Tailieuxanh Nghien Cuu Ve Van Hoa Doanh Nghiep Cua Vinamilk 6891

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Viện Công Nghệ Việt – Nhật
BÁO CÁO MÔN HỌC

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Ngành: Quản trị kinh doanh

Giảng viên hướng dẫn: Trần Thị Trang
Sinh viên thực hiện:
Trần Thị Hiền
Nguyễn Đỗ Đông Nghi
Nguyễn Hồng Nhi
TP. Hồ Chí Minh, 2019

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu và toàn thể thầy cô
trường Đại học Công nghệ TP.HCM và đặt biệt là thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh
đã giảng dạy và truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian em theo học tại trường.
Với sự quan tâm và chỉ bảo tận tình của mình, thầy cô đã trang bị cho em nhiều kinh
nghiệm quý báu, nhiều kiến thức bổ ích để em có thể tự tin vững vàng bước vào đời.
Trong những năm gần đây, với nền kinh tế thị trường ngày càng năng động và sự hội
nhập với thế giới thì trên thị trường xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp trong và ngoài nước. Ngoài ra, nhu cầu dinh dưỡng của con người cũng ngày một
nâng cao (nhất là đối với trẻ em và người cao tuổi). Một trong những sản phẩm dinh
dưỡng không thể thiếu cho mỗi gia đình đó chính là sữa. Theo các chuyên gia về dinh
dưỡng: uống sữa thật sự là một trong những phương pháp bổ sung dưỡng chất hiệu quả
và thuận tiện nhất. Vinamilk là thương hiệu sữa hàng đầu Việt Nam với lịch sử 40 năm
phát triển. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn được cải tiến để đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của người tiêu dùng.
Em xin gửi lời cảm ơn đến cô Trần Thị Trang, người đã trực tiếp hướng dẫn và góp ý cho
bài báo cáo môn Văn hóa doanh nghiệp của chúng em được hoàn thiện hơn.
Tuy chúng em không học môn này trực tiếp trên lớp, nhưng chúng em đã cố gắng làm bài
báo cáo thật hoàn chỉnh. Vì còn thiếu nhiều kiến thức và kinh nghiệm nên chúng em có
nhiều thiếu sót trong quá trình làm bài, chúng em mong cô góp ý để bài viết chúng em
hoàn chỉnh một cách tốt nhất.
Okinawa, ngày 08 tháng 10 năm 2019
Xin chân thành cảm ơn.
Người thực hiện
(ký và ghi rõ họ tên)
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Trần Thị Hiền– 1611140296 – 16DQTJB1

Nguyễn Đỗ Đông Nghi – 1611140438 – 16DQTJB1
Nguyễn Hồng Nhi - 1611141048 – 16DQTJA2
Khoá: 2016
Nhận xét chung:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)
2
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VHDN Văn hóa doanh nghiệp

Cty Công ty
CTCP Công ty cổ phần
Awareness Nghe và nhìn
Association Liên tưởng
Trial Thử
Loyalty Trung thành
GEA Nhà phát triển và cung cấp các giải pháp
công nghệ, quy trình toàn cầu cho ngành
công nghiệp thực phẩm, thức uống.
DairyFeed Nghiên cứu mức ăn hằng ngày ( trong
vinamilk là nghiên cứu mức ăn cho bò sữa)
3
MỤC LỤC
Phần 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp .............................................................. 9
1. Khái niệm văn hóa ............................................................................................. 9
2. Tính chất của văn hóa ...................................................................................... 10
a) Tính hệ thống của văn hóa .......................................................................... 10
b) Tính giá trị của văn hóa .............................................................................. 11
c) Tính nhân sinh của văn hóa......................................................................... 12
d) Tính lịch sử của văn hóa.............................................................................. 12
3. Nhận diện văn hóa ........................................................................................... 12
a) Theo sự phân lọai các yếu tố cấu thành văn hóa ........................................ 12
b) Theo khía cạnh sự khác biệt ....................................................................... 12
c) Trên khía cạnh giá trị .................................................................................. 13
4. Vai trò của văn hóa .......................................................................................... 13
5. Chức năng của văn hóa .................................................................................... 14
6. Cấu trúc hệ thống văn hóa .............................................................................. 14
7. Vận dụng khái niệm văn hoá vào doanh nghiệp ............................................. 14
II. Văn hóa doanh nghiệp ........................................................................................ 15
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp .................................................................... 15
2. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp ..................................................................... 16
a) Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan ................................................. 16
b) Văn hoá doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài ............... 16
c) Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững ............................................... 16
d) Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc mạnh mẽ ............................................. 16
e) Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chuẩn mực hành động .............................. 17
f) Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc
tính của văn hóa nói chung .............................................................................. 18
3. Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp ................................................................. 19
a) Văn hóa doanh nhân .................................................................................... 19
b) Nhà quản trị ................................................................................................. 19
4
c) Nhân viên và người lao động ....................................................................... 19

d) Khách hàng .................................................................................................. 19
e) Nhà cung cấp ................................................................................................ 19
4. Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh
nghiệp ................................................................................................................... 20
a) Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường .................................... 20
b) Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới ......... 20
c) Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp ................................. 21
d) Tạo sức hút của doanh nghiệp .................................................................... 21
5. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp................................................................... 22
a) Là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh ....................................................... 22
b) Là một nguồn lực của doanh nghiệp .......................................................... 22
c) Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động .......................... 23
d) Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp ........................ 23
e) Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược ........................................... 23
f) Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ
chức này và tổ chức khác ................................................................................. 24
g) Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó 24
h) Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó
lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó ......................................... 24
i) Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn
hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc
quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên
nên nói gì và làm gì .......................................................................................... 24
k) Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng
dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức.
Như một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định
luật chơi”. ......................................................................................................... 24
5
l) Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát
triển .................................................................................................................. 24
6. Cơ sở xây dựng Văn hóa doanh nghiệp .......................................................... 25
a) Các hạt nhân của VHDN ............................................................................. 25
b) Phát triển văn hóa giao lưu của các DN ..................................................... 25
c) Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN ............................................................. 25
d) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia ..................................................................... 26
e) Văn hóa doanh nghiệp gia đình ................................................................... 26
III. Triển khai văn hóa doanh nghiệp ..................................................................... 27
1. Quá trình văn hóa doanh nghiệp..................................................................... 27
a) Quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp ............................................... 27
b) Triển khai văn hóa doanh nghiệp ............................................................... 28
2. Một số phương pháp phân tích về văn hóa doanh nghiệp ............................. 29
a) Phương pháp phân tích những người hữu quan (stakeholders’ approach)
.......................................................................................................................... 29
b) Phương pháp phản hồi 360° ........................................................................ 34
Phần 2: Tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của công ty Vinamilk ........................... 36
I.Tổng quát về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk. ...................................... 36
1. Giới thiệu chung ............................................................................................... 36
2. Quyền sở hữu ................................................................................................... 36
3. Quá trình phát triển và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. ...................... 37
a. Quá trình phát triển ..................................................................................... 37
b. Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp ......................................................... 39
4. Các sản phẩm chính ......................................................................................... 40
5. Các thành tựu chính ........................................................................................ 43
6. Các đơn vị trực thuộc, trụ sở chính, chi nhánh. ............................................. 44
7. Yếu tố, logistics, đối tượng, câu chuyện an khang .......................................... 45
a. Yếu tố ............................................................................................................ 45
b. Logistics ........................................................................................................ 46
6
c. Đối tượng ...................................................................................................... 46

d. Câu chuyện an khang .................................................................................. 46
8. Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk .................................................. 46
a. Kế hoạch đầu tư tài sản: .............................................................................. 46
b. Khách hàng: ................................................................................................. 47
c. Quản trị doanh nghiệp: ................................................................................ 47
d. Triết lý kinh doanh: ..................................................................................... 47
e. Chính sách chất lượng: ................................................................................ 47
9. Sơ đồ tổ chức .................................................................................................... 48
II. Những giá trị được tuyên bố .............................................................................. 48
III. Những quan niệm chung ................................................................................... 49
IV. Ảnh hưởng của văn hóa kinh doanh đến hoạt động của công ty ................. 50
V. Vinamilk - thành công đến từ tầm nhìn chiến lược ....................................... 51
1. Khát vọng và quyết tâm vươn tầm quốc tế ..................................................... 51
2. Đổi mới sáng tạo trong cách nghĩ, cách làm ................................................... 52
3. Cuộc “cách mạng trắng” về nguyên liệu tại nguồn ........................................ 53
4. Trách nhiệm với cộng đồng, xã hội ................................................................. 54
VI. Vinamilk – trưởng thành từ tầm nhìn xuất sắc................................................ 54
1. Những con số biết nói ....................................................................................... 54
2. Tầm nhìn một thương hiệu .............................................................................. 55
3. Vươn tầm quốc tế ............................................................................................. 56
VII. Vinamilk- Tầm nhìn bền vững từ tổ hợp trang trại 3.000 tỷ đồng của
Vinamilk ................................................................................................................... 57
VIII. XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA VINAMILK .................. 61
1. Tạo nhận thức cho nhân viên .......................................................................... 61
2. Nguyên tắc văn hóa và 7 hành vi lãnh đạo...................................................... 62
a. Nội dung của 6 nguyên tắc văn hóa ............................................................. 62
b. Nội dung của 7 hành vi lãnh đạo ................................................................. 63
IX. Phong cách lãnh đạo Vinamilk ......................................................................... 63
7
1. Vài nét về CEO Mai Kiều Liên........................................................................ 63

2. Phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên ............................................... 64
a. Phong cách lãnh đạo xuất sắc ...................................................................... 64
b. Minh bạch và Trung thực ............................................................................ 65
c. Cạnh tranh dựa vào chất lượng ................................................................... 66
d. Nữ tướng ghét họp hành .............................................................................. 67
e. Lãnh đạo tạo lòng tin ................................................................................... 68
f. Sức mạnh tập thể hướng về lợi ích chung.................................................... 69
g. Mai Kiều Liên – Nhà lãnh đạo có tài ba...................................................... 70
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 77
MỤC LỤC HÌNH

Hình 1 Các sản phẩm chính của cty Vinamilk ........................................................... 41
Hình 2 Biểu đồ tổ chức của Vinamilk. ........................................................................ 48
MỤC LỤC BẢNG
Bảng 1 Doanh thu của Vinamilk tính theo dòng sản phẩm (2007): ............................ 40
Bảng 2 Các chi nhánh chính của Vinamilk ................................................................ 45
8
Phần 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

I. Văn hóa
1. Khái niệm văn hóa

Văn hóa được định nghĩa là “hành vi của những năng lực đạo đức và tư duy phát triển,
đặc biệt thông qua giáo dục”. Văn hóa cũng có một số định nghĩa khác như “văn hóa là
những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một tổ chức dựa trên những
tín ngưỡng, tư tuởng và sự ưu tiên của những thành viên của tổ chức ấy”. Văn hoá được
hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ở mức chung nhất, có thể phân biệt hai cách hiểu:
văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng.
Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá tinh hoa.
Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các nhu cầu bậc cao của
con người. Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất với các loại hình nghệ thuật,
văn chương.
Xét về hoạt động thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá ứng
xử. Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách nghĩ và cách đối xử
với người xung quanh.
Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng. Theo nghĩa
này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều. Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của E.B.Tylor
năm 1871 xem văn hóa là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo
đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một
thành viên của xã hội đã đạt được”. TS. Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, thì
xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ
những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và
lao động.”
Như vậy có thể định nghĩa Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người sáng
tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường tự
nhiên và xã hội.
9
Là một hệ thống ý nghĩa, văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và những
giá trị nền tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện nhận
thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác nhau, có thể phân biệt
được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo đức và cái vô luân, cái có thể và cái
không thể chấp nhận được; về phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và cái xấu, cái
hay và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét... Hệ thống ý nghĩa ấy đóng vai trò chủ đạo
trong việc hình thành cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể truyền thông với nhau và
cảm thấy có sợi dây liên kết với nhau. Ðiều này làm cho tính tập thể trở thành một trong
những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những gì người ta có thể nhận được
bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác.
Các yếu tố cấu thành văn hóa:
- Công trình kiến trúc
- Những sản phẩm có giá trị
- Lịch sử truyền thống, phong tục tập quán
- Giá trị về văn hóa nghệ thuật
- Tín ngưỡng
- Trình độ, tri thức, loại hình chính trị, tính cách con người, giá trị đạo đức, trình độ
sản xuất, công nghệ
Văn hóa được phân thành hai loại là:

- Văn hóa tinh thần
- Văn hóa vật chất
2. Tính chất của văn hóa

a) Tính hệ thống của văn hóa
Nhiều định nghĩa lâu nay coi văn hóa như phép cộng của những tri thức rời rạc từ
nhiều lĩnh vực. Định nghĩa văn hóa của E.B. Taylor (1871) cũng thuộc loại này: văn hoá
bằng một “phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong
tục…”.
10
Do vậy, cần thiết nhấn mạnh đến tính hệ thống của văn hóa. Cần xem xét mọi giá trị văn
hóa trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền
văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị văn hoá. Bản thân các yếu tố văn
hóa liên quan mật thiết với nhau trong những thời điểm lịnh sử cũng như trong một thời
gian dài. Do vậy, việc xem xét văn hóa mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn, sự
nhận diện một cách đầy đủ nhất về văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
b) Tính giá trị của văn hóa

Song, không phải mọi hệ thống đều là văn hóa mà chỉ có những hệ thống giá trị mới là
văn hóa. Văn hóa chỉ chứa cái hữu ích, cái tốt, cái đẹp. Nó là thước đo mức độ nhân bản
của con người.
Cuộc sống là quá trình tìm kiếm các giá trị để thoả mãn các nhu cầu. Giá trị là kết quả
thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định (như
“đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu”...).
Vạn vật đều có tính hai mặt, đồng thời chứa cả cái giá trị và phi giá trị. Ngay cả những
hiện tượng tưởng như xấu xa tồi tệ nhất như ma tuý, mại dâm, chiến tranh, chửi nhau...
cũng có những mặt giá trị của nó. Và ngay cả những hiện tượng tưởng như tốt đẹp nhất
như thành tựu y học, thuỷ điện... cũng có những mặt phi giá trị của nó.
Do vậy, giá trị là khái niệm có tính tương đối. Nó phụ thuộc vào chủ thể, không gian và
thời gian. Vì vậy, muốn xác định được giá trị của một sự vật (khái niệm) thì phải xem xét
sự vật (khái niệm) trong bối cảnh “không gian - thời gian - chủ thể” cụ thể, trong mối
tương quan giữa mức độ “giá trị” và “phi giá trị” trong nó.
Tính giá trị là đặc trưng quan trọng nhất giúp đi sâu vào bản chất của khái niệm văn hóa.
Nó cho phép phân biệt văn hóa với cái phi văn hóa, vô văn hoá; phân biệt văn hoá thấp
với văn hoá cao; phân biệt văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng. Nhờ tính
giá trị, ta có được cái nhìn biện chứng và khách quan trong việc đánh giá tính giá trị của
sự vật, hiện tượng; tránh được những xu hướng cực đoan – phủ nhận sạch trơn hoặc tán
dương hết lời.
11
c) Tính nhân sinh của văn hóa

Văn hóa là sản phẩm của con người. Văn hóa và con người là hai khái niệm không tách
rời nhau. Con người là chủ thể sáng tạo ra văn hóa, đồng thời chính bản thân con người
cũng là một sản phẩm của văn hóa.
Tính nhân sinh tạo ra những khả năng không có sẵn trong bản thân sự vật (hiện tượng)
mà được con người gán cho để đáp ứng các nhu cầu của con người, đó là giá trị biểu
trưng. Tính nhân sinh kéo theo tính biểu trưng của văn hoá.
Tính nhân sinh cho phép phân biệt văn hoá với tự nhiên. Văn hóa là sản phẩm trực tiếp
của con người và gián tiếp của tự nhiên. Văn hóa là cái tự nhiên được biến đổi bởi con
người, là một “tự nhiên thứ hai”.
d) Tính lịch sử của văn hóa

Tự nhiên được biến thành văn hóa là nhờ có hoạt động xã hội - sáng tạo của con người.
Nhờ có hoạt động này mà các giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Bản thân các
hoạt động cũng chính là các giá trị văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên đặc điểm thứ
ba của văn hoá là tính lịch sử.Tính lịch sử tạo ra tính ổn định của văn hoá. Đồng thời, tính
lịch sử cần để phân biệt văn hóa như cái được tích lũy lâu đời với văn minh như cái chỉ
trình độ phát triển ở một thời điểm nhất định.
3. Nhận diện văn hóa

Để nhận diện một đối tượng có phải là văn hoá hay không, cần phải dựa vào định nghĩa
văn hoá với bốn đặc trưng nêu trên. Chúng ta xem xét trên các khía cạnh sau:
a) Theo sự phân lọai các yếu tố cấu thành văn hóa

Trên cơ sở đó phân tích, so sánh và nhận diện một nền văn hóa hoặc giữa các nên văn
hóa với nhau. Thuật ngữ này, chúng ta có thể sử dụng tương đồng đối với các phương
pháp để nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp.
b) Theo khía cạnh sự khác biệt

Theo khía cạnh này, văn hóa được khác biệt với khu biệt với Tự Nhiên, Văn Minh các
nền văn hóa khác. Văn hóa khu biệt với tự nhiên là nhờ có tính nhân sinh. Thiếu tính
12
nhân sinh, tự nhiên chưa phải là văn hóa. Văn hóa khu biệt với văn minh là nhờ có tính
lịch sử. Thiếu tính lịch sử, văn minh cũng chưa phải là văn hoá.
Như vậy, đây là sự khác biệt có hay không có chất văn hoá, có hay không có yếu tố văn
hoá.
Tuy nhiên, có chất văn hoá vẫn chưa hẳn đã đủ cơ sở để xếp một sự vật (hiện tượng) vào
văn hoá. Vịnh Hạ Long, hòn Vọng Phu,... đều có bàn tay và khối óc của con người,
chúng đều có tính biểu trưng. Nhưng để khu biệt và quyết định xếp đối tượng này vào tự
nhiên, đối tượng kia vào văn hóa, cần so sánh mức độ tỷ lệ giữa “chất con người” và
“chất tự nhiên” trong mỗi đối tượng.
Văn hoá đứng giữa tự nhiên và văn minh. Tính nhân sinh chưa có hoặc quá ít thì thuộc về
tự nhiên. Tính nhân sinh (nhân tạo) quá nhiều thì thuộc về văn minh. Khi tính nhân sinh
có liều lượng thì thuộc về văn hoá.
Văn hoá còn phân biệt với văn minh ở tính giá trị, tính dân tộc, đặc trưng khu vực và tổ
chức xã hội.
c) Trên khía cạnh giá trị

Trên bình diện giá trị, văn hóa được phân biệt với Tập hợp giá trị và Phản văn hoá. Văn
hóa phân biệt với tập hợp giá trị là nhờ có tính hệ thống. Một tập hợp giá trị thiếu tính hệ
thống thì vẫn đã thuộc văn hoá rồi, nhưng do rời rạc, không có liên hệ với nhau nên nó
chưa trở thành được một đối tượng (một nền) văn hoá riêng biệt.
Văn hóa phân biệt với phản văn hoá là nhờ tính giá trị. Phản văn hoá không phải là không
có chất văn hoá, không có tính giá trị, mà là ở chỗ tính giá trị của nó có thể bộc lộ trong
một toạ độ văn hoá khác. Một sự vật, hiện tượng có thể có giá trị trong hệ toạ độ này,
nhưng lại là phản văn hoá trong một hệ toạ độ khác.
Như vậy, việc một tập hợp giá trị, một phản văn hoá có là một (nền) văn hoá hay không
là do các mối quan hệ của chúng quyết định.
4. Vai trò của văn hóa

 Thúc đẩy kinh tế tăng trưởng ổn định
13
 Tác động mạnh mẽ đến quá trình phát triển XH trong giai đoạn phát triển bền
vững
5. Chức năng của văn hóa

 Chức năng tổ chức xã hội
 Chức năng điều chỉnh xã hội
 Chức năng giao tiếp
 Chức năng giáo dục
6. Cấu trúc hệ thống văn hóa

 Văn hóa nhận thức
 Văn hóa tổ chức cộng đồng
 Văn hóa ứng xử với môi trường tự nhiên
 Văn hóa ứng xử với môi trường xã hội
7. Vận dụng khái niệm văn hoá vào doanh nghiệp

Từ những điều trên đây có thể rút ra những nhận xét sau: về bản chất, văn hoá doanh
nghiệp là phương pháp quản lý (phương thức hoạt động) riêng mà tổ chức, doanh nghiệp
lựa chọn và sử dụng để tiến hành các hoạt động kinh doanh, nghiệp vụ hằng ngày, trong
đó có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong quá trình xây dựng và thực hiện (do tổ
chức, doanh nghiệp sáng tạo ra), mang dấu ấn, bản sắc riêng về phong cách và được thể
hiện bằng những hành vi, dấu hiệu có thể nhận biết và phân biệt được với các tổ chức,
doanh nghiệp khác (cùng với biểu hiện của nó). Những biểu hiện này trở nên những dấu
hiệu nhận diện – thương hiệu – của tổ chức, doanh nghiệp và được sử dụng trong hoạt
động hằng ngày như một phương tiện giúp các đối tượng hữu quan nhận biết, đánh giá,
so sánh và lựa chọn trong quá trình sử dụng (yêu cầu của môi trường hoạt động). Trong
môi trường kinh doanh toàn cầu hoá ngày nay, những đặc trưng này có thể được sử dụng
như một lợi thế trong kinh doanh (đòi hỏi của sự cạnh tranh).
Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng
và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận
biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định
đối với các đối tượng hữu quan, và được tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế
cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu.
14
II. Văn hóa doanh nghiệp
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết các tổ chức
đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất định của mình. Văn
hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của
những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó.
Theo E.Heriôt: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá".
Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giá trị tinh thần và hơn
thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN (hay một tổ chức), trở thành các
giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối
tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.
Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh cái chuẩn
mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của chúng tôi
đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp.
Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn hoá
doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua
nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nh à nước và các
tổ chức xã hội.
Trước hết, cần phải thống nhất nột khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối
kinh doanh... có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niếm tin và quan hệ của các
thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức, hay
trong cặp quan hệ “văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”. Văn hoá
doanh nghiệp là một tiểu văn hoá (subculture).
15
 Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và
tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã
hội và tự nhiên của mình.
 Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh
doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp.
 Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh
doanh, phong cáchứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp.
 Văn hoá doanh nghiệp là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình
trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu
và chấp nhận.
2. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp

a) Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan
Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã hội là
có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá không có
nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường tồn. Nếu ta
biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn hoá đồi trụy đi
xuống, văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứ không thể không có
văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều
người nghĩ văn hoá giao tiếp là văn hóa doanh nghiệp.
b) Văn hoá doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài
c) Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững
Tính giá trị: là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp phi
văn hoá. Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc gia;
giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những
cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu.
d) Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc mạnh mẽ

Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải
tuân thủ 3 nguyên tắc sau:
16
 Kết cấu vững chắc

 Tiện lợi khi sử dụng
 Phù hợp thẩm mỹ
Như vậy, một doanh nghiệp xuất sắc phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng dựa trên
3 nền tảng cơ bản. Một doanh nghiệp xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý
tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ
chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổikhông phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào.
Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức
phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm
nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải
mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ
thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động nhất
quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao
nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh
tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến
bộ.
e) Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chuẩn mực hành động
Trong văn hóa doanh nghiệp, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ chế mạnh
để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa phải luôn đặt ra cho mình
những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải nhất
quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của doanh nghiệp, các
quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho đơn vị mình
tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ bất khả thi đó
được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc
đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một doanh nghiệp trở thành một doanh nghiệp
lớn và xuất sắc trong tương lai.
17
Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo
những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự
chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm và làm
mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp xuất sắc, nhiều
hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến
lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các doanh nghiệp xuất sắc tạo ra một
văn hóa mạnh với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa.
f) Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của
văn hóa nói chung
Văn hóa doanh nghiệp là một tổng thể thống nhất ở chỗ:
 Văn hóa doanh nghiệp trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh
mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá
trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống
lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh
hoạt/giao tiếp,…
 Biểu hiện tổng quan văn hóa doanh nghiệp là một khối thống nhất gồm 2 mối quan
hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn
Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)
- Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn
hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ
chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.
- Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ,
chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử.
18
3. Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp

a) Văn hóa doanh nhân
Doanh nhân trong tài liệu này được hiểu là những chủ sơ hữu chính của doanh nghiệp.
Hiện nay vẫn còn nhiều quan điểm cho rằng văn hoá doanh nhân và văn hoá doanh
nghiệp là giống nhau. Thực tế, văn hoá doanh nhân là một bộ phận cấu thành của văn hoá
doanh nghiệp, nhưng văn hoá doanh nhân thể hiện một số điểm khác biệt và không thuộc
văn hoá doanh nghiệp.
Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng doanh nghiệp theo một
đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, không phủ nhận văn hoá doanh nhân
có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của văn hoá doanh nghiệp.
b) Nhà quản trị

c) Nhân viên và người lao động
d) Khách hàng
Dưới con mắt khách hàng, văn hoá Doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Văn hoá DN đóng hai vai trò:
 Là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh khi khách hàng quyết định lựa
chọn các nhà cung cấp khác nhau.
 Văn hoá DN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.
Khi khách hàng tiếp xúc, ký hợp đồng/mua hàng thì những yếu tố của văn hóa doanh
nghiệp sẽ làm cho khách hàng yên tâm đây là một tổ chức rất chuyên nghiệp, có tâm. Đây
sẽ làm một lợi thế cạnh tranh khác so với cùng đối thủ nếu như có cùng lợi thế về sản
phẩm, chất lượng, dịch vụ..
Khi khách hàng đã mua hàng, họ sẽ được tiếp xét nhiều hơn với doanh nghiệp từ chữ tín,
phong cách giao tiếp, biểu tượng….qua đó chữ tín càng được cũng cố. Nói không quá
rằng VHDN là cơ sở để duy trì khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
e) Nhà cung cấp

Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán hàng cho doanh
nghiệp. Sau khi bán hàng, mức độ tin nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ coi doanh
19
nghiệp là những khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặc biệt
nhưng ngày giao hàng, chiết khấu tài chính…
4. Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh nghiệp
a) Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa, quốc tế hóa và khu vực hóa đang đã và đang diễn ra
một cách sâu rộng trong tất cả lĩnh vực. Điều đó làm cho môi trường cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn, mỗi doanh nghiệp tìm mọi cách để phát triển, hòa nhập và xác
định vị trí riêng của mình trên thị trường.
Việc gia nhập các tổ chức quốc tế với những luật chơi chung đã giúp tháo gỡ phần nào
những rào cản, đem lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hợp tác làm ăn. Bên cạnh
những cơ hội đó, các doanh nghiệp cũng phải đương đầu với rất nhiều thử thách và cuộc
cạnh tranh cho sự tồn tại cũng ngày một sâu sắc hơn. Để thành công, nhiều doanh nghiệp
đang cố gắng tạo ra môi trường làm việc hoàn thiện nhằm thu hút nhân tài và nuôi dưỡng
năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và chảy máy chất xám.
Bên cạnh đó, bộ máy quản lý nhân lực ở nhiều nơi cũng đã xác định rõ mục tiêu hoạt
động và thay đổi biện pháp quản lí, tăng cường hiệu quả hoạt động và phát triển ra thị
trường nước ngoài .
b) Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới
Có một sự thật buộc chúng ta phải nhìn nhận rằng, chỉ có một văn hoá doanh nghiệp
mạnh thì mới có khả năng thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên ngoài. Như
chúng ta đã thấy mọi yếu tố xã hội, khoa học công nghệ, khả năng của con người đang
thay đổi từng giờ, từng phút, thế giới vẫn không ngừng chuyển động và một doanh
nghiệp tốt, thành công hôm nay nhưng chưa chắc đã là tốt trong tương lai nếu không có
sự định hướng cho những sự thích ứng đó ngay từ bây giờ. Quan trọng hơn, hoạt động
của các doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu nhiều hơn nữa nếu không tiến hành một cuộc cách
mạng cho việc xây dựng và đổi mới văn hoá trong phạm vi doanh nghiệp ngay trong hiện
tại.
20
c) Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp
Được sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng của các
cấp lãnh đạo, một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và quan tâm lẫn nhau sẽ
làm cho mọi người cảm thấy lạc quan, gắn bó và cống hiến hết mình cho mục tiêu của
doanh nghiệp. Khi bước vào một doanh nghiệp mà tất cả nhân viên đều làm việc với thái
độ cởi mở, thoải mái, vui vẻ...sẽ tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm.
Trong một tập thể tốt sẽ là một cơ hội cho mọi người có thể học tập lẫn nhau và mang lại
nhiều giá trị về tinh thần bởi vì không ai “mạnh” một cách toàn diện, sẽ có những việc
người khác giải quyết tốt hơn bản thân mình giải quyết. Những giá trị tinh thần như thế
tạo nên bản sắc cho doanh nghiệp. Nó sẽ khích lệ khả năng làm việc hết mình của các
thành viên đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Người ta không chỉ suốt đời lao
động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy được ý nghĩa của bản thân qua những
đóng góp cho cộng đồng và xã hội.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được sức mạnh
và lợi thế cạnh tranh.
d) Tạo sức hút của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp chính là hình ảnh về một doanh nghiệp và tạo nên sự khác biệt với
các doanh nghiệp khác. Qua văn hoá doanh nghiệp ta sẽ cảm nhận rằng hoạt động của
doanh nghiệp đó là mạnh hay yếu và tương lai của doanh nghiệp.
Khi đến liên hệ công việc với một công ty, nếu bắt gặp thái độ trân trọng từ những nhân
viên bảo vệ đến chị lao công, sự chỉ dẫn tận tình của các nhân viên văn phòng với những
thủ tục nhanh chóng nhất có thể, sẽ đem lại cho ta cảm giáchài lòng và hứa hẹn sự quay
lại lần sau. Một cửa hàng đông khách thì ngoài thái độ trân trọng khách hàng, cách ăn
mặc đẹp đẽ của nhân viên còn do sự độc đáo của cửa hàng trong việc cung cấp một dịch
vụ thuận tiện hoặc chế độ chăm sóc và hậu mãi khách hàng. Một doanh nghiệp cũng vậy,
muốn có được nhiều tiềm năng khách hàng, thu hút các hợp đồng kinh tế và nhiều cơ hội
liên doanh liên kết với các đối tác hay không thì cần phải có một văn hoá doanh nghiệp
tốt mới có thể tạo được lòng tin với các đối tác trong kinh doanh.
21
Ngoài ra, một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ là điều kiện cần
thiết để thu hút nhân tài, thu hút chất xám. Mỗi người lao động đều mong muốn có một
môi trường làm việc tốt, mọi người gắn bó, chia sẻ với nhau, được cấp trên quan tâm và
hiểu được những mong muốn của mình, ở đó mỗi lao động sẽ được học tập và khuyến
khích phát triển các kỹ năng cá nhân và khả năng sáng tạo.
5. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

a) Là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng
sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng… Để
có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài
chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5 M:
man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu
đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực
đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm
đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh
như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng..
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá (VHDN. Nó ảnh
hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra
tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo
thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp. Môi
trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái
độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố
khác. Môi trường văn hoá càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên
doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá của các dân tộc, các nước khác nhau.
b) Là một nguồn lực của doanh nghiệp

Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả
đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện
giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng
22
làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình
thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng
một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá
nhân trong doanh nghiệp. Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị
trường, văn hoá và sự định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng
cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty
xuất sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được.
c) Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động
d) Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp
với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền nếp, tập tục) của
doanh nghiệp văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua
nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp như là “bộ gen” của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo
ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác.. Bản sắc văn hoá
không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương thức sinh hoạt
và hoạt động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt động, kinh doanh của doanh
nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý thức trách nhiệm,
tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc.
e) Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược

Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức
thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô h ình phù hợp),
đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên
tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các
thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các
thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi trường đó.
23
Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức. Bởi
vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị,
niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ
chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ
chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức.
Văn hoá tổ chức, chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một “công thức thành
công” cho các DN trên con đường hội nhập.
f) Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức
này và tổ chức khác
g) Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó
h) Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn
lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó
i) Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như
một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức
bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì
k) Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như một nhà
nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”.
l) Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát triển
Ngăn cản sự thay đổi: văn hoá tổ chức có thể tạo một lực cản đối với những mong muốn
thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Điều này sẽ tồn tại trong một môi trường tổ
chức năng động. Khi môi trường đang chịu sự thay nhanh chóng . Văn hoá tổ chức có thể
không thể kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo ra được đối
với một tổ chức có môi trường ổn định. Văn hoá tổ chức lúc đó có thể trở thành lực cản
đối với sự thay đổi.
Ngăn cản tính đa dạng của tổ chức: Việc tuyển dụng những thành viên mới có nguồn gốc
đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như làm giảm bớt
những giá trị văn hoá mà mọi thành viên của tổ chứcđang cố gắng để phù hợp và đáp
ứng. Văn hoá tổ chức vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những người với
những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho tổ chức.
24
Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN, nếu như trước đây sự
hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên doanh,
nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố văn hoá tổ chức.
Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai tổ chức thành
viên.
6. Cơ sở xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

a) Các hạt nhân của VHDN
Đây là cơ sở để hình thành Văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của
sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp
bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa
doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất
riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp
liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao
gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
b) Phát triển văn hóa giao lưu của các DN

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau để tồn tại trong môi
trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa
doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển
giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác
nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.
c) Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp
thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm
việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi
không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra
những tiêu chuẩn mới là cần thiết.
25
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày
càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở
thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh
nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp
không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh
nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và
phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
d) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới,
thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa.
Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở
các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn
đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong
những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có
mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất
lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới.
Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn.
Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất
nhiều thời gian và tiền bạc.
e) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình
là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền
thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh
doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh.
Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề
nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế,
Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo
26
của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ
vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình.
 Tóm lại: Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp
mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không
chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh
doanh “lấy con người làm trung tâm”, mà còn làm cho năng lực phát triển sản
phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh,
tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
III. Triển khai văn hóa doanh nghiệp
1. Quá trình văn hóa doanh nghiệp

a) Quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp
Triển khai văn hoá doanh nghiệp là một quá trình phát triển về nhận thức và năng lực
hành động. Quá trình này diễn ra đối với một tổ chức, doanh nghiệp cũng như đối với
từng cá nhân, thành viên của tổ chức, doanh nghiệp đó. Bắt đầu từ việc tổ chức tiếp nhận,
sàng lọc thông tin từ môi trường sống về đối tượng mục tiêu, giá trị, mong muốn và kỳ
vọng được họ tôn trọng. Tiến đến là quá trình phân tích, lựa chọn, chắt lọc và chuyển hoá
các giá trị, kỳ vọng của đối tượng hữu quan thành giá trị, triết lý và nhận thức của tổ
chức/doanh nghiệp. Những giá trị, triết lý, mục tiêu và nhận thức này tiếp tục được
chuyển hoá thành những nội dung văn hoá doanh nghiệp, nhằm tạo thuận lợi cho quá
trình chuyển hoá thành nhận thức của các cá nhân, thành viên của tổ chức, doanh nghiệp.
Quá trình chuyển hoá ở các cá nhân, thành viên tổ chức được thực hiện với sự hỗ trợ và
hậu thuẫn của các chính sách, biện pháp quản lý, nhằm giúp mỗi cá nhân và thành viên tổ
chức nhận thức đúng và hình thành năng lực hành động phù hợp để thể hiện các giá trị,
triết lý, nhận thức của tổ chức/doanh nghiệp thành hành động cụ thể trên cương vị của
mình trong mỗi trường hợp khi đối đầu với thực tế cuộc sống.
Bước đầu tiên của quá trình nhận thứcbắt đầu từ cấp tổ chức/doanh nghiệp. Bằng việc
phân tích, đánh giá về thị trường – phân tích chiến lược - những người quản lý có thể
nhận ra cácđối tượng hữu quan không chỉ khác nhau về nhu cầu, mong muốn và mối
quan tâm liên quan đến hoạt động kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp, mà còn
khác nhau trong cách quan niệm vềchuẩn mực hành vi vàquy tắc ứng xử. Trên cơ sở
27
những phát hiện này, những người đại diện tổ chức/doanh nghiệp tiến hành xây dựng nội
dung văn hoá doanh nghiệp, trong đó xácđịnh rõgiátrịmà tổ chức/doanh nghiệp có thể
đóng góp cho xã hội - những người hữu quan, các triết lý sẽ áp dụng trong hoạt động kinh
doanh và trong quản lý. Những triết lý này được thể hiện thành những nguyên tắc cơ bản
áp dụng trong tổ chức để tạo thuận lợi cho các thành viên trong quá trìnhra quyết địnhvà
triển khai hoạt động tác nghiệp. Để hỗ trợ cho các thành viên tổ chức trong quá trình
nhận thức, giúp họ đạt được sự thống nhất và nhắc nhở họ luôn kiên trì, nhất quán, trung
thành với những nguyên tắc, phương pháp đã đề ra trong các quyếtđịnh và hàn động tác
nghiệp hằng ngày, nội dung văn hoá doanh nghiệp được thể hiện dưới hình thứccác biểu
trưng trực quan một cách đa dạng, phong phú và sáng tạo. Qua việc sử dụng nhiều hình
thứctruyền thông, truyền đạt nhắc tác động đồng thời đến nhiều giác quan, kết hợp với
học tập, rèn luyện và thực hành thường xuyên, các giá trị, nguyên tắc, phương pháp ra
quyếtđịnh được tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn dần chuyển hoá từng bước vào trong nhận
thức thành các giá trị, nguyên tắc, phương pháp ra quyếtđịnh của cá nhân, và chuyển
thành năng lực, thói quen. Kết quả của quá trình nhận thức và rèn luyện được phản ánh
thông qua hành vi cá nhân khi tương tác với môi trường sống thể hiện mức độ chuyển
hoá của cá nhân ở các mức độ khác nhau qua các biểu trưng phi trực quan, như giá trị
(tiếp nhận, tiếp thu chưa chuyển hoá) – thái độ(bước đầu chuyển hoá, trải nghiệm, tích
luỹ) - niềm tin (chuyển hoá thành có chọn lọc, phán xét giá trị bản thân, giàu kinh
nghiệm) - lối sống(chuyển hoá hoàn toàn thành giá trị, nguyên tắc, phương pháp của bản
thân, trở thành thói quen hằng ngày). Khi nhận thức đạt được ở cấp độ ―niềm tin và
―lối sống, động lực được hình thành từ tính nhất thiết phải coi trọng và tuân thủ những
giá trị, nguyên tắc, phương pháp đã chuyển hoá, sự tự nguyện, tự giác xuất hiện, ý thức
được hình thành.Thông qua hành vi, hành động, những người hữu quan bên ngoài cảm
nhận được về giá trị, triết lý, nguyên tắc của tổ chức/doanh nghiệp và thể hiện được thể
hiện bằng nhận thức, phong cách, cá tính của cá nhân. Hình ảnh, thương hiệu của tổ
chức/doanh nghiệp nhờ đó mà cũng đượcđịnh hình trong nhận thức của người hữu quan.
b) Triển khai văn hóa doanh nghiệp

Triển khai văn hoá doanh nghiệp, về mặt tác nghiệp, là tiến hành các bước công việc
nhằm xây dựng những nội dung, công việc, hoạt động hay kế hoạch hành động có thể tiến
hành trong thực tiễn để thực thi các nội dung của quá trình văn hoá doanh nghiệp và thúc
đẩy quá trình phát triển một cách có kết quả nhất.
Việc triển khai văn hoá doanh nghiệp gồm ba bước:
 Bước 1: Xác định giá trị

o Chủ sỡ hữu, các cổ đông
28
o Quản lý chung, ban lãnh đạo cao cấp

o Quản lý chuyên môn, chức năng
o Nhân viên, người lao động
o Khách hàng
o Đại diện các đối tượng hữu quan khác
 Bước 2: Truyền đạt và quán triệt
o Các sự kiện văn hóa - xã hội, lễ nghi, các hoạt động đạo đức
o Lô-gô, biểu tượng, khẩu hiệu
o Mẫu chuyện (thư điện tử, tin nhắn điện thoại,…)
o Các ấn phẩm chính thức (poster, brochure, bản in,…) nội bộ
 Bước 3: Chuyển hóa thành động lực và hành động
- Hành vi cá nhân:
o Kiểm soát và rèn luyện bản thân
o Hoàn thiện phương pháp ra quyết định và giải quyết vấn đề
o Phát huy khả năng lãnh đạo
o Tự hoàn thiện nhân cách
- Hành vi của nhóm:
o Hợp tác và hòa nhập của cá nhân
o Định hướng chung và hình thành mối liên kết nhóm
o Xây dựng động cơ, triết lý chung
o Phối hợp và hỗ trợ hành động
- Hành vi tổ chức:
o Quản lý và triển khai chiến lược
o Xây dựng hệ thống và quá trình
o Quản lý nguồn lực và yếu tố
o Kiểm soát tổ chức (đánh giá, khen thưởng)
- Tiếp tục cải thiện:
o Thường xuyên rà soát biến động
o Phân tích và đánh giá lại về nhân tố, về sự thay đổi và xu thế
o Hoạch định các kế hoạch điều chỉnh
Để việc triển khai văn hoá doanh nghiệp đạt kết quả mong muốn, các nhân tố tham gia
quá trình cần được phân tích kỹ lưỡng.
2. Một số phương pháp phân tích về văn hóa doanh nghiệp

a) Phương pháp phân tích những người hữu quan (stakeholders’ approach)
Những người hữu quan (stakeholders), còn gọi là cácđối tượng hữu quan, là những người
chịu ảnh hưởng, trực tiếp hoặc gián tiếp, bởi một quyết định/hoạt động sản xuất kinh
29
doanh của một doanh nghiệp, hay là những người có quan tâm hoặc ràng buộc về giá trị,
vật chất/tinh thần, với doanh nghiệp, với hoạt động hay quá trình thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Những ảnh hưởng và ràng buộc này có thể mang lại những hệ quả có lợi
hoặc thiệt hại cho họ. Bằng mối quan hệ khác nhau với doanh nghiệp, năng lực hành
động khác nhau, họ có thể thể hiện thái độ/hành động phản ứng của mình theo nhiều cách
khác nhau để tác động trở lại doanh nghiệp nhằm làm “lái” quyết định/hoạt động hay tiến
trình thực hiện mục tiêu theo hướng mong muốn. Tác nhân dẫn đến những nhân tố bất
thường – “rủi ro kinh doanh” - xuất hiện từ đó là chủ yếu.
Có rất nhiều đối tượng quan tâm/liên quan đến công việc kinh doanh của một doanh
nghiệp. Các đối tượng là rất khác nhau về mối quan hệ với doanh nghiệp, khả năng và
cách thức bị tác động, lợi ích/mối quan tâm và khả năng phản ứng của họ. Có thể xếp các
đối tượng hữu quan theo các đặc điểm trên thành 6 nhóm chủ yếu sau: khách hàng –
người lao động – nhà cung cấp – chủ đầu tư – cộng đồng/xã hội – cơ quan quản lý nhà
nước.
- Khách hàng là đối tượng có nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nhu cầu bằng
việc tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ. Do khả năng tự cung, tự cấp sản phẩm/dịch
vụ là rất hạn chế hoặc không có, họ cần đến người cung cấp – doanh nghiệp – và
sẵn sàng trả giá xứng đáng cho việc giúp họ thoả mãn nhu cầu/mong muốn. Đối
với khách hàng, mối quan tâm hàng đầu là sự thoả mãn một cách thuận lợi, an toàn
và ít tốn kém nhất. Một khi những mong muốn này không đạt được, phản ứng của
họ là từ chối/tẩy chay hay chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ khác.
- Doanh nghiệp là chủ thể kinh tế được thành lập với mục đích chủ yếu là cung ứng
(sản xuất và cung cấp) sản phẩm/dịch vụ có khả năng tạo ra giá trị gia tăng cho
người tiêu dùng (sự thoả mãn) và cho doanh nghiệp (lợi nhuận). Thay mặt cho
doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách hàng là người đại diện, người lao động,
nhân viên giao dịch của doanh nghiệp. Ở các cương vị khách nhau trong tổ chức,
với những nhiệm khác nhau trong quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho thị
trường, mỗi thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào quá trình cung ứng hàng
hoá và tạo giá trị gia tăng cho hàng hoá theo cách khác nhau bằng việc đóng góp
công sức, năng lực của mình trong việc thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp. Là
những người có năng lực, họ mong muốn được tạo điều kiện thuận lợi (môi
trường, điều kiện làm việc) để có thể cống hiến được nhiều nhất, sự nỗ lực của họ
được đánh giá một cách công bằng, và được trả côngxứng đáng cho những đóng
góp của họ. Công lao của họ được đền đáp không chỉ bằng những phần thưởng vật
chất (lương, thưởng) mà cả sự ghi nhận về tinh thần (động viên, khen thưởng, tôn
vinh, đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp). Một khi mong muốn không đạt
30
được, họ thể hiện phản ứng bằng việc giảm bớt sự nỗ lực, thiếu tự giác, né tránh
trách nhiệm, lơ là nhiệm vụ, thậm chí đình công, bỏ việc.
- Cung ứng là những tổ chức/doanh nghiệp khác được doanh nghiệp lựa chọn làm
đối tác để cung cấp những phương tiện (máy móc, thiết bị công nghệ), yếu tố sản
xuất (nguyên, nhiên liệu, vật tư…) nhằm tạo môi trường và điều kiện lao động
thuận lợi cho người lao động để thực hiện có kết quả những nhiệm vụ và mục tiêu
đã xác định. Mong muốn của các doanh nghiệp – cung ứng là tham gia như một
“mắt xích” trong một “chuỗi” các hoạt động sản xuất – kinh doanh để cùng chia sẻ
lợi ích/phần giá trị gia tăng thu được. Chuyển hoá yếu tố “đầu vào” thành sản
phẩm “đầu ra” và thành “hàng hoá” tiêu dùng là một quá trình cần nhiều thời gian.
Mong muốn giảm thiểu thời gian và rủi ro liên quan đến các mặt xích khác buộc
các hãng cung ứng đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất phải hoàn trả ngay số tiền
tương ứng giá trị hàng hoá, vật tư đã cung ứng cộng thêm một khoản thặng dư đủ
hấp dẫn. Việc những yêu cầu không được đáp ứng, do doanh nghiệp sản xuất chưa
bán được hàng hoặc do bị chiến dụng, nhà cung cấp có thể sẽ phản ứng bằng cách
gây sức ép, hoặc ngừng việc cung cấp cho đến khi thu hồi được nợ, thậm chí chấm
dứt mối quan hệ hay rút khỏi “chuỗi” để tìm đối tác khác.
- Chủ đầu tư là người giúp doanh nghiệp bằng cách ứng ra số tiền (vốn) ban đầu
cần thiết cho việc thiết lập hệ thống sản xuất, xây dựng cơ sở sản xuất, duy trì
công việc kinh doanh cho đến khi có “dòng tiền” hoặc để mở rộng, phát triển sản
xuất. Họ sẵn sàng chờ đợi và chia sẻ những may rủi trong công việc kinh doanh
của doanh nghiệp. Rủi ro gắn với việc “ứng vốn” của họ là khá lớn. Để đáp lại sự
hy sinh và rủi ro phải gánh chịu, doanh nghiệp - người sử dụng vốn cần thoả mãn
mong muốn/kỳ vọng của các chủ đầu tư về việc bảo toàn và phát triển tài sản của
họ, thực hiện những cam kết và tôn trọng thiện chí và sự hy sinh của họ. Một khi
mong muốn/kỳ vọng chính đáng của họ không được đáp lại một cách tương xứng,
họ sẽ phản ứng bằng cách gây sức ép buộc doanh nghiệp thực hiện cam kết hoặc
rút vốn đầu tư khỏi doanh nghiệp, chuyển thiện chí và tài sản sang giúp doanh
nghiệp khác.
- Cộng đồng bao gồm những nhóm dân cư sống gần các nguồn phát sinh chất thải.
Mặc dù không tham gia vào chuỗi giá trị và không được hưởng lợi từ các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, họ lại là người phải gánh chịu những
tác động bất lợi do quá trình sản xuất kinh doanh gây ra. Việc “tiêu dùng cưỡng
bức” các “sản phẩm - chất thải” đòi hỏi họ phải chi những khoản chi tiêu nhất định
để phòng trừ, ngăn chặn tác hại của chúng đối với sức khoẻ và cuộc sống của họ.
Trong những hoàn cảnh như vậy, mối quan tâm và mong muốn chính đáng cần
được tôn trọng của họ là có một môi trường sống trong lành, điều kiện phát triển
31
thuận lợi, tăng trưởngkinh tế và phúc lợi xã hội của địa phương được cải thiện,
đảm bảo công bằng, văn minh. Khi mối quan tâm/mong muốn của họ không được
đáp ứng, cách phản ứng thông thưởng của họ là gây áp lực đối với doanh nghiệp
thông qua việc phản đối trực tiếp, công khai hay sử dụng hệ thống pháp luật hoặc
gián tiếp thông qua sự can thiệp của các cơ quan quản lý/chính sách can thiệp/điều
tiết của chính phủ. Họ có thể trực tiếp yêu cầu sự can thiệp của chính phủ hoặc
gián tiếp thông qua các tổ chức quần chúng, tổ chức xã hội, tổ chức phát triển hay
bảo vệ môi trường…
- Chính phủ bao gồm các cơ quan hành pháp, lập pháp và tư pháp ở các cấp trung
ương và địa phương có chức năng, nhiệm vụ hoặc định và quản lý phát triển kinh
tế - xã hội, quản lý doanh nghiệp, thực thi pháp luật. Mục tiêu và mong muốn của
chính phủ thể hiện trong các mong muốn/kỳ vọng của các cộng đồng, bộ phận dân
cư, xã hội khách nhau nhưng ở phạm vi rộng hơn. Hơn thế nữa, mục tiêu của các
chính sách và sự điều tiết/can thiệp của chinh phủ còn nhằm đảm bảo sự phát triển
cân đối và bền vững của các bộ phận, khu vực trong nền kinh tế và của toàn bộ
nền kinh tế. Mục tiêu này có thể được thực hiện với sự tham gia và phối hợp giữa
các khu vực kinh tế - xã hội khác nhau. Sự can thiệp của chính phủ để điều tiết
hoạt động, sự tham gia và đóng góp của các đối tượng/thành phần xã hội được
thực hiện thông qua việc ban hành những cơ chế, chính sách, quy định những
nghĩa vụ đóng góp và chi tiêu của chính phủ. Sự can thiệp này có thể nhằm vào
một số đối tượng, nhưng cũng có thể bao hàm tất cả mọi đối tượng hữu quan.
 Phương pháp phân tích những người hữu quan
Đối tượng hữu quan là những người khác nhau, chịu tác động theo những cách khác nhau
bởi việc triển khai hoạt động kinh doanh. Tác động có thể phù hợp mong muốn hoặc nằm
ngoài sự mong muốn của họ; vì vậy họ luôn tìm cách và sử dụng những phương tiên, biện
pháp có thể sử dụng và phù hợp khả năng của họ để phản ứnghay tác động trở lại doanh
nghiệp để điều trình quá trình thực hiện hay kết quả theo hướng phù hợp với mong muốn
của họ. Do vậy, họ luôn quan tâm đến những quyết định và hành động của doanh nghiệp.
Do mong muốn và mối quan tâm của các đối tượng hữu quan là khác nhau, năng lực và
biện pháp phản ứng cũng khác nhau, hành động của họ có thể dẫn đến những tác động
trái ngược nhau dẫn đến xung đột, gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc thực
thi và kiểm soát quá trình triển khai và kết quả đạt được. Như vậy, rủi ro kinh doanh tiềm
ẩn ngay trong những quyết định và hành động thiếu cân nhắc của doanh nghiệp. Để giảm
thiểu những tác động trái ngược và rủi ro đến từ hành động phản ứng của những người
hữu quan, cần hiểu rõ mối quan tâm, mong muốn và khả năng hành động của các đối
tượng hữu quan trước một quyết định của doanh nghiệp
32
Phân tích những người hữu quan là phương pháp phân tích các đối tượng hữu quan đến
một quyết định hay hành động dự kiến để phát hiện những xung đột, mâu thuẫn tiềm ẩn
giữa họ có khả năng dẫn đến phản ứng. Trên cơ sở đó, lựa chọn quyết định, hành động có
thể thoả mãn nhiều nhất mong muốn của họ hoặc dẫn đến hành động ủng hộ nhiều nhất
hay phản ứng chống đối ít nhất có thể. Phương pháp phân tích hữu quan có thể được thực
hiện theo một trình tự ba bước sau:
 Bước thứ nhất là xác minh đối tượng hữu quan liên quan đến một hoạt động,
quyết định cụ thể có thể có những đối tượng khác nhau, trực tiếp và gián tiếp, bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong kinh doanh, người ra quyết định thường
chỉ chú ý đến các đối tượng trực tiếp; Trong sản xuất, người quản lý thường chỉ
chú ý đến các đối tượng tham gia các hoạt động tác nghiệp. Ví dụ, người bán hàng
quan tâm đến khách hàng, mà quên những người mua hàng tiềm năng, doanh
nghiệp đối thủ; người sản xuất quan tâm đến công nhân, mà quên vấn đề môi
trường. Bước phân tích này đòi hỏi phải liệt kê đầy đủ tất cả các đối tượng hữu
quan tiềm năng của một hoạt động, quyết định.
 Bước thứ hai là xác minh mối quan tâm, mong muốn của các đối tượng hữu quan
liên quan đến sự việc, tình huống, vấn đề, quyết định đang xem xét. Liên quan đến
một sự viết, vấn đề, quyết định, mỗi đối tượng hữu quan đều có những mong
muốn, kỳ vọng thể hiện thành những mục tiêu nhất định. Hơn thế, mong muốn, kỳ
vọng của họ còn thể hiện ở cách ứng xử của họ đối với đối tượng khác và của đối
tượng khác đối với họ. Ví dụ, người bán hàng có mong muốn nhất định ở người
mua hàng và ngược lại, người mua hàng có nhu cầu cần được người bán hàng thoả
mãn; Người quản lý có những yêu cầu nhất định về hành vi và kết quả cần đạt
được ở người lao động, trong khi người lao động cũng có những yêu cầu cần thoả
mãn về điều kiện, phương tiện làm việc và về việc đánh giá và trả công xứng đáng
cho đóng góp của họ. Giữa những người công nhân, nhân viên, bộ phận phòng ban
tác nghiệp cũng có những yêu cầu/mong muốn cần đáp ứng/thoả mãn lẫn nhau để
đảm bảo sự hợp tác, phối hợp hành động.
 Bước thứ ba là xác định những xung đột, mâu thuẫn tiềm ẩn. Xung đột và mâu
thuẫn sẽ xuất hiện khi việc thực hiện mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của một (số)
đối tượng có thể dẫn đến cản trở việc thực hiện mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của
một (số) đối tượng khác. Nói cách khác, nếu thực hiện điều “A mong muốn ở B”
thì có thể sẽ không thể thoả mãn được điều “B mong muốn ở A”. Sự không thoả
mãn sẽ dẫn đến phản ứng ngăn chặn ở một (số) đối tượng đáp ứng. Hậu quả là “nỗ
lực thì lớn, kết quả lại nhỏ, hậu quả nghiêm trọng”. Nguy cơ này cần được phát
hiện và loại trừ hoặc hạn chế.
33
b) Phương pháp phản hồi 360°

Trong phạm vi doanh nghiệp, cách tiếp cận những người hữu quan cũng được vận dụng
như một công cụ quản lý nhân sự hiện đại với một vài điều chỉnh về đối tượng và được
mang tên “phương pháp phản hồi 360°”.
Phản hồi 360° là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành
viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp… Đây là phương pháp hiệu quả nhất
để thu thập những thông tin liên quan đến các khía cạnh khó đo lường trong cách thực
hiện công việc (cách ứng xử, hành vi lãnh đạo, v.v.). Phương pháp này giúp người quản
lý nhận được thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau về các hành vi của một người
tại nơi làm việc. Về mặt nguyên tắc, trong phương pháp này những người được hỏi là các
“đối tượng hữu quan” của một người. Ý kiến phản hồi của họ là thể hiện những mong
muốn/kỳ vọng của những người hữu quan đối với một cá nhân.
Nếu được thực hiện đúng cách, đúng quy trình, phương pháp phản hồi 360° có thể mang
lại nhiều lợi ích lớn cho doanh nghiệp:
 Phản hồi từ đồng nghiệp – Đa số mọi người cho ý kiến nhận xét thường cảm thấy
không thoải mái khi phải đưa ra ý kiến nhận xét về một người khác. Họ càng
không muốn xúc phạm hay làm buồn lòng đồng nghiệp bằng những nhận xét tiêu
cực. Phản hồi 360° có thể giải quyết những e ngại trên thông qua việc cung cấp
một phương thức an toàn với tính chất ẩn danh và bảo mật để mọi người có thể
nêu lên ý kiến chân thành của mình về cách thức làm việc của đồng nghiệp.
 Phản hồi từ nhiều nguồn –Phản hồi từ một người, dù người đó là cấp trên, cũng
không tránh khỏi tính phiến diện. Phản hồi cần phải mang tính toàn diện và đáng
tin cậy để có thể giúp người nhận phản hồi vượt qua trở ngại tâm lý để thay đổi
cách cư xử và hành vi theo chiều hướng tích cực hơn nhằm đạt được hiệu quả cao
hơn trong công việc và trong giao tiếp với những người xung quanh. Vì thế, phản
hồi thường xuyên và liên tục từ nhiều nguồn khác nhau luôn luôn mang lại hiệu
quả cao hơn.
 Thông tin khách quan về các kỹ năng mềm – Kết quả khảo sát theo phương pháp
phản hồi 360° được tổng hợp từ nhiều nguồn ý kiến khác nhau và tập trung vào
những khía cạnh chi tiết của hành vi ứng xử nên có thể bảo đảm cung cấp những
thông tin về kỹ năng, năng lực và thái độ của người được nhận xét liên quan đến
công việc.
 Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân – Nguồn thông tin khách quan và phong
phú mà phản hồi 360° cung cấp có thể giúp các cá nhân thấy rõ những điểm mạnh
34
cũng như điểm cần hoàn thiện của bản thân để từ đó xây dựng kế hoạch phát triển
tương ứng.
35
Phần 2: Tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của công ty Vinamilk
I.Tổng quát về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk.
1. Giới thiệu chung

Vinamilk là công ty sữa lớn nhất Việt Nam. Dựa trên báo cáo 200 công ty lớn nhất tại
Việt Nam của UNDP 2007, đây cũng là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam và là công ty đại
chúng có giá trị nhất được niêm yết tại Việt Nam. Năm 2010, đây là công ty đầu tiên tại
Việt Nam được đưa vào danh sách 200 Best Under A Billion của Forbes Châu Á, nổi bật
với 200 công ty vừa và nhỏ hoạt động hàng đầu với doanh thu hàng năm dưới 1 tỷ USD.
Tên đăng ký hợp pháp của Công ty bằng tiếng Anh: là Vietnam Dairy Products Joint-
Stock Company.
Tên viết tắt là: Vinamilk
Địa chỉ: 184-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (848) 9300 358
Fax: (848) 9305 206
E-mail: vinamilk@vinamilk.com.vn
Website: www.vinamilk.com.vn
2. Quyền sở hữu
Công ty Cổ phần Đầu tư Nhà nước Việt Nam (SCIC) nắm giữ 36% cổ phần vào cuối
năm 2017. 7,58% thuộc sở hữu của các nhà đầu tư Việt Nam khác, trong đó 0,28% thuộc
sở hữu của CEO Mai Kiều Liên. Nhà đầu tư nước ngoài nắm giữ hơn 53% cổ phần.
 Công ty TNHH Đầu tư sữa F & N: 16,50%

 Jardine Chu kỳ & Vận chuyển, thông qua Platinum Victory Pte. Ltd. (PVPL):
10,03%
36
 F & N BEV Sản xuất PTE.Ltd: 2,70%

 Quỹ Hổ Matthews Thái Bình Dương 2,02%
 Quỹ tiêu dùng Arisaig Châu Á, Ltd 1,65%
 Ngân hàng Deutsche AG, chi nhánh Luân Đôn: 1,09%
 nhà đầu tư nước ngoài khác: 30%
F & N đã nắm giữ cổ phần của Vinamilk trong một thời gian dài và có hai đại diện trong
Hội đồng quản trị.
3. Quá trình phát triển và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
a. Quá trình phát triển
Vinamilk được thành lập vào ngày 20 tháng 8 năm 1976 trên cơ sở ba nhà máy sữa từ chế
độ cũ:
 Nhà máy sữa Thống Nhất (trước đây gọi là nhà máy Foremost).
 Nhà máy sữa Trương Thơ (trước đây gọi là nhà máy Cosuvina).
 Nhà máy sữa bột Dielac (trước đây gọi là nhà máy Nestlé (Thụy Sĩ).
Năm 1985
Vinamilk vinh dự nhận được Huân chương Lao động hạng ba.
Năm 1995
Vinamilk chính thức khánh thành nhà máy sữa đầu tiên tại Hà Nội.
Năm 2000
Vinamilk đã được Chính phủ trao tặng danh hiệu "Anh hùng lao động của quá trình cải
tạo.
Năm 2001:
Khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ.
Năm 2003:
Khánh thành nhà máy sữa Bình Định và Sài Gòn.
37
Năm 2006:
Khánh thành trang trại bò sữa đầu tiên tại Tuyên Quang.
Năm 2008:
Khánh thành nhà máy sữa Tiên Sơn và trang trại bò sữa thứ hai tại Bình Định.
Năm 2009:
Xây dựng trang trại bò sữa Nghệ An. Các nhà máy sữa Thống Nhất, Trường Thơ và Sài
Gòn đã được Bộ Tài nguyên và Môi trường trao tặng Giấy chứng nhận "Doanh nghiệp
xanh”.
Năm 2010:
 Xây dựng trang trại bò sữa thứ tư tại Thanh Hóa.
 Vinh dự nhận được Huân chương Độc lập II.
 Vinamilk áp dụng công nghệ mới, lắp đặt thiết bị tiên tiến và máy móc hiện đại
cho tất cả các nhà máy của mình.Bên cạnh đó, Vinamilk cũng thành lập Trung tâm
tư vấn dinh dưỡng y tế công cộng trong nước và ra mắt hơn 30 sản phẩm mới.
 Vinamilk đã đầu tư vào một công ty ở New Zealand sản xuất sữa bột nguyên chất
với công suất 32.000 tấn / năm.Ngoài ra, Vinamilk cũng đầu tư vào Mỹ và mở
thêm nhà máy ở một số quốc gia. Doanh thu xuất khẩu của nó chiếm 15% tổng
doanh thu và đang tăng lên.
Năm 2014:
 Vinamilk đã trở thành thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam và
quốc tế sau 38 năm không ngừng đổi mới và phát triển.
 Vinamilk đã và đang chứng tỏ tinh thần mạnh mẽ không ngừng cải tiến, đổi mới,
tìm kiếm những hướng đi mới để Công ty ngày càng mạnh hơn.
 Vinamilk xây dựng trang trại bò sữa Như Thành tại Thanh Hóa.
Năm 2016:
38
 Vinamilk tiên phong thị trường hữu cơ tại Việt Nam với sữa tươi hữu cơ Vinamilk
được chứng nhận USDA.
 Mua lại 30% cổ phần còn lại trong Công ty sữa Driftwood, Vinamilk đã nâng tỷ lệ
sở hữu lên 100%. Vinamilk chính thức giới thiệu sữa đặc và kem đặc dưới nhãn
hiệu Driftwood cho thị trường Mỹ.
 Khánh thành nhà máy sữa Angkormilk do Vinamilk đầu tư. Đây là nhà máy sữa
đầu tiên và có một không hai tại Campuchia tính đến thời điểm này.
 Vinamilk chính thức ra mắt thương hiệu của mình tại Myanmar, Thái Lan và mở
rộng hoạt động tại ASEAN.
b. Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Vinamilk là nhãn hiệu sữa nổi tiếng hàng đầu Việt Nam. Chính vì vậy Vinamilk luôn đặt
chất lượng lên hàng đầu. Hình ảnh logo của Vinamilk đã thể hiện được điều đó : hình ảnh
tên của công ty ở giữa màu trắng sữa nổi bật trên màu xanh dịu mát như một sự cam kết
bền vững về chất lượng của Vinamilk.
Cùng với Slogan : “ Chất lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk” mà không chỉ mỗi nhân
viên của công ty đều phải nhập tâm mà chắc hẳn những người tiêu dùng sản phẩm của
Vinamilk cũng thuộc lòng. Khẳng định hơn nữa hình ảnh của mình, các nhà máy, xí
nghiệp của Vinamilk cũng gắn liền với hai màu xanh và trắng, nằm trong khuôn viên
rộng rãi, thoáng mát, sạch sẽ, tạo ấn tượng với nhân viên và người tiêu dùng. Mỗi nhân
viên làm việc trong các nhà máy cũng phải trang phục sạch sẽ, gọn gàng. Mọi người đều
làm việc với thái độ thân thiện, nhiệt tình và tâm huyết. Khi đến làm việc, các nhân viên
đều được đào tạo và hướng dẫn tận tình về trình độ chuyên môn cũng như quy định, tác
phong trong công ty. Ở đây, mọi người còn được đào tạo và nghe kể những câu chuyện
về sữa, về dinh dưỡng… như những bài học và truyền thống tốt đẹp của công ty. Hàng
tháng, hàng năm, công ty luôn có những đợt liên hoan, tổng kết công tác để biểu dương
những thành tích đã đạt được và rút kinh nghiệm cho các cán bộ, nhân viên. Công ty còn
tổ chức các chương trình như liên hoan văn nghệ, giải bóng đá toàn công ty để thắt chặt
tình đoàn kết giữa các thành viên. Ngoài ra, công ty Vinamilk còn thường xuyên tổ chức
39
các hoạt động gây quỹ từ thiện như : tài trợ các giải thi đấu, đom đóm toả sáng, khinh khi
cầu ‘ cùng Vinamilk vươn tới trời cao’,… và các chương trình tư vấn chăm sóc sức khoẻ
khách hàng vừa gắn kết các nhân viên, vừa thể hiện sự quan tâm tới sức khoẻ cộng đồng.
Bên cạnh đó, các sản phẩm của Vinamilk luôn có mặt trên khắp thị trường với nhiều loại
mặt hàng như sữa bột, sữa tươi, sữa chua, cà phê…, đa dạng hoá mẫu mã, thể hiện sự
sáng tạo và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng ở mọi thành phần, mọi lứa tuổi.
4. Các sản phẩm chính
Chiến lược của Vinamilk là không ngừng đưa vào thị trường các sản phẩm mới thông
qua bộ phận nghiên cứu và phát triển đầu ngành của công ty để dần dần phát triển các sản
phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao và chào bán nhiều loại sản phẩm đa dạng, đáp ứng được
nhu cầu của nhiều thành phần khách hàng khác nhau trong ngành sữa. Hiện tại, các sản
phẩm của Vinamilk gồm:
Bảng 1 Doanh thu của Vinamilk tính theo dòng sản phẩm (2007):
Dòng sản phẩm Thị phần % doanh thu Tỷ lệ tăng
Sữa đặc ( bình quân ) trưởng (2017)
Sữa tươi 79% 34% 38%
Sữa bột, ngũ cốc ăn liền 35% 26% 18%
14% 24% -21%
Sữa chua Uống 24% 10% 10%
Ăn 96%
Sản phẩm khác 6%
* Tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) 2004-2007:16%
Nguồn: Báo cáo thường niên 2007 của Vinamilk
40
Hình 1 Các sản phẩm chính của cty Vinamilk
41
Sữa đặc ( chiếm 34% doanh thu)
Sữa đặc là dòng sản phẩm chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu trong nước của
công ty. Năm 2007, dòng sản phẩm này đạt tỷ lệ tăng trưởng 38% và chiếm 79% thị
phần, phục vụ chủ yếu phân khúc thị phần bình dân và có sức cầu lệ thuộc chủ yếu vào sự
gia tăng dân số. Người tiêu dùng chủ yếu sử dụng sữa này để làm chất tạo ngọt, uống cà
phê hoặc pha Cocktail trái cây. Tại những vùng nông thôn và vùng có phần lớn dân cư có
thu nhập thấp, người tiêu dùng chủ yếu dùng sữa này để uống. Hầu hết người tiêu dùng
đều quá quen thuộc với nhãn hiệu sữa ‘Ông Thọ” và “Ngôi sao Phương Nam”. Dutch
lady là đối thủ cạnh tranh chính nhưng vẫn chưa đánh bại được Vianmilk trên thị trường
sữa đặc.
Sữa tươi ( chiếm 26% doanh thu )
Năm 2007, sữa tươi đạt mức tăng trưởng 18%, chiếm khoảng 26% tổng doanh thu của
công ty và có tỷ trọng đóng góp cao thứ nhì vào doanh thu so với tất cả các dòng sản
phẩm của công ty. Sữa tươi vinamilk chiếm 35% thị phần. Đây là dòng sản phẩm có tính
đa dạng cao với nhiều nhãn hiệu. Tuy nhiên, Vinamilk đã phải nhường lại vị trí dẫn đầu
trên phân khúc thị trường này cho Dutch Lady vì công ty này có mối quan hệ công chúng
mạnh hơn và chiến lược marketing tốt hơn.
Sữa bột và ngũ cốc ăn liền (chiếm 24% doanh thu)
Sữa bột chiếm 24% doanh thu năm 2007 của Vinamilk. Vinamilk (cùng với Abbott và
Dutch Lady) là một trong ba công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam về doanh số sữa bột,
trong đó Vinamilk chiếm 14% thị phần. Vinamilk chào bán sữa bột và ngũ cốc ăn liền
dành cho trẻ nhỏ, phụ nữ mang thai và người lớn tuổi. Các nhãn hàng nổi tiếng gồm
Dielac, Dielac Mamma, Dielac Alpha, Dielac Sure, Ridielac, Ri-advance… Đối với dòng
sản phẩm này, Vinamilk tập trung vào các thị trường cấp trung và các đối thủ sát cánh
như Dutch Lady 123 và Dutch Lady 456. Trong khi đó, Abbott lại tập trung chủ yếu vào
thị trường cấp cao.
Sữa chua ( chiếm 10% doanh thu)
42
Sữa chua uống Vinamilk chiếm 26% thị phần và sữa chua ăn chiếm 96% thị phần. Năm
2007, dòng sản phẩm này đạt mức tăng trưởng 10% so với năm 2006.
Các sản phẩm khác ( chiếm dưới 2% doanh thu)
Nhóm sản phẩm này bao gồm nhiều sản phẩm khác nhau như kem, phô mai, bánh flan,
sữa đậu nành, nước ép trái cây, nước tinh khiết và trà. Cà phê là sản phẩm mới nhất của
Vinamilk, với các nhãn hiệu như Moment Coffee, True Coffee và Kolac. Chỉ sau một
năm có mặt trên thị trường, các sản phẩm cà phê của Vinamilk đã đạt mức tang trưởng
đáng kinh ngạc 205% vào năm 2006 và chúng tôi dự đoán mức tăng trưởng này sẽ đạt
trên 100% vào năm 2007. Nhãn hiệu cà phê Moment của vinamilk đã nhanh chóng tìm
được chỗ đứng trên thị trường và được nhiều khách hàng ưa chuộng. Do cà phê vẫn còn
trong giai đoạn phát triển thí điểm nên chỉ chiếm 1% trong tổng doanh thu của công ty.
5. Các thành tựu chính

 Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk (HOSE: VNM) vừa được tạp chí Forbes
Asia trao giải thưởng top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á năm
2010. Đây là lần đầu tiên và duy nhất một doanh nghiệp Việt được tạp chí chuyên
xếp hạng Forbes Asia ghi nhận.
 Vinamilk cũng đạt vị trí thứ 4 trong bảng xếp hạng 500 DN tư nhân lớn nhất Việt
Nam vào cuối tháng 11/2010 của Công ty Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam
Report).
 Vinamilk đạt vị trí đầu tiên trong 50 công ty có danh sách tốt nhất Việt Nam năm
và vị trí thứ 2 trong 10 công ty tư nhân lớn nhất Việt Nam chỉ trong năm 2013
(Được chứng nhận bởi VNR 500 - Công ty Cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam -
Báo cáo Việt Nam và VietnamNet).
 Vươn lên đứng top 100 người nộp thuế công ty cao nhất Việt Nam.
 Sản phẩm xanh lá xanh hấp dẫn nhất của người tiêu dùng năm 2013.
43
6. Các đơn vị trực thuộc, trụ sở chính, chi nhánh.

Các đơn vị trực thuộc
Sau gần 40 năm thành lập và phát triển, Vinamilk đã trở thành một trong những tập đoàn
hàng đầu tại Việt Nam, liên tục đóng góp cho sự phát triển và thịnh vượng của đất
nước. Các đơn vị trực thuộc của Vinamilk, bao gồm 3 chi nhánh, 13 nhà máy, 2 nhà kho
và 3 công ty con, luôn sáng tạo và không ngừng nỗ lực để đưa thương hiệu lên một tầm
cao mới.
Trụ sở chính
Vinamilk là tập đoàn sữa hàng đầu tại Việt Nam, có trụ sở đặt tại số 10, đường Tân
Nhận, phường Tân Phú, quận 7, thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có 24 đơn vị trực thuộc
và 1 văn phòng vệ tinh với tổng số lên tới 5.400 nhân viên và nhân viên.
Chi Nhánh
Vinamilk là tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam sản xuất và kinh doanh sữa tươi và các
sản phẩm từ sữa, chính thức đi vào hoạt động năm 1976. Đến nay, Vinamilk đã phát triển
thành công thêm 3 chi nhánh chính tại Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.
44
Bảng 2 Các chi nhánh chính của Vinamilk

Chi nhánh hà nội Tòa nhà Handi Resco - Tháp B - Tầng 11, 521, Phố Kim Mã,
Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội
Điện thoại: (08:00. Fax: (08:00. 024) 37 246 005

024) 37 246 019
Chi nhánh Đà Nẵng Tầng 7, Tòa nhà Bửu Đa, số 271 Ng Văn Linh, phường Vinh
Trung, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng
Điện thoại: (08:00. Fax: (08:00. 0236) 3 897 223

0236) 3 584 848
Chi nhánh Cần Thơ Số 77 - 77B, đường Võ Văn Tân, phường Tân An, quận Ninh
Kiều, thành phố Cần Thơ
Điện thoại: (08:00. Fax: (08:00. 0292) 6 255 969

0292) 6 256 555
7. Yếu tố, logistics, đối tượng, câu chuyện an khang

a. Yếu tố
Với mục tiêu trở thành một trong 50 doanh nghiệp sữa hàng đầu thế giới, Vinamilk quyết
tâm đầu tư xây dựng các nhà máy với công nghệ tiên tiến nhất cả trong nước và quốc tế,
nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu và xu hướng cạnh
tranh hiện đại. Tính đến năm 2014, Vinamilk đã đầu tư vào một kế hoạch sữa tại New
Zealand và sở hữu 13 nhà máy sữa hiện đại tại Việt Nam từ Bắc vào Nam, đặc biệt là nhà
máy mega mega đặt tại một khu đất rộng 20 ha tại Khu công nghiệp Mỹ Phước 2, tỉnh
Bình Dương.
45
b. Logistics
Logistics bao gồm 2 lĩnh vực: Kho bãi (lưu trữ nguyên liệu cho sản xuất và thành
phẩm để phân phối) và Vận tải (bao gồm các phương tiện sữa giúp vận chuyển và giao
sản phẩm cho người tiêu dùng). Vinamilk mang đến các sản phẩm sữa chất lượng cao cho
người tiêu dùng, tất cả các quy trình bảo trì, xử lý và vận chuyển đều được quản lý chặt
chẽ để đảm bảo cung cấp các sản phẩm chất lượng cao cho người tiêu dùng
c. Đối tượng
Vinamilk luôn hoạt động phù hợp với mục tiêu đặt chất lượng lên hàng đầu. Một
trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng sữa là nguồn nguyên liệu. Các công
ty con đã được thành lập và đầu tư để đảm bảo chất lượng cao và ổn định của nguyên liệu
thô.
d. Câu chuyện an khang

Phòng khám này là phòng khám điện tử tại Việt Nam do Tập đoàn Vinamilk đầu
tư. Tất cả các khoa đều được kết nối và đã được số hóa trên mạng để mang lại nhiều lợi
ích cho bệnh nhân.
8. Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk

Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt doanh thu mục tiêu 3 tỷ USD và trở
thành một trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới trong giai đoạn 2012-2017.
Trong giai đoạn này, có 3 lĩnh vực quan trọng tạo ra động lực giúp Vinamilk hoàn thành
sứ mệnh:
 Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược
 Duy trì và quản lý các hoạt động theo hướng phát triển bền vững
 Lập kế hoạch và thực hiện Quản lý kiến thức, đổi mới và thay đổi.
Các ưu tiên chiến lược của Vinamilk là:
a. Kế hoạch đầu tư tài sản:

 Để đạt doanh thu mục tiêu 3 tỷ USD trong giai đoạn 2012-2017.
46
 Để duy trì chi trả cổ tức cho các cổ đông với tỷ lệ cổ tức hàng năm ít nhất 30%
trên mệnh giá.
b. Khách hàng:
Trở thành doanh nghiệp có sự hài lòng cao của khách hàng về chất lượng sản phẩm,
giá cả phải chăng và hệ thống phân phối hàng đầu tại Việt Nam
c. Quản trị doanh nghiệp:

 Trở thành một doanh nghiệp với sự quản lý và cấu trúc chuyên nghiệp được
công nhận
 Trở thành một doanh nghiệp nơi môi trường làm việc cho phép nhân viên phát
huy khả năng và đóng góp tốt nhất của họ cho các mục tiêu chung, do đó là
một trong những nơi làm việc tốt nhất cho nhân viên.
d. Triết lý kinh doanh:

Vinamilk mong muốn trở thành một trong những thương hiệu được yêu thích nhất ở
mọi khu vực và lãnh thổ. Vì vậy, chúng tôi giữ trong tâm trí và trái tim của chúng tôi
rằng chất lượng và sự đổi mới luôn là người bạn đồng hành quan trọng nhất của chúng
tôi. Chúng tôi hành động với phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm và cam kết đáp
ứng mọi nhu cầu của họ.
e. Chính sách chất lượng:

Luôn đáp ứng và chịu trách nhiệm về nhu cầu của người tiêu dùng bằng cách đa dạng hóa
sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn
trọng đạo đức kinh doanh và tuân thủ luật pháp.
47
9. Sơ đồ tổ chức
Biểu đồ tổ chức của Vinamilk được thể hiện một cách chuyên nghiệp, trong đó các phòng
ban được phân chia một cách có hệ thống và hợp lý với hệ thống phân cấp trách nhiệm cụ
thể cho từng thành viên và chức năng trong công ty. Cấu trúc này giúp công ty hoạt động
theo cách hiệu quả nhất và thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận, từ đó tạo nên một
Vinamilk mạnh mẽ.
Hình 2 Biểu đồ tổ chức của Vinamilk.
II. Những giá trị được tuyên bố

Với triết lý kinh doanh :” Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất
ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người
48
bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng
mọi nhu cầu của khách hàng”.
Và tầm nhìn chiến lược: “ sản phẩm vinamilk với chất luợng quốc tế luôn hướng tới sự
đáp ứng hoàn hảo nhất cho người tiêu dùng” Vinamilk đã tạo dựng cho mình cũng như
mỗi thành viên một giá trị cốt lõi trong tinh thần. Để thực hiện được điều đó, mỗi nhân
viên trong công ty đều được học và đặt ra cho mình trách nhiệm phấn đấu thực hiện sứ
mệnh và mục tiêu của Vinamilk “ Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu
thích nhất ở mọi khu vực và lãnh thổ” “
Mục tiêu của công ty là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và
dịch vụ trong các hoạt động lĩnh vực kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có
được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị công ty và không ngừng cải thiện đời
sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp
ngân sách cho nhà nước. Bên cạnh đó, Vinamilk gắn kết công nghiệp chế biến với phát
triển vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và
tương lai”.
III. Những quan niệm chung

Vinamilk luôn đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, chính vì thế mỗi thành viên trong
công ty luôn nhập tâm được nền văn hoá mang bản sắc riêng của Vinamilk :“ Đồng tâm
hợp lực, làm hết sức mình, chất lượng được đặt lên hàng đầu, tâm huyết gửi vào từng sản
phẩm và tất cả vì ước nguyện chăm sóc sức khoẻ cộng đồng cho tuơng lai thế hệ mai
sau”. Mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp muốn tạo được một vị thế vững chắc trên thương
trường cần tạo được cho mình một nền văn hoá mang bản sắc riêng. Vinamilk cũng vậy.
Là một công ty nổi tiếng về nhãn hiệu sữa, Vinamilk đã lấy chất lượng làm hàng đầu
trong mỗi thành viên, trong chính công ty và trong từng sản phẩm. Mang truyền thống tốt
đẹp luôn vì sức khoẻ của cộng đồng, những nhân viên của công ty luôn thể hiện tinh thần
tương thân tương ái và gửi tâm huyết vào từng sản phẩm. Nền văn hoá ấy đã góp phần
tạo nên thương hiệu mạnh Vinamilk trên thị trường trong nước cũng như quốc tế .
49
IV. Ảnh hưởng của văn hóa kinh doanh đến hoạt động của công ty
Vinamilk là một công ty có nền văn hoá doanh nghiệp mạnh, được hình thành từ rất
sớm. Nền văn hoá doanh nghiệp đó đã có nhiều ảnh hưởng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Với việc tạo ra cho riêng mình một nền văn hoá doanh nghiệp rất riêng,
rất Vinamilk, công ty đã khẳng định được thương hiệu không những trong nước mà
còn trên trường quốc tế. Đồng thời Vinamilk cũng đang nỗ lực đế chất lượng thương
hiệu Vinamilk ngày một tốt hơn. Hằng năm công ty đã thu hút về cho mình rất nhiều
nhân tài. Họ chính là những thành viên năng động, sáng tạo, hết lòng vì mục đích
chung của công ty. Tuy nhiên, trong hoạt động kinh doanh của mình Vinamilk cũng
không tránh khỏi những sai sót. Gần đây, sau một vài ý kiến cho rằng việc ghi nhãn
mác là sữa tươi tiệt trùng nguyên chất của Vinamilk là không chính xác, bà Mai Kiều
Liên đã có một số lời muốn nói vơí người tiêu dùng:”Với tư cách là người đứng đầu
của Vinamilk,một người chịu trách nhiệm trước Đảng, Nhà nước và nhân dân về mọi
hoạt động của Vinamilk; tôi xin cam đoan chất lượng của Vinamilk luôn đảm bảo sức
khoẻ cho người tiêu dùng. Ngay từ khi mới thành lập Vinamilk đã sản xuất vì khẩu
hiệu “Chất lượng quốc tế- Chất lượng Vinamilk” với mục đích mang đến cho người
tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm chất lượng quốc tế ngay tại Việt Nam. Không
những thế, hàng năm Vinamilk còn xuất khẩu những sản phẩm sữa với kim ngạch 80-
100 triệu USD và đây cũng chính là khát vọng về một sản phẩm Việt Nam được nhiều
người tiêu dùng thế giới biết đến bởi đó là dấu ấn của người Việt Nam. Tôi cũng tin
rằng với tâm huyết của tập thể Vinamilk, với sự ủng hộ của người tiêu dùng Việt Nam,
trong thời gian tới các sản phẩm của Vinamilk sẽ ngày càng được người tiêu dùng tín
nhiêm, ủng hộ. Với vai trò của người lãnh đạo, người đứng đầu công ty tôi xin hứa
với người tiêu dùng, trong năm 2007, mặt hàng sữa của công ty khi đưa ra thị trường
là những sản phẩm tốt nhất, tiêu biểu nhất để phục vụ người tiêu dùng để khẩu hiệu
“Chất lượng quốc tế- Chất lượng Vinamilk” luôn được giữ tinh thần của nó.” Tuy
nhiên sau vụ việc vừa qua, sức tiêu thụ của Vinamilk đã bị ảnh hưởng. Từ đó
Vinamilk phải tự rút ra bài học cho mình, cần phải luôn tuân thủ đúng quy định của
50
các cơ quan chức năng đồng thời luôn tôn trọng ý kiến của khách hàng và đặt sức
khỏe của khách hàng là quan trọng nhất.
V. Vinamilk - thành công đến từ tầm nhìn chiến lược
1. Khát vọng và quyết tâm vươn tầm quốc tế

Nuôi dưỡng giấc mơ nhỏ thành khát vọng lớn, Vinamilk là một điển hình tiêu biểu, là
động lực to lớn cho các doanh nghiệp khởi nghiệp Việt Nam có khát khao vươn tầm thế
giới. Cơ hội xuất khẩu đã đến với Vinamilk bắt đầu từ chuyến đi đầy sóng gió sang Iraq
của bà Mai Kiều Liên năm 1997.
Sau đó, sản phẩm sữa của Vinamilk dần có mặt tại các nước Trung Đông và các thị
trường khó tính EU và Bắc Mỹ, xuất khẩu nhờ đó tăng dần qua từng năm.
Nhận định cơ hội giao thương quốc tế đang ngày càng rộng mở sau khi Việt Nam gia
nhập WTO và Hiệp định TPP được ký kết, Vinamilk không chỉ dừng lại ở việc xuất khẩu
sản phẩm mà tiếp tục lấn sâu vào thị trường nhiều nước trong khu vực và thế giới.
Năm 2015, Vinamilk mua lại 100% cổ phần của công ty sữa Driftwood tại Mỹ, Nhà
máy Miraka (New Zealand), nhà máy Angkor Milk tại Campuchia và phát triển hệ thống
công ty con tại một số nước. Đồng thời tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trường sang
châu Âu, châu Phi và Nam Mỹ…
Với lợi thế chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh, sản phẩm sữa Vinamilk hiện đã có mặt tại
trên 43 nước, tăng trưởng xuất khẩu liên tục qua các năm. Doanh thu của Công ty tăng từ
6.700 tỷ đồng năm 2006 lên 45.000 tỷ đồng năm 2016, tăng trưởng khoảng 20%/ năm.
Nộp ngân sách Nhà nước từ 550 tỷ đồng năm 2006 lên 4.000 tỷ đồng năm 2016. Trên thị
trường chứng khoán, Vinamilk hiện là Công ty niêm yết có giá trị vốn hóa lớn nhất đạt 9
tỷ USD, tương đương 200.000 tỷ đồng.
Từ những robot biết tự thay pin
Điểm nổi bật của Vinamilk là sử dụng công nghệ tích hợp và tự động hiện đại Tetra
Pak (Thụy Điển). Dựa trên giải pháp tự động hóa Tetra Plant Master, nhà máy sữa Việt
Nam hoạt động kết nối và tích hợp từ nguyên liệu đầu vào cho đến đầu ra thành phẩm; có
thể điều khiển mọi hoạt động bên trong nhằm theo dõi và kiểm soát chất lượng liên tục.
51
Điểm nhấn của giải pháp này là tất cả hệ thống thiết bị, máy móc, nhất là các robot
LGV2 đều vận hành tự động. Chúng có thể tự thay pin tại các máy sạc pin tự động mà
không cần sự can thiệp của con người. Bên cạnh đó, Vinamilk còn triển khai hệ thống
kho thông minh hàng đầu Việt Nam, với 20 ngõ xuất nhập, gồm 17 tầng giá đỡ, sức chứa
27.168 lô hàng, tương đương với 1.630.000 thùng sữa.
Để chủ động và ổn định nguồn nguyên liệu đồng thời nhằm đáp ứng nhu cầu tăng cao
của sữa nước, Vinamilk đã và đang đầu tư hệ thống phát triển nguồn nguyên liệu bằng cả
hai cách: chủ động đầu tư trang trại nuôi bò sữa, và liên kết với các hộ nông dân trong cả
nước để thu mua sữa.
Nếu sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của một số doanh nghiệp lớn phụ thuộc khá
nhiều vào giá bán, thì Vinamilk lại nổi bật nhờ vào công suất nhà máy liên tục mở rộng
và sản lượng tiêu thụ tăng nhanh, kéo theo doanh thu năm sau lúc nào cũng cao hơn năm
trước.
Vinamilk đã nỗ lực không ngừng để đảm bảo cùng một lúc 3 vấn đề cốt lõi: chất lượng
– giá cả – phong cách phục vụ. Có thể khẳng định rằng, Vinamilk là doanh nghiệp trong
nước nhưng về công nghệ sản xuất và chế biến thì không thua bất cứ một doanh nghiệp
nào trên thế giới.
2. Đổi mới sáng tạo trong cách nghĩ, cách làm

Từ những năm đầu mới thành lập, Vinamilk gặp muôn vàn khó khăn, thiếu thốn về
máy móc thiết bị, công nhân kỹ thuật, nguyên liệu cho sản xuất phải nhập khẩu hoàn toàn
trong khi Vinamilk không chủ động được nguồn ngoại tệ... Bài toán làm thế nào để có thể
phục hồi và duy trì sản xuất, tiếp cận nguồn nguyên liệu giá rẻ tiến tới chủ động nguồn
nguyên liệu, từ đó giảm giá thành sản phẩm luôn làm Ban lãnh đạo công ty đau đầu.
Để vượt qua khó khăn, nhiều phong trào thi đua nội bộ đã được Vinamilk phát động với
những tên gọi khác nhau, nhưng tất cả đều mang một ý nghĩa nhằm phát huy tính tự lực,
tự cường, đổi mới, sáng tạo trong cách nghĩ cách làm. Và bước đi đó đã mang lại những
đóng góp to lớn giúp Vinamilk tìm ra giải pháp vượt qua tình thế khó khăn.
52
Trong đó, phải nhắc đến kết quả ấn tượng từ Phong trào “Thi đua hiến kế tìm nguồn
nguyên liệu, phục hồi sản xuất, đưa doanh nghiệp phát triển lớn mạnh và bền vững”. Từ
phong trào thi đua này, lãnh đạo công ty đã đưa ra chiến lược chủ động liên kết với công
ty xuất nhập khẩu Seaprodex lấy ngoại tệ nhập nguyên liệu, từ đó mở rộng sản xuất tăng
tích lũy nhằm đổi mới công nghệ.
Cũng trong thời gian này đội ngũ cán bộ kỹ thuật Việt Nam cùng với đội ngũ khoa học
trong nước của Viện khoa học, các trường đại học Bách khoa Hà Nội, Bách khoa
TP.HCM đã mạnh dạn hồi phục nhà máy, tiết kiệm cho Nhà nước 2,7 triệu USD - một
khoản ngoại tệ rất lớn lúc bấy giờ so với phương án của các công ty nước ngoài đề xuất.
Đây cũng là dấu mốc quan trọng có tính bước ngoặt của Vinamilk về khoa học công
nghệ.
3. Cuộc “cách mạng trắng” về nguyên liệu tại nguồn

Năm 1991, Vinamilk thực hiện cuộc "cách mạng trắng” về việc tạo lập vùng nguyên
liệu sữa tươi đồng thời thực hiện chiến lược phát triển dài hạn và bền vững. Cuộc cách
mạng đã góp phần nâng tầm Vinamilk lên một vị thế mới, trở thành doanh nghiệp tiên
phong với hệ thống trang trại trải dài khắp các vùng miền đất nước với quy mô công
nghiệp hiện đại nhất tại thời điểm năm 2006. Toàn bộ hệ thống trang trại được xây dựng
khép kín, tự động hóa với giống bò được tuyển chọn kỹ lưỡng nhằm đem đến năng suất
sữa cao nhất.
Đến năm 2015, thành quả của cuộc “cách mạng trắng” đã giúp Vinamilk chủ động được
50% nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất.
Hiện tại, Vinamilk đang sở hữu hệ thống 10 trang trại chăn nuôi bò sữa tại Việt Nam và
đều đạt chứng nhận Global GAP – tiêu chuẩn thực hành nông nghiệp tốt toàn cầu. Với kế
hoạch phát triển các trang trại, tổng đàn bò cung cấp sữa cho Vinamilk đã lên tới 120.000
con, với sản lượng khoảng 800 tấn sữa tươi nguyên liệu mỗi ngày. Dự kiến, tổng đàn bò
sẽ được nâng lên 200.000 con vào năm 2020, với sản lượng sữa tươi nguyên liệu dự kiến
tăng lên gấp đôi.
53
4. Trách nhiệm với cộng đồng, xã hội

Song hành với những thành tựu nổi bật trong sản xuất, kinh doanh, Vinamilk còn là
một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của Việt Nam thực hiện mục tiêu vì sức khỏe
cộng đồng, tổ chức nhiều chương trình thiết thực, ý nghĩa, góp phần giúp trẻ em Việt
Nam có cơ hội phát triển toàn diện về thể chất và trí tuệ để có một tương lai tươi sáng
hơn.
Bên cạnh các hoạt động vì thế hệ măng non, Vinamilk còn thường xuyên tổ chức trực
tiếp thăm hỏi, động viên và hỗ trợ cho những gia đình ở vùng khó khăn, tham gia phụng
dưỡng các Mẹ Việt Nam anh hùng…
Những chiến dịch hướng về cộng đồng cũng là một trong những vũ khí hiệu quả giúp
Vinamilk tạo ra những lợi thế cạnh tranh và khác biệt thực sự của thương hiệu trong lòng
người tiêu dùng.
Điểm cuối cùng, bà Mai Kiều Liên từng chia sẻ: “Bí quyết là ở yếu tố con người. Tại
Vinamilk, chúng tôi có một đội ngũ nhân lực mà tôi cho rằng sẽ ít doanh nghiệp nào có
được. Họ gắn bó với Vinamilk từ hàng chục năm nay, kể từ công nhân, kỹ sư, quản lý,
lãnh đạo. Sau khi tốt nghiệp đại học, họ về làm với Vinamilk từ vị trí thấp, sau đó thăng
tiến dần dần lên vị trí cao hơn.”
VI. Vinamilk – trưởng thành từ tầm nhìn xuất sắc
1. Những con số biết nói

Những ngày gần đây trên trang mạng xã hội, clip nhạc “Vinamilk 40 năm - Vươn cao
Việt Nam” trên kênh YouTube được nhiều người chia sẻ kèm những lời bình luận đầy lạc
quan: “Đời bỗng nhiên tươi hẳn ra, tự hào quá Việt Nam ơi”. Tính đến ngày 23/8/2016,
chỉ sau hơn 20 ngày phát hành, clip này đã vượt gần 28 triệu lượt xem trên tất cả các
kênh. Có thể nói không dễ có một thương hiệu Việt được nhiều người tiêu dùng đón nhận
và chia sẻ với đầy niềm tự hào. Clip nhạc được Vinamilk thực hiện dù không có người
nổi tiếng, không hài cường điệu mà vẫn được người dùng internet chia sẻ rộng rãi với
cảm xúc lâng lâng chạm vào trái tim của người xem.
54
Đáng tự hào hơn vì trong số nhiều thương hiệu Việt gặp khó khăn, thậm chí biến mất
thì Vinamilk vẫn trụ vững và ngày càng tạo ra những dấu ấn đầy ấn tượng. Năm 1976,
Vinamilk tiếp quản 3 nhà máy: Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac. Và sau 40 năm,
Vinamilk đã trở thành một thương hiệu vững mạnh. Theo thống kê, năm 2015, doanh thu
Vinamilk đạt 40.223 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước gần 4.000 tỷ đồng.
Trong ngành sữa, hiện nay Vinamilk chiếm 55% thị phần sữa nước, 85% thị phần sữa
chua, 80% thị phần sữa đặc, 40% thị phần sữa bột và với 212.000 điểm bán lẻ và 575 cửa
hàng phân phối trực tiếp. Sản phẩm của Vinamilk cũng có mặt ở gần 1.500 siêu thị lớn
nhỏ và gần 600 cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc. Đến nay, Vinamilk đã được xuất khẩu đi
43 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có những quốc gia yêu cầu rất cao về chất lượng
trong sản phẩm dinh dưỡng như Nhật, Canada, Mỹ, Úc....
2. Tầm nhìn một thương hiệu

Trong vòng đời của một doanh nghiệp, có những thương hiệu phát triển tốt, có thương
hiệu xuất hiện, nổi lên rồi…nhạt nhòa. Với Vinamilk, có thể thấy dấu ấn thương hiệu này
ngày càng rõ nét và không ngừng cải tiến, hội nhập để duy trì vị thế trên thị trường.
Trong những ngày đầu thành lập, Vinamilk gặp không ít khó khăn, thiết bị công nghệ cũ
kỹ, không có nguồn ngoại tệ để nhập khẩu nguyên liệu nên Vinamilk đã chủ động liên
doanh với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, ra mắt nhãn hiệu sữa đặc Ông Thọ để xuất
khẩu tại chỗ, giúp Vinamilk thu ngoại tệ. Sau hơn 1 thập niên, từ vài trăm triệu đồng ban
đầu, Công ty đã nâng vốn tự có lên 20 tỷ đồng, gia tăng được sản lượng, doanh thu vượt
kế hoạch trong năm 1987.
Không ngừng ở đó, Vinamilk liên tục hoàn thiện mình, tìm tòi phát triển sản phẩm mới
và đầu tư máy móc thiết bị công nghệ để chuẩn bị cho sự tăng trưởng mạnh trên thị
trường.
Có thể nói, ở Vinamilk, tinh thần “vươn lên” luôn luôn được ban giám đốc Vinamilk
truyền cảm hứng cho toàn đội ngũ và trở thành phương châm để Vinamilk không ngừng
đổi mới, sáng tạo.
55
Đây là lý do khiến Vinamilk không dậm chân tại chỗ mà luôn luôn đi kịp cùng nhu cầu
thị trường và ngày càng có nhiều sản phẩm đáp ứng với thị trường. Đỉnh điểm đánh dấu
sự tăng trưởng mạnh vượt bậc của Vinamilk được xác định vào 2013 khi Vinamilk quyết
định đầu tư vào 2 siêu nhà máy có tổng vốn đầu tư gần 5.000 tỷ đồng tại Bình Dương.
Nhà máy sản xuất sữa nước rộng hơn 20 ha tại Bình Dương, công suất 800 triệu lít sữa
mỗi năm. Còn nhà máy sữa bột có công suất 54.000 tấn mỗi năm, ngay khi vận hành
trong tháng 4/2013 đã giúp Vinamilk đạt doanh thu khoảng hơn 31.000 tỷ đồng, tăng
12% so với năm 2012. Hiện tại, riêng Vinamilk đã chiếm khoảng 40% thị phần sữa bột.
Tầm nhìn xuất sắc của Vinamilk còn thể hiện ở chỗ ban lãnh đạo Vinamilk không chỉ
nhìn thị trường sữa gói gọn trong nước mà đặt mục tiêu và khát vọng cao hơn: vươn tầm
thế giới thông qua mở rộng và đầu tư các nhà máy tại Việt Nam lẫn các khu vực trọng
tâm. Tính đến nay Vinamilk đã 13 nhà máy tại Việt Nam và 3 nhà máy tại Mỹ, New
Zealand, và Campuchia. Vinamilk còn có 10 trang trại trải dài khắp Việt Nam với toàn bộ
bò giống nhập khẩu từ Úc, Mỹ và New Zealand.
3. Vươn tầm quốc tế

Sự thành công của Vinamilk gắn liền với vai trò của dàn lãnh đạo, đặc biệt là “bông
hồng thép” - bà Mai Kiều Liên. Nữ thuyền trưởng này đã chứng minh những quyết định
của bà luôn mang về lợi ích tốt đẹp cho công ty.
Năm 2012 khi làn sóng M&A đổ bộ vào Việt Nam thì cũng là lúc Vinamilk nhận ra
phải có chiến lược toàn cầu hóa đúng đắn cho thương hiệu của mình. Nhờ có một ê kíp
đam mê, học hỏi không ngừng và được trui rèn lớn mạnh qua thực tế thị trường,
Vinamilk được các nhà đầu tư tin tưởng và không ngừng ủng hộ những quyết sách của
mình. Những chiến lược phát triển trong nước, cũng như sự dũng cảm và quyết đoán của
CEO Mai Kiều Liên được chứng minh trong chiến lược toàn cầu hóa của thương hiệu
này.
Không chỉ đầu tư trong nước, Vinamilk còn mạnh tay “mang chuông đi đánh xứ
người”. Sở hữu 100% cổ phần Driftwood hồi tháng 5/2015, mỗi năm Vinamilk có thêm
vài ngàn tỷ đồng doanh thu từ công ty đặt tại Mỹ này. Trước đó, năm 2012, Vinamilk góp
56
vốn vào nhà máy Miraka tại New Zealand, đã mang về tổng cộng hơn 2 triệu NZD cho
Vinamilk. Công ty cũng tiên phong xây dựng nhà máy sữa đầu tiên tại Campuchia, khi
tháng 5/2016 Vinamilk đã khánh thành nhà máy Angkor Milk 23 triệu USD tại tại đây.
Nhìn lại 40 năm, có thể thấy Vinamilk lớn mạnh nhờ có một tầm nhìn xuyên suốt và kiên
trì bám sát thị trường. Chính bản thân ban lãnh đạo và đội ngũ của Vinamilk đã là một
nguồn tài sản quý giá mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được.
Cơ chế quản trị khoa học, sự minh bạch của hệ thống cùng với kinh nghiệm và phong
cách lãnh đạo ở Vinamilk…, là những nền tảng chắc chắn để những nhà đầu tư trong
ngoài nước tin tưởng, yên tâm giao phó sứ mệnh lèo lái con tàu Vinamilk vượt những hải
trình xa xôi. Vinamilk biết tự thiết lập cho mình “khoảng trống” để tự hoạch định và phát
triển.
Vinamilk còn tự thúc ép mình, không ngủ quên trên chiến thắng mà luôn đón bắt những
thay đổi để thích nghi và hội nhập. Chính vì thế mọi nguồn lực của Vinamilk đều được
đầu tư cho sự phát triển ngành sữa. Từ đó, thương hiệu này ngày càng và tự tin, dẫn đầu
và không ngừng chinh phục những cột mốc mới.
VII. Vinamilk- Tầm nhìn bền vững từ tổ hợp trang trại 3.000 tỷ đồng của Vinamilk
 Tổ hợp trang trại bò sữa công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa sẽ góp phần hiện
thực hóa ước mơ "vươn cao Việt Nam" trong tương lai.
 Với vóc dáng cao lớn, nhanh nhẹn ít có ở một người độ tuổi 60, ông Nguyễn Vũ
Cư mặc bộ comple đen, cà vạt đỏ với vẻ trịnh trọng hơn ngày thường. Sáng 28/3,
ông đại diện nông trường Thống Nhất lên nhận bó hoa nhân dịp lễ khánh thành
trang trại bò sữa công nghệ cao trong vai trò Giám đốc.
 Sinh ra và lớn lên tại miền quê khác, nhưng ông quyết định chọn nơi đây để xây
dựng cuộc sống và dành toàn bộ sự nghiệp từ năm 1985. Đó là một nông trường
rộng lớn, nằm tại huyện Yên Định, cách thành phố Thanh Hóa 40 km về phía Tây.
Khoảng cách không xa nhưng đi xe một tiếng rưỡi mới đến vì trải qua nhiều đoạn
đường quanh co, lắt léo.
57
 Thời đó, ông bắt đầu công tác với vai trò một cán bộ kỹ thuật, sau đó là quản lý
đội sản xuất và quản lý cơ sở. Hôm nay, trên cương vị Giám đốc, ông cùng nông
trường Thống Nhất bước sang một trang mới khi Vinamilk đầu tư 3.000 tỷ đồng
để chuyển đổi và xây dựng tổ hợp trang trại bò sữa công nghệ cao tại đây, trong
đó, vốn đầu tư ban đầu là 700 tỷ đồng.
 "Hôm nay, tôi thấy con người mình như được lột xác", ông tâm sự khi cầm bó hoa
ngồi xuống dưới sân khấu, ngắm nhìn quang cảnh nông trường xung quanh. Vẫn
nông trường này, cũng những người lao động đó mà ông đã gắn bó hàng chục năm
qua, nhưng từ mai mọi thứ sẽ khác.
 Theo ông Cư, những đôi bàn tay của người nông dân nông trường Thống Nhất nay
sẽ bớt vất vả hơn bởi quy trình chăm sóc bò sữa được đầu tư các công nghệ hiện
đại bậc nhất của thế giới.
 Ông Ricky Ray Mayo – Giám đốc cấp cao của tập đoàn GEA (Mỹ), đơn vị tư vấn
xây dựng nhận định: "Nông trại của Vinamilk đã đáp ứng thành công 4 triết lý
trong ngành công nghiệp nuôi bò sữa: đầu tiên bò phải ăn ngon ngủ tốt và sản
xuất nhiều sữa, thứ hai nó cho nhiều chu kỳ sữa hay nói cách khác sản xuất nhiều
lứa kế tiếp, thứ ba là bảo vệ môi trường, và thứ tư là phát triến cộng đồng xung
quanh trang trại".
 Nếu như trước đây, những người lao động tại nông trường chăm sóc và theo dõi
bò chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, thì nay đã có một hệ thống làm việc đó thay họ.
Đầu tiên phải kể đến hệ thống CowScout, mỗi chú bò sẽ được đeo một chiếc vòng
theo dõi có mã số riêng. Sau đó, hệ thống sẽ thu thập thời gian ăn uống, các chỉ số
hoạt động của bò, so sánh các thông số trong vòng 10 ngày để đánh giá tình hình
sức khỏe, phát hiện điểm bất thường hoặc dấu hiệu bệnh sớm ở mỗi cá thể. Đồng
thời thiết bị cũng sẽ tính toán tỷ lệ dinh dưỡng tối ưu.
 Bê con được nuôi dưỡng với hệ thống cho bê uống sữa tự động DairyFeed hiện
đại, liên tục giám sát tình trang sức khoẻ và tình hình sinh trưởng của chúng. Mỗi
con được gắn một chiếc thẻ hoặc vòng cổ có mã ID, sau đó thiết bị theo dõi sẽ
58
phân tích dữ liệu thông qua hệ thống ăng-ten, ghi chép thói quen ăn uống, lưu trữ
dữ liệu và ngay lập tức báo cáo nếu có điều bất thường hay thay đổi trong thói
quen ăn uống. Các số liệu này thường sẽ phản ánh chính xác tình hình sức khỏe
của mỗi con bê.
 Việc cho bò ăn lâu nay nhờ vào bàn tay người công nhân chuồng trại, thì nay lần
đầu tiên ở Việt Nam có một hệ thống robot vun, đẩy thức ăn tự động được sản
xuất từ Hà Lan với tên gọi Lely Juno. Với sự có mặt của các robot Lely Juno, đàn
bò luôn được bảo đảm có ăn thức ăn tươi, mới, đầy đủ dinh dưỡng bất cứ thời
điểm nào trong ngày. Robot còn có khả năng tự sạc năng lượng để vận hành và tự
di chuyển qua lại giữa các khu chuồng trại để "chăm lo" nguồn thức ăn cho đàn bò
ngay cả trong thời tiết mưa gió.
 Công việc vắt sữa tại trang trại được thực hiện trên hệ thống vắt sữa tự động hoàn
toàn khép kín, sữa tươi được chọn lọc và vận chuyển trên đường ống chuyên dụng
với nhiệt độ được làm lạnh đến 2 - 4 độ C. Trong suốt quá trình bảo quản và vận
chuyển bằng xe bồn lạnh chuyên dụng đến nhà máy cách đó 50km, tổng thời gian
từ khi vắt sữa, bảo quản về đến nhà máy chế biến sản xuất đều không quá 24h,
đảm bảo chất lượng thơm ngon cho nguồn sữa tươi nguyên liệu, không chất bảo
quản.
 Bên cạnh việc chăn nuôi và sản xuất sữa hiện đại, Vinamilk cũng rất chú trọng đến
công tác an toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường. Nông trại áp dụng công
nghệ thu gom chất thải tự động, khép kín theo công nghệ hiện đại của tập đoàn
GEA- Hoa Kỳ. Toàn bộ chất thải được thu gom, xử lý qua nhiều công đoạn, vận
chuyển đến các khu vực an toàn và không ảnh hưởng đến môi trường. Phần lớn
chất thải sau xử lý đạt tiêu chuẩn được tái sử dụng cho các hoạt động của trang
trại, giảm tiêu thụ năng lượng, nước và các nguồn tài nguyên khác.
 Ông Ricky Mayo nhấn mạnh: "Thiết bị được lắp và vận hành thành công tại trang
trại Vinamilk là một thành công của GEA bởi đây là trang trại bò sữa đầu tiên tại
châu Á đạt được hoặc vượt các tiêu chuẩn 3A và FDA".
59
 Trang trại bò sữa số 1 trong tổ hợp trang trại bò sữa công nghệ vừa được khánh
thành có quy mô 4.000 con, diện tích xây dựng 40 hecta với vốn đầu tư 700 tỷ
đồng là trang trại đầu tiên được chính thức đi vào hoạt động trong tổ hợp 5 trang
trại bò sữa công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa.
 Tổng diện tích canh tác cả tổ hợp là 2.500 hecta, trong đó diện tích xây dựng trung
tâm các trang trại chăn nuôi bò sữa là hơn 200 hecta với tổng vốn đầu tư 3.000 tỷ
đồng.
 Từ nay đến năm 2020, lần lượt 4 trang trại khác trong tổ hợp sẽ được hoàn thành
theo đúng kế hoạch, trong đó có một trang trại bò sữa organic, đưa quy mô của Tổ
hợp trang trại bò sữa công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa lên 20.000 con, cung
cấp sản lượng ước tính 110 triệu lít sữa/năm.
 Vinamilk hiện có hệ thống 10 trang trại trải dài khắp Việt Nam đạt tiêu chuẩn
Global GAP với toàn bộ bò giống nhập khẩu từ Australia, Mỹ và New Zealand.
Tổng đàn bò cung cấp sữa cho công ty (bao gồm các trang trại của Vinamilk và bà
con nông dân có ký kết) lên tới hơn 120.000 con, với sản lượng khoảng 750 tấn
sữa tươi nguyên liệu mỗi ngày.
 Ông là Richard de Boer, Giám đốc điều hành Tổ chức chứng nhận Control Union
Việt Nam nhận định, Vinamilk hiện sở hữu hệ thống 9 Trang trại được chứng
nhận đạt chuẩn Quốc tế trải dài khắp Việt Nam. Đây cũng là hệ thống trang trại
GLOBAL GAP lớn nhất Việt Nam, cũng như Đông Nam Á.
 Dự kiến tổng đàn bò sẽ được nâng lên khoảng 200.000 con vào năm 2020, với sản
lượng dự kiến tăng lên hơn gấp đôi, đáp ứng được 50% nhu cầu sữa tươi nguyên
liệu phục vụ sản xuất, đảm bảo nguồn cung cấp sản phẩm sữa bò tươi thuần khiết
thiên nhiên dồi dào cho hàng triệu gia đình Việt Nam.
 Tại buổi lễ khánh thành trang trại sáng 28/3, bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc
Vinamilk chia sẻ: "Tôi tin rằng việc đưa trang trại số 1 – Tổ hợp trang trại bò sữa
công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa vào hoạt động sẽ không chỉ giúp Vinamilk đạt
được các mục tiêu về kinh doanh mà còn góp phần giúp ngành nông nghiệp chăn
60
nuôi bò sữa địa phương và cả nước phát triển theo hướng bền vững, tiên tiến. Hệ
thống các trang trại cũng sẽ đóng góp cho công tác an sinh xã hội của địa phương
và cả nước, vì một đất nước Việt Nam phát triển và luôn vươn cao".
 Để hiện thực hóa ước mơ "Vươn cao Việt Nam", Vinamilk đã tặng 61,633 ly sữa,
tương đương 400 triệu đồng cho trẻ em tỉnh Thanh Hóa. Đây cũng là điểm dừng
chân đầu tiên trong hành trình trao sữa năm 2018 của Quỹ sữa Vươn cao Việt
Nam góp phần cải thiện sức khỏe của các em, tạo điều kiện để các em phát triển
tốt hơn về mặt thể chất và trí tuệ.
 Từ nông trường Thống Nhất trở thành tổ hợp trang trại bò sữa công nghệ cao
Vinamilk Thanh Hoá là một bước chuyển mình mạnh mẽ. Nó không chỉ thay đổi
cơ cấu phát triển của nông trường mà còn mang đến cho những người nông dân ở
đây cơ hội tiếp xúc với các kỹ thuật chăn nuôi bò sữa tiến tiến và hiện đại nhất khu
vực.
 Nghĩ về ngày mai khi nông trường được khoác chiếc áo mới, ông Cư vui mừng vì
không chỉ riêng ông, những người công nhân, đội ngũ lao động của nông trường
được tiếp cận với một thế giới mới của khoa học kỹ thuật hiện đại.
 "Chúng tôi chăm sóc những 'cô bò' này 24 giờ một ngày, cố gắng mang đến chất
lượng sống tối ưu nhất cho chúng để có được một nguồn sữa tươi nguyên liệu chất
lượng cho người Việt. Muốn làm tốt điều đó, đội ngũ lao động của Tổ hợp trang
trại bò sữa Công nghệ cao cũng luôn phải học tập để có thể tiếp thu và ứng dụng
những công nghệ mới", ông Cư nói. Theo ông, đây là cơ hội phát triển dành cho
tất cả mọi người, giúp cải thiện cuộc sống, cải thiện bản thân. Hiệu quả công việc
sẽ quay lại đền đáp công sức của mỗi cá nhân, vun đắp cho cuộc sống của người
lao động từng ngày.
VIII. XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA VINAMILK
1. Tạo nhận thức cho nhân viên

 Các nơi làm việc của Vinamilk đều được sơn hai màu xanh và trắng thể hiện sự
đồng nhất trong logo, nhãn hiệu và khẩu hiệu của Vinamilk. Tạo nhận thức về tác
61
phong làm việc nghiêm túc với các quy định, phong cách, đồng phục làm việc gọn
gàng và sạch sẽ. Thái độ làm việc của nhân viên luôn phải thân thiện, nhiệt tình và
tâm huyết. Trước khi các nhân viên được tham gia làm việc chính thức, Vinamilk
sẽ đào tạo trình độ chuyên môn cơ bản, quy định và các tác phong làm việc.
 Vinamilk còn tập trung đào tạo về lịch sử hình thành, các câu chuyện về sữa và
dinh dưỡng. Các bài học lịch sử về truyền thống tốt đẹp trong văn hóa doanh
nghiệp của Vinamilk đều được lan truyền.
 Với chính sách giữ chân nhân tài, Vinamilk tổ chức các đợt liên hoan, tuyên
dương các thành tích nhân viên và rút kinh nghiệm cho nhân viên. Để gắn kết
nhân viên, Vinamilk thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan văn nghệ, giải đấu
giao lưu để thắt chặt sự đoàn kết của nhân viên. Bên cạnh đó các chính sách
Vinamilk còn chăm lo cho gia đình các nhân viên, tổ chức các hoạt động chăm lo
cho nhân viên, giúp họ an tâm làm việc cho Vinamilk lâu dài.
2. Nguyên tắc văn hóa và 7 hành vi lãnh đạo

Để dẫn dắt giúp gắn kết toàn thể nhân sự Vinamilk, truyền cảm hứng để đạt được mục
tiêu lớn hơn, Vinamilk đã xây dựng và phát triển cuốn sổ văn hóa doanh nghiệp “Hải
trình Vinamilk”. Với cuốn sổ này, Văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk còn được truyền
tải trên phiên bản online, kết nối toàn bộ nhân viên. Nhân viên có thể mang “Hải trình
Vinamilk”, tham khảo ở mọi lúc mọi nơi.
Trong “Hải trình Vinamilk” còn nêu ra 6 nguyên tắc văn hóa và 7 hành vi lãnh đạo hoàn
toàn mới cho doanh nghiệp.
a. Nội dung của 6 nguyên tắc văn hóa

 Trách nhiệm: Khi sự việc xảy ra, nguyên nhân đầu tiên là tôi
 Hướng kết quả: Hãy nói chuyện với nhau bằng lượng hóa
 Sáng tạo và Chủ động: Đừng nói không, luôn tìm kiếm 2 giải pháp
 Hợp tác: Người lớn không cần người lớn hơn giám sát
62
 Chính trực: Lời nói của tôi chính là Tôi
 Xuất sắc: Tôi là chuyên gia theo tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực của tôi
b. Nội dung của 7 hành vi lãnh đạo

 Làm việc có KPIs, kế hoạch và báo cáo
 Quan tâm và động viên đúng lúc
 Quan sát năng lực và đào tạo ngay
 Tạo môi trường tốt và kết nối tốt cả bên trong và bên ngoài Khối/Phòng
 Cần biết “tán xương”- đưa hướng dẫn, không làm thay
 Là “người lớn” trong mọi hành xử
 Là huynh trưởng và là người phục vụ
IX. Phong cách lãnh đạo Vinamilk
1. Vài nét về CEO Mai Kiều Liên

Bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Vinamilk, là người phụ nữ
Việt Nam đầu tiên được tạp chí Forbes đưa vào danh sách 50 nữ doanh nhân quyền lực
nhất châu Á. Bà Mai Kiều Liên sinh trưởng tại Pháp và tốt nghiệp kỹ sư chuyên ngành
chế biến sữa tại Nga.
Năm 1976
Sau khi tốt nghiệp, bà Mai Kiều Liên không ở lại xứ người làm việc mà trở về Việt Nam
để trở thành một nữ kỹ sư trong Công ty sữa và cà phê miền Nam - tiền thân của
Vinamilk. Với tư chất thông minh, ham học hỏi, bà đã biết áp dụng hiệu quả những kiến
thức đã học cùng sự sáng tạo của bản thân. Từ vị trí một kỹ sư, bà dần dần được phân
công làm Trưởng ca, rồi Phó Giám đốc kỹ thuật, Phó Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội
đồng quản trị sau khi doanh nghiệp nhà nước này được cổ phần hóa.
Ở địa vị người đứng đầu, bà Mai Kiều Liên đã đưa Vinamilk từ một đơn vị gặp nhiều khó
khăn trở thành doanh nghiệp có doanh số hàng năm gần 1 tỷ USD. Tạp chí Forbes ca
63
ngợi bà là một nữ Giám đốc điều hành năng động, đã có công biến Vinamilk trở thành
một trong những doanh nghiệp chủ lực của nền kinh tế Việt Nam, đồng thời được kính
trọng trên khắp châu Á. Cách đây không lâu, Vinamilk cũng lọt vào danh sách 200 doanh
nghiệp tốt nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương, cũng do Forbes bình chọn. Với giải
thưởng này, bà Kiều Liên là đại diện duy nhất của Việt Nam đủ sức sánh ngang với các
nữ lãnh đạo các tập đoàn lớn như HSBC, Singapore Telecom, Temasek, Morgan
Stanley, Hyundai, Nomura, JP Morgans, Horizons Ventures. Phương châm làm việc
của nữ doanh nhân Mai Kiều Liên là luôn lao động hết mình với cường độ cao nhất, cộng
với sự sáng tạo không ngừng, dám nghĩ, dám làm. Bà không thích sự lặp lại hay đi theo
lối mòn. Chính nhờ thế, bà đã điều khiển Vinamilk trở thành một trong 15 doanh nghiệp
có lợi nhuận trên 1.000 tỉ đồng trên sàn chứng khoán. Không những vậy, vị nữ giám đốc
luôn đề cao tính nhân văn trong kinh doanh. Bà không muốn đuổi việc nhân viên trình độ
kém, ngược lại sẵn sàng đào tạo cho đến khi họ trở nên lành nghề. Là người phụ nữ,
người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọng tại một doanh nghiệp lớn,
bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gì đặc biệt. Bí quyết của bà
chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sự sáng tạo hướng về lợi ích
chung. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người phụ nữ đảm đang cũng
giúp bà làm tốt vai trò của một "nhạc trưởng” trong "dàn nhạc” gồm 4.000 người của
Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm cho những rủi ro có
thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh tế khó khăn.
Quan điểm của bà "Không có gì không thể làm được. Mỗi thời điểm có cái khó khác nhau
nhưng nếu đồng tâm hợp lực, biết cách khơi dậy sức sáng tạo của mỗi người sẽ vượt mọi
trở ngại”
2. Phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên

a. Phong cách lãnh đạo xuất sắc
 Dưới áp lực cạnh tranh gay gắt từ những tập đoàn thực phẩm "có máu mặt" trên
thế giới cũng như sự trỗi dậy của các công ty trong nước, Vinamilk vẫn tạo được
những bước đột phá mạnh mẽ trong khoảng 3 năm vừa qua để tiếp tục giữ vị trí là
64
công ty thực phẩm số một Việt Nam. Trong khối các doanh nghiệp tư nhân,
Vinamilk liên tục có mặt trong top 5 doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất từ 2008
cho đến nay. Một trong những câu chuyện làm nên thành công của Vinamilk trong
suốt chặng đường phát triển của mình đó chính là công ty đã may mắn có được
những người lãnh đạo có tâm, có tầm nhìn và có những kĩ năng lãnh đạo xuất sắc.
Điển hình nhất trong số đó là bà Mai Kiều Liên - CEO của công ty từ năm 1992 -
người được mệnh danh là kiến trúc sư trưởng cho những thành quả mà Vinamilk
đã đạt được kể từ thời kì đổi mới. Bản thân bà vốn là một chuyên gia trong ngành
sữa, thực phẩm, nước giải khát với phong cách lãnh đạo sáng tạo, luôn tìm kiếm
những sự đổi mới, cải tiến trong quản lý cũng như rất kiên định, táo bạo, có đạo
đức và quan trọng nhất là sự khiêm tốn. Dưới sự lãnh đạo của bà, Vinamilk đã
luôn không ngừng sáng tạo, đột phát trong kinh doanh và cạnh tranh sòng phẳng
với các thương hiệu sữa hàng đầu thế giới đang có mặt tại thị trường Việt Nam
như Abbott, Mead Johnson, hay Dutch Lady (Friesland Campina). Hiện tại dù bị
cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhưng Vinamilk vẫn dẫn đầu với thị phần sản
lượng ước đạt 50% của tất cả các sản phẩm sữa và từ sữa.
b. Minh bạch và Trung thực

 Lần đầu tiên, một doanh nghiệp Việt nam được lọt vào danh sách 200 doanh
nghiệp châu Á xuất sắc năm 2010 của tạp chí Forbes bình chọn. Vinamilk có được
thành công như ngày hôm nay chính là nhờ sự lãnh đạo tài tình, cũng như tôn chỉ
của công ty là minh bạch và trung thực. Đây chính là nguyên tắc của Vinamilk
mấy chục năm nay. Không những về thông tin mà trong cách xử sự, hành xử của
lãnh đạo cũng như của mọi nhân viên trong công ty, tiêu chí trung thực là tiêu chí
hết sức quan trọng. Khi mình tự đánh giá, nhận xét mình một cách trung thực, thì
mọi việc đều minh bạch rõ ràng. Mình đang đứng ở đâu, khiếm khuyết chỗ nào,
lợi thế cái gì, tốt chỗ nào, cần cải thiện điều gì đều thể hiện rõ. Chính từ những số
liệu và thông tin trung thực được niêm yết trên sàn chứng khoán mà chúng tôi đã
hoạt động và cải thiện được mình giúp công ty ngày càng phát triển. Nếu số liệu
65
và thông tin không đúng, sẽ rất mù mờ, không biết chính xác về mọi vấn đề.
Thông tin không rõ ràng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang đứng bên bờ vực
của sự nguy hiểm. Từ khi Vinamilk lên sàn chứng khoán thì đã trở thành công ty
đại chúng. Mọi thông tin mọi người đều biết và rất quan tâm. Các cổ đông của
công ty rất quan tâm đến hoạt động sản xuất kinh doanh chính vì vậy Vinamilk
cũng nhận được rất nhiều đóng góp của các cổ đông qua email, thư hoặc trong các
đại hội cổ đông. Họ đóng góp ý kiến rất nhiều, hỏi cũng rất nhiều và trách nhiệm
của Vinamilk phải trả lời những câu hỏi đó. Những thắc mắc cũng phải trả lời và
họ cũng hiến kế. Những kế sách hay thì công ty áp dụng, còn những điều họ hiểu
không đúng thì phải trả lời và giải thích. Khi trở thành công ty đại chúng, công ty
được rất nhiều người tham gia quản lý nên việc quản trị công ty ngày càng được
cải thiện tốt. Muốn có được kế hoạch thì phải có số liệu nghiên cứu thị trường dựa
trên dân số, mức độ thu nhập, xu hướng, ý thích của người tiêu dùng… Tất cả
những số liệu trên công ty phải mua từ những công ty độc lập,chuyên ngành, trên
cơ sở đó công ty sẽ lập kế hoạch. Kế hoạch đó phải thay đổi liên tục vì cuộc sống
cũng thay đổi liên tục, ví dụ như theo kế hoạch sẽ phát triển mặt hàng đó nhưng
sau 1 năm mặt hàng đó không phát triển theo như kế hoạch thì phải chuyển hướng.
Bà cũng luôn nhắc với nhân viên phải luôn kiểm soát được vùng mình quản lý.
Không có một nhân viên nào, hoạt động nào nằm ngoài sự kiểm soát từ hệ thống
của công ty.
c. Cạnh tranh dựa vào chất lượng

 Chất lượng của Vinamilk đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế, nhưng giá cả rất cạnh tranh,
và phong cách phục vụ tốt. Để cạnh tranh trên bất cứ thị trường nào Vinamilk
cũng tuân theo tôn chỉ này. Với vốn điều lệ trên 3.500 tỷ, tổng tài sản lên đến
10.000 tỷ, nếu công ty không hoạt động sản xuất kinh doanh tốt, không đảm bảo
được lợi nhuận thì sẽ không đáp ứng được yêu cầu của các cổ đông. Chính vì áp
lực đó mà công ty phải nỗ lực để giảm chi phí, tăng cường chất lượng bằng cách
phải sản xuất lớn, năng suất lao động cao thì chi phí sẽ giảm. Thời gian trước đầu
66
tư nhà máy với công suất 100 triệu lít/năm thì bây giờ phải là 500 triệu, 800 triệu
lít/năm, được tự động hoàn toàn.. Công ty đi lên từ hai bàn tay trắng, doanh nghiệp
từ lúc khốn khó, vì vậy phải tiết kiệm, không tiết kiệm không thể thành công. Vì
bà là nữ nên việc tiêu pha rất có ý thức. đó là tính cách cá nhân của bà. Bà cho
rằng “hữu xạ tự nhiên hương”, có thể bây giờ mọi người không biết nhưng dần
dần sẽ biết. Ví dụ : như chuẩn bị lễ kỉ niệm 30 năm thành lập Vinamilk, thay vì
thuê ban nhạc nổi tiếng Back Street Boys biểu diễn để khuếch trương thương hiệu
thì công ty tổ chức chương trình từ thiện có khinh khí cầu khá đơn giản và đi khắp
nơi trao tiền từ thiện cho trẻ em nghèo của 30 tỉnh thành trong cả nước, vừa mang
ý nghĩa tri ân người tiêu dùng ủng hộ công ty, vừa chia sẻ được với trẻ em có hoàn
cảnh khó khăn. Tiêu chuẩn chất lượng là thế mạnh và tiêu chí hàng đầu của
Vinamilk. Người tiêu dùng có điều kiện để kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm
Vinamilk 35 năm nay. Trong những sự việc về chất lượng sữa vừa qua như nghèo
đạm, sử dụng melamine… Vinamilk không bao giờ bị liên quan. Nhân viên
Vinamilk đều hiểu mọi sai lầm đều có thể khắc phục được nhưng phạm sai lầm về
chất lượng sẽ mang lại nguy cơ rất lớn. Đối với người tiêu dùng quan trọng nhất là
chất lượng chứ không phải là giá. Họ tin thì họ mới dùng, công ty phải chứng
minh được làm ăn trung thực, chất lượng đảm bảo và giá cả hết sức cạnh tranh.
Nếu người tiêu dùng không ủng hộ thì ngay cả tại Việt Nam các thương hiệu Việt
cũng không thể đứng vững chứ chưa nói đến vươn ra thế giới.
d. Nữ tướng ghét họp hành

Vị thế vững chắc của Vinamilk ngày hôm nay có phần đóng góp không nhỏ của bà Mai
Kiều Liên, được biết đến là người phụ nữ quyết đoán và có suy nghĩ cấp tiến. Bà là người
ra những quyết định kịp thời như đầu tư vùng nguyên liệu từ sớm (đầu những năm 1990),
tiến hành tái cấu trúc Vinamilk (2003), đưa Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán
Việt Nam (2006), quyết định đầu tư và ngừng đầu tư trong lĩnh vực bia, cà phê (giai đoạn
2005-2010). Và nay bà đặt mục tiêu sẽ đưa Công ty lọt vào top 50 doanh nghiệp sản xuất
sữa lớn nhất thế giới trong 5 năm tới. Bà xử lý phần lớn công việc qua email, khuyến
khích tư duy phản biện nhưng rất ghét họp hành. Nhân viên trong công ty, bất kỳ ai, có
67
bức xúc gì thì cứ email, Bà trả lời ngay. Trung bình một ngày, bà nhận được từ 2-3 email
như thế này.
e. Lãnh đạo tạo lòng tin

 Lãnh đạo muốn tạo lòng tin đối với nhân viên trong doanh nghiệp phải có được
“tâm” và “tầm”. Doanh nghiệp muốn có được lòng tin của khách hàng phải đảm
bảo thực hiện “lời hứa thương hiệu” mà mình đặt ra tại mọi thời điểm. Ban lãnh
đạo hay đối với một vài công ty là người đứng đầu là người có trách nhiệm phải
xây dựng lòng tin của mình đối với toàn thể nhân viên và các cổ đông. Mỗi hành
động hay phát ngôn trước công chúng của người lãnh đạo phải được xem xét cẩn
trọng vì chỉ một chút sơ xảy cũng dẫn đến những rủi ro không đáng có.
 Là thương hiệu đầu tiên của Việt Nam lọt vào top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất
châu Á do Forbes bình chọn. Trong cơn bão khủng khoảng melamine, chính bà là
người đã đứng ra truyền thông và tạo dựng lòng tin cho hàng triệu người tiêu dùng
Việt Nam rằng các sản phẩm của Vinamilk hoàn toàn không chứa melamine. Khi
một người lãnh đạo cấp cao nhất của một thương hiệu uy tín đã đích thân truyền đi
thông điệp sẽ tạo một niềm tin mạnh mẽ từ khách hàng và từ đó họ thêm tin tưởng
và tiếp tục ủng hộ Vinamilk.
 Trong xây dựng thương hiệu, lòng tin của khách hàng vào thương hiệu được xây
dựng qua năm tháng. Họ sẽ trải qua những giai đoạn như nghe và nhìn
(Awareness) rồi đến liên tưởng (Association), thử (Trial) và trung thành (Loyalty).
Một thương hiệu, cần luôn trung thành với tính cách thương hiệu và truyền thông
tính cách đó một cách nhất quán từ thời kỳ này qua thời kỳ khác. Bà quan niệm
rằng : Với tầm nhìn chiến lược, hành xử công bằng và chuẩn mực sẽ giúp tạo dựng
lòng tin cho toàn bộ nhân viên, cổ đông và các đối tác làm nền tảng để thương
hiệu thực hiện "lời hứa thương hiệu" với khách hàng. Nếu trong nội bộ mà mất đi
lòng tin thì không thể tạo dựng được sự tín nhiệm từ các khách hàng bên ngoài.
Nhiệm vụ của bà là phải xây dựng được lòng tin trong mỗi nhân viên vào chiến
lược và mục tiêu mà công ty đang hướng tới để với lòng tin đó, mỗi nhân viên có
68
động lực tạo ra các sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo giúp nâng cao danh tiếng của
doanh nghiệp. Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, câu châm ngôn "một
lần bất tín, vạn lần bất tin" như vẫn giữ nguyên giá trị như một kim chỉ nam cho
việc tạo dựng danh tiếng của bất cứ doanh nghiệp hay thương hiệu nào.
f. Sức mạnh tập thể hướng về lợi ích chung

Bà Mai Kiều Liên quê gốc ở Hậu Giang nhưng sinh ra ở Pháp. Người ta thường có câu,
đằng sau mỗi con người thành đạt bao giờ cũng có bóng dáng một người mẹ vĩ đại,
nhưng với bà Mai Kiều Liên ngoài người mẹ đằng sau bà còn có một người cha giống
như một người thầy lớn – có ảnh hưởng sâu sắc tới những bước đi của cuộc đời bà sau
này. Cha bà, một người yêu con và cũng có lẽ là một người yêu mọi trẻ em Việt Nam
vìông là bác sĩ. Con đường để bà bước vào ngành sản xuất và kinh doanh sữa, rồi từ đó
sống chết với nghề này bắt đầu từ những trăn trở của cha. Lớn lên, có điều kiện đi đây đi
đó, bà càng thấy thương những đứa trẻ. Khi 17 tuổi bà đã được nhà nước cử sang Nga
học và bà đã chọn chuyên ngành chế biến sữa. Năm 1976, bà Mai Kiều Liên trở về Việt
Nam làm việc cho Xí nghiệp liên hiệp sữa cà phê miền Nam- tiền thân của Vinamilk từ
đó đến nay. Bà bắt đầu công việc với vị trí kỹ sư công nghệ và thăng tiến dần từ trưởng
ca, phó giám đốc kỹ thuật, phó tổng giám đốc và là Tổng giám đốc từ năm 1992 đến nay.
Dưới sự lãnh đạo của Bà Vinamilk đã liên tục đạt tốc độ tăng trưởng đều 30% mỗi năm
trong vòng 5 năm gần đây. Có thể nói, giải thưởng “Lãnh đạo xuất sắc châu Á của năm”
là phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực và tài năng lãnh đạo của nữ doanh nhân Mai
Kiều Liên, bởi lúc bà nhậm chức, khó khăn đặt ra là ngành sữa thế giới đã bão hòa, Việt
Nam đang trở thành thị trường đầy tiềm năng của các công ty sữa nước ngoài. Muốn phát
triển, phải tìm cho mình một hướng đi riêng. Với chiến lược làm sản phẩm cho người
Việt, đạt sản lượng để lấy doanh thu bà triển khai các mặt hàng, khống chế đầu vào, đầu
ra, tiết kiệm, hạ thấp giá thành để chiếm lĩnh thị trường. Bằng việc triển khai hàng chục
nhà máy, rải khắp toàn quốc, thu mua sản lượng sữa bò do dân làm ra, các nhà máy của
bà đồng loạt nhả khói và đều đạt 60% rồi 100% sản lượng chỉ sau 2 -3 năm đi vào hoạt
động. Cùng với đó, hơn 200.000 điểm bán lẻ cũng dần được xây dựng. Với sự quan tâm
69
đến người Việt, đầu tiên là giá thành thấp hơn mà chất lượng ngang bằng với sản phẩm
ngoại nhập nên các sản phẩm sữa của Vinamilk dần chiếm lĩnh thị trường.
Với khả năng lãnh đạo tài tình của mình, nữ doanh nhân Mai Kiều Liên đã chèo lái công
ty vượt qua thời gian khó khăn và giúp Vinamilk vươn lên thành một một công ty ngày
càng lớn mạnh, luôn tiến về phía trước. Trở thành con át chủ bài biến Vinamilk trở thành
một trong những doanh nghiệp chủ lực của nền kinh tế Việt Nam. Bà Mai Kiều Liên
không chỉ có những đóng góp to lớn trong việc phát triển kinh doanh của công ty, bảo vệ
môi trường, trách nhiệm xã hội, mà còn có những nỗ lực trong việc nâng cao các tiêu
chuẩn quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam. Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng
thời đảm nhận một vị trí quan trọng tại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên
tự nhận mình không có bí quyết gì đặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra
sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sự sáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên, tính
chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người
phụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một “nhạc trưởng” trong “dàn nhạc”
gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm
cho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh
tế khó khăn.
g. Mai Kiều Liên – Nhà lãnh đạo có tài ba.

 Forbes mô tả bà Liên là người “đã xây dựng Vinamilk trở thành không những là
một trong những thương hiệu của Việt Nam có lợi nhuận cao nhất mà còn được
kính trọng khắp châu Á” sau khi doanh nghiệp này cổ phần hóa vào năm 2003 và
bà trở thành chủ tịch Hội đồng quản trị.
 Khi bà còn là học sinh 17 tuổi, chưa hề có khái niệm gì về ngành sẽ theo học - chế
biến sữa, nhất là thời điểm đó (1969), ngành sữa ở Việt Nam chưa phát triển. 5
năm đại học cũng là khoảng thời gian khiến bà trăn trở nhiều về đường hướng sau
khi tốt nghiệp. Đã có lúc tôi muốn chọn lại ngành, có thể là sư phạm hoặc bác sĩ
như mong ước từ nhỏ", nhưng giờ đây bà đã là chủ tịch Hội đồng quản trị lãnh đạo
cả một công ty lớn, đây có thể cũng được xem như là một cái duyên, là “định
70
mệnh” mà bà đã chọn. Cha của bà nhận ra rằng ngành sữa sẽ giúp cải thiện tình
trạng suy dinh dưỡng cho trẻ em Việt Nam khi đất nước bước vào thời bình. Lời
khuyên này giúp bà Liên kiên định mục tiêu hoàn thành khóa học, song trong tâm
trí vẫn chưa có ý nghĩ sẽ xây dựng doanh nghiệp sữa lớn mạnh.
 Trở về nước, bà được phân công làm kỹ sư theo ca tại nhà máy sữa Trường Thọ.
Sau đó, trải qua nhiều vị trí khác nhau và tới năm 1992, bà trở thành người đứng
đầu công ty Sữa Việt Nam.. Người điều hành Vinamilk từng trăn trở ngành sữa ở
Việt Nam chưa thể chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu, trong khi đây là yếu tố
then chốt, ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh. Vì thế, bà đã chủ trương phát
triển chăn nuôi bò sữa tại Việt Nam bằng cách chuyển giao con giống, kỹ thuật
chăn nuôi, thu mua sữa tươi của nông dân với giá cao hơn nguyên liệu nhập khẩu
để kích thích chăn nuôi trong nước. Song song với đó, đầu năm 1990, Vinamilk
nhập máy móc hiện đại để sản xuất sữa tươi tiệt trùng. Đối tượng nhắm tới vẫn là
thị trường nội địa nhiều tiềm năng, bởi lượng tiêu thụ ở Việt Nam hiện thấp hơn
rất nhiều so với thế giới. Gần 20 năm giữ trọng trách "thuyền trưởng", bà Mai
Kiều Liên gặt hái nhiều thành công nhưng cũng không ít thất bại. Sau cổ phần hóa
năm 2003, đến năm 2006 Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán, lúc đó
vốn hoá trên thị trường là 530 triệu đôla Mỹ, qua 5 năm, nay vốn hoá đạt được 2 tỷ
đôla Mỹ, tăng gần 4 lần. Đà thăng hoa đó khiến Vinamilk định hướng phát triển
thành tập đoàn thực phẩm và nước giải khát đa ngành với sữa, các sản phẩm từ sữa
và ngoài ngành sữa như bia, cà phê... thương hiệu Vinamilk. Thế nhưng việc hợp
tác đầu tư liên doanh sản xuất bia Zorok cùng SabMiller, nhà máy sản xuất cà phê
không như mong đợi, Vinamilk phải chuyển nhượng lại 2 dự án này để bảo toàn
vốn. Rút kinh nghiệm thất bại trên, bà Mai Kiều Liên chỉ hướng tới duy nhất một
lĩnh vực (sữa) và tập trung mọi nhân lực, vật lực. Nguồn vốn sau khi chắt chiu qua
từng năm chỉ dùng để tái đầu tư, mở rộng sản xuất cho ngành sữa, chứ không đầu
tư trái ngành hay rót vào chứng khoán, bất động sản như gợi ý của nhiều người.
Cũng chính vì điều này mà hiện tại, Vinamilk chủ động nguồn vốn cho các dự án
và hàng loạt kế hoạch đang ấp ủ mà không phải toan tính nên gõ cửa nhà băng
71
nào. Gần đây, ngoài việc mua lại cổ phần của Công ty sữa Thanh Hóa và Bình
Định, Vinamilk cũng nghiên cứu mua những công ty đang có nhu cầu bán. Thế
nhưng kể cả sản phẩm chủ lực là sữa, bản thân Vinamilk không phải lúc nào cũng
hoàn toàn thắng lợi. Vị lãnh đạo này cho biết tới nay đã có khoảng 10 sản phẩm
không được thị trường đón nhận dù có sự chuẩn bị kỹ càng. Đơn cử như sữa chua
gừng, nhắm tới thị trường miền Bắc, nơi có thời tiết lạnh, hanh khô, với ưu điểm
giúp làn da khỏe, không bị khô nứt. Song mặt hàng này không bán chạy, doanh số
ít, khó thuyết phục người tiêu dùng. Mặc dù trước khi sản xuất, doanh nghiệp đã
nghiên cứu, điều tra thị hiếu người tiêu dùng khá kỹ. Một trong những nguyên
nhân có thể là do lựa chọn người dùng thử chưa nhiều, chưa tiêu biểu và ở phạm
vi hẹp. Cuộc khủng hoảng kinh tế những năm qua đã không chừa một doanh
nghiệp nào. tỷ giá biến động, lãi suất tăng cao, lạm phát nhảy vọt, người dân thắt
chặt chi tiêu. Theo bà Liên, 2011 là năm hoạt động đầy trắc trở với doanh nghiệp,
hầu như không có thuận lợi nào mà chỉ toàn thách thức. Vì vậy kế hoạch năm nay
Công ty đưa ra tốc độ tăng trưởng thấp hơn năm trước. Việc giao chỉ tiêu cho mỗi
nhân viên cũng phải có kế hoạch, tính toán hợp lý. Giữa năm ngoái, nhiều doanh
nghiệp điều chỉnh tăng kế hoạch doanh thu, lợi nhuận so với mục tiêu ban đầu.
Song điều này đã không lặp lại trong năm nay. Hiện nay tình hình chung của các
doanh nghiệp trong nước gặp phải như: giá nguyên liệu thế giới tăng cao, hoạt
động kinh doanh như "ngồi trên đống lửa" bởi áp lực lãi vay. Đơn vị nào phụ
thuộc lớn vào vốn vay coi như bị thương nặng. Theo bà Liên, điều kiện bình
thường, lãi vay 22-25% đã không có lời, huống chi đặt trong bối cảnh khó khăn
hiện nay. Chưa kể, lượng tiêu thụ sụt giảm mạnh mà phải tăng giá bán (do nguyên
liệu đầu vào, lãi vay tăng cao...) khiến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, thậm chí
đối mặt với nguy cơ đóng cửa. Trong khi đó, chính sách vĩ mô cũng không ổn
định, doanh nghiệp khó lường. Nhưng với Vinamilk do có kế hoạch cụ thể 1 năm,
3 năm hay 5 năm, và chủ động được nguồn nguyên liệu nên mọi hoạt động diễn ra
như theo kế hoạch nên cũng không bị ảnh hưởng nhiều.
72
 Ngoài việc chờ can thiệp, người điều hành Vinamilk cho rằng bản thân doanh
nghiệp phải tự cứu mình trước, bởi "nước xa không cứu được lửa gần". Thay vì
chờ lãi suất hạ, bản thân doanh nghiệp tự xoay sở nguồn vốn ở kênh khác, cắt
giảm chi phí ở những khâu nào còn có thể, tìm đến phân khúc thị trường mới, sáng
tạo ra sản phẩm mới... Vinamilk đặt mục tiêu cuối năm nay đạt doanh thu 1 tỷ
USD, đứng trong top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2017
với 3 tỷ USD mỗi năm. Năm 2010, Vinamilk là doanh nghiệp Việt duy nhất lọt
vào danh sách 200 doanh nghiệp tốt nhất tại khu vực châu Á do Tạp chí Forbes
Asia bình chọn. Theo thời gian, sự đam mê thay thế cho những bỡ ngỡ, thậm chí
hoài nghi về chọn lựa ngành chế biến sữa khi còn là sinh viên. Tới nay, 90% ý
tưởng mới của Vinamilk xuất phát từ chính "thuyền trưởng" Mai Kiều Liên, dựa
trên sự quan sát nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng và sở thích tìm tòi thêm
những hương vị mới lạ. Lạc quan khi cho rằng không khó khăn nào không thể
vượt qua, mà chính những trải nghiệm này sẽ giúp bản thân dày dạn kinh nghiệm
ứng chiến, bà Mai Kiều Liên luôn tâm niệm phải tìm ra mắt xích nào đang có vấn
đề trong tổng thể, từ đó chỉ việc giải quyết nó.
73
KẾT LUẬN
XÂY DỰNG VHDN NÓI CHUNG
 Khi một lãnh đạo bắt đầu xây dựng một doanh nghiệp, có lẽ điều cuối cùng họ suy
nghĩ chính là tạo dựng văn hóa bên trong doanh nghiệp mình. Nhưng văn hóa này
có lớn mạnh hay không phụ thuộc vào bộ máy điều hành và cách “chèo lái” của
lãnh đạo.
 Khái niệm kinh doanh, ý tưởng, chiến lược, kế hoạch, tầm nhìn thường trở thành
nền tảng cho công cuộc xây dựng doanh nghiệp nhưng để duy trì phát triển lâu dài
điều này còn phụ thuộc nền văn hóa doanh nghiệp hay có thể xem nó là linh hồn
doanh nghiệp.
 Lonnie Sciambi (cố vấn, tác giả, nhà diễn thuyết) đã chia sẻ rằng: “Cách mà ba mẹ
chúng ta nuôi dạy con cái chính là từ cách mà họ được thừa hưởng lại. Họ thường
áp đặt và quản lý con cái theo những gì mà họ cho là đúng nhất. Tương tự như
cách điều hành doanh nghiệp, mỗi nhân viên đều luôn chịu sức ép quản lý bởi cấp
trên, và đa phần mọi tình huống đều diễn ra khá cứng nhắc và tiêu cực. Những nhà
lãnh đạo cần nhìn nhận ra vấn đề ấy và khắc phục chúng càng nhanh càng tốt, bởi
việc này đe dọa tính bền vững của doanh nghiệp.
 Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanh
nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn
thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng không phải là những
khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phòng họp. Mà nó bao
gồm sự tổng hợp của các yếu tố: giá trị, niềm tin, chuẩn mực, hành vi.
 Và điều mà mọi doanh nhân phải đối mặt tại một thời điểm nào chính là việc phải
tạo nên một nền văn hóa kinh doanh riêng cho tổ chức họ. Một văn hóa doanh
nghiệp hiệu quả sẽ tạo ra một môi trường có lợi cho sự phát triển nhân viên nói
riêng và cả tổ chức nói chung. Nếu nhân viên làm việc trong môi trường vui vẻ,
74
được tôn trọng, được tin cậy và cảm thấy tự hào khi là một phần của doanh nghiệp
thì kết quả thu về hết sức mong đợi, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng làm
được như vậy.
 Cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị
của doanh nghiệp. Do đó có thể nói lại lần nữa văn hóa như là linh hồn của doanh
nghiệp. Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh
nghiệp là hệ điều hành.
 Vì văn hóa doanh nghiệp nó phản ánh giá trị, tầm nhìn mà chủ sở hữu muốn tạo ra.
 Xây dựng doanh nghiệp đều phải dựa trên nền tảng của sự tin tưởng và tôn trọng
lẫn nhau, nơi mà giá trị bản thể luôn được khuyến khích. Rất nhiều lãnh đạo đã
mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên mình với
các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa
của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu mọi hình thức triển khai
chỉ là phong trào. Một câu hỏi được đặt ra rằng, vậy những giá trị nào là hợp lý và
giá trị nào là không hợp lý? Điều này tùy thuộc rất nhiều vào từng tổ chức riêng
biệt.
 Khi lãnh đạo muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp nên thực hiện càng sớm càng
tốt. Ngày nay văn hóa trong một tổ chức đã dần tiến đến mức độ cao nhất, trở
thành một thứ rất giá trị, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác luôn học tập và làm theo.
XÂY DỰNG VHDN ĐỐI VỚI CÔNG TY VINAMILK NÓI RIÊNG

 Vinamilk là một công ty có nền văn hoá doanh nghiệp mạnh. Nền văn hoá này đã
có rất nhiều đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty, đưa Vinamilk trở
thành một thương hiệu yêu chuộng của khách hàng trong nước và cả nước ngoài.
Vinamilk luôn không ngừng cải tiến công nghệ, nghiên cứu những sản phẩm phù
hợp nhất, đáp ứng những nhu cầu khó tính nhất của khách hàng. Luôn tâm niệm
câu slogan “chất lượng quốc tế- Chất lượng Vinamilk”.Cam kết Chất lượng quốc
tế, chất lượng Vinamilk đã khẳng định mục tiêu chinh phục mọi người không phân
75
biệt biên giới quốc gia của thương hiệu Vinamilk. Chủ động hội nhập, Vinamilk
đã chuẩn bị sẵn sàng từ nhân lực đến cơ sở vật chất, khả năng kinh doanh để bước
vào thị trường các nước WTO một cách vững vàng với một dấu ấn mang Thương
hiệu Việt Nam
76
TÀI LIỆU THAM KHẢO

GIÁO TRÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP- TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM
SỔ TAY DOANH TRÍ (văn hóa- linh hồn của doanh nghiệp)
https://www.pace.edu.vn/so-tay-doanh-tri/ChiTiet/1197/van-hoa-la-linh-hon-cua-doanh-
nghiep?term_taxonomy_id=31
CÂU CHUYỆN NỮ HOÀNG SỮA VIỆT
https://www.brandsvietnam.com/9479-Cau-chuyen-ve-Nu-hoang-sua-Viet
CÂU CHUYỆN VINAMILK
https://www.vinamilk.com.vn/vi/cau-chuyen-vinamilk
THÀNH CÔNG TỪ VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA
VINAMILK
https://blog.hachium.com/thanh-cong-tu-viec-xay-dung-van-hoa-doanh-nghiep-cua-
vinamilk/
https://text.123doc.org/document/2623747-van-hoa-doanh-nghiep-cua-cong-ty-co-phan-
sua-viet-nam-vinamilk.htm
77

Tailieuxanh Nghien Cuu Ve Van Hoa Doanh Nghiep Cua Vinamilk 6891

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tailieuxanh Nghien Cuu Ve Van Hoa Doanh Nghiep Cua Vinamilk 6891

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

BÁO CÁO MÔN HỌC

Ngành: Quản trị kinh doanh

TP. Hồ Chí Minh, 2019

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: Trần Thị Hiền– 1611140296 – 16DQTJB1

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

c) Nhân viên và người lao động ....................................................................... 19

c. Đối tượng ...................................................................................................... 46

1. Vài nét về CEO Mai Kiều Liên........................................................................ 63

MỤC LỤC HÌNH

Phần 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

1. Khái niệm văn hóa

Văn hóa được phân thành hai loại là:

2. Tính chất của văn hóa

b) Tính giá trị của văn hóa

c) Tính nhân sinh của văn hóa

d) Tính lịch sử của văn hóa

3. Nhận diện văn hóa

a) Theo sự phân lọai các yếu tố cấu thành văn hóa

b) Theo khía cạnh sự khác biệt

c) Trên khía cạnh giá trị

4. Vai trò của văn hóa

5. Chức năng của văn hóa

6. Cấu trúc hệ thống văn hóa

7. Vận dụng khái niệm văn hoá vào doanh nghiệp

II. Văn hóa doanh nghiệp

1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

2. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp

d) Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc mạnh mẽ

 Kết cấu vững chắc

3. Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp

b) Nhà quản trị

e) Nhà cung cấp

d) Tạo sức hút của doanh nghiệp

5. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

b) Là một nguồn lực của doanh nghiệp

e) Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược

6. Cơ sở xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

b) Phát triển văn hóa giao lưu của các DN

c) Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN

d) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

e) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

III. Triển khai văn hóa doanh nghiệp

1. Quá trình văn hóa doanh nghiệp

b) Triển khai văn hóa doanh nghiệp

Việc triển khai văn hoá doanh nghiệp gồm ba bước:

 Bước 1: Xác định giá trị

o Quản lý chung, ban lãnh đạo cao cấp

2. Một số phương pháp phân tích về văn hóa doanh nghiệp

b) Phương pháp phản hồi 360°

I.Tổng quát về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk.

1. Giới thiệu chung

Tên viết tắt là: Vinamilk

Điện thoại: (848) 9300 358

Fax: (848) 9305 206

 Công ty TNHH Đầu tư sữa F & N: 16,50%

 F & N BEV Sản xuất PTE.Ltd: 2,70%

Khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ.

Khánh thành nhà máy sữa Bình Định và Sài Gòn.

b. Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp