Hl Chen de Navarra QD Barcelona-Madrid 0-200-041 FN-470 FINANZAS OPERATIVAS (1). UN MODELO DE ANALISIS Introduccién El objetivo del curso de Finanzas Operativas es doble: — Offecer un modelo sencillo de andlisis financiero. Esta es la tarea de esta nota técnica. = Introducirle en Ja financiacién que requieren las operaciones actuales de una ‘empresa, es decir, el contenido especifico de las finanzas operativas, Esto se abordard en la siguiente nota técnica, FN-471, «Finanzas Operativas (U1). Diagnéstico y previsiones», Por andlisis financiero, en un sentido amplio, entendemos el anilisis de los estados financieros de una empresa, basicamente la cuenta de resultados y el balance. En un sentido mas concreto, utilizamos la palabra «financiaciém» para referimos al balance de una empresa, ‘0. cémo ésta invierte y se financia. En esta nota técnica abordaremos tanto el andlisis de la ‘cuenta de resultados como el del balance, pero pondremos mucho més’el acento sobre el andlisis del balance. De hecho, éste es uno de los objetivos principales de esta nota: mostrar que el balance existe y es importante, aun cuando la mayoria de la gente sélo se preocupe de la cuenta de resultados. En la segunda nota, FN-471, completaremos nuestro modelo de andlisis financiero con una explicacién sobre la financiacién que requieren las operaciones habituales y cémo realizar previsiones en materia de estados financieros. Ahora ya podemos empezar con nuestra explicacién de este modelo sencillo —pero efectivo- de anilisis financiero. Para ilustrar la explicacién, utilizaremos el ejemplo de una empresa ficticia: e-computerl@nd. Esta es una nueva empresa que vende ordenadores a través de Intemet. Esté experimentando un rapido crecimiento gracias a una generosa politica de crédito -ofrece a sus clientes plazos de pago de entre 60 y 180 dias-, la calidad de sus productos y la entrega ripida de los mismos. Su sitio web es sencillo, completo y ripido. Los estados financieros de la empresa se muestran a continuacién (1): (1) Junto a tos estados financieros hemos incluido ~en cursiva—una serie de ratios y otras informaciones que se ‘analizarin en esta nota técnica, aunque las empresas no suelen suministrarlos. [Nota técnica de la Division de Investigacién del IESE. Preparada por el profesor Eduardo Martinez Abascal. Julio de 2000. Copyright © 2000, IESE. Prohibida la reproducciéa, total o parcial, sin autorizacién escrita del IESE. Ultima edicién: 22/01FN470 Estados financieros de e-computeri@nd Cuenta de resultados 72000 [2001 [2002 2000 2001. 2002 Veatas 70.000 | 20.000 [30.000 100% — 100% 100% Coste de mereancias vendidas (CMV) | 8.000 | 16.200 | 24.600 80% 81% 82% Margen bruto 2.000 | 3.800 | 5.400 20% 19% 18% Gastos de ventas 11000 | 2.000 |. 3.000 10% 10% 10% Gastos generates 100 | 300 | _400 1% 2% 1% TBeneficio antes d= impucstos ‘9001.50 [2.000 % 7% Te [Impuestos 270 | 450 | 600 3% 2% [Beneficio neto 630_| 1.050 [7.400 63% 52% 4% Ratios de rentabilidad Crecimiento de ventas 150% 100% 50% ‘Margen bruto 20% 19% 18% Rentabilidad sobre ventas (ROS) 53% 52% 4.7% Rentabilidad sobre recursos propios (ROE) 17% 22% 239% Rentabilidad sobre activos (ROA) 8% — 10% 10% Creacién de valor Rentablidad sobre ventas (ROS) 63% 52% 47% Ventas/Activos 1320002 Activos/Recursos propios 2 2223 Balance general 2000 [2001 | 2002 COA | [Caja 286 | 50 | 50 236 Clientes o cuentas a cobrar 1667 | 3333 | 6.667 5.000 Existencias 667_| 1350 | 1367 700 Activo circulante 2620 [4733 | 8.083 Hiamovitizado, neto 5.000_| 5.500 | 6.000 1.000 Total actives 7.620 [10.233 [14.085 6464 [Proveedores o cuentas a pagar 720 | 1407 | 2051 1.332 mpuestos 270 | 430 | 600 330 crédito 0 | 1196 | 3.352 3.352 Pasivo circulante ‘990 | 3.053 | 6.003, Préstamo a largo 3.000 | 2.500 | 2.000 ~1.000 Cepital o Recursos propios 3.000 | 3.630 | 4.680 1.680 Beneficio del aio 630_| 1.050 | 1.400 770 Total capital y pasivo 7.620_[10.233_| 14.083 Apalancamiento M1243 Ratios operativos CCuentas a cobrar, en dias 0 60 ~~ 80 Existencias,en dias 300-3020 Cuentas a pagar, en dias 30-3030 Posicién financiera NOF 1.630 2.876 5.432 FM 1.630 1.680 2.080 Crédito necesario 0 1196 3.352 Pro memoria. Compras. 8637 16883 24.617 Coste de ta deuda 10%3 200-041 FN-470 Analisis del negocio a vista de pajaro Antes de meterse con los niimeros, la primera tarea es intentar entender un poco el negocio. Sdlo si entendemos el negocio seremos capaces de analizar los estados financieros ue, después de todo, serdn un reflejo de las politicas y el comportamiento de Ia empresa (2). A continuacién figuran las preguntas tipicas que un analista formularia a la direccién de la empresa: — Ventas y clientes — {Qué vende Ia empresa? Cudnto vende o qué tamatio tiene la empresa, — Las ventas, json estacionales 0 uniformes durante todo el afio? {Ciclicas 0 estables en tiempos de crisis? — {A quign vende? Clientes: muchos o pocos? Pequefios o grandes? = Operaciones y produccién. ;Produccién estacional 0 uniforme durante todo el afio? {Produccién bajo pedido o en serie? {Proceso de produccién largo 0 corto? — Direccién. ,Quién es el responsable? ;Tiene experiencia? {Es fiable como persona y como directive? — Estrategia. Ventajas competitivas de la empresa o puntos ccruciales de su estrategia. En el caso de e-computerl@nd, disponemos de la siguiente informaci6n: E-computer vende ordenadores a través de Infemet a individuos y pequefias empresas, la mayoria en 1 rea metropolitana de Buenos Aires, pero también en el mercado Mercosur (Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil y Chile) El aflo pasado, las ventas fueron de unos 30 millones de pesos, equivalente 2 30 millones de euros (30 euros, unidades expresadas en millones de euros). La compatia subcontrata Ia fubricacién de ordenadores a contratistas asiticos, que montan las diferentes partes del ordenador personal segimn las especificaciones de e-computer. La gama de productos es equelia, pero de alta calidad. La empresa se esfuerza en vender productos dotados con los mejores ‘componentes. El sitio web es sencillo, muy informativo y ripido, y requiere mucha inversiOn. EL equipo de direccién esti compuesto por los tres fundadores de la compatiia ~dos ingenieros informiticos y una graduada con un Master en administracién de empresas, Carmen Acosta, que ejerce de directora general. Pusieron en marcha la compaiifa en 1998, aprovechando el «boom» del e-business. Hasta la fecha, e-computer ha experimentado un crecimiento considerable, gracias a los siguientes aspectos clave de su estrategia: calidad del producto a ua precio muy bajo; entrega fiable y ripida; muy buenas condiciones de pago oftecidas alos clientes, y calidad de su sitio web. ‘Ammados con esta informacién, ya podemos abordar el anilisis de los estados financieros. ‘Empecemos por la cuenta de resultados. (@) Un andlisis de los estados financieros de una empresa sin conocer el negocio seria puramente teérico y "20, y probablemente sacariamos conclusiones equivocadas. Solo un analista experimentado podria adiviner de qué negocio se trata y cémo funciona, simplemente examinando los estados financieros de wna ‘empresa, pero para ello se requicre mucha experiencia,FN-470 Analisis de Ia cuenta de resultados, Rentabilidad Para evitar hacerse un lio con tantos nimeros, recomiendo seguir los siguientes pasos, sencillos pero reveladores: - Examinar el crecimiento de ventas. Unas ventas crecientes signi probablemente unas necesidades financieras crecientes (crédito creciente). El crecimiento también puede ser un indicador del potencial de! negocio. ~ Identificar los grandes mimeros 0 apartados principales de la cuenta de resultados. Estos serin los elementos relevantes a la hora de diagnosticar Ia situacién de la compafiia y preparar un plan de accién. Si la cuenta de resultados esté muy detallada, con un gran nimero de apartados, podria ser aconsejable agrupar los. apartados de naturaleza similar. Como recomendacién general, - Guanto menos apartados haya en Ia cuenta de resultados, més fii serd > analiza ~ Ratios de rentabilidad, Utilizaremos tres ratios principales: —. Ratio de margen bruto — Rentabilidad sobre ventas (ROS) (1) = Beneficio neto/Recursos propios {Qué ratio de margen bruto es razonable? {Qué ROS es razonable? No hay una respuesta clara. Depende del sector y de la empresa, Por ejemplo, las empresas comerciales suelen tener un ROS pequefio y ventas grandes, mientras que los, servicios piblicos (agua, luz, etc.) tienen un ROS proporcionalmente mayor. Para sacar conclusiones de estos ratios tenemos que: ~ Compararlos con los ratios del sector 0 de los competidores principales, — Ver cémo han evolucionado estos ratios en los tiltimos afios. ~ Debemos finalizar nuestro andlisis con una respuesta a la pregunta zes la empresa rentable? Pata responderla, examina el ROE, o Ia rentabilidad obtenida ©, por los inversores (accionistas), y compéralos con el ROE obtenido por otras empresas. También podemos comparar el ROE con la rentabilidad libre de riesgo © con Ia rentabilidad obtenida por quienes prestaron dinero a la empresa. Como invertir en la empresa es més arriesgado que prestarle dinero, debemos esperar ‘una mayor rentabilidad para los inversores, Esta rentabilidad extra se denomina prima de riesgo. Asi pues, fijate en la prima de riesgo para ver si vale la pena invertir en ta empresa. — Finalmente, en algunos casos tal vez sea necesario calcular los apartados de la cuenta de resultados como porcentaje de ventas y examinat la evolucion de cada apartado para ver si ha habido un deterioro o mejora en cualquiera de ellos. ‘También puede ser aconsejable llevar a cabo un anilisis de sensibilidad para ver ‘como variaria el beneficio neto cambiando algunos de los apartados. Esto nos dard una idea ~a veces vaga— del riesgo operativo de la compaiiia, es decir, la variabilidad del beneficio neto debida a la variabilidad de ventas 0 costes. ) ROS, return on sales, ROE, return on equity.5 200-041 FN470 Por ejemplo, un servicio piiblico (una compafia de electricidad) normalmente tendra unos ingresos y costes muy fijos, asi que su beneficio neto ser también bastante estable, mientras que un fabricante de automéviles puede tener unas ventas ¢ ingresos mis volatiles. ‘Examinemos ahora los resultados de nuestro anilisis de e-computer. En primer lugar, vemos que la ‘compatiia ha crecido muy répidamente, con una media de crecimiento anual del 100% en los tltimos tres aos, ‘aunque desacelerindose. No es sorprendente en una empresa nueva, Examinando la eueata de resultados en porcentaje, vemos que el principal apartado es el coste de mereancias vendidas (CMV), represeatando alrededor el 80% de las ventas e incrementindose. Los gastos de ‘ventas y los gastos generale estin controlados (idético porcentaje sobre ventas) y no son muy significatvos. La compatia disfruta de un buen margen bruto de 20-18%, (Buenas noticias! Normalmente los problemas empiezan cuando el margen bruto es pequeti. Noes éste el caso, aunque esti decreciendo. Debemos preguntar ala direccién cules la razén de este hecho: Compras més caras? 2Precios més bajos debido a una ‘competeacia més intensa? La rentabilidad sobre ventas ¢s aceptable, 5,4% de media, pero decreciendo debido al descenso del margen bruto. EI ROE es muy bueno y esté aumentando. Andlisis del balance — Primero identificamos Jos grandes mitmeros del balance. Estos «nimeros gordos» nos indicardn las principales inversiones y fuentes. de fondos de la empresa. Si ésta tiene problemas financieros, probablemente estarén en estos caviimeros gordos», ~ Alarmas. Normalmente, un descenso de Ia caja en los tiltimos afios ~o meses-, 0 un incremento de proveedores, son una sefial de dificultades financieras. Puede haber excepciones a esta regla —jno hay reglas fijas en el andlisis financiero!-, pero suele merecer la pena empezar el andlisis echando un vistazo a estas dos partidas. Pero, cuidado: jse trata de sintomas, no de causas de los problemas financieros de la empresa! ~ Calculamos el ratio de apalancamiento = recursos de terceros/recursos propios. Este ratio nos da una primera indicacién de la salud financiera de la empresa. Teéricamente, mas recursos propios (apalancamiento pequefio) significa una situacién financiera més segura. Pero, insisto, no hay reglas fijas. El ratio de apalancamiento nos dice cusnto dinero han invertido los propietarios en la empresa y cudnto han invertido otros participantes. Recuerda que son muchos los participantes (proveedores, bancos, etc.) que contribuyen a la financiacién de la empresa, no s6lo los accionistas (3). ~ Cuadro de origen y aplicacién de fondos (COAF). Esta es probablemente la herramienta més ttil para comprender Ia evolucién financiera de una empresa. El COAF lo obtenemos por diferencia entre el balance de este ejercicio y el (@) Hay muchos otros ratios que expresan la misma idea del ratio de pasivo/capital propio. Entre ellos: ratio de solvencia (capital propio/pasivo); ratio de deuda (pasivoltotal acivos); cobertura de activos fijos (deuda a {argo plazo + capital propio/inmovilizado neto). ;Cuiles debemos utilizar? Aquel con el que nos sintamos ‘mis cOmodos, 0 el que enfendemos mejor. Pero todos ellos dan la misma informacién,6 200-081 FN470 del ejercicio anterior. Si la empresa tiene problemas financieros, compararemos el balance més reciente con el diltimo en el que la empresa estaba en una buena posicién financiera. Cualquier incremento de los actives representa una utilizacién de fondos y puede indicar por qué la empresa necesita mas dinero, Ademis, el uso de fondos nos da una idea de la estratogia de la empresa 0 en dénde esti invirtiendo su dinero. A la inversa, un descenso de los. activos representa una fuente u origen de fondos, o fondos disponibles para otros usos (otras, inversiones, liquidacién de deudas, dividendos, etc.). Un incremento del pasivo o de los recursos propios significa una entrada o fuente de fondos ¢ indica de dénde obtiene la empresa su dinero. A Ia inversa, un descenso del pasivo significa que se aplican o saa los fondos (por ejemplo, un descenso de la deuda es un uso de fondos porque pagamos fa deuda). EI COAF identificaré las partidas del balance que estén consumiendo fondos. Estas partidas pudieran ser la causa de problemas financieros, asi que centraremos nuestra investigacién en cllas. Pero esto no es suficiente; debemos conocer la causa. Por ejemplo, supongamos que identificamos: — Un gran incremento de las cuentas a cobrar. Pero, zeste incremento se debe a que cobramos peor?, es decir, hay que responsabilizar al departamento de cobro de ‘nuestros problemas financieros? ~ Un gran incremento del inventario. Pero, geste incremento se debe a un empeoramiento de la politica de compras?, es decir, {tenemos demasiadas existencias? {Hay que responsabilizar al director de compras de nuestros problemas financieros? — Un gran incremento de las cuentas a pagar. ,Se debe a que nos aprovechamos de nuestros proveedores demorando los pagos? Para responder a estas preguntas, tenemos que calcular los Uamados ratios ‘operativos, que se explican en la siguiente seccién. Pero ‘ites veamos los resultados del anilisis del balance en el caso de e-computerI@nd. Los grandes mimeros. Vemos que las principales inversiones de la compafia ei el aio 2002 son en tients ¢inmoviizado, Las principales fuentes de financiacién son capital propio crédito, préstamo y cuentas a pagar. Alarma. La. caja ha disminuido.en los dos sitimos afios a $0 cures. También, lo que es més Significativo, las cuentas a pagar han aumentado mucho, al igual que el crédito. Tendremos que investigar por ‘qué, y ésta es precisamente la tarea del analista. El apalancamiento se ha incrementado ligeramente de a 1,3. Noes causa de alarma, Calculemos et COAF de e-computeri@nd entre los as 2000-2002 Sélo examinamos los cambios rincipales los «nimeros gordosy- ya.que serin las causas de los problemas financieros de Ia compat, de tener alguno. La compaiiia casi ha doblado sus actives, debido a un enorme incremento de clientes (5.000) y un incremento mis moderado del inmoviizado (1,000). Tendremos que investigar por qué Ia compatia ba incrementado sus cucatas a cobrar a un ritmo tan espectacular. El otro uso de fondos ha sido un descenso del préstamo (1.000). Las principales fuentes de financiacién han sido crédito bancario (3.352), capital propio (.680 + 770) ~probablemente debido a beneficos retenidos, aunque también podria ser capital nuevo ‘rocedente de los accionistas~ y proveedores (1.332).7 200-041 FN-470 ‘Sacamos la conclusién de que fa compaaia puede tener problemas financieros (necesidad ereciente de crédito) y puede que hayamos averiguado Ja rani: un incremento de las cuentas a cobrar, Intentaremos averiguar quién es el responsable de ese incremento, Ratios operativos Clientes en dias o dias de cobro Significado Este ratio nos da el niimero de dias que la compafiia tarda, como media, en cobrar de sus clientes. Si cobro, en promedio a 30 dias, todo lo que he vendido en los tltimos 30 dias no lo he cobrado. Este ratio calcula cuantos dias he tardado en vender la cifra que tengo en clientes. Caéleulo ~ Durante el afio 2002 vendimos 30,000 euros, con unas ventas diarias de 30.000 ‘euros/360 dias, 0 83,3 euros al dia. ~ Por tanto, los 6.667 euros que tenemos en cuentas a cobrar se han vendido en los liltimos 80 dias (6.667 euros/83,3 euros). — Otra explicacién: las ventas de 30.000 euros se han hecho en 360 dias, asi que los 6.667 euros que tenemos en cuentas a cobrar se habrin vendido durante «o» dias => 6.667 euros/30.000 euros x 360 dias = 80 dias, Formula: Dias de cobro = Clientes x 360/Ventas Interpretacién Utilizamos el ratio de dias de cobro para intentar averiguar quién ¢s el responsable del incremento de la cantidad de euros invertidos en clientes. Si hay un incremento de los dias de cobro, puede deberse a que el departamento de cobro no esti haciendo su trabajo correctamente. Pero no nos precipitemos en cortar cabezas. También puede deberse a que la solvencia de los clientes se ha deteriorado, o a que la situacién econémica ha empeorado y todo el mundo demora sus pagos. Obviamente, las empresas intentan que su periodo de cobro sea muy corto, ya que esto significa una inversion pequefia en clientes. Pero, muy a menudo, la politica comercial de la compaftia, las pricticas del sector la calidad de los clientes requieren un largo periodo de cobro, y la direccién debe ser consciente de que esto significa ‘grandes inversiones en cuentas a cobrar.FN-470 Existencias en dias o dias de stock Significado Este ratio nos dice el niimero de dias de ventas que la compaiiia mantiene, como media, en el almacén. O, dicho con otras palabras, si tenemos p. ej. 30 dias de stock, todo lo que ‘vamos a vender en los préximos 30 dias ya esti en el almacén. Puedo calcular cuantos dias tardarin en desaparecer las existencias. El ratio inverso se llama «rotaciény. Por ejemplo, si ‘mantengo 30 dias de ventas en el almacén, mi rotacién es de 360/30 dias = 12 veces; es decir, cambio mi inventario 12 veces al afio. Céileulo Ventas diarias en los préximos dias = Ventas/360 dias = 30,000 eutos/360 dias, 0 83,3 euros al dia. Véase una observacién importante en Ia nota a pie de pagina (4). El CMV diario en los préximos dias = ventas diarias x (1 - margen) => 83,3 euros x (1 - 0,18) = 68,3 euros al dia. Asi pues, esperamos vender 83,3 euros al dia, y el CMY de esta venta diaria es de 68,3 euros. = Si tenemos un inventario por valor de 1.367 euros, tenemos articulos para «ao dias de ventas => Dias de inventario = inventariofCMV diario => 1.367 euros/ 68,3 euros = 20 dias. = Otra explicacién: con un CMV de 24.600 euros cubrimos un afio de ventas; por tanto, con 1.367 curos cubriremos las ventas de 20 dias.. Formula: Dias de existeticias Interpretaci6n Utilizamos el ratio de dias de inventario para intentar averiguar quién es ol responsable de que haya crecido Ia partida de stocks. Si las existencias aumentan, puede ser debido a un incremento de los dias de stock como consecuencia de la mala gestién del departamento de compras. Pero, cuidado, pueden haber otras: razones; por ejemplo, si esperamos vender més, tendremos mds existencias, aunque nuestros dias de stock permanezcan constantes. Como en el caso de Ins cuentas a cobrar, menos dias de existencias Significan menos inversién en existencias y, por tanto, menos necesidades financieras. Esta ¢s una de las razones por las que las empresas han adoptado Ia gestion de existencias «just in timen. @) En este ejemplo, syponemos que las ventas al comienzo del proximo eercicio (2003) sern las mismas que Jas del ciere del timo ejerccio (2002). Esta es una hip6tesis sensata. Pero en los casos de empresas con tu crecimiento alto, tal vez fuera mas preciso hacer una revision de las ventas para el ejecicio proximo de Ja siguiente manera: Ventas préximo ejecicio = ventas tllimo ejercicio x (1+ ¢), siendo «> el indice de crecimiento de ventas. Ejemplo: si esperamos un crecimiento de ventas del 33% en 2003, las ventas futur serén: 30,000 euros x (I+ 0,33) = 40.000 euros.9 200-041 FN470 Cuentas a pagar en dias 0 periodo de pago o dias de proveedores Significado Este ratio nos da el nimero de dias que 1a compaiiia tarda, como media, en pagar a ‘sus proveedores. O, dicho con otras palabras, si los dias de proveedores son 60 todo lo que hemos comprado durante los tltimos 60 dias a‘in no ha sido pagado. A partir de la cifia de ‘compras y de proveedores puedo calcular cuanto tardo en pagar. Céleulo — Durante el afio 2002 compramos 24.617 euros, con una compra diaria de 24.617 euros/360 dias, 6 68,4 euros al dia. ~ Por tanto, los 2.051 euros que tenemos en proveedores se habriin comprado durante los iltimos 30 dias (2.051 euros/68,4 curos). — Otra explicacién: las compras de 24.617 euros se efectuaron durante 360 dias, ast que los 2.051 euros que tenemos en cuentas a pagar habrin sido comprados durante «ao» dias => 2.051 euros x 360 dias/24.617 euros = 30 dias, Férmula: Dias de pago = Cuentas a pagar x 360 dias/Compras Interpretacién Utilizamos el ratio de pago para ver si nos atenemos a nuestra politica de pagos 0 ‘demoramos los pagos. Una prolongacién del periodo de pago significa normalmente —pero no siempre, recuerde: no hay reglas fijas!— un deterioro de la situacién financiera de la empresa. Un periodo de pago mis largo nunca es causa de problemas financieros, sino muy a menudo ‘una consecuencia y una scfial de que los hay. Recuerde que los proveedores ~cuentas a agar- son una fuente de financiacién. Si In empresa tiene dificultades financieras, puede star tentada de aprovecharse de sus proveedores alargando el periodo de pago para obtener ‘una financiacién extra. Esta estrategia puede funcionar en un niimero de casos muy limitado si Ia empresa es poderosa- pero en la mayoria de ellos no suele hacerlo. En el caso de e-compuleri@nd, el peiodo de cobro era de 60 dias, pero aumenté a 80 dias en el ‘timo ejerccio. Esto, junto con el ripido crecimiento, ha provocado el gran incremento de 5.000 euros en ‘cuentas a cobra, lo que ha traldo consigo una enorme necesidad de exédito. La compatia ha intentado reducie sus necesidades financerasacortando los dias de stock de 30 a20 dias. De hecho, el incremento del inventaio (700 euros) noha sido tan grande. B-computeri@nd ha mantenido el petiodo de pago en 30 dias, probablemente ara asegorar unas buenas relaciones con los proveedores. Asi pues, el incremento de la cifra de proveedores n0 significa, en este caso, un empeoramieuto de los plazos de pago. Con esto ya tenemos un disgnéstico de los problemas financieros de la compat: e-compuleri@nd necesita cada vez més crédito debido al incremento de las ventas y al generoso periodo de cobro. Por el andlisis del negocio sabemos que et incremento del perfodo de cobro es parte de la estrategia de la compatia, pero tiene conseeuencis financieras importantes Con estos tres ratios tenemos suficiente para identificar las causas de los problemas financieros de la compaitia. A. veces también utilizamos el ratio de dias de caja, aunque hoy en dia esté perdiendo relevancia. Veamos cémo funciona, por si lo necesitéramos en el futuro.10 200-041 FN-470 Luego, en la siguiente nota técnica, FN-471, procederemos a explicar la financiacién de ‘operaciones y las previsiones financieras. Dias de caja Significado ‘Con la caja que tengo puedo cubrir los gastos de los préximos co» dias. Este ratio me da una idea del vvolumen de caja comparada con los gastos diarios. Cleuto = Los gastos de los préximos dias serén las ventas de los préximos dias — beneficio neto. Por tanto.. = Gastos diarios = ventas diarias (1 - ROS)=> 30.000 curos/360 x (I — 0,047) = 79.4 euros. Véase 4a importante observacién en la nota a pie (5). ~ Si tenemos 50 euros en caje, tenemos caja para ‘oor dias => cajalgastos diarios-> 50 curos/ 79,4 euros = Of das ~~ Otra explicacién: Los gastos totales de 28.600 euros (30.000 euros — 1.400 euros) se incurrnin durante los préximos 360 dias, asi que los 50 euros que tenemos en caja se gastarin durante los préximos ‘oo dias => 50 euros x 360/28.600 euros = 0,6 dias. Formula: Dias decaja = Caja x 360 dias/Gastos = Caja x 360 dias/Ventas x (I- ROS) Interpretacién ‘Cuanto mayor es la caja, mis sida es Ia situaci6n financiera de la compafia. Pero més caja significa 1s activos que deben financiarse. Por eso hoy en dia las empresas tratan de mantener sélo el minimo de caja necesario para las operaciones. En la actualidad, con los programas de gestin de tesoreria, est caja necesaria para las operaciones es pricticamente cero y el ratio de dia de caja es irrelevante. (9) Elmismo razonamiento queen el caso de los dias de exstencias. En est ejemplo suponemos que las ventas ¥ los gastos al comienzo del siguiente ejercicio (2003) serin los mismas que las ventas al cirre del timo jjerccio (2002). Pero podrlames calculr los das de caja basindonos en unas ventas futuras mis afta. "empl: sl epcumay un crvinieto de ventas del 3% x ao 200, las venta ues ser: 30.000 cus x (1+ 0,33) = 40,000 euros.i 200-041 Fx470 Anexo 1 FINANZAS OPERATIVAS (1). UN MODELO DE ANALISIS ‘Vocabulario espafiol-inglés de finanzas operativas ‘Términos habituales usados en los casos Income Statement Cuenta de Resultados Profit and Loss Statement (or P&L) Ventas 0 Net sales or Revenue Coste mercancias vendidas Cost of goods sold Existencias iniciales Beginning inventory Compras Purchases Existencias finales Ending inventory Beneficio bruto o margen bruto Gross profit or Gross margin Gastos de personal o salatios. Personnel expenses or Labor or Wages Gastos de ventas Selling expenses Gastos generales Overhead Amortizacién Depreciation Gastos de explotacién Operating expenses Beneficio antes de intereses ¢ impuestos Income before interest and taxes Intereses Interest expense Beneficio antes de impuestos. Net income before taxes Provisién impuestos Accrued taxes or income taxes Beneficio neto Net income or Profit after taxes Crecimiento ventas Growth of sales Crecimiento esperado afio 1991 Expected sales growth in 1991 Ratios de rentabilidad Profitability ratios or Ratios of return Margen bruto/Ventas Margin/Sales or Gross margin Beneficio neto/Ventas Net income/Sales or Return on Sales, ROS ROA Rentabilidad sobre activos ROA, Return on assets ROE Rentabilidad sobre recursos propios. ROE, Return on equity Creacién de valor Value creation Beneficio/Ventas 0 margen Net income/Sales or margin Ventas/Activos © rotacién Sales/Assets or turnover Activos/Rec. Propios 0 apalancamiento _—Assets/Equity or ‘leverage200.041 FN-470 Anexo 1 (contimuacién) Balance Caja y bancos Tnversiones financieras temporales Cuentas a cobrar 0 Clientes Existencias * Materia prima + producto en curso + producto acabado Activo circulante Inmovilizado neto ‘Total activo Proveedores Otros acreedores Impuestos a pagar Efectos a pagar- pr Efectos a pagar - banco Crédito 0 linea de crédito Porcién a corto de deuda a largo Total exigible a corto * préstamo bancario * hipoteca Deuda a largo plazo’ * Beneficio del afio Fondos propios Total pasivo NNOF Nevesidades operativas de fondos FM_ Fondo de maniobra Crédito Bancario Apalancamiento Ratios operativos Plazo cobro Plazo pago Plazo de existencias Balance Sheet Cash Marketable securities ‘Accounts receivable, net Inventory, Stocks * raw material * work in progress * finished goods Current assets Fixed assets net, Property net ~ Total assets Accounts payable Accrued expenses ‘Acerued taxes Notes payable, trade Notes payable, bank Line of credit or credit Long-term debt, current portion Current liabilities * bank loan * mortgage Long-term debt Total liabilities * Common stock * Reserves - * Net income of the year ‘Equity or net worth Total liabilities and equity WCR Working Capital Requirements WC Working Capital Bank credit Leverage Operating Ratios Collection period Payment period Days of Inventory