La strategia d'impresa. Per introdurre largomento si potrebbe provare a dividere il termine strategia dal termine impresa; indubbiamente quanto si pensa all mpresa si pensa ai capannoni ai dipendenti, al macchinarl e cosi via ma ® altrettanto scontato affermare che il concetto di impresa non é limitato soltanto a quest'esempio ma si evolve costantemente nel tempo. Sicuramente l'esempio fatto in precedenza rappresenta un‘idea di impresa tipica det mercati di massa e fortemente integrata (la classica impresa fordista ¢ si caratterizza per iI fatto di avere una serie di passi sequenziali che vengono controllate da un unico soggetto, owero Timpresa possiede tutto il necessario per far fronte 2 tutte le sequenze produttive) ¢ sicuramente attualmente presente alinterno della realta industriale ma, vista Vevoluzione subita dal concetto dt impresa, essa tende a non avere pil un assetto fordista trasformandosi sempre pitt in una costeliazione © rete di imprese. Dal punto di vista grafico @ possibile rappresentare l'evoluzione in questo modo: Nel secondo tipo di approccio ciascuna impresa si accolla un ruolo det proceso produttivo (un‘impresa st ‘occupa della logistica, un'altra impresa si occupa del reperimento delle materie prime, un'altra impresa si occupa della distribuzione e cos! via) ma si relaziona con clascuna altra impresa: per questo motivo si dice che si sta assistendo ad una decostruzione delle catene del valore (ciod le imprese non solo competono ma collaborano per competere non pits come singole imprese ma come network di imprese}. Ma perché c'@ questo passaggio? Perché si sta assistendo al passaggio da un “impresa contenitrice 0 machina” che possiede tutto ad una rete di imprese? Beh sicuramente i motivi sono molteplic « Globalizzazione: questo fenomeno fa aumentare fa competizione in quanto, a causa del mercati fiber, si @ aperta la concorrenza anche ad imprese straniere (per questo motivo si parla di iper competizione). Entrando pi nello specifico Ia competizione aumenta perché se aumenta offerta a 2causa dellentrata di imprese straniere, se non c'é uno contro bilanciamento da parte della omanda allora vi saranno piu prodotti per un numero stabile di persone e questo fara aumentare ta concorrenza tra le imprese produttrici (se infatti le Imprese aumentano ma la domanda aumenta pits velocemente allora non vi sarebbe un aumento della competizione). Ma a questo punto perché lun aumento della concorrenza 0 competizione spinge verso una decostruzione delle catene del valore (ovvero spinta verso una rete dl imprese)? * Controilo_diffiile: per sispondere alla domanda del rigo precedente, ci si rende conto che controllare tutte le aitivita diventa sempre plu difficile e quindi conviene specializzarsi in una singola fase di un processo (se sapessi poco di tante cose, non sarei specializzato e quindi la concorrenza mi schiaccerebbe}; pertanto ciascuna impresa si focalizza su un proprio core business € si relaziona con le altre imprese che sono bravi a fare altre attivita. A questo punto chi va a competere non 2 pit la singola impresa ma, il fatto che le imprese cooperano tra di loro fa si che la ‘competizione vi sia la network o reti o gruppi di imprese che sono rluscite a mettere insieme un sistema di competenze > tutto questo comporta una forte spinta verso outsearching {impresa permette ad esterni di svolgere determinate attivita). © Dinamicitd crescente della domanda: anche quest’elemento come gli altri due & strettamente collegato ad un aumento della competizione. Dire che la domanda e fortemente dinamica significa ‘che Il consumatore spesse volte richiede sempre un qualcosa di nuovo rispetto @ quanto prodotto daltimpresa, Chiaramente la struttura integrata vista di inizio paragrafo presenta una dinamicita della domanda assolutamente scarsa in quanto veniva presentato un prodotto standardizzato; ma perché oggi la domanda risulta essere dinamica del passato? La risposta & da ricercarsi nel fatto che Costantemente ogg! Vofferta & superiore alla domanda: infatti visto che le imprese sono sempre pit in competizione per accaparrarsi i client, tentano in ogni modo di ampliare fa propria gamma di prodotti per favorire pit aspettative © questo chiaramente rappresenta il presupposto per il cliente chiedere prodotti sempre nuovi ed innovative la conseguenza di tutto cid sara un aumento della dinamicita della domanda. uindi questi sono tre elementi che ci fanno capire come awiene il passaggio da un'impresa contenitrice (owero che aecentra presso di sé tutte le fasi di un processo) ad una rete o un network © gruppo i imprese. Questo passaggio perd fa si che Timpresa diventi sempre pi un sistema cognitivo; per capire questo concetto possiamo fare un esempio: & noto a tutti che la manodopera nei paesi delfest costa molto meno rispetto alla manodopera in italia. Ora, una grande Impresa italiana come la Fiat chiaramente se ole essere competitiva sul mercato riducendo i costi deve necessariamente adottare manodopera Straniera; il problema @ che data la pressione dei sindacati, tutto questo non & possibile al 100% e pertanto tome pud la Fiat, impresa intemnazionale, essere competitiva in un mercato fortemente globalizzato? Su cosa deve puntare per essere competitiva? Limpresa deve puntare sulle risorse di conoscenza perché sono meno soggette a quel processo di riduzione del valore causate dalla globallzzazione e dalla crescente dinamicita della domanda, Quuindl un‘impresa per essere competitiva in un mercato dove il costo de fattort produttivi ® elevate, deve trasformarsi sempre pit in un sistema cognitive, owero deve puntare sulle risorse di conoscenza. In realta, possiamo individuare un ultimo elemento che ci fa capire il carmblamento del concetto di impresa: ‘idea di un‘impresa legata indissolubilmente alla produzione materiale @ oramai in parte superata in {quanto la stragrande maggioranza degli occupati nelle economie altarmente industrializzate si occupano del settore det servizi, dove per servizi intendiamo un qualcosa che non sia collegato materialmente al bene (per questo motivo si dice che Vimpresa & sempre pli! un impresa di servi’), Possiamo inoltre dire che anche le imprese che producono dei beni tentano di arricchire la propria offerta con oleuni servizt legath direttamente al bene. Volendo riassumere quanto detto finora, abbiamo cercato di capire il concetto di strategia di impresa @ per farlo abbiamno ritenuto opportune separare il termine impresa dal termine strategia. Per quel che riguarda i termine impresa abbiamo cercato di capire il concetto di questa parola come sta evolvendo affermando che la lobalizzazione, Vipercompetizione e fa crescente dinamicita della domanda di mercato stanno portando Fimpresa a scostarsi da uno concetto di impresa contenitore/macchina e avicinarsi ad un Toncetto di impresa come sistema cognitivo dove fa risorsa chiave ¢ la conoscenza con la caratteristica 3principale che non si assiste pil ad un'impresa focalizzata solamente sul ben! o solamente sui servizi ma ad un'impresa che guarda sia ai beni sia ai servizi (per questo motivo si parla di sistemi di offerta). Cosa é@ invece la strategia? In linea generale, ogni volta che si sceglle tra diverse alternative si sta mettendo in piedi una strategia. Chiaramente la strategia non @ uno concetto circoscritto solo all'ambito dellimpresa ma in questo contesto rappresenta un elemento di cruciale importanza; volenclo semplificare il discorso sulla strategia possiamo dire che affinché quest'ultima sia presente ci deve essere la coesistenza di: esistenza di obiettivi da raggiungere; alternative per raggiungere obiettivo; concorrenza con altre imprese circa l'obiettivo fissato; esigenza di anticipare il comportamento del concorrente. Volendo dare una definizione completa di strategia possiamo dire che “la strategia @ un insieme di decisioni che limpresa deve prendere di fronte @ delle alternative strategiche per poter raggiungere un obiettivo fissato". Ma qual @ la finalita o l'obiettivo dellimpresa? Oggi si tende sempre di pit) a dire che Timpresa ha come obiettivo quello di soddisfare it cliente; questo obiettivo @ causato da una realta economica in cul la competizione aumenta dawero ttantissimo e limpresa, se vuole raggiungere I profitto e quindi assicurarsi vita nel lungo periodo, deve preoccuparsi prima di curare gli interessi del cliente (quindi dire che l'obiettivo dellimpresa e soddisfare il cliente col dire parlare di un obiettivo strumentale alla continuazione della vita dell'impresa stessa) per poter poi conseguire il profitto (che questo mondo possiamo identificare come obiettivo ultimo). Ma c@ di pili in quanto sempre pit: spesso si sente dire che lobiettivo dell'impresa non @ solamente quello di soddisfare i clienti ma gli stakeholders: i portatori di interesse sono tutti quelli che interagiscono con Fimpresa (clienti, dipendenti, fornitori, banche, istituzioni e cosi via). Tutto questo é causato dal fatto che, ‘essendo in un mercato fortemente competitive, per creare un sistema di offerta che sia effettivamente soddisfacente per i clienti devono avere alla base di tutto un apparato produttivo che mi consenta di poter formulare il sistema di offerta necessario (ad esempio, se non soddisfo i fornitori, questi non mi forniranno delle materie prime a me necessarie € non potrd creare il sistema di offerta che sia soddisfacente per il cliente e pertanto non uscird a conseguire profitti che abbiamo visto essere 'obiettivo ultimo). Pertanto nel tempo si é passati da una strategia che aveva come obiettivo finale il solo conseguimento di profitti ad una strategia mirata alla soddisfacimento dei soli clienti per concludere con una strategia finalizzata non solo al soddisfacimento dei clienti finali ma, vista Velevata competitivita del sistema economico, anche al soddisfacimento di tutti gl altri portatori di interes. ‘Ma come si forma la strategia di un'impresa? Cio, dopo che ci si é posti 'obiettivo, qual 2 il processo che Gi portera a formulare la strategia necessaria per raggiungerlo? Normalmente la strategia parte da un processo di “analisi strategica’ che consiste in una fase di raccolta delle Informazioni; dopo aver fatto Vanalisi procedo con una formulazione della strategia per presentarla successivamente (ovvero metto in pratica quanto avevo precedentemente formulato). Alla fase dell'mplementazione segue quella delMapprendimento che non fa altro che alimentare una nuova analisi per una nuova eventuale formulazione della strategia alla quale seguira la fase dellimplementazione e cos! via; dal punto di vista grafico: a Strategica oo Apprendimerito Formulazione della strategia os a Implementazione della strategia Chiaramente non & possibile dire qual & il primo steppa necessario al proceso di formulazione della strategia in quanto molto spesso un'analisi potrebbe essere influenzata da esperienze passate e pertanto i proceso & continuo. Applicando questo discorso allimpresa, dopo aver effettuato delle attente analisi, posso andar formalizzare quelle che sono le idee che ho avuto per raggiungere Hobiettivot in tal senso 4possiamo parlare di pianificazione formale che altro non é che la formalizzazione dei piani scritto di tutte le analisi di tutte le de € piano non sono assolutamente sinonimi ed inoltre non & possibile applicare il concetto di strategia solamente all'impresa, qualeosa di joni che Vimpresa prende, A questo punto & facile capire che Seconda Lezione Facclamo un breve riepilogo: abbiamo cercato di uscire dalfidea di impresa come contenitore cercando di capire perché alcuni fattori come la globalizzazione, ipercompetizione e Melevata dinami domanda portano ad una trasformazione sempre pits forte concreta dellimpresa verso un'impresa network e la competizione tra reti di imprese: abbiamo detto che tutto & legato al cosiddetto proceso di decostruzione delle catene del valore, Abbiamo visto che ambienti molto competitivi, soprattutto in quelli dove il costo delle materie prime molto elevato, impresa deve focalizzarsi sempre pit: sulle risorse di conoscenza perché sono quelle che meno risentono della perdita di valore e per questo motivo abbiamo detto anche che Vimpresa si sta trasformando in un sistema cognitive. Abbiamo ancora affermato che bisogna allontanarci dall'impresa che produce solo beni in quanto attualmente l'impresa organizza un sistema di beni e servizi che va sotto il nome di sistemi di offerta. Per quel che riguarda la strategia, abbiamo detto che la strategia @ un concetto che non vive solamente nel mondo delle imprese ma si adottano una decisione strategica quando si ha davanti un problema e delle alternative; pi nello specifico abbiamo detto che il concetto di strategia si ricollega allesistenza delle alternative per raggiungere Vobiettivo (se c'8 un'unica strada per ragglungere lobiettivo non si pud assolutamente parlare di strategie), 'esistenza di un altro soggetto che vuole raggiungere lo stesso nostro obiettive [owero esistenza di un concorrenie, capacita di anticipare | comportamenti dei concorrenti. Abbiamo quindi detto che la finalita delfimpresa & un concetto un po! ambiguo anche se, assumendo come obiettivo ultimo quello di ragglungere un profitto, attualmente limpresa per farlo alla necessit& di soddisfare oltre che la categoria dei clienti anche quella degit altri interlocutori (stackeholders). Dopo dii che abbiamo cercato di capire qual il processo di costruzione di una strategia e abbiamo affermato che di solito la strategia parte da una fase di analisi delle informazioni, dopo aver fissato l'obiettivo acquisisco informazioni e mediante lelaborazione delle Informazioni etabor® la sttategia; successivamente si implementa la strategia mentre nel corso del tempo verifico se quello che ho implementato mi ha dato risultati posttivi 0 negativi: ecco la fase delapprendimento che alimenta di informazioni la successiva analis| in un ciclo continu. Cerchiamo ora di capire come si sono evoluti di studi di strategia. Dallinizio del novecento fino alla met Gegli anni 70 (si utilizza questo periodo proprio perché negli anni 70 vi fu la crisi petrolifera) la principale scuola di strategia st focalizzava solamente sull'analist strategica e sulla formulazione della strategia; questi studi rlentrano in quelli della scuola razionalistica che intendeva la strategia come poste in essere dall'mpresa intesa come soggetto razionale (cio® secondo questa scuola di pensiero Imprenditore aveva la possibilita di poter focalizzare correttamente tutte le alternative, capire i risultati di tutte fe alternative strategiche, scegliere quella che questo punto viene definita come strategia migliore). Questo sistema ha funzionato quando l'ambiente economico era meno competitivo e facilmente prevedibile. Quindi il credo della scuola razionalistica era passato sull attenzione alla formutazione della strategia, ossia sulle procedure analitico-formali per orientare il management nel percorso strategico; appare chiaro quindi che in questo caso la strategia & equivalente al piano. Ma a partire dai primi anni 70, a causa della crisi petrolifera, si@ assistito al passaggio da un mondo faciimente prevedibile ad un mondo economico in cui le cose possono cambiare repentinamente; viene quindi meno la possibilita di poter porte in essere un piano che dica quotidianamente cosa fare a causa del venir meno del concetto di.impresa come soggetto razionale che @ in grado di poter valutare tutte le alternative nel modo corretto e prendere la decisione ‘migliore. Vista limprovvisa dinamicita dell'ambiente allora alcuni studiosi hanno tentato di proporre nuovi studi strategici ed & cosi che @ nata la scuola comportamentista ( Queen, Mintzberg, Lindlbloom ): 5evidenziarono che limpresa in un ambiente molto dinamico non ha la possibilita di prendere tutte te informazioni che gli erano necessarie per porre in essere quel piano ben preciso proprio perché, a causa della dinamicita delPambiente economico, possono venire fuori delle alternative non previste inizialmente, Gli autori della scuola comportamentista quindi non focalizzano la loro attenzione sull'analisi della strategi e sulla formulazione della stessa ma si concentrano su quello che awiene durante la strategia e chiaramente durante la fase di implementazione {apprendimento ¢ implementazione della strategia). A questo punto l'impresa non viene vista pitt come un soggetto di tipo top down dove c’é il grande emergere che prende tutte le informazioni ma come una coalizione di soggetti che eseguono le strategie. Ma a questo punto, dopo aver considerato la scuola razionalistica e quella comportamentista, da cosa pud Iniziare e come pud svilupparsi una strategia? Abbiamo vari passagel: © _Strotegia_intenzionale: sarebbe quella strategia pianificata in base alle informazioni che si posseggono. Chiaramente in un mondo perfetto che non cambia, la strategia intenzionale sara poi quella che effettivamente andremo a perseguire senza alcun cambiamento (owero si realizza quello che io ho effettivamente avevo pensato). In questo caso perd la strategia intenzionale non coincide con i piano in quanto esiste, @ esplicita ma non & formalizzata {messa su carta) mentre, quando viene formalizzata, ecco che da strategia intenzionale si passa al piano (per questo non pud esserci piano senza strategia ma ci pud essere strategia senza piano in quanto il piano sarebbe la formalizzazione della strategia). * Strategia non reatizzata: ® quella parte di strategia che noi avevamo pianificato ma che poi, causa imprevisti, non sirealizza. © Strategia emergente: sarebbe un quaicosa che io, nella strategia intenzionale non hanno proprio ipotizzato, ma che poi, grazie alle nuove opportunita 0 ad alcuni cambiamenti, mi trovo a porre in essere. © Strategia imposta: c's un cambiamento esterno che mi impone di fare un cambiamento rispetto a quello che avevo pensato. © Strategia realizzata: sarebbe la strategia finale io perseguo considerando tutti vari passage. Facendo un breve riepilogo quindi: si parte dalla strategia intenzionale ma possono a accadere diverse cose (quello che io avevo pianificato effettivamente si realizza; una parte di quello che avevo pianificato non si realizza; grazie alle nuove opportunita quello che all'inizio non avevo pol ipotizzato mi trova perseguirlo; a causa di un forte cambiamento esterno devo cambiare quello che arrivd precedentemente intenzione di fare). Possiamo fare anche un breve schema dell'argomento: a Strategia Emergente Strategia imposta Strategia intenzionale Strategia reelizzata Strategia non realizzata Da questo capiamo che fare strategia @ dawero difficile perché si affronta un mondo complesso; chiaramente nel mondo precedente era molto piti facile fare strategia grazie alla scarsissima dinamicita del'ambiente economico; era un mondo ancora caratterizzato da una certa similitudine tra strategia & piano formate (quello che io pensavo lo formalizzavano € poi effettivamente accadeva tutto cid) oggi le cose sono molto diverse a causa del'ambiente dinamico @ molto competitive che impone un modo di fare strategia molto pit fiessiile. Laver visto quindi come pud it della pinificazione strategica: iziare svilupparsi una strategia, tentiamo di capire qual é stata 'evoluzionePianificazone di breve termine: dai primi det novecento fino agit anni 40-50 Ia pianificazione ere di breve termine in quanto obiettivo era semplicemente di soddisfare il budget. Infatti in questi primi anni del novecento vi erano poche piccole grandi imprese che Iniziarono a preoccuporsi di pianificare dal punto di vista formate. Iniiarono quindi a formulare degli obiettivi ea fine anno a Visualizzare gli scostamenti; chiaramente questa visione era funzionale nel senso che Vimpresa Fazeva un budget per la produzione, un budget per 'acquisto di materle prime e cosi via ¢ aveva quindi un obiettivo operativo (owvero Fobiettivo di sapere giorno per giorno cosa bisognave fare). Pianificarione di lungo termine: a partite dagli anni $0 Te imprese iniziano a capire che 1a pianificazione pub essere anche estesa nel tempo ed ® cosi che nasce una pianifcazione di lungo fermine con dei piani di durata anche triennale 0 quinquennale. Uambiente infatti che si viene 2 creare nel panorama economico 2 partire dagli anni 50 @ sicuramente fortemente competitive & Caratterizzato da un'elevata crescita della domanda rispetto agli anni passati (la crescita della domanda, ad esempio in termini di quantita si calcola vendite del'anno X meno vendite delt'anno X “Til tutto fratto le vendite del'anno X ~1); visto quindi che fe vendite aumentavano con tassi anche importanti e faciimente prevedibil, la pianficazione delle imprese avweniva mediante la tecnica Gellestrapolazione del trend cio? proiettavano 'andamento passato nel futuro {cioé in base a ‘quello che 8 accaduto in passate prevedevano quello che poteva accadere a cinque 0 10 anni). Ma qual era Tutlltd di questo ragionamento? Gli anni successivi fo saprd far fronte alla maggior Fichiesta (proprio perché abbiamo detto che negli anni SO si assisteva a cambiamenti della dlomanda di consumo). Questa é la fase in cui impresa passa tutto sulla sua capacita dl "prevedere ii futuro". Chiaramente se limpresa & abbastanza certa di questa sua capacita di previsione, potra anche promuovere dei piani strategici a tre o cinque anni. Pianificazione strateaica: dopo gli anni 50, quindi negli anni 60, i! mercato inizia ad essere sempre pit competitivo & quind sempre meno prevedibile; tutto questo mette in cris la planificazione {ungo periodo vista in precedenza e si sviluppa un nuovo tipo di pianificazione che principalmente si ccupava di capire come funzionavano le cose esteme per capire come ambiente potra evolvere {in precedenza invece non si faceva altro che riportare il trend del passato sul futuro nella previsione in cui in futuro nulla sarebbe cambiato). Le imprese pertanto cominciano a diversiicare {fowero iniziano ad entrare in altri settori di mercato) entrando in nuovi business © pertanto si sviluppano pianificazione di due livell: i tipo corporate e di tipo business (owvero c’e chi controlla mnentre altri che si occupano soltanto dell'area di business in cui V'azienda ha diversificato la sua attivita; se non si crease quella che si definisce "doppio livello di riflessione strategica” Fimpresa on tiuscirebbe a fare tutto bene e pertanto si crea un livello di corporate addetto al controllo fenerale © tant lel ci business che mirano a raggiungere il vantaggio competitivo in quella Geterminata area di mercato). Quindi in questo periodo prima di pianificare il futuro bisogna guardare prima allestemno per capire cosa sta cambiando e tutto questo comporta una piarificezione pit complicata che, come detto si divide su due livelt che dovranno poi essere messi sistema dando luogo alla cosiddetta “pianificazione strategica" dove i motto & pensare strategicamente. : Management strateaico: altinizio degli anni 70 i cambiamenti sono cosi repentini che i piaai formali, che tanto avevano funzionato bene fino ad ora, iniziano ad essere messi In crisi; avere un piano anche a tre anni che dice giorno dopo giorno cosa fare & praticamente inutile e quincl muta vache il modo di fare 1a pianificazione strategica: la pianificazione del'essere pit flessibile ¢ creativa e nasce la scuola del management strategico. Questo nuovo step della pianificazione strategica comport importanti cambiamenti: innanzitutto vi fu una riduzione dellorizzonte temporale in quanto, a causa dei cambiamenti cosl repent, plant strategici al lungo periodo erano praticamente Inutl; vi fu una compressione del ciclo di pianificazione {owvero cera bisogno ageiomnare continuamente la pianificazione ad esemplo, se si faceva un piano @ tre anni, non si doveva aspettare fa scadenza di questi tre anni per fare un altro piano ma gid al primo anno, in pave ai cambiamenti esterni, andare a modificare it piano}; @ causa dei cambiamenti repentini si & reso necessario il coinvolgimento di pit: soggetti (wero la categoria degli stakeholders) nelprocesso di formulazione della strategia; il quarto cambiamento consiste nel fatto che viene posta tuna maggiore attenzione a tutti processt di esecuzione del piano, Dopo aver visto quali sono stati passaggi che hanno portato al management strategico, né possiamo proporre un esempio fornitoci da due studiosi, Hax e Majiful: ‘Approccio anatitico-formale Sistemt informativi Vision d'impresa Performance aziendale cultura e'ipresa Missione d'impresa ‘Approcclo potere: ccomportamento ‘Comportament erelazioni Questo modelo tenta di fondere i vantaggi della teoria razionalistica ¢ comportamentista; infatti secondo {questi autori, accanto ad un approccio analitico-formale (quindi & possibite utilizzare elementi che possano migliorare t'analisi) che intorno agli anni 5O 60 rendevano perfetta fa macchina organizzativa dellimpresa, c® necessita di adottare una serie di strumenti organizzativi che riescono a dare informazioni anche sul comportamento delle persone per garantie una maggiore partecipazione {o per ascoltare da parte le Informazioni che provengono dal mercato e magari farle arrivare al top manager); ma a questo punto come sifa a far conciliare un qualcosa di rigido e formale con un qualcosa pitt collegato al comportamento delle persone? Alla base di questo concetto vi & la cosiddetta cultura aziendale; affinché questa conciliazione st realizzi & necessario farsi guidare da quelli che siano gli obiettivi dl visione/missione dellimpresa. Facciemo tun breve riepilogo per intendersi meglio: il modello vuole principalmente sottolineare che oggi il pieno & sempre importante ma deve considerare non soto di strumenti amministrativi formali (cio’ quelli che un tempo andavano bene quando il mercato non era in continuo cambiamento) ma anche una serie di adattamenti organizzativi che sono i sensori della strategla emergente (cio? quelli che possono far capire in che modo cambia l'economia); per far questo & necessario utilizzare come guida la visionc/missione dellimpresa e della sua cultura. Facclamo un bell'esempio per capire questo modello: in precedenza avevamo un piano che partiva ad un tempo zero che veniva preparato da un organo di staff insieme con Vamministratore delegato e poi, grazie un meccanismo di tipo top dawn, veniva calato dall'alto i dipendenti che s'aprivano ogni giorno cosa dovevano fare e per quanto tempo farlo, Ma quando poi le cose nel sistema economico sono iniziate a camblare repentinamente rispetto al tempo passato, secondo 1 comportamentisti questo piano & estremamente fotmalizzato era oramai inutile e quindi, i pilt estremistl, consigliavano di non fare alcun piano in quanto tutto nasce dalla strategia emergente. Chiaramente ‘entrambe le posizioni (owero quella che da un lato prediligeva il piano altamente formalizzato ¢ quella che dalfaltro voleva l'assenza di un piano) sono entrambe sbagliate; il punto di domanda @ come si pud fare a fare una planificazione strategica che concili i vanteggi dell'una e dell'altra veduta? ta risposta potrebbe essere dettare del limiti all’interno dei quali muoversi per poter partire da una strategia intenzionale artivare a quella realizzata; per poter fissare questi limiti Fimpresa deve necessariamente collegarsi al concetto ne/missione {infatti se Nimpresa o ti dice tutti giomni che fare oppure non ti dice niente perché non prepara alcun piano, pud fornire degli obiettivi che fungono da direzione per lazione dellimpresa). Quando facciamo riferimento alla missione e alla visione del’'azienda, c'é chi dice che questi due concetti siano estremamente simili mentre altri fanno delle differenze ma, al di la di questi aspetti teoricl, la visione la si pud intendere come “il concetto macro” 0 anche “enunciazione dello scopo fondamentale dell!impresa" (ovvero cosa sono oggi e cosa vorrei diventare in futuro) mentre la missione & la concretizzazione in termini di mercati, funzioni d'uso e tecnologie della visione. Quando si enuncia la missione delfimpresa, & necessario definire tuttl principall caratteri che, da questo momento, t'impresa 8assume owero i prodotti offerti, i mercati da servire e le tecnologie da impiegare. La missione e la visione normalmente vengono definite in termini pluriennali ma nula vieta che possono accadere degli eventi che spingano Vimpresa a cambiare le cose @ pertanto I'impresa cambia periodicamente la sua visione missione. Pertanto possiamo dire che la missione e Ia visione siano gli elementi necessari per poter integrare Maspetto formale con quello comportamentale oppure l'intenzionale pianificato con quello emergente. ‘Tra le tante definizioni che possibile dare di strategia, utilizziamo una definizione sempre di Hax e Majiful secondo la quale: “La strategia @ un modetlo decisionale, unitario ¢ Integrato; determina ed esplicita to scopo dell'impresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e unita di allocazione delle risorse; selezione settori in cui lazienda opera o sta per entrare con te, si sforza di conseguire un vantaggio competitivo difendibile nel tempo in ciascuno det settori in cui opera, rispondendo alle minacce € ‘opportunita esterne nonché ai punti di forza e debolezza interni; interessa tutti 1 fivelli gerarchici dellimpresa ( corporate, business e funzionale) e definisce la natura del contribute economico e non che impresa intende dare ai propri portatori d'interesse". Parafrasando la definizione di questi due autori, possiamo dire che la strategia @ un modello decisionale, unitario e integrato vuol dire che non esiste un livello strategico separato dall'altro ma tutto deve essere messo sistema; nella strategia ci deve essere il concetto di visione e missione dellimpresa perché & uno strumento flessibile per guidare il comportamento del soggetti interni all'azienda. Nella strategla ci deve essere anche la scelta di dove andare ad operare & quindi quali sono i settori in cui 'azienda dovra produrre I suoi output; una volta che si sono scelti business in cui si opera, per ciascuno lazienda si sforza di perseguire un vantaggio competitivo difendibile nel tempo in ciascuno dei settori. Chiaramente ciascun strategia per ogni area di business dovra essere fata per rispondere alle minacce e alle opportunita esterne ma anche partire dai puntl di forza e debolezza interni (la strategia competitiva dovra cio® nascere dando un occhio sia all'esterno sia all'interno); chiaramente, in quanto unitaria ed integrata, la strategia interessa tutti | livelli gerarchict del'impresa con lobiettivo di creare valore per tuttt i portatori d'interesse delt'impresa, ‘Terza lezione. Facciamo un breve riepilogo: laltra volta abbiamo provato a dare una definizione di strategia affrontando in particolare it concetto di visione e missione delf'impresa dicendo che, oltre la similitudine che ci pud essere tra questi due termini, la visione in particolare Venunciazione dello scopo fondamentale delVimpresa e si articola nelle scelte di prodotto, di cliente e di tecnologia coerente con quella che @ la visione di lungo termine dell'impresa. Abbiamo detto ancora che una pianificazione estremamente formale ¢ rigida assolutamente inadatta ad un mondo in continuo cambiamento e pertanto, abbiamo immaginato la visione con un qualcosa che permette allimpresa di dare un orientamento ai vari soggetti su quella che dev'essere lattivita dellazienda (infatti coloro che sono allinterno dellimpresa hanno comunque presente che sono | clienti destinatari dei prodotti oppure qual & il grado di tecnologia da utilizare per arrivare a quella che sara la vistone futura dell'impresa). AMBITO COMPETITIVE Nella definizione di data ieri dicevaro che "Ia strategia si sforza di conseguire un vantaggio competitivo in Gascuno dei settori in cui opera"; parleremo adesso dello spazio in cui opera t'azienda owvero quello che viene definito come spazio 0 ambito competitivo. Prima di parlare dell'ambito competitivo bisogna richiamare due concetti chiave che sono quello di mercato e di settore; quarido facciamo riferimento al mercato delimpresa si pensa allinsieme dei potenziali clienti interessati all'acquisto di un determinato bene per soddisfare un determinato bisogno. Appare quindi evidente che il concetto di mercato si collega perfettamente a quello di concorrenza che esprime la competizione esistente fra le imprese che operano in tno stesso settore. Pertanto quando vi @ concorrenza, la competizione si manifesta nel confronto delle abilitd di ciascuna impresa per conquistare le preferenze dei consumatori (il mercato quindi consente di 9individuare sia per chi competo sia con chi competo). Ma a questo punto quali sono le forme di mercato? Come aiuto possiamo riproporre lo schema: Queste forme di mercato sono in teoria quelle che dovrebbero rispecchiare la realts andando a coprire tutte le possibili fattispecie di mercati; volendo essere pitt specific! in relazione ad esempio all’oligopolio abbiamo sia ‘oligopolio indifferenziato dove vi sono poche imprese che producano prodotti tendenzialmente molto simili (basti pensare al mercato dellacclaio) sia all'oligopolio differenziato dove a fronte di poche imprese vi sono perd prodotti decisamente differenti tra loro. Chiaramente lo spostarsi da una situazione di monopotio ad una di concorrenza perfetta comporta una miglioria della situazione dei ‘consumatori in termini di prezzo in quanto, mentre il monopolista unico sul mercato e quindi fissa il prezzo suo piacimento, nel caso della concorrenza perfetta il prezzo si determina il punto di incontro tra domanda ed offerta. Molto spesso quando le imprese definiscono il proprio ambito competitivo utilizzano anche un altro termine, motto spesso coincidente con quello di mercato, qual é quello di "settore" che viene definito come insieme delle imprese che producono gli stessi prodotti e servizi e le vendono in concorrenza tra loro. Ma come possiamo definire i confini di un settore? Esistono diversi criteri: © Similitudine tra prodotti: due imprese rientrano in in uno stesso settore se c'® una similitudine tra t prodotti, ovwero se si rivolgono alla stessa domanda rispondendo quindi allo stesso bisogno del consumatore. Un esempio potrebbe essere rappresentato da un'impresa che realizza automobile un’altra che realizza motociclette in quanto vanno a soddisfare la stessa domanda che quella di circolare (chiaramente applicando il secondo criteria non si troverebbero nello stesso settore perché i processi produttivi tramonto e di un’automobile sono sicuramente tra loro differenti). © Similitudine tra imprese: due imprese rientrano in uno stesso settore se c’é una similitudine tra I loro processi produttivi; in poche parole, facendo l'esempio, se ci sono dei imprese che levorano vetro ma una produce finestre e un'altra bicchieri da tavolo, si ritrovano nello stesso settore in quanto c® una similitudine dal lato delffofferta (chiaramente utilizzando il primo criterio non rientrano assolutamente nello stesso settore visto che non soddisfano la stessa domanda). © Interdipendenza tra produttori: due imprese sono nello stesso settore se i cambiamenti ‘comportamentali di un'impresa vanno condizionare le azioni dell'altra Impresa. Per verificare tutto, questo si utiliza come parametro principale if concetto di elasticita inerociata che misura le variazioni di quantita di beni venduti da un'inipresa a seguito della variazione del prezzo di un prodotto venduto da un'altra impresa; a formula del elasticita incrociata &: variazione della ‘quantita venduta dellmpresa A fratto la quantita venduta dell'impresa A i tutto fatto variazione del prezzo deltimpresa di fratto prezzo dellimprese B. A questo mondo vi sono tre possibiliipotesi: assumendo che l'impresa 8 aumenta il prezzo, se Vimpresa A non subisce variazioni in termini di ‘quantita venduta aliora le due imprese si diranno fra loro indipendenti e Felasticita sara pari a zero; se invece B, una volta che aumenta il prezzo, fa aumentare anche la quantita venduta dall'impresa Aallora si dira che A sostituto di B in quanto f'elasticité incrociata sara maggiore di zero; se invece una volta che 'impresa vivamente il prezzo dei suol prodotti 'impresa A registra una flessione delle Vendite allora si dira che Fimpresa A é complementare a quella B in quanto lelasticita sara minore dizero. 10Chiaramente andare a capire quale @ strategia scegliere per definire i confini un settore dipende dall’obiettivo (ad esempio I'STAT utiliza il secondo criterio in relazione alle imprese}; chiaramente in ottica di marketing e di strategia, se potessimo scegliere, opteremmo per il primo criterio. Ma a che serve definire il settore? Sicuramente per individuare chi sono i competitors e chi sono i clienti in modo che, in seguito ad uno studio degli stessi, si riesca ad anticipare il comportamento dei concorrenti ed essere qui competitivi sul mercato. Molti studi di strategia si sono basate sulla concetto di settore per spiegare il comportamento strategico delle imprese in quanto si diceva che, per avere un vantaggio competitivo bisognava studiare i concorrenti e i clienti per capire come essere pit! competitiv, per f clienti stessi, rispetto ai concorrenti. Rispetto a questo concetto si é sviluppato una paradigma molto importante che ha costituito la guida degli studi strategici per molto tempo, stiamo parlando del cosiddetto paradigma SCP (struttura-condotta- performance). Possiamo fare uno schema: Secondo questo paradigma la tipologia di scelta strategica delle imprese operanti in um determinato settore, condizionando il livello di competizione, condiziona anche la performance media del settore; questo paradigma da poca liberta allimpresa in quanto, se la sua performance @ determinato dalle caratteristiche del settore, sicuramente potra attivarsi per avere una performance migliore rispetto alle imprese dello suo stesso settore ma comunque essa sara sempre condizionata dalle condizioni strutturali del settore stesso (cio in base a questo paradigma se un‘impresa dovesse scegliere quale prodotto € quindi in quale settore inserirsi, dovrebbe scegliere quel settore alinterno del quale te condizioni strutturali creano un ambiente competitive tale che le performance, allintero settore, siano quanto pit soddisfacenti possibile). Quali possono essere le variabili che condizionano la performance allinterno di un settore? Ne esistono di tre tipi Variabili strutturali: possiamo ricordare il fivello di concentrazione, le barriere allentrata e all'uscita, le economie di scala e di scopo, il livello di differenziazione dei prodotti, la tecnologia. Queste variabill si definiscono strutturali in quanto sono un dato esterno che I'impresa stessa subisce e che difficilmente pud cambiare (infatti come potrebbe limpresa cambiare il livello di concentrazione del settore oppure cambiare nettamente la tecnologia adoperata dall'intero settore). Quindi, le variabili strutturali vanno ad incidere sul comportamento dellimpresa; andiamo In particolare adesso ad analizzare una delle variabili strutturali fichiamate owero il ivello di concentrazione. Un settore di mercato molto concentrato prevede la presenza di poche imprese a fronte della gran quantita di clienti mentre un settore di mercato poco concentrato prevede la presenza, al contrario, di numerose Imprese; il livello di concentrazione @ possibile misurarlo 0 dice di Herfindak- Hirschman la cui formula & [Oi dove Qi rappresenta la quota di mercato dell'impresa -esima, A questo punto introduciamo il concetto di quota di mercato: esprime in termini percentuall le vendite delia marca X del prodotto Y rispetto al totale delle vendite del prodotto Y, posti per determinare confini spazio- temporali; pitt specificamente abbiamo due tipologie di quote di mercato overo la quota di mercato assoluta che @ rappresentata dal rapporto tra le vendite dellimpresa X fatto fe vendite allinterno adoperando il tasso di concentrazione ta cui formula & Ji oppure adoperando 1' wu -10-dellintero mercato ( Vx/Vm }. La quota di mercato assoluta riesce a fornire numerose indicazioni: se ad esempio un‘impresa possiede una quota di mercato assoluta in termini di quantita pari al 25% mentre a livello di fatturato {basta mottiplicare semplicemente la quota di mercato per il prezzo medio) possiede una ‘quota di mercato pati al 20%, questo sa di indicare che, in relazione alle altre imprese, il prezzo medio praticato dall’impresa in considerarione & pili basso perché possiede pidr quantita collocate ma meno fatturato corrispondente (infatti uno su quattro @ un mio prodotto ma uno su cingue & I! mio fatturato —> le altre imprese, pur avendo una quota di mercato assoluta in termini di quantita maggiore della mia, magari possiedono fatturato pit elevato grazie ad un: prezzo medio pid elevato). Accanto al concetto di quota di mercato assoluta, un altro concetto molto importante & quello di quota di mercato relativa che esprime la quota parte di vendite del imprese tn considerazione rispetto alle vendite dell'impresa leader del settore { Vx/V1) {chiaramente quest'indice pud essere pari a zero e questo vuol dire che non solo prendendo niente ma potra essere anche maggiore di uno che in questo caso significhera che sono io il leader del settore; quindl la demarcazione @ costituita dal valore uno in quanto se la quota di mercato relative minore di uno non sono io il teader, se @ pari a uno vendo quanto mentre se maggiore di uno allora vorra dire che io sard it leader del settore]. Chiaramente Vindicazione fornita dalla quota di mercato relativa funge da completamento all'indicazione fornita dalla quota di mercato assoluta. Quarta fezione. Laitra volta abbiamo parlato della quota di mercato e abbiamo detio che pud essere espressa sia in quantita che in valore; oltre alla quota di mercato appena citata (ovvero quella assoluta) abbiamo anche quella relativa che calcola la quota di mercato di una determinata impresa "X" in relazione allimpresa leader det settore. Abbiamo anche detto il perché & importante definire il settore in quanto esso consente di definire 'ambito competitivo e quindi I'mercato di riferimento. Proseguendo it discorso sulla concentrazione in un settore, proviamo a fare un semplice esercizio: impresa Fatturato ‘Quota Mercato | Q. Mercato] CRA & CRS | Quote di cumulata mercato al 7 quadrato A 15000 (0,04065 — 0.04065 _ B 5000 0.1355, 0.0542 See c 3000 | 0.0813 0.6233 eee Elevare al, D 2800 0.0758 0.6991 0.6991 (rarebbe | Quadrato le fo cuote ot mereto cumuata "dela fata foo ale aust pres) E 2500 0.067 0.7668 Quote di E 2300 : mercato 6 72000 7 ais a a 1800 at i i 1500 z T 1000 i i Totale 369000 0.21215326_| La domanda il settore ¢ concentrato oppure non & concentrato? Prima di procedere, @ necessario fare una precisazione: in questo esempio delle varie imprese noi abbiamo il fatturato (in altri potremo avere le vendite) e, per calcolare tutto quello che viene richiesto, @ necessario disporre i dati di fatturato (0 di vendite in un altro esempio ) in ardine di "decrescente” altrimenti l'esercizio & completamente sbagliato. R -11-Andiamo ora ad analizzare le varie colonne richieste © Quota di mercato: & consigliabile operare in percentuale, Chiaramente la sommatoria di tutte le quote di mercato deve essere uguale a uno (0 al 100% se si opera in percentuale); se ad esempio studiamo 'impresa 8, in termini di fatturato limpresa di possiede e il 13,55% del totale dellintero settore. Comunque sia, i ragionamenti sono sull'intero settore e non sulla singola impresa in quanto, lintero schema SCP ha come obiettivo I'analisi dellintero settore (Infatti la domanda & capire se il settore concentrato 0 meno). © Quote di mercato cumulata: basta semplicemente sommare tra loro le quote di mercato. Se ad esempio volessimo leggere le quote di mercato cumulata in termini percentuali, potremmo dire che ad esempio le prime due imprese controllano il 54,2% dell'intero fatturato come potremmo ‘anche dire che le prime tre imprese posseggono il 62,33% del fatturato delt'intero settore. Tasso di concentrazione: come abbiamo gia visto, esso si calcola sommando le quote di mercato delle prime N imprese (nel nostro esempio abbiamo calcolato il tasso di concentrazione in relazione alle prime quattro imprese e alle prime cinque imprese); in realta, in seguito ai valori riscontrati, possiamo dire che il settore @ comunque abbastanza concentrato in quanto CR4 ci dice che le prime quattro imprese del settore controllano il 70% circa delle vendite dell’intero mercato (questo vuol dire che la grande maggioranza delle vendite’® concentrata nelle mani di poche imprese; la stessa ‘cosa possiamo dire per CRS ). Secondo gli economisti industriali, owero coloro che hanno elaborato il sistema struttura-condotta-performance, se indice di concentrazione del settore per le prime, quattro imprese supera il 70%, allora il settore sara molto concentrato {se addirittura il tasso di concentrazione per le prime quattro imprese fosse stato il 100%, avremnmo capito che si tratta di un oligopotio); se invece il settore presenta un indice di concentrazione al di sotto del 25%, allora eso, si dice "frammentato" (owero le vendite sono motto distribuite tra | vari operatori). Chiaramente, non per forza deve esserci corrispondenza tra un numero elevato di imprese e basso tas30 di concentrazione in quanto potrebbe benissimo capitare che in un settore di 100 imprese c'é pit concentrazione (owero il fatturato o il quantitativo delle vendite & concentrato nelle mani di poche imprese) anziché in un settore di 10 imprese. © Quote di mercato al quadrato: sono necessarie per calcolare I'indice di Herfindal-Hirschman. Lindicazione che possiamo desumere in questo caso @ meramente integrativa (Vindicatore finale & 0,21215326) in quanto due settori potrebbero avere lo stesso tasso di concentrazione ma un diverso indice di Herfindal-Hirschman (ad esempio: le prime quattro vendite sono 15.000, 5000, 3000 e 2800 per un totale di 25.800; se al posto di questi numeri abbiamo che le prime quattro imprese hanno un fatturato rispettivamente di 10000, 10000, 5000 e 2800, la somma sara sempre pari a 25.800. In questo caso Vindice di concentrazione “quattro” sarebbe sempre uguale al 70% ma, andando a calcolare Vindice di Herfindal-Hirschman, andremo a dire che il mercato e meno concentrato in quanto Findice pid basso rispetto al primo esempio proprio perché manca un leader che invece era presente nel primo esempio ed era colui che deteneva 15.000 di fatturato). Per Fesempio fatto, si capisce bene che questo secondo indice fornisce un'informazione complementare. Dall'esempio fatto, abbiamo capito che in un settore dove si supera un determinato tasso di concentrazione, essa sara molto concentrato. Ma perché abbiamo parlato del tasso di concentrazione? Noi stiamo analizzando il modello struttura-condotta-performance (nel senso che “le caratteristiche strutturali del settore condizionano la condotta delle imprese e naturalmente la loro performance") e, tra le variabili strutturall rientra proprio tasso di concentrazione (questo modello vuole capire in che modo una variabile strutturale riesce @ condizionare la condotta dell’impresa e quindi ultima analisi anche la performance). B ~12-Abbiamo analizzato, forzando un po' 'argomento, il tasso di concentrazione per poter capire come questa variabile strutturale det settore o incidere sulla condotta del'impresa (cio& se il settore presenta un indice di concentrazione pari al 20%, la condotta dellimpresa viene condizionata dal fatto che vi sara pil competizione sul prezzo anziché in un setiore dove fa concentrazione, essendo pari all'80%, non porre le varie imprese in concorrenza per quel che riguarda il prezzo. Quindi ta condotta dell'impresa viene condizionata dalla variabile strutturale “tasso di concentrazione" del settore in cui essa @ inserita; chiaramente se la condotta dell’impresa viene influenzata, viene influenzata anche la performance dove nel settore con pitt concentrazione, essendoci meno competizione, si ha la possibilita di guadagnare di pi Fispetto al settore in cui vi @ molta concentrazione). Chiaramente Vesempio appena fatto & una grande forzatura in quanto non si potrd mai ragionare su una singola variabile strutturale (nel nostro caso tasso di concentrazione) ma su pit vartabili. Volendo fare un altro esempio di variabile strutturale del sistema SCP, possiamo parlare delle “barriere allentrata e alluscita di un settore": quanto pit: una barriera all'entrata ¢ alta, tanto pil sara la difficolta per un'impresa entrare in quel determinato settore. Un esempio di elevata barriera allentrata potrebbe essere il settore dei computer in quanto, lelevata barriera, & provocata dalla difficolta di reperire un brevetto, elevate disponibilita economiche, materie prime, conoscenze, mercati di sbocco per i prodotti ¢ cos) via, Volendo capire come cambia la condotta competitiva delle imprese in presenza di alte o basse barriere all'entrata, nel primo caso, vi sara poca competizione in quanto sara molto difficile che le imprese entreranno allinterno del settore & pertanto i profitti (performance) saranno pid alti rispetto al caso in cul le barriere all'entrata sono basse. Anche questa volta abbiamo operato una grande forzatura in quanto non € possibile analizzare una sola variabile strutturale ma pi variabili strutturall insieme. Volendo fare un riassunto detlo schema SCP: il settore, fino agli anni 80, rappresentava la base per tutti gli studi di strategio pertanto gli economist! industriall idearono questo paradigma il cui significato & "le caratteristiche strutturali del settore condizionano le dinamniche competitive all'interno dello stesso che vanno a loro volta, a condizionare la performance generale del settore”. Secondo questo schema, l'impresa per poter raggiungere un vantaggio competitivo (owero avere una performance economica-reddituale- finanziaria superiore alle altre imprese) deve cercare di entrare in un settore dove magari il tasso di concentrazione @ molto alto come cosi le barriere all'entrata in quanto, nel lungo periodo, si ha la possibilita, come gia detto in precedenza, di raggiungere performance migtiori (@ utile ricordare che i sistema SCP afferma che "conviene entrare nel settore dove le caratteristiche strutturall portano ad una condotta delle imprese, tale che la performance media di quel settore rispetio od altri settorié superiore"). ‘Tramanto del sistema SCP: Fino agli anni 80 Ia lettura strategica affermava che se un'impresa riusciva ad entrare in un settore dove le caratteristiche strutturali, condizionando ta condotta, riuscivano a portare fa performance ad un livello superiore, essa riesce a posizionarsi meglio rispetto al competitors. Allinizio degli anni 80 questo modello e iniia ad andare in crisi in quanto va in difficolta unit di base di questo schema owero il settore; infatti da questo momento in poi non é pits agevole stabilire i confini del settore, capire quali sono le imprese che operano in tale settore cos) via. Infatti, fattori come la globalizrazione dei mercati, processi di deregolamentazione, scoperta di nuove tecnologie di produzione hanno portato ad un aumento della concorrenza ¢ ad una domanda estremamente dinamica; tutto questo non permette di stabifire i confini certi di un settore. Convergenza settoriale: la formazione dei mercati II verbo convergere significa “arrivare sullo stesso punto" © applicando questo termine al settore, convergenza settoriale significa che | settori iniziano ad incroclarsi, sovrapporsi. Negli ultimi anni infatti vi sono stati diversi cambiamenti dell'ambiente economico che hanno reso i confini di un settore motto sfurnati e mutevoli. Di conseguenza sié verificato un processo di convergenza settoriale in forza det quale 4 -13-imprese che prima non erano in competizione perché appartenevano a settori completamente diversi, si ritrovano In competizione pur svolgendo attivita differenti (per questo motivo lo schema SCP entra in crisi in quanto aumenta esponenzialmente la competizione in virti di confini settoriali molto labili). Volendo fare un esempio di convergenza settoriale, nel caso del settore farmaceutico e alimentare, ma la oro funzione nato il business della Nutriceutica (prodotti alimentari ma che fanno bene alla salute; si capisce come due settori prima degli anni 80 erano completamente separati ma, a causa della nascita di nuove tecnologie si sono fusi dando vita ad un nuovo business) dove operano sia imprese farmaceutiche sia imprese alimentari. Il processo di convergenza digitale: la formazione delle meta-mercato digitale. ‘Quando il processo di convergenza settoriale sinistra a causa delle nuove tecnologie, si parla di convergenza digitale. 1! processo di convergenza infatti, ha avuto il suo maggior impatto nei mercati digitall nell'ambito dei quali il proceso di sovrapposizione tra settori @ guidato in prevalenza da innovazioni di tipo tecnologico. Ad esempio, un caso di convergenza digitale lo si pud riscontrare nelle macchine fotografiche: in precedenza, le machine fotografiche andavano rullino e, una grande impresa dell’epoca come la Nikon, ‘quando faceva l'analisi complessiva del settore per capire come si doveva comportare, un'impresa come la SONY non veniva proprio considerata in quanto produceva cose completamente differenti; oggi invece, a causa del cambiamento della tecnologia, i competitors della Nikon sono anche la SONY cosi come Samsung in quanto oggi la tecnologia non @ pits basata sullo rullino ma sulla fotografia digitale (questo fatto si che il settore dell'elettronica da consumo e della fotografia convergessero e che 4 imprese che prima non erano in competizione ora lo sono). Quest’esempio ci da un'ulteriore prova che lo schema SCP applicato alle dinamiche economiche attuali @ praticamente inutile in quanto, per utilizzare un esempio gid fatto ‘come quello det tasso di concentrazione, in pochi anni esso & stato completamente stravolto nel settore della fotografia facendo cambiare la condotta delle imprese che vi erano dentro (a causa della maggiore competizione} e quindi fa performance dell'intero settore (che prima consentiva alle imprese facenti parte ampie quote di mercato che oggi si sono notevolmente ridotte; imprese come la Nikon o la Canon hanno subito in maniera negativa il processo di convergenza digitale in quanto si sono visti ridurre profitt! e quote di mercato). Quarta lezione. Facciamo un breve tiepilogo di quanto detto la volta scorsa: avevamo analizato le critiche che sono state poste al paradigma SCP che analizzava come fe condizioni strutturali del settore potessero condizionare la condotta dell’impresa € come questa poteva condizionare la performance media delle aziende del settore. Abbiamo detto che le ctitiche a questo modelo nascono nel momento in cui 1 cambiamenti aziendali mettono in crisi il settore e abbiamo detto che vi sono una serie di fenomeni (globalizzazione, nuove tecnologie, processi di deregolamentazione) che hanno portato a fare critiche contro il paradigma. Tra questi fenomeni uno molto importante quello della convergenza settoriale che consiste in una sovrapposizione, dal punto di vista competitivo, dei vari settori; in alcuni casi questa convergenza @ trainata dalla domanda (cic? se la domanda chiede un prodotto ibrido, allora automaticamente, solamente se si mettono insieme competenze dei vari settori, siriuscira soddisfare il cliente) ma, nella maggior parte dei casi, la convergenza viene a causa dello sviluppo del nuovo panorama tecnologico; a questo si ricollega bene un esempio di convergenza che la cosiddetta "convergenza settoriale digitale" (ad esempio i business degli smartphone nasce grazie alla convergenza di hardware, contenuti multimediali e software operativi)& na delle imprese che ha sfruttato maggiormente la convergenza settoriale & stata proprio la Apple (che ha sfruttato il business dei settori collegati ad Internet, informatica e fa distribuzione musicale e suecessivamente anche la telefonia con I'iphone; un altro business convergente potrebbe essere quello delle applicazioni che mette in convergenza il mondo software, il mondo hardware e il mondo delle 1S -14-applicazioni multimediali). La convergenza settoriale, visto che richiede competenze specializzate, spinge ad avere delle reti di impresa (e quindi si manifesta il passaggio da un'impresa "macchina” ad un network di imprese}. La convergenza settoriale & un esempio lampante di come il paradigma SCP, che si basa proprio su una staticita del panorama economico {ho dei criteri fissi, stabilisco i confini dal settore & per questo motivo riesco a capire chi sono i competitors), sia fallace. Rispetto a questo paradigma quindi iniziano a svitupparst degli studi dove si inizia ad evidenziare che questo paradigma non deve essere inteso in maniera rigida € pertanto si sviluppa il flone "comportamentista" secondo il quale non @ detto che la struttura condizioni in maniera esclusiva la performance dellimpresa in quanto vi possono essere dei casi in cui la stessa condotta del'impresa va a modificare la struttura settoriale e di conseguenza anche la performance (cioé secondo {il paradigma SCP non deve essere considerato unidirezionalmente). Si sviluppano quindi nuovi filoni di analisi che vengono etichettati solo per nome di" Nuova Economia industriale". Questi studiosi che hanno elaborato questo nuove approccio cercano di evidenziare che il pensare al ‘comportamento delle imprese come semplice conseguenza delle variabili strutturali é un errore & quindi enfatizzano il comportamento strategico delle imprese attribuendo alla competizione un maggior grado di complessita. Negti anni 90 si sviluppa quindi un nuovo filone di ricerca che formula una teoria basata sulle risorse. Negli anni 80, come gid detto altre volte, gli studi di strategia nascono dallo studio della realta; in questo periodo i realist’ iniziano a vedere che le imprese vincenti che avevano un vantaggio competitivo stabile, hon erano soltanto quelle che aderivano all'ipotesi sottostante al paradigma SCP, ma anche quelle che avevano fatto partire te loro strategie dalla considerazione di quali erano le loro risorse ¢ competenze chiave. Questo aspetto viene formalizzato in un filone di studi che possiamo etichettare come "teoria basata sulle risorse"; secondo questa teoria per ottenere ii vantaggio competitive occorre far partire te oprie strategie dalle risorse di competenza a disposizione deltimpresa. cambio che si@ avuto con il paradigma SCP @ nato grazie al fatto che si é Inizfati a guardare non tanto all'ambiente estorno (infatt il paradigma mette al centro della propria teorla tutte fe componenti esterne di adeguamento dell'impresa alle caratteristiche strutturali del settore; per questo motive le imprese non avevano 0 grandi possibilita di scelte strategiche proprio perché erano condizionate dalle caratteristiche strutturali del settore} che circonda 'impresa ma piuttosto al suo interno (le imprese vincenti che riescono ‘a mantenera il vantaggio competitive sono quelle che pianificano la strategia partendo dalle loro risorse di competenze conoscenze); questo non vuol dire che il nuovo filone non si interessa di cosa accade alesterno del mercato ma vuole semplicemente dare maggiore attenzione alle capacita interne deltimpresa. tn un ambiente molto dinamico, come quello che si @ venuta a creare negli anni 80, un impresa fortemente ancorata alle caratteristiche strutturali del settore pud anche raggiungere un vantaggio competitivo oggt ma domani, visto che 'ambiente dinamico, lo perder’; questo nuovo filone di studi vuole dire che Fimpresa non deve ancorarsi in maniera stretta al settore in quanto, se ‘ambiente dinamico, perde il vantaggio competitivo ma essa deve fare quello che & brava a fare in quanto @ capace di evolvere il adattarsi ai cambiamenti, Quindi, gli studi di strategia classici (ovwero quelli degli strutturalisti) hanno enfatizzato Tattenzione sul contesto settoriale e sulle scelte di posizionamento che 'impresa deve effettuare mentre, quando negli anni 80 Ie condizioni di mercato i spostano fattenzione dall'esterno deltimpresa allintemo e, intorno a questo nuovo approccio, si sviluppa questo nuovo filone basato sulle risorse. Questo modello detto "risorse, competence, vantaggio competitivo"; proviame a fare un piccolo schema: ia ad essere molto variabili, una serie di ricercatori 16 aleeCosa @ la risorsa per limpresa? Abbiamo diverse tipologie di risorse come quelle tangibili finanziarie, fisiche, intangibili,tecnologiche, umane (intese interne di conoscenze), reputazione/brand; secondo questa teoria le risorse da sole non riescono a permettere all'impresa di raggiungere un vantaggio competitive in quanto quello che fala differenza é come combino le risorse, & importante cio® come le risorse si trasforma in competenze e in particolare in competence distintive. Il senso & questo: & vero che per fare qualcosa occorrono delle risorse ma l'impresa diventa veramente vincente se prende queste risorse e le trasforma in ‘una competenza distintiva (owero se riesce ad essere I'unica a saper fare una cosa). II saper creare una competenza distintiva & frutto principalmente della capacita organizzativa dell'impresa; questa capacita organizzativa spesse volte si collega al concetto della routine (cio facclo sempre le stesse cose, diventd sempre pitt bravo & quindi questa cosa mi porta ad essere pil efficiente di efficace rispetto ai concorrenti}; in altre circostanze questa capacita organizzativa o ricollegarsi alla capacita relazionale dell'impresa e cosi via, Per me il ribadie il concetto che le risorse da sole non sono bastevoll, gli studiosi di questo modello hanno chiamato le risorse come "stock di fattori" menire le competenze distintive come la modalit8 di impiego di quet fattori. Quindi per questi attori non bastano da solo le risorse per avere vantaggio competitivo in quanto occorre che queste risorse vengono combinate in modo migliore rispetto ai concorrenti per ottenere una "competenca distintiva" Secondo questi autori perd avere una competenza distintiva non vantaggio competitive; perché affermano questo? Il vantagglo competi con Ia fattispecie plicanecessariamente avere un 0 V'altra volta l'abbiamo tradotto n cui impresa presenta una situazione reddituale, economica e finanziaria migliore petto alle altre ma, io posso essere anche l'unica impresa a saper fare una determinata cosa, ma se al ‘mercato non piace questa mia competenza distintiva non mi portera ad ottenere un vantaggio competitivo (se posso fare la torta cioccolata cavoll e solo unico a saperlo fare, sia gli altri non piace, da questa mia competenza distintiva non trarrd alcun vantaggio competitive) (questo @ uno dei motivi perché molte innovaziont falliscono gia prima di entrare nel mercato proprio perché & il mercato stesso non accettarle) (un ctassico esempio & i minidisk che ha rappresentato per la SONY un‘innovazione ma che, non essendo stato accettato dal mercato, anche se esse era l'unica a saperli fare, non ha ottenuto il vantaggio competitivo sperato). in talune circostanze il mercato non accetta quella determinata innovazione frutto di una competenza distintiva perché magari quellinnovazione € troppo avanti nel tempo (ad esempio c! stato chi ha tentato collegare it computer alla televisione circa 20 anni fa ma questo non ha fatto ottenere all'impresa vantaggio competitivo proprio perché il tempo non era ancora maturo; ogg! invece se Jo facesse qualche altra impresa, e fa Apple sta cercando di farlo, avrebbe buone possibilita di raggiungere Un vantaggio competitivo). Quindi, secondo questi studios! affinché abbia un vantaggio competitive dall'avere una competenza distintiva, occorre che questo vantaggi si apprezzato dai consumatori. Quest’ultimo passaggio @ importante in quanto mette a sistema la teoria degli studiosi di questo modelo basato sulle risorse e fa teoria strutturalista in quanto il senso & questo: questi studiosi dicono che la strategia dell'interno e non dall'esterno (per i quali sono le risorse, vedi quali sono te tue capacita organizzative) ma alla fine bisogna comunque cercare di avere delle competenze distintive che siano apprezzate dal mercato (questo motivo abbiamo detto che viene messa a sisterma ambiente esterno € 7 -16-ambiente interno). Quindi questi studiosi non escludono completamente all'ambiente esterno ma dicono che bisogna partire prima dall'ambiente interno. \Volendo fare alcune considerazioni sulla teoria basata sulle risorse, abbiamo delle opinioni di uno studioso proprio di questa teoria secondo il quale: “molte imprese che hanno cercato di soddisfare bisogni det clienti hanno incontrato difficolta consistenti (0 perd questo fino agli anni 80); molte imprese che invece hanno fondato le proprie strategie sullo sviluppo e sullo sfruttamento delle competenze interne hanno saputo ‘adeguarsi utilizzando a proprio vantaggio i cambiamenti del contesto ambientale”. Quindi secondo questa teorla, se l'impresa si focalizza sulle risorse, anche se cambia 'ambiente esterno, limpresa pud variare le sue modalita per raggiungere vantaggio competitive (un esempio pud essere la SONY inventd il primo ‘walkman; aveva chiaramente raggiunto un vantaggio competitive ma, se avesse seguito l'approccio strutturalista e si fosse quindi ancorata proprio sul settore, avrebbe migliorato sempre il walkman prendendo tutte le risorse in eccesso per fare il miglior walkman del mondo, Un'idea del genere potrebbe essere messa in crisi dal fatto che potrebbe nascere da un giorno all'altro una nuova tecnologia da un settore convergente come quello dellinformatica che mi fa perdere vantaggio competitivo. La SONY invece ha optato per essere leader non sul business dei walkman ma sul bisogno dell'ascolto di musica (e affatto numerose ricerche e conseguire importanti sviluppi in questo ramo) in modo tale che, anche se cambia ta tecnologia, ha potuto essere leader anche in quello. Quindi, dato che la strategia & basata sulle risorse, anche se cambia la tecnologia si riesce ancora ad essere leader del mercato ma, se la strategia basata sul settore, c'é il rischio che, quando cambia la condizione del settore, di essere fuori mercato). A questo punto, se limpresa riesce ad ottenere vantaggio competitive, ma ® mantenere questo vantaggio ‘competitive fermo nel tempo; ma cosa deve fare Mimpresa per mantenere vantaggio competitive nel tempo? Deve: © Slaborare delle strotegie coerenti con le risorse/competenze possedute nel senso che ad esempio se Vimpresa presenta un brand affermato nel campo delt'informatica, non pud assolutamente pianificare una strategia che miri alla realizzazione di prodotti appartenenti alla fascia di prezzo medio basso in quanto non sarebbe coerente con le rigorse € competence di base possedute {questo vale anche nel caso contrario in quanto se un'impresa punta sempre su un prodotto che costa poco, non pud pianificare una sua strategia realizzando prodotto per venderio ad un prezzo elevatissimo perché non sarebbe coerente con le risorse con le competenze che possiede). © Sviluppare e aggiornare Je competenze in quanto, anche se le cose vanno bene, per non trovarsi improwvisamente fuori mercato, Fimpresa non deve cullarsi sugli allori ma acquisire quante pitt ‘competenze possibili per accumulare sempre pit vantaggio competitivo. © Sfruttare al massimo il potenziole dl creazione di valore delle competenze, cio’ Virmpresa una volta che riesce a raggiungere il vantaggio competitive e a possedere competenze distintive, lei deve sfruttare al massimo ovvero dopo aver ragglunto, grazie a quella competenza distintiva, risultath ‘eccezlonali in un settore, deve cercare di capire se pud raggiungere risultati importanti applicando quella competenza distintiva ad un altro fattore (owero deve cercare di estrarre dalle risorse quanto pit valore possibile, owvero sfruttare al massimo). © Acquisire_le_risorse/competenze complementari_necessari_per_integrare le_risorse/competenze possedute, cio® in un mando molto competitive non & detto che limpresa abbia tutte le risorse & tutte le competenze per fare al meglio il proprio operato e per questo motivo limpresa deve specializzarsi in certe competenze ma deve comunque mettersi in contatto con tutti coloro che sono in grado di apportare risorse e competenze necessarie per porte in essere sistema d'offerta. Cerchiamo ora di capire se la Apple ha soddisfatto questi quattro requisit: visto che il marchio della Apple ha scelto come filosofia il la "think different", tutti prodotti Apple sono coerenti con le risorse 18 -17-competenze ma ha sede "impresa, Sicuramente la Apple @ una delle imprese che pili di ogni altra sviluppa & aggiomna le propria competenze e per questo motivo che fino ad oggi:non si @ mai trovata fuori mercato. Sicuramente quest'impresa ha sfruttato al massimo le proprie competence e in quanto ogni anno & entrata in un nuovo business e ne & diventata subito il leader (in talune circostanze, basti pensare con i caso dellipad il business I'ha creato lei} (un classico esempio si @ avuto, sempre relativo alla Apple, quando si & sfruttato il design dell’ipod touch per ideare I'i-phone: questo & un classico esempio di “sinergia” che si manifesta nel fatto che, se prima I'impresa ne produceva 5000, con il telefonino ne produce 10.000 € questo gli permette di sfruttare economie di scala). Per quanto riguarda ultimo fivello, si vocifera che la ‘Apple vogtio entrare nel settore delle televisioni e, visto che non possiede le competenze necessarie, tenta di acquisimne di complementari da integrare con quelle gia possedute. : Quinta lezione. ‘Abbiamo analizzato in cosa consiste cosa voleva dire un passaggio da un'ideologia strutturalista nelle politiche manageriali ad una basata sulle risorse; secondo questi teorici il vantaggio competitive deltimpresa deve essere sostenibile nel tempo e bisogna partire dalle risorse dell'impresa ma esse, da sole hon sono sufficienti per raggiungere vantaggio competitive, e pertanto devono essere organizzate ed impiegate in modo tale da ottenere una competenza distintiva. Abbiamo perd detto che avere una competenza distintiva non implica necessariamente avere una competenza distintiva in quanto quest'ultima deve essere adattata alle richieste del mercato (se so fare una torta con cavoli e cioccolata ma ressuno la vuole, questa mia competenza distintiva non vi servira @ niente). Concludemmo il nostro ragionamento affermando che tale modelo si afferma perché in un'economia caratterizzata da un efevato grado di dinamicita, pensare di fissare una propria strategia esclusivamente sulla base delle caratteristiche settori {in una situazione del genere se mercato cambia, le imprese @ fuori); questi studiost fanno quindi partire le loro deduzioni da uno studio della realta e infatti, prendendo ad esempio alcune imprese di successo, si sono accorti che i mercati molto competitive dinamici, le imprese vincenti adottavano un approccio secondio il quale la strategia doveva partire prevalentemente dall'interno (risorse e competenze) piuttosto che dall'esterno, Abbiamo ancora detto che un'impresa che adotta un approccio strategico basato sulle risorse deve fare quattro cose: adottare delle strategie coerenti con le risorse ¢ competenze possedute, i del business, significa rischiare di non avere la capacita per adeguarsi al cambiamenti di mercato deve cercare di sviluppare le risorse competenze possedute in modo tale da poterle adeguare a delle eventuall nuove tichieste del mercato, deve avere la capacita di sfruttare al massimo il potenziale delle risorse possedute (questo @ inoltre uno dei tanti perché del fatto che le imprese diversificano; questo aspetto nella capacita di sfruttare al massimo il potenziale delle risorse é talmente rilevante e Vimportante & che alcuni studiosi nella teoria basata sulle risorse affermano che, se limpresa si trova di fronte al problema di non sapere come rendere sostenibile nel tempo il vantaggio competitivo, una delle possibil che ha & proprio quella di adattare quanto pit! possibile le risorse a quanto richiesto dal mercato: nasce una nuova prospettiva teorica che un ulteriore sviluppo della teoria basata sulle risorse }, acquisire delle nuove risorse e competenze complementari a quelle invece gia possedute. Possiamo quindi dire che idea che sta alla base della teoria basata sulle risorse non & tanto il raggitngere il infatti Nimpresa deve sempre chiedersi quante sostenibile il suo vantaggio competitivo per fare quest'analisi, nel tentativo di individuare le risorse e le ‘competenze chiave che sono alla base del vantaggio competitivo, sono stati elaborati una serfe di modell di analisi. vantaggio competitive ma come mantenerlo poi nel tempo; 1! modello ali Grant: caratteristiche delle risorse e sostenibilitd del vantaggio competitivo. 19 -18-