Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực
BÀI 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu
 Hiểu được khái niệm, vai trò của
hoạch định nguồn nhân lực, giải thích
được lý do tại sao cần phải hoạch định
nguồn nhân lực.
 Hiểu được mối quan hệ giữa chiến
lược kinh doanh và quản trị chiến lược
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Hiểu được các bước trong tiến trình
hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích
môi trường – xác định mục tiêu, phân
tích hiện trạng quản trị nguồn nhân
lực, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
của doanh nghiệp, đánh giá khái quát
mức độ phối hợp giữa chiến lược kinh
doanh và chiến lược quản trị nguồn
nhân lực và một số biện pháp xử lý
khi doanh nghiệp thừa hoặc thiếu
nhân viên.
Thời lượng học
 5 tiết
MAN305_Bai2_v2.0014101210
Nội dung
 Khái niệm, quan điểm về hoạch định nguồn
nhân lực.
 Mối quan hệ giữa kế hoạch nguồn nhân lực
với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.
Hướng dẫn học
 Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và
nghiên cứu những vấn đề đặt ra đối với
doanh nghiệp: làm thế nào để chủ động về
nguồn nhân lực cần thiết nhằm thực hiện
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là khâu tiên
quyết giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn
nhân lực cho hiện tại và tương lai.
 Để hoạch định nguồn nhân lực, cần nắm
được quy trình, các bước tiến hành, cũng
như hiểu được những yêu cầu đặt ra để
doanh nghiệp xác định được hướng đi đến
thành công.
 Hoạch định nguồn nhân lực là tiền đề để
doanh nghiệp thực hiện các chức năng
khác của quản trị nguồn nhân lực đảm bảo
cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
được thực hiện phù hợp với mục tiêu chiến
lược kinh doanh qua từng giai đoạn phát
triển của doanh nghiệp.
15
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập

Là giám đốc điều hành một doanh nghiệp có qui mô vừa, chị
Minh đang phải đối mặt với những khó khăn trong doanh
nghiệp. Thách thức lớn nhất với chị là luôn thiếu hụt người làm,
người thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã đề ra. Thực tế công
ty của chị hiện nay có số lượng nhân viên khá đông, mặc dù
vậy, việc bố trí, sắp xếp người để triển khai các kế hoạch,
chương trình kinh doanh luôn gặp trở ngại, trong đó năng lực
cán bộ hạn chế là nguyên nhân chủ yếu. Hàng năm, công ty vẫn
tiến hành tuyển dụng thêm lao động với phương châm nhiều người thì công việc sẽ được tiến
hành tốt hơn. Tuy nhiên, tình hình thực tế công ty lại không như vậy, mọi thứ có vẻ rối hơn.
Chị luôn phải tìm người làm được cho công việc rồi lại tìm việc cho những người mà theo chị
là “ăn không ngồi rồi” vì không chủ động và “chẳng làm gì cả’’. Trong công ty có những
thành viên được coi là “khai quốc công thần”, song môi trường trường và các điều kiện hoạt
động kinh doanh ngày càng thay đổi, công việc yêu cầu cần người giỏi hơn, do vậy, những
thành viên đó dường như không đóng góp được gì theo quan điểm của chị và chị cũng chưa
biết nên xử lý thế nào vấn đề này.
Khi khối lượng công việc kinh doanh tăng, chị Minh thường thông báo gấp cho bộ phận nhân
sự công ty bố trí hoặc tuyển thêm người và công việc của bộ phận này thường tập trung chủ
yếu vào việc tuyển lao động hơn là lập kế hoạch nhân lực để hỗ trợ cho các kế hoạch kinh
doanh. Mặt khác, ngân sách cho nhân sự bắt đầu phát sinh ngoài tầm kiểm soát. Bản thân giám
đốc cũng không nắm được người đi, người ở trong công ty và chỉ biết được sau khi họ nộp đơn
và chắc chắn rằng khi họ nghỉ trong những thời điểm quan trọng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới
kinh doanh, thế nhưng chị chưa bao giờ nghĩ đến những tình huống đó và cũng không có ai tư
vấn, tham mưu cho chị một cách kịp thời.
Khi xem xét lại công việc của các bộ phận trong công ty, chị Minh chợt nhận ra mỗi vị trí chủ
chốt đều chỉ có duy nhất một người làm được việc, nhân lực kế cận hoàn toàn không có.
Chị Minh nhận ra một điều chị thất bại do chưa thực sự bắt tay vào việc hoạch định nguồn
nhân lực cũng như làm thế nào để giải quyết tình trạng “vừa thừa vừa thiếu” nhân lực trong
công ty.

Câu hỏi

1. Trong tình huống trên, chủ doanh nghiệp đã vấp phải khó khăn gì?
2. Để vượt qua và tránh gặp phải tình trạng trên, chị Minh cần phải làm gì?

16 MAN305_Bai2_v2.0014101210
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

2.1. Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực

2.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
2.1.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch
định nguồn nhân lực (NNL), dưới đây là một số
khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực:
“Hoạch định NNL là một tiến trình triển khai thực
hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo
đảm tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người
được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” trong
tác phẩm“Human Resource Managemnet” – 1994
của tác giả Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler.
“Hoạch định NNL là một tiến trình duyệt xét lại Hoạch định chiến lược
một cách có hệ thống những yêu cầu về NNL để
đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu”
theo quan điểm của các nhà khoa học R.Wayne Mondy và Robert M Noe.
“ Hoạch định NNL là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân
sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai các chính sách, biện
pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó…” trong tài liệu tham khảo “Quản trị nhân sự” –
TS Nguyễn Thanh Hội, 1999.
Như vậy, thực tế có nhiều cách hiểu và cách diễn đạt khái niệm về quản trị nguồn
nhân lực, trên cơ sở những điểm chung của các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
và đối tượng nghiên cứu là các tổ chức doanh nghiệp, có thể khái quát như sau: Hoạch
định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính
sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan tới nhân lực, để bảo đảm
cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được các
mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp.

2.1.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức QTNNL
của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc vào đúng thời
điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Hoạch định
NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho
doanh nghiệp mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định NNL, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả
cao trong công việc, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra do môi trường biến động.

2.1.2. Một số quan điểm về hoạch định nguồn nhân lực

 Quan niệm trước đây: Công tác hoạch định nguồn nhân lực chỉ được coi là làm
kế hoạch NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam và hầu như rất thụ
động. Thông thường chờ cấp trên phân bổ sau đó mới tiến hành các thủ tục và tác
nghiệp liên quan tới lao động.

MAN305_Bai2_v2.0014101210 17
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

Kế hoạch nhân lực gần như được thực hiện một

cách máy móc, nghĩa là khi kế hoạch sản xuất
kinh doanh tăng lên khoảng 10 – 15% thì bộ
phận tổ chức, lao động tiền lương xin cấp trên
duyệt thêm một số cán bộ, nhân viên tương ứng.
Có nhiều tổ chức doanh nghiệp hai bộ phận tổ
chức và lao động tiền lương độc lập nhau. Nhiều
trường hợp sự mâu thuẫn phát sinh giữa hai bộ
phận này do không thống nhất và thường phải
Nguồn nhân lực
chờ đợi nhau.
 Quan điểm hiện nay: Trước bối cảnh nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng
khắc nghiệt, những quan niệm cũ đã lỗi thời và thay thế bởi quan niệm mới phù
hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh. Theo trào lưu của thế giới ở các
nước phát triển hay đang phát triển, quan điểm về việc xác định vai trò của Quản
trị NNL và hoạch định NNL của doanh nghiệp ngày càng quan trọng hơn. Hoạch
định NNL được xem là một trong những nguyên nhân căn bản dẫn đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp.

2.2. Mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp

2.2.1. Mức độ phối hợp của các chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị
nguồn nhân lực (SHRM)
Trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp, theo Torrington và Hall, có 5 mức
độ phối hợp của các chiến lược NNL với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa các
chiến lược kinh doanh với các chiến lược QTNNL
của doanh nghiệp. Hiện nay, tình trạng này vẫn còn
tồn tại, đặc biệt trong các doanh nghiệp nhỏ.
 Mức độ B: Vai trò của nhân tố con người trong
doanh nghiệp được đánh giá quan trọng ngang với
các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh
như marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…
Nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản trong
quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Các mục tiêu kinh doanh được phân
bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các bộ phận chức
năng. Chiến lược nguồn nhân lực cũng như các
chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp được
xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu Phối hợp giữa chiến lược kinh
doanh và quản trị nhân sự
của chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp.
 Mức độ C: Bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược, chính sách
kinh doanh với chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp
lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công bố trí và sử dụng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.

18 MAN305_Bai2_v2.0014101210
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

 Mức độ D: Các chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác
động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt
của doanh nghiệp, không đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược
kinh doanh.
 Mức độ E: Chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp và
các chiến lược kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các
chiến lược của doanh nghiệp.
Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ chức:
Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công
ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác
các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả
năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức.
Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện
thông qua hình dưới đây:

Các yêu cầu về NNL Chiến lược NNL

Các tiền đề
Sứ mệnh của tổ chức
 Các kỹ năng Các mục tiêu và cách thức
phát triển nguồn nhân lực…
Chiến lược của tổ chức  Thái độ, hành vi nhân viên
Các hoạt động NNL
 Văn hóa trong tổ chức

Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi

Hình 2.1. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty

2.2.1. Các mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực
Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa
quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể
hiện cách tiếp cận cụ thể tới hướng xây dựng mô hình
quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Các mô hình đã
được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và
những mô hình này được phân thành 3 nhóm chính:
 Mô hình tổng hợp: thể hiện các mối quan hệ
giữa các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp.
 Mô hình tổ chức: thể hiện các mối quan hệ giữa
các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Chính sách của công ty

 Mô hình cụ thể hóa: chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều
kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp.

2.2.1.1. Mô hình tổng hợp

Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô
hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Collins

MAN305_Bai2_v2.0014101210 19
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

(1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành
các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách:
 Những ảnh hưởng tới nhân sự
 Dòng luân chuyển nhân sự
 Các hệ thống thưởng/phạt
 Các hệ thống công việc.
Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả
các bên liên quan – những người có quyền lợi liên
quan đến quá trình thực hiện và kết quả của chính
sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quá trình
xây dựng và thực hiện các chính sách QTNNL.
Trong khi đó, Collins (1994) sử dụng khung hệ
thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính
Tuyển nhân sự
quyết định đến quản trị chiến lược nguồn nhân lực.
Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với
việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ: chiến lược, cơ cấu
tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự
tích hợp giữa chính sách QTNNL với chiến lược kinh doanh là doanh thu, lợi nhuận,
thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao
động và đạo đức nghề nghiệp.
Điểm yếu của mô hình này là chưa trả lời câu hỏi chiến lược và chính sách nhân lực
nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó
cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm
hoạch định chính sách QTNNL với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.

2.2.1.2. Mô hình tổ chức

Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps
của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức
tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên
trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối
quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh
nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành
từ năm từ: “Philosophy” (quan điểm), “Policies”
(chính sách), “Programs” (chương trình), “Practices”
(hoạt động) và “Process” (quy trình). Bằng việc
xác định 5 hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra Hoạch định chương trình nhân sự
mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển
hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp.
Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu
của chiến lược kinh doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công quản trị chiến lược NNL
cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ
thống những tác động của những nhu cầu đó đối với 5 hoạt động QTNNL nêu trên.

20 MAN305_Bai2_v2.0014101210
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng
cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của
họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản trị chiến lược NNL cần phải
có khả năng phân tích và hệ thống hóa khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các
hoạt động nhân sự. Quy trình quản trị chiến lược NNL cũng tạo cơ hội cho phòng
nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình
Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến
lược phát triển chung của doanh nghiệp.

2.2.1.3. Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ

Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình
trong đó đề cập đến loại chính sách nhân sự phù hợp
để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục
tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo
Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia
thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến
lược giảm giá thành và chiến lược sáng tạo.
 Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt
động QTNNL chính:
o Cần sự tham gia tích cực của người lao động;
o Phân tích nghề nghiệp không sâu;
o Huy động nguồn lực bên ngoài; Cơ hội phát triển nghề nghiệp
o Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp;
o Áp dụng các tiêu chí về kết quả;
o Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu;
o Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm;
o Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng;
o Áp dụng chính sách ưu đãi;
o Tiền lương quân bình;
o Đào tạo nhiều;
o Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động.

 Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động QTNNL chính:
o Cần ít sự tham gia của người lao động;
o Phân tích nghề nghiệp không sâu;
o Chủ yếu sử dụng nguồn lực từ bên trong;
o Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp;
o Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả;
o Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn;
o Áp dụng các tiêu chí sử dụng cá nhân là chính;
o Hạn chế sử dụng chính sách bảo hiểm lao động;
o Ít chính sách ưu đãi;
o Tiền lương theo cấp bậc;

MAN305_Bai2_v2.0014101210 21
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

o Đào tạo ít;

o Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống.
 Chiến lược sáng tạo và các hoạt động QTNNL chính:
o Cần sự tham gia tích cực của người lao động;
o Phân tích nghề nghiệp không sâu;
o Huy động nguồn lực bên ngoài;
o Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp;
o Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả;
o Áp dụng các tiêu chí dài hạn;
o Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm;
o Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động;
o Áp dụng chính sách ưu đãi;
o Tiền lương quân bình;
o Đào tạo nhiều;
o Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động.

2.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 6 bước cơ bản:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 4: Dự báo nguồn cung nhân lực
Bước 5: Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực
Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

2.3.1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu hoạch định NNL
2.3.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
 Môi trường vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị,
chính sách của nhà nước, các yếu tố văn hóa, xã hội,
điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật, công nghệ…
 Môi trường tác nghiệp: xu thế và mức độ
cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh hiện
tại và đối thủ tiềm tàng, bạn hàng cung ứng,
khách hàng…
Môi trường ngoài doanh nghiệp
2.3.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
Bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp:
 Hữu hình: Lực đội ngũ cán bộ và lực lượng lao động (nhân lực), tài chính (tài lực),
cơ sở vật chất, kỹ thuật (vật lực).
 Các giá trị vô hình: Chất lượng và trình độ lao động, trình độ công nghệ, năng lực
quản lý, văn hóa doanh nghiệp (bầu không khí, tinh thần, truyền thống…), uy tín
và vị thế doanh nghiệp.

22 MAN305_Bai2_v2.0014101210
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

2.3.1.3. Xác định mục tiêu của hoạch định NNL

Mục tiêu hoạch định NNL tập trung vào quá trình Thu hút – Đào tạo và Phát triển –
Duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp luôn đảm bảo lực
lượng lao động (kỹ năng, phẩm chất cần thiết) để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp nhà quản trị trả lời những câu hỏi cơ bản sau:
 Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
 Khi nào doanh nghiệp cần họ?
 Họ cần phải có những kỹ năng, phẩm chất nào?
 Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu đã có sẵn thì họ có
những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển
dụng mới từ bên ngoài hay lựa chọn từ những người có sẵn?

2.3.2. Phân tích hiện trạng QTNNL

2.3.2.1. Nội dung phân tích hiện trạng QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa
có tính chất hệ thống vừa có tính chất quá trình.
 Hệ thống QTNNL bao gồm các yếu tố sau:
o Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình
độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ, mức độ
trung thành với doanh nghiệp, sự nỗ lực
và tận tình với công việc, sáng kiến….
o Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân Phân tích hiện trạng
quản trị nguồn nhân lực
công – phân nhiệm (chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn).
o Các chính sách: Tuyển dụng, đào tạo-phát triển, đãi ngộ, khen thưởng…
 Quá trình QTNNL là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Xem xét kết quả QTNNL trên hai mặt: hiệu quả vận hành và hoạt động của cả bộ máy
tổ chức lẫn hiệu quả làm việc cá nhân trong doanh nghiệp.

2.3.2.2. Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp phỏng vấn, bản câu hỏi để thu thập thông tin phân tích, đánh
giá người lao động: Mức độ động viên, kích thích của doanh nghiệp và công việc đối
với người lao động, sự thỏa mãn của người lao động, môi trường văn hóa của tổ chức,
phương thức quản lý, sự cam kết thực hiện đối với công việc của tổ chức, tính chân sát
của mục tiêu trong doanh nghiệp…
Hiệu quả QTNNL được thể hiện qua các chỉ tiêu: Năng suất lao động, giá trị gia tăng
bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu
quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân
viên, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động.

MAN305_Bai2_v2.0014101210 23
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

2.3.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

2.3.3.1. Nội dung dự báo

Dự báo nhu cầu NNL là dự báo khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; trình độ
trang bị kỹ thuật và khả năng đổi mới công nghệ, kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành
chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản,
luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ
chức; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân
viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
khả năng tài chính của doanh nghiệp để thu hút lao động có tay nghề cao trên thị
trường lao động.

2.3.3.2. Phương pháp dự báo

 Phương pháp phân tích xu hướng: Nghiên cứu nhu cầu nhân lực trong các năm
trước để dự báo nhu cầu nhân lực trong giai đoạn tiếp theo. Đây là phương pháp
mang tính chất định hướng, chủ yếu dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát
triển chung (có thể kém chính xác), thường áp dụng với các doanh nghiệp hoạt
động kinh doanh trong môi trường ít biến động – tương đối ổn định.
 Phương pháp phân tích tương quan: Tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực thông
qua việc sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh (khối
lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng,…) và số lượng lao động cần thiết
tương ứng. Phương pháp này có tính chính xác không cao do không tính đến sự
thay đổi về cơ cấu và chất lượng người lao động cũng như những thay đổi về các
quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.
 Phương pháp đánh giá theo các chuyên gia: Phương pháp này được nhiều
doanh nghiệp sử dụng và đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực.
Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân lực trên cơ sở phân tích đánh giá những ảnh
hưởng của yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc
nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
 Phương pháp sử dụng công cụ máy vi tính (computer): Dựa trên các dự báo về
khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện,… theo các phương án
tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy
vi tính, doanh nghiệp có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân lực tương ứng
cần thiết cho tương lai.

2.3.4. Dự báo nguồn cung nhân lực

2.3.4.1. Nguồn cung nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp

Nguồn cung lao động trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm toàn bộ lực lượng lao động
làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp. Lực lượng lao động này có thể được doanh nghiệp
sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì người lao động ở vị trí hiện tại
hoặc điều động, thuyên chuyển, thăng tiến để bù cho các vị trí khác trong doanh nghiệp.
Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức doanh nghiệp có thể tuyển lao động
mới, lao động cũ có thể rời bỏ doanh nghiệp, về hưu… hoặc bị sa thải.

24 MAN305_Bai2_v2.0014101210
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin như: các bảng, biểu về nhân
sự, mô tả số lượng lao động, kỹ năng, trình độ...., các báo cáo phân tích tình hình nhân
sự, cũng như nội dung đánh giá ở mỗi vị trí công việc thiết yếu trong doanh nghiệp để
theo dõi, dự trù kế hoạch nhân lực nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng thực hiện
các mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra.

2.3.4.2. Nguồn cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp – thị trường lao động
Trong hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự báo nguồn cung nhân lực từ
thị trường lao động, các nhà quản trị cần nắm được thông tin từ các trạng thái tương
lai của thị trường lao động. Dưới đây là một số vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm:
 Dân số và việc làm
Dân số và việc làm luôn tác động trực tiếp tới
thị trường lao động và có ảnh hưởng trực tiếp
tới quyết định của các doanh nghiệp trong việc
hoạch định nguồn nhân lực. Theo dõi qui mô,
chỉ số về dân số và việc làm giúp doanh nghiệp
dự báo, chủ động điều chỉnh kế hoạch nguồn
nhân lực theo hướng có lợi cho doanh nghiệp.
Theo dự đoán của các chuyên gia, hiện nay và
trong một số năm tiếp theo sẽ là thời gian khó Dân số và việc làm

khăn về việc làm cho người lao động. Các nhà kinh tế học cảnh báo tình trạng lạm
phát tăng cao sẽ làm cho nhiều người thất nghiệp do các công ty không muốn mở
rộng kinh doanh khi tình hình thị trường khó khăn. Do tác động của khủng hoảng
tài chính toàn cầu, tình hình thất nghiệp vẫn tiếp tục ở mức cao trên toàn thế giới.
 Lực lượng lao động và sự đa dạng của lực lượng lao động
Trong bối cảnh hiện nay, với sự phát triển về qui mô dân số toàn cầu và đặc biệt là
sự tác động của xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới, lực lượng lao động trên thị
trường ngày càng gia tăng và có sự đa dạng về ngôn ngữ, văn hóa, trình độ, kỹ
năng… Các doanh nghiệp cần có sự chủ động để tiếp cận, cân nhắc, lựa chọn, khai
thác sử dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài một cách hiệu quả, phù hợp với đặc
điểm, năng lực của doanh nghiệp mình.
Trong hoạch định nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần chú ý để khai thác sự đa
dạng này như là lợi thế của lực lượng lao động để phục vụ cho các hoạt động của
doanh nghiệp một cách ổn định, hiệu quả.
 Lực lượng lao động tạm thời
Lực lượng lao động tam thời gồm: công nhân, người lao động làm việc bán thời
gian, ngắn hạn hoặc làm theo các hợp đồng dự án, hoặc theo hợp đồng thời vụ.
Đối với các doanh nghiệp, trong quá trình hoạch định nhân lực cần dự báo và
chủ động có kế hoạch tuyển dụng cần thiết đối với đối tượng lao động tạm thời
trong trường hợp dự kiến khối lượng công việc của doanh nghiệp phát sinh trong
năm kế hoạch.

MAN305_Bai2_v2.0014101210 25
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

 Ngành và xu hướng nghề nghiệp

Trong hoạch định nguồn nhân lực, việc dự báo
về ngành và xu hướng nghề nghiệp là một nội
dung quan trọng đối với kế hoạch và mục tiêu
của doanh nghiệp về nhân lực. Doanh nghiệp
đang hoạt động trong lĩnh vực ngành nghề nào
sẽ phải quan tâm tới xu hướng nghề nghiệp và
định hướng phát triển của lĩnh vực đó. Bởi triển
vọng hay sự suy thoái của ngành nghề, lĩnh vực
kinh doanh sẽ dẫn tới những diễn biến phức tạp
của thị trường lao động. Tuy nhiên, sự biến động Ngành và xu hướng nghề nghiệp
phức tạp của thị trường lao động do những thay
đổi, diễn biến của xu hướng nghề nghiệp cũng sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp
nếu doanh nghiệp nắm bắt kịp thời, khai thác được lợi thế và xu thế phát triển của
lĩnh vực ngành nghề kinh doanh.
Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu những nghề được đánh giá là có triển vọng
bao gồm: Khai thác và cung cấp thông tin, kinh doanh trực tuyến, dịch vụ không
dây và quản trị mạng, tư vấn tài chính riêng, dịch vụ giải trí, hướng nghiệp và đào
tạo, tư vấn trong việc thương thảo, đàm phán, tâm lý học, xã hội học văn hoá và
chăm sóc sức khoẻ cộng đồng...

2.3.5. Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực

Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh
và hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi xuất
hiện vấn đề.
Hoạch định NNL cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu lao động cần thiết cho các
hoạt động kinh doanh của mình. Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng
lao động với các phẩm chất kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
đó, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh
giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình
quản trị NNL của doanh nghiệp trong các lĩnh vực đào tạo và phát triển, trả công,
động viên, kích thích tại nơi làm việc.

2.3.5.1. Lập kế hoạch cho sự hiếu hụt nhân lực

 Có kế hoạch cho người lao động làm thêm giờ,
tăng ca, tuyển dụng thêm lao động mới. Trong
các giai đoạn ngắn, doanh nghiệp có thể trả
lương làm thêm ngoài giờ cho người lao động
hơn là thuê thêm lao động bên ngoài. Doanh
nghiệp có thể ký hợp đồng gia công với các
doanh nghiệp khác cho một số phần việc của
doanh nghiệp mình.
 Cải tiến quy trình sản xuất, kinh doanh: loại bỏ
các bước, các khâu và hoạt động không cần Tuyển dụng lao động mới
thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp và khách hàng.

26 MAN305_Bai2_v2.0014101210
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

 Hợp đồng lao động làm việc tiếp khi người lao động đã đủ tuổi nghỉ hưu (giàu
kinh nghiệm, đủ sức khỏe đáp ứng công việc).
 Tuyển dụng lao động mới, có chính sách trả lương cao – thu hút lao động giỏi
bên ngoài.
Doanh nghiệp cần xem xét, đưa ra những chính sách phối hợp giữa các khâu tuyển
dụng, đào tạo, lương bổng, đãi ngộ.

2.3.5.2. Lập kế hoạch cho sự dư thừa nhân lực

 Bố trí lại nhân sự: Rà soát, sắp xếp, bố trí, điều chuyển lại lao động trong
toàn hệ thống doanh nghiệp; không bổ sung nhân sự cho các vị trí còn trống trong
ngắn hạn hoặc lâu dài đối với các công việc không còn cần thiết đối với doanh
nghiệp nữa.
 Giải quyết cho người lao động nghỉ việc trong doanh nghiệp gồm: nghỉ việc
tạm thời và vĩnh viễn.
o Nghỉ việc tạm thời khi khối lượng công việc giảm xuống, doanh nghiệp không
đảm bảo có đủ việc làm cho người lao động và ngay khi khối lượng công việc
trở lại bình thường, người lao động sẽ được mời trở lại làm việc (thường áp
dụng trong các doanh nghiệp làm việc có tính chất thời vụ, chu kỳ).
o Nghỉ vĩnh viễn áp dụng trong hai trường hợp: Công việc giảm xuống và chưa
có khả năng khôi phục trở lại; người lao động không đáp ứng được yêu cầu
công việc do thiếu kỹ năng cần thiết.
 Cho người lao động nghỉ việc không lương: Áp dụng đối với những trường hợp
không có khó khăn về tài chính; những người không có triển vọng đáp ứng tốt
công việc của doanh nghiệp có thể cho nghỉ để đi học tập, học nghề mới để tìm
việc làm mới.
 Hỗ trợ tìm việc: Tư vấn, giới thiệu việc làm
cho những người chuẩn bị nghỉ việc do tinh giản
biên chế; đưa lao động của doanh nghiệp đi làm
thuê cho các tổ chức, đơn vị khác ngoài doanh
nghiệp và vẫn giữ tên trong sổ lương của doanh
nghiệp (áp dụng đối với đội ngũ lao động lành
nghề của doanh nghiệp trong lúc doanh nghiệp
đang gặp khó khăn).
 Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc: Hỗ trợ tìm việc

Doanh nghiệp cân đối, thỏa thuận với người lao động về việc giảm bớt giờ làm
việc hoặc chia sẻ công việc (nhiều người cùng làm chung việc) hạn chế số người bị
nghỉ việc khi khối lượng công việc giảm xuống.
 Nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng với những trường hợp còn 2 – 3 năm sẽ đến tuổi
nghỉ hưu. Doanh nghiệp có thể đề nghị, thỏa thuận với người lao động nhận lương
hưu thấp hơn mức bình thường cho đến khi đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ để
nghỉ hưu hoặc doanh nghiệp có thể mua số năm phục vụ còn lại của người lao
động cho đến khi họ đủ tuổi nghỉ hưu bằng cách trả cho họ số tiền tương ứng với
số lương hưu của họ.

MAN305_Bai2_v2.0014101210 27
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

2.3.6. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn
các hoạt động hoạch định NNL, xác định các sai
lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên
nhân dẫn đến các sai lệch đó để có biện pháp giải
quyết vấn đề.
Nội dung công tác kiểm tra, đánh giá: số lượng,
chất lượng lao động, năng suất lao động, tỷ lệ
thuyên chuyển lao động, chi phí tuyển dụng đối
với một lao động; sự hài lòng – thỏa mãn của Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
người lao động đối với công việc…

28 MAN305_Bai2_v2.0014101210
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

 Trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp
định hướng được hoạt động của mình. Việc hoạch định của doanh nghiệp bao gồm nhiều nội
dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng.
Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
 Lực lượng lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng
nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh, lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp
giành được hoàn toàn phụ thuộc vào con người trong tổ chức đó.
 Do vậy, công tác hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực
phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp
đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi
trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân
viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh.
 Hoạch định nguồn nhân lực liên kết các hành động với các kết quả, cho phép doanh nghiệp
nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp
cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không,
nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó
hay không.

MAN305_Bai2_v2.0014101210 29
 Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

2. Vai trò của Hoạch định nguồn nhân lực?

3. Tại sao nhà quản trị cần nghiên cứu mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và chiến
lược kinh doanh của công ty?

4. Ý nghĩa nghiên cứu các mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đối
với nhà quản trị trong hoạch định nguồn nhân lực là gì?

5. Mục tiêu và nội dung cơ bản của tiến trình hoạch định nguồn nhân lực?

6. Phân tích môi trường trong hoạch đinh nguồn nhân lực được hiểu như thế nào?

7. Nội dung và phương pháp dự báo nguồn nhân lực?

8. Nguồn cung nhân lực cho doanh nghiệp bao gồm những nguồn nào?

9. Lập kế hoạch chương trình NNL trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ bản nào?

30 MAN305_Bai2_v2.0014101210