DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS SEXTA EDICION David A. Whetten BRIGHAM YOUNG UNIVERSITY Kim S. Cameron UNIVERSITY OF MICHIGAN, TRADUCCION: Astrid Maria Mues Zepeda ‘Magda Elizabeth Trevifio Rosales Traductora professional Tradlactora profesional REVISION TECNICA: Silvia Patricia Marcos Aguirre ‘Alma Delia Pérez Otero ‘Maestrta en Administraci6n de Empresas Profesor e Investigador de tiempo completo Licenciatura y Maestria en Administracion. Universidad La Salle Instituto Tecnoldgico y de Estudos Superiores Doctorado en Adratnistractén de Monterrey, campus Cludad de México Facultad de Contaduria y Administracién, Universidad Consultor en Recursos Humanos y Desarrollo ‘Nacional Auténoma de México Organizacional Profesor e Investigador de tiempo completo, Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey, ‘campus Ciudad de México Viadimir Zafirov Nikolov Doctorado en Psiquiatra Universidad de Sofia, Bulgaria Profesor de cétedra Division de Negocios Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores cde Monterrey, campus Cludad de México INN rte le México + Argentina « Brasil » Colombia * Cont Rica » Chile» Ecuador Espafa + Guatemala + Panamd + Peri + Puerto Rico « Uruguay *VenceuelaDIAGNOSTICO DE Disgndstico para la construccian te oquipos efectivos += Comportami desarolo de equipes 1 Diagnéstice dela necesidd de frmacin de enuipos Desarrollo de equipos y trabajo en equipo ‘Las vontajas de los equipos Dirigiondo equipos Afilacion a un equipo Desarrollo del eqvivo Rosumen Guias de comportamiento ANALISIS DE Casos que se relacionan con la formacién de equipos efectivos ‘© El equipo EUTE domicrata do Tallahassee 1 Elincdente do le aja resitradera PRACTICA DE Ejercicios para ia formacién de equipos ofectivos 1 Ejericio de dagnéstco y desarallo do eguipas 1 Ganarla guerra el alto APLICACION DE ‘Actividades para la formacién de equipos efectivos 1 Actividades sugoridas 1 Plan evluacionpréctica & Formacion de equipos efectivos y trabajo en equipo OBJETIVOS DE APRENDIZAJE © PONER EN PRACTICA LOS PRINCIPIOS DE LIDERAZGO FFICAZ DE EQUIPOS © FOMENTARLA AFUACION EFICAZ A UN EQUIPO ‘= DIAGNOSTICAR Y FACIUTAR EL DESARROLLO DE EQUIPO ‘= FORMAR EQUIPOS DE ALTO. DESEMPENO 443poser de simmons y vebele Cerca de la casa de uno de los autores de este libro pasan el invierno parvadas de gansos canadienses. Vuelan sobre Ja casa a um estanque natural cercano casi cada mafiana. Lo ques distintvo acerca de estos vuelos s que los gan- S05 siempre vuelan en un patrén en V. La razén de este patrdn es que las alas en movimento de los gansos al frente crean una comrente ascendente para que los gan- Sos la sigan. Este patrén en V incrementa el alcance de Jos gansos en forme colectiva en 71%, en comparacién con volar solos. En los vueloslagos, después de que el ganso lider ha volado al frente de la V durante un tiem: o, se mueve hacia atrés hasta tomar un lugar en la V donde sea mis facil volat. Otro ganso toma la posicion de liderazgo, donde volar es ms extenuante. Si un ganso comienza a volar fuera dela formaci6n, no pasa mucho tiempo antes de que regrese ala V debido ala resistencia que experimenta al no ser apoyado por el aleteo de los demés gansos. tra caracterfstica notable de estos gansos son los fuertes graznidos que emiten al volar. Los gansos cana- lenses nunca vuelan en silencio. Uno siempre sabe que estén en el aire por el rudo. Sin embargo, este ruido tiene una razéin de ser. Ocure entre los ganscs de la parte tr sera de la formacién con el fin de alentar al ganso der. EL lider no grazna, slo lo hacen los que o estén apoyando y animando. Sia un ganso le dsparan, se enferma o sale de la formacin, dos gansos rompen fla y siguen al ganso herido o enfermo hasta el suelo. Ahf permanecen con él culdéndolo, hasta que est lo suflcientemente bien para volver ala parvada 0 muere Este interesante fentmeno sirve como una metéfora apropiada para nuestro capftulo sobre el trabajo en equi po. Las lecciones obtenidas de volar en a formacién en V ayudan a resaltar los trbutos importantes de los equipos efectivos y del trabajo en equipo habil Por ejemplo: Los equipos efecivos tienen miembros tnterde- penatentes. Como les gansos, la productivdad y {a eficencia de una unidad entera son determina as por los esfuerzos coordinados, interactives, de todos sus miembros. © Los equipos efectivos ayudan a fos miembros a ser mds eftentes trabajando funtos mds queso {os. Como os gansos, los equipos efectos se de sempefan mejor que incluso el mejor desempefio independiente. FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO. Casttuto 9 © Los equipos eficentes funcionan tan bien que crean su propio magnetisma. Como los garsos, Jos miembros del equipo desean estar en 61 debi do alas ventajas que reciben por su afliaién, Los equlpas efectivos no slempre tienen el mis ‘mo lider. \gual que con los gansos, la responsabi- lidad del liderazgo a menudo se turna y se com: parte ampliamente conforme los equipos se ddesarollan a través del tiempo. En os equipos efectos, los miembros se culdan {Se Interesan por los demés. Ningéin miembro 5 devaluado 0 no valorado. Todos son tratados ‘como parte integral de equipo. @ Los equipos efectivas tienen miembros que alientan y animan al llder y viceversa. Cada smiembro da y recibe aliento, © Los equipos efectivos tienen un alto nivel de res- ‘ponsabilldad entre los miembros. Los miembros demuestran integridad y estén interesados en el éxito de los demas igual que en el propio. Debido a que cualquier metafora puede ser llevada hasta los extremas, no deseamos enfatizar demasiado las similitudes entre los gansos canadienses y los equipos de trabajo. Sin embargo, ests siete atributos de equipos efectivos sirven como el ntclo de este capitulo. Nos ay dard a identificar formas para mejorar sus capacidades para dirigir un equipo, ser un miembro eficaz de equipo y fomentar los procescs de equipo eficaces. Nuestra inten: clén es dentifcar las técnicas probadasy ls hablidades que le ayudardn a funcionar més eicazmente en los en: tomes de equipo. ‘Una razéin importante para este énfasis en equipos es que la partictpacion en ello resulta divertida para la mayorfa de las personas. Hay algo inherentemente atrac tivo acerca de paticipar en un trabjo en equipo. Cons dere, por efemplo, ls dos amuncios que aparecieron uno junto al otto en un periico metropolitano, ambos bus. candollenar la misma pesicién. Se reproducen en la figu: ra 1, Aungue ninguno de los dos anuncios es negative ni imapropiado, los dos son notablemente distints. ;Qué Puesto prferra tomar? 2En qué empresa preferiia tra bajar? Para la mayorfa de nosotros, el trabajo enfocado en equipos parece mucho més deseable. Por esa raztn, nos enfocaremas aqui en ayudarle a lorecer en estos t os de entornas. o 4a7[Nuestro equipo necesita un buen asociado ‘do mantenimionto con hebilidades multiples ‘A nuestro equipo le falta un buen jugador. Unase 2 nuestro grupo de Asociados de Martenimionto "que! Wabsjon juntos pera ‘gpoyar a nuestros aquipos de ensamblado en ‘American Automotive Manufacturing. Estamos buscando a una persone verséil con habilidades en una o mas de las siguientes ‘reas: habilidad para establecer y operar diver. 586 méquinas para soldadura, conoci fn arcos eléctricas y soldadura de gas inerte, Aisposicién para trabajar en proyectos dtalla: {dos por periodos extensos y conocimiento (General del proceso de manufactura automo- {tiz. Indispensable disposicion para opronder ‘todas lag habilidades de mantenimiento. Usted debe ser un verdadero jugador de equipo, tenor excelentes habllidades interporsonales ‘estar motivado. trabajar en un ambient altamente participative. AMM ‘American Automotive Manufacturing P.O. Box 618 Ft. Wayne, Indiana 48606 Incluya numero de teléfone. Responderemos 2 todos los solciantes. Anuncio para una posicién orientada a equipos y una tradicional ‘Téenico/WELDER de mantenimiento Empresa lider en manufacture automotrir busca ‘éenico/soldador de mantenimiento. La posicion ‘Tequiere la capecided Je ostablocer y operer Givers mauinaria’de soldadura y Un con: Cimiento general del proceso de produccion ‘automotriz. Se solicits persona titylada de la escuela vocacional o de 5.5 aos de experien- ia en el puesto. Se oftece salario competitivo, Enrovgtaso unos de mayo enol Holiday nn South, 2000 Semple Road, 9:00 aN. @ 7:00 ram. Favor'do presentar comprobanie del atime National Motors Corporation ‘5169 Blane Hil Center ‘Springfield, Winois 62707 Las ventajas de los equipos Ya sea que uno sea directivo, subordinado, estudiante o constructor, ¢s casi imposible evitar ser miembro de un equipo. Alguna forma del trabajo en equipo constituye la mayor parte dela vida diaria de las personas. La mayorta dde nosotros somos miembros de grupos de discusién, grupos de amistad, grupos de barrio, equipos deportivos © incluso familias en que las actividades se cumplen y ‘ocurre interaccién interpersonal. En otras palabras, los equipos son simplemente grupos de personas interde- pendientes en las actividades que realizan, afectan el ‘comportamiento entre sf a través de la interaccion y se vven a sf mismos como una entidad tnica. Lo que anali- zamos en este capftulo es aplicable a la actividad en equipo en la mayor parte de los entomos, aunque nos cenfocamos principalmente en equipos y en el trabajo en ‘equipo en organizactones de empleados més que de ca sas, salones de clase o en el mundo de los deportes. Sin embargo, ls principios del desempeno eticaz de equipes, liderazgo de equipos y participacion de equipos que abordamos aqut son virtualmente los mismos en todos estos tipos de equipos. Por ejemplo, los equipos facultads, grupos de trabajo ‘auténomos, equlpos semlauténomos, equipos autodirg dos, equipos autodeterminados,tripulaciones, pelotones, equipos multiftuncionales, equpos de ata direcin, teu tos de calidad, equipos de proyectos, fuerzas de activda des, equipes vituales, equipos de respuesta a urgencias y ‘comites, Son todos ejemplos de diversas manifestaciones ‘de equipos y trabajo en equipo que aparecen en la biblio- sgatia escola, y que la investigacion se ha diigo hacia «ada una de estas formas de equipos. Nuestro enfoque es- té en ayuarle a desarollar habildades relevantes en la rayoria de estos tipos de stuaciones,o en todas els, ya sea como lider como miembro del equipo. Desarllar habiidades de equipo es importante de- bido ala tremenda explosion en el uso de equipos en las organizaciones de trabajo durante a ultima década. Por ejemplo, 79% de las companias de Fortune 1000 informa- ton que utizaban equipos de trabajo autodirigdos, y 91% manifesto que estaban utlizando grupos de trabajo de empleadcs (Lawer, 1998; Lawler, Mohrman y Ledford, 1995). En una encuesta de 1,293 organizaciones estador tunidenses por parte de la American Society for Quality Control (ASQ) y la Organizacion Gallup se encontr6 448 —CotTuL0 9 FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO{que més de 80% de los encuestados informaron participa cién en alguna forma de actividad de trabajo en equipo, principalmente equipos de solucion de problemas (ASC, 1993). En otras palabras, poseerlacapacidad de lderear y Arig equipos y l trabajo en equipo se ha convertido en lun Tequerimiento comin en la mayoria de las organiza: cones. En una encuesta se descubri6 que la habilidad ‘mis deseada en todos los empleados nuevos era la capaci dad de trabajar en un equipo. Incluso un notable consul: tor directivo, Tom Peters (1987: 306), aseveré: Baste algin mite para uso de equipos? ¢Pode- ‘mos encontrar lugares 0 circunstancias donde una estructura de equipos no tenga sentido? Respuesta: No, hasta donde yo puedo determ nar. Eso es nequlvoco y esté destinado a ser. A ‘Bunas situacones puede parecer que se presentant mds a la direccién basada en equipos que otras. Sin embargo, observo que el poder del equipo es ‘tan grande que a menudo es prudente violar el sentido comin aparente y forzar una estructura «de equipo sobre cast cuaiquler cosa. Una razén para el escalamiento en la preferencia por cl trabajo en equipo es que cada vez més datos muestran ‘mejoras en la productividad, calidad y moral cuando se utiliza los equipos. Muchas companias han atribuido sus ‘mejoras en el desempeno directamente ala institucion de cequipos en el lugar de trabajo (Cohen y Bailey, 1997; Guzzo y Dickson, 1996; Katzenbach y Smith, 1993, Sen- se, 1991). Por ejemplo, al utilizar equips en sus organi- zaciones: @ Shenandoah Life Insurance Company, de Roano: ke, Virginia, ahorré 200,000 delares anuales debi- do ala reduccién de necesidades de staff, en tanto (que incrementé su volumen en 33%. Westinghouse Fumiture Systems increment6 su productividad en 74% en tres alos. 2 AAL increments su productividad en 20%, recor- 1 personal en 10% y manejé 10% més transac: ‘ones. @ FedEx recorté los errores en el servicio en 13%. |. Carer redujo el tiempo de proceso de dos sema- rasa dos dias. La instalacién en Kalamar de Volvo redujo os de fectos en un 90%, Laplanta de General Electric en Salisbury, Caroli na del Norte, incrementé su productividad en 250% comparada con otras plantas de GE que fa- brican el mismo producto. © La planta de cerdmica celular de Coming dismi- nuy6 ls tsas de defectos de 1800 partes por mi W6n a 9 partes por millén FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS V TRABAJO EN EQUIPO. Carmo 9 @ El servicio de operadora de AT&T en Richmond increment la calidad del servicio en 12%. © La planta de valvulas de Dana Corporation en ‘Minneapolis recorts el tiempo de entrega a clien- tes de sels meses a seis semanas. Las plantas de General Mills que operaron con equipos se volvieron 40% més productivas que | plantas que lo hicieron sin ellos. En la tabla 1 se presentan las relaciones positivas en {re a participacién de los empleados en equipos y diversas dimensiones de eficacia organtzacional y de tabajadores, Lawler, Mohrman y Ledford (1995) encontraron que en’ tue las empresas que estaban utilizando equipos activa ‘mente, tanto la efcaciaorganizacional come la individual estaban por encima del promedio y mejorando en casi to: das las categorias de desempefio. En las empresas sin {equtipos oen las que los equipes eran usados con poca fre- ‘cuencia, a eficacia era la promedio o baja en todas las ca Desde luego, una diversidad de factors puede aec- tare desempeticy lauded de equipos. Los equips no son inherentemente eficacs slo porque existen Jase walla y Sashital, 2003; Maier, 1967) Por ejemplo, ahs toria de una porta de Sports Musratedsefalé al equipo 1s antiguo de basquetbol de Los Angeles Clippers en la [NBA como el peor equipo en la historia de los deportes profesonaes (Lidz, 2000), lo que prusba que sso porque Se una un grupo de personas altamente alentosas no sig nifica que puedan desempefarse bien Hackman (1995) identificé un conjunto de inhibidores comunes para el de- sempetto eficaz de equipo, incuyendo recompensar y e- conocer alos indivduos ms que al equipo, no mantener establidd de afliacion sobre el tiempo, no proporcionar autonomia alos miembros del equipo, no fomenta la in- terdependencia entre los miembros del equipo y fallar en cvientar a todos sus miembros. En contradiccén con los comentarios de Peters acerca de la utidad universal de Jos equipos, Vrespe (1990) observ: Con demasiadafrecuencta ls directv len las istortas de éxito y ordenan a sus compafilas adoptar los equlpos de trabajo, AHORA. Los euipos de trabajo no siempre funcionan y pue- den incluso sera solucién equivoceda para la si tuactn en cuestién, El “dlagnéstico sobre la necesidad de formacién de equipos", en la secci6n de Diagnestico de hablidades en este capitulo ayuda aidentificar el grado al que los equipos de trabajo en los que participa se estén desempefiando en forma eficaz y el grado al que necesitan la formacién de ‘equipo. Con frecuencia, los equipos pueden tomar dema: siado tiempo para tomar decisiones, pueden dejar fuera acciones eficaces a causa del pensamiento grupal, y pueden crear confusién, conficto y frustracién para sus ‘miembros. Todos alguna vez nos hemos sentido iritados 449450 [EEDIER tripacto de ta participacion en equipos sobre organizaciones y trabajadores Caremo ve meseureRo PoncexTse QUE MOICA MELORAMIENTO ‘Cambio del estilo directive hacia uno més participative % Procesos y procedimientos organizacionales mejorados % Toma de decisiones directives mejorada C | Aumento de a confianza dl empleado en a direccién 6 Ejecucitn de tecnologia mojorada # Eiminacion de capas de supervision directive 0 _ ‘Seguridad y salud mejorada 8 olaciones sinicato-direccién mojoradas. a Cae oe DeseMPERO PoncENTAJE QUE ICA EL MPACTO POSTIVO Calidad de productos y servicios 7 Servicio a clientes a ‘Satistaccion de lo trabajadores Cy Cold de vida de trabajo de los empleados 8 Productivid a ‘Compettvided 0 Rentabilided 6 ‘Ausontismo zB otacién 2 oem: Lande Es Mera £4 Lr GE, 92 Cag Wh peas ns Pt elt eg mee es alu foramen anc aye por ser miembros de un equipo ineficiente, un equipo do- ‘minado por una sola persona, un equipo con miembros erezosos 0 un equipo en el que los estandares son com- Drometidos con el fin de tener la aprobacién de todos. El ‘adagio comtin de que “un camello es un caballo disenado Por Un equipo” iustra una de las muchas desventajas de ‘un equipo. Se ha realizado sufcienteinvestigacin para identi carlos factores asoclados con un elevado desempenio en Jos equipos. Factores como la composicin del equipo (por ejemplo, la heterogeneldad de sus miembros, amano del equipo, familiaridad entre los miembros del equipo), ‘motivaciGn del equipo (como potencia del equipo, metas del equipo, retoalimentacicn del equipo), tipo de equipo (por elemplo, equipos virtuaes, tripulaciones de cabinas de pilotas,cfrculos de calidad) y estructuras de equipos (como autonomia de miembros del equipo, normas dl equ o, procesos de toma de decisién de los miembros del equipo) han sido estudiados para determinar la mejor ma- nera de formar y liderear equipos (véanse las revisiones ‘completas de Cohen y Bailey, 1997; Guzzo y Dickson, 1996). Solo en la ttima década han aparecido millares de studios de grupos y equipos. Los equipos de trabajo auto- Airigides, los equipos de solucién de problemas, los gru os de terapa y las fuerzas de actividades, os grupos de ‘crecimiento interpersonal, los equipos de proyectes de es ‘tudiantes y muchos otrs tipos de equipos han sido exten: samente estudiados. Los estudios han variado, desde ‘equipos que se retinen para una sola sesin asta equipos ccuya longevidad se extiende durante varios ais. La mil tancia en equipos ha variado ampliamente, yendo desde nos hasta ancianos, desde altos ejecutivos hasta obreros, de estudiantes a instructores, de voluntarios a intemos en luna prisén, de atletasprofesionales anlfos pequerts. Los andliss han incluido una diversidad de pronosticadores de ‘desempefi, como roles de miembros del equipo, procesos cognoscitivos inconscientes, dindmicas de grupo, estrate as de solucion de problemas, patrones de comunicacién, acciones de liderazgo, necesidades interpersonale, cai dad de toma de decisiones, innovacion y productividad (por efemplo, Ancona y Caldwell, 1992; Giadstein, 1984; ‘Senge, 1991, Wellin, Byham y Wilson, 1991). 'No dedicaremos mas tiempo en este capitulo a rev sar la extensa bibliografiarelacionada con los equipos ni a (Caemixo 9 FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO4s multiples factores que han sido asociades al desempe- fio de equipos. En vez de eso, nos enfocamos en unas po- as habilidades clave que le ayudarén a participareficaz- ‘mente en la mayorta de los equipos. En particular nos enfocamos a ls equipos que deben cumplircon una act- Vidad, Esto puede ser un equipo de trabajo en su empleo, ‘un equipo de proyecto compuesto de compafieros estu- diantes, y un equipo ad hoc analizando un asunto o un equipo autodirgido en una organizacién de servicio. Sin lmportar fa forma del equipo, querré mejorar sus habil- dades para ayudar al equipo a volverse una unidad de alto desempeno. Nos concentraremos primero en ayudarle a liderear efcazmente a su equipo, luego en ser un miem: ‘ro eficaz del mismo y finalmente en faclitar un desarro lo de equipo eficaz. Equipos lideres En los equipos altamente eficace, el comportamiento de Jos miembros es interdependiente y las metas personales estan subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo. Hay compromiso y un deseo de aliacién al equipo. incu $0 silos individuos pueden estar formalmente designados como equipo, si actdan como para obtener el crédito excl sivo para ellos mismos, para cumplir sus propios objetivos ‘en vez del objetivo del equipo, o para mantener la inde- pendencia de los demés, no son un verdadero equipo, sin ‘mportar su nombre. Entonces, un reto fundamental es encontrar formas de crear los elementos de un equipo ef az (interdependencia, eficacia, magnetismo, responsabi lidad compartida, aliento munuo y confianza) cuando los ‘ndividuos pueden no haber tenido un compromiso pre- vio entre ellos o hacia una actividad en comin. Un atributo fundamental de los equipos efectivos es ‘un lider efectivo. Como los equipos son tan penetrantes, la mayoria de los lderes efectivos son habiles para lide” ‘ear equipos. Uno de los lderes efectivos de equipos que ‘Conocemos es el general retirado Gus Pagonis, quien dir 116 uno de los equipas de mas alto desempeto en lahisto- "a reciente: el equipo formado para planear y conducir el apoyo logsstico para la partcipacion de Estados Unidos en Ja Guerra del Gotfo Pérsico en 1990 (Tormenta del De- sierto). El equipo de Pagonis se organizé como resultado del anuncio del presidente Bush de que Estados Unidos enviariatropas a Arabia Saudita con el finde congrontar la aggesiniraqut en Kuwait. Las actividades que Pagonis enfrent6 eran intimidan- tes, El estaba a cargo de la construccion de un equipo que udiera transportar més de medio millén de personas y Sus pertenencias personales al otro lado del mundo com tan poca antcipacién. Pero transportar alas personas fue Slo una parte del reto. Apoyarios una vez que legaron, ‘moveros hacia la posicién de un ataque sorpresa, apoyar sus planes de batalla y luego traeros junto con sus equi os de vuelta a casa en un tempo récord fueron retos ain Tayores. Més de 122 millones de alimentos tuvieron que ser planeados, movidos y servidos (casi el numero const: FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO. Carus 9 ‘mido por todos los residentes de Wyoming y Vermont en {res meses). Se tuvo que bombear ms o menes la misma cantidad de gasolina (1,300 millones de galones) que se utliz6 en Montana, Dakota del Norte e Idaho en un afi, con el fin de mantener a los soldados que manejaron aproximadamente 63 millones de kil6metros. Tanques, ‘municiones de aviones,carpinteres, cajeros, amorajadores, trabaladores sociales, dactores y un grupo de personal dé apoyo tuvo que ser transportado, coordinado, alimentado ‘yhospedado. Mas de 500 nuevas sefales de tréicotuvieron (Que Ser construidas e instaladas con el fin de ayudar a los ‘ndividuos que hablaban distintos idiomas a navegar el te- ‘reno relativamente sin rasgos caracteristicas de Arabla Saudita. Quinientas toneladas de correo tuvieron que clas ficarse y procesarse cada di. Se tuvieron que negociar 7 jecutar mas de 70,000 contratos con proveedares. Todo el equipo de color verde, msde 12,000 vehicules de traccién ¥ 117,000 vehiculos de volante, tuvieron que ser repinta- {os color café desierto y luego vuelto apintar de verde al regreso a casa. Los soldados tuvieron que ser entrenados ‘ara acoplarse a una cultura extraha que era intolerante de la actividad de reajacion tipica de los soldados. Se tuvieron (que distribuir provsiones a distntas ubicaciones con mo- ‘entos de anticipacién, algunas de ellas més all de las If ‘eas enemigas, en el calor de la batalla. El control de tr 0 fue monumental, como lo probé un punto de revisién clave cerca del frente, donde pasaban 18 vehicules por mi nto, sete dias ala semana, 24 horas por da durante seis Semanas. Mas de 60,000 prsioneros de guerra enemigos tuvieron que ser transportados, cuidados y detenides. (Como la guerra terminé mucho antes de lo previsto, ‘hubo un reto atin més intimidante: regresar todas esas Drovisiones y personal de vuelta a casa. La mayor parte el equipo, municiones y alimentos tuvieron que ser de- ‘Yuelts a casa porque habian sido desempacados, pero en. ‘su mayorfa no habfan sido utlizados, Eso requirié mayor ‘regado para remover microorganisms o pests y un nue vo empaque de grandes cantidades de provisiones. Los sgyandes contenedores habfan tenido que ser divides en lunidades més pequenas durante la guerra, asi que se re- ‘quitié el doble recolecar y embarcar los materiales desde ‘Arabia Saudia de lo que levé enviarls all. Ademds, et personal estaba tan ansioso de volver a casa al final de la ‘ampafia, que la presién por la velocidad era al menos tanta como at inicio de la guerra. En pocas palabras, e! ‘equipo de Pagonis enfrent6 un conjunto de actividades ‘que nunca antes se habfan logrado en esa escala, y lo de- ‘fan hacer en un marco de tiempo que hubiera sido ris ble de no haber sido real Las habilidades de liderazgo de equipo utilizadas pa +a cumplr con estas actividades fueron detalladas en el bro de Pagonis de 1993, Moving Mountains Pagonis fue ‘condecorado con la tercera estrella durante fa Tormenta del Desierto (el nombre en cédigo militar para la guerra) como resultado de su iderazgo sobresaliente en el campo de batalla. £1 ayud6 a planear y a ejecutar la famosa “ca ‘era final” que tomé al efércitoiraqut de Sadam Hussein 451