Forelesning 2: Individuelle forskjeller 1

Femfaktormodellen 1

Forelesning 3: Motivasjon 3
Selvbestemmelsesteorien 3
Rettferdighetsteori 5

Forelesning 5: Stress, helse og livskvalitet på arbeidsplassen 5

Jobbkrav-kontroll-støtte-modellen 5
Jobbkarateristikka-modellen 7
Krav-ressurs-modellen 8

Forelesning 7: Beslutningstaking og rasjonalitet 9

System 1 og system 2 9

Forelesning 8: Grupper og team 10

Sosial identitetsteori 10
Sosial læringsteori 11

Forelesning 9: Ledelse 11
Ledelsesgitteret 11
Situasjonsbestemt ledelse 12

Kildeliste 13

Forelesning 2: Individuelle forskjeller

Se kapittel 1 og 2 i boken

Hvordan tar folk beslutninger?

Adam Smith (1776) la i sitt velkjente verk Nasjonenes Velstand frem argumentet om at økonomisk vekst
og utvikling er et resultat av at mennesker handler ut fra snever egeninteresse. Dette resonnementet la
grunnlaget for teorien om homo economics som innebærer at mennesker til enhver tid handler rasjonelt
basert på ønsket om å maksimere egen vinning. Nyere forskning innenfor adferdsøkonomi sår imidlertid
tvil om hvorvidt standard økonomisk teori og antakelsen om det økonomiske mennesket gir et treffende
rammeverk for å forstå menneskers atferd. En rekke eksperimentelle studier peker på at vi mennesker i
mange tilfeller tar irrasjonelle valg i henhold til standard økonomisk teori, og tar beslutninger basert på
komplekse motiver (Cappelen & Tungodden, 2012).

Femfaktormodellen

Trekkteori er det dominerende paradigme i moderne personlighetspsykologi. Her tenker man på

personlighetstrekk som dimensjoner av individuelle forskjeller i tendenser til konsistente mønstre følelser
og handlinger. Et viktig skille her er forskjellen mellom trekk og tilstander hvor førstnevnte betegner
typiske kjennetegn generelt sett over lengre tid.

En standardmodell i moderne personlighetspsykologi som identifiserer slike trekk er Femfaktormodellen

som bygger på Allport og Odbergs (1936) arbeid (Martinsen & Sundet, 2017). Det forskningsbaserte
grunnlaget for testen er den leksikalske hypotesen som tilsier at hovedfaktorene i personlighet kan
identifiseres gjennom statistiske analyser av språkbruk. Modellen beskriver de overordnede
personlighetstrekkene nevrotisme eller lav følelsesmessig stabilitet, ekstroversjon, åpenhet for erfaring,
omgjengelighet og planmessighet. Hver av disse personlighetstrekkene kan igjen deles inn i mer spesifikke
trekk basert på et antall enkeltutsagn knyttet til hver fasett.

Nevrotisisme kan ifølge modellen defineres som tendensen til å oppleve negative følelser som sinne, frykt
og depresjon. Individer som skårer lavt på denne dimensjonen betegnes som mer emosjonelt stabile, og
mindre sårbare for ytre stressfaktorer.

Eksrovesjon er en faktor som forekommer hos utadvendte mennesker som liker å omgås andre
mennesker, og fremtrer gjerne som egenrådige, aktive og pratsomme i samlinger med andre mennesker.

Personer med høy åpenhet av erfaring kjennetegnes ofte gjennom aktiv fantasi, estetisk følsomhet,
preferanse for variasjon, nysgjerrighet og selvstendig dømmekraft. Slike mennesker er ofte åpne for nye
erfaringer og oppmerksomme overfor indre følelser.

Omgjengelighet reflekterer en persons altruistiske fundament. Dette innebærer høy grad av sympati og
villighet til å hjelpe andre.

Planmessighet kjennetegnes som personer som er målbevisst, og viljesterke. Høy grad av planmessighet
er knyttet til både positive og negative egenskaper. Blant de positive egenskapene finner vi at slike
mennesker har en tendens til å prestere bedre. På den negative siden finner vi kjennetegn som irriterende
kresenhet, tvungen ordenssans og arbeidsnarkomani.

Femfaktormodellen er forbundet med høy validitet ettersom ulike studier har funnet at tester som måler
de fem faktorene generelt sett samsvarer godt med andres oppfatning av individet (Costa & McCrae,
1992; Back et al., 2010). Det er også funnet empirisk belegg for at de fem trekkene er relativt stabile over
tid og på tvers av ulike kulturer (Roberts & DelVecchio, 2006; McCrae & Terracciano, 2005). Andre studier
har funnet at denne stabiliteten i stor grad skyldes genetikk ved å gjennomføre såkalte tvillingstudier.

Femfaktormodellen brukes ofte i seleksjon av nye medarbeidere i den hensikt å predikere

jobbprestasjoner. Lav score på nevrotisme og høy score på de resterende fire faktorene er ifølge modellen
positivt korrelert med gode jobbprestasjoner. Praktisk rettet forskning har funnet en sammenheng
mellom de fem faktorene og jobbprestasjoner, samt kreativitet og ledelse (Martinsen & Sundet, 2017).
Forskning korrelasjonskoeffisienten mellom de fem trekkene og jobbprestasjoner ligger på rundt r=.40
(Ones, 2009). Det indikerer med andre ord at det er en rimelig sterk korrelasjon mellom de fem faktorene
og jobbprestasjoner. Studien finner imidlertid at de to faktorene som best predikerer jobbprestasjoner på
tvers av yrker er høy planmessighet og lav grad av nevrotisisme.

Modellens gyldighet har imidlertid blitt kritisert i en rekke forskningsbaserte studier. Blant dem er studien
til Jack Block (1995) som konkluderer med at modellen mangler tilstrekkelig forskningsbasert fundament,
og er basert på en rekke usikre antakelser. Med dette argumenterer Block for at Femfaktormodellen ikke
med sikkerhet kan brukes for å predikere jobbprestasjoner.

Roberts (2020) fant at IQ er den beste enkeltfaktoren for å predikere jobbprestasjoner, men at forskjellen
ned til personlighet er relativt liten. Dette innebærer at femfaktormodellen kan predikere
jobbprestasjoner nesten like godt som generell intelligens. Videre har bakgrunn og sosioøkonomiske
statusen til foreldrene statistisk sett har betydning. Dette trekker i retning av at vi bør legge større vekt
på standardiserte tester ettersom sosial bakgrunn blir lagt ufortjent stor vekt på.

En studie av Murphy (1989) finner at kognitive evner ser ut til å best predikere jobbprestasjoner i
startfasen, mens personlighet og motivasjon ser ut til å være mest prediktivt for jobbprestasjoner over
lengre tid.

Hvordan gjøre jobbseleksjon på en god måte?

Velge metoder som predikerer jobbprestasjoner. Ustrukturerte jobbintervjuer er ikke en god metode.
Dette har sammenheng med at denne metoden er sårbar for både bias (systematiske skjevheter) og støy
(tilfeldige variabler).

Et bedre alternativ vil derfor være å ta i bruk strukturerte intervjuer. Dette innebærer at spesifikke
vurderingskriterier er fastsatt på forhånd. Dette kan eksempelvis være hvorvidt faglig kompetanse eller
sosiale ferdigheter skal vektlegges. Intervjuene vil videre gjennomføres med en felles struktur, inklusive
de samme nøkkelspørsmålene og oppgavene for alle søkere. Det er også viktig at alle søkere først blir
vurdert individuelt hver for seg for å forhindre at noen personer dominerer rommet. Til slutt slår man
sammen hver enkelt vurdering til en felles vurdering.

Forelesning 3: Motivasjon

Motivasjon

Det finnes ingen universell definisjon av begrepet motivasjon. Sammenligning av et stort antall
ulike definisjoner finner imidlertid at følgende tre elementer går igjen i de ulike definisjonen:
retning, varighet og intensitet (Locke & Latham, 2004). De tre elementene kan tolkes som hva
en person forsøker å gjøre, hvor lenge en person fortsetter å prøve og hvor hardt en person
prøver. I tillegg til dette har begrepet også blitt knyttet til det som igangsetter eller gir energi til
menneskelig atferd (Steers & Porter, 1987).

Selvbestemmelsesteorien

Selvbestemmelsesteorien er en sentral behovsteori i psykologifaget som brukes i studier av

motivasjon (Nerstad & Kuvaas, 2017). Teorien av Deci og Ryan (1985) skiller mellom indre og ytre
motivasjon, og defineres henholdsvis som hvorvidt et individ motiveres av genuin interesse for
aktiviteten og hvorvidt et individ motiveres av resultatet ved aktiviteten fremfor selve prosessen.
De to typene kan ifølge teorien gi ulik retning, styrke og fortolkning av en situasjon, og vi er derfor
nødt til å analysere type motivasjon for å opparbeide et helhetlig bilde av motivasjon og
jobbprestasjoner.

Ifølge Deci og Ryan (1985; 2008) kjennetegnes ytre motivasjon ofte ved ytre kontrollplasseringen
som innebærer at mål og strategier påføres eksternt. Individet opplever resultatet av aktivitet
som belønnende, hvilket ofte tar form som pengebonuser eller andre typer gaver. Slike typer
insentiver er mest effektive i organisasjoner med hierarkisk sosial struktur hvor fagkompetansen
er lav til middels, og arbeidsoppgavene typisk er rutinepreget og krever hovedsakelig innsatsvilje,
lydighet og kvantitet (Jenkins et. al, 1998). På den andre siden kjennetegnes indre motivasjon ved
indre kontrollplassering som innebærer at arbeidet gjenspeiler selvvalgte mål og strategier for
måloppnåelse. I slike tilfeller finner vi også en tendens til at individet opplever en personlig
identifisering med arbeidet, og at selve prosessen oppleves som belønnende. Denne typen
motivasjon fungerer best i tillitsbaserte arbeidsmiljøer med middels til høy fagkompetanse hvor
arbeidsoppgaven er kompleks og løsning krever kreativitet, selvstendighet og kvalitet.

Et annet sentralt aspekt ved teorien er den såkalte crowding-out eller undermineringseffekten.
Effekten beskriver hvordan innføring av en ytre belønning, kan føre til redusert indre motivasjon.
Reaksjonen kan forstås i sammenheng med at det ytre incentivet reduserer den indre drivkraften
som tidligere har vært opphav for motivasjon. Effekten har et bredt empirisk grunnlag, og er blant
annet dokumentert i en studie av barns motivasjon for å tegne (Lepper et al., 1975)....

Selvbestemmelsesteorien finner en positiv sammenheng mellom indre motivasjon og

jobbprestasjoner, og mer spesifikt hvordan tilfredstillelse av de tre psykologiske behovene –
autonomi, kompetanse og tilhørighet – fremmer varig motivasjon, produktivitet og tilfredshet
(Broeck et al., 2016). Autonomi handler om muligheten til å avgjøre og regulere egen atferd
basert på selvbestemte mål og aspirasjoner. Det er med andre ord et behov for å ta selvbestemte
valg. Behovet for kompetanse knyttes opp mot ønske om å føle seg effektiv i samspill med sine
omgivelser. Med dette følger et ønske om å oppleve mestring og læring gjennom nye
utfordringer og kompetanseutvikling. Til sist har vi behovet for tilhørighet som ifølge teorien
handler om behovet for å etablere gode sosiale relasjoner til andre mennesker.

Den positive sammenhengen mellom tilfredstillelsen av de tre grunnleggende behovene og grad

av tilfredshet og jobbprestasjoner er godt dokumentert i en rekke studier (Broeck et. al, 2016;
Deci & Ryan, 2000; Gagné & Deci, 2005). Sammenhengen mellom tilfredstillelse av hver enkelte
behov og jobbprestasjoner er også sluttet opp om gjennom forskning. En metaanalyse av 258
studier fant eksempelvis at høy grad av autonomi er en stabil prediktor for objektive
prestasjonsmålinger (Humphrey et al., 2007). Videre kan tilfredstillelse av behovet for
kompetanse knyttes opp mot høyere jobbtilfredshet, sterkere tilknytning til arbeidsplassen og
økende grad av såkalt «ekstrarolle-atferd» (Van den Broeck, 2016). Sammenhengen mellom
tilfredstillelse av behovet for kompetanse gjennom et tillitsbasert arbeidsmiljø har blitt bevist
gjennom et feltstudie av ulike arbeidsplasser (Falk & Kostfeld, 2006).
Rettferdighetsteori

Rettferdighetsteori baserer seg på at rettferdighet er det som styrer menneskers motivasjon og

adferd (Adams, 1965). Teorien baserer seg på Adams (1965) likeverdsteori og hvordan
mennesker reagerer på innholdet i fordelingsavgjørelser. Dette omtales ofte som
fordelingsrettferdighet, og kan eksempelvis være oppfatningen av hvorvidt en fordeling av lønn
er rettferdig. Dersom en person opplever manglende likevekt i det man får for somme ytelse, kan
dette føre til utilfredshet og påfølgende reduksjon i egeninnsats.

Prosedyrerettferdighet handler om at grunnlaget og prosessen som fører til ulikhet, oppfattes

som rettferdig. Herunder er proporsjonalitet en spesielt viktig faktor. Mennesker har en tendens
til å akseptere ulikhet når denne ulikheten skyldes faktiske forskjeller i prestasjoner.

Fordelingsrettferdighet og prosedyrerettferdighet fungerer ofte i tandem, og er forbundet med

økt effektivitet på arbeidsplassen (Colquitt et al., 2001; Folger & Cropanzo, 1998). Korrelasjonen
er imidlertid spesielt sterk mellom prosedyrerettferdighet og effektivitet ifølge en studie av 65
000 deltakere (Cohen-Charash & Spector, 2001). Denne studien viste også at ansatte var mer
medgjørlige til å godta ulikheter dersom prosedyretettferdigheten ble oppfattet som god. Videre
viser forskning at opplevelsen av rettferdighet er positivt korrelert med både motivasjon og
prestasjon (Folger & Cropanzano, 1998). Det er også funnet et positiv sammenheng mellom de
to typene rettferdighet og såkalt ekstrarolleatferd (Cohen-Charash & Spector, 2001)

Forelesning 5: Stress, helse og livskvalitet på arbeidsplassen

Hva skaper stress?

Stress kan defineres som misforholdet mellom en persons tilgjengelige ressurser og

totalbelastningen i situasjonen. Dette gjelder spesielt dersom situasjonen oppleves som truende
eller på annen måte reduserer trivsel. Vi skiller mellom kortvarige stressreaksjoner og
vedvarende stress. Kortvarige stressreaksjoner kan være positivt ved at det kan mobilisere
krefter mot viktige oppgaver. Vedvarende stress kan imidlertid være en påkjenning for individet
ved å ha negative konsekvenser på helse, motivasjon og jobbprestasjoner.

Jobbkrav-kontroll-støtte-modellen

En hovedmodell som har fått mye oppmerksomhet i arbeidsmiljøforskning og stressmestring er

Robert Karaseks (1979) jobbkrav-kontroll-støtte-modellen. Modellen gir en viktig nyansering på
fenomenet stress ved å løfte frem at høye jobbkrav og høye ambisjoner ikke nødvendigvis skaper
stress i seg selv. Det som derimot utløser stress er høye jobbkrav i kombinasjon med lite
handlingsrom for beslutninger og lav støtte fra omgivelsene. En slik kombinasjon kan i sum skape
en langvarig stressreaksjon som videre har en tendens til å redusere motivasjon, trivsel og
produktivitet.

Basert på jobbkrav-kontroll-støtte-modellen, er det foreslått en stegvis tilnærming for å

forebygge stress og håndtere situasjoner der stressbelastninger er stor. Det første steget
innebærer å få oversikt over relevante forhold som for eksempel den konkrete arbeidsmengden,
typen arbeidsoppgaver og gjeldene arbeidsmetoder. Videre vil neste steg være å identifisere og
utvide eget handlingsrom i den hensikt å påvirke forhold ved situasjonen som kan redusere
stressbelastningen. Dette innebærer at personen aksepterer de forholdene som ligger utenfor
egen kontrollsfære, og fokusere på de forholdene som faktisk er mulig å endre. Eksempler på
slike tiltak kan være å tilpasse målsettinger, arbeidsmengde og type arbeidsoppgaver, samt
regulere tids, metode og prioritering av arbeidsoppgavene basert på ressurser og personlig
kapasitet. Det tredje og siste steget for å håndtere stressbelastning vil være å identifisere og dra
nytte av eksisterende sosiale ressurser. Slik støtte kan ta form som emosjonell støtte eller
oppgaveorient støtte gjennom tilbakemeldinger og annen type assistanse.

Hva skaper jobbtilfredshet og jobbengasjement?

En studie ___ fant at lykke er positivt korrelert med fysisk helse, motivasjon og gode
jobbprestasjoner. Folk som generelt føler seg lykkelig og vurderer sin egen livskvalitet som god,
har i gjennomsnitt en tendens til å ha høyere motivasjon og prestere bedre i jobbsammenheng.
Det er med andre ord en positiv korrelasjon mellom lykke og prestasjoner.

Sentrale funn fra lykkeforskning de siste 40 årene har funnet relativt stabile individuelle
forskjeller i subjektiv livskvalitet over tid. Dette innebærer at tilpasningsevnen vår over tid er
sterk, til tross for midlertidige svingninger i lykkenivå som følge av sterkt positive eller negative
enkelthendelser. Tvillingsstudier gir empirisk belegg for denne slutningen ved å peke på at
eneggede tvillinger oppvokst i ulike miljøer rapporterer mer eller mindre samme grad av
tilfredshet (Mathiessen, 2017). Dette tyder på at det generelle lykkenivået til mennesker kan
forklares basert på genetiske tendenser. Andre personlighetstrekk som nevrotisisme,
planmessighet og ekstroversjon kan forklare mellom 10% og 20% i tillegg til dette. Med dette kan
lykkenivået sies å være relativt stabilt over tid.

Det finnes imidlertid en rekke personlige tiltak som kan gjøres for å påvirke lykkenivået til det
bedre. I tråd med selvbestemmelsesteorien, kan lykkenivået økes ved å ivareta de grunnleggende
sosiale behovene - sosial tilhørighet, autonomi og kompetanse - på en god måte. Videre ser vi
en positiv korrelasjon mellom indre motiverte målsettinger og økt livskvalitet / lykke. Det er også
funnet en sammenheng pro-sosial atferd og tilfredshet. Folk som har en tendens til å vise høy
generøsitet og takknemmelighet har generelt sett et høyere lykkenivå. Til sist er det funnet en
positiv korrelasjon mellom generell god helse og lykkenivå. Dette innebærer jevnlig søvn og fysisk
aktivitet.

Forskning som studerer livskvalitet på arbeidsplassen skiller gjerne mellom jobbtrivsel og

jobbengasjement. Jobbtrivsel handler om hvor fornøyd eller misfornøyd du er med jobben
generelt sett. Jobbengasjement derimot handler om hvor mye energi, identifisering og
fordypning du tillegger arbeidsoppgavene. De to typene er positivt korrelert med motivasjon og
jobbprestasjoner, og trekker vanligvis i samme retning. En optimal arbeidsplass er med andre ord
en jobb som appellerer både til trivsel og engasjement.

Hva skaper jobbtrivsel?

Jobbkarateristikka-modellen

Den generelle standardmodellen for jobbtrivsel er Jobbkarakteristika-modellen av Heckman &

Oldham (1976) som hevder at jobbtrivsel formes av fem sentrale jobbkjennetegn. De fem
kjennetegnene har fått betegnelsen ferdighetsvariasjon, oppgaveidentitet, oppgaveviktighet,
autonomi og tilbakemelding. De fem faktorene handler henholdsvis om at utførelsen av
arbeidsoppgavene krever varierte ferdigheter, eget bidrag oppleves som en del av en større
helhet, jobben man gjør har betydning for andre mennesker, frihet til å bestemme utførelsen av
arbeidsoppgaver, og tilgang på tilbakemelding på utførelsen av arbeidet. Tilfredstillelse av de
ulike kjennetegnene er ifølge modellen positivt korrelert med høy grad av jobbtrivsel og
jobbprestasjon.

Ved tilfredstillelse av de fem kjennetegnene for jobbtilfredshet, kan de ansatte i neste steg oppnå
såkalte kritiske psykologiske tilstander ifølge Hackmann & Oldham (1976). Den første tilstanden
betegnes som opplevelsen av at arbeidet er meningsfullt, og er nært knyttet til de tre første
kjennetegnene i modellen. Videre betegnes opplevelsen av ansvar for utfall av arbeidet som en
kritisk tilstand knyttet til graden av autonomi. Til sist finner vi den kritiske tilstanden som
beskrives som kjennskap til resultatene av arbeidet, hvilket har direkte sammenheng med graden
av tilbakemelding.

Tilstedeværelse av de kritiske psykologiske tilstandene vil ifølge modellen føre med seg en rekke
positive resultater. Disse resultatene innebærer høy indre jobbmotivasjon, høy ytelse, høy
jobbtrivsel og lav forekomst av jobbflukt (Matthiesen, 2017). Disse forholdene er igjen knyttet
opp mot bedre jobbprestasjoner, og dermed virksomhetens lønnsomhet i seg selv.

Jobbkarakteristikka-modellen har imidlertid vært gjenstand for kritikk. Her finner vi blant annet
argumenter om at sentrale kausale effekter mellom jobbkjennetegn og jobbprestasjoner ikke er
tilstrekkelig dokumentert gjennom forskningsbaserte eksperimenter. Fried og Ferris (1987)
konkluderer blant annet i sin metaanalyse at effekten av jobbkarakteristikker på jobbprestasjon
varierer med individuelle og situasjonsbaserte forskjeller. Modellen vil med andre ord ikke gi et
helhetlig bilde på graden av jobbtrivsel.

En metaanalyse av 259 studier fant at 34% av variasjoner i jobbtilfredshet kunne forklares ut fra
jobbkjennetegn, hvor sosiale kjennetegn og arbeidskontekst forklarte henholdsvis 17% og 4%
(Humprey, Nahrgang & Morgeson, 2007). Med dette blir det tydelig av jobbtilfredshet avhenger
av ulike variabler som individuelle forskjeller og arbeidssituasjon, men at jobbkjennetegn likevel
utgjør en betydelig faktor. Jobbkarakteristika-modellen kan derfor være et nyttig hjelpemiddel
for å forstå graden av jobbtrivsel.

Hva skaper jobbengasjement?

Krav-ressurs-modellen

Standardmodellen for jobbtrivsel er Krav-ressurs-modellen av Bakker og Demerouti (2007) som

kan betegnes som en slags variant av krav-kontroll-støtte modellen i stressforskning. Modellen
hevder at balansen mellom jobbkrav og jobbressurser er avgjørende for å skape en balanse
mellom stress og positiv motivasjon. Jobbressurser innebærer eksempelvis støtte fra
omgivelsene, autonomi, tilgang på tilbakemelding. Høy grad av jobbressurser er ifølge modellen
positivt korrelert med god håndtering av jobbkrav, hvilket igjen fører til høyere motivasjon og
jobbengasjement. Utfallet av høy grad av jobbengasjement er at man over tid presterer bedre.

Hvorfor bry seg om jobbtrivsel og jobbengasjement?

En god arbeidsplass er ofte betegnes som et sted med høy jobbtrivsel og høyt jobbengasjement.
Når tilstedeværelsen av de to faktorene er til stede, har mennesker en tendens til å være mer
motiverte og prestere bedre over tid. Denne effekten er spesielt sterk når oppfattelsen av
prosedyrerettferdigheten i organisasjonen er sterk. Jobbtrivsel og jobbengasjement har med
andre ord betydning for både individets tilfredshet og organisasjonen som en helhet.
Organisasjoner med tilfredse arbeidere har en tendens til å prestere bedre generelt sett.

Hvordan øke jobbtrivsel og jobbengasjement?

- Selvbestemmelsesteorien (indre motivasjon)
- Jobbkarakteristika-modellen (jobbtrivsel)
- Krav-ressurs-modellen (jobbengasjement)

Spesifikke forskningsbaserte tiltak (se s. 138):

1. Autonomi i jobben
2. Variasjon i jobben
3. Utfordringer i jobben
4. Tilbakemeldinger i jobben
5. Personlig mestring
6. Støttende fellesskap
7. Jobbtrygghet
8. Inspirerende ledelse
9. Gjensidig tillit
10. Rettferdighet på arbeidsplassen
 Forelesning 7: Beslutningstaking og rasjonalitet

Rasjonalitet blir ofte sett på som standardkriteriet for å evaluere en beslutning. Nøkkelen for å forstå om
en avgjørelse er rasjonell handler om hvorvidt vurderinger og valg samsvarer med mål og preferanser.

System 1 og system 2

Daniel Kahneman (2011) skiller mellom to typer tenkning, system 1 og system 2, som påvirker våre
beslutninger. Skillet mellom system 1 og system 2 tekning ble introdusert i 2011 i boken «thinking fast
and slow», og har fått en sentral plass i psykologi- og adferdsøkonomi. System 1 kan forstås som de
beslutningene vi tar på autopilot, og er drevet av intuisjon, følelser, forenkling, automatikk og kortsiktig.
I motsetning til system 1 er system 2 en langsom prosess som er drevet av rasjonell refleksjon, logikk,
abstraksjon og langsiktighet. En viktig bemerkning er at folk flest er i stand til å bruke begge typer
tenkning, men at situasjon, personlig innstiling, kapasitet og tid avgjør bruken av de ulike typene.

Hvordan tar mennesker valg?

Når vi tar beslutninger under usikkerhet, begrenset tid, begrenset informasjon, begrenset motivasjon eller
tar beslutningen raskt bruker vi noe som kalles heuristikker. Heuristikker kan defineres som forenklede
tommerlfinger-regler eller snarveier i vurderinger og valg. Det er raske beslutninger uten å vurdere all
informasjon og valgalternativ opp mot et kost nytte perspektiv.

De tre tommelfingerreglene som vi oftest bruker for å vurdere sannsynlighet er tilgjengelighet,

representativitet og forankring. Disse kan betegnes som tre nøkkelprinsipp i intuitive
beslutningstagning. Det finnes også andre heuristikker som affekt og sosiale normer.

Med tilgjengelighet mener vi det som er lettest å huske og det som lettest dukker opp i oppmerksomheten
vår. Hukommelsen husker hendelser med stor affekt. Med representativitet mener vi vurderingen av
sannsynligheten ut fra hva som er mest typisk ut ifra stereotypier. Med forankring mener vi at folk lar seg
påvirke av et helt tilfeldig utgangspunkt som de tilfeldigvis har tilgjengelig. Dette er også tilfelle dersom
informasjonen eller inntrykket du har blitt eksponert for ikke er relevant for det du skal svare på.

Gjennom eksperimentell metode har adferdsøkonomien funnet at mennesker har såkalt begrenset
rasjonalitet. Dette innebærer at vi gjør systematiske feil. Blant de viktigste feilkildene i jobbsammenheng
finner vi overkonfidens, bekreftelsesfellen, illusoriske sammenhenger, kontrollillusjoner, attribusjonsfeil,
irrasjonell opptrapping, gruppetenkning og etterpåklokskap.

Bekreftelsesfellen kjennetegnes ved tendensen til å vektlegge informasjon som samsvarer med egen
oppfatning. Dette innebærer at vi aktivt oppsøker informasjon som bekrefter det vi forventer, mens vi
ignorer eller bortforklarer informasjon som avviker fra det vi forventer. Vi vil med andre ord behandle
informasjon ulikt avhengig av om det støtter eller er i strid med foreliggende synspunkt. Dette gjør at vi
skifter mening mer sjeldent enn vi kanskje burde.

En måte å motvirke bekreftelsesfellen kan være å bruke statistisk data og enkle logaritmer for å
underbygge de valgene vi tar. Videre kan det være hensiktsmessig å innføre en tydelig rollefordelig som
gir rom for kritiske spørsmål. Dette kan gjøres ved å innføre et rulleringssystem der en av de ansatte får i
oppgave å stille kritiske spørsmål. En eksplisitt rollefordeling kan potensielt gjøre det mindre ubehagelig
og normalisere bruken av kritiske spørsmål. Et siste tiltak er å bygge en kultur som gjør det til en dyd å
skifte mening i tråd med ny informasjon.

Hvordan kan man bli en bedre beslutningstaker?

På et grunnleggende nivå kan det være hensiktsmessig å øve seg på problemgjenkjenning. På den måten
kan vi lettere identifisere når det er aktuelt å skru på den såkalte system 2 tenkningen. Hvilket problem
er såpass kompliserte og viktige at de krever denne typen tenkning? Videre er det hensiktsmessig å ta i
bruk en langsom beslutningsanalyse der man vurderer kriteriene hver for seg, for så å gjøre en
helhetsvurdering. Et tredje punkt vil være å finne den relevante referanseklassen av det vi forsøker å
vurdere. Til slutt vil det være hensiktsmessig å kvantifisere graden av sikkerhet.

Forelesning 8: Grupper og team

Sosial identitetsteori

Sosialpsykologi er et bredt forskningsfelt som legger vekt på situasjonens betydning for de valgene vi tar
og hvordan vi forholder oss til hverandre (Sjåstad, 2021). En sentral teori innen dette feltet er Sosial
Identitetsteorien av Henri Tajfel og John Turner (1979) som fokuserer på sosial identitet for å beskrive
dynamikk mellom ulike grupper i samfunnet. Ifølge Sosial Identitetsteori har mennesker en tendens til å
automatisk klassifisere andre mennesker i ulike sosiale kategorier basert på faktorer som politisk
ståsted, religiøs tilhørighet, interesser, kjønn og alder. Slik klassifisering legger grunnlaget for skillet
mellom oss og andre, eller såkalte inn- og ut-grupper (Rolfsen & Einarsen, 2017). Inn-gruppen
kjennetegnes ved at medlemmene opplever en felles tilhørighet og en felles identitet, og skiller seg fra
utgruppen som omfatter alle andre som ikke tilfaller denne gruppen.

Ifølge Tajfel og Turner (1979) kan teorien predikere atferd menneskers reaksjon på opplevde forskjeller i
gruppens status og legitimitet, samt sannsynligheten for at statusforskjellen vedvarer og mulighet for å
bevege seg fra en gruppe til en annen.

Omfattende forskning på sosial identitetsteori har funnet at inndelingen i inn- og utgrupper kan utløse
en rekke effekter, blant dem favorisering av inngruppen, fientlighet mot utgruppen og aversjon mot
dislojalitet mot inngruppen (Sjåstad, 2021 [F8]). Favorisering av inngruppen har blitt bevist gjennom
såkalt minimal gruppe-eksperiment, og handler om at individer foretrekker og opphøyer egen gruppe til
tross for at inndelingen er fullstendig tilfeldig. Et studie som målte tillitsnivå på tvers av femten land,
fant at folk har en systematisk tendens til å stole mer på motparten når den andre parten kom fra
samme land som deg selv (Romano et al., 2017). Et slikt funn underbygger antakelsen om at stoler mer
på folk i vår egen gruppe og bekrefter antakelsen om at vi favoriserer inn-gruppe. Videre viser
eksperimentell forskning at favorisering av inn-gruppen kan føre til fiendtlighet og diskriminering av
utgruppen som følge ønsker om å maksimere forskjellen og opphøye egen gruppestatus (Ahmed, 2007).
De to effektene er med andre nært knyttet sammen.

Aversjon mot dislojalitet kjennetegnes ved an enkeltindividet prioriterer inn-gruppen både over seg selv
og andre grupper (Sjåstad, 2021 [F8]). Et nylig studie ved Boston University fant at 45% av dedikerte
sportsfans takket nei til et gratis veddemål hvor de kunne vinne fem dollar dersom deres favorittlag
tapte neste kamp (Morewedge, 2016). En perfekt rasjonell aktør ville i dette tilfelle takket ja til
veddemålet ettersom det ikke finnes noen økonomisk nedside. Eksperimentet viser med andre ord at
effekten av aversjon mot dislojalitet i egen gruppe gjør at vi tar beslutninger som ikke er i tråd med
økonomisk egeninteresse.

Kritikere av sosial identitetsteori har imidlertid satt spørsmålstegn ved teoriens evne til å forklare
hvorfor lignende grupper har en tendens til å favorisere hverandre og hvorfor folk velger å være en del
av forskjellige inn-grupper (Brown, 2000). Denne tendensen motstrider antakelsen om at de ulike
gruppene forsøker å maksimere forskjellen til samtlige utgrupper. Videre kan teorien kritiseres for
manglende hensyn til spesifikk sosial kontekst ettersom forskning har vist at mennesker i mange tilfeller
avviker fra hva modellen skulle tilsi (Turner, 1999).

-----

Teorien har høstet noe kritikk for å ikke ta høyde for at identifiseringen med en gruppe ikke
nødvendigvis er fullstendig klar (Ashforth & Mael, 1989). Hvorvidt en person identifiserer seg med en
gruppe kan være et gradsspørsmål, og vil også være mulig å identifisere seg med ulike grupper samtidig.

Sosial læringsteori

Sosial læringsteori er en innflytelsesrik læringsteori som er basert på ideen om at mennesker «kopierer»

og «imiterer» andres atferd (Bandura, 1986). Teorien har sitt utspring fra det såkalte Bobo-eksperimentet
av Albert Bandura (1961). Eksperimentet gikk ut på at et utvalg barn fikk se at en voksen person oppføre
seg aggressivt mot en dukke, mens et annet utvalg barn fikk se en voksen person som fullstendig ignorerte
dukken. Barna ble senere tatt med til et annet rom hvor de fikk leke med et en rekke leker, inklusive en
tilsvarende dukke som ble brukt tidligere. Observasjon av barnas atferd ga utvetydige resultater, og fant
at måten barna og de voksne håndterte dukken reflekterte hverandre. Med dette konkluderte Bandura
at atferd kan læres gjennom observasjon og at vi har en tendens til å imitere folk vi ser opp til.

Funnene fra bobo-eksperimentet kan også brukes for å forklare voksnes atferd, og mer spesifikt hvordan
vi har en tendens til å legge merke til såkalte rollemodeller. Teorien kan derfor brukes for å beskrive
hvordan en leder har påvirkning på en medarbeider, og hvordan måten en person utleder ledelse på kan
påvirke hva han eller hun får til.

Bobo-eksperimentet har imidlertid vært gjenstand for noe kritikk hvor hovedargumentet er grunner i det
faktum at barn blir motivert av å blidgjøre de voksne ved å vise liknende atferd, og at det derfor ikke er
en tydelig aggressiv intensjon bak handlingen.

Forelesning 9: Ledelse

Ledelsesgitteret

The Managerial Grid eller Ledergitteret er en modell for lederatferd utviklet av Robert R. Blake og Jane
Mouton (1964) som skiller mellom produksjonsorientert lederstil og menneskeorientert lederstil.
Produksjonsorientert ledelse fokuserer på høy produktivitet, konkrete mål og effektivitet i sin anvendelse,
i motsetning til menneskeorientert lederstil som setter medarbeidernes behov, interesser og personlig
utvikling i fokus. Modellen skiller mellom fem ulike lederstiler som benytter produksjonsorientert og
menneskeorientert lederstil i ulik grad (Skogstad, 2017). De fem lederstilene har fått betegnelsen
uengasjert ledelse, koseklubbledelse, midt på treet-ledelse, autoritets-lydighetsledelse og teamledelse.

Som navnet tilsier kan modellen illustrerer som et gitter hvor x-aksen representerer menneskeorientert
lederstil og y-aksen representerer produksjonsorientert lederstil. Nederst i venstre hjørne finner vi såkalt
uengasjert ledelse som innebærer at leder verken viser god innsats eller omsorg ovenfor de ansatte. En
slik lederstil er typisk i situasjoner der leder ønsker å unngå vanskelige situasjoner og beholde sin
posisjon i virksomheten. På den andre siden av spekteret finner vi teamledelse som scorer høyest på både
menneskeorientering og produksjonsorientering. Ifølge modellen vil denne type ledelse føre til motiverte
og engasjerte medarbeidere som arbeider mot et felles mål, samt en arbeidskultur basert på gjensidig tillit
og respekt. Slik lederstil er ifølge Blake og Moutons den mest effektive lederstilen i de fleste tilfeller.

I senere tid har de ulike lederstilene i Ledergitteret ofte blitt betegnes som praktisk og emosjonell støtte,
individuell ivaretakelse og instrumentell ledelse. Modellen har imidlertid vært gjenstand for kritisk
argumentasjon som påpeker at det finnes en rekke andre betydningsfulle lederstiler, og at
organisasjonskultur og andre kontekstuelle forhold ikke er tatt høyde for (Skogstad, 2017).

Når det gjelder sammenhengen mellom de to lederstilene og effekt på medarbeidernes jobbprestasjoner

og jobbtilfredshet, er forskningen delt. Judge, Piccolo og Ilies (2004) fant i sin metastudie en spesielt
sterk sammenheng mellom omsorgsledelse og medarbeidernes jobbtilfredshet, jobbmotivasjon og
tilfredshet med lederen. Gary Yukl (2001) finner imidlertid at det ikke er mulig å trekke slike paralleller
og at type ledelse må tilpasses den enkelte virksomhet.

Situasjonsbestemt ledelse

Hersey og Blanchard (1969) sin modell for situasjonsbestemt ledelse legger hovedvekt på at lederstilen
skal tilpasses den enkelte i virksomheten. Dette innebærer at utøvelse av ledelse avhenger av
medarbeidernes utviklingsnivå og modenhet for å gjøre en tilfredsstillende jobb. Ifølge modellen må
lederen tilpasse seg den underordnedes modenhetsnivå, hvilket innebærer individets kompetanse og
individets motivasjon som gjenspeiler villighet og sikkerhet på egen kompetanse.

Ved lav modenhet skal leder ifølge modellen anvende en såkalt instruerende lederstil som kjennetegnes
ved høy grad av styring og lav grad av støtte. Lederen skal med andre ord legge vekt på å følge opp
utførelsen av arbeidet for å forsikre seg om at jobben blir gjort riktig. Ved høy modenhet skal lederen
derimot anvende en delegerende lederstil som kjennetegnes ved lav støtte og lite styring. En slik lederstil
gir den enkelte mer spillerom til å bestemme selv hvordan arbeidet skal utføres.

I de tilfeller hvor medarbeideren har høy motivasjon og lite kompetanse, skal leder ifølge modellen
anvende en deltakende lederstil som innebærer høy grad av støtte og lite styrende. Dersom medarbeideren
derimot har høy kompetanse og lite motivasjon, skal lederen anvende en overtalende lederstil som
innebærer høy grad av styring og høy støtte.

Ettersom situasjonsbasert ledelse har lite forskningsbasert belegg, har kritikere stilt spørsmålstegn ved
modellens gyldighet (Northhouse, 2016). Videre har modellen vært gjenstand for kritikk som følge av at
modellen kun fokuserer på ulike former for modenhet ved den enkelte medarbeider, og utelater andre
betydningsfulle kjennetegn blant de ansatte, leder og organisasjonen som en helhet (Skogstad, 2017)
 Kildeliste

Block, J (1995). A contrarian view of the five-factor approach to personality description. Retrieved
from https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/7724687/

Fried & Ferris (1987). THE VALIDITY OF THE JOB CHARACTERISTICS MODEL: A REVIEW AND META-
ANALYSIS. Retrieved from https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00605.x

Tajfel, H. (1974). Social Identity and intergroup behavior. Retrieved from

https://doi.org/10.1177/053901847401300204

Ahmed, A (2007). Group Identity, social distance and intergroup bias. Retrieved from
https://doi.org/10.1016/j.joep.2007.01.007

Trigueros, Aguilar-Parra, López-Liria, Rocamora (2019). The Dark Side of the Self-Determination
Theory and Its Influence on the Emotional and Cognitive Processes of Students in Physical
Education. Retrieved from 10.3390/ijerph16224444

Ones, Personality at Work: Raising Awareness and Correcting misconceptions.

https://doi.org/10.1207/s15327043hup1804_5

Hvordan tar folk beslutninger?

Adam Smith (1776) la i sitt velkjente verk Nasjonenes Velstand frem argumentet om at økonomisk vekst
og utvikling er et resultat av at mennesker handler ut fra snever egeninteresse. Dette resonnementet la
grunnlaget for teorien om homo economics som innebærer at mennesker til enhver tid handler rasjonelt
basert på ønsket om å maksimere egen vinning. Nyere forskning innenfor adferdsøkonomi sår imidlertid
tvil om hvorvidt standard økonomisk teori og antakelsen om det økonomiske mennesket gir et treffende
rammeverk for å forstå menneskers atferd. En rekke eksperimentelle studier peker på at vi mennesker i
mange tilfeller tar irrasjonelle valg i henhold til standard økonomisk teori, og tar beslutninger basert på
komplekse motiver (Cappelen & Tungodden, 2012).

Kan generell intelligens predikere prestasjoner?

Generell intelligens kan til en viss grad predikere prestasjoner. Sammenhengen er spesielt høy med
arbeidsoppgaver med høy kompleksitet. Vi må imidlertid huske at høy intelligens ikke er en garanti for
gode beslutninger, faglig utvikling, eller gode jobbprestasjoner. Forskningsbasert kunnskap handler om
sannsynligheter og tendenser, ikke determinisme.

Hvorfor er god seleksjon viktig?

 Empirisk forskning viser til at menneskelige egenskaper er sentrale for å forklare ytelse og mestring i
arbeidslivet (Martinsen & Sundet, 2017). Det er derfor viktig for bedrifter å ansette riktig person for å
forsikre videre utvikling og lønnsomhet.

Ustrukturerte intervjuer er en metode som blir mye brukt, men som ifølge en rekke studier er lite
effektiv. Sammenhengen mellom ustrukturerte jobbintervju og faktisk jobbprestasjon er veldig svak eller
ikke eksisterende. Dette er knyttet til det faktum at slike intervjuer innebærer stor sannsynlighet for
både systematiske skjevheter og såkalt støy eller tilfeldigheter. Mennesker har en tendens til å
favorisere personen som er mer lik en selv.

Strukturerte intervjuer krever en god del mer arbeid, men har vist seg å være mer effektive for å
predikere jobbprestasjoner.

Trekkteori Trekkteori er den tredje klassiske teorien om menneskers personlighet, og har fått stor
s. 45 nytteverdi i arbeid-og organisasjonspsykologi i nyere tid. Hovedforskjellen fra typeteori er at man
i trekkteori har ulike grader av egenskaper fremfor fast bestemte egenskaper (Martinsen &
(INDIVID) Sundet, 2017, s.45). Menneskets personlighet består derfor av ulike trekk som sammen utgjør et
helhetlig bilde.

Femfaktormodellen er en standardmodell i moderne personlighetspsykologi som blir mye brukt i

Femfaktormodellen, tester og seleksjon av nye medarbeidere (Martinsen & Sundet, 2017, s. 50). Det
s. 50 forskningsbaserte grunnlaget for testen er den leksikalske hypotesen som tilsier at
hovedfaktorene i personlighet kan identifiseres gjennom statistiske analyser av språkbruk.
(INDIVID – Modellen beskriver de overordnede personlighetstrekkene nevrotisme eller lav følelsesmessig
TREKKTEORI) stabilitet, ekstroversjon, åpenhet for erfaring, omgjengelighet og planmessighet. Hver av disse
faktorene kan igjen deles inn i mer spesifikke trekk basert på en rekke enkeltutsagn for hvert
fasett.

Ifølge nyere forskning har femfaktormodellen høy validitet og er en god modell for å predikere
jobbprestasjoner dersom kontekst tas i betraktning (Martinsen & Sundet, 2017). Lav score på
nevrotisme og høy score på de resterende fire faktorene er ifølge denne forskningen positivt
korrelert med gode jobbprestasjoner. Sammenhengen mellom de fem faktorene og
jobbprestasjon avhenger imidlertid av yrke og kontekst.

Empirisk forskning peker imidlertid på at det er en særlig sterk korrelasjon mellom graden av
planmessighet og nevrotisme på tvers av yrker (Viswesvaran & Dilchert, 2005).

Modellen kan brukes for å avdekke personlighet og predikere jobbprestasjoner. Den er derfor et
nyttig verktøy for å forsikre seg om at bedriften velger riktig person til riktig jobb. En god
jobbseleksjon gjør det enklere for bedriften å unngå kostbare feilansettelser og for å legge til
rette for videre utvikling.

I likhet med en rekke andre teoretiske modeller, inneholder femfaktoren visse begrensninger.
Blant kritikerne argumenter finner man blant annet påstanden om at modellens faktorer ikke er
tilstrekkelig presise for å kunne fastslå personlighet og predikere jobbprestasjoner (Block, 1995).
 Femfaktomodellen kan imidlertid kritiseres for at faktorene som blir brukt er utilstrekkelig
presise for å predikere adferd og jobbprestasjoner (John & Srivastava, 1999).

Maslows behovsteori er en såkalt behovsteori som bygger på antakelsen om at tilfredstillelse av

Maslows behovsteori visse psykologiske behov er drivkraften til handling. Modellen har en hierarkisk struktur der de
s. 88 fire nederste er såkalte mangelbehov og det øverste er et vekstbehov. Dersom vekstbehovet skal
dekkes må alle de fire mangelbehovene også være dekket.
(Motivasjon og
prestasjon, Modellen har blitt kritisert for å mangle troverdig forskning som støtter opp under
behovsteori) troverdigheten av teorien (Wahba & Bridwell, 1976).

Selvbestemmelsesteorien er en sentral behovsteori i psykologifaget som brukes i studier av

Selvbestemmelsesteori motivasjon (Nerstad & Kuvaas, 2017). Teorien hevder at type motivasjon kan gi ulikt utslag på
s. 93, 105 atferd og jobbprestasjon, og skiller mellom indre og ytre motivasjon (Deci & Ryan, 2000).

Motivasjon og Ytre motivasjon kjennetegnes ved ytre kontrollplasseringer og at motivasjonen er knyttet opp
prestasjon, mot resultatet av aktiviteten fremfor aktiviteten i seg selv (Deci & Ryan, 2008). Slike typer
behovsteori) insentiver er mest effektive i organisasjoner med hierarkiske strukturer hvor arbeidsoppgavene
typisk er enkle og gjentakende. Pengebonuser og gaver er typiske belønninger som innføres for å
stimulere ytre motivasjon ved slike arbeidsplasser.

Indre motivasjon gjenspeiles av menneskers iboende ønske om å engasjere seg i en aktivitet

(Deci & Ryan, 2000). I slike tilfeller oppleves selve prosessen belønnende i seg selv ettersom den
reflekterer selvvalgte mål og aspirasjoner. Denne typen motivasjon fungerer best i tillitsbaserte
arbeidsmiljøer hvor arbeidsoppgaven er kompleks og løsning krever kreativitet, selvstendighet
og kvalitet. Videre fremtrer indre motivasjon ofte i tre grunnleggende psykologiske behov: sosial
tilhørighet, autonomi og kompetanse.

Autonomi handler om behovet for «å avgjøre, ta initiativ til og regulere» egen adferd (Nerstad &
Kuvaas, 2017, s.93). Behovet for autonomi er med andre ord knyttet opp mot muligheten til å ta
selvbestemte valg. En metaanalyse av 258 studier fant at høy grad av autonomi er en stabil
predikator for objektive prestasjonsmålinger (Humprey, 2007). Med dette kan det argumenteres
for at en høy grad av autonomi vil øke sannsynligheten for gode jobbprestasjoner.

Videre kan behovet for kompetanse betegnes som ønsket om oppleve mestring og læring på
arbeidsplassen (Nerstad & Kuvaas, 2017). Dette innebærer muligheten til å utvikle egne
ferdigheter og kompetanse. Også her finnes det empirisk belegg for at høyere kompetanse er
positiv korrelert med gode jobbprestasjoner (Van den Broeck, 2016). Mer spesifikt finner
 metaanalysen at tilfredstillelse av behovet for kompetanse fører til høyere jobbtilfredshet,
sterkere tilknytning til arbeidsplassen og økende grad av såkalt «ekstrarolle-atferd».

Behovet for tilhørighet omhandler ønsker om å knytte nære sosiale relasjoner til leder og andre
medarbeidere (Nerstad & Kuvaas, 2017). Dette har sammenheng med at mennesker trenger
tilhørighet, og foretrekker å omgås med mennesker som vi stoler på vil ivareta våre velvære /
interesser. Sammenhengen mellom tilfredstillelse av behovet for kompetanse gjennom et
tillitsbasert arbeidsmiljø har blitt bevist gjennom et feltstudie av ulike arbeidsplasser (Falk &
Kostfeld, 2006).

Rettferdighetsteori Rettferdighetsteori baserer seg på at rettferdighet er det som styrer menneskers motivasjon og
s. 96 adferd (Adams, 1965). Teorien baserer seg på Adams (1965) likeverdsteori og hvordan
mennesker reagerer på innholdet i fordelingsavgjørelser. Dette omtales ofte som
Motivasjonsteori fordelingsrettferdighet, og kan eksempelvis være oppfatningen av hvorvidt en fordeling av lønn
er rettferdig. Dersom en person opplever manglende likevekt i det man får for somme ytelse,
kan dette føre til utilfredshet og påfølgende reduksjon i egeninnsats.

Prosedyrerettferdighet handler om at grunnlaget og prosessen som fører til ulikhet, oppfattes

som rettferdig. Herunder er proporsjonalitet en spesielt viktig faktor. Mennesker har en tendens
til å akseptere ulikhet når denne ulikheten skyldes faktiske forskjeller i prestasjoner.

Fordelingsrettferdighet og prosedyrerettferdighet fungerer ofte i tandem, og er forbundet med

økt effektivitet på arbeidsplassen (Colquitt et al., 2001; Folger & Cropanzo, 1998). Korrelasjonen
er imidlertid spesielt sterk mellom prosedyrerettferdighet og effektivitet ifølge en studie av 65
000 deltakere (Cohen-Charash & Spector, 2001). Denne studien viste også at ansatte var mer
medgjørlige til å godta ulikheter dersom prosedyretettferdigheten ble oppfattet som god. Videre
viser forskning at opplevelsen av rettferdighet er positivt korrelert med både motivasjon og
prestasjon (Folger & Cropanzano, 1998). Det er også funnet et positiv sammenheng mellom de to
typene rettferdighet og såkalt ekstrarolleatferd (Cohen-Charash & Spector, 2001)

To-faktor teorien
s. 126
Jobbkarakteristiksa Jobbkarakteristika-modellen er en sentral teori som tar for seg hvordan ulike forhold på jobben
modellen påvirker menneskers jobbinteresse (Hackman & Oldham, 1976). Teoriene inneholder følgende
s. 126 fem egenskaper ved en jobb; ferdighetsvariasjon, oppgaveidentitet, oppgaveviktighet, autonomi
og tilbakemelding. Oppfyllelse av de fem kjennetegnene er ifølge teorien avgjørende for
Jobbtilfredshet og jobbtrivsel og motivasjon.
jobbengasjement
Tilfredsstillelse av de tre første kjennetegnene er nødvendig for at jobben skal oppleves som
meningsfull, mens autonomi og tilbakemelding er nødvendig for henholdsvis opplevd ansvar og
kunnskap om resultater. Disse opplevelsene betegnes som kritiske tilstander og påvirker den
ansattes jobbtilfredshet og innsats. Validiteten av jobbkarakteristikka-modellen har blitt
underbygget av en rekke studier som fant en sammenheng mellom motivasjonsmessige
kjennetegn og sosialekjennetegn med jobbtilfredshet (Humphrey, Nahrgang & Morgeson, 2007).
 Modellen har imidlertid høstet noe kritikk for at den ikke tar høyde for at også mange andre
karakteristikker ved arbeidsplassen kan fremkalle motivasjon (Parker, Morgeson & Johns, 2017).
Til tross for visse begrensninger, har imidlertid en rekke studier funnet en tydelig sammenheng
mellom tilfredstillelse av de fem faktorene og jobbtilfredshet, jobbprestasjon og indre
motivasjon (ibid).

(Modellen kan videre kritiseres for å være utdatert i henhold til dagens arbeidsplasser.
Arbeidsplassen slik vi kjenner den i dag har gjennomgått store endringer siden modellen ble
utarbeidet på 80-tallet. I dag er mange arbeidsplasser preget av kompleksitet og flytende
rolleinndeling.)

Jobbtilfredshet Produktivitet: En rekke studier har funnet at en høy opplevelse av jobbrettferdighet er positivt
s. 128. korrelert med jobbtilfredshet og produktivitet. Gode belønningssystemer basert på
prosedyrerettferdighet kan derfor være et tiltak for å øke effektiviteten i bedriften.

Jobbkompleksitet: En studie fra 2001 fant at høy grad av kompleksitet er positivt korrelert med
jobbtilfredshet og produktivitet (Judge, Parker, Colbert, Heller & Ilies, 2001). Dette har
sammenheng med at komplekse jobber ofte innebærer større grad av autonomi, hvilket gjør det
mulig for den enkelte å tilpasse arbeidet for å øke jobbtilfredshet.

s. 259 Ekstraolleatferd: Ekstrarolleatferd kan defineres som en tilstand der den enkelte yter mer enn
hva forventningene tilsier (Matthiesen, 2017). En rekke studier viser en tydelig korrelasjon
mellom ekstrarolleatferd og jobbprestasjoner (Podsakoff, Whiting & Blume, 2009). Begrepet kan
kritiseres for at et fokus på ekstrarolleatferd gjør at de ansatte blir mer opptatt av å hvordan
arbeidet de gjør fremstår fremfor å faktisk gjøre en god jobb (Rolfsen & Einarsen, 2017). det kan
også tenkes at ønsket om å fremstå en viss måte kan gå på bekostning av andre
primæroppgaver.

Turnover: Turnover beskriver situasjonen når en arbeider frivillig slutter i jobben sin. Dette
innebærer at bedriften mister arbeidskraft, og er ofte ansett som en kostnad for bedriften. Det
finnes empirisk belegg for at turnover er negativt korrelert med jobbtilfredshet.

Personlighet: En metastudie fant at personlighetstrekket nevrtotisme er negativt korrelert med

jobbtilfredshet, mens personlighetstrekkene ekstroversjon og planmessighet var positivt
korrelert med jobbtilfredshet (Judge, Heller & Mount, 2002). Videre fant studien at et høyt nivå
av selvaktelse, selvopplevd mestringsevne, kontrollplassering og lavt nivå av nevrotisme
korresponderer med jobbtilfredshet.

Krav-ressurs-modellen
s. 134
Lazarus og Folkman tre
typer kognitive
vurderinger
s. 153
System-1 og system-2 Skillet mellom system 1 og system 2 tekning ble introdusert i 2011 i boken «thinking fast and
tenking slow», og har fått en sentral plass i psykologi- og adferdsøkonomi. System 1 kan forstås
 som de beslutningene vi tar på autopilot, og er drevet av intuisjon, følelser, forenkling,
s.205 automatikk og kortsiktig. I motsetning til system 1 er system 2 en langsom prosess som
er drevet av rasjonell refleksjon, logikk, abstraksjon og langsiktighet.

Feilkilder
Gjennom eksperimentell metode har adferdsøkonomien funnet at mennesker har såkalt
begrenset rasjonalitet. Dette innebærer at vi gjør systematiske feil.

Blant de viktigste feilkildene i jobbsammenheng finner vi overkonfidens, bekreftelsesfellen,

illusoriske sammenhenger, kontrollillusjoner, attribusjonsfeil, irrasjonell opptrapping,
gruppetenkning og etterpåklokskap.

Overkonfidens kjennetegnes som tendensen til å være skråsikker på egne vurderinger

(Martinsen & Lai, 2017). Overkonfidens er ifølge en rekke studier vanskelig å motarbeide. Det er
imidlertid funnet en positiv sammenheng mellom raske, hyppige tilbakemeldinger og lavere grad
av overkonfidens.

Bekreftelsesfellen kjennetegnes ved tendensen til å vektlegge informasjon som samsvarer med
egen oppfatning. Dette innebærer at vi aktivt oppsøker informasjon som bekrefter det vi
forventer, mens vi ignorer eller bortforklarer informasjon som avviker fra det vi forventer. En
måte å motvirke confimation bias kan være å bruke statistisk data og enkle logaritmer for å
underbygge de valgene vi tar.

Status-quo bias er tett knyttet opp mot forankringseffekten. Denne kjennetegnes ved at folk har
en tendens til å velge det de har valgt før.

Illusoriske sammenhenger kjennetgenes ved tendensen til å se ikke-eksisterende

sammenhenger. Mennesker leter automatisk etter sammenhenger, hvilket gjør at vi lettere
trekker slutninger uten tilstrekkelig undersøkelse.

Kontrollillusjoner kjennetegnes ved tendensen til å overvurdere egen påvirkningsmulighet i en

ukontrollerbar situasjon.

Attribusjonfeil kjennetegnes ved tendensen til å feiltolke årsaker basert på hvem som er
inkludert i situasjonen. Vi skiller gjerne mellom den fundamentale attribusjonsfeilen og selvisk
bias. Selvisk bias kjennetegnes ved at vi forklarer egen suksess i form av personlige faktorer,
mens vi ved nederlag eller feil legger skylden på eksterne forhold.

Irrasjonell opptrapping kjennetegnes som tendensen til å trappe opp engasjementer som har en
dårlig utvikling med stor tapsrisiko (Martinsen & Lai, 2017). Typisk er dette at du fortsetter å
investere i en aksje som ikke er lønnsom kun fordi du allerede har gått inn med store verdier.

Planleggingsfellen er en variant av urealistisk optimisme kjennetegnes som tendensen til å

undervurdere hvor lang tid noe vil ta. Dette kan være spesielt kostbart i prosjektarbeid.
 Gruppetenkning kjennetegnes som tendensen til å gå inn i en ja-kultur og undertrykke egne
meninger. En metode å motarbeide gruppetenkning kan være å opparbeide en tydelig
rolleinndeling som gir rom for diskusjon og kritiske spørsmål.

Etterpåklokskap kjennetegnes som tendensen til å tro på at det som skjedde kunne vært
forutsett.

Hvordan kan man bli en vedre beslutningstaker?

- Problemgjenkjenning: skru på system 2 tenkning
- Langsom beslutningsanalyse: kriteriebasert vurdering, helhet til slutt
- Finn referanseklassen: bruk tidligere erfaring / referansevurdering før du tar
beslutninger. Dette vil øke sannsynligheter for at du tar riktig beslutning
- Kvantifiser grad av sikkerhet:

DEL 2

GRUPPER OG TEAM
Kapittel 8
Sosialpsykologi:
Situasjonens kraft
Sosialpsykologi Sosialpsykologi er et bredt forskningsfelt som studerer hvordan atferd påvirkes av både mental
tilstand og sosial situasjon, samt hvordan dette samspillet påvirker måten mennesker forholder seg
til hverandre (Allport, 1985).
Sosial identitetsteori Sosialpsykologi er et bredt forskningsfelt som legger vekt på situasjonens betydning for de
valgene vi tar og hvordan vi forholder oss til hverandre (Sjåstad, 2021).

En sentral teori innen dette feltet er Sosial Identitetsteorien av Henri Tajfel og John Turner
(1979) som fokuserer på sosial identitet for å beskrive dynamikk mellom ulike grupper i
samfunnet. Ifølge Sosial Identitetsteori har mennesker en tendens til å automatisk klassifisere
andre mennesker i ulike sosiale kategorier basert på faktorer som politisk ståsted, religiøs
tilhørighet, interesser, kjønn og alder. Slik klassifisering legger grunnlaget for skillet mellom oss
og andre, eller såkalte inn- og ut-grupper (Rolfsen & Einarsen, 2017). Inn-gruppen kjennetegnes
ved at medlemmene opplever en felles tilhørighet og en felles identitet, og skiller seg fra
utgruppen som omfatter alle andre som ikke tilfaller denne gruppen.

Ifølge Tajfel og Turner (1979) kan teorien predikere atferd menneskers reaksjon på opplevde
forskjeller i gruppens status og legitimitet, samt sannsynligheten for at statusforskjellen vedvarer
og mulighet for å bevege seg fra en gruppe til en annen.

Omfattende forskning på sosial identitetsteori har funnet at inndelingen i inn- og utgrupper kan
utløse en rekke effekter, blant dem favorisering av inngruppen, fientlighet mot utgruppen og
aversjon mot dislojalitet mot inngruppen (Sjåstad, 2021 [F8]). Favorisering av inngruppen har
blitt bevist gjennom såkalt minimal gruppe-eksperiment, og handler om at individer foretrekker
 og opphøyer egen gruppe til tross for at inndelingen er fullstendig tilfeldig. Et studie som målte
tillitsnivå på tvers av femten land, fant at folk har en systematisk tendens til å stole mer på
motparten når den andre parten kom fra samme land som deg selv (Romano et al., 2017). Et
slikt funn underbygger antakelsen om at stoler mer på folk i vår egen gruppe og bekrefter
antakelsen om at vi favoriserer inn-gruppe. Videre viser eksperimentell forskning at favorisering
av inn-gruppen kan føre til fiendtlighet og diskriminering av utgruppen som følge ønsker om å
maksimere forskjellen og opphøye egen gruppestatus (Ahmed, 2007). De to effektene er med
andre nært knyttet sammen.

Aversjon mot dislojalitet kjennetegnes ved an enkeltindividet prioriterer inn-gruppen både over
seg selv og andre grupper (Sjåstad, 2021 [F8]). Et nylig studie ved Boston University fant at 45%
av dedikerte sportsfans takket nei til et gratis veddemål hvor de kunne vinne fem dollar dersom
deres favorittlag tapte neste kamp (Morewedge, 2016). En perfekt rasjonell aktør ville i dette
tilfelle takket ja til veddemålet ettersom det ikke finnes noen økonomisk nedside. Eksperimentet
viser med andre ord at effekten av aversjon mot dislojalitet i egen gruppe gjør at vi tar
beslutninger som ikke er i tråd med økonomisk egeninteresse.

Kritikere av sosial identitetsteori har imidlertid satt spørsmålstegn ved teoriens evne til å
forklare hvorfor lignende grupper har en tendens til å favorisere hverandre og hvorfor folk
velger å være en del av forskjellige inn-grupper (Brown, 2000). Denne tendensen motstrider
antakelsen om at de ulike gruppene forsøker å maksimere forskjellen til samtlige utgrupper.
Videre kan teorien kritiseres for manglende hensyn til spesifikk sosial kontekst ettersom
forskning har vist at mennesker i mange tilfeller avviker fra hva modellen skulle tilsi (Turner,
1999).

-----

Teorien har høstet noe kritikk for å ikke ta høyde for at identifiseringen med en gruppe ikke
nødvendigvis er fullstendig klar (Ashforth & Mael, 1989). Hvorvidt en person identifiserer seg
med en gruppe kan være et gradsspørsmål, og vil også være mulig å identifisere seg med ulike
grupper samtidig.

MRPI-modellen
Sosial læringsteori Sosial læringsteori er en innflytelsesrik læringsteori som er basert på ideen om at mennesker
«kopierer» og «imiterer» andres atferd (Bandura, 1986). Teorien har sitt utspring fra det såkalte
Bobo-eksperimentet av Albert Bandura (1961). Eksperimentet gikk ut på at et utvalg barn fikk se
at en voksen person oppføre seg aggressivt mot en dukke, mens et annet utvalg barn fikk se en
voksen person som fullstendig ignorerte dukken. Barna ble senere tatt med til et annet rom hvor
de fikk leke med et en rekke leker, inklusive en tilsvarende dukke som ble brukt tidligere.
Observasjon av barnas atferd ga utvetydige resultater, og fant at måten barna og de voksne
håndterte dukken reflekterte hverandre. Med dette konkluderte Bandura at atferd kan læres
gjennom observasjon og at vi har en tendens til å imitere folk vi ser opp til.

Funnene fra bobo-eksperimentet kan også brukes for å forklare voksnes atferd, og mer spesifikt
hvordan vi har en tendens til å legge merke til såkalte rollemodeller. Teorien kan derfor brukes
for å beskrive hvordan en leder har påvirkning på en medarbeider, og hvordan måten en person
utleder ledelse på kan påvirke hva han eller hun får til.
 Bobo-eksperimentet har imidlertid vært gjenstand for noe kritikk hvor hovedargumentet er
grunner i det faktum at barn blir motivert av å blidgjøre de voksne ved å vise liknende atferd, og
at det derfor ikke er en tydelig aggressiv intensjon bak handlingen.

Ekstrarolleatferd Ekstrarolleatferd kan defineres som en tilstand der den enkelte yter mer enn hva forventningene
tilsier (Matthiesen, 2017). Ulike former for ekstrarolleatferd kan være at man frivillig hjelper
andre uten å ha direkte nytte av det, ofrer egne interesser til fordel for fellesskapet eller er lojal
mot organisasjonen (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000). En metastudie på
ekstrarolleatferd og OCB fant at en organisasjon med høy grad av ekstrarolleatferd, presterer
enheten i snitt bedre og enn organisasjoner med lav grad av ekstrarolleatferd (Whiting, Podsakoff
& Blume, 2009). Videre fant studien en positiv korrelasjon mellom høy ekstrarolleatferd og
lavere enhetskostnader, samt høy ekstrarolleatferd og kundetilfredshet.

Begrepet kan kritiseres for at et fokus på ekstrarolleatferd gjør at de ansatte blir mer opptatt av
å hvordan arbeidet de gjør fremstår fremfor å faktisk gjøre en god jobb (Rolfsen & Einarsen,
s. 260 2017). Det kan også tenkes at ønsket om å fremstå en viss måte kan gå på bekostning av andre
primæroppgaver (Bolino, Klotz, Tunley & Harvey, 2013).

Konstruktiv og Vi kan skille mellom konstruktiv og destruktiv ledelse. Konstruktiv ledelse kan defineres som
destruktiv ledelse «individets evne og ferdigheter til å påvirke, motivere og gjøre i stand til å bidra til effektivitet og
s. 339 suksess i organisasjonen», mens destruktiv ledelse kan defineres som «individets evne til og
ferdigheter til å hemme og forhindre effektivitet og suksess» (Skogstad, 2017, s. 339). Ledelse
handler om gjensidig samhandling og påvirkning mellom leder og medarbeidere. En god leder er i
stand til å balansere det å handle og det å ikke handle – såkalt aktiv eller passiv atferd - avhengig
av kontekst.

The managerial Grid

Ledergitteret The Managerial Grid eller Ledergitteret er en modell for lederatferd utviklet av Robert R. Blake
og Jane Mouton (1964) som skiller mellom produksjonsorientert lederstil og menneskeorientert
s. 346 lederstil. Produksjonsorientert ledelse fokuserer på høy produktivitet, konkrete mål og effektivitet
i sin anvendelse, i motsetning til menneskeorientert lederstil som setter medarbeidernes behov,
interesser og personlig utvikling i fokus. Modellen skiller mellom fem ulike lederstiler som
benytter produksjonsorientert og menneskeorientert lederstil i ulik grad (Skogstad, 2017). De fem
lederstilene har fått betegnelsen uengasjert ledelse, koseklubbledelse, midt på treet-ledelse,
autoritets-lydighetsledelse og teamledelse.

Som navnet tilsier kan modellen illustrerer som et gitter hvor x-aksen representerer
menneskeorientert lederstil og y-aksen representerer produksjonsorientert lederstil. Nederst i
venstre hjørne finner vi såkalt uengasjert ledelse som innebærer at leder verken viser god innsats
eller omsorg ovenfor de ansatte. En slik lederstil er typisk i situasjoner der leder ønsker å unngå
vanskelige situasjoner og beholde sin posisjon i virksomheten. På den andre siden av spekteret
finner vi teamledelse som scorer høyest på både menneskeorientering og produksjonsorientering.
Ifølge modellen vil denne type ledelse føre til motiverte og engasjerte medarbeidere som arbeider
mot et felles mål, samt en arbeidskultur basert på gjensidig tillit og respekt. Slik lederstil er ifølge
Blake og Moutons den mest effektive lederstilen i de fleste tilfeller.
 I senere tid har de ulike lederstilene i Ledergitteret ofte blitt betegnes som praktisk og emosjonell
støtte, individuell ivaretakelse og instrumentell ledelse. Modellen har imidlertid vært gjenstand
for kritisk argumentasjon som påpeker at det finnes en rekke andre betydningsfulle lederstiler, og
at organisasjonskultur og andre kontekstuelle forhold ikke er tatt høyde for (Skogstad, 2017).

Når det gjelder sammenhengen mellom de to lederstilene og effekt på medarbeidernes

jobbprestasjoner og jobbtilfredshet, er forskningen delt. Judge, Piccolo og Ilies (2004) fant i sin
metastudie en spesielt sterk sammenheng mellom omsorgsledelse og medarbeidernes
jobbtilfredshet, jobbmotivasjon og tilfredshet med lederen. Gary Yukl (2001) finner imidlertid at
det ikke er mulig å trekke slike paralleller og at type ledelse må tilpasses den enkelte virksomhet.

Situasjonsbestemt Hersey og Blanchard (1969) sin modell for situasjonsbestemt ledelse legger hovedvekt på at
ledelse lederstilen skal tilpasses den enkelte i virksomheten. Dette innebærer at utøvelse av ledelse
avhenger av medarbeidernes utviklingsnivå og modenhet for å gjøre en tilfredsstillende jobb.
s. 350 Ifølge modellen må lederen tilpasse seg den underordnedes modenhetsnivå, hvilket innebærer
individets kompetanse og individets motivasjon som gjenspeiler villighet og sikkerhet på egen
kompetanse.

Ved lav modenhet skal leder ifølge modellen anvende en såkalt instruerende lederstil som
kjennetegnes ved høy grad av styring og lav grad av støtte. Lederen skal med andre ord legge vekt
på å følge opp utførelsen av arbeidet for å forsikre seg om at jobben blir gjort riktig. Ved høy
modenhet skal lederen derimot anvende en delegerende lederstil som kjennetegnes ved lav støtte
og lite styring. En slik lederstil gir den enkelte mer spillerom til å bestemme selv hvordan arbeidet
skal utføres.

I de tilfeller hvor medarbeideren har høy motivasjon og lite kompetanse, skal leder ifølge
modellen anvende en deltakende lederstil som innebærer høy grad av støtte og lite styrende.
Dersom medarbeideren derimot har høy kompetanse og lite motivasjon, skal lederen anvende en
overtalende lederstil som innebærer høy grad av styring og høy støtte.

Ettersom situasjonsbasert ledelse har lite forskningsbasert belegg, har kritikere stilt spørsmålstegn
ved modellens gyldighet (Northhouse, 2016). Videre har modellen vært gjenstand for kritikk som
følge av at modellen kun fokuserer på ulike former for modenhet ved den enkelte medarbeider, og
utelater andre betydningsfulle kjennetegn blant de ansatte, leder og organisasjonen som en helhet
(Skogstad, 2017)

Sti-mål teorien Sti-mål-teorien er en ledelsesteori som angir hvordan en leder kan «hjelpe medarbeideren på
veien (stien) mot målet gjennom å bidra til å definere mål, tydeliggjøre veien, fjerne hindringer og
s. 351 støtte medarbeideren underveis» (Skogstad, 2017, s. 351). Teorien presenterer en rekke
personkjennetegn som har innvirkning på effektiviteten av ulike lederstiler. Eksempelvis vil en
person med et sterkt behov for å knytte seg til andre mennesker foretrekke støttende ledelse, mens
en person med et sterkt kontrollbehov vil foretrekke en dirigerende leder.

Teorien inkluderer følgende tre følgende betingelser; i hvilken grad arbeidsoppgaver er tydelige, i
hvilken grad makt og myndighet er tydeliggjort, og om normer for arbeidsutførelse i
arbeidsgruppen er tydelige.
 Det finnes få forskningsbaserte studier som bekrefter funnene i sti-mål-teorien, og på bakgrunn av
dette er det rettet noe kritikk mot modellens gyldighet (Skogstad, 2017).

Scientific Managment Scientific Management en ledelsesmodell utarbeidet av Frederick Taylor i 1911, og bygger på
ideen om at maksimal effektivitet oppnås ved å dele opp arbeidet i enkle og standardiserte
oppgaver. Taylor fokuserte på måten arbeidet var organisert ved hjelp av tids- og
bevegelsesstudier, og fant at spisset trening av arbeiderne ville øke produktiviteten i bedriften
og redusere kostnader (Sandvik, 2021 [F9]).

Teorien har blitt kritisert for å inneholde en tilnærming til arbeid som kan føre til slitasjeskader
og andre former for mistrivsel. Mer spesifikt har forskning vist at standardiserte og gjentakende
arbeidsoppgaver kan føre til økt fravær, mistrivsel og redusert produktivitet.

Frank og Lilian Gilbreth videreutviklet teorien om scientific managment ved bruk av videoopptak
av arbeiderne som la hovedvekt på bevegelsene i arbeidet. Til forskjell fra Taylor, tok Gilbreth
mer hensyn til arbeiderne og deres velferd. De to teoriene har imidlertid en rekke likhetstrekk
ved at de fokuserer på arbeidsoppgavene og god ledelse for å planlegge god organisering.

Hawthorne studiet er et amerikansk studie fra 1920 tallet som undersøkte hvordan produktivitet
Lederatferd og lederstil påvirkes av ulike arbeidsforhold. Eksperimentet fant blant annet at det mest effektive for å øke
produktivitet, var å sette folk sammen i grupper. På den måten får den enkelte arbeider
oppmerksomhet.

Lederatferd og lederstil

Ohio State University Leadership Studies

Michigan Leadership Studies

Begge studiene fant at ledelse handler om å legge til rette for og ta vare på arbeiderne. Dette
henger sammen med ledelsesgitteret som er en lederstil som er blitt mye brukt i senere tid.
Denne modellen legger vekt på resultater og fokus på medarbeidere (Blake & Mountan, 1964).

Modellen har høstet kritikk for at den ikke tar høyde for situasjonens betydning. Situasjonen er
forskjellig fra arbeidsplass til arbeidsplass, og vi er derfor nødt til å ta hensyn til dette.
Situasjonsbestemt Situasjonsbestemt ledelse er en ledelsesteori som legger vekt på situasjonens betydning (Hersey
ledelse & Blanchard, 1977).

Direkte ledelse Direkte ledelse: scientific management. Koordinering og delegering av arbeidsoppgaver. Denne
er ikke veldig effektiv for å fostre kreativitet og innovasjon. Er effektiv i direkte arbeidsoppgaver:
politi, brannmenn osv. Ovenfra-ned. Mer adlydelse. En studie fant at et team med direkte
ledelse har en tendens til å plukke opp prestasjoner raskt (Lorinkova, Pearsall & Sims, 2013).
Dersom teamet derimot har komplekse arbeidsoppgaver og en myndiggjørende lederstil tar det
 lenger tid før teamet blir effektivt, men teamet oppnår bedre resultater med tid fordi man har
bedre eierskap til prosjektet.

Myndiggjørende ledelse: legge til rette for selvledelse hos medarbeiderne, der medarbeidere
selv kan ha innflytelse og lede seg selv mot bedriftens mål. Lage mandater hvor du kan initiere
dine egne arbeidsoppgaver. Du kan lage strategier for å være effektiv. Effektiv for autonomi og
kreativitet. Godt ved fravær av ledelse, for eksempel ved hjemmekontor. Ikke veldig god ved
krise. Da kan ledelsen oppfattes som svak. Mye av ansvaret ligger hos den enkelte. Føles ofte
mer motiverende. Stor form for autonomi, eierskap til det man holder på med. Kan ta lang tid
ved krisesituasjoner. Autonomi (delt makt). Initiere selvledelse mot bedriftens mål. Bottom-up.
Engasjement basert på eierskap.

Transformasjonsledelse: kommuniserer en visjon om en attraktiv fremtid slik at det utløses

følelsesmessige og emosjonelle responser som skaper et ønske om å oppfylle visjonen. Lederen
som tror på meg, vise deg vei, få deg gjennom krisen. Får de andre med følelsesmessig med. En
du tror på. Gitt at du får med de du leder, er dette en effektiv måte. Motivere medarbeidere til å
gi av seg selv og hengi seg til vanskelig mål og yte mer enn det som er forventet av dem. Fokus
på emosjoner og verdier. Viktig ledelsemekanismer er autonomi og myndiggjøring av innsats.
følelser og verdier. Handler også om å få med seg de du leder. Utfordringer er at de blir med på
reisen og det budskapet du formidler. Samtidig som du klarer å gi autonomitet. Den må ikke bli
for ovenfra-ned. Selvom den i utgangspunktet er ovenfra-ned, må den gi rom for myndiggjøring
(frihet) og autonomi. Visjoner: Relasjons- og inspirasjons makt. Emosjonell forpliktelse.

Tjenerledelse: tjenende ledere fokuserer på å utvide og ta hensyn til medarbeideres behov.

Handler om å se individet. Utvikle noen. Samtidig litt tøff, stille krav. Sette medarbeidernes og
andre interessenters behov foran sine egne. Har fokus på ansattes behov og vekst. Gjøre dem
best mulig. Ha tid til dem og se dem. Prososial motivasjon / forpliktelse. Et element av at vi gjøre
noe for samfunnet. Motivere medarbeidere til å gi mer av seg selv.

Fullspektrumsmodellen Fullspektrumsmodellen er en ledelsesteori som fokuserer på at leder motiverer sin

for ledelse medarbeidere til å yte mer enn det som er forventet av dem, og skiller mellom
transaksjonsledelse og transformasjonsledelse (Bass, 1985). Transaksjonsledelse handler om
utveksling av goder, og skiller mellom betinget belønning, aktiv og passiv unntaktsledelse
(Skogstad, 2017). Betinget belønning innebærer at arbeideren blir belønnet for en fullført
arbeidsoppgave. Aktiv og passiv unntaksledelse handler derimot om måten en leder håndterer
en situasjon der medarbeiderne ikke utfører sine arbeidsoppgaver til forventet standard.

Transformasjonsledelse er en ledelsesteori som fokuserer på at leder motiverer sin

medarbeidere til å yte mer enn det som er forventet av dem, og kjennetegnes av fire definerte
fasetter (Bass, 1985). Den første undertypen betegnes som idealisert innflytelse, og innebærer
lederens evne til å utvikle en tydelig visjon, stolthet, gjensidig respekt og tillit på arbeidsplassen.
Videre kan transformasjonsledelse utøves gjennom såkalt inspirerende motivasjon, hvilket
omhandler lederens evne til å motivere arbeiderne til å arbeide sammen mot en felles visjon.
Den tredje undertypen beskrives som evnen til å ta individuelle hensyn, og innebærer lederens
evne til å vise omsorg og gi den enkelte tilstrekkelig oppmerksomhet, ansvar og støtte. Til sist
finner vi undertypen intellektuell stimulering som handler om lederens evne til å stimulere den
enkeltes kreativitet, utfordre fastsatte antakelser og verdier, og oppmuntre innovasjon.
 Transformasjonsledelse anses som en mer effektiv lederstil sammenliknet med
transaksjonsledelse. Det er imidlertid også større kostnader knyttet til denne typen ledelse
ettersom at det krever en mer aktiv leder.

Det er funnet en tydelig positiv korrelasjon mellom transformasjonsledelse med graden av

autonomi, innovasjon og jobbtilfredshet. Videre er det funnet en negativ korrelasjon med
intensjonen om å slutte og hindringstress. Det er også funnet en sammenheng mellom
transformasjonsledelse og mengden nye forslag, individuelle initiativ, jobbprestasjoner, og lav
grad av destruktiv atferd.

En omfattende metastudie av 113 ulike studier fant en tydelig korrelasjon mellom

transformasjonsledelse og jobbprestasjoner på gruppe- og organisasjonsnivå (Wang, Oh,
Courtright & Colbert, 2011). Forskning på transformasjonsledelse har også funnet en
sammenheng mellom transformasjonsledelse og medarbeidernes lojalitet, innsats og trivsel
(Forelesning)

Gjennom omfattende studier av transformasjonsledelse er det funnet en tydelig sammenheng

mellom transformerende lederstil og ledereffektivitet, trivsel og engasjement hos underordnede
(Wang, Courtright & Colbert, 2011). Lederstilen har imidlertid, i likhet med de fleste teorier, vært
gjenstand for kritikk. Blant kritikken finner vi argumentet om at teorien legger lite vekt på
situasjonsfaktorer og andre forhold som kan ha en innvirkning på de ansattes atferd (Skogstad,
2017). Videre har teorien blitt kritisert for å sep

kjennetegnes transformasjonsledelse ved inspirerende motivasjon, hvilket handler om

Lederstilen kjennetegnes ved følgende fire fasetter; idealisert innflytelse, inspirerende

motivasjon, individuelle hensyn og intellektuell stimulering (Skogstad, 2017).
Tjeneste ledelse Tjeneste ledelse legger hovedvekt på å utvikle og ta hensyn til de ansattes behov. En metastudie
av Hock et al. (2016) fant at tjeneste ledelse i snitt har en sterkere sammenheng med gode
jobbprestasjoner enn transformasjonsledelse.

Tjeneste ledelse avhenger imidletid av medarbeidernes nivå og kompetanse (Sims, Farej & Yin,
2009) og type oppgave (Manz & Sims, 2001, Houghton & Yoho, 2005).

Kotters åtte steg

Drastiske endringer i organisasjoner rundt omkring i verden har økt betydelig de siste tiårene
som følge av utviklingen knyttet til globalisering og digitalisering. Som følge av dette har
endringsledelse fått en sentral plass i dagens samfunn.

John Kotters rammeverk er en klassisk teori innen endringsledelse som legger fram åtte steg for
vellykket endring i en virksomhet (Kotter, 1995). Modellens tilbyr en stegvis handlingsplan til
hvordan virksomheter kan gjennomføre en endringsprosess på en vellykket og effektiv måte. De
åtte stegene skal ifølge Kotter ideelt sett gjennomføres i rekkefølge, og består av følgende; å
skape en kriseforståelse, å bygge en sterk allianse, å utvikle en visjon, å kommunisere en visjon,
å gi andre handlingsrom for å nå visjonen, å sikre kjappe gevinster, å gå ett skritt videre og å
institusjonalisere endringen.
 Det første steget i modellen handler om å skape en kriseforståelse slik at det oppstår en felles
forståelse om at endring er nødvendig og må gjennomføres hurtig. Uten en slik felles forståelse
er det ifølge Kotter svært vanskelig å initiere en endringsprosess. Videre handler det andre
steget om å bygge en sterk allianse for å få medarbeiderne og andre interessenter med på
endringsprosessen. Å utvikle en visjon handler om å beskrive og legge en strategi for ønsket
fremtid.

Det fjerde steget handler om å kommunisere denne visjonen til de som blir påvirket av
endringen, mens det femte steget handler om å gjøre det mulig å bidra til endringen ved å
delegere ansvar og frigjøre ressurser (Flokenes, 2021 [11]). Steget som omhandler sikring av
kjappe gevinster betegnes ved at resultater brukes for å motivere og engasjere de ansatte til å
videreføre endringen, mens det syvende steget handler om å sørge for at oppnådde endringen
vedvarer og at nye endringen gjennomføres. Det siste steget i modellen handler om å forankre
endringen i kultur og styring ved å innføre et system som gjør at endringen blir en naturlig del av
den daglige driften.

Modellen er en generisk modell, hvilket innebærer at den må tilpasses den aktuelle

virksomheten ( ). Videre legger den vekt på at endring er en midlertidig prosess med en tydelig
begynnelse og slutt.

Blant de vanligste utfordringene ved planlagte endringer i en befdrift finner vi motstand mot
endring, brudd på en psykologisk kontrakt, manglende involvering, ulike
virkelighetsoppfatninger i organisasjonen og at ansatte opplever en høy endringstakt og
endringstetthet.

Modellen har imidlertid høstet noe kritikk på bakgrunn av at den fremlegger en ovenfra-ned
tilnærming til endring (Choi et al., 2011). Videre har modellen blitt kritisert for at den kun baserer
seg på endring i privat sektor og unnlater andre hensyn som kan være relevant i offentlig sektor
(Stewart & Kringas, 2003). Modellen har også vært gjenstand for kritikk på bakgrunn av at den
inneholder for mange detaljer og ikke kan anvendes i alle tilfeller (Hay et al., 2001).

Tillit Tillit handler om hvorvidt en person stoler på at en annen part vil oss vel, og er villig til å sette
s. 261 seg i en sårbar posisjon basert på troen om at vedkommende ikke vil utnytte situasjonen til egen
vinning (Einarsen, 2017).

Følgende fire faktorer styrker graden av tillit; resiprositet,