‫كثير من األحيان ‪ ،‬عندما يدرك مدير تكنولوجيا المعلومات أو المدير التنفيذي الحاجة إلى برامج جديدة ‪ ،‬قد ال يشعر

بعض أصحاب‬
‫المصلحة بنفس اإللحاح‪ .‬هذا هو السبب في أنه من المهم الحصول على دعم تنفيذي من خالل تطوير دراسة الجدوى‬

‫بمجرد دعم المديرين التنفيذيين للمشروع ‪ ،‬سيكون من المرجح أن يدعمه الموظفون أي ً‬

‫ضا‪ .‬في الواقع ‪ ،‬عندما يفهم المسؤولون التنفيذيون‬
‫أهداف المشروع ويبلغونها ‪ ،‬يميل الموظفون إلى أن يصبحوا أكثر ثقة بشأن أمنهم الوظيفي وقدرتهم على التكيف مع التغيير‬

‫قد يكون تقدير التكلفة اإلجمالية للنظام الجديد أمرً ا صعبًا‪ .‬غالبًا ما تهتم الشركات‪ C‬بالمتغير الواضح‪ .‬تكاليف البرمجيات وتكلفة الصيانة‬
‫واألسعار بالساعة ونطاق الخدمة‪ .‬في حين أن كل هذه األشياء مهمة‪ ، C‬إال أنها ليست هي األشياء ذات التأثير األكبر على التكلفة اإلجمالية‬
‫‪.‬للملكية‬
‫بدالً من ذلك ‪ ،‬فإن األشياء الكامنة تحت السطح هي التي تحدث فر ًق ا‪ .‬قد تتضمن هذه التكاليف المخفية الموارد الداخلية لألشخاص‬
‫‪.‬واألنشطة ذات الصلة بالعملية ‪ ،‬أو تكوين البرامج لتلبية المتطلبات الفريدة‬

‫من المهم أن يكون لديك توقعات تكلفة واقعية لتقييم ‪ ....‬النظام‪ .‬هذا يجعل من السهل مقارنة بيانات عمل البائعين بدقة‪ .‬تعتمد بعض‬
‫‪.‬المنظمات‪ C‬على مستشارين مستقلين لتخطيط موارد المؤسسات‪ C‬لوضع توقعات‪ C‬واقعية بنا ًء على خبرتهم في العمل مع منظمات مماثلة‬
‫العديد من المنظمات‪ C‬ليس لديها وثائق عملية كافية لـ ‪ ...‬االختيار‪ .‬هذا يجعل عملية االختيار صعبة ‪ ،‬وغالبًا ما يؤدي المنظمات إلى البحث‬
‫‪.‬عن موارد وخبرات إضافية‬

‫نوع توثيق العملية الضروري لـ ‪ ....‬االختيار مفصل ‪ ،‬ويركز على نقاط الضعف ويهدف إلى تحديد الحالة المستقبلية للعمليات‪ .‬يتطلب‬
‫‪.‬هذا األمر التزامًا كبيرً ا بالموارد الداخلية ‪ ،‬وهو أمر غير واقعي بالنسبة للعديد من المؤسسات‬

‫يمكن أن يؤدي العمل مع الموارد الخارجية إلى تحرير المزيد من الموارد الداخلية للتركيز على وظائفهم اليومية‪ .‬كما تجلب الموارد‬
‫‪.‬الخارجية ثروة من المعرفة‪ C‬حول وظائف أنظمة ‪ ....‬المختلفة ومعرفة كيفية تقليل تخصيص البرامج‬
‫مكن للبائعين دعم جميع الوظائف األساسية التي تحتاجها المؤسسات‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬تحتاج المؤسسات عاد ًة إلى وظائف متقدمة أيضً ا ‪ ،‬وهذا‬
‫‪.‬عندما تصبح المقارنة بين وظائف األنظمة المختلفة صعبة‬

‫إذا كانت أي مؤسسة ال تقوم بتقييم كبار البائعين ‪ ،‬مثل ‪ ......‬فقد ال تجد نظا ًم ا يدعم جميع الوظائف المتقدمة التي تحتاجها ‪ ،‬على سبيل‬
‫‪.‬المثال ‪ ،‬قد يوفر مورد واحد وظائف متقدمة في خمسة مجاالت رئيسية بينما يوفر آخر وظائف متقدمة في خمسة‪ C‬مجاالت مختلفة‬

‫من أجل مقارنة هذين البائعين ‪ ،‬يجب على المنظمة تحديد الوظيفة المتقدمة األكثر أهمية ألعمالهم‪ .‬هذا هو المكان الذي يصبح فيه‬
‫المنظور غير المتحيز مفي ًد ا‪ .‬مستشار ‪ .....‬ليس لديه حافز مالي لدفع منظمة نحو بائع معين‪ .‬بدالً من ذلك ‪ ،‬يوصي االستشاري بمورد‬
‫بنا ًء على الوظيفة التي ستحقق أكبر فائدة للمؤسسة‬

‫سمح لك بأتمتة المهام التي تتم بشكل يومي والتحكم فيها ‪ ،‬وتجنب التدخل البشري‪ .‬يساعد االتصال من آلة إلى آلة في الحفاظ على‬
‫‪.‬الشفافية في العمليات‪ .‬كما أنه يؤدي إلى التوحيد في المهام‪ .‬يمكنها أي ً‬
‫ضا الحفاظ على جودة الخدمة‬