EVANS Y HARRISON Harry Evans es vicepresidente, de servicios staff, de una compania manufacturera que tiene 20 plantas en el oeste medio y en el sur de Estados Unidos. La direccién de la compania es agresiva y puede decirse que goza de prosperidad financiera; esta creciendo con bastante rapidez mediante la adquisicion de empresas mas pequenas y el desarrollo de nuevos mercados para sus productos Evans fue contratado hace tres afos por el presidente, quien pensaba que las funciones staff de la organizacién necesitaban reforzarse. Una de sus preocupaciones era el departamento de personal, que era una especie de hijastro pues se inicié a principios de la década de 1940. El presidente estaba convencido de que los gerentes necesitaban mucha ayuda y orientacion a fin de cumplit con sus responsabilidades en este campo Tom Harrison tleva menos de un afio desempenando el cargo de director personal. Evans lo escogié entre varios candidatos. Aunque no tiene la excelente formacién profesional de algunos de sus colegas, parece ser un buen administrador. Tiene 40 anos de edad, es una persona inteligente ambiciosa, afable y dedicada, con 10 afos de experiencia practica en la direccién de personal. Después que Harrison llevaba unos cuantos meses en el trabajo, Evans se hizo las siguientes impresiones especto a él 1, Su atan de causar buena impresion a la alta direccién perjudica su desempeno. Procura averiguar hacia donde sopla el viento y adaptarse a las exigencias de los que mas adelante pueden tener influencia. Acepta incluso las tareas mas triviales del grupo de los gerentes de alto nivel, lo cual causa buena impresion pero contribuye poco a fortalecer la funcion de personal. No ha hecho nada para cambiar las expectativas bastante ingenuas de ese grupo respecto a la posibilidad de delegar la direccién de personal a un departamento staff. ("Tu ocapate de los problemas del personal y nosotros nos encargamos de la direccién del negocio.”) 2. Harrison es un gerente mediocre, lo cual no deja de sorprender a Evans, pues parecia funcionar bien cuando tenia responsabilidades mas limitadas de supervisidn. Se sirve de sus subordinados para encargos y no como orrecursos disponibles; tiende a imponerles constantemente sus puntos de vista practicos y basados en el sentido comin acerca de lo que conviene hacer, desdenando el conocimiento profesional especializado. Tiene prisa por reorganizar el departamento, asignando responsabilidades a las personas que, como él, tienen experiencia practica pero poca formacién profesional Todo ello, en opinion de Evans, lleva a una concepcion errénea de la naturaleza de la funcién de personal y del papel que debe desempenar el departamento dento de la compania. Evans reconoce el valor de la aceptacién que tiene entre los gerentes la orientacidn practica de Harrison, pero piensa que las necesidades reales de la compania no se satisfaran a menos que adquieran otro punto de vista respecto a la funcién. No quiere reemplazar a Harrison, pues esta seguro de que posee la capacidad para cumplir bien su cometido, pero sabe que Harrison no va a mejorar en su cargo sin ayuda. Su estrategia consta de los siguientes cuatro pasos. PASO 1. DETERMINAR LAS PRINCIPALES EXIGENCIAS DEL PUESTO Evans dijo a Harrison que le gustaria que reflexionara detenidamente sobre la naturaleza de su puesto a la luz de la experiencia lograda hasta ese momento. Le pide que enumere lo que, a su juicio, constituyen sus principales responsabilidades, usando para ello la descripcién formal del puesto si asi lo desea, pero sin limitarse a él. Evans le comunicé: “Me gustaria discutir a fondo contigo tu opinion sobre tu cargo después que llevas ocho meses desempenandolo” He aqui la lista de exigencias que Harrison trajo a la reunion con Evans: 1. Organizacién del departamento Servicios a la alta direccién a. Conocimiento de los problemas de la compania y creacion de programas y politicas para resolverlos 3. Productividad del departamento a. Administracién eficiente de los programas y servicios del personal b. Asignaciones bien definidas de los proyectos al staff, con fechas de terminacién y seguimiento c. Evaluaciones periddicas del desempefto de los miembros del departamento, con la implantacién de medidas apropiadas 4. Relaciones de campo a. Dar a las unidades de campo consejo, programas idéneos, informacion b. Visitas periédicas para cerciorarse de la idoneidad de las unidades de personalHarrison y Evans sostuvieron discusiones prolongadas sobre esta lista de responsabilidades. Evans comenzé diciendo: “Tom, te pedi traer a esta reunién una formulacién escrita de los principales requisitos de tu puesto tal como ti los ves. Quiza esperabas que yo definiera el puesto, que te dijera lo que quiero que hagas. Si lo hiciera, no seria tu trabajo entonces. Por supuesto, no voy a leer palabra por palabra lo que has escrito. Doy por sentado que tenemos un fin comin: ambos queremos que el tuyo sea el mejor departamento de personal del mundo entero. “El problema que tendremos al discutir tus ideas radica en que, si no estoy de acuerdo contigo, pensarés que debes aceptar mi opinion porque yo soy tu jefe. Quiero que al final de la discusion tengas una lista que nos satisfaga totalmente a los dos; pero no puedo ayudarte si te limitas a aceptar mis ideas 0 si no las expreso por miedo a dominarte. Por tanto, considérame uno de tus colegas cuya experiencia y conocimiento estan a tu disposicién, y no como tu jefe. Estoy seguro de que lograremos resolver cualquier diferencia que pueda surgir.” A lo largo de la discusién Evans manifesté sus preocupaciones, pero procuré ante todo alentar a Harrison a examinar sus propias ideas en forma critica. Evans hablé con mucha franqueza sobre las realidades de la situacién de la compania segin su punto de vista, y expuso su concepto de la funcién propia del departamento de personal, Traté de persuadir a Harrison de que la concepcion que éste tenia de dicha funcién era demasiado limitada y de que sus subordinados, gracias a su formacién y experiencia, podian ayudarle a hacerse una idea mas adecuada. Harrison celebré dos reuniones con el personal de su departamento para discutir el asunto, y después sostuvo otras conversaciones con Evans. El factor central de esas discusiones no fue su contenido, sino el hecho de que se redifinieron las funciones 0 papeles. Con su trato mas que con palabras concretas, Evans logré transmitir a Harrison el punto esencial de que no deseaba desempefar el papel convencional del jefe, sino en lo posible el de un consultor que ponia al servicio de Harrison todos sus conocimientos y experiencia, convencido de que los dos compartian el mismo interés conseguir que Harrison realizara un trabajo excelente ‘A medida que empezo a darse cuenta de esto, la percepcién de Harrison sobre su papel cambio de modo radical. En lugar de intentar averiguar, como lo habria hecho en circunstancias normales, la manera en que Evans queria que definiera su puesto, lo que Evans queria que hiciera, lo que a Evans le gustaba o le molestaba, empezé a pensar en forma independiente. Mas aun, gracias a este mayor sentido de libertad respecto a su papel (y al estimulo tan evidente de Evans), comenzé a considerar a sus subordinados no como “trabajadores”, sino como un recurso y a servirse de ellos en este aspecto El resultado, por muy irrealista que parezca a primera vista, fue un cambio radical en el concepto que Harrison tenia de si mismo y de su puesto La verdadera naturaleza del cambio que tuvo lugar durante las discusionescon Evans y con sus subalternos se manifesté en la formulacién definitiva de sus responsabilidades segin las percibia ahora: 1. Organizacién del departamento 2. Constante evaluacién de las necesidades a corto y largo plazo de la compahia mediante: a. Exploracién del campo b. Conocimiento general de los problemas de los gerentes c. Exploracién de las opiniones de los miembros del departamento d. Conocimiento de tendencias externas 3. Ayuda profesional en todos los niveles gerenciales Solucién de problemas Planeacién estratégica Estudios de investigacin Buenos programas y politicas de personal Administracion eficiente de los servicios Desarrollo de los miembros del staff. 5. Desarrollo personal eaore PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE METAS Cuando Evans y Harrison terminaron su discusién de las principales exigencias del puesto de Harrison, Evans le sugirié que reflexionara algin tiempo sobre determinados objetivos o metas que podria fijarse a si mismo y a su departamento en los seis meses siguientes. Evans le aconsejé pensar en la posibilidad de mejorar el desempeno global de su unidad y sus objetivos personales, Le pidié ademas que considerase en términos generales qué pasos proponia dar para alcanzar esas metas. Evans le dijo: “No quiero decirte como hacer tu trabajo, pero me gustaria que meditases sobre como vas a proceder. Quiza pueda ayudarte cuando hablemos de tus ideas”. Finalmente, Evans le pidié que pensara en qué informacién necesitaria y en la manera en que podria conseguirla, al fin de saber al final del periodo con qué eficacia habia logrado sus objetivos. Propuso que se reunieran de nuevo cuando Harrison hubiera reflexionado y planeado siguiendo sus sugerencias He aqui la lista de objetivos que Harrison trajo consigo a la discusién con Evans: 1. Determinacion de las principales necesidades de la compania, a corto y largo plazo, mediante a. Visitas al campo y conversaciones con los gerentes locales b. Discusiones exhaustivas con los gerentes de alta direccion c. Exploracion de las opiniones ¢ ideas del staff del departamento de personalPara esto se realizara un plan, con asignaciones de responsabilidad, y un programa de tiempos. Espero que podamos terminar el estudio en seis, meses, pero en septiembre probablemente todavia no estén listos el informe y los planes subsecuentes 2. Determinacién conjunta de los proyectos actuales con el staff del departamento, Esto requeriré una planeacién como la que estamos haciendo nosotros dos. 3. Desarrollo de los miembros del personal de! departamento Los puntos 1 y 2 pueden ser un medio para esto. Necesito ayuda para aprender a trabajar mejor con mis subordinados, en especial respecto a como eliminar la friccién existente entre los empleados mas antiguos y los jovenes universitarios. 4. Autodesarrollo a, Me gustaria leer algunos libros para actualizar mis ideas referentes a | administracién de personal e incluso tomar un curso en la universidad En esto quiero tu consejo. b. Creo que no he adquirido todas las habilidades que necesita un gerente. He oido rumores de que algunos de mis subordinados no estan contentos conmigo. Me gustaria hacer algo al respecto, pero no estoy seguro de como proceder 5. Desarrollo de un buen plan de organizacién para el departamento Al realizar algunos de los proyectos anteriores, creo que obtendré algunas buenas ideas sobre como hemos de organizar un departamento. Las relaciones laborales entre ambos hombres habian quedado firmemente establecidas en sus reuniones anteriores, por lo cual en esta etapa hubo intercambios tranquilos por parte de ambos. Evans consideraba que la primera meta era decisiva y podia convertirse en la base de una concepcién totalmente nueva de la funcién del departamento. Pensaba asimismo que podia tener un excelente valor educativo para Harrison, a condicidn de que lo abordara con sensibilidad y con una mente abierta. Por ello dedicé varias horas a ayudarle a formular su estrategia que determinaria las necesidades de la compania respecto a la administracién de personal. Harrison empez6 a entender que el proyecto era un medio que le permitiria conseguir el resto de los objetivos de la lista Después de las primeras experiencias de Harrison, a Evans le costé poco trabajo persuadirlo de que hiciera participar a sus subordinados en la preparacién de planes para el proyecto. Sugirié que Harrison continuara reuniéndose con él para discutir y evaluar este proceso durante un par de meses. Pensaba, y asi lo manifesté, que éste podria ser el mejor método para que Harrison empezara a mejorar sus habilidades gerenciales Decidieron que Harrison estudiaria los programas de algunas universidades en los siguientes meses, a fin de averiguar si algunos de ellos podria satisfacer sus necesidades un poco mas adelante. Entre tanto. 05elaboraron una lista de lecturas y un plan para una sesién ulterior en que Harrison pudiese comentar sus lecturas Dada la naturaleza de la funcin de personal, y el problema particular que afrontaba Harrison, las metas no se prestaban a una medicién cuantitativa como habria sido posible en una operacién de produccién. No obstante, bajo la direccién de Evans, Harrison preparé un plan bastante pormenorizado con etapas especificas que debian terminarse al final de los seis meses. Evans queria que Harrison contara con un criterio que le permitiera evaluar sus logros al final del periodo. Evans abordé en la reunién la cuestion de su relacién durante el periodo subsecuente. Dijo: “No quiero verificar tu avance semana tras semana. Esos son tus planes y tengo plena confianza en que pondras todo tu empeito para alcanzar las metas. Por otra parte, quiero que tengas absoluta libertad y busques ayuda de quien lo desees. Hay aspectos en que creo que mi experiencia puede serte de utilidad. Lo mejor sera que nos reunamos con la frecuencia que te parezca conveniente, no para que me digas cémo estas trabajando, sino para discutir los problemas en que desees mi ayuda o alguna revision importante de tus planes” PASO 3. EL PERIODO SUBSECUENTE En esta situacién particular, los intereses primarios de Evans eran dos: 1) obtener de la compafia un concepto mas adecuado de la funcién de personal y 2) desarrollar un departamento competente que proporcionara liderazgo y ayuda profesional a todos los niveles gerenciales respecto a dicha funcion. En su opinion, a consecuencia de los pasos 1 y 2 de su estrategia también Harrison estaba comprometido con los objetivos. Mas alin, estaba seguro de que el proyecto de Harrison para valorar las necesidades de la compafia en el campo de la administracion de personal, en su formulacién presente, era un medio prometedor para satisfacerlas, Se dijo a si mismo que debia ser cauto en dos aspectos. Primero, no debia esperar resultados excelentes de inmediato. La situacién de la empresa no era en absoluto critica, y no hacia falta un programa de emergencia. El proyecto de Harrison sin duda constituiria una experiencia de aprendizaje muy atil para él y para su personal. Segundo, Evans reconocié que, para que se lograse un aprendizaje Optimo, debia refrenar su tendencia natural a intervenir y guiar el proyecto Harrison cometeria errores, en su nivel actual de refinamiento era muy dificil que captase bien el alcance completo de la tarea. No obstante, Evans decidio que todo saldria mejor si limitaba su influencia a las ocasiones en que Harrison le solicitara ayuda 06Pregunta: 1. Suponga que han pasado seis meses y que Harrison y Evans vuelven a reunirse para examinar el progreso en la obtencién de las cinco metas fijadas por Harrison. ,Cual es, a su juicio, el grado de avance de Harrison con el método de establecimiento de objetivos que los dos estan aplicando? 07