj aktivnosti, ili
korišćenjem komande CONSTRAINTS, postaviti ograničenje na završnu
aktivnost sa eksplicitnim datumom, kojim želimo da se naš projekat
završi i pustiti proračun vremena. Nakon proračuna na završnoj
aktivnosti pojaviće se ukupan zazor (TF) sa brojnom vrijednošću i
negativnim predznakom, što je pravi podatak za koliko dana ukupno
treba skratiti kritične aktivnosti da bi se dobio željeni datum završetka
projekta. Oduzimanjem vremena (skraćivanjem) trajanja i ukupan zazor
na kritičnom putu će se smanjiti sve do trenutka kada postane nula,
postupak je završen.
8-36
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-37
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Kodni ključ je definisan, kao što smo rekli, na osnovu strukture resursa i njihovih
nivoa i šematski je prikazan na slici (sl.8.4.19).
8-38
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-39
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Slika br. 8.4.21. – Kodni ključ strukture resursa (2. primjer) – materijal
8-40
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Prozor se sastoji iz tri dijela: prvi glavni dio prozora služi za unos osnovnih
podataka o resursima:
Resource – resurs, gdje unosimo kod (šifru) jediničnog resursa iz već
prihvaćenog kodnog ključa za resursnu strukturu,
Units – jedinica mjere, gdje unosimo jedinicu mjere za određeni resurs
npr. radn.,kom.,m1 .,m2., m3., t., itd.
Description – opis (naziv) resursa.
U drugom dijelu prozora Limits – limiti, za svaki pojedinačni resurs unosimo ako
imamo podatak:
Normal – normala (standardna) dnevna količina resursa koja se može
obezbijediti u toku realizacije projekta,
Max – maksimalna dnevna količina resursa koja se može obezbijediti
ako za to postoji potreba,
Through – raspoloživost resursa važi do određenog datuma, poslije važi
druga raspoloživost.
Podaci za određeni resurs prestavljaju realnu procjenu raspoloživosti za određeni
projekat i period, za izvođačke organizacije ovo je važan podatak, za projekat ili
projekte sa čime raspolažu i da li im u toku realizacije projekta/projekata treba ili ne
dodatna količina resursa.
U trećem dijelu prozora unosimo jediničnu cijenu (bruto) resursa:
Price/Unit – cijena po jedinici mjere resursa,
Through – cijena resursa važi do određenog datuma, poslije važi druga
cijena.
Podaci o jediničnoj cijeni i njenoj raspoloživosti u toku realizacije projekta (jednoj
ili više) omogućava da na jedan sistematičan način u cijenu ugradimo sve eventualne
promjene u toku realizacije (moguća inflacija, troškovi života,...).
Ovakav sistemski pristup za definisanje resursa kod izvođačkih kompanija
predstavlja znak dobre organizacije, analitička ocjena cijene resursa i njegova
moguća promjena, umanjenje rizika od gubitka za rad na duži period realizacije
projekta, mogućnost davanja ponude po resursnoj metodi.
Svaka izvođačka kompanija koja želi da primjeni ovakav pristup, mora da pažljivo
osmisli resursnu strukturu i kodni sistem za svoje resurse, jednom unijeti podaci o
resursima se kasnije samo ažuriraju i eventualno dopunjuju.
PRIMAVERA omogućava da se baza resursa može prenijeti u drugi projekat
klikom na dugme Transfer, ili ako želimo da bazu štampamo klikom na dugme Print.
8-41
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-42
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
vrijednosti umjesto zareza, kako smo već to navikli u svakodnevnom životu, kucamo
tačku (.), ako je vrijednost cjelobrojna posle unosa automatski će se dodati i dve nule
poslije decimalne tačke. Ovo polje služi za pridruživanje samo onih resursa koji imaju
dnevni normativ korišćenja, tamo gdje nemamo ili nismo sigurni ovo polje ostavimo
prazno i pređemo na sledeće polje.
Budget quantity - planirana količina, ovdje unosimo podatak ako je poznata
ukupna količina resursa za tu aktivnost, a nije nam poznat dnevni normativ, po
upisivanju podataka u bazu u praznom polju dnevnog korišćenja resursa pojaviće se
broj kao posljedica proračuna:
Units per day = Budget quantity / Duration
Resource Lag/Duration - pomak resursa / trajanje, pojavljuju se dva polja u polju
pomak upisujemo broj dana za koliko se pomjera korišćenje predmetnog resursa u
odnosu na početak aktivnosti, ako polje preskočimo pritiskom na taster ENTER ili pak
upišemo 0 (upisana je već po definiciji) podrazumijeva se korišćenje resursa već od
prvog dana početka aktivnosti. Drugo polje služi da unesemo trajanje (u danima)
korišćenja resursa, postoje različite varijante za unos prema potrebi, kako je to
prikazano na slici (Slika br.8.4.24.).
8-43
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-44
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-45
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Ako smo polje za trajanje korišćenja resursa ostavili prazno, nismo unijeli
vrijednost, proračun će se izvesti prema procjeni preostalog vremena za završetak
aktivnosti.
U periodu izrade planova, planirana količina je identična sa količinom za
kompletiranje.
Quantity at completion - količina (resursa) po kompletiranju, predstavlja
onu količinu resursa koja je potrebna nakon završetka aktivnosti i može
se prikazati formulom:
8-46
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
definišemo i uradimo planove resursa - izvještaje prema matrici vrste izvještaja. Ovo
bi bio najjednostavniji primjer izrade planova resursa, već samim tim da je resurs po
količini i trajanju pridružen odgovarajućoj aktivnosti i da je u funkciji vremena,
dovoljno govori da se svaka promjena položaja aktivnosti na vremenskoj skali
automatski odražava i na planove odnosno alokaciju resursa te aktivnosti.
U praksi situacija je znatno složenija kada su u pitanju resursi i sa više
ograničavajućih faktora, neznatan je broj praktično urađenih projekata kod kojih su
utrošivi resursi - materijal, oprema, ...- znači svi oni resursi koji se ugrađuju u
investicioni projekat, bili ograničeni u dnevnoj raspoloživosti u toku svoje realizacije.
Kada je riječ o obnovljivim resursima - radna snaga, mehanizacija, alati, ... - situacija
je potpuno obrnuta, skoro da nema praktično izvedenog investicionog projekta, a da
on još u fazi planiranja nije imao obnovljive resurse sa ograničenom dnevnom
raspoloživošću. Pojam resursa sa ograničenom dnevnom raspoloživošću ima
objašnjenja sa više strana:
kao pojam opšte karakteristike ograničenja za taj resurs, npr. posebne
specijalnosti kod radne snage ili specifične mašine kod mehanizacije,
gdje nedostatak odnosno ograničenje raspoloživosti ima trajan karakter,
korišćenje ograničenih resursa u kratkim vremenskim jedinicama i
ponavljanjem u određenim intervalima, vrlo je čest slučaj na
investicionim projektima, a nazivamo i ad-hok (ad hoc) korišćenje
resursa,
ograničena raspoloživost resursa sa stanovišta organizacionih potreba,
geografska udaljenost gradilišta i povećani troškovi, ograničeni
smještajni kapaciteti na gradilištu, a postoji mogućnost zakonskih i drugih
mjera investitora u ograničavanju prisustva radne snage na gradilištu,
ograničena dnevna raspoloživost resursa u određenom vremenskom
intervalu (konkretnim datumima) predstavlja još složeniji problem i
obično takav resurs ima alokaciju na više planiranih projekata i kao takav
se mora posmatrati i rješavati - multiprojektno.
Prvi korak u planiranju resursa, poslije optimizacije vremena trajanja projekta,
jeste utvrđivanje prekoračenja dnevne raspoloživosti ograničenog resursa kod
alokacije tog resursa na projektu u njegovom ukupnom trajanju.
Poseban uticaj na tok realizacije projekta imaju resursi i njihova raspoloživost
prema planu resursa, zato je i analiza rasporeda resursa, njihova ravnomjernost i
definisanje ograničenih resursa, važan korak u definisanju konačnih verzija mrežnih
planova. Postoje dvije opcije kada je u pitanju ograničenje raspoloživosti resursa
(jednog ili više) - u prvoj opciji, nema ograničenja po pitanju raspoloživosti resursa na
8-47
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
projektu u toku ukupne realizacije projekta, sa ovim odgovorom je sve rečeno, iako u
praksi dosta rijedak ali moguć slučaj, govori da se projekat može obezbijediti u
svakom vremenskom trenutku sa količinama resursa bez ograničenja. Druga opcija, u
praksi vrlo čest slučaj, govori o ograničenoj raspoloživosti resursa (jednog ili više),
ovdje možemo razgovarati, kada je u pitanju pojedinačan resurs, o dvije vrste
ograničenja:
trajno ograničena raspoloživost resursa u toku ukupne realizacije
projekta, to je slučaj kada za resurs definišemo njegovu maksimalnu
dnevnu raspoloživost, a u polju za period ostavimo ne popunjeno
(blanko), i
vremenski ograničena raspoloživost resursa je slučaj kada je resurs u
svojoj raspoloživosti ograničen u nekom vremenskom intervalu u toku
trajanja realizacije projekta. Vremenski ograničena raspoloživost resursa
obavezno prati i količinska raspoloživost (max) i za jedan resurs u okviru
jednog projekta moguće je definisati šest različitih perioda i količina
ograničene raspoloživosti.
Resource Leveling - nivelisanje resursa, koristimo isključivo na projektima kod
kojih se u planovima resursa u određenim vremenskim periodima pojavljuje da
raspoređena dnevna količina prelazi maksimalnu limitiranu količinu.
Ovako objašnjena nivelacija resursa može kod čitaoca ovih redova da stvori
pogrešan utisak da je sve tako jednostavno, u praksi je to mnogo složenije, ako se
naglasi da nivelisanje na dalje može imati mrežu sa, ograničenim vremenom trajanja
projekta i mrežu sa neograničenim vremenom trajanja projekta.
Nivelisanje resursa je u principu koncipirano na osnovu Grey Kiddovog algoritma,
odnosno transpozicije površina (vrijeme - resursi) pri čemu se teži da površina bude
što približnija četvorouglu (idealno - pravougaonik), ako visina četvorougla prelazi
maksimalni limit za određeni resurs, potrebno je smanjiti visinu, a da površina ostane
ista, naravno to se može postići samo ako povećamo širinu četvorougla (vrijeme), a
da površina (resurs - vrijeme) ostane ista. Grey Kiddov algoritam spada u grupu
heurističkih algoritma (zasnivaju se na naučnim postupcima, a služe se ne dokazanim
tvrdnjama) i kao takav ne garantuje u potpunosti rješenje svakog problema iz
domena nivelacije, već su neka rešenja približna.
Posebno je komplikovan problem za rješavanje ograničenih resursa u
ograničenom vremenu i za to postoje matematičke metode van Primavere, koje ulaze
u domen optimizacije projekta (linearno programiranje).
Kada jednom nivelišemo resurs (jedan ili više) i rezultate pripišemo mreži
nemoguće je vratiti mrežu sa podacima prije nivelisanja, zato oprezno sa
8-48
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Da bi nivelisali resurs RS01 treba izabrati iz glavnog ekrana Tools / Level i preći
na prozor LEVEL (Slika br.8.4.27.).
Već na početku postoji zahtjev za identifikacijom resursa za nivelaciju (maksimum
40) istovremeno, što može da izazove različite diskusije u pravcu, da li je to dovoljno
ili nije. Mora se shvatiti da su mreže često vrlo komplikovane interakcije aktivnosti,
naročito kod složenih projekata ako tome dodamo da svaka aktivnost može da ima u
okviru svoga trajanja i mrežu velikog broja različitih resursa, onda se problem još više
komplikuje.
U praksi takvi problemi se rješavaju iterativnim postupkom, zapravo definišu se
redosljedi za nivelaciju resursa (prioritetna lista), pa u prvom postupku nivelišemo
resurs koji je na prvom mjestu naše liste (maksimalno dva resursa), poslije nivelacije i
analize rezultata, nivelišemo sledeći i tako do kraja liste, ako je to potrebno.
8-49
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Napomena: Nivelisati isti resurs nekoliko puta, a da pri tome između dva
nivelisanja ne vršite proračun vremena je krajnje riskantno, jer je moguće dobiti ne
samo nerealne rezultate, već često i apsurdne, pa vaš projekat može da postane
neupotrebljiv. Zato preporučujemo, obavezno prije ponovnog nivelisanja istog
resursa, vršite proračun vremena projekta, analizirajte dobijene rezultate, pa tek onda
se odlučite da li ćete ponoviti nivelaciju.
U polju za specifikaciju jednog ili serije izvještaja odlučujemo se da li ćemo poslije
nivelacije imati i određene izvještaje, preporučuje se da polje ostane nepopunjeno
(blanko) tako da ne proizvodimo nijedan izvještaj.
8-50
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-51
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-51
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-52
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
sužen, ako nam ne odgovara pomjeranje završetka projekta treba učiniti sve
ogranizacione mjere da se obezbjedi potrebna količina odgovarajućeg resursa i
anulira maksimalni limit, druga opcija je da nemamo izbora i rješenja za ograničenje
resursa, pa prihvatamo da se na račun produžetka trajanja projekta izvrši raspored
resursa u okviru maksimalno raspoloživog limita.
Ako je izabrana druga opcija - da prihvatamo produženje trajanja projekta -
potrebno je da izvršimo proračun vremena projekta, kako bi dobili nove termine
odvijanja aktivnosti u sada novim uslovima (nivelisanim) dovoljne raspoloživosti
resursa.
Pregledom profilnog dijagrama rasporeda resursa u našem primjeru RS01 (Slika
br.8.4.29.) možemo konstatovati da je sada raspored resursa ispod granice
maksimalne raspoloživosti, a da su novi termini odvijanja aktivnosti prihvaćeni.
8-53
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-54
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-55
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-56
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-57
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-58
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Ako se pogleda šta ima lijevi dio “prozora” može se uočiti indentičnost većine
podataka i naziva iz prethodna dva prozora o resursima i troškovima, razlika se
odnosi na dva polja Unit - jedinica (resursa) i Cost - troškovi. Na ekranu su prikazani
podaci samo za jedan resurs. Desni dio prozora je za tu aktivnost praktično
zamrznut, bez obzira koji smo resurs pregledali. U gornjem dijelu desnog prozora
prikazuje Total Units - ukupan broj resursa i Total cost - ukupni troškovi.
Napomena: Sumarne podatke o količinama resursa treba koristiti pažljivo, jer ako
se radi o raznorodnim resursima, a posebno sa različitim jedinicama mjere, ovakvo
sabiranje količina ne samo da nema smisla, već je kontraproduktivno. U praksi ovi
podaci su korisni samo ako su pridruženi resursi - radna snaga, za materijal je
praktično neupotrebljivo.
8-59
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-60
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
ACWP - Actual Cost for Work Performed, ova vrijednost je identična sa stvarnim
troškovima do datuma presjeka, i na našoj slici kriva ovih troškova pokazuje da su oni
najveći, ovo je u praksi i najčešći slučaj, a svakako ima i obrnutih slučajeva.
BCWS - Budgeted Cost for Work Scheduled, ova vrijednost predstavlja
proračunati budžet na osnovu usvojenog plana - ciljni plan.
BCWP - Budgeted Cost for Work Performed, ova vrijednost predstavlja realizovan
budžet iz tekućeg plana, u objašnjenjima Primavere može se pročitati i kao Earned
value - zarađena vrijednost.
EAC - Estimate at Completion, ova vrijednost predstavlja procijenjene (očekivane)
troškove na kraju projekta.
ETC - Estimate to Completion, ova vrijednost predstavlja procijenjene (očekivane)
troškove do kompletiranja.
BC - Budgeted cost, vrijednost predstavlja planirane troškove na kraju projekta.
CVd - Variance, razlika (odstupanje) između planiranih i ostvarenih troškova za
datum ažuriranja (Data Date).
CV - Variance, razlika (odstupanje) između planiranih i ostvarenih troškova na
kraju projekta, ako projekat nije završen ova vrijednost je procijenjena.
Kako smo na početku naglasili ovo je idealizovan slučaj, u praksi odnosno realnim
događanjima krive su itekako isprepletane, a njihova analiza na kraju projekta može
da posluži kao istorijska baza, kada se planiraju slični projekti u budućnosti.
Planovi troškova – izvještaji dati su prilogu (prilog br. 8.4.6. i 8.4.7.).
8.1.1. Izvještavanje
Teorija informacija ima zadatak da naučnim metodama formuliše dovoljan broj
principa funkcionisanja informacionog sistema i obezbijedi metode i tehnike za
njihovo projektovanje, izgradnju i efikasno funkcionisanje. U tehničkom smislu, teorija
informacija se može definisati kao teorija prenosa saopštenja kanalima veze.
Podacima se vrši tehničko prikazivanje i prenošenje informacija, to znači da su
podaci ono što se izvještajem dostavlja, a ono o čemu ovi podaci izvještavaju jesu
informacije.
Informacija je potpunija, ukoliko više podataka prikazuju pojavu u svim aspektima,
takođe, ako je podatak kvalitetniji – vjernije odražava činjenicu – time će i informacija
biti sigurnija.
Sistem izvještavanja – informisanja predstavlja skup organizovanih formi
prikupljanja, sređivanja, obrade, prenošenja, čuvanja i korišćenja informacija.
U upravljanju projektima sistem izvještavanja – informisanja u najširem smislu
obuhvata:
8-61
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-62
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
funkciji izvještavanja. Okvire koje nudi matrica ne treba prelaziti, sem u izuzetnim i za
to opravdanim slučajevima, često i znatno narušavanje potvrđenih okvira matrice
vrste izvještaja, može izazvati poremećaje u toku informacija, posebno često
mijenjanje forme izvještaja gdje se jedan isti podatak prikazuje na drugi način, izaziva
konfuziju i stvara otpor kod nosilaca upravljačkih funkcija, što ima za posljedicu
poremećaj u organizaciji upravljanja projektom.
8-63
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-64
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-65
PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
8-66
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-1
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-2
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-3
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
Dobra strana ovakvog izbora je sužen vremenski interval, a sa time i manji broj
informacija u vidu planova, za gradilište i operativni kadar na njemu. Zbog kraćeg
vremenskog intervala na vrijeme se uočavaju aktivnosti koje svojim kašnjenjem mogu
ugroziti krajnji rok projekta.
Loša strana ovakvog perioda kontrole i ažuriranja je nešto brži ritam funkcioni-
sanja sistema upravljanja projektom, što može izazvati određene otpore i tihu sabo-
tažu na svim elementima upravljanja projektom.
Dekadno (desetodnevno) ažuriiranje može na neki način da ublaži otpore koje
smo naveli u prethodnom periodu kontrole i ažuriranja, ali zato umanjuje osobinu
bržeg otkrivanja aktivnosti koje svojom realizacijom mogu da ugroze krajnji rok
projekta.
Petnaestodnevno (2 sedmice) kontrolisanje i ažuriranje je znatno lagodnije za
operatini kadar na gradilištu, ali su mogućnosti pravovremenog reagovanja na
kašnjenje znatno umanjeni.
Mjesečno kontrolisanje i ažuriranje nije prihvatljivo za investicione projekte kod
kojih su razvijeni detaljni planovi, otkrivanje kašnjenja i njegovo saniranje često može
napraviti velike probleme. Ažuriranje je obimnije (podaci o realizaciji) i često sa
greškama (prisjećanje unazad), što takođe može dovesti do višestrukih grešaka.
Ovakav period kontrole i ažuriranja prihvatljiv je za projekte koji su u fazi
globalnog planiranja, ili za projekte kod kojih su trajanja aktivnosti preko 30 dana (i
više).
Za naš projekat BLOK usvojićemo nedjeljno (sedmično) ažuriranje i kontrolu
realizacije projekta.
9-4
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
Unosimo ime ciljnog plana CILJ, našeg primjera projekta BLOK i kad potvrdimo
ime, u polju Number/Version i Data date pojaviće se podaci koje smo unosili kao
matične podatke kada smo kreirali plan projekta.
Izbor imena ciljnog plana je mala filozofija, zapravo PRIMAVERA ne dozvoljava
da u svom katalogu ima dva ista imena, zato treba voditi računa da u katalogu već ne
postoji ime CILJ, ako postoji PRIMAVERA će ponuditi da prethodni CILJ bude ciljni
plan našem projektu, što treba odbiti.
Jedna od mogućih varijanti imena za ciljni plan je BLTG, gdje su prva dva slova
BL početna slova od projekta BLOK, a druga dva TG slova kombinacija od riječi
TARGET.
Moguća varijanta je takođe PLAN gdje asocira na ciljni plan projekta, kako ne
postoji neko čvrsto pravilo, treba obratiti pažnju na neka ograničenja i izabrati ime.
Ako prihvatimo da je ime našeg ciljnog plana CILJ, ukoliko dođe do toga da
moramo da kreiramo još ciljnih planova moguća varijanta sa imenom CILJ je sledeća
CIL1, CIL2, CIL3,....CIL9, što pokazuje da smo četvrto slovo imena CILJ iskoristili za
devet promjena (1, 2, ...9) imena ciljnog plana. Naravno, nije teško zaključiti da ako
predviđamo više od devet promjena da dva zadnja slova mijenjamo sa brojevima od
01-99, ali u praksi je to vrlo rijedak slučaj.
9-5
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-6
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
uzmemo da je period između dva ažuriranja nedjelju dana, postupak kreiranja ciljnih
planova 2 je sledeći:
- u nultom periodu imamo dva projekta - ciljni 1 CILJ i tekući plan BLOK - tada i
samo tada su ova dva plana identična u svemu, što je i logično jer je CILJ kopija
BLOK-a,
9-7
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
Kod složenih projekata preporučujemo, kao što je naš projekat BLOK, da se naprave
bar dvije rezervne kopije, prije svega iz razloga nepouzdanosti medija (CD), a i nekih
organizacionih momenata.
Sada kada smo uklonili projekat CI01 iz Primavere odmah kreiramo novi ciljni
plan 2 sa šifrom CI02, nije potrebno da naglašavamo da on predstavlja kopiju tekućeg
plana BLOK za 2. period. Tek sada počinjemo da unosimo podatke o promjenama za
3. period ažuriranja, dalje se postupak ponavlja ciklično za svaki period isto sve do
kraja realizacije projekta.
Važno je naglasiti da su kopije projekata CI01, … CI99 na CD-ovima veoma
korisne informacije i na završetku realizacije projekta, a i kasnije, predstavljaju istorijat
događanja kroz promjene određenih podataka u mrežnom planu, a u razvijenom
svijetu i kao dokazne činjenice u slučajevima sporova između investitora i izvođača.
9-8
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
Na slici koja predstavlja algoritam, razlikujemo dva kruga: u prvom odvijanje toka
realizacije i permanentno prikupljanje podataka za ažuriranje (nedjeljno), obrada
podataka i formiranje dvije grupe izvještaja:
Izvještaji o realizaciji za protekli period koji svojim podacima informišu
šta se sve dogodilo u prethodnom periodu u vremenskom, resursnom i
troškovnom smislu. Ova grupa izvještaja po matrici distribucije se
dostavlja svim učesnicima u projektu, a direktni učesnici (odgovorni
izvođači) dobijaju svoj izvještaj o radovima koje oni izvode. Na nekoliko
nivoa održavaju se operativni sastanci gdje se analiziraju rezultati
realizacije u proteklom periodu. Ukoliko postoje odstupanja od planiranih
aktivnosti, donose se mjere za otklanjanje zakašnjenja. Takve mjere u
vidu planova se usaglašavaju sa planovima za naredi period.
Nedjeljni planovi za naredni period (nedjelju) dobijeni iz PRIMAVERE
predstavljaju nedjeljne operativne planove proistekle iz realizacije za
prethodni mjesec, zapravo sve one aktivnosti koje nisu završene u
proteklom periodu (a trebale su) pomjeraju se za naredni period prema
logici mrežnog plana. Takvi operativni planovi sa predloženim mjerama
za otklanjanje zakašnjenja (ako ih ima) distriburiraju se svim učesnicima
u projektu prema matrici distribucije izvještaja.
9-9
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-10
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-11
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
datum presjeka - Data date - nakon unošenja podataka o realizaciji za protekli period
i obrade (proračuna) mrežnih planova prestaje važnost nedjeljnih operativnih planova
i aktivnih i rezervnih (NOPA i NOPR). Novi operativni plan - aktivni za sljedeću
nedjelju donosi se i važi od narednog dana - ponedjeljka (7.00 časova) i sadrži tri
grupe aktivnosti:
aktivnosti iz prethodnog NOPA, koje su započete a nisu završene u
planiranom periodu,
aktivnosti iz prethodnog NOPA, koje nisu ni započete (iz bilo kojih
razloga) a planirane su u prethodnom periodu, i
aktivnosti iz prethodnog nedjeljnog operativnog plana - rezervnog
(NOPR) za koje je trebalo izvršiti određenu pripremu.
Istovremeno od ponedjeljka (7.00 časova) važe i novi nedjeljni operativni planovi -
rezervni NOPR, za pripremu izvršenja aktivnosti za sljedeću nedjelju i tako cikličnim
ponavljanjem do kraja realizacije projekta.
Analogno nedjeljnim, isti postupak važi i za petnaestodnevne i mjesečne
operativne planove, samo je period ažuriranja (datum presjeka) usklađen sa vrstom
plana. Iz razloga boljeg usklađivanja dinamike (ritma) usvojen je princip:
petnaestodnevno podrazumijeva dvije nedjelje, a
mjesečno podrazumijeva četiri nedjelje bez obzira na broj nedjelja
kalendarskih mjeseci.
9-12
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK
REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0
Drugim riječima vrlo važne podatke za ažuriranje, kao što su aktuelni početak i
završetak i procenat realizacije, upisujemo upravo u danu događanja, a ne da to
prepustimo poslednjem trenutku u toku nedjelje i da u nedostatku vremena
improvizujemo podatke (po sjećanju).
Upisivanje podataka u izvještaju za ažuriranje treba da se obavlja u različitim
slučajevima na sledeći način:
1. Slučaj - aktivnost započeta u aktivnom periodu i nije završena. Upisujemo
aktuelni datum početka i kumulativni procenat realizacije (manji od 100%).
9-13
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
U prozoru podatak Data date (datum) treba promijeniti u datum presječnog stanja
nakon unošenja napretka na projektu (u našem primjeru to je 01APR09) i pritisnemo
dugme Schedule Now da pokrenemo proračun aktuelizovane mreže.
9-14
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-15
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-16
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
Krajnji cilj takve prakse treba da bude dobijanje uvida u sadašnje stanje i mogući
razvoj dalje realizacije na projektu, kao i sagledavanje svih mogućnosti koje stoje na
raspolaganju da se situacija popravi ukoliko je to potrebno i neophodno.
Prijedlog mjera za poboljšanje efikasnosti uglavnom polazi od organizacionih
postupaka: poboljšanjem discipline rada, uvođenjem smjenskog rada, paralelizacijom
rada - otvaranje više frontova za rad, a ako su odstupanja (zakašnjenja) znatna,
povećanjem broja sredstava i radne snage pa tek u ekstremnim slučajevima
uvođenjem efikasnije tehnologije rada, što podrazumijeva promjenu u mrežnom
planu.
Prijedlog mjera sadrži i procjenu u kojem periodu treba da se novi tehnološko -
organizacioni uslovi primjenjuju pa da se zakašnjenja nadoknade. U praksi dužina
perioda nadoknađivanja zakašnjenja, kada su u pitanju investicioni projekti, iznosi dva
do tri puta od perioda u kojem je to zakašnjenje nastalo.
U strogo teoretskom smislu, prijedlog mjera za poboljšanje efikasnosti, nije ništa
drugo do informacije koje nose poruke od upravljačkog podsistema objektu
upravljanja, u ovom slučaju izvođačima na realizaciji investicionog projekta, ili kako ih
kraće nazivamo informacijama direktne veze.
9-17
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-18
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
9-19
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
Samo ažuriranje resursa i troškova može imati dva pristupa, ako u konfigurisanju
Autocost pravila uspostavimo automatizam da se PCT - procenat izvršenja aktivnosti
primjenjuje i ažuriranje resursa i troškova i dobićemo:
9-20
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
gdje je:
QTC - očekivana količina resursa potrebna do kraja projekta,
QAC - količina resursa potrebna na projektu,
ACTQ - aktuelna količina resursa iskorišćena do datuma presjeka.
9-21
PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
gdje je:
ACTC - aktuelni troškovi iskorišćeni (utrošeni) do datuma presjeka,
ACTQ - aktuelna količina resursa iskorišćena do datuma presjeka,
Price/unit - jedinična cijena resursa.
i
gdje je:
CTC - očekivani troškovi potrebni do kraja projekta,
QTC - očekivana količina resursa potrebna do kraja projekta.
9-22
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
P ojam rizik se može čuti i u svakodnevnom životu, koliko puta smo izgovorili
rečenice: ne mogu, to je veliki rizik, ili da bih to uradio morao bih mnogo da
rizikujem. Rizik je imanentan u upravljanju projektima, veliki i složeni projekti sa
velikim spoljnim i unutrašnjim uticajima su samo neki od razloga da se riziku obrati
posebna pažnja.
U upravljanju projektima, rizici su uglavnom štetni, i kada se dogode uglavnom
utiču na povećane troškove i kašnjenje na projektu. I pored svih mjera koje
preduzimamo, rizik ne možemo da kontrolišemo, što predstavlja dodatni i najveći
problem u upravljanju rizicima, upravo zbog toga neki autori izjednačavaju
neizvjesnost i rizik.
10-1
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-2
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10.4. Terminologija
Kako je upravljanje rizicima poslednjih godina dobilo značajno mjesto u svijetu
ekonomije, tako se povećala i kompleksnost shvatanja, šta se ustvari podrazumijeva
pod terminologijom menadžment rizika. Većina objavljenjih dokumenata koji se
odnose na tu temu predstavljaju ovaj proces na zaseban način, koristeći različite riječi
za opisivanje istih pojmova. Time su se stvorile komplikacije oko terminologije.
10-3
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-4
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
Svi ovi rizici mogu biti sa pozitivinim ili negativnim ishodom, ili jednostavno
stvaraju nesigurnost poslovanja organizacija. U slučaju pozitivnog ishoda, rizik je
predstavljen kao prilika, dok je za situaciju gdje se očekuje negativni ishod obično
odreĎen pojmovima gubitka ili neutralnog djelovanja (ako se dogaĎaj ne desi). Svaki
rizik ima svoje karakteristike koje zahtijevaju odreĎeni vid analiza ili upravljanja. U
10-5
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
ovom radu, kao i u standardizovanom Vodiču 73, tipovi rizika će se predstaviti u tri
kategorije:
Hazardni (ili čisti) rizici,
Kontrolni (ili neizvjesni) rizici i
Rizici prilike (ili špekulativni).
Važno je napomenuti da ne postoji prava ili pogrešna podjela rizika. Može se naići
na različite klasifikacije u drugim standardima ili knjigama, ali se sve one smatraju
ispravnim i prikladnim za odreĎene situacije. Najučestalija je podjela rizika na čiste i
špekulativne, ali uopšteno postoje mnoge rasprave o terminologiji tipova rizika i
njihovim upravljanjem. Bez obzira na teorijske rasprave, najvažnije je da organizacija
usvoji sistem klasifikacije rizika koji joj je najpogodniji za vlastito poslovanje.
Postoje odreĎeni rizici dogaĎaja čije posljedice rezultiraju samo negativnim
ishodima. To su hazardni ili čisti rizici, koji su osnovni predmet osiguranja.
Organizacije mogu napraviti planove i programe odgovarajuće tolerancije ovih
rizika, ali i u okviru tog plana treba postojati stepen upravljanja i monitoringa.
Jednostavan primjer čistog rizika sa kojim se suočavaju mnoge organizacije je kraĎa
ili požar.
TakoĎe postoje rizici koji ispoljavaju nesigurnosti o ishodu situacije. To su
kontrolni rizici i često su povezani sa nepoznatim i neočekivanim dogaĎajima, ili
upravljanjem projektima. Uopšteno, organizacije imaju averziju prema kontrolnim
rizicima iz razloga što se ponekad teško kvantifikuju. Nesigurnosti mogu proizilaziti iz
prednosti koje projekt kreira, kao i neizvjesnosti isporuke projekta na vrijeme, unutar
budžeta i plana realizacije. Upravljanje rizicima kontrole se često preduzima da bi se
osigurao rezultat poslovnih aktivnosti unutar željenog raspona.
10-6
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-7
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
prenos rizika se mogu koristiti i hedžing instrumenti, ili odreĎeni ugovori. Ova tehnika
ima nekoliko prednosti:
Rizik menadžeri prenose rizik koji ne mogu osigurati kupovinom osiguranja
na neko drugo društvo koje nije osiguravajuće.
Transfer rizika na društvo koje nije osiguravajuće obično je jeftinije, jer se
ne plaćaju visoke premije.
Mogući gubitak se prenosi na nekog ko može bolje da upravlja rizikom.
Primjer transfera rizika na druge organizacije može biti putem kupovine na lizing,
gdje prodavac preko klauzule preuzima rizik i odgovornost za održavanje i popravku
prodatih proizvoda. Drugi primjer mogu biti garancije koje izdaju organizacije uz
prodaju svojih proizvoda, ili drugi ugovori u kojima se jedna strana obavezuje preuzeti
rizik za drugu stranu.
10-8
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-9
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
najveći rizik, koji preduzeće može zadržati za gubitak, nije veći od 5% godišnjih
prihoda prije oporezivanja.
U teoriji i praksi postoji veliki broj metodologija (postupaka) koje se koriste u
upravljanju rizicima na projektu, a mi ćemo pomenuti samo tri: metodologija PMI,
H.Kerznera i IPMA metodologija.
10-10
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
Metodologija H. Kerznera
H. Kerzner2 jedan od izuzetno cijenjenih autora iz oblasti upravljanja projektima i
strategijskog planiranja. Ovaj autor posmatra rizik kao „mjeru za vjerovatnoću i
posledice nedostizanja definisanih ciljeva projekta“ (Kerzner-2006). Dakle, rizik ima
dvije glavne komponente:
Vjerovatnoću nastajanja rizičnog dogaĎaja,
Uticaj koji nastajanje tog dogaĎaja ima na projekat.
Ovaj svoj stav autor iskazuje kroz prvu od dvije konceptualne jednačine koja glasi:
Ova povezanost je direktno proporcionalna – što je veća vjerovatnoća ili uticaj koji
može nastati, rizik je veći. Oba ova elementa moraju se uzeti u obzir u upravljanju
rizicima.
2 Dr Harold Kerzner ((Baldwin-Wallace College) autor velikog broja udžbenika, članaka i studija
iz projekt menadžmenta.
10-11
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-12
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
treba biti veoma oprezan. Iako se veći značaj u analizi daje visokorizičnim
dogaĎajima, ne smiju se zanemariti ni niskorizični dogaĎaji. Skup ili kombinacija ovih
dogaĎaja može imati veliki uticaj na poslovne rezultate preduzeća.
Planiranje izbjegavanja rizika i reakcija na rizik
Planiranje izbjegavanja i reakcije na rizične dogaĎaje predstavlja proces
formulisanja strategija za upravljanje rizikom, odnosno pronalaženje i definisanje
upravljačkih akcija u projektu kojima bi se izbjegla ili smanjila mogućnost nastajanja
rizika i mogući gubici od rizičnih dogaĎaja sveli na najmanju moguću mjeru.
Uzimajući u obzir jedan uopšteni pristup upravljanja rizikom, možemo reći da
planiranje izbjegavanja i reakcija na rizik obuhvata nekoliko mogućih strategija i to:
Ignorisanje rizika,
Podnošenje rizika,
Smanjivanje rizika,
Prebacivanje rizika,
Podjela rizika,
Kontingencijsko planiranje (ICB-2006).
Ignorisanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje se uočava mogući rizični
dogaĎaj, ali se ne preduzima nikakva akcija.
Podnošenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignoriše rizik, već se prihvata
mogućnost nastajanja rizičnog dogaĎaja i posledice koje on nosi.
Smanjivanje rizika predstavlja takvu upravljačku strategiju kod koje mi vršimo
odreĎene izmjene radi smanjenja ostvarenja rizičnog dogaĎaja i njegovog uticaja na
projekat, odnosno poslovanje organizacije.
Prebacivanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje mi nastojimo da se
oslobodimo ili smanjimo rizik tako što ćemo dio rizika ili cijeo rizik prebaciti na drugu
stranku ili drugu osobu.
Jedna od mogućih strategija za planiranje odgovora na rizik je i podjela rizika. Kod
ove strategije vrši se podjela rizika izmeĎu partnera kroz odgovarajući ugovor.
Kontingencijsko planiranje je posebna strategija za postupanje u uslovima
neizvjesnosti i rizika, koje uvažava specifičnosti svake pojedinačne situacije.
Kontigencijsko planiranje je posebna strategija za postupanje u uslovima
neizvjesnosti i rizika, koje uvažava specifičnosti svake pojedinačne situacije.
Kontigencijsko planiranje predviĎa izradu posebnih upravljačkih planova za
postupanje u uslovima neizvjesnosti, i u slučaju pojave rizičnih dogaĎaja.
Pored primjene pojedinih strategija, postoje i situacije kada je potrebno da se
kombinuje više strategija. To su složene situacije sa kombinacijom rizika i različitim i
10-13
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-14
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-15
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-16
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
Identifikacija rizika
Prvi korak u identifikaciji rizika bio je da projekt menadžer i projektni tim izaberu
metod kojim će se napraviti lista rizičnih dogaĎaja. Izbor je pao na Brainstorming
metodu iz više razloga: projekat je u tom momentu bio u fazi izrade tehničke
dokumentacije – idejnih projekata, investitor je dobio bankarski kredit, broj učesnika
nije mogao biti optimalan za identifikovanje rizičnih dogaĎaja.
U principu rizične dogaĎaje po mjestu nastanka možemo podijeliti u dvije osnovne
grupe – eksterne i interne.
Svi učesnici u realizaciji projekta su pismeno pozvani na sastanak, sa detaljnim
obrazloženjem teme i cilja sastanka. Projekt menadžer je na sastanku preuzeo ulogu
moderatora i vodio sastanak po standarnoj proceduri za sprovoĎenje ove metode.
Na slici je prikazana matrica stakeholdera.
10-17
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-18
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
Prevelik broj grupa (nivoa), učesnik (procjenitelj) gubi interesovanje, jer je tada
prevelik broj informacija.
Zato prikazujemo podjelu na pet grupa, koju smo uslovno usvojili:
Veoma nizak 0,0 – 0,2
Nizak 0,2 – 0,4
Srednji 0,4 – 0,6
Visok 0,6 – 0,8
Veoma visok 0,8 – 1,0
Možemo koristiti i matricu značaj rizika, gdje je na horizontalnoj strani prikazana
podjela procjene uticaja, a na vertilanoj strani matrice procjena vjerovatnoće nastanka
10-19
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-20
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
Plan reakcije na rizike dio je ukupnog plana realizacije projekta. Zbog toga je
sledeći korak prevoĎenje starategija odgovora na projektne rizike u konkretne
projektne aktivnosti.
Aktivnosti koje treba sprovesti su po svom statusu na istom nivou kao i druge
aktivnosti koje realizujemo da bi ostvarili projektne ciljeve. TakoĎe je potrebno
aktuelizovati i dopuniti registar projektnih rizika sa informacijama kao što su kategorija
reakcije na rizik, ime osobe koja će biti menadžer rizika.
U tabeli je dat (djelimičan) prikaz plana reakcije na utvrĎene rizika, u prilogu
priručnika data je kompletna lista.
Tabela 10.13.2
Plan reakcije na rizike
r.b. Opis rizika Značaj rizika
(aktivnosti)
1. 2. 3. 4.
1. Investitor ne otplaćuje uredno kredit srednji Pronaći partnera za suinvestiranje
2. Slaba prodaja poslovnog i stambenog prostora visok Uključiti agencije za prodaju nekretnina
3. Banka ima problema sa solventošću nizak Pronaći kvalitetnu banku za refinansiranje
.... .................................. ....... .............................
10. Kvalitet stručnog nadzora nizak Rizik ugovorom prebaciti na izvršioca
..... .................................. ....... ............................
12. Projekt menadžer nema široka ovlašćenja nizak Ignorisati rizik
..... ................................... ........ ............................
17. Operativni planovi preobimni sa viškom informacija Veoma nizak Ignorisati rizik
10-21
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
10-22
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-1
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-2
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
Koterov model
Sadrži 8 osnovnih faza:
Razvijanje svijesti o neophodnosti promjena,
Formiranje snažne koalicije,
Definisanje vizije i strategije,
Komuniciranje za ostvarenje vizije,
Angažovanje zaposlenih za široku akciju,
Stvaranje kratkoročnih uspjeha,
Konsolidacija postignutog i pokretanje daljih promjena,
Institucionalizacija novih postupaka.
Moguće je napraviti osam glavnih grešaka u uvođenju osnovnih faza ovih promjena:
Prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu,
Propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije,
Potcjenjivanje snage vizije,
Podbačaj komuniciranja vizije na nivou faktora 10,
Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju,
Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha,
Prijevremena objava pobjede,
Promjene koje nisu čvrsto usađene u kulturu organizacije.
11-3
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-4
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-5
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-6
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-7
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-8
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-9
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
TMT . 1 . 1 . 1 . 1
11-10
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
MZ303005
M – resurs materijal,
Z3 – grupa resursa - beton
03 – podgrupa resursa - beton kvaliteta MB30
005 – redni broj resursa sa spiska
11-11
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-12
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
Ukratko ćemo objasniti prethodni algoritam, koji mora da bude sastavni dio
programa realizacije, i da svaka promjena koja se odnosi na grafičku dokumentaciju –
crteže, mora da ispoštuje propisanu proceduru.
Svaka izmjena na grafičkoj dokumentaciji – crtežu, mora da nosi broj crteža na
kojoj su izvršene izmjene. Ako je projekt menadžer sa vrlo velikim ovlašćenjima, kao
što je to slučaj na našem projektu, konsultujući članove projektnog tima može odbiti ili
prihvatiti traženu izmjenu, ako je izmjena od strane projekt menadžera odbijena
izmjena se vraća onome ko je izmjenu ispostavio.
U suprotnom, ako je izmjena prihvaćena, razmatra se sa čije je strane upućena,
ako je na zahtjev investitora, provjeravaju se podaci da li je izmijenjena pozicija na
crtežu već realizovana na objektu.
Ako nije realizovana ide na finansijsku analizu uticaja takve izmjene na predračun
i ako analiza pokaže da izmjena utiče sa manje od 5% od cijene pozicije (u praksi je
uobičajeno da se izmjene koje su manje od 5% finansijske vrijednosti, ugovorom
regulisane da se ne razmatraju) izmjena crteža se sprovodi na taj način što se na
svim kopijama crteža koje se nalaze kod učesnika (investitor, nadzor, gradilište,...)
vrše izmjene ili zamjena crteža ako je izmjena većeg karaktera.
U slučaju da je pozicija koja je izmijenjena, već realizovana (nije neuobičajeno u
praksi), vrši se procjena izmjene, procjenu izmjene rade zajednički – projekt
menadžer, nadzorni organ i gradilište – ako se analizom ustanovi da izmjena nije od
značaja, procedura se završava procedurom sprovođenja izmjene.
Međutim, ako je izmjena od značaja procedura ide tokom koji smo prethodno
opisali – finansijski uticaj izmjene (da li je veća od 5%), ako je izmjena veća od 5%
cijene pozicije, procedura ide drugim tokom, upućuje se pismeni zahtjev investitoru za
promjenu cijene te pozicije, koju investitor treba da odobri.
Izmjena se dalje upućuje tehničkom sektoru da se izvrši analiza da li izmjena ima
tehnički uticaj (izmjena tehnologije), ako nema, procedura se završava sprovođenjem
izmjene, u suprotnom upućuje se zahtjev izvođaču za promjenu tehnologije i
procedura se završava sa sprovedenom izmjenom.
Jedna od najvažnijih stvari koju naučite kao projekt menadžer je ta da morate da
komunicirate, komunicirate, komunicirate. Da bi uspio vaš rad na procesu upravljanja
promjenama, potrebno je da ispoljavate jake komunikacijske vještine dok obavljate
različite aktivnosti. Na primjer, kada ste kreirali i razvili sistem upravljanja
promjenama, morate da provjerite da li svi - Investitor, projektni tim, izvođač i tako
dalje - znaju kako da rade na procesu. Takođe, dok radite na realizaciji projekta,
potrebno je da stalno objašnjavate zašto je proces upravljanja promjenama
neophodan. Interesantna je izreka čuvenog biologa Charles Darwin-a koja bi se
11-13
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
11-14
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-1
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-2
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-3
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-4
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-5
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-6
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-7
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-8
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-9
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-10
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-11
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-12
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-13
UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
12-14
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-1
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-2
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-3
UPRAVLJANJE KVALITETOM
ISO 9004 i familija ISO 9004-X su standardi koji daju specifične smjernice za
određene primjene, na slici (Sl.br. 13.3.1.) dat je šematski prikaz familije standarda ISO 9000.
Standard ISO 9001 pokriva najšire područje aktivnosti kompanije, zahvaljujući
usaglašenosti procesa od razvoja proizvoda, preko proizvodnje, ispitivanja, ugradnje i
servisiranja.
ISO 9002 pokriva poslovne aktivnosti koje se odnose na nabavku, proizvodnju i
ugradnju, u istom stepenu njihove usaglašenosti, kao što to zahtijeva i standard ISO
9001. To praktično znači da ako se upoređuju dva isporučioca, naprimjer ambalaže,
jedan sa sertifikatom prema ISO 9001, a drugi prema ISO 9002, to ne znači da prvi ima
bolji proces proizvodnje. Međutim, ako kupac traži od proizvođača da on sam razvija i
projektuje ambalažu, onda će se taj kupac prije opredijeliti za isporučioca sa
sertifikatom ISO 9001, pošto ISO 9002 ne zahtijeva provjeru tih aktivnosti.
Za razliku od prethodna dva standarada ISO 9003 pokriva samo proizvodni
proces i postavlja znatno niže zahtjeve u pogledu usaglašenosti.Ovaj standard je u velikoj mjeri
i kontraverzan u odnosu na cjelokupnu koncepciju standarda ISO 9000, i vrlo je mali
broj kompanija koje se opredjeljuju da ga primjene. Uostalom, kako imati povjerenja u
isporučioca koji ne kontroliše svoje aktivnosti nabavke.
Korišćenje ISO 9000 standarda ima tri osnovne namjene:
1. Kao pomoć za potrebe upravljanja kvalitetom u okviru preduzeća. Pomoć se
ogleda kroz identifikovanje elemenata sistema kvaliteta za koje se smatra da
sistem treba da obuhvati. Ovi elementi treba da su dokumentovani u okviru
sistema kvaliteta putem politike, priručnika, procedura i radnih uputstava.
Standardi pružaju uputstava za primjenu navedenih elemenata u okviru
upravljanje kvalitetom.
2. Kao ugovorna obaveza po kojoj se isporučilac obavezuje da svoje proizvode
ili usluge isporuči kupcu u skladu sa standardom.
3. Kao standard za ocjenjivanje sistema kvaliteta. Ocenjivanje sistema kvaliteta
se može izvršiti od strane kupaca (drugih lica), ili za potrebe sertifikacije od
strane sertifikacionih tijela (trećih lica).
Standardi ne sadrže konkretne metode kojima se ostvaruje kvalitet, već samo
principe, što im omogućuje univerzalnu primjenu. Principi na kojima se zasnivaju ISO
standardi su sledeći:
Planiranje kvaliteta, odnosno planiranje načina na koji će kvalitet biti
ostvaren.
Dokumentovanje plana putem izrade pisanih procedura.
Distribucija procedura svima koji imaju uticaj na planirani kvalitet.
Praćenje realizacije procesa.
13-4
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-5
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-6
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-7
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-8
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-9
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-10
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-11
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-12
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-13
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-14
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-15
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-16
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-17
UPRAVLJANJE KVALITETOM
13-18
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-1
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-2
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-3
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-4
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-5
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-6
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-7
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-8
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-9
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-10
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-11
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
Kao što smo prethodno rekli, imamo dokumenta koja su nastala od učesnika
unutar projekta, što podrazumijeva, jer su procedure obavezne za sve učesnike, da
su nastala u nekom od poznatih softvera (Word, Excel,..).
Šifra dokumenta upisuje se u donjem desnom uglu zaglavlja (Footer-u) sa
veličinom fonta od 6-8 pt. što podrazumijeva da bude diskretna, ali ipak vidljiva.
Na slici (sl.br.14.5.2.) dat je šematski prikaz kodnog ključa.
14-12
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
14-13
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
U ponedeljak u 1000 časova svi izvoĎači, svaki za svoje radove pregleda i analizira
realizaciju (progres) planiranih radova, ako nema odstupanja u odnosu na plan sistem
operativnih sastanaka za tu nedjelju se završava.
Ukoliko odstupanja izmeĎu planiranog i realizovanog postoje, izvoĎač ili izvoĎači
su duţni da naprave PRIJEDLOG MJERA ZA NADOKNADU KAŠNJENJA i
prosljede ga projekt menadţeru.
Istog dana (ponedeljak) u 1400 projekt menadţer odrţava sastanak sa izvoĎačem
koji kasni sa realizacijom svojih radova i razmatra prijedlog mjera za nadoknadu
kašnjenja, ako je predlog prihvatljiv sistem sastanaka se završava.
Ukoliko problem nije riješen na prihvatljiv način u utorak (sutradan) u 1000 projekt
menadţer odlazi na sastanak kod investitora i sa njim rješava problematiku, koja nije
mogla da se rješava na prethodna dva nivoa.
14-14
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-1
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-2
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-3
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-4
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-5
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-6
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-7
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-8
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-9
STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
15-10
ZATVARANJE PROJEKTA
16-1
ZATVARANJE PROJEKTA
16-2
ZATVARANJE PROJEKTA
16-3
ZATVARANJE PROJEKTA
potreba investitora bi trebalo uvijek da bude barem podjednako važan cilj tokom
završne faze projekta, tako da sposobnost investitora da koristi rezultate projekta
bude potpuna.
Analiza važnih događaja kao što su smetnje, kontrolne akcije, izuzetno su
bitne za bazu iskustva, predočavanje mogućih smetnji i kontrolnih akcija i ocjena
načina njihovog rješavanja. Neka rješavanja su bila odlična, dok neka nisu. Za ona
rješenja koja kažemo da nisu bila dobra, potrebna je ne samo analiza već i preporuka
kako bi to trebalo da se riješi.
Baza iskustva za menadžment znanja (naučene lekcije), ono što se nauči iz
odreĎenih faza može se razmijeniti kako bi se promovisalo učenje na nivou
organizacije i unaprijedile aktivnosti vezane za zatvaranje budućih projekata.
Naučene lekcije se prikupljaju periodično – obično na kraju svake faze projekta,
takoĎe je važno da se zabilježi i analizira naučeno sa tačke gledišta kompletnog,
završenog projekta. Često cjelina predstavlja nešto veće od prostog zbira njenih
dijelova.
Prikupljanje preporuka i prijedloga za poboljšanje - dobijanje preporuka od
zadovoljnih investitora, doprinose da projekt menadžeri i njihovi timovi poboljšaju
svoju reputaciju (rejting) i stvaraju strateške prednosti u odnosu na konkurenciju, što
se uzima u obzir prilikom realizacije budućih projekata.
Zvanično davanje priznanja i nagrada učesnicima projekta u fazi zatvaranja
projekta su aktivnosti koje na odgovarajući način osiguravaju dobre performanse
nekog projekta i poboljšavaju buduće performanse.
16-4
ZAKLJUČAK
17. ZAKLJUČAK
17-1
ZAKLJUČAK
17-2
ZAKLJUČAK
17-3
ZAKLJUČAK
17-4
PRILOZI
18. PRILOZI
18-1
PRILOZI
18-2
PRILOZI
18-3
PRILOZI
18-4
PRILOZI
18-5
PRILOZI
18-6
PRILOZI
18-7
PRILOZI
18-8
PRILOZI
S3 TREĆI SPRAT 6
S4 ČETVRTI SPRAT 7
S5 PETI SPRAT 8
S6 ŠESTI SPRAT 9
S7 SEDMI SPRAT 10
PT POTKROVLJE 11
KR KROV 12
GRAD GRUPE RADOVA
GAZ GRADJ.-ZANAT. RADOVI 1
VIK VODOVOD I KANALIZACIJA 2
MAR MAŠINSKI RADOVI 3
ELE ELEKTRO RADOVI 4
OST OSTALI RADOVI 5
PRAD PODGRUPE RADOVA
GRA GRUBI GRADJEVINSKI RADOVI 1
ZAN ZANATSKI RADOVI 2
SPV SPOLJNI VODOVOD 3
SPK SPOLJNA KANALIZACIJA 4
KIK KIŠNA KANALIZACIJA 5
FEK FEKALNA KANALIZACIJA 6
VOD UNUTRAŠNJI VODOVOD 7
VOL VODOVOD ZA LOKALE 8
VOP VODOVOD ZA PODSTANICU 9
HID HIDRANTSKA MREŽA 10
HAK HAVARIJSKA KANALIZACIJA 11
GAL SANITARNI OBJEKTI I GALANTERIJA 12
RAD RADIJATORSKO GRIJANJE 13
VEN VENTILACIJA I ODIMLJAVANJE 14
TOP TOPLOTNA PODSTANICA 15
DEA DIZEL ELEKTRIČNI AGREGAT 16
LIF LIFTOVSKO POSTROJENJE 17
PRI OPREMA I PRIBOR 18
ELG ELEKTRIČNO GRIJANJE 19
EMP INSTALACIJE ELEKTROMOTORNOG POGONA 20
END ELEKTROINSTALACIJE DIZEL AGREGATA 21
ENE ENERGETSKE INSTALACIJE 22
SSP INSTALACIJE SLABE STRUJE-POŽARNE 23
18-9
PRILOZI
18-10
PRILOZI
AKTI AKTIVNOSTI
18-11
PRILOZI
KOOP KOOPERANTI
KO1 LIMARSKI RADOVI
KO2 IZOLATERSKI RADOVI
KO3 ALUM.BRAVARIJA
KO4 FASADNA PVC STOLARIJA
KO5 KERAMIČARSKI RADOVI
KO6 MOLERSKO FARBARSKI RADOVI
KO7 STOLARSKI RADOVI
KO8 PROTIVPOŽARNA BRAVARIJA
KO9 PARKETARSKI RADOVI
K10 CRNA BRAVARIJA
K11 TERACERSKI RADOVI
K12 ELEKTROINSTALACIJE
K13 MAŠINSKE INSTALACIJE
K14 LIFTOVI
K15 EPOKSIDNI POD
18-12
PRILOZI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ ---------------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ ---------------- -------- -------- -----
S1BET005 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA A-B 31MAR08 1APR08 31MAR08 1APR08 0
S1BET006 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA E-G 2APR08 4APR08 4APR08 6APR08 2
S1BET010 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSEA-B) 1APR08 3APR08 1APR08 3APR08* 0
S1BET011 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE E-G) 4APR08 6APR08 6APR08* 8APR08 2
S1ZID001 6 6 0 ZIDANJE VANJSKIH I UNUTRAS.ZIDOVA DEBLJINE 25CM 9MAY08 14MAY08 11MAY08 16MAY08 2
S1ZID002 6 6 0 ZIDANJE UNUTRASNJIH ZIDOVA DEBLJINE 20CM 10MAY08 15MAY08 15MAY08 20MAY08 5
S1ZID003 6 6 0 ZID.UNUTR.ZIDOVA OD POROTHERM 11,5 P+E PREG.BLOK 11MAY08 16MAY08 16MAY08 21MAY08 5
S1ZID004 4 4 0 MALTERACIJA ZIDOVA OD OPEKARSKIH PROIZVODA (MAS) 17APR11 20APR11 17APR11 20APR11 0
S1ZID005 4 4 0 MALTERACIJA AB ZIDOVA, STUBOVA I STROPOVA (MAS) 21APR11 24APR11 30APR11 3MAY11 9
S1ZID006 4 4 0 MALTERACIJA BET.STROPOVA OBJEKTA (TERASE, ATIKE) 25APR11 28APR11 4MAY11 7MAY11 9
S1ZID007 7 7 0 IZRADA LAKO ARM.PLIV.PLOCE NA POD. I SPR.(MAS) 11MAY11 17MAY11 11MAY11 17MAY11 0
S1ZID008 7 7 0 IZRADA LAKO ARM.PLIV.PLOCE NA PODU RESTOR.(MAS) 12MAY11 18MAY11 27MAY11* 2JUN11 15
S2BET001 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA - KONTRAFOROVA, SEIZMICKIH ZID. 6APR08 7APR08 6APR08 7APR08 0
S2BET003 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA A-B 11APR08 13APR08 11APR08 13APR08 0
S2BET004 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA E-G 14APR08 16APR08 14APR08 16APR08 0
S2BET005 5 5 0 BETONIRANJE AB STUBOVA II SPRATA MALOG PRESEKA 17APR08 21APR08 17APR08 21APR08* 0
S2BET006 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE A-B) 13APR08 15APR08 13APR08 15APR08* 0
S2BET007 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE E-G) 16APR08 18APR08 16APR08 18APR08* 0
S2BET008 8 8 0 BETONIRANJE AB PODNE PLOCE III SPRATA 8APR08 15APR08 8APR08 15APR08 0
18-13
PRILOZI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ ---------------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ ---------------- -------- -------- -----
PRIPREMNI RADOVI
OBPRG001 7 7 0 IZRADA ZASTITNE GRADILISNE OGRADE 1MAR08 7MAR08 1MAR08 7MAR08 0
OBPRG002 1 1 0 POSTAVLJANJE TIPSKE MOBILNE TOALETNE - WC KABINE 5MAR08 5MAR08 5MAR08 5MAR08 0
BETONSKI RADOVI
PRBET001 3 3 0 BETONIRANJE AB STUBOVA PRIZEMLJA MALOG PRESEKA 6MAR08 8MAR08 6MAR08 8MAR08 0
PRBET007 3 3 0 AB POD.PLOCA IZMEDJU ZIDOVA KUH.BLOKA I POTP.ZID 9MAR08 11MAR08 9MAR08 11MAR08* 0
PRBET008 9 9 0 BET.AB PODNE PLOCE I SPRATA NA DELU STRUK.FASADE 9MAR08 17MAR08 9MAR08 17MAR08 0
PRBET003 4 4 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA A-B 12MAR08 15MAR08 12MAR08 15MAR08 0
PRBET005 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE A-B) 15MAR08 17MAR08 15MAR08 17MAR08* 0
PRBET004 4 4 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA E-G 16MAR08 19MAR08 23MAR08 26MAR08 7
PRBET006 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE E-G) 19MAR08 21MAR08 26MAR08 28MAR08* 7
PRBET011 3 3 0 BETONIRANJE GREDE IZNAD PLOCE NA KOTI +4.20 20MAR08 22MAR08 20MAR08 22MAR08* 0
S1BET002 5 5 0 BETONIRANJE AB STUBOVA I SPRATA MALOG PRESEKA 21MAR08 25MAR08 21MAR08 25MAR08 0
S1BET003 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA - KONTRAFOROVA, SEIZMICKIH ZID. 26MAR08 27MAR08 26MAR08 27MAR08 0
S1BET005 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA A-B 31MAR08 1APR08 31MAR08 1APR08 0
S1BET010 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE A-B) 1APR08 3APR08 1APR08 3APR08* 0
S1BET006 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA E-G 2APR08 4APR08 4APR08 6APR08 2
S1BET011 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE E-G) 4APR08 6APR08 6APR08* 8APR08 2
S2BET001 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA - KONTRAFOROVA, SEIZMICKIH ZID. 6APR08 7APR08 6APR08 7APR08 0
18-14
PRILOZI
18-15
PRILOZI
18-16
PRILOZI
18-17
PRILOZI
BETONSKI RADOVI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
T E M E L J I
TEMB01 5 5 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 10JUN10 15JUN10 10JUN10 15JUN10 0
TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 14JUN10 16JUN10 30AUG10 1SEP10 6
TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 16JUN10 18JUN10 19JUN10 22JUN10 3
S U T E R E N
SUTB01 4 4 0 BETONIR. STUBOVA I VERTIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 24JUN10 28JUN10 28JUN10 1JUL10 3
SUTB06 7 7 0 BETONIRANJE STEPENICA IZMEDJU PODRUMA I PRIZEMLJ 29JUN10 6JUL10 25AUG10 1SEP10 9
ZNAČENJA:
ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
ORIG DUR – planirano trajanje
REM DUR – preostalo trajanje
% – procenat izvršenja
ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-01 TERMINSKI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI – KONTROLNI sadrţi podatke o
realizovanim aktivnostima u proteklom periodu na osnovu podataka dobijenih iz
IZVJEŠTAJA ZA AŢURIRANJE PLANOVA koji popunjava izvoĎač radova, a
potvrĎuje stručni nadzor.
Ovo je u pravom smislu KONTROLNI izvještaj i njegova namjena je i upravo da
se kao povratna informacija izvrši blagovremena korekcija već datih podata, i
spada u grupu obaveznih izvještaja.
18-18
PRILOZI
SR-02 IZVESTAJ ZA AZURIRANJE OPERATIVNIH PLANOVA DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
T E M E L J I
TEMB01 5 5 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 10JUN10 15JUN10 10JUN10 15JUN10 0
TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 16JUN10 18JUN10 19JUN10 22JUN10 3
TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 14JUN10 16JUN 10 30AUG10 1SEP10 66
ZNAČENJA:
ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
ORIG DUR – planirano trajanje
REM DUR – preostalo trajanje
% – procenat izvršenja
ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-02 IZVJEŠTAJ ZA AŢURIRANJE PLANOVA sadrţi podatke sa terena
(gradilišta) i nosilac je povratnih informacija, više podataka o ovom izvještaju dato je
u UPUTSTVU ZA AŢURIRANJE MREŢNIH PLANOVA.
Namjena ovog izvještaja je prikupljanje podataka sa gradilišta i koriste ga svi
učesnici u projektu koji su prozvani u mreţnom planu. Od kvaliteta podataka i
pravovremenosti dostavljanja ovog izvještaja zavisi i kvalitet upravljanja projektom.
18-19
PRILOZI
BETONSKI RADOVI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
T E M E L J I
TEMB01 5 5 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 10JUN10 15JUN10 10JUN10 15JUN10 0
TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 14JUN10 16JUN10 30AUG10 1SEP10 66
TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 16JUN10 18JUN10 19JUN10 22JUN10 3
S U T E R E N
SUTB01 4 4 0 BETONIR. STUBOVA I VERTIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 24JUN10 28JUN10 28JUN10 1JUL10 3
SUTB06 7 7 0 BETONIRANJE STEPENICA IZMEDJU PODRUMA I PRIZEMLJ 29JUN10 6JUL10 25AUG10 1SEP10 49
ZNAČENJA:
ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
ORIG DUR – planirano trajanje
REM DUR – preostalo trajanje
% – procenat izvršenja
ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-03 TERMINSKI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI PO ETAŢAMA sadrţi podatke o
realizovanim aktivnosti sortiranim po etaţama, a u okviru svake etaţe po radovima.
Namjena ovog izvještaja je prevashodno za viši nivo upravljačke strukture.
Obavezan je u upravljanju projektom.
18-20
PRILOZI
REPORT DATE 23OCT10 RUN NO. 235 START DATE 01MAR08 FIN DATE 3 1MAR10
SR-04 TERMINSKI IZVEŠTAJ O REALIZACIJI PO IZVOĐAČIMA/VRSTAMA RADOVA DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOA T
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
BETONSKI RADOVI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN10* 29JUN10 17MAY10 19MAY10 -41
TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 29JUN10 1JUL10 29JUN10 1JUL10* 0
TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 30JUN10 2JUL10 30JUN10 2JUL10 0
SUTB01 3 3 0 BETONIR. STUBOVA I VERTIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 4JUL10 6JUL10 4JUL10 6JUL10 0
ZIDARSKI RADOVI
SUTZ01 1 1 0 IZRADA HIDROIZOLACIJE ISPOD ZIDOVA 30JUN10 30JUN10 30JUN10 30JUN10 0
SUTZ03 2 2 0 ZIDANJE ZIDOVA GITER BLOKOVIMA U PODRUMU 7JUL10 8JUL10 7JUL10 8JUL10 0
PRIZ01 2 2 0 ZIDANJE ZIDOVA GITER BLOKOVIMA U PRIZEMLJU 13JUL10 14JUL10 13JUL10 14JUL10 0
ZNAČENJA:
ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
ORIG DUR – planirano trajanje
REM DUR – preostalo trajanje
% – procenat izvršenja
ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-04 TERMINSKI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI PO IZVOĐAČIMA sadrţi podatke
o realizovanim aktivnosti sortiranim po izvoĎačima, a u okviru svakog izvoĎača po
radovima. Namjena ovog izvještaja je prevashodno za niţe nivoe upravljačke
strukture, a posebno za izvoĎače. Iz ovog izvještaja moţe se zaključiti kakav je
progres svakog izvoĎača u realizaciji po svakoj aktivnosti. Obavezan je u upravljanju
projektom.
18-21
PRILOZI
TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 14JUN10 16JUN10 30AUG10 1SEP10 66
TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 16JUN10 18JUN10 19JUN10 22JUN10 3
ZNAČENJA:
ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
ORIG DUR – planirano trajanje
REM DUR – preostalo trajanje
% – procenat izvršenja
ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-05 IZVJEŠTAJ O PROBLEMATICI REALIZACIJE sadrţi podatke o
realizovanim aktivnosti sortiranim po etaţama, a u okviru svake etaţe po radovima.
Aktivnosti kod kojih postoji odreĎena problematka moţe se u kratkim crtama opisati
i pridodati odgovarajućoj aktivnosti. Namjena ovog izvještaja je prevashodno za sve
nivoe upravljačke strukture i osnova je za operativne sastanke.
18-22
PRILOZI
SR-06 SUMARNI IZVESTAJ O REALIZACIJI-PO RADOVIMA / ETAZAMA DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
SUMMARY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
BETONSKI RADOVI
ZNAČENJA:
DUR – trajanje
% – sumarni procenat izvršenja
SUMMARY DESCRIPTION – opis sumarnog koda
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-06 SUMARNI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI – PO ETAŢAMA / VRSTAMA
RADOVA sadrţi sumarne podatke (procente) o realizovanim aktivnostima u odnosu
na planirane i to po etaţama za svaku vrstu radova. Vrlo je indikativan za
sagledavanje procenta realizovanosti u trenutku presjeka i koriste ga svi učesnici u
projektu.
18-23
PRILOZI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ZNAČENJA:
DUR – trajanje
% – sumarni procenat izvršenja
CODE – wbs code
SUMMARY DESCRIPTION – opis sumarnog koda
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-07 SUMARNI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI – PO IZVOĐAČIMA / VRSTAMA
RADOVA sadrţi sumarne podatke (procente) o realizovanim aktivnostima u odnosu
na planirane i to po izvoĎačima za svaku vrstu radova. Vrlo je indikativan za
sagledavanje procenta realizovanosti u trenutku presjeka i koriste ga svi učesnici u
projektu.
18-24
PRILOZI
S U T E R E N
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
BETONSKI RADOVI
SUTB17 6 6 0 BETON. STUBOVA I VERTIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 5JUL10 10JUL10 5JUL10 10JUL10 0
SUTB19 6 6 0 BET.MEDJUSP.KONST.IZMEDJU POD. I PRIZ. TIPA FERT 8JUL10 14JUL10 8JUL10 14JUL10 0
SUTB20 6 6 0 BETONIRANJE A.B. GREDA I HORIZONTALNIH SERKLAZA 8JUL10 14JUL10 8JUL10 14JUL10 0
SUTB18 6 6 0 BETON. A.B.STEPENICA IZMEDJU PODRUMA I PRIZEMLJA 8JUL10 14JUL10 26AUG10 1SEP10 42
ZIDARSKI RADOVI
SUTZ05 2 2 0 ZIDANJE ZIDOVA d=12cm KAO ZASTITA HIDROIZOLACIJE 7JUL10 8JUL10 31AUG10 1SEP10 47
SUTZ11 3 3 0 ZID.ZIDOVA d=12cm U PODRUMU KAO ZASTITA HIDROIZ. 9JUL10 12JUL10 30AUG10 1SEP10 44
ZNAČENJA:
ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
ORIG DUR – planirano trajanje
REM DUR – preostalo trajanje
% – procenat izvršenja
ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-08 TERMINSKI OPERATIVNI PLAN – AKTIVNI – PO ETAŢAMA / VRSTAMA
RADOVA sadrţi podatke o planiranim aktivnostima za naredi period (7 dana) i
predstavlja aktivan operativni plan. Ukoliko postoje aktivnosti koje su započete u
prethodnom, ili prethodnim periodima aţuriranja, a nisu završene, obavezno se
pojavljuju u ovom operativnom planu pored onih koje imaju datum početka za ovaj
period. Podaci su sortirani po etaţama, a u okviru njih po vrstama radova i
aktivnostima.
Namijenjen je uglavnom operativcima (izvoĎačima) na gradilištu i projekt
menadţeru da imaju tačan uvid u obim i dinamiku izvoĎenja radova u toj sedmici.
18-25
PRILOZI
SUTB19 6 6 0 BET.MEDJUSP.KONST.IZMEDJU POD. I PRIZ. TIPA FERT 8JUL10 14JUL10 8JUL10 14JUL10 0
SUTB20 6 6 0 BETONIRANJE A.B. GREDA I HORIZONTALNIH SERKLAZA 8JUL10 14JUL10 8JUL10 14JUL10 0
SUTB18 6 6 0 BETON. A.B.STEPENICA IZMEDJU PODRUMA I PRIZEMLJA 8JUL10 14JUL10 26AUG10 1SEP10 42
ZIDARSKI RADOVI
SUTZ05 2 2 0 ZIDANJE ZIDOVA d=12cm KAO ZASTITA HIDROIZOLACIJE 7JUL10 8JUL10 31AUG10 1SEP10 47
SUTZ11 3 3 0 ZID.ZIDOVA d=12cm U PO DRUMU KAO ZASTITA HIDROIZ. 9JUL10 12JUL10 30AUG10 1SEP10 44
ZNAČENJA:
ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
ORIG DUR – planirano trajanje
REM DUR – preostalo trajanje
% – procenat izvršenja
ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
EARLY START – najraniji početak
EARLY FINISH – najraniji završetak
LATE START – najkasniji početak
LATE FINISH – najkasniji završetak
TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-09 TERMINSKI OPERATIVNI PLAN - AKTIVNI - PO IZVOĐ./ VR.RADOVA
sadrţi podatke o planiranim aktivnostima za naredi period (7 dana) i predstavlja
aktivan operativni plan. Ukoliko postoje aktivnosti koje su započete u prethodnom /
ili prethodnim periodima aţuriranja, a nisu završene, obavezno se pojavljuju u ovom
operativnom planu pored onih koje imaju datum početka za ovaj period. Podaci su
sortirani po izvoĎačima, a u okviru njih po vrstama radova i aktivnostima.
Namijenjen je uglavnom operativcima (izvoĎačima) na gradilištu i projekt
menadţeru da imaju tačan uvid u obim i dinamiku izvoĎenja radova u toj sedmici.
18-26
PRILOZI
Tabelarni dio:
Šifra aktivnosti
Opis aktivnosti
Planirano trajanje
Početak (early start)
Završetak (late finish)
(%) Procenat realizacije
Grafički dio:
Vremenska skala (godina, mjesec, dani)
Gantova linija (prva) – prikazuje realizovane aktivnosti,
Gantova linija (druga) – prikazuje planirane aktivnosti upoređene
OPIS I NAMJENA:
BC-01 GANTOGRAM – PLANIRANO/REALIZOVANO – PO ETAŢAMA /
VRSTAMA RADOVA. Što se tiče podataka ovaj Gantogram (izvještaj) je identičan sa
numeričkim izvještajem SR-01, razlika se primjećuje u grafičkom dijelu u obliku
Gantovih linija. Indikativan je zbog vizuelnog prikaza na vremenskoj skali.
Za jednu aktivnost imamo dvije Gantove linije, koje vizuelno prikazuju dva stanja,
kako je realizovano a kako je planirano.
Nezamjenljiv je za operativce na gradilištu (poslovoĎe, majstore), ali i druge
strukture koje se operativno bave ovim projektom.
18-27
PRILOZI
ZNAČENJA:
Tabelarni dio:
šifra aktivnosti
opis aktivnosti
planirano trajanje
početak (early start)
završetak (late finish)
(%) procenat realizacije
Grafički dio:
vremenska skala (godina, mjesec, dani)
gantova linija (prva) – prikazuje realizovane aktivnosti
gantova linija (druga) – prikazuje planirane aktivnosti upoređene
OPIS I NAMJENA:
BC-02 GANTOGRAM – PLANIRANO/REALIZOVANO – PO IZVOĐAĆIMA /
VRSTAMA RADOVA. Što se tiče podataka ovaj Gantogram (izvještaj) je identičan sa
numeričkim izvještajem SR-02, razlika se primjećuje u grafičkom dijelu u obliku
Gantovih linija. Indikativan je zbog vizuelnog prikaza na vremenskoj skali. Za jednu
aktivnost imamo dvije Gantove linije koje vizuelno prikazuju dva stanja, kako je
realizovano a kako je planirano. Sortirano po izvoĎačima i vrstama radova.
Nezamjenljiv je za operativce na gradilištu (poslovoĎe, majstore), ali i druge
strukture koje se operativno bave ovim projektom.
18-28
PRILOZI
ZNAČENJA:
Tabelarni dio:
šifra aktivnosti
opis aktivnosti
planirano trajanje
početak (early start)
završetak (late finish)
(%) procenat realizacije
Grafički dio:
vremenska skala (godina, mjesec, dani)
gantova linija (plavi dio) – prikazuje koliko je realizovana aktivnost
gantova linija (crveni dio) – prikazuje koliko je još potrebno realizovati
OPIS I NAMJENA:
BC-03 GANTOGRAM, OPERATIVNI PLAN – AKTIVAN - PO ETAŢAMA /
VRSTAMA RADOVA. Što se tiče podataka ovaj Gantogram (izvještaj) je identičan sa
numeričkim izvještajem SR-08, razlika se primjećuje u grafičkom dijelu u obliku
Gantovih linija. Indikativan je zbog vizuelnog prikaza na vremenskoj skali. Za jednu
aktivnost imamo dvije boje Gantove linije koje vizuelno prikazuju dva stanja jedne
aktivnosti, kako je opisano u „značenju“.
Da je prikaz za narednu (aktivnu) nedjelju dana, sortirano po etaţama, a u okviru
njih po vrstama radova.
Nezamjenljiv je za operativce na gradilištu (poslovoĎe, majstore), ali i druge
strukture koje se operativno bave ovim projektom.
18-29
PRILOZI
UPUTSTVO
ZA AŢURIRANJE MREŢNIH PLANOVA
Operativni planovi:
Kod operativnog planiranja razlikujemo sljedeće planove:
NOPA – nedjeljni operativni plan - aktivni, sluţi za realizaciju aktivnosti iz
plana u tekućem periodu (7 dana);
NOPR – nedjeljni operativni plan - rezervni, ima dvostruku ulogu: po tom
planu se vrši priprema aktivnosti za realizaciju u narednom periodu (nedjelji) i
u slučaju da se aţuriranje nije obavilo na vrijeme, preuzima ulogu NOPA za
narednu nedjelju;
NOIR – nedjeljni operativni izvještaj o realizaciji, daje podatke o realizaciji za
protekli period aţuriranja (7 dana).
Aţuriranje:
Aţuriranje se vrši preko IZVJEŠTAJA ZA AŢURIRANJE.
Izvještaj za aţuriranje je sa svojim podacima INDENTIČAN nedjeljnom
operativnom planu NOPA u numeričkom izvještaju.
Period aţuriranja za koji se vrši mjerenje progresa je nedjeljno, najbolje u nedjelju
pri kraju rada (poslije podne), da bi podaci bili najsvjeţiji.
Kvantifikaciona veličina za aţuriranje je procenat (%) izvršenja, a šifra (kod)
aktivnosti je osnovni podatak identifikacije u mreţi.
Podatke na gradilištu skupljamo i upisujemo iz GRAĐEVINSKOG DNEVNIKA
(datume početka/završetka) i GRAĐEVINSKE KNJIGE (% izvršenja), a moţe i
procjena, vaţno je da odstupanje od realnog (na terenu) ne bude veliko.
Aţuriranjem aktivnosti u mreţnom planu upisujemo podatke u IZVJEŠTAJU ZA
AŢURIRANJE - o početku, završetku i procentu izvršenja aktivnosti do datuma
presjeka za svaki objekat posebno.
18-30
PRILOZI
REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10
18-31
PRILOZI
Primjer: Aktivnost TEMB01 je počela 04JUN08, a nije se završila u istom periodu aţuriranja,
stepen završenosti za tu aktivnost je 82,5%, to ćemo u IZVJEŠTAJ ZA AŢURIRANJE upisati
ovako:
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0
82,5 04JUN08
____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________
18-32
PRILOZI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 45 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0
100 06JUN08
____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________
18-33
PRILOZI
77
_ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________
VAŢNA NAPOMENA: Upisivanje podataka u IZVJEŠTAJ ZA AŢURIRANJE kada je
procenat izvršenja u pitanju UVIJEK SE UPISUJE KUMULATIV, bez obzira kroz koliko
perioda aţuriranja se proteţe realizacija odreĎene aktivnosti.
18-34
PRILOZI
Primjer: Aktivnost TEMB01 nije počela u tekućem periodu, a nalazi se u operativnom planu,
za tu aktivnost u IZVJEŠTAJ ZA AŢURIRANJE ne upisujemo ništa:
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0
18-35
PRILOZI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 21 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0
18-36
PRILOZI
VAŢNE NAPOMENE:
18-37
PRILOZI
18-38
PRILOZI
Investitor zbog slabe prodaje prostora u objektu moţe doći u situaciju, da ne moţe
uredno otplaćivati kredit, otplata kredita počinje sa početkom zanatskih radova.
18-39
PRILOZI
Slaba prodaja poslovnog prostora i stanova moţe nastati zbog konkurencije na trţištu
poslovnog i stambenog prostora i slabog marketinga prodaje.
18-40
PRILOZI
Poslovna banka od koje je Investitor uzeo kredit nije zadovoljavajuće klase i moţe
doći do teškoća u finansiranju projekta.
18-41
PRILOZI
18-42
PRILOZI
18-43
PRILOZI
18-44
PRILOZI
18-45
PRILOZI
Neće na vrijeme biti izabran vršilac spoljne tehničke kontrole tehničke dokumentacije
projekata, pa moţe doći do produţenja roka same izrade tehničke dokumentacije.
.
18-46
PRILOZI
18-47
PRILOZI
18-48
PRILOZI
18-49
PRILOZI
18-50
PRILOZI
18-51
PRILOZI
Nije napravljen program realizacije projekta od strane projekt menadţera, time ciljevi,
obuhvat i struktura projekta nisu u potpunosti definisani.
18-52
PRILOZI
18-53
PRILOZI
18-54
PRILOZI
18-55
PRILOZI
18-56
PRILOZI
18-57
PRILOZI
18-58
PRILOZI
18-59
PRILOZI
18-60
PRILOZI
18-61
PRILOZI
18-62
PRILOZI
18-63
PRILOZI
MG1500000 BETON
MG1501001 Beton MB10 – gotov beton
MG1501002 Beton MB15 – ručno
MG1501003 Beton MB15 – mješalica
MG1501004 Beton MB15 – gotov beton
...... ......
MG2400000 OPEKA
MG2401001 Opeka – obična (upotrebljavana)
MG2401002 Opeka – obična mašinski giter
MG2401003 Opeka – giter dupla 25/12/12 cm
MG2401004 Opeka – fasadna šuplja
...... ......
MG4500000 DASKA
MG4501001 Daska – Jela 1.klasa 24/80 3-6mm
MG4501002 Daska – Jela 2.klasa 24/80 3-6mm
MG4501003 Daska – Jela 4.klasa 18/80 3-6mm
...... ......
MZ1500000 PLOČICA KERAMIČKA
MZ1501001 Pločica keramička 15x15 cm
MZ1501002 Pločica keramička 10x20 cm
MZ1501003 Pločica keramička 20x20 cm
...... ......
MZ2600000 BOJA
MZ2601001 Boja antikorozivna
MZ2601002 Boja lazurna
MZ2601003 Boja alkinda
MZ2601004 Boja sintetička
18-64
LITERATURA
1. Adizes I., Dijagnoza stilova upravljanja (prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad
(1994)
2. Andrews P.H., Baird J.E.: Communication for Business and the professions, Brown
and Bencmark Publishers, Madison (1995)
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project
Management Institute, (2000)
4. Bennis W., Nanus B.: Management vs. Leadership, San Francisco (2005)
5. Brandenberger J., Konrad R.: Tehnika mrežnog planiranja, ISPU, Beograd, (1968)
6. Daft R.I.: Management, The Dryden Press Fort Worth (2000)
7. Gallagher K., Rose E., McClelland B., ...People in Organisations, Blackwell
Publishers Inc., Maiden, (1997)
8. Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999)
9. Greenberg J.,Baron R.A.: Ponašanje u organizacijama (prevod sa engleskog), Želnid
(1998)
10. Hackman R.: The design of work teams, Prentice-Hall, New Jersey (1987)
11. Hellriegel D.: Jackson S. E, Slocum J. W.: Management, Cincinnati, Ohio (2002)
12. Heerkens, G.: Project Management, McGraw-Hill, New York, (2002)
13. IPMA Competence Baseline (ICB) ver.3.0
14. ISO standardi: ISO 9001:2000, Quality Management System – Requirements
(ISO2000)
15. Jovanović P.: Upravljanje projektom, VII izdanje, FON, Beograd, (2006)
16. Kerzner H.: Advanced project Management –Best Practises on Implementation, New
Jersey, John Wiley & Sons, (2002)
17. Kerzner H.: Project Management a system approach to planning scheduling and
controling, Ninth edition, Ohio, (2006)
18. Lončarević R.: Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, (2006)
19. Lukić S. i drugi: Menadžment rizika, Panevropski univerzitet Apeiron“, Banja Luka,
(2009)
20. Margerison Ch.: Individual Development Plans, Librarian Career Development (1994)
21. Mankin D., Cohen S.G.: Business without Boundaries, Jossey-Bass, San Francisko
(2004)
22. Orlić S.,Orlić V.:Tumačenje i primena standarda ISO 9001:2000, Politika, Beograd,
(2004)
23. Orlić S.: Organizaciona kultura i poboljšanje poslovnih procesa, PKS, (2005)
24. Primavera: Project Management, Reference manual, Primavera System Inc. (2004)
25. Petrić J.: Operaciona istraživanja, PFV, Beograd, (1973)
26. Roland Gareis, Vienna (2005)
27. Robins S.P.,Decenzo D.A.: Fundamentals of Management, Prentice-Hall, New Jersey
(2001)
28. Robins S.P.:Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, New Jersey
(2005)
29. Stoner Dž.A.F., Friman R.E., Gilbert D.R, Menadžment, Želnid, Beograd (1997)
30. Torrington D., Hall L., Taylor S.: Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad
(2004)
31. Weihrich H, Koontz H, Management (prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993)
32. Wright P.M., Noe R.A.: Management of Organizations, Irwin McGraw-Hill, Boston
(1996)
33. www.fidic.org
34. www.iso.org
35. www.planningplanet.com
36. www.pmi.org