‫الفصل األول‬

‫إدارة المنظمة‬

‫مفهوم وأهمية المنظمة‬

‫المنظمة هي عبارة عن ظاهرة انسانية هادفة‪.‬‬

‫يعيش االنسان جميع مراحل حياته في إطار منظم يمارس من خالله أنشطة مختلفة‪:‬‬

‫✓ الفرد يولد في المستشفى‪.‬‬

‫✓ يترعرع في األسرة‪.‬‬

‫✓ يذهب إلى المدرسة ثم إلى الجامعة‪.‬‬

‫✓ يعمل في مؤسسة‪.‬‬

‫المنظمة هي عبارة عن‪ :‬وحدة اجتماعية هادفة‪.‬‬

‫✓ وحدة ‪ :Unit‬أي أنها تتألف من أجزاء مترابطة مع بعضها البعض ال يتحقق وجودها‬
‫وفاعلية عطائها المستهدف دون أن يكون هناك توحد بين مكوناتها األساسية‪.‬‬

‫التنسيق والتوحد والتكامل بين أجزاء المنظمة يُعد حصيلة أساسية لتحقيق المنظمة لعطائها‬
‫في ظل معطيات المجتمع ومتغيراته‪.‬‬

‫✓ اجتماعية ‪ :Social‬األفراد داخل المنظمة يعيشون في إطارها من خالل التفاعل‬

‫االجتماعي مما يظهر التنظيم الرسمي‪ ،‬والتنظيم غير الرسمي‪.‬‬

‫✓ هادفة ‪ Purposeful:‬المنظمة تسعى من خالل وحدتها التنظيمية وأبعادها االجتماعية‬

‫المتفاعلة نحو تحقيق هدف معين ( اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬ثقافي‪ ،‬تنموي‪ ...‬إلخ)‪.‬‬

‫كون المنظمة وحدة اجتماعية هادفة يجعل من اإلدارة عامالً مهما ً يساعد المنظمة على‬
‫تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫نشأة مفهوم اإلدارة‬

‫✓ اإلدارة كممارسة‪ :‬ظهرت فعليأ ً منذ أن ُخلق االنسان على وجه البسيطة‪.‬‬

‫الحضارات المختلفة ( الفرعونية‪ ،‬اآلشورية) عبر العصور تحمل دالالت واضحة على‬
‫انتهاج سبل اإلدارة في توجيه جهود األفراد نحو تحقيق األهداف والفعاليات‪.‬‬

‫✓ اإلدارة كعلم‪ :‬ظهرت في أواخر القرن التاسع عشر من خالل مساهمات فردريك تايلر‬
‫والذي يعرف بأبو اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الفكر اإلداري الحديث هو عبارة عن نتاج للعديد من االضافات الفكرية والعلمية خالل‬
‫المئة عام الماضية‪.‬‬

‫هل اإلدارة علم أم فن ؟‬

‫اإلدارة هي عبارة عن علم له أصوله وقواعده ونظرياته التي تُدرس بالعديد من الجامعات‬
‫والمعاهد‪.‬‬

‫اإلدارة أيضا ً جانب فني فلسفي فهي تتعامل مع االنسان والمجتمع وبالتالي فهي تحتاج إلى الخبرة‬
‫والحكم الشخصي واإلبداعي من قبل القائمين عليها‪.‬‬

‫ومن هنا يمكننا القول أن ‪( :‬اإلدارة هي علم وفن معا ً في نفس الوقت)‬

‫مفهوم اإلدارة‬

‫لذا يمكن تعريف اإلدارة بأنها‪ :‬علم وفن التعامل مع الموارد المتاحة للمنظمة (المادية والمالية‬
‫والبشرية والتكنولوجية والمعلوماتية والوقتية) وذلك بهدف توفير منتجات (سلع أو خدمات) الزمة‬
‫إلشباع حاجات البشر المتجددة والمتنامية‪.‬‬

‫اإلدارة هي‪ :‬عملية تحقيق األهداف المرسومة باستغالل الموارد المتاحة وفق منهج محدد وضمن‬
‫بيئة معينة‪.‬‬

‫مجاالت اإلدارة‬

‫اإلدارة العامة‪ :‬هي تقديم الخدمات الالزمة للحفاظ على المجتمع وتحقيق األهداف العامة للمجتمع‬
‫(مثل‪ :‬الدفاع‪ ،‬األمن‪ ،‬الصحة‪ ،‬القضاء) ومجال تطبيقها القطاع العام بالدولة‪.‬‬

‫إدارة االعمال‪ :‬ترتبط بمشاريع االعمال الهادفة الي تحقيق الربح‪ ،‬أي بإدارة المشاريع على أسس‬
‫اقتصادية‪ ،‬ومجال تطبيقها هو القطاع الخاص‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المنظمة كنظام مفتوح‬

‫المنظمة كنظام تتضمن أربعة عناصر أساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬المدخالت ‪ :‬تتضمن جميع الموارد المادية والمالية والبشرية والتكنولوجية والمعلوماتية‬

‫والوقتية التي يتم اعتمادها في إنجاز العمليات التشغيلية الجارية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬العمليات ‪ :‬تتضمن جميع األنشطة والفعاليات التي يتم من خاللها تحويل تلك المدخالت إلى‬
‫مخرجات سلعية أو خدمية‪.‬‬

‫‪ . 3‬المخرجات ‪ :‬عبارة عن جميع المنتجات والتي تكون في شكل سلع أو خدمات يتم إنجازها عبر‬
‫العمليات التشغيلية الجارية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬التغذية العكسية (الراجعة)‪ :‬تتضمن جميع ردود األفعال إزاء السلع والخدمات التي تقدمها‬
‫المنظمة لجمهورها الخارجي والهدف منها تطوير األداء التشغيلي للمنظمة‪.‬‬

‫المستويات اإلدارية في المنظمة‬

‫المدير‪ :‬ذلك الفرد الذي يتحمل مسؤولية إنجاز المهام واألنشطة داخل المنظمة وذلك‬
‫باالعتماد على توجيه جهود العاملين‪.‬‬

‫المنظمات سواء كانت سلعية أو خدمية تتضمن ثالث مستويات إدارية هي ‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلدارة الوسطى‪.‬‬

‫‪ .3‬اإلدارة الدنيا‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬اإلدارة العليا‬

‫هي اإلدارة التي تعُني بوضع األهداف وصياغة االستراتيجيات العامة للمنظمة‪.‬‬

‫تتمثل مهام اإلدارة العليا في‪:‬‬

‫‪ .1‬بناء االستراتيجيات والخطط‪.‬‬

‫‪ .2‬اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ .3‬تحديد أهداف المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪ .4‬االشراف على المستويات اإلدارية األخرى‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬اإلدارة الوسطى‬

‫هي اإلدارة التي تعمل كواسطة تنظيمية بين اإلدارة العليا واإلدارة الدنيا وذلك بهدف‬
‫تنسيق وتوجيه الجهود المختلفة‪.‬‬

‫تتمثل مهام اإلدارة الوسطى في إدارة األنشطة اإلدارية والتنظيمية المتعلقة بالمستوى‬
‫التنفيذي والمهام المناطة باإلدارة الدنيا‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬اإلدارة الدنيا‬

‫اإلدارة الدنيا تشرف على إدارة النشاطات التنفيذية للعاملين‪.‬‬

‫العاملون‪ :‬هم أشخاص وموظفون ال يمارسون أي أنشطة إدارية‪ ،‬لذا نجد أن اإلدارة الدنيا‬
‫(التنفيذية) تهتم بالتأكد من قيام هؤالء العاملين بكل ما هو موكل لهم من مهام وأعمال‬
‫وأنشطة‪.‬‬

‫يجب أن يتمتع المدراء بمجموعة من المهارات وهي كل من‪:‬‬

‫المهارات الفنية‪ :‬هي المعرفة والتخصص في ميدان علمي معين‪ ،‬وتتركز تحديدا ً في‬
‫المستويات اإلدارية الدنيا مثل المعرفة في علم المحاسبة‪ ،‬اإلحصاء‪ ،‬الهندسة ‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫المهارات اإلنسانية‪ :‬وهي القابلية للتعامل مع الفرد أو الجماعة وذلك من خالل االتصال‬
‫الفاعل بهم وقيادتهم وتحفيزهم واإلحساس بهم وبمشاكلهم واحتياجاتهم‪ ،‬وهي مطلوبة‬
‫بكثرة لدى مدراء اإلدارة الوسطى‪.‬‬

‫المهارات الفكرية‪ :‬وهي القابلية للتفكير بشكل متفتح والعمل على حل المشكالت واتخاذ‬
‫القرارات والتخطيط وتحقيق الترابط بين أجزاء المنظمة وهي مطلوبة بكثرة لدى مدراء‬
‫اإلدارة العليا‪.‬‬

‫اإلدارة تسعى إلى تحقيق هدفين أساسين هما‪:‬‬

‫‪ . 1‬الكفاءة‪ :‬هي االستغالل األمثل للموارد المتاح‪ ،‬وهي االستخدام االقتصادي الرشيد لموارد‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬الفاعلية‪ :‬القدرة على تحقيق األهداف المرسومة‪.‬‬

‫العالقة بين الكفاءة والفاعلية (مصفوفة الكفاءة والفاعلية)‬

‫‪ .1‬منظمة كفؤة وفعالة‪ :‬أي المنظمة التي تستطيع تحقيق األهداف بأقل الموارد المتاحة‬
‫ويمثل هذا النوع من المنظمات أفضل المنظمات العاملة في المجتمع‪.‬‬

‫‪ .2‬منظمة كفؤة وغير فعالة‪ :‬هي المنظمات التي يتقوم بترشيد الموارد المتاحة لديها ولكنها‬
‫غير قادرة على إنجاز األهداف المرجوة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .3‬منظمة غير كفؤة وفعالة‪ :‬هي المنظمات التي تستطيع تحقيق األهداف ولكنها غير رشيدة‬
‫باستخدام الموارد المتاحة لديها (يوجد هدر كبير للموارد)‪.‬‬

‫‪ .4‬منظمة غير كفؤة وغير فعالة‪ :‬هي المنظمات التي ال تستطيع تحقيق األهداف التي قامت‬
‫ألجلها‪ ,‬وال تقوم بترشيد استخدام الموارد المتاحة لديها‪.‬‬

‫مفهوم العملية اإلدارية وعناصرها‬

‫العملية اإلدارية‪ :‬إطار منظمي الذي يتضمن مجموعة واضحة من األنشطة التي ترتبط‬
‫مع بعضها ارتباطا ً عضويا ً فاعالً نحو إنجاز األهداف المتوخى بلوغها‪.‬‬

‫العملية اإلدارية تتضمن أربعة أنشطة (عناصر) أساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط ‪Planning‬‬

‫‪ .2‬التنظيم ‪Organizing‬‬

‫‪ .3‬القيادة ‪Leadership‬‬

‫‪ .4‬الرقابة ‪Controlling‬‬

‫أوالً‪ :‬التخطيط‬

‫يعتبر التخطيط الوظيفة األساسية األولى للمدير في أي مستوى إداري‪.‬‬

‫التخطيط هو عمل ذهني يتم بموجبه استقراء الماضي ودراسة الحاضر والتنبؤ بالمستقبل‬
‫للوصول إلى الهدف المطلوب بأفضل النتائج وأقل التكاليف‪.‬‬

‫هو عملية تحديد المنظمة ألهدافها وبناء استراتيجيتها إلنجاز تلك األهداف من خالل‬
‫تطوير الخطط والسياسات الشاملة في إطار تنسيق وتكامل االنشطة المختلفة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬التنظيم‬

‫يمثل التنظيم الوظيفة اإلدارية الثانية من وظائف المدير‪.‬‬

‫عملية التنظيم تهدف إلى‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد المهام واألنشطة المراد القيام بها‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد األفراد الذين يقومون بتنفيذ المهام واألنشطة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬تجميع األنشطة المتشابهة في شكل وظائف (تسويق‪ ،‬انتاج)‬

‫‪ .4‬تحديد طبيعة العالقات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .5‬تحديد قنوات االتصال‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫• التنظيم وظيفة فاعلة وهادفة تسعى إلى تحقيق التنسيق والتكامل بين مختلف أنشطة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫• التنظيم عبارة عن اإلطار الذي يتم بموجبه ترتيب جهود األفراد وتنسيقها نحو تحقيق‬
‫أهداف محددة تسعى المنظمة لبلوغهما‪.‬‬
‫• التنظيم هو عملية إدارية تهتم بتجميع المهام واألنشطة المراد القيام بها في وظائف وأقسام‬
‫وتحديد السلطات والصالحيات والتنسيق بين األنشطة واألقسام من أجل تحقيق األهداف بأفضل‬
‫كفاءة ممكنة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬القيادة (التوجيه)‬

‫✓ القيادة هي النشاط اإلداري الذي يتم من خالله توجيه اآلخرين نحو تحقيق األهداف‬
‫المراد بلوغها‪.‬‬

‫القيادة مهمة أساسية يمارسها المدير في مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬

‫القيادة هي قدرة الفرد في التأثير على شخص أو مجموعة وتوجيههم وارشادهم من أجل‬
‫كسب تعاونهم وتحفيزهم على العمل بأعلى درجة من الكفاية في سبيل تحقيق األهداف‬
‫الموضحة‪.‬‬

‫القيادة تلعب الدور األساسي نحو تمكين المنظمة من تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬الرقابة‬

‫الرقابة تهدف إلى مقارنة األداء المتحقق باألداء المخطط (المعايير) وذلك بهدف الكشف على‬
‫االنحرافات الحاصلة وتصحيحها‪.‬‬

‫✓ الرقابة هي عملية التأكد من أن ما تم التخطيط له هو ما تم تنفيذه وكشف االنحرافات‬

‫وتصحيحها إن وجدت للوصول إلى األهداف الموضوعة‪.‬‬

‫✓ الرقابة ليست وظيفة إلحصاء األخطاء‪ ،‬وإنما هي وسيلة هادفة لمنع حدوث األخطاء ومنع‬
‫تفاقمها في حال حدوثها وذلك لمنع تكبيد المنظمة أي خسائر‪.‬‬

‫الرقابة عادة ما تُمارس في ثالث اتجاهات أساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬الرقابة السابقة على المدخالت‪.‬‬

‫‪ .2‬الرقابة المتزامنة على العمليات‪.‬‬

‫‪ .3‬الرقابة الالحقة على المخرجات‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫االتجاهات الفكرية المعاصرة‬

‫ان التطورات الفكرية المعاصرة لإلدارة الحديثة أسهمت بشكل واسع النطاق على إفراز‬
‫العديد من المفاهيم التي ساعدت على إرساء القواعد والمرتكزات المعاصرة للفكر اإلداري‬
‫الحديث‪.‬‬

‫‪ .1‬العولمة‬

‫العولمة عبارة عن ظاهرة إنسانية ساهمت في التفاعالت الحضارية والثقافية لمختلف المجتمعات‬
‫االنسانية‪.‬‬

‫لقد عملت العولمة على إلغاء الحدود اإلقليمية وبروز المجتمع كأنه قرية صغيرة يستطيع الفرد أو‬
‫الجماعة أو المنظمة من التفاعل بصورة واسعة من أقصى المعمورة إلى أقصاها بسرعة فائقة في‬
‫مختلف مجاالت العمل اإلداري‪.‬‬

‫‪ .2‬األخالقيات‬

‫األخالق‪ :‬هي تلك القواعد التي تجيز لنا القيام باألفعال الصحيحة واالمتناع عن األفعال الخاطئة‪.‬‬

‫ان ممارسة األنشطة اإلدارية والتنظيمية يتطلب التمتع بقدر واسع من األخالق واألعراف وبناء‬
‫القيم الجوهرية التي تمكن المدير من التعامل والتفاعل مع اآلخرين بالصورة التي تخدم مصلحة‬
‫المنظمة وتحقق أهدافها‪.‬‬

‫‪ .3‬التباين في القوى العاملة‬

‫ظاهرة عدم التجانس في القوى العاملة في ظل اإلدارة الحديثة والعولمة من خالل‬

‫اختالف‪:‬‬

‫✓ الجنس‪.‬‬

‫✓ األقليات‪.‬‬

‫✓ األخالق‪.‬‬

‫✓ الثقافات‪.‬‬

‫‪ .4‬الريادة‬

‫المقصود بالريادة بذل جهود إضافية إدارية وتنظيمية لخلق قيم التميز والنجاح وذلك بتشجيع‬
‫األفراد على اإلبداع‪.‬‬

‫ظاهرة الغوغلة قدمت لنا مفهوما ً عمليا ً للريادة‪ ,‬وذلك بجعل المعلومة سلعة سهلة التناول والتداول‬
‫بين األفراد ولكنها سلعة صعبة االنتاج‪ ,‬والدليل عدم قدرة محركات بحث على مجاراة شركة‬
‫‪ GOOGLE‬في ذلك حتى االن‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ .5‬إدارة األعمال اإللكترونية‬

‫والمقصود بذلك أداء األعمال واألنشطة بشكل الكتروني من خالل الحواسيب‪.‬‬

‫خير مثال على ذلك‪:‬‬

‫• القيام بأنشطة البيع والشراء الكترونياً‪.‬‬

‫• أداء المهام اإلدارية الكترونياً‪.‬‬

‫‪ .6‬إدارة المعرفة‬

‫المقصود بإدارة المعرفة‪ :‬تلك التراكمات المعرفية لألفراد والعمل على االستفادة منها‬
‫من خالل تبادلها وتشاركها وتسخيرها نحو تحسين األداء وتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬

‫المعرفة تنقسم إلى‪:‬‬

‫✓ المعرفة الظاهرة‪.‬‬
‫✓ المعرفة الضمنية‪.‬‬
‫‪ .7‬منظمة التعلم‬

‫منظمات اليوم تسعى لتكون منظمات تعلم‪ ,‬وذلك من خالل تحقيق ثالث أبعاد أساسية‬
‫هي‪:‬‬

‫‪ -‬التعلم‬

‫‪ -‬التكيف‬

‫‪ -‬التغير‬

‫* حتى تتمكن المنظمات من البقاء في عالم المنافسة اليوم عليها أن تتعلم أوال ومن ثم تتكيف مع‬
‫مجاالت التعلم ومن ثم التغير نحو األفضل‪.‬‬

‫‪ .8‬إدارة الجودة‬

‫• إدارة الجودة تكون بتبني ‪ 3‬مرتكزات أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬تحقيق رضا العمالء‪.‬‬

‫‪ -2‬التحسين المستمر للعمليات‪.‬‬

‫‪ -3‬مشاركة جميع العاملين‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫المدارس اإلدارية‬

‫المدارس اإلدارية‬

‫تعد ظاهرة اإلدارة من أكثر المفاهيم العلمية شيوعا ً في حياة االنسان والمجتمع على حد سواء‪.‬‬

‫تطور الفكر اإلداري خالل السنوات الماضية عبر مناخات فكرية متعددة‬

‫(المدارس اإلدارية)‪.‬‬

‫تكونت مدارس إدارية مختلفة‪ ،‬ركزت كل مدرسة منها على جوانب في الفكر والممارسة‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫‪ .1‬المدرسة الكالسيكية‪.‬‬

‫‪ .2‬المدرسة السلوكية‪.‬‬

‫‪ .3‬المدرسة الحديثة‪.‬‬

‫أوالً ‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬

‫تعتبر من أوائل المدارس اإلدارية في الظهور‪.‬‬

‫أسست لنشأة علم اإلدارة‪.‬‬

‫استندت في منطلقاتها الفكرية إلى ‪:‬‬

‫عقالنية ورشد العاملين‪.‬‬

‫الباعث االقتصادي لألفراد هو الحافز االساسي لرفع الكفاءة االنتاجية للعاملين‪.‬‬

‫أهم نظريات االتجاه الكالسيكي هي ‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية (حركة) اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫‪ .2‬نظرية التقسيمات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ .3‬نظرية المنظمة البيروقراطية‪.‬‬

‫‪ -1‬نظرية اإلدارة العلمية‬

‫‪9‬‬
 ‫تعتبر النظرية األولى التي ظهرت في مجال اإلدارة في بداية القرن العشرين‪.‬‬

‫ظهرت على يد مؤسسها المهندس األمريكي فريدريك تايلور الذي يعتبر أبو اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫اهتمت بتطوير األسس الكفيلة بزيادة االنتاجية وتحسين كفاءة العاملين‪.‬‬

‫ركزت على مبدأ تقسيم العمل والتخصص فيه وتدريب العاملين واعتماد الحوافز المادية في دعم‬
‫وتشجيع األداء‪.‬‬

‫المرتكزات الفكرية لنظرية اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫اإلدارة علم واضح له أسس وقواعد وأصول يمكن تطبيقه في كافة المجاالت‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫استخدام األسس العلمية لزيادة االنتاجية واعتماد الصيغ اإلدارية السليمة في عملية اتخاذ‬ ‫‪.2‬‬
‫القرار بدالً من طريقة المحاولة والخطأ‪.‬‬
‫اعتماد مبدأ تقسيم العمل (التخصص) لرفع المستوى االنتاجي لدي العاملين‪ ,‬وتوفير السبل‬ ‫‪.3‬‬
‫االرشادية لتوجيه العاملين‪.‬‬
‫قياس األداء االنتاجي للعاملين من خالل دراسة الحركة والزمن ( دراسة الحركات غير‬ ‫‪.4‬‬
‫الضرورية واستبعادها)‪.‬‬
‫خلق التعاون التفاعلي بين اإلدارة والعاملين من خالل استخدام األسلوب العلمي في تسيير‬ ‫‪.5‬‬
‫العمل داخل المنظمة ومن ذلك تحمل المسئولية في التخطيط واالشراف ووضع قواعد‬
‫منظمة للعمل‪.‬‬
‫تأطير وظائف المدير في التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه ‪،‬التحفيز والرقابة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫رواد حركة اإلدارة العلمية‬

‫لقد أسهم العديد من الرواد في إنشاء نظرية اإلدارة العلمية منهم ‪:‬‬

‫‪ .1‬فردريك تايلور‪.‬‬

‫‪ .2‬فرانك وليليان جلبرت‪.‬‬

‫‪ .3‬هنري جانت‪.‬‬

‫‪ .4‬هنري تاون‪.‬‬

‫فريدريك تايلور‬

‫واضع األطر الفلسفية والتنظيمية لعلم اإلدارة‪ ,‬معتمدا ً على دراسة الوقت والحركة‪ ,‬وذلك من‬
‫خالل تهيئة الظروف المادية والتنظيمية للعامل ليقوم بمهامه بأقل كلفة وأعلى كفاءة‪.‬‬

‫قامت أفكار فريدريك تايلور على مجموعة من االفتراضات تمثلت في‪:‬‬

‫✓ النظر للعامل بما يشبه اآللة االنتاجية ينفذ ما يطلبه رؤسائه منه دون التأثر بالجماعة التي‬
‫يعمل معها‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫✓ التركيز على مبدأ تقسيم العمل (التخصص) ألن ذلك يؤدي إلى زيادة الكفاءة اإلنتاجية‬
‫للعاملين‪.‬‬

‫✓ إعطاء نطاق االشراف أهمية خاصة في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫✓ اعتبر العامل المادي عنصرا ً رئيسيا ً في تحفيز أداء العاملين‪.‬‬

‫✓ اعتبر العامل رجل اقتصادي يمارس عمله برشد وعقالنية ويتفاعل مع المنظمة التي‬
‫يعمل فيها وفقا ً لهذا المنطق‪.‬‬

‫✓ اعتمد األسلوب العلمي لقياس األداء عن طريقة دراسة الوقت والحركة‪.‬‬

‫✓ التركيز على تفاعل الحركات العضلية للعاملين مع حركات اآللة لتحقيق الكفاءة االنتاجية‬
‫المطلوبة‪.‬‬

‫خصائص حركة اإلدارة العلمية‬

‫‪ .1‬التخصص وتقسيم العمل كمرتكز لرفع الكفاءة اإلنتاجية في األداء‪.‬‬

‫‪ .2‬الرشد والعقالنية في األداء‪.‬‬

‫‪ .3‬التركيز على الهيكل التنظيمي في ضمان توزيع المهام والمسؤوليات بين العاملين‬

‫‪ .4‬تحديد نطاق اإلشراف‪.‬‬

‫‪ .5‬االهتمام بالجوانب المالية في التفاعل مع األفراد وتحفيزهم نحو اإلنجاز‪.‬‬

‫‪ .6‬االهتمام بالجوانب البدنية أو الفيزيولوجية للعمل والنظر للعامل وكأنه آلة إنتاجية‪.‬‬

‫‪ .7‬االهتمام بدراسة الوقت والحركة‪.‬‬

‫‪ .8‬التركيز على المنظمة باعتبارها نظاما ً مغلقاً‪.‬‬

‫‪ .9‬التركيز على التعليمات واإلرشادات وتنظيم العمل واألساليب واإلجراءات الرسمية‪.‬‬

‫التركيز على الجوانب الفنية والهندسية في األداء االنتاجي‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫توحيد الوظائف التنظيمية ومنع االزدواجية في األداء أو العمل‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫تقييم نظرية اإلدارة العلمية‬

‫‪ .1‬لقد ركزت على عنصر واحد من عناصر العملية االنتاجية وهو العمل وأهملت العوامل‬
‫االنسانية والعالقات االجتماعية للعاملين‪.‬‬
‫‪ .2‬لقد اعتبرت المنظمة نظاما مغلقا وركزت على الجانب اإلنتاجي وأهملت االتجاهات‬
‫اإلدارية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ .3‬لم تولي أي اهتمام لطبيعة التفاعل بين المنظمة كنظام والبيئة الخارجية المحيطة بها‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ .4‬لقد أهملت جوانب عديدة في التركيب الداخلي للتنظيم وركزت على هيكل العالقات‬
‫اإلنتاجية فقط ( ركزت علي المستويات الدنيا التنفيذية)‬
‫‪ .5‬لم تعطي التنظيم غير الرسمي أي اهتمام بل ركزت على الجانب الرسمي في األداء فقط‪.‬‬
‫‪ .6‬أهملت حركة اإلدارة العلمية العديد من المتغيرات التنظيمية كالعالقات االجتماعية والقيم‬
‫التي يؤمن بها العاملون والعادات السائدة في المجتمع والتنافس مع المنظمات االقتصادية‬
‫األخرى‪.‬‬

‫‪ -2‬نظرية التقسيمات اإلدارية‬

‫قامت هذه النظرية على فرضية‪:‬‬

‫✓ أن كفاءة المنظمة تعتمد على كفاءة المدير( التركيز علي المستويات اإلدارية العليا)‪.‬‬

‫✓ أن الهياكل التنظيمية الفاعلة قادرة على خلق األفراد األكفاء‪.‬‬

‫ركزت هذه النظرية على الجوانب المتعلقة بالتنظيم وتحليل العمليات اإلدارية األساسية ‪.‬‬

‫المبادئ األساسية لنظرية التقسيمات اإلدارية ‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد األهداف التي تسعى لتحقيقها المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد األعمال واألنشطة الالزمة لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ .3‬القيام بتجميع األعمال واألنشطة المتشابهة أو المتماثلة في شكل وظائف إدارية متماثلة‬
‫ومتكاملة‪.‬‬

‫‪ .4‬تجميع الوظائف المتماثلة في هيئة أقسام إدارية‪.‬‬

‫‪ .5‬تجميع األقسام المتماثلة أو المتشابهة في هيئة إدارات تنظيمية تناط باألفراد‪.‬‬

‫رواد نظرية التقسيمات اإلدارية‬

‫لقد برز العديد من المفكرين في مدرسة التقسيمات االدارية منهم‪:‬‬

‫‪ .1‬هنري فايول‪.‬‬
‫‪12‬‬
 ‫‪ .2‬جيمس موني‪.‬‬

‫‪ .3‬ليندول ارويك‪.‬‬

‫‪ .4‬لونر كوليك‪.‬‬

‫‪ .5‬أوليفر شيلدون‪.‬‬

‫رائد نظرية التقسيمات اإلدارية‪ :‬هنري فايول‬

‫هنري فايول مهندس فرنسي وضع كتاب بعنوان اإلدارة العامة والصناعة‬

‫ركز فايول اهتماماته في دراسة وتحليل العمليات اإلدارية‪.‬‬

‫صنف فايول وظائف المنظمة إلى ستة أنشطة أساسية ‪:‬‬

‫‪ .1‬النشاطات الفنية كاإلنتاج والتصنيع‪.‬‬

‫‪ .2‬النشاطات التجارية كالبيع أو الشراء أو المبادلة‪.‬‬

‫‪ .3‬النشاطات المالية كالحصول على األموال االستثمارية وتوجيه نشاطاتها المختلفة‪.‬‬

‫‪ .4‬نشاطات الوقاية والضمان مثل التأمين لحماية األفراد والممتلكات‪.‬‬

‫‪ .5‬النشاطات المحاسبية كتحديد المركز المالي للمنظمة وإعداد اإلحصاءات‪.‬‬

‫‪ .6‬النشاطات اإلدارية مثل التخطيط التنظيم والرقابة والتوجيه‪.‬‬

‫ركز فايول على جانب النشاط اإلداري واعتبر من أهم األنشطة األساسية للمنظمة‪.‬‬

‫وضع هنري فايول أربعة عشر مبدأ إداري ‪.‬‬

‫المبادئ اإلدارية (‪ )14‬لهنري فايول‬

‫‪ . 1‬مبدأ تقسيم العمل‪ :‬إذ أن تقسيم العمل وفقا ً للتخصص من شأنه أن يطور المهارات الفردية‬
‫ويساهم في زيادة اإلنتاجية وتخفيض تكاليف اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .2‬مبدأ السلطة والمسؤولية‪ :‬لقد ركز فايول على أهمية خلق التوازن ما بين السلطة والمسؤولية‬
‫إذ يجب أن تتساوي السلطة ( الصالحية) مع المسؤولية الممنوحة لألفراد وقد ميز في الوقت ذاته‬
‫بين السلطة الوظيفية التي تمنح وفق الصيغ الرسمية وبين السلطة الذاتية (الشخصية) والتي مبعثها‬
‫العالقات غير الرسمية في األوساط االجتماعية‪.‬‬

‫‪ .3‬مبدأ الطاعة‪ :‬حيث أكد فايول على أهمية الطاعة واالحترام للوائح والتعليمات السائدة في‬
‫المنظمة وهذا يتطلب تطبيق مبادئ الثواب والعقاب بشكل عادل وعلى شتى مستويات التنظيم‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ .4‬مبدأ وحدة األوامر‪ :‬وهذا يعني أن يتم اصدار األوامر من رئيس واحد أو مسؤول لكي يتم‬
‫تجاوز االزدواجية في إصدار األوامر‪.‬‬

‫‪ .5‬مبدأ وحدة التوجيه‪ :‬وهذا المبدأ يعني أن للمنظمة في أداء مسؤولياتها توجيه واحد وخط عام‬
‫واحد وأهداف موحدة وأساليب متكاملة في مختلف جوانب األنشطة فيها‪.‬‬

‫المبادئ اإلدارية (‪ )14‬لهنري فايول‬

‫‪ .6‬مبدأ التدرج الهرمي‪ :‬ويتضمن هذا المبدأ تسلسل المسؤوليات والصالحيات وانسيابها من أعلى‬
‫السلم الهرمي للهيكل التنظيمي إلى أدنى مستوى إداري‪.‬‬

‫‪ .7‬المركزية‪ :‬وتعني تمركز الصالحيات في يد المدير وهذا يعني أن يتمتع المدير بشخصية‬
‫متميزة وقدرة عالية في توجيه المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ .8‬مبدأ مكافأة العاملين‪ :‬ويؤكد هذا المبدأ على أهمية تعويض األفراد بمكافآت عادلة لقاء خدماتهم‬
‫في تحقيق أهداف المنظمة ويعد هذا المبدأ من الوسائل المهمة في تحفيز األفراد واندفاعهم نحو‬
‫االنجاز‪.‬‬

‫المبادئ اإلدارية (‪ )14‬لهنري فايول‬

‫‪ .9‬مبدأ النظام‪ :‬ويشير هذا المبدأ على ضرورة التنسيق ووضع األفراد في المنظمة بأماكن‬
‫واضحة ومعروفة لكل من يشغل عمالً ما‪.‬‬

‫‪ .10‬مبدأ خضوع األهداف الشخصية للمصلحة العامة‪ :‬وهذا المبدأ يشير إلى ضرورة ترجيح‬
‫المصلحة العامة وأهداف المنظمة على األهداف الذاتية لألفراد‪.‬‬

‫‪ .11‬مبدأ المساواة‪ :‬وهذا المبدأ يتضمن ضرورة العدالة والمساواة بين أعضاء التنظيم لكي يقوم‬
‫كل فرد بأداء أعماله بكفاءة واخالص‪.‬‬

‫المبادئ اإلدارية (‪ )14‬لهنري فايول‬

‫‪ .12‬مبدأ استقرار العمل وثبات العاملين‪ :‬ويتناول هذا المبدأ أهمية استمرار التوظيف وثبات‬
‫العاملين لتحقيق االستقرار المهني والوظيفي وهذا من شأنه أن يحقق األمن الوظيفي ورفع الروح‬
‫المعنوية وزيادة االنتاجية والوالء للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .13‬مبدأ المبادرة‪ :‬ويتناول هذا المبدأ ضرورة تشجيع سبل االبداع واالبتكار لدي العاملين‬
‫وتحفيزهم على المبادرات الفردية والجماعية لغرض تحسين األداء وتطويره‬

‫‪ .14‬مبدأ روح الفريق‪ :‬ويتضمن السعي الحثيث نحو تحقيق االنسجام بالمصالح واألهداف وتنمية‬
‫روح التعاون واالنتماء والعمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬

‫الوظائف اإلدارية لهنري فايول‬

‫‪14‬‬
 ‫حدد هنري فايول الوظائف اإلدارية التي يمكن تأديتهما في مختلف المستويات اإلدارية بخمس‬
‫وظائف حيث تٌعد الوظائف االدارية من أكثر المفاهيم أهمية في توجهاته‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط‪ :‬تحديد األهداف المراد انجازها خالل فترة زمنية محددة ووسائل تحقيقها‪.‬‬

‫‪ .2‬التنظيم‪ :‬تهيئة الموارد المادية والبشرية الالزمة إلنجاز العمل داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬اصدار األوامر (القيادة)‪ :‬أهمية القيادة في انجاز األعمال‪.‬‬

‫‪ .4‬التنسيق‪ :‬توجيه وتنسيق الجهود الفردية والجماعية داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ .5‬الرقابة‪ :‬متابعة األداء ومقارنته مع الخطط الموضوعة‪.‬‬

‫أهم مفاهيم وأفكار نظرية التقسيمات اإلدارية‬

‫يمكن تحديد أهم مفاهيم وأفكار نظرية التقسيمات اإلدارية في ‪:‬‬

‫‪ .1‬التدرج الهرمي‪ :‬أهمية التدرج في االتصاالت والصالحيات بين مختلف المستويات‬

‫اإلدارية‪.‬‬

‫‪ .2‬وحدة األمر‪ :‬أهمية تلقي األوامر من مصدر إداري واحد‪.‬‬

‫‪ .3‬نطاق االشراف‪ :‬تحديد عدد المرؤوسين لكل رئيس من أجل زيادة الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة باالستثناء‪ :‬تحويل بعض الصالحيات والمهام التي ال تتطلب جهدا ً فكريا ً وعمليا ً‬
‫في انجازها لإلدارة الدنيا خصوصا ً في القضايا الروتينية‪.‬‬

‫‪ .5‬التخصص الوظيفي‪ :‬الكفاءة التنظيمية تزيد بزيادة درجة التخصص الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .6‬التمييز بين التنفيذين واالستشاريين‪ :‬ضرورة التمييز بين من يقدم النصح والمشورة‬
‫وبين من يقوم بتنفيذ األعمال‪.‬‬

‫‪ -3‬النظرية البيروقراطية‬

‫البيروقراطية هي ظاهرة تنظيمية قديمة وهي تشير إلى التنظيم اإلداري الضخم الذي يتسم‬
‫بتقسيم األعمال وتوزيعها في شكل واجبات رسمية محددة على الوظائف‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫يتم تنظيم العالقات والسلطات بأسلوب هرمي لتحقيق أكبر قدر من الكفاءة والفاعلية‪.‬‬

‫عرفت على أنها ظاهرة حكم المكاتب وهذا يشير إلى مظاهر الروتين والسلبية‪.‬‬
‫البيروقراطية ُ‬
‫ارتبطت البيروقراطية بعالم االجتماع االلماني ماكس فيبر‪.‬‬

‫نماذج السلطة لماكس فيبر‬

‫✓ السلطة الكاريزماتية (القيادية)‪ :‬تنبع من خصائص وسمات القائد التي تميزه عن‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫✓ السلطة التقليدية‪ :‬تستمد هذه السلطة شرعيتها من خالل القيم والعادات والتقاليد مثل ‪/‬‬
‫شيخ العشيرة له سلطة على عشيرته بحكم العادات والتقاليد‬

‫✓ السلطة القانونية‪ :‬تستمد شرعيتها من القانون أي من خالل النظم والقوانين واللوائح التي‬
‫تحكم العمل داخل المنظمة‪.‬‬

‫خصائص المنظمة البيروقراطية‬

‫‪ .1‬تحديد االختصاصات الوظيفية لألفراد بصورة رسمية في إدارة القواعد واللوائح‪.‬‬

‫‪ .2‬توزيع المهام واألعمال على األفراد بصورة رسمية وبشكل ثابت ومستقر‪.‬‬

‫‪ .3‬تخويل السلطات والصالحيات لضمان سير العمل بقواعد واضحة ومحددة‪.‬‬

‫‪ .4‬الفصل بين النشاطات الرسمية وغير الرسمية‪.‬‬

‫‪ .5‬اختيار األشخاص وتعيينهم بالعمل يكون وفق القدرة والكفاءة والخبرة‪.‬‬

‫‪ .6‬العالقات التنظيمية بين األفراد تكون وفق التسلسل الهرمي‪.‬‬

‫‪ .7‬اعتماد أساليب التوثيق واستخدام السجالت والمستندات‪.‬‬

‫‪ .8‬القواعد والتعليمات واإلرشادات واضحة وسهلة الفهم وشاملة ومستقرة نسبياً‪.‬‬

‫‪ .9‬المحافظة على السرية وعدم إفشاء أسرار المنظمة‪.‬‬

‫تحقيق األمن الوظيفي من خالل اجراءات التقاعد والضمان والرواتب واعتماد‬ ‫‪.10‬‬
‫الترقيات‪.‬‬

‫تقييم النظرية البيروقراطية‬

‫‪16‬‬
 ‫اغفال الطبيعة االنسانية لألفراد العاملين في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الجمود وعدم المرونة كنتيجة للتمسك بحرفية األنظمة والتعليمات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫صممت لتسهيل العمل تصبح هدف وليس وسيلة‪.‬‬ ‫الوسائل تصبح غايات ‪ :‬الوسائل التي ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫مبدأ األقدمية في الترقية يشجع العاملين على االهمال‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إهمال أثر البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫عدم القدرة على استيعاب التكنولوجيا الحديثة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫الروتين في تنفيذ العمل وبنفس األسلوب في جميع الحاالت حفاظا ً على معايير األداء‬ ‫‪.7‬‬
‫الموضوعة من قبل المنظمة‪.‬‬
‫التركيز على الرقابة المحكمة وهو األمر الذي يتعارض مع فطرة االنسان‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫التناقض بين معيار الكفاءة في اختيار األفراد وبين مبدأ التدرج الهرمي‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ثانياً‪ :‬المدرسة السلوكية‬

‫ظهرت المدرسة السلوكية كرد فعل على حركة اإلدارة العملية التي ركزت على الوسائل المادية‬
‫في رفع الكفاءة االنتاجية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫• المشكلة الحقيقية في المنظمات الصناعية أنها ليست فقط تنظيمات مادية‪ ,‬وإنما هي‬
‫تنظيمات إنسانية طالما هناك اعتماد على البشر في أداء األعمال‪.‬‬
‫• لذا ركزت المدرسة السلوكية على العوامل االنسانية والنفسية واالجتماعية في رفع الكفاءة‬
‫االنتاجية‪.‬‬
‫• كشفت تجارب التون مايو في مصانع شركة هوثرون بالواليات المتحدة االمريكية عن‬
‫أهمية أثر العالقات االنسانية على األداء واالنتاجية‪.‬‬

‫نظريات المدرسة السلوكية‬

‫دراسات هوثرون (آلتون مايو)‪.‬‬

‫نظرية الحاجات االنسانية (ابراهام ماسلو)‪.‬‬

‫نظرية ‪ X‬ونظرية ‪( Y‬دوجالس ماكريكور)‪.‬‬

‫نظرية الشخصية والمنظمة (كريس اركيرس)‪.‬‬

‫‪ -1‬دراسات هوثرون‬

‫تعتبر تجارب التون مايو في مصانع هوثرون البداية المميزة للدراسات االنسانية‪.‬‬

‫اعتمدت تجارب التون مايو الحقل التجريبي في التعامل مع المتغيرات الجارية في العمل وأثر ذلك‬
‫على االنتاجية‪.‬‬

‫هدفت الدراسة في مصانع هوثرون إلى معرفة أثر متغيرات العمل المادية (الضوء والتهوية‬
‫ومساحة العمل وفترات االستراحة) على االنتاجية‪.‬‬

‫أثبتت التجارب أن التحسينات في متغيرات مكان العمل المادية أدى إلى رفع االنتاجية‪.‬‬

‫أثبتت التجارب أن هناك عوامل أخرى غير العوامل المادية تؤثر في مستوى االنتاجية‪.‬‬

‫نتائج دراسات هوثرون‬

‫تمخضت تجارب هوثرون في النتائج التالية‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫المنظمة تمثل نظام اجتماعي يتفاعل األفراد من خاللها مع بعضهم البعض‪ ,‬وتظهر فيه عالقات‬
‫انسانية ذات طابع غير رسمي لها تأثيرها على األداء‪.‬‬

‫يجب النظر إلى العامل على أنه كائن اجتماعي له حاجات ورغبات وميول ومشاعر لها تأثيرها‬
‫بشكل أو بآخر على االنتاجية واألداء‪.‬‬

‫حقائق أفرزتها دراسات هوثرون ‪:‬‬

‫‪ .1‬التركيز على الجوانب السلوكية للفرد‪.‬‬

‫‪ .2‬الفرد ال يعمل بمعزل عن الوسط االجتماعي‪.‬‬

‫‪ .3‬الفرد يتفاعل مع اآلخرين ( جماعة العمل ) في صور مختلفة‪.‬‬

‫‪ .4‬يتأثر الفرد بجماعة العمل وبالقيم والمعتقدات والطموحات‪.‬‬

‫‪ .5‬يعمل األفراد في إطار تحقيق التوازن بين االتجاهات الجماعية واتجاهات الفرد ذاته‪.‬‬

‫‪ .6‬التأكيد على أهمية التنظيم غير الرسمي وعبرت عنه بالقيم وأنماط السلوك التي ال تحددها‬
‫القواعد والسياسات الرسمية‪.‬‬

‫‪ .7‬أن أنماط وقواعد التنظيم غير الرسمي ال تتسم باالستقرار أو الثبات كما هو حال التنظيم‬
‫الرسمي الذي غالبا ً ما يؤطر بقواعد وسياسات واضحة ومحددة تنظيمياً‪.‬‬

‫‪ .8‬التأكيد على الروح المعنوية لألفراد و العاملين والدافعية وتماسك الجماعة والتفاعل‬
‫االجتماعي بآفاقه المختلفة‪.‬‬

‫انتقادات التون مايو لحركة اإلدارة العلمية‬

‫اهمال الحوافز المعنوية والتركيز على الحوافز المادية‪.‬‬

‫أن األفراد في حقول العمل ال يواجهون المواقف المختلفة بنزعة فردية‪ ,‬وإنما يشكل اإلطار‬
‫الجماعي األسلوب الذي يواجه به األفراد المواقف المختلفة في المنظمة سيما أن المنظمة وحدة‬
‫اجتماعية هادفة‪.‬‬

‫ال يحقق التخصص الوظيفي اإلنتاجي أو الخدمي أو كالهما في العمل بالضرورة مستوى األداء‬
‫الكفء‪ ,‬حيث أن التفاعل االجتماعي لألفراد يشكل األثر الكبير في تحقيق كفاءة وفاعلية المنظمة‪.‬‬

‫الجوانب التي أكدتها دراسات هثرون‪:‬‬

‫‪ .1‬ضرورة خلق حالة من التكامل بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ .2‬للحوافز المادية والمعنوية أثر كبير في زيادة انتاج الفرد والجماعة‪.‬‬

‫‪ .3‬اآلثار التي تتركها جماعة العمل كنشق اجتماعي لها دور كبير في تطوير المنظمة‬

‫‪ .4‬االهتمام بالعالقات التنظيمية بين المستويات العليا والدنيا‪.‬‬

‫‪ .5‬االهتمام بالقيادة الجماعية والمشاركة في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ .6‬بناء فلسفة جديدة لالتصاالت االدارية بين األفراد مع األخذ بعين االعتبار التنظيم غير‬
‫الرسمي‪.‬‬

‫‪ -2‬نظرية الحاجات االنسانية‬

‫قامت نظرية ماسلو على فرضية أن السلوك اإلنساني يتأثر بالحاجات التي يريد الفرد اشباعها‪.‬‬

‫الحاجات تتفاوت في درجة تأثيرها في السلوك اإلنساني وفقا ً ألهميتها النسبية‪.‬‬

‫أهمية الحاجة تنبع من عاملين أساسين‪:‬‬

‫‪ .1‬درجة الحرمان أو مستوى االشباع‬

‫✓ كلما زادت درجة الحرمان فإن شعور الفرد بالحاجة يكون أكبر‪.‬‬

‫✓ درجة الحرمان تُعد العامل األساسي في توجيه السلوك االنساني‪.‬‬

‫‪ .2‬قوة المنبه (المؤثر)‪:‬‬

‫إن قوة المنبه تلعب دورا ً أساسيا ً في تحريك الذات اإلنسانية نحو سبل إشباع الحاجة‪.‬‬

‫قسم ماسلو حاجات اإلنسان إلى خمس مستويات متدرجة وفقا ً ألهميتها ( هرم ماسلو للحاجات)‪,‬‬
‫واعتبر أن حاجات االنسان متجددة ومتنامية‪.‬‬

‫‪ .1‬الحاجات الفسيولوجية‪.‬‬

‫‪ .2‬حاجات األمن‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ .3‬الحاجات االجتماعية‪.‬‬

‫‪ .4‬الحاجة للتقدير‪.‬‬

‫‪ .5‬حاجة تحقيق الذات‪.‬‬

‫أنواع الحاجات االنسانية‬

‫‪ -1‬الحاجات الفسيولوجية‪ :‬تتضمن كافة الحاجات األساسية والبيولوجية لبقاء االنسان على قيد‬
‫الحياة مثل ‪:‬الحاجة للطعام‪ -‬الحاجة للماء‪ -‬الحاجة للنوم‪.‬‬

‫‪ -2‬حاجات األمن والطمأنينة‪ :‬التأكيد على األمن واالستقرار السيكولوجي‪.‬‬

‫‪ -3‬الحاجات االجتماعية‪ :‬تتولد من خالل التفاعل االجتماعي مثل‪ :‬الحاجة إلى الود والمحبة واأللفة‬
‫والتعاطف‪ ,‬تكوين العالقات االجتماعية األخوة‪ ،‬الصداقة‪ ،‬الزمالة‪.‬‬

‫‪ -4‬الحاجة للتقدير‪ :‬حاجة الفرد للشعور باالعتزاز واالحترام من قبل اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -5‬حاجة تحقيق الذات‪ :‬تكوين كيان متميز ومستقل له من خالل مواهبه وقدراته‪.‬‬

‫‪ -3‬نظرية دوغالس ماكريكور‬

‫تقوم هذه النظرية التي وضع أسسها دوغالس ماكريكور على افتراض تأثر اإلدارة والسلوك‬
‫اإلداري بما يعتقد المدير ويؤمن به وبالتالي فإن التنظيم والقرارات اإلدارية تتأثر بما يؤمن به‬
‫المدير وبفلسفته‪.‬‬

‫قد استطاع دوغالس استخدام المبادئ األساسية للمدرسة الكالسيكية وعبر عنها بنظرية ‪.X‬‬
‫‪21‬‬
 ‫بينما استخدم مبادئ مدرسة العالقات االنسانية وعبر عنها بنظرية ‪ , Y‬وتقوم كال النظريتين على‬
‫فروض متقابلة أو متعاكسة‪.‬‬

‫نظرية ‪X‬‬

‫❖ تقوم هذه النظرية على فروض أساسية هي ‪:‬‬

‫متوسط األفراد يكرهون العمل‪ ,‬ويظهر ذلك من خالل سلكوهم بقلة االنجاز‪.‬‬

‫إلنجاز العمل المطلوب يجب وضع معايير رقابية واضحة لألداء‪ ،‬ووضع نظام واضح للعقاب ‪.‬‬

‫يحاول األفراد عدم تحمل المسئولية‪ ,‬ويرغبون في تحقيق أهدافهم الذاتية من خالل قبول التوجيه‬
‫والرقابة من قبل اآلخرين‪.‬‬

‫نظرية ‪Y‬‬

‫❖ تقوم هذه النظرية على فروض أساسية هي ‪:‬‬

‫• متوسط األفراد العاملون يحبون العمل ويسعون لتحقيق ذاتهم وإشباع حاجاتهم من خالل‬
‫هذا العمل‪ ,‬وكراهية العمل إن وجدت تكون ألسباب خارجية (سوء اإلدارة)‪.‬‬

‫• لذلك يرغب األفراد بممارسة الرقابة الذاتية ألنها تسهم أكثر في إنجاز العمل‪.‬‬

‫• متوسط األفراد ال يكرهون تحمل المسئولية وإنما يرغبون في تحقيق ذاتهم من خالل‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات واإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫نظرية الشخصية والمنظمة‬

‫استندت نظرية كرس اركيرس على فرضية‪ :‬امكانية التنبؤ بالسلوك اإلنساني في مختلف‬
‫المنظمات وذلك من خالل التركيز على عاملين أساسيين هما ‪:‬‬

‫‪ .1‬االنسان ‪.‬‬

‫‪ .2‬القواعد التنظيمية الرسمية التي تحكم العالقات االنسانية‪.‬‬

‫وفقا ً لنظرية الشخصية والمنظمة يمكن تحديد األنماط السلوكية داخل المنظمات بنا ًء على‬
‫المتغيرات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬العوامل الذاتية ‪ :‬كافة العوامل المرتبطة بشخصية االنسان‪.‬‬

‫‪ .2‬العوامل التنظيمية الرسمية ‪ :‬القواعد واإلجراءات والهياكل التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .3‬العوامل المتعلقة باإلطار غير الرسمي‪ :‬جماعات العمل غير الرسمية‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬المدرسة اإلدارية الحديثة‬
‫نظرية النظم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫النظرية الظرفية (الموقفية)‬ ‫‪.2‬‬
‫نظرية اإلدارة باألهداف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫نظرية اإلدارة اليابانية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ -1‬نظرية النظم‬

‫قامت نظرية النظم وأبعادها الفكرية على حقيقة إنسانية مفادها بأن المنظمة وحدة اجتماعية‬
‫هادفة‪.‬‬

‫النظام‪ :‬هو الكيان المنظم والمركب الذي يجمع ويربط بين األشياء واألجزاء التي تكون بمجموعها‬
‫تركيب كليا ً موحداً‪.‬‬

‫اتفق المفكرون على أن النظام هو عبارة عن مجموعة متفاعلة من النظم الفرعية‪:‬‬

‫✓ على الصعيد االجتماعي االنسان عبارة عن مجموعة متكاملة ومتفاعلة من األنظمة‬

‫الفرعية (جهاز هضمي ‪ ،‬جهاز تنفسي ‪).....،‬‬

‫✓ المنظمة أيضا ً عبارة عن مجموعة من األنظمة الفرعية المتكاملة والمتفاعلة مع بعضها‬

‫البعض (نظام انتاج‪ ،‬تسويق‪ ،‬مالي ‪).....‬‬

‫مكونات وعناصر النظام‬

‫‪ -2‬المدرسة الظرفية (الموقفية)‬

‫ظهرت في نهاية ستينيات القرن العشرين لتؤكد على أهمية المتغيرات البيئية على منظمات‬
‫األعمال‪ ,‬وركزت على السلوك االنساني وتفاعله مع البيئة‪.‬‬

‫‪ .1‬انطلقت من فرضية‪ :‬أنه ال توجد طريقة تنظيمية فريدة من نوعها قابلة للتطبيق في‬
‫مختلف الظروف المكانية والزمانية‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ .2‬هناك حالة من عدم الثبات في المواقف السلوكية بسبب طبيعة الفرد والجماعة وتأثرهم‬
‫بعوامل متغيرة‪.‬‬

‫‪ .3‬بينت أنه على المدير أن يطبق المبدأ اإلداري الذي يتالءم مع الظرف والزمن الراهن‪.‬‬

‫‪ .4‬على المدير أن يأخذ الظروف البيئية المحيطة بعين االعتبار وال يحل المشاكل بنفس‬
‫الوتيرة‪.‬‬

‫‪ .5‬عدم قدرة أي باحث أو مدير على حصر كافة المتغيرات البيئية أو التنظيمية وتأثيرها على‬
‫سلوك المنظمة وأدائها‪.‬‬

‫‪ .6‬هناك حالة دائمة من التداخل والتفاعل بين مجموعة هذه المتغيرات‪.‬‬

‫المفكرين في إطار النظرية الموقفية ركزوا على حقيقتين أساسيتين هما ‪:‬‬

‫‪ .1‬المتغيرات البيئية‪ :‬والتي تتضمن كافة المتغيرات المتعلقة بالبيئة الخارجية كاالقتصادية‬
‫والسياسية واالجتماعية والتكنولوجية والحضارية‪....‬الخ‪.‬‬

‫‪ .2‬المتغيرات الهيكلية‪ :‬وتتضمن كافة المتغيرات المتعلقة بالهياكل التنظيمية وحجم المنظمة‬
‫واختيار التصميم التنظيمي المناسب وغيرها من المتغيرات المتعلقة بالمنظمة ذاتها‪.‬‬

‫• المدرسة الموقفية تركز على أن الظواهر السلوكية والتنظيمية المختلفة لها ظروفها‬
‫الخاصة وسماتها الذاتية التي تتحكم بحصولها‪.‬‬

‫‪ -3‬نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫جاءت نظرية اإلدارة باألهداف كرد فعل حول أسلوب اإلدارة باألنظمة والقوانين واللوائح الذي‬
‫كان سائدا ً في المنظمات اإلنسانية قديماً‪.‬‬

‫• أكد بيتر داركر (أبو اإلدارة باألهداف) أن المنظمات تسعى إلى النجاح من خالل تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫• اإلدارة باألهداف‪ :‬هي عملية خلق تصور واضح عن األفراد وعن عمل المنظمة وتحديد‬
‫المسئوليات وتوجيه كافة الجهود نحو تحقيق األهداف من خالل تشكيل فرق عمل‬
‫متجانسة‪.‬‬

‫متطلبات اإلدارة باألهداف‬

‫‪ .1‬اعتماد اسلوب التفويض الشامل والكامل للسلطات الممنوحة للعاملين‪.‬‬

‫‪ .2‬االسهام الفعلي للعاملين كافة في وضع االهداف والتخطيط والتنفيذ‪.‬‬

‫‪ .3‬اعتماد المرونة في التنظيم‪.‬‬

‫‪ .4‬الحد من الرقابة إلى قدر معين مع ضرورة االبقاء على شكل بسيط من ممارستها لمتابعة‬
‫إنجاز األداء بغية تصحيح االنحراف في العمل‪.‬‬

‫‪ .5‬القيام بإتباع أسلوب أو نظام مكافأة وتحفيز العاملين‪.‬‬

‫‪ .6‬اعتماد نظام اإلدارة الذاتية واالنضباط الذاتي‪.‬‬

‫‪ .7‬وجود ظام متطور للمعلومات الذي يضمن تحقيق التغذية العكسية بصورة فعالة‬

‫فوائد تطبيق استخدام أسلوب اإلدارة باألهداف‬

‫• زيادة االنجاز من خالل عمليات تحفيز العاملين بشكل هادف‪.‬‬

‫• وضوح عمليات التخطيط الكلي أو الجزئي ألنشطة المنظمة‪.‬‬

‫• يساعد على التنسيق بين القوى العاملة في إنجاز األداء‪.‬‬

‫• يساهم في بناء عالقات تنظيمية فاعلة في مختلف المستويات أفقيا ً وعمودياً‪.‬‬

‫• يساهم في بناء أساس عادل للتقييم ومنح المكافئات‪.‬‬

‫• يجنب المنظمة سلبيات البيروقراطية من جمود وتعقيد‪.‬‬

‫‪ -4‬نظرية اإلدارة اليابانية‬

‫بدأ االهتمام بالمدرسة اليابانية في مطلع الثمانينات إثر النجاحات التي حققتها منذ نهاية الحرب‬
‫العالمية الثانية إلى اآلن‪ .‬ولقد تمثلت نجاحاتها بالجودة العالية للمنتجات وباألساليب اإلدارية‬
‫الفعالة والكفؤة واإلنتاجية العالية لألفراد وانتمائهم لمؤسساتهم التي ترتكز على الثقافة اليابانية‬
‫وعراقة الشعب الياباني التي تعتبر طاعة الرئيس أو المدير واجبا ً دينياً‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫خصائص نظرية اإلدارة اليابانية‬

‫‪ .1‬النظام االنتاجي الياباني يستمد مقوماته من القيم الثقافية للمجتمع الياباني‪.‬‬

‫‪ .2‬نقل التكنولوجيا المستوردة وتطويرها بناء على ثقافة المجتمع الياباني واحتياجاته‪.‬‬

‫‪ .3‬اجتثاث النزعة الفردية وترصين العمل الجماعي‪.‬‬

‫‪ .4‬بناء العقل الصناعي الياباني باستخدام أساليب التدريب المهني‪.‬‬

‫‪ .5‬االعتماد على التفكير وتحكيم العقل والمنطق وتشجيع االبداع‪.‬‬

‫‪ .6‬االعتماد على أسلوب التشغيل مدى الحياة‪.‬‬

‫‪ .7‬االعتماد على أسلوب الترقية البطيء‪.‬‬

‫‪ .8‬االعتماد على االنسان لتطوير االنتاج والتركيز على تعاون الفرد من خالل المجموعة‪.‬‬

‫‪ .9‬تبني النظريات الحديثة في اإلدارة‪ ,‬كنظرية اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫الهدف الرئيسي للمنظمات هو تحقيق مركز سوقي متميز وليس الربحية‪ ,‬وذلك‬ ‫‪.10‬‬
‫بهدف تحقيق الديمومة واالستمرارية في السوق والقدرة على المنافسة‪.‬‬

‫اعتماد الثقة والمودة والتعاون بين العاملين واإلدارة وقتل الروح الفردية‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫‪Z‬نظرية‬

‫• وضع (وليم أوتشي) هذه النظرية في بداية الثمانينات‪ ,‬كحل لمشكلة الشركات األمريكية‬
‫في االنتاجية‪.‬‬

‫• جسدت نظرية ‪ Z‬معالم الفكر اإلداري والتنظيمي الياباني من خالل تأكيدها على ثالث‬
‫مرتكزات فكرية وفلسفية هدفها جعل العامل سعيد في عمله‪.‬‬

‫تمثلت هذه المرتكزات في ‪:‬‬

‫أ‪ -‬الثقة‪ :‬العالقة بين الثقة واالنتاجية عالقة طردية‪ ,‬وتنمو هذه الثقة من خالل المصارحة‬
‫والمكاشفة والتعاون بين العاملين واإلدارة‪.‬‬

‫ب‪ -‬األلفة والمودة‪ :‬يتميز المجتمع الياباني بالتماسك االجتماعي وعالقات محترمة بين أعضاء‬
‫األسرة الواحدة وهذا انعكس على ثقافة المنظمات‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫ج‪ -‬الحذق‪ -‬المهارة‪ :‬يتوجب على المشرف التعرف على العاملين وعلى مهاراتهم وأنماط سلوكهم‬
‫ليتمكن من تكوين فرق عمل متجانسة تحت إشرافه قادرة على التعاون وتحقيق مستوى أعلى من‬
‫االنتاجية‪.‬‬

‫المقارنة بين األنظمة اإلدارية اليابانية واألمريكية‬

‫‪27‬‬
 ‫— الفصل الثالث‬

‫ط—‬
‫— التخطي —‬

‫— مقدمة —‬

‫— يُعتبر—التخطيط—من—أهم—الوظائف—اإلدارية—للمنظمة‪—,‬فهو—أسلوب هادف لتوجيه—كافة—موارد—‬

‫المنظمة—وفق—المستجدات—البيئية—بما—يحقق—األداء—المطلوب‪— .‬‬

‫— التخطيط—عمل ذهني لتحديد—ما—ينطوي—عليه—المستقبل—‪— .‬‬

‫— التخطيط—عبارة—عن—أداة فاعلة في—تمكين—المنظمات—المختلفة—سواء—السلعية—أو—الخدمية—من—‬

‫إدارة—عملياتها—‪— .‬‬

‫— التخطيط—يتضمن—التفكير المنظم الواعي الذي—يسبق—أي—نشاط—تنفيذي—يراد—القيام—به—‪.‬‬

‫—‬

‫— مفهوم التخطيط —‬

‫— التخطيط هو ((عملية—تحديد—المنظمة—ألهدافها—وبناء—إستراتيجيتها—النجاز—تلك—األهداف—من—‬
‫خالل—تطوير—الخطط—الشاملة—في—إطار—تنسيق—وتكامل—األنشطة—المختلفة))—‪— .‬‬

‫— التخطيط—يتضمن—تحديد—األهداف—المراد—انجازها—وبناء—االستراتيجيات—ورسم—السياسات—‬
‫والبرامج—واإلجراءات—والقواعد—التي—يتم—االسترشاد—بها—من—قبل—األفراد—والجماعات—العاملة—‬
‫في—مختلف—حقول—النشاطات—اإلدارية—والتنظيمية—بغية—تنفيذ—هذه—االستراتيجيات—‪.‬‬

‫— —‬

‫— مبادئ التخطيط —‬

‫— التخطيط—يعتمد—على—مبدأين—أساسيين—هما——‪— :‬‬

‫‪ .1‬التنبؤ—بما—ينطوي—عليه—المستقبل—من—خالل—دراسة—وتحليل—الظواهر—والمتغيرات—في—إطار—‬
‫البيئتين—الخارجية—والداخلية—للمنظمة—‪— .‬‬

‫ختلف—‬
‫‪ .2‬تحديد األهداف ورسم السياسات المتعلقة—بالتنفيذ—في—ضوء—التحليل—السليم—لم —‬
‫المتغيرات—المحيطة—بالمنظمة—داخلياً—وخارجيا ً—‪.‬‬

‫—‬

‫‪28‬‬
 ‫— فوائد وإيجابيات التخطيط —‬

‫— ‪—.1‬يساعد—التخطيط—في—تقليص الجهود المادية والبشرية المطلوبة في—ضوء—تحديد—أفضل—‬

‫البدائل—المتاحة—لتحقيق—األهداف—المراد—إنجازها—بأقل—مجهود—وكلفة—ووقت‪— .‬‬

‫— ‪—.2‬يساعد—التخطيط—في—الرقابة الفعالة على—األنشطة—التنفيذية—من—الناحيتين—الكمية—والنوعية—‬

‫وتحديد—االنحرافات—بين—المخطط—والمتحقق—فعالً‪— .‬‬

‫— ‪—.3‬يساهم—التخطيط—في—إطالق فاعلية األفراد والجماعات العاملة وإمكاناتهم—اإلبداعية—‪— .‬‬

‫— ‪—.4‬يساهم—التخطيط—السليم—في—امتصاص آثار التغيرات الطارئة (المفاجئة)—‪— .‬‬

‫— ‪—.5‬يساهم—التخطيط—في—إيجاد سبل التنسيق بين مختلف األنشطة العاملة—في—إطار—المنظمة—‬

‫كالنشاطات—اإلنتاجية—والتسويقية—والمالية—والبشرية—وغيرها—‪— .‬‬

‫— ‪—.6‬يساعد—التخطيط—السليم—على—مواجهة المنافسة السيما—في—الظروف—المالية—واشتداد—‬

‫العولمة—االقتصادية—‪.‬‬

‫— —‬

‫— سمات التخطيط السليم —‬

‫— ‪—.1‬يحظى—التخطيط—بأولوية واضحة في إطار الوظائف اإلدارية التي—يمارسها—المدير—أو—‬

‫الرئيس—في—أي—مستوي—إداري—معين‪— .‬‬

‫— ‪—.2‬التخطيط—عملية ذهنية (فكرية) وتحليلية تتطلب—قدراً—كبيراً—من—الوعي—واإلدراك—لمعالم—‬

‫التغيير—والمستجدات—الظرفية—المختلفة—وكيفية—التعامل—معها‪— .‬‬

‫— ‪—.3‬يقوم—التخطيط—على—أساس—بناء االستراتيجيات وتحديد السياسات والقواعد واإلجراءات‬

‫والموازنات التقديرية—لمختلف—األنشطة—التي—تمارسها—المنظمة—ككل—وبناء—السبل—التنسيقية—‬
‫والتكاملية—بينها—لتحقيق—األهداف‪— .‬‬

‫— ‪—.4‬تعتمد—عملية—التخطيط—على—اإلدارة بالحقائق من—حيث—وفرة—البيانات—والمعلومات—‬

‫والمعارف—المختلفة—‪— .‬‬

‫— ‪—.5‬تتطلب—عملية—التخطيط—اعتماد—الجدولة الزمنية الواضحة—إلنجاز—األهداف‪.‬‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬
‫‪29‬‬
 ‫— خصائص وظيفة التخطيط —‬

‫لكي تساهم وظيفة التخطيط في تحقيق أهداف المنظمة ال بد أن تتمتع أنشطتها التخطيطية‬
‫بالخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلسهام—في—تحقيق—األهداف—‪— .‬‬

‫‪ .2‬استباق—الوظائف—اإلدارية—األخرى—للمنظمة—من—تنظيم—وقيادة—ورقابة—‪— .‬‬

‫‪ .3‬أساسية—ألي—مدير—في—أي—مستوي—تنظيمي—معين‪— .‬‬

‫‪ .4‬الكفاءة—والفاعلية—في—اإلنجاز‪.‬‬

‫—‬

‫— أهداف التخطيط —‬

‫‪ )1‬مواجهة—حاالت—عدم—التأكد—والتغير—المستمر—‪— .‬‬

‫‪ )2‬توجيه—االهتمام—نحو—تحقيق—األهداف‪— .‬‬

‫‪ )3‬تحقيق—الكفاءة—االقتصادية—في—التخطيط—‪— .‬‬

‫‪ )4‬تسهيل—وظيفة—الرقابة—‪— .‬‬

‫‪ )5‬تقليل—آثار—القرارات—الشخصية‪.‬‬

‫—‬

‫— أنواع التخطيط —‬

‫— يأخذ—التخطيط—أشكال—مختلفة—ومتعددة—‪— :‬‬

‫‪ .1‬التخطيط—وفقاً—للمدى—الزمني—‪— .‬‬

‫‪ .2‬التخطيط—وفقاً— —‬
‫ألثره—على—المنظمة—(—مجال—االستعمال)—‪— .‬‬

‫‪ .3‬التخطيط—حسب—الوظيفة—‪— .‬‬

‫❖ التخطيط وفقا ً للمدى الزمني‬

‫‪ .1‬التخطيط طويل المدى‪ :‬أكثر—من—ثالث—سنوات‪— .‬‬

‫‪ .2‬التخطيط متوسط المدى‪ :‬من—سنة—إلى—ثالث—سنوات‪— .‬‬

‫‪ .3‬التخطيط قصير المدى‪ :‬أقل—من—سنة‪—،‬شهر‪—،‬أسبوع‪—,.‬في—بعض—األحيان—يومي—‪— .‬‬

‫‪30‬‬
 ‫❖ التخطيط وفقا ً ألثره على المنظمة —‬

‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬تمارسه—اإلدارة—العليا‪—,‬ويكون—لفترات—زمنية—طويلة‪—,‬والغاية—منه—‬

‫تحقيق—األهداف—االستراتيجية—للمنظمة—(مثل‪—:‬إضافة—خط—انتاجي‪—،‬فتح—سوق—جديد‪—،‬إنشاء—‬
‫مصنع —) —‬

‫‪ .2‬التخطيط التكتيكي (التنسيقي)‪ :‬وتمارسه—اإلدارة—الوسطى—وبإشراف—اإلدارة—العليا‪—,‬والغاية—‬

‫منه—المساعدة—في—التخطيط—االستراتيجي—(مثل‪—:‬تقدير—حجم—الطلب—على—سلعة)‪— —.‬‬

‫‪ .3‬التخطيط التشغيلي‪ :‬تمارسه—اإلدارة—الدنيا—وتحت—إشراف—اإلدارة—الوسطى—وهو—يهتم—‬

‫بالتخطيط—للعمليات—التشغيلية—على—المستوى—التنفيذي—(مثل‪—:‬تخطيط—احتياجات—إدارة—اإلنتاج—‬
‫من—الموا —د‪——-‬جدولة—العمليات—التشغيلية—يومياً)—‪.‬‬

‫—‬

‫❖ التخطيط حسب الوظيفة —‬

‫‪ .1‬تخطيط اإلنتاج والعمليات‪ :‬يهتم—بالخطط—المتعلقة—بمخرجات—المنظمة—(المنتجات)—من—حيث—‬

‫نوعها‪—,‬مواصفاتها‪—,‬العمليات—المطلوبة—إلنتاجها‪—,‬تحديد—الطاقة—االنتاجية‪—,‬موقع—المصنع‪—,‬‬
‫وهو—الزم—لضمان—تدفق—المدخالت—وتحويلها—إلى—مخرجات‪— .‬‬

‫‪ .2‬تخطيط التسويق‪ :‬يهتم—باألنشطة—المرتبطة—بالمزيج—التسويقي—من—مواصفات—للبضاعة—‬

‫والتخطيط—لتسعيرها—والتخطيط—للترويج‪—,‬وطرق—التوزيع—‪— .‬‬

‫‪ .3‬التخطيط المالي‪ :‬تحديد—مصادر—سبل—الحصول—على—األموال—وسبل—إنفاقها—‪— .‬‬

‫‪ .4‬تخطيط القوى البشرية‪ :‬تحديد—االحتياجات—البشرية—وكيفية—الحصول—عليها—وإجراء—‬

‫المقابالت—وطرق—االستقطاب—وتقديم—الخدمات—كالضمان—الصحي—‪— .‬‬

‫‪ .5‬تخطيط الشراء والتخزين‪ :‬خطط—تحديد—االحتياجات—من—المواد—األولية—وقطع—الغيار‪—,‬‬

‫وعمليات—المساومة‪—,‬وحساب—الحجم—االقتصادي—للشراء—والتخزين‪.‬‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫‪31‬‬
 ‫— عناصر التخطيط‬

‫الموازنات‬

‫الغايات‬
‫البرامج‬
‫واألهداف‬

‫عناصر‬
‫التخطيط‬
‫القواعد‬ ‫االستراتيجيات‬

‫اإلجراءات‬ ‫السياسات‬

‫—‬ ‫—‬
‫‪ -1‬الغايات واألهداف‬

‫— الغايات ‪ :‬تمثل—النتائج—النهائية—التي—تسعي—المنظمة—لتحقي—قها‪— .‬‬

‫— األهداف ‪ :‬تمثل—الوسائل—واألنشطة—التفصيلية—التي—تتبعها—المنظمة—من—أجل—بلوغ—تلك—‬
‫األهداف‪— .‬‬

‫✓ األهداف—يجب—أن—تكون‪—:‬محددة‪—-‬قابلة—للقياس‪—-‬فاعل —ة‪—-‬واقعية‪—-‬مرتبطة—بفترة—زمنية—محددة‪— —.‬‬

‫‪ -2‬االستراتيجيات‬

‫— االستراتيجيات—هي‪—:‬مختلف—الخطط—الزمنية—التي—تقوم—المنظمة—عادة—باعتمادها—في—مختلف—‬
‫المستويات—الكلية—أو—أنشطة—األعمال—أو—التشغيلية—‪— .‬‬

‫— أي—أنها—تأخذ—ثالث—مستويات—تنظيمية—وهي——‪— :‬‬

‫‪ .1‬االستراتيجية الكلية‪ :‬تشتمل—على—كافة—األنشطة—المرتبط —ة—بالمنظمة—ككل—‪— .‬‬

‫‪ .2‬استراتيجية األعمال‪ :‬تتناول—األنشطة—الرئيسية—للمنظمة—على—مستوى—الوظائف—األساسية—‬

‫ق‪—-‬أفرا —د‪—-‬شراء—وتخزين)—‪— .‬‬
‫(إنتاج‪—-‬تسوي —‬

‫‪ .3‬االستراتيجية التشغيلية‪ :‬تتناول—األنشطة—االنتاجية—والتشغيلية—على—مستوى—األقسام—أو—‬

‫الوحدات—التنفيذية‪.‬‬

‫—‬

‫—‬

‫‪32‬‬
 ‫فوائد االستراتيجيات‬

‫‪— .1‬تحقيق—القدرة على التعامل مع البيئة الخارجية والداخلية من—خالل—تحليل—(‪—)SWOT‬‬

‫لمعرفة—مصادر—القوة—والضعف—وكذلك—الفرص—والتهديدات—البيئية—وال—سيما—في—البيئة—‬
‫الديناميكية—والمعقدة—التي—تقترن—بمتغيرات—متعددة‪— .‬‬

‫‪ .2‬تساعد—على—اتخاذ القرارات الصائبة في—ضوء—استقرار—وتحليل—الواقع—البيئي—وظروف—‬

‫المنافسة—القائمة—‪— .‬‬

‫‪ .3‬تساهم—بوضع الخطط المالئمة لمواجهة المنافسة المحتدمة—في—األسواق—والتعامل—معها—‬

‫بدرجة—واعية——‪— .‬‬

‫ت—‬
‫‪ .4‬تابع‪—-‬فوائد—االستراتيجيا —‬

‫‪ .5‬تساهم—في—بناء الفكر التخطيطي استراتيجيا ً على المدى البعيد—بدالً—من—النظر—قصير—األمد‪— .‬‬

‫‪ .6‬االستخدام األمثل للموارد المتاحة بسبب—محدوديتها—وندرة—العديد—من—هذه—الموارد—في—‬

‫المنظمة‪— .‬‬

‫ت‪.‬‬
‫‪ .7‬المساهمة—في—تقليل فرص الخطأ وحاالت عدم التأكد من—خالل—وفرة—المعلوما —‬

‫—‬

‫‪ -3‬السياسات‬

‫‪ .1‬هي—عبارة—عن—المبادئ واالرشادات التي يتم—وضعها—من—قبل—اإلدارة—العليا—بهدف—توجيه—‬

‫المنظمة—نحو—تحقيق—أهدافها —‪—،‬وينبغي—االلتزام—بها—‪— .‬‬
‫‪ .2‬يتحدد—في—ضوئها—السلوك—اإلداري—والتنظيمي—للعاملين—في—المنظمة—(ترشد—العاملين—وتوجه—‬
‫سلوكهم)—‪— .‬‬
‫‪ .3‬السياسات—يجب—أن—تكون—(واضحة—ودقيقة‪—-‬مكتوبة‪—-‬معلنة—للجميع‪—-‬مرنة‪—-‬تساعد—في—تحقيق—‬
‫األهداف‪—-‬مستقرة)—‪— .‬‬

‫✓ من أمثلتها‪ :‬سياسة التحفظ عند اإلقراض‪ -‬التعامل مع موردين معنيين‪.‬‬

‫‪ -4‬اإلجراءات‬

‫— اإلجراءات‪ :‬هي—عبارة—عن—الفعاليات—واألنشطة—التفصيلية—المتسلسلة—والتي—توضح—كيفية—‬
‫القيام—بعمل—ما—‪— .‬‬

‫ت—تتميز—ببيان—التتابع—الزمني—لألعمال—‪— .‬‬
‫— اإلجراءا —‬

‫— اإلجراءات—تركز—على—جميع—الخطوات—التفصيلية—للعمل‪— .‬‬

‫‪33‬‬
 ‫— —لكي—تتمتع—اإلجراءات—بالفعالية—يجب—أن—تتحقق—بها—المواصفات التالية ‪— :‬‬

‫‪ .1‬الشمولية—والتكامل—مع—األهداف‪— .‬‬

‫‪ .2‬تستند—لمعايير—واضحة—‪— .‬‬
‫من أمثلة اإلجراءات‪:‬‬
‫‪ .3‬ربطها—بعملية—الرقابة—‪— .‬‬
‫‪ -1‬إجراءات المقابلة‪— .‬‬
‫‪ .4‬الثبات—واالستقرار—والمرونة‪— .‬‬
‫‪ -2‬إجراءات الفحص الطبي‪— .‬‬
‫‪ .5‬إمكانية—لتطويرها—وتحديثها‪— .‬‬
‫‪ -3‬إجراءات التسجيل في الجامعة‬
‫‪ .6‬تعتمد—على—الحقائق—‪— .‬‬
‫للطالب الجديد‪— .‬‬
‫‪ .7‬الوضوح—والبساطة—‪.‬‬

‫—‬

‫‪ -5‬القواعد‬

‫— القواعد‪ :‬هي—عبارة—عن—األوامر—والتعليمات—التي—يجب—االلتزام—بها—من—قبل—العاملين—في—‬
‫المنظمة‪— .‬‬

‫— القواعد—توضح—ماهي—األعمال—الواجب—القيام—بها—واألعمال—الممنوع—القيام—بها——‪— .‬‬

‫— تُعتبر—القواعد—من—أبسط—أنواع—التخطيط‪— .‬‬

‫✓ مثال—‪—:‬ممنوع—التدخين—في—مكان—العمل‪—،‬قواعد—األمان—في—العمل‪— —.‬‬

‫— تتشابه—القواعد—مع—اإلجراءات—بأنها—دليل—للعمل—وتختلف—معها—بأنها—ال—توجد—بها—تعاقب—زمني—‬
‫لألحداث—أي—ال—يوجد—تسلسل—في—العمل‪—.‬‬

‫— —‬

‫‪ -6‬البرامج‬

‫— البرامج‪ :‬هي—مجموعه—من—الخطط—المتداخلة—وتمثل—مزيجاً—من—األهداف—والسياسات—‬
‫واإلجراءات—والقواعد‪— .‬‬

‫— تختلف—البرامج—باختالف—أنشطة—المنظمة—‪— .‬‬

‫✓ من—أمثلتها‪—:‬برنامج—إضافة—خط—إنتاجي—جديد—بالمنظمة‪—-‬برنامج—تطوير—قدرات—الموظفين—‬
‫وتدريبهم—‪— .‬‬

‫تتسم البرامج بمجموعه من الصفات‪:‬‬

‫‪ .1‬ترتبط—البرامج—عادة—باألهداف—المراد—تحقيقها—في—المنظمة‪— .‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ .2‬ترتبط—البرامج—بجدولة—زمنية—محددة—وواضحة—المعالم——‪— .‬‬

‫‪ .3‬تستدعي—جهوداً—إضافية—في—تحديدها—وتحقيقها—‪— .‬‬

‫‪ .4‬تتطلب—موازنة—تقديرية—إلنجازها—‪— .‬‬

‫‪ .5‬البرامج—تترابط—مع—بعضها—بحيث—ال—تتحقق—إال—من—خالل—التنسيق—والتكامل—مع—األنشطة—‬
‫األخرى—‪.‬‬

‫—‬

‫‪ -7‬الموازنات التقديرية‬

‫— الموازنة التقديرية‪ :‬هي—عبارة—عن—تقديرات—مالية—النجاز—أنشطة—المنظمة—‪— .‬‬

‫— تُستعمل—كأداة—رقابية—لمعرفه—مدى—التزام—العاملين—بالتكاليف—الموضوعة—‪.‬‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫— خطوات ومراحل التخطيط —‬

‫— تمر—عملية—التخطيط—بعدة—مراحل—أساسية—‪— :‬‬

‫‪ .1‬دراسة—البيئة—الخارجية—والداخلية—‪— .‬‬

‫‪ .2‬وضع—الغايات—واألهداف—وتحديدها‪— .‬‬

‫‪ .3‬تحديد—البدائل—المتاحة—استثماريا َ—‪— .‬‬

‫‪ .4‬تقييم—البدائل—المتاحة—استثماريا َ—‪— .‬‬

‫‪ .5‬اختيار—البديل—الم—ناسب—وإقرار—الخطة‪— .‬‬

‫‪ .6‬تنفيد—الخطة—ومتابعتها—‪.‬‬

‫—‬

‫أوالً‪ :‬دراسة البيئة الخارجية والداخلية‬

‫ن‬
‫— يتم—ذلك—من—خالل—القيام—بتحليل—(—‪—)SOWT‬حيث—يتضم —‬

‫‪ .1‬دراسة—البيئة—الخارجية—االقتصادية—واالجتماعية—والسياسية—والتكنولوجية—وتحديد—‪— :‬‬

‫‪35‬‬
 ‫✓ الفرص—المتاحة—‪— .‬‬

‫✓ التهديدات‪— —.‬‬

‫‪ .2‬دراسة—البيئة—الداخلية—للمنظمة—وذلك—لتحديد—ومعرفة—‪— :‬‬

‫✓ نقاط—القوة—‪— .‬‬

‫✓ نقاط—الضعف—‪.‬‬

‫—‬

‫ثانياً‪ :‬وضع الغايات واألهداف وتحديدها‬

‫— يُشكل—وضع—الغايات—وتحديد—األهداف—الكلية—والفرعية—لكافة—مستويات—المنظمة—القاعدة—‬
‫األساسية—لنجاح—عملية—التخطيط‪— .‬‬

‫— الغايات—تمثل—النتائج—التي—تسعي—المنظمة—لتحقيقها—في—المدى—الزمني—للخطة—(زيادة—العائد—‬
‫علي—االستثمار—بنسبة—‪— —)%20‬‬

‫يجب أن تتوافر في الغايات واألهداف الموضوعة الصفات التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬أن—تكون—الغايات—واألهداف—واقعية—وقابلة—التطبيق—والتنفيذ‪— —.‬‬

‫‪ .2‬أن—تتسم—بالدقة—والوضوح—والشفافية—لكي—يصار—الستيعابها—وقبولها—للتنفيذ—من—قبل—العاملين—‬
‫في—المنظمة‪— .‬‬

‫‪ .3‬أن—تتسم—بالمرونة—النسبية—والتي—يمكن—من—خاللها—إجراء—التعديالت—المناسبة—وفق—المستجدات—‬
‫الظرفية—الحاصلة‪— .‬‬

‫‪ .4‬أن—تكون—قابلة—للقياس—وليست—أهدافها—نوعية—يصعب—على—المقيمين—تحديد—مستوى—اإلنجاز—‬
‫لها‪— .‬‬

‫‪ .5‬أن—تتوافق—مع—ثقافه—المجتمع—ومنسجمة—معه—من—حيث—األخالق—والعادات—واألعراف—السائ —دة—‬
‫ومشروعة—التحقيق—وفقاً—للثقافة—السائدة‪.‬‬

‫—‬
‫ثالثاً‪ :‬تحديد البدائل المتاحة استثماريا ً‬

‫— في—ضوء—األهداف—التي—تم—اعتمادها—يتم—تحديد—البدائل—المتاحة—لتحقيق—هذه—األهداف—‪— .‬‬

‫— أي—تحديد—الطرق—التي—يمكن—من—خاللها—تحقيق—األهداف—(كيف—يمكن—زيادة—العائد—على—‬
‫االستثمار—بنسبة—‪%20‬؟—إضافة—خط—إنتاجي‪—-‬إنشاء—مصنع—جديد‪...‬إلخ)— —‬

‫‪36‬‬
‫— عملية—تحديد—البدائل—المتاحة—تعتمد—على—الظروف—البيئة—الداخلية—والخارجية—وسبل—السيطرة—‬
‫عليها—والتحكم—بها——‪.‬‬

‫— —‬

‫رابعاً‪ :‬تقييم البدائل المتاحة‬

‫— يتم—في—هذه—المرحلة—دراسة—وتحليل—كل—بديل—من—البدائل—المتاحة‪—,‬وتقييم—مدى—قدرة—كل—بديل—‬
‫في—تحقيق—أهداف—المنظمة—‪— .‬‬

‫— عملية—تقييم—واختيار—البدائل—المناسبة—تُعتبر—من—أهم—خطوات—عمليه—التخطيط’—حيث—يتم—‬
‫التركيز—على—جانب—التكلفة—لكل—بديل—ومدى—القدرة—على—تحقيق—أكبر—قدر—من—األهداف‪.‬‬
‫—‬

‫— خامساً‪ :‬اختيار البديل المناسب —‬

‫— يتم—في—هذه—المرحلة—اختيار—البديل—األفضل—وهو—‪— :‬‬

‫‪ .1‬األقرب—لتحقيق—أهداف—المنظمة‪— .‬‬

‫‪ .2‬األنسب—من—حيث—التكلفة—المالية‪— .‬‬

‫‪ .3‬األكثر—قبوالً—من—قبل—الموظفين‪— .‬‬

‫• ويتم—اتخاذ—قرار—رسمي—من—قبل—اإلدارة—العليا—بتبني—هذا—البديل‪— .‬‬

‫سادساً‪ :‬تنفيد الخطة ومتابعتها‬

‫ب—القيام—بها—من—أجل—تنفيد—الخطة—‬
‫‪ .1‬يتم—في—هذه—المرحلة—تحديد—األنشطة—واألعمال—التي—يج —‬
‫وتتضمن—(السياسات—واإلجراءات—والقواعد—‪— .)...‬‬

‫‪ .2‬يجب—التركيز—على—إشراك—كافة—العاملين—وفي—كل—المستويات—اإلدارية—في—عملية—التخطيط—‬
‫ومراحلها—السابقة—حتى—نضمن—عملية—تنفيذ—صحيحة—للبديل‪— .‬‬

‫‪ .3‬على—المدراء—متابعة—عملية—التنفيذ—للخطة—والتأكد—من—أنه—يتم—االلتزام—بما—هو—مطلوب—من—‬
‫العاملين—‪.‬‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫‪37‬‬
 ‫مواصفات الخطة الجيدة —‬

‫‪ .1‬الشمول‪— .‬‬

‫‪ .2‬الواقعية—‪— .‬‬

‫‪ .3‬المرونة—‪— .‬‬

‫‪ .4‬الزامية—وتنفيذ—الخطة‪— .‬‬

‫‪ .5‬التناسق—والتكامل—‪— .‬‬

‫‪ .6‬البساطة—وسهوله—الفهم‪— .‬‬

‫‪ .7‬الدقة‪— —.‬‬

‫‪ .8‬مركزية—التخطيط—وال—مركزية—التنفيذ‪— .‬‬

‫‪ .9‬االستمرارية—في—المتابعة—والتنفيذ—‪.‬‬

‫صعوبات ومشاكل التخطيط —‬

‫‪ .1‬صعوبة وضع التقديرات الصحيحة—والدقيقة—‪— .‬‬

‫‪ .2‬سرعه التغير الذي—تعيشه—المنظمات—المعاصرة—‪— .‬‬

‫‪ .3‬االفتقار للمرونة الالزمة—للخطط—داخل—المنظمة—بسبب—العديد—من—العوامل—التي—تحول—دون—‬

‫تحقيق—تلك—المرونة—السيما—ما—يتعلق—بسلوك—المديرين—والعاملين—‪— .‬‬

‫‪ .4‬النظرة التقليدية لبعض المديرين والنظر—للخطة—على—أنها—عملية—تستنزف—الجهود—والوقت—‬

‫والمال—وال—طائل—من—اعتمادها—‪— .‬‬

‫‪ .5‬الوقت الطويل الذي—تستغرقه—بناء—الخطط—وإعدادها—وتنفيذها—‪— .‬‬

‫‪ .6‬ارتباط—أنظمة الحوافز والمكافآت باإلنجازات قصيرة األجل‪— .‬‬

‫‪ .7‬ضعف مشاركة العاملين في—بناء—وإعداد—الخطط‪— .‬‬

‫‪ .8‬النقص في تدريب وتأهيل—المدراء‪— —.‬‬

‫‪ .9‬عدم الوضوح في تحديد األهداف والتنسيق—بين—األهداف—الرئيسية—والفرعية—للمنظمة—‪— .‬‬

‫‪.10‬الخلط بين ما هو رسمي وغير رسمي في—عملية—التخطيط‪— .‬‬

‫‪ .11‬نقص التوجيهات لتنفيذ—ما—هو—مطلوب—في—الخطة—‪— .‬‬

‫‪.12‬التكاليف الباهظة التي—تنطوي—عليها—العملية—التخطيط—‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫اتخاذ القرارات اإلدارية‬

‫مقدمة‬

‫تُعتبر عملية اتخاذ القرار جوهر العملية االدارية‪.‬‬

‫عملية اتخاذ القرار مرتبطة بالوظائف االدارية المختلفه كالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬‬

‫عمليه اتخاذ القرار مرتبطة بجميع النشاطات والمستويات والمهام التي تقوم المنظمة بانجازها‪.‬‬

‫عمليه اتخاذ القرار تُُ سهم بشكل أساسي في تمكين المنظمة من مواصلة أنشطتها التنظيمية‬
‫بكفاءة وفاعلية عالية‪.‬‬

‫عمليه اتخاذ القرار تعتمد بصورة أساسية على قدرة االدارة على جمع البيانات ومن ثم تحليل هذه‬
‫البيانات ومعالجتها لتصبح معلومات ومن ثم تراكم المعلومات يخلق المعرفة والتي ستجعل المدير‬
‫يتخذ القرارات بكل حكمة‪.‬‬

‫الحكمة‬ ‫المعرفة‬ ‫معلومات‬ ‫بيانات‬

‫الفكر اإلداري الحديث طور مفهوم اتخاذ القرارات من قرارات تعتمد على الحدس والتخمين‬
‫والفراسة إلى عملية تتم وفق منهجية علمية‪.‬‬

‫مفهوم القرار‬

‫من الناحية القانونية‪ :‬إعالن لإلرادة يصدر من سلطة إدارية بصورة تنفيذية بهدف إحداث أثر‬
‫قانوني على األفراد والجماعات‪.‬‬

‫من الناحية االقتصادية‪ :‬هو تحقيق عوائد أكثر بكثير من التكاليف‪.‬‬

‫تعريف برنارد‪ :‬عبارة عن عملية اختيار بديل من البدائل المتاح اختيارها‪.‬‬

‫تعريف هارسون‪ :‬عمليه مستمرة تتضمن العديد من البدائل التي ترتبط بهدف أو أهداف معينة‬
‫يندفع من خاللها االنسان نحو تحديد الطريق االفضل للمعالجة‪.‬‬

‫اعتبر سايمون أن االدارة بمجملها عبارة عن اتخاذ قرارات‪.‬‬

‫عناصر عملية اتخاذ القرار‬

‫‪ .1‬صانع القرار‪ :‬غالبا ً ما يكون فردا ً أو جماعة أو منظمة تتمتع من حيث السلطة بقدرتها‬
‫على اتخاذ القرار وإمكانية إلزام األخرين بتنفيذه ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ .2‬موضوع القرار‪ :‬إن القرار عادة ما يرتبط بمشكلة أو ظاهرة يصار التخاذ قرارات بشأن‬
‫معالجتها أو تصحيح انحراف أو تعديل سلوك معين إزائها‪.‬‬

‫‪ .3‬األهداف و الدافعية‪ :‬القرار عبارة عن سلوك معين ناجم عن وجود دافع معين وذلك‬
‫لوجود حاجة يراد إشباعها‪.‬‬

‫‪ .4‬البيانات والمعلومات‪ :‬تحديد المشكلة المنوي معالجتها يحتاج لوفرة البيانات ‪Data‬‬
‫والمعلومات ‪ Information‬المتاحة لمتخذ القرار‪ ،‬حيث أن وفرة البيانات والمعلومات‬
‫تشكل الركن األساسي في عملية نجاح القرار المراد اتخاذه‪.‬‬

‫‪ .5‬البدائل المتاحة‪ :‬يوجد أمام المدير عدة خيارات تشكل إطار واضح لحل المشكلة مطلوب‬
‫منه أن يقيم هذه البدائل ويختار أفضلها‪.‬‬

‫‪ .6‬بيئة القرار‪ :‬أخذ بعين االعتبار متغيرات البيئة الداخلية والخارجية وأثر المناخ السائد‪.‬‬

‫خطوات عمليه اتخاذ القرار‬

‫‪ .1‬تحديد المشكلة‪.‬‬

‫‪ .2‬جمع البيانات والمعلومات حول المشكلة وتحليلها‪.‬‬

‫‪ .3‬ايجاد البدائل المتاحة لمعالجة المشكلة‪.‬‬

‫‪ .4‬تقييم البدائل المتاحة واختيار البديل األفضل‪.‬‬

‫‪ .5‬تنفيذ البديل األفضل‪.‬‬

‫‪ .6‬متابعة تنفيذ القرار وتقييمه‪.‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬تحديد المشكلة‬

‫‪ .1‬تعتبر من أهم الخطوات في عملية اتخاذ القرار وتهدف الى تحديد العوامل والمتغيرات‬
‫التي تساهم في حدوث المشكلة وعدم تحقيق األهداف ويمكن أن يتم ذلك من خالل االجابة‬
‫على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .2‬ما هي المشكلة ؟ وما مدى الخطورة التي تشكلها المشكلة؟‬

‫‪ .3‬مدى درجة االلحاح في معالجة المشكلة؟ وما اآلثار الناجمة عن عدم معالجتها؟‬

‫‪ .4‬ما درجة تأثيرها على األهداف العامة والخاصة للمنظمة؟‬

‫‪40‬‬
 ‫الخطوة الثانية‪ :‬جمع البيانات والمعلومات‬

‫‪ .1‬عملية جمع البيانات والمعلومات تشكل الركن األساسي في نجاح عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ .2‬توفير المعلومات بالكمية المناسبة والنوعية المناسبة وفي الوقت المناسب والعمل على‬
‫تحليلها يساعد متخذ القرار في فهم المشكلة واستنباط الحلول المناسبة لها‪.‬‬

‫‪ .3‬يمكن اعتبار االنترنت مصدر مهم للبيانات والمعلومات‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬إيجاد البدائل المناسبة‬

‫‪ .1‬تطوير أكبر عدد ممكن من البدائل لحل المشكلة وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ .2‬الخبراء والمستشارين‪.‬‬

‫‪ .3‬مقترحات العاملين‪.‬‬

‫‪ .4‬الوسائل والطرق العلمية الحديثة (العصف الذهني‪ -‬مخطط باريتو‪ -‬مخطط السبب‬
‫والنتيجة)‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البدائل المتاحة واختيار أفضلها‬

‫‪ .1‬يتم في هذه المرحلة تقييم البدائل وتوضيح الجوانب االيجابية والسلبية لكل جانب‪.‬‬

‫‪ .2‬تتم عمليه التقييم حسب المعايير الموضوعة من قبل المنظمة وقد تكون هذه المعايير‪:‬‬

‫‪ .A‬مستوى التكاليف‪.‬‬

‫‪ .B‬مستوى الجهد‪.‬‬

‫‪ .C‬مدى توافر الموارد في المنظمة ومدى إمكانية العاملين إلنجاز هذه البدائل‪.‬‬

‫‪ .D‬مدى تحقيق الهدف وحل المشكلة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الخطوة الخامسة‪ :‬تنفيذ البديل األفضل‬

‫بعد إجراء عملية التقييم للبدائل يتم تحديد واختيار أنسب هذه البدائل للمنظمة‪.‬‬

‫في هذه المرحلة يتم تنفيذ البديل الذى تم اختياره وذلك من خالل تحديد المسؤول عن عملية تطبيق‬
‫القرار داخل المنظمة‪ ,‬وتحديد الصالحيات والمسؤوليات المرتبطة بالقائمين على تنفيذ القرار‪.‬‬

‫يجب وضع خطة متكاملة لتطبيق القرار‪.‬‬

‫الخطوة السادسة واألخيرة‪ :‬متابعة التنفيذ والتقييم‬

‫يتم متابعة مستوى االنجاز في عملية تطبيق القرار والعقبات التي ترافق عملية التنفيذ والعمل على‬
‫معالجتها‪.‬‬

‫أنواع القرارات‬

‫يمكن تحديد أنواع القرارات وفقا ً للمعايير التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬القرارات حسب درجة األهمية‪.‬‬

‫‪ .2‬القرارات حسب المدى الزمني‪.‬‬

‫‪ .3‬القرارات من حيث الجهد المبذول في اتخاذها‪.‬‬

‫‪ .4‬القرارات وفقا ً لطريقه اتخاذها‪.‬‬

‫‪ .5‬القرارات وفقا ً لطبيعة الجهة التي قامت باتخاذها‪.‬‬

‫‪ .6‬القرارات حسب درجة الثقة بالمعلومات المتاحة‪.‬‬

‫‪ .7‬القرارات وفقا ً لمجال االهتمام ‪.‬‬

‫‪ -1‬القرارات حسب درجة األهمية‬

‫❑ تنقسم القرارات إلى مهمة وغير مهمة‪ ,‬والذي يحدد أهمية القرار كل من المعايير اآلتية‪:‬‬

‫النتائج المرجوة‪.‬‬

‫أعداد األفراد الذين يتأثرون بالقرار‪.‬‬

‫األثر الذي يتركه القرار في إطار المجاالت االستثمارية أو المالية في المنظمة‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفترة الزمنية المراد اتخاذ القرار خاللها‪.‬‬

‫درجة تكرار القرار ألن القرارات األكثر تكرارا ً تتسم بأهمية نسبية أقل من غير المتكررة‪.‬‬

‫درجة المرونة التي يتسم بها القرار من حيث التغيير‪.‬‬

‫‪ -2‬القرارات من حيث األبعاد الزمنية‬

‫قرارات بعيدة المدى (استراتيجية‪ /‬سوقية)‪ :‬أكثر من ثالث سنوات‬

‫قرارات متوسطة المدى (تكتيكية)‪ :‬من سنة إلى ثالث سنوات‪.‬‬

‫قرارات قصيرة المدى (تشغيلية)‪ :‬أقل من سنة‪ -‬شهرية‪ -‬أسبوعية‪ -‬يومية‪.‬‬

‫‪ -3‬القرارات حسب الجهد المبذول في اتخاذها‬

‫القرارات المبرمجة‪ :‬هي القرارات متكررة الحدوث وتتسم بالروتين وذلك مثل‪ :‬االجازات ‪,‬‬
‫الرواتب ‪ ,‬العالوات السنوية‪.‬‬

‫القرارات غير المبرمجة‪ :‬هي قرارات غير متكررة الحدوث وتحتاج إلى بذل جهود‪ ,‬مثل‪ :‬قرار‬
‫انشاء مصنع‪ ,‬شراء تكنولوجيا جديدة‪.‬‬

‫تابع‪ -‬القرارات حسب الجهد البذول في اتخاذها‬

‫القرارات غير المبرمجة‬ ‫القرارات المبرمجة‬

‫غير متكررة الحدوث أو غير روتينية‬ ‫روتينية ‪ ،‬متكررة الحدوث دائما ً‬ ‫‪1‬‬

‫الظروف فيها متغيرة وغير مستقرة(ديناميكية)‬ ‫الظروف التي تحصل بها ثابتة ومستقرة نسبيا ً‬ ‫‪2‬‬
‫تتسم البيانات والمعلومات فيها بالتأكد أو الثبات‬
‫تتسم البيانات فيها بعدم التأكد أو التغيير الدائم‬
‫النسبي‬ ‫‪3‬‬
‫أن الوقت والجهود المبذولة في اتخاذها محدودة‬
‫أن الوقت والجهود المبذولة كبيرة نسبيا ً‬
‫نسبيا ً‬ ‫‪4‬‬

‫يتم اتخاذها في المستويات اإلدارية العليا غالبا ً‬ ‫يتم اتخاذها في مختلف المستويات اإلدارية‬
‫‪5‬‬
‫والتنظيمية‬

‫‪43‬‬
‫ال يتم تخويلها إلى المستويات اإلدارية األخرى‬ ‫غالبا ً ما يتم تخويلها لمختلف المستويات‬
‫‪6‬‬
‫إال نادرا ً باعتبارها قرارات استراتيجية‬ ‫اإلدارية الوسطى والدنيا بغية اتخاذها‬

‫تتعلق باألنشطة اإلنتاجية والتشغيلية في‬

‫ترتبط باألبعاد االستراتيجية للمنظمة‬ ‫‪7‬‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬القرارات وفقا ً لطريقة اتخاذها‬

‫القرارات الفردية‪ :‬تمثل القرارات التي يتم اتخاذها من قبل المدير دون مشاورة أو مشاركة‬
‫األخرين في الرأي‪.‬‬

‫القرارات الجماعية‪ :‬هي القرارات التي تستند الى المشاركة والمشاورة في اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪ -5‬القرارات وفقا ً لطبيعة الجهة التي تتخذها‬

‫القرارات التنظيمية‪ :‬تمثل انعكاسا ً لسياسة المنظمة ويقوم باتخاذها المدير وفقا ً لطبيعة منصبه فهي‬
‫قرارات ذات طابع تنظيمي‪.‬‬

‫القرارات الشخصية‪ :‬قرارات تتأثر بالميول الشخصي وطبيعة الخبرة لدى المدير وال يمكن تفويض‬
‫صالحيات اتخاذها ألي مستوى إداري بعكس القرارات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -6‬القرارات بحسب درجة الثقه بالمعلومات المتاحة‪:‬‬

‫القرارات المؤكدة‪ :‬درجة توافر المعلومات عالية‪ ,‬مثل‪ :‬الدعوة لعقد اجتماع مع وجود تأكيد‬
‫بحضور كافة المدعوين لهذا االجتماع‪.‬‬

‫قرارات المخاطرة‪ :‬وجود احتماالت لحصول حالة معينة‪.‬‬

‫القرارات غير المؤكدة‪ :‬درجة توافر المعلومات قليلة‪ ,‬وهنا على المدير أن يعتمد على خبرته‬
‫الشخصية وأن يعمل على االستعانة بآراء المستشارين لتقليص درجة المجهول‪.‬‬

‫‪ -7‬القرارات وفق مجال االهتمام‬

‫قرارات اجتماعية‪.‬‬ ‫قرارات اقتصادية‪.‬‬

‫قرارات فنية‪.‬‬ ‫قرارات فكرية‪.‬‬ ‫قرارات سياسية‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫أنماط اتخاذ القرار‬

‫نمط المشاركة‪ :‬المشاركة الجماعية للعاملين في المنظمة مما يخلق حالة الرضا‪.‬‬

‫نمط االستشارة‪ :‬االستعانة بآراء المستشارين وذوي الخبرة الفنية‪.‬‬

‫نمط المركزية ‪ /‬الالمركزية‪ :‬حيث تعني المركزية تمركز السلطات والصالحيات التخاذ القرار بيد‬
‫المدير‪ ,‬في حين أن الالمركزية تعني قيام المدير بتخويل وتفويض بعض السلطات الخاصة باتخاذ‬
‫القرار إلى المستويات اإلدارية األدنى‪.‬‬

‫نمط اللجان‪ :‬لجان دائمة‪ -‬مؤقتة‪ -‬استشارية‪.‬‬

‫الصعوبات التي تواجه عملية اتخاذ القرار‬

‫‪ .1‬نقص البيانات والمعلومات المتاحة عند اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ .2‬صعوبة تحديد المشكلة‪.‬‬

‫‪ .3‬صعوبة تحديد األهداف المراد انجازها‪.‬‬

‫‪ .4‬عدم القدرة على تحديد البدائل والمزايا والعيوب التي ترتبط بكل بديل‪.‬‬

‫‪ .5‬عدم توفر الوقت الكافي التخاذ القرار‪.‬‬

‫أساليب تحسين القرارات وزيادة فاعليتهما‬

‫‪ .1‬اشراك العاملين وتمكينهم في عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ .2‬الدقة والتروي في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ .3‬عمل التحليل البيئي لكل من البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪ .4‬اعتماد نظم المعلومات المحوسبة‪.‬‬

‫‪ .5‬اعتماد الموضوعية واالبتعاد عن العواطف واألهواء الشخصية‪.‬‬

‫‪ .6‬تحديد المشكلة بدقة وتحديد البدائل القادرة على معالجتها‪.‬‬

‫‪ .7‬المرونة في اتخاذ القرارات وإيجاد السبل الكفيلة بتعديلها‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الخامس‬

‫التنــظي —م —‬

‫مقدمة —‬

‫هناك—في—الفكر—اإلداري—العديد—من—النظريات—التي—تناولت—أساسيات—التنظيم‪—,‬وقد—كان—القاسم—المشترك—‬
‫بين—جميعها—هو—أن—التنظيم—يعد—من—أهم—الوظائف—اإلدارية—في—أي—منظمة—إنسانيه—هادفة—‪— .‬‬

‫هناك مجموعة من العناصر األساسية التي ينبغي توافرها كأسس فاعلة في تحقيق النشاط التنظيمي‬
‫وهي متمثلة في كل من‪:‬‬

‫أسس وعناصر البناء التنظيمي —‬

‫‪—— .1‬تحديد—الوظائف—اإلدار—ي —ة —‬

‫ت—اإلدارية‪— .‬‬
‫تكوين—ال —وحدا —‬ ‫‪.2‬‬

‫التسلسل—اإلداري‪— .‬‬ ‫‪.3‬‬

‫توزيع—الصالحيات—اإلدارية—‪— .‬‬ ‫‪.4‬‬

‫رسم—وتصميم—خريطة—التنظيم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫—‬

‫أوالً‪ :‬تحديد الوظائف اإلدارية‬

‫‪ .1‬الوظيفة—اإلدارية—هي—اللبنة—األساسية—في—تكوين—البناء—التنظيمي—بأي—منظمة—‪— .‬‬

‫التنظيم—يتكون—من—مجموعة—الوظائف—التي—يتم—إعدادها—من—خالل—تجميع—األنشطة—اإلدارية—‬ ‫‪.2‬‬
‫المتشابهة—‪— .‬‬

‫ت—المناطة—بالفرد—في—‬
‫الوظيفة—تتكون—من—مجموعة—محددة—وواضحة—من—الواجبات—والمسؤوليا —‬ ‫‪.3‬‬
‫إطار—التنظيم——‪.‬‬

‫—‬

‫‪46‬‬
 ‫عملية—تحديد—الوظائف—اإلدارية—تمر—بالخطوات—التالية—‪— :‬‬

‫—استحداث—الوظائف—وتحديدها—‪— .‬‬ ‫➢‬

‫تصنيف—الوظائف—وتقييمها‪—:‬وصف—الوظيفة—وتحديد—مسمياتها—واختصاصاتها—والمؤهالت—‬ ‫➢‬
‫الالزمة—إلشغالها‪— .‬‬

‫شغل—الوظائف‪—:‬تحديد—المؤهالت—والشروط—الواجب—توافرها—في—شاغلي—الوظائف‪.‬‬ ‫➢‬

‫—‬

‫ثانياً‪ :‬تكوين الوحدات اإلدارية‬

‫يتم تجميع الوظائف المتشابهة بوحدات إدارية تكون تحت إشراف وقيادة مدير واحد‪.‬‬

‫عملية تكوين الوحدات اإلدارية تحكمها عدة اعتبارات هي‪:‬‬

‫التخصص‪ :‬يؤدي—إلى—ات—قان—العمل—وتقليص—األخطاء—وخلق—فرص—لإلبداع‪— .‬‬ ‫‪.1‬‬

‫نطاق األشراف‪ :‬تحديد—نطاق—اإلشراف—بعدد—معين—يؤدي—إلى—تحقيق—كفاءة—وفاعلية—في—عملية—‬ ‫‪.2‬‬

‫اإلشراف‪— .‬‬

‫‪ .3‬تحقيق التكامل والتنسيق بين كافة األنشطة والجهود‪ :‬توجيه—جهود—العاملين—بشكل—سليم—نحو—‬

‫تحقيق—أهداف—المنظمة—‪— .‬‬

‫‪ .4‬تسهيل الرقابة‪ :‬تجميع—األعمال—المتشابه—في—إدارة—موحدة—يُسهل—عملية—الرقابة—‪— .‬‬

‫‪ .5‬انخفاض التكاليف‪ :‬إنشاء—الوحدات—اإلدارية—بالشكل—الذي—يحقق—انخفاض—التكاليف‪— .‬‬

‫‪ .6‬مراعاة طبيعة العمل‪ :‬اختيار—الفرد—المناسب—لطبيعة—العمل‪.‬‬

‫—‬

‫ثالثاً‪ :‬التسلسل اإلداري‬

‫التسلسل اإلداري (الهرمي) من أهم أسس التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫‪ .1‬نجاح—التنظيم—يعتمد—على—أسلوب—االتصال—بين—الرؤساء—والمرؤوسين—وكيفية—تلقي—األوامر—‬
‫والتعليمات—وأساليب—تنفيذها—‪— .‬‬

‫يجب—مراعاة—التسلسل—اإلداري—لضمان—سير—العمل—وحسن—انتظامه‪—,‬وربط—قاعدة—التنظيم—بقمته‪—,‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وتقويض—مواطن—الخلل—بين—كافة—المستويات—التنظيمية—‪.‬‬
‫—‬

‫رابعاً‪ :‬توزيع الصالحيات اإلدارية‬

‫بعد—تكوين—الوحدات—اإلدارية—وتحديد—سبل—االتصاالت—الفاعلة—يجب—تحديد—سلطات—‬
‫وصالحيات—كل—وحدة—إدارية—حتى—تتمكن—من—ممارسة—أدائها—المطلوب‪— .‬‬
‫‪47‬‬
 ‫—‬

‫خامساً‪ :‬رسم وتصميم خريطة التنظيم‬

‫يتم—من—خالل—الخريطة—التنظيمية—تحقيق—الوضوح—التنظيمي‪—,‬وذلك—بتوضيح—الوحدات—اإلدارية—‬ ‫‪.1‬‬
‫المختلفة—ومواقع—المسؤولية—لكل—وحدة‪— .‬‬

‫تكمن—أهمية—الخريطة—التنظيمية—في—أنها—توضح—طبيعة—العالقة—بين—الوحدات—التنظيمية‪—,‬وتعريف—‬ ‫‪.2‬‬
‫اآلخرين—بالمنظمة‪—,‬والمساعدة—في—معرفة—مواطن—الضعف—في—األداء—عند—تقييم—الوحدات—اإلدارية‪.‬‬
‫—‬

‫مفهوم التنظيم —‬

‫يُعد التنظيم وسيلة أساسية لتحقيق األهداف االدارية للمنظمة‪.‬‬

‫التنظيم عبارة عن (اإلطار—الذي——يتم—بموجبه—ترتيب—جهود—األفراد—وتنسيقها—نحو—تحقيق—أهداف—محددة—‬

‫تسعي—المنظمة—لبلوغها)—‪— .‬‬

‫التنظيم عبارة عن (وظيفة—إدارية—يتم—بموجبها—تحديد—األنشطة—المختلفة—التي—تحقق—األهداف—المطلوبة—‬

‫وذلك—بتنسيق—الجهود—الفردية—والجماعية)—‪— .‬‬

‫التنظيم هو (تعبئة—واعية—للجهود—الفردية—والجماعية—وتنسيقها—نحو—تحقيق—األهداف—المطلوبة)—‪— .‬‬

‫—‬

‫الخصائص الهادفة للتنظيم —‬

‫لكي—يكون—التنظيم فاعالً البد—من—توافر—الخصائص—التالية‪(—:‬نقاط—فقط—دون—شرح —) —‬

‫االستفادة—من—التخصص—‪— .‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التنسيق—بين—األنشطة—التنظيمية—‪— .‬‬ ‫‪.2‬‬

‫التركيز—على—األنشطة—المهمة‪— .‬‬ ‫‪.3‬‬

‫تحقيق—الرقابة—التلقائية—‪— .‬‬ ‫‪.4‬‬

‫عدم—االسراف—‪— .‬‬ ‫‪.5‬‬

‫التعاون—بين—العاملين—في—المنظمة—‪— .‬‬ ‫‪.6‬‬

‫مراعاة—الظروف—البيئية—‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫المقارنة—بين—المنظمة—في—البيئة—المستقرة—والديناميكي —ة‬ ‫—‬

‫‪48‬‬
 ‫المنظمة في البيئة الديناميكية‬ ‫المنظمة في البيئة المستقرة‬ ‫المعيار الرئيسي‬ ‫‪#‬‬

‫ال—مركزي —ة‬ ‫مركزي —ة‬ ‫الصالحية‬ ‫‪1‬‬

‫قليلة—ومركز—ة‬ ‫كثيرة—ومتعددة‬ ‫القواعد‬ ‫‪2‬‬

‫واإلجراءات‬

‫واسع—نسبي—ا ً‬ ‫محدود—جدا‬ ‫نطاق اإلشراف‬ ‫‪3‬‬

‫أقل—تخصص—ا ً‬ ‫متخصص —ة‬ ‫المهام واألنشطة‬ ‫‪4‬‬

‫واسع —ة‬ ‫محدودة‬ ‫مشاركة العاملين‬ ‫‪5‬‬

‫ي‬
‫غير—رسمي—وشخص —‬ ‫رسمي—وغير—شخصي—‬ ‫التنسيق‬ ‫‪6‬‬

‫—‬

‫—‬

‫أنواع التنظيم —‬ ‫—‬

‫هناك نوعين للتنظيم هما‪:‬‬

‫‪—-1‬التنظيم—الرسمي‪— .‬‬

‫‪—-2‬التنظيم—غير—الرسمي‪— .‬‬

‫—‬

‫‪ -1‬التنظيم الرسمي‬

‫هو—عبارة—عن—(اإلطار—الهرمي—الذي—يتحدد—في—ضوئه—العالقات—التنظيمية—العمودية—واألفقية—‬ ‫—‬
‫داخل—المنظمة‪—,‬ويوضح—المواقع—الوظيفية—وصالحيتها—ومسئولياتها—وطبيعة—االتصاالت—السائدة)‪— .‬‬

‫العالقات العمودية (الرأسية)‪ :‬توضح—العالقات—بين—الرئيس—والمرؤوسين‪— .‬‬ ‫—‬

‫العالقات األفقية‪ :‬توضح—العالقات—بين—المديرين—في—المستوي—اإلداري—الواحد‪.‬‬ ‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫مفهوم الهيكل التنظيمي‬

‫‪49‬‬
 ‫الهيكل التنظيمي يمثل—اإلطار—الذي—تحدد—بموجبة—العالقات—السائدة—في—المنظمة—و—يتكون—من—‬ ‫—‬
‫مجموعة—من—العناصر—هي‪— —:‬‬

‫العناصر المادية‪ :‬وتشمل—جميع—الموارد—الطبيعية—والمادية—والمكائن—والمعدات—واألجهزة—‬ ‫✓‬

‫والموارد—المالية—‪— .‬‬

‫العناصر البشرية‪ :‬ويضم—كافة—األفراد—العاملين—في—المنظمة—وبمختلف—مستوياتهم—ومراكزهم—‬ ‫✓‬

‫الوظيفية—‪— .‬‬

‫العناصر القانونية‪ :‬وتتضمن—النصوص—الدستورية—والقوانين—واألنظمة—واللوائح—والقرارات—‬ ‫✓‬

‫واألوامر—والتعليمات—التي—تنظم—كيفية—التعامل—مع—العناصر—المادية—والبشرية—بشكل—رسمي‪— .‬‬

‫ت—والتقاليد—واالتجاهات—‬
‫العناصر المعنوية‪ :‬وتتضمن—الفلسفة—العامة—للمنظمة—وقيمها—والعادا —‬ ‫✓‬
‫السائدة‪.‬‬

‫—‬

‫مراحل إعداد الهيكل التنظيمي‬

‫يختلف—الهيكل—التنظيمي—من—منظمة—ألخرى—وفقاً—لطبيعية—أدائها—وبيئتها—الداخلية—والخارجية—إال—‬ ‫—‬
‫أن—عملية—إعداد—الهيكل—التنظيمي—تمر—بمراحل—متعددة—أهمها—‪— :‬‬

‫تحديد—األعمال—والنشاطات—التي—تمارسها—المنظمة—لغرض—تحقيق—األهداف—‪— .‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحديد—األفراد—أو—العاملون—في—المنظمة—على—مختلف—مستوياتهم—العلمية—والفنية—‪— .‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تحديد—شكل—الهيكل—التنظيمي—المناسب—أو—األسلوب—الذي—يتم—بموجبه—توزيع—األفراد—على—األعمال—‬ ‫‪.3‬‬
‫والنشاطات—المختلفة—في—المنظمة —‬

‫تحديد—العالقات—وسبل—االتصال—بين—الوحدات—اإلدارية—والمراكز—الوظيفية—‪— .‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تحديد—السلطات—والمسؤوليات—لكل—مركز—وظيفي—‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫—‬

‫أشكال الهيكل التنظيمي الرسمي‬

‫اعتماد—الشكل—التنظيمي—المناسب—يعتمد—على—طبيعة—وحجم—أنشطة—المنظمة—‪— .‬‬ ‫—‬

‫يأخذ الهيكل التنظيمي الرسمي أشكال متعددة‪— :‬‬ ‫—‬

‫التنظيم—العمودي—(الرأسي)——‪— .‬‬ ‫➢‬

‫التنظيم—الوظيفي—‪— .‬‬ ‫➢‬

‫التنظيم—الرأسي‪-‬االستشاري‪— .‬‬ ‫➢‬

‫‪50‬‬
 ‫التنظيم—المصفوفي—‪.‬‬ ‫➢‬

‫—‬

‫‪ -2‬التنظيم غير الرسمي‬

‫هو—عبارة—عن—(بزوغ—نوع—من—العالقات—غير—الرسمية—التي—تفرزها—حقيقة—التفاعالت—االجتماعية—‬
‫السائدة—ما—بين—األفراد—والجماعات)—‪— .‬‬

‫التنظيم—غير—رسمي—ال—يظهر—في—الخريطة—التنظيمية‪— .‬‬

‫مثل‪—:‬فريق—كرة—قدم—للعاملين‪— .‬‬

‫تسعي—المنظمات—المعاصرة—إلى—دراسة—وتحليل—جماعات—العمل—غير—الرسمية—من—أجل—االستفادة—منها—‬
‫لصالح—العمل—الرسمي—في—المنظمة—‪— .‬‬

‫—‬

‫أشكال التنظيم غير الرسمي‬

‫‪ .1‬النموذج الشخصي‪ :‬ينشأ—نتيجة—العالقات—والصالت—االجتماعية—بين—أفراد—المنظمة—بغض—النظر—‬

‫عن—المركز—الوظيفي—الذي—يحتلها—أي—منهم‪—,‬وتلعب—الشخصية—االنسانية—وسماتها—الفسيولوجية—‬
‫والنفسية—واالجتماعية—دورها—في—قيادة—الجماعة—والتأثير—عليها—وخلق—التجاذب—والمودة—واالحترام—‬
‫فيما—بينهم‪— .‬‬

‫النموذج االجتماعي‪ :‬ينشأ—هذا—النموذج—نتيجة—لطبيعة—العالقات—السائدة—بين—األفراد—(الصداقة‪—،‬‬ ‫‪.2‬‬

‫االنتماء—لفئة—اجتماعية—معينة)‪—,‬حيث—تلعب—الظروف—االقتصادية—واالجتماعية—المشتركة—دوراً—هاماَ—في—‬
‫تشكل—مثل—هذه—العالقات—بين—األفراد‪— —.‬‬

‫النموذج الوظيفي‪ :‬ينشأ—نتيجة—العالقات—الوظيفية—بين—األفراد—العاملين—في—المنظمة—خصوصاً—إذا—‬ ‫‪.3‬‬

‫استدعت—المصالح—الوظيفية—الحصول—على—بعض—المعلومات—المشتركة—بينهم—‪— .‬‬

‫نموذج القوة‪ :‬ينشأ—نتيجة—لتمتع—فرد—أو—أفراد—محددين—بقدرة—تأثيرية—كبيرة—من—خالل—امتالك—‬ ‫‪.4‬‬

‫مفاتيح—القوة—أو—االنتماء—لجماعة—أو—نقابة—معينة‪—,‬مما—يدفع—األفراد—لاللتفاف—حول—هذا—الفرد‪—.‬‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬

‫—‬
‫‪51‬‬
 ‫القوى المؤثرة في الهيكل التنظيمي —‬

‫حجم المنظمة‪ :‬كلما—زاد—حجم—المنظمة—كلما—أدى—األمر—إلى—زيادة—عدد—الدوائر—والتقسيمات—‬ ‫‪.1‬‬

‫التنظيمية—فيها—مما—يزيد—من—تعقيد—الهيكل—التنظيمي—‪— .‬‬

‫‪ .2‬عمر المنظمة‪ :‬الهيكل—التنظيمي—في—بداية—عمر—المنظمة—يكون—بسيطاً—ويتعق —د—ويكبر—كلما—زاد—تقدم—‬

‫المنظمة—في—عمرها—‪— .‬‬

‫‪ .3‬نطاق عمل المنظمة‪ :‬كلما—امتد—نشاط—المنظمة—جغرافياً—زادت—رجة—تعقيد—الهيكل—التنظيمي‪—,‬أما—‬

‫المنظمة—التي—تعمل—في—نطاق—محدود—متجانس—يكون—هيكلها—التنظيمي—بسيط—‪— .‬‬

‫‪ .4‬درجة التخصص‪ :‬الهيكل—التنظيمي—يكون—بسيطاً—في—المنظمات—التي—تكون—متخصصة——في—تقديم—منتج—‬

‫محدد‪—,‬أما—إذا—تنوعت—سلع—المنظمة—احتاجت—المنظمة—لهيكل—معقد‪— .‬‬

‫‪ .5‬التكنولوجيا‪ :‬كلما—زاد—تعقيد—التكنولوجيا—المستخدمة—بالمنظمة—ازداد—تعقيد—الهيكل—التنظيمي—‪— .‬‬

‫‪ .6‬بيئة المنظمة‪ :‬مدى—تجانس—البيئة—الداخلية—والخارجية—ينعكس—على—درجة—تعقيد—الهيكل—‬

‫التنظيمي—‪— .‬‬

‫هيكل تنظيمي بسيط غير معقد‪.‬‬ ‫▪ بيئة مستقرة‬

‫هيكل تنظيمي معقد‪.‬‬ ‫▪ بيئة غير مستقرة (ديناميكية)‬

‫تقسيم الهياكل التنظيمية —‬

‫التنظيم—على—أساس—التخصص—الوظيفي—‪— .‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التنظيم—على—أساس—المنتج—(—السلعة‪—/‬الخدمة)‪— .‬‬ ‫‪.2‬‬

‫التنظيم—على—أساس—المنطقة—الجغرافية‪— .‬‬ ‫‪.3‬‬

‫التنظيم—على—أساس—العمالء‪— .‬‬ ‫‪.4‬‬

‫التنظيم—على—أساس—العمليات—‪— .‬‬ ‫‪.5‬‬

‫التنظيم—على—أساس—الوقت—‪— .‬‬ ‫‪.6‬‬

‫التقسيم—المختلط—(المركب)—‬ ‫‪.7‬‬

‫—‬

‫—‬

‫التقسيم على أساس التخصص الوظيفي‬

‫‪52‬‬
 ‫التقسيم—يتم—على—أساس—وظائف—المنظمة—(انتاج‪—،‬تسويق‪—،‬تمويل‪—،‬أفراد—‪— )....‬‬

‫يتم—تجميع—األنشطة—المتعلقة—بكل—وظيفة—في—قسم—متخصص—(أنشطة—االنتاج—يتم—تجميعها—في—قسم—‬
‫االنتاج)—‪— .‬‬

‫ص‪—-‬يؤدي—إلى—زيادة—كفاءة—األداء—وفعاليته‪— .‬‬
‫من مميزاته‪ :‬يحقق—االستفادة—من—مبدأ—التخص —‬

‫من عيوبه‪ :‬عدم—مالئمته—لبعض—المنظمات—التي—يكون—فيها—التجميع—على—أساس—سلعي—أو—جغرافي‪— .‬‬

‫التقسيم على أساس التخصص الوظيفي‬

‫المدير العام‬

‫إدارة‬ ‫إدارة‬
‫إدارة األفراد‬ ‫إدارة االنتاج‬
‫التمويل‬ ‫التسويق‬

‫—‬
‫—‬

‫التقسيم على أساس المنتج‬

‫نمط—شائع—في—المنظمات—التي—تقوم—بإنتاج—أو—بيع—أنواع—متعددة—من—المنتجات—وبكميات—كبيرة—‪— .‬‬

‫من مميزاته‪ :‬يحقق—درجة—عالية—من—مبدأ—التخصص—وتقسيم—العمل—–—إتاحة—الفرصة—للتنسيق—بين—‬

‫الجهود—اإلدارية—المبذولة—على—صعيد—المنتج—الواحد‪— .‬‬

‫من عيوبه‪ :‬ارتفاع—التكلفة—وصعوبة—التنسيق—‪— .‬‬

‫التقسيم على أساس المنتج‬

‫‪53‬‬
 ‫المدير العام‬

‫قسم الغساالت‬ ‫قسم الراديو‬

‫قسم التلفزيون‬

‫—‬
‫—‬

‫التقسيم على أساس المنطقة الجغرافية‬

‫يتم—في—هذا—التقسيم—اعتماد—المنطقة—الجغرافية—الذي—تعمل—فيها—المنظمة—كأساس—للتقسيم—‪— .‬‬

‫كل—منطقة—جغرافية—عبارة—عن—وحدة—تنظيمية—متكاملة—نسبيا ً—‪— .‬‬

‫ت‪—-‬تنمية—مهارات—‬
‫ت‪—-‬سرعة—االستجابة—للمتغيرا —‬
‫من مزايا هذا التقسيم‪ :‬الالمركزية—في—اتخاذ—القرارا —‬
‫العاملين—‪— .‬‬

‫من عيوبه‪ :‬صعوبة—التنسيق—بين—أنشطة—الفروع‪—-‬وجود—تبيان—في—السياسات—اإلدارية—من—منطقة—‬

‫جغرافية—إلى—أخرى—داخل—المنظمة—الواحدة—‪— .‬‬

‫التقسيم على أساس المنطقة الجغرافية‬

‫المدير العام‬

‫المنطقة‬ ‫المنطقة‬ ‫المنطقة‬

‫الوسطى‬ ‫الجنوبية‬ ‫الشمالية‬

‫خان يونس‬ ‫رفح‬

‫—‬

‫‪54‬‬
 ‫التقسيم على أساس العمالء‬
‫يتم التقسيم على أساس طبيعة العمالء الذين تتعامل معهم المنظمة‪.‬‬

‫يمكن التقسيم على أساس ‪:‬‬

‫المستهلك—(—صناعي‪—،‬نهائي —) —‬ ‫➢‬

‫طبيعة—السكان—(—الجنس‪—،‬العمر‪—,‬الدرجة—الصحية‪...‬إخ) —‬ ‫➢‬

‫من مميزاته‪ :‬االستفادة—من—مبدأ—التخصص‪— .‬‬ ‫—‬

‫من عيوبه‪ :‬الصعوبة—في—التنسيق‪—-‬التباين—في—السياسات—اإلنتاجية—والتسويقية‪— .‬‬ ‫—‬

‫التقسيم على أساس التخصص العمالء‬

‫المدير العام‬

‫قسم مالبس‬ ‫قسم المالبس‬ ‫قسم المالبس‬

‫األطفال‬ ‫النسائية‬ ‫الرجالية‬
‫—‬

‫التقسيم على أساس العمليات‬

‫التقسيم—على—أساس—العمليات—االنتاجية—التي—تقوم—بها—المنظمة‪— .‬‬ ‫—‬

‫ص‪—-‬اشراف—فعال—على—مختلف—األنشطة—‪— .‬‬
‫من مميزاته‪ :‬االستفادة—من—مبدأ—التخص —‬ ‫—‬

‫من عيوبه‪ :‬ظهور—مشاكل—االختناق—بمكان—العمل—والوقت—الضائع—‪— .‬‬ ‫—‬

‫التقسيم على أساس العمليات‬

‫المدير العام‬

‫قسم التعبئة‬ ‫قسم‬

‫قسم اللحام‬ ‫قسم السباكة‬ ‫قسم الحدادة‬
‫والتغليف‬ ‫الخراطة‬

‫‪55‬‬
 ‫التقسيم على أساس الزمن‬

‫يتم—اعتماد مبدأ التجميع على أساس الوقت كأساس للتقسيم—وذلك—بهدف—زيادة—كفاءة—المعدات‪— —.‬‬ ‫—‬

‫يحقق—االستفادة—من—الطاقات—المتوفرة—لدى—المنظمة—‪— .‬‬ ‫—‬

‫يحقق—انتاجية—عالية—في—المنظمة‪— .‬‬ ‫—‬

‫التقسيم على أساس الزمن‬

‫المدير العام‬

‫الفترة‬ ‫الفترة‬ ‫الفترة‬

‫الليلة‬ ‫المسائية‬ ‫الصباحية‬

‫خط انتاج ج‬ ‫خط انتاج ب‬ ‫خط انتاج أ‬

‫—‬

‫التقسيم المختلط‬

‫هو—عبارة—عن—مزيج—من—نماذج—التقسيم—المتعددة—السابقة—‪— .‬‬ ‫—‬

‫المنظمات—المعاصرة—ونتيجة—للظروف—البيئية—المعقدة—تعتمد—على—أكثر—من—أساس—عند—تقسيم—‬ ‫—‬
‫الهيكل—التنظيمي—في—محاولة—منها—االستفادة—من—مميزات—كل—نوع—من—األنواع—السباق—شرحها‪—,‬وذلك—‬
‫لتتمكن—من—تحقيق—أهدافها‪— .‬‬

‫‪56‬‬
 ‫التقسيم المختلط‬

‫المدير العام‬
‫مدير‬ ‫مدير االنتاج‬
‫مدير األفراد‬ ‫مدير المالية‬
‫التسويق‬ ‫والعمليات‬

‫تخطيط‬
‫المبيعات‬ ‫التسعير‬ ‫اإلعالن‬
‫البضاعة‬

‫المنطقة‬ ‫المنطقة‬ ‫المنطقة‬

‫الجنوبية‬ ‫الوسطى‬ ‫الشمالية‬

‫البريج‬ ‫المغازي‬ ‫النصيرات‬

‫الحليب‬
‫اآليس كريم‬ ‫الجبن‬ ‫القشطة‬
‫المعقم‬

‫—‬

‫الخريطة التنظيمية —‬ ‫—‬

‫تمثل—الرسم—الذي—يحدد—بناء—المنظمة—ويعين—وظائف—الوحدات—العاملة—فيها—وخطوط—السلطة—‬ ‫—‬
‫والمسؤولية—التي—تربط—بينها—‪— .‬‬

‫هي—الصورة—الحقيقية—الموضحة—لتوزيع—األعمال—على—الوحدات—اإلدارية—ونوعية—العمل—التي—‬ ‫—‬
‫تؤديه—كل—وحدة‪.‬‬

‫—‬ ‫—‬

‫خطوات يجب مراعاتها عند إعداد الخريطة التنظيمية‬ ‫—‬

‫معرفة—األهداف—الرئيسية—للمنظمة—وتحديدها—بوضوح‪— .‬‬ ‫—‬

‫تحديد—الوظائف—اإلدارية—في—المنظمة—والوظائف—االستشارية—المساعدة—والوظائف—التنفيذية—‬ ‫—‬
‫المسؤولة—عن—االنتاج—‪— .‬‬

‫التأكد—من—وجود—األشخاص—القادرين—على—إشغال—الوظائف—الرئيسية—في—المنظمة—وأداء—الواجبات—‬ ‫—‬
‫بفاعلية—لتحقيق—األهداف—(وضع—كل—موظف—في—المكان—المناسب)‪— .‬‬

‫تجميع—األعمال—في—وحدات—عاملة—على—أساس—التشابه—أو—التكامل—ووضع—كل—وحدة—تحت—اشراف—‬ ‫—‬
‫شخص—واحد—مسؤول—عن—إدارة—هذه—الوحدة‪— .‬‬

‫‪57‬‬
 ‫توزيع—الواجبات—على—األفراد—العاملين—‪— .‬‬ ‫—‬

‫تعريف—كل—موظف—بوظيفته—وعالقاتها—مع—الوظائف—األخرى‪.‬‬ ‫—‬

‫—‬ ‫—‬

‫مجاالت استخدام الخريطة التنظيمية (الفوائد) —‬ ‫—‬

‫‪ .1‬تحديد—االطار—العام—للمنظمة—والوحدات—اإلدارية—العاملة—فيها‪— .‬‬

‫‪ .2‬بيان—سبل—تقسيم—العمل—بين—االشخاص—العاملين—في—المنظمة‪— .‬‬

‫‪ .3‬توضيح—خطوط—السلطة—والمسؤولية—في—جميع—مستويات—المنظمة—‪— .‬‬

‫‪ .4‬توضيح—رسالة—المنظمة—والغايات—االساسية—لها—واألهداف—الفرعية—لكل—وحدة—إدارية—عاملة‪— .‬‬

‫‪ .5‬توضيح—العمل—المناط—بكل—وحدة—وتحديد—العالقة—التي—تربط—الوحدات—التنظيمية—‪— .‬‬

‫‪ .6‬تعريف—الموظف—بوظيفته—وطبيعة—عالقتها—بالوظائف—األخرى—‪— .‬‬

‫‪ .7‬توضيح—كيفية——توزيع—العمل—على—الوحدات—وإعطاء—المديرين—والمشرفين—صورة—واضحة—‬
‫عن—المنظمة—‪— .‬‬

‫‪ .8‬تعريف—الموظف—برئيسه—المباشر—وتعريف—الرئيس——المباشر—بمرؤوسيه—وتوضيح—العالقات—‬
‫القائمة—بين—دوائر—المنظمة—وأقسامها—وفروعها—ووحداتها—اإلدارية—‪— .‬‬

‫‪ .9‬مساعدة—اإلدارة—على—مراجعة—توزيع—المهام—من—وقت—آلخر—في—ضوء—توسيع—األعمال—أو—‬
‫تقلصها—نتيجة—للظروف—المتغيرة‪— .‬‬

‫تعتبر—الخريطة—وثيقة—للتدريب—وشرح—البناء—التنظيمي—وإيضاح—الواجبات—‪— .‬‬

‫—‬

‫عيوب الخريطة التنظيمية —‬

‫‪ .1‬عدم—إخضاع—الخريطة—التنظيمية—للمراجعة—الدورية—المستمرة—لتواكب—التغير—في—السياسات—‬
‫أو—التغير—في—الجهاز—التنظي —مي‪— .‬‬

‫‪ .2‬عدم—مقدرة—الخريطة—التنظيمية—على—الكشف—عن—مدى—الحاجة—إلى—التنسيق—لالعتقاد—بأن—‬
‫التنسيق—هو—نتيجة—حتمية—للتنظيم—‪— .‬‬

‫‪ .3‬عدم—مقدرة—الخريطة—التنظيمية—وحدها—على—الكشف—عن—التكرار—في—العمليات—أو—التداخل—في—‬
‫األعمال—‪— .‬‬

‫‪ .4‬عدم—التمييز—بين—عالقات—العمل—(تظهر—كخطوط—متقطعة)—وسلطة—اإلشراف—(تظهر—كخطوط—‬
‫سميكة)—‪— .‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الدليل التنظيمي —‬

‫يعتبر—جز ًء—رئيسياً—ومكمالً—للخرائط—التنظيمية—حيث—يتضمن—المعلومات—التفصيلية—التي—لم—تظهر—في—‬
‫الخريطة—التنظيمية—‪— .‬‬

‫أهم ما ينبغي توفره في الدليل التنظيمي ما يلي‪:‬‬

‫األهداف—العامة—للمنظمة—‪— .‬‬ ‫‪.1‬‬

‫سياسات—المنظمة—‪— .‬‬ ‫‪.2‬‬

‫التقسيمات—التنظيمية—الرئيسة—والفرعية—وأهداف—الوحدات—التنظيمية—واختصاصاتها—‪— .‬‬ ‫‪.3‬‬

‫السلطات—والمسؤوليات‪— .‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ .5‬الوصف—التنظيمي—لكل—وظيفة—والشروط—الواجب—توافرها—لشاغلها—‪— .‬‬

‫‪ .6‬العالقات—اإلدارية—السائدة—في—المنظمة‪— .‬‬

‫‪ .7‬حجم—القوى—العاملة—في—كل—وحدة—تنظيمية—‪— .‬‬

‫‪ .8‬أساليب—العمل—وإجراءاته—في—مختلف—الوحدات—التنظيمية—‪— .‬‬

‫‪ .9‬خرائط—تصميم—مكان—العمل—وتسلسل—خطوات—العمل—وتدفقه‪.‬‬

‫—‬

‫فوائد األدلة التنظيمية —‬ ‫—‬

‫تتضمن—كافة—المعلومات—التفصيلية—الخاصة—بالمنظمة—‪— .‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يساعد—العاملين—على—معرفة—وظائفهم—ومسئولياتهم—وحقوقهم—وعالقتهم—بالوحدات—األخرى‪— .‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يوضح—السياسات—واإلجراءات—الخاصة—بالمنظمة—وبشكل—مكتوب—‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫—‬

‫عيوب األدلة التنظيمية —‬ ‫—‬

‫‪ .1‬الجمود—والثبات—طوال—الفترات—الزمنية—بدون—تحديث—او—تطوير—لمواكبة—التغيرات—التي—تمر—بها—‬
‫المنظمة—على—مستوى—هياكلها—أو—إجراءاتها—أو—سياساتها‪— .‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل السادس‬

‫القيادة‬

‫‪-‬الدوافع والحوافز‪-‬‬

‫تمهيد‪ -‬الدوافع والحوافز‬

‫تلعب الدوافع والحوافز دورا ً مهما ً في توجيه سلوك الفرد نحو تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫المدير يمارس وظيفة التحفيز لغرض توجيه جهود المرؤوسين نحو تحقيق األهداف بكفاءة‬
‫وفعالية‪.‬‬

‫مفهوم الدوافع‬

‫الدوافع‪ :‬عبارة عن عوامل داخلية أو قوى كامنة تحرك وتوجه السلوك اإلنساني نحو‬
‫تحقيق هدف معين‪.‬‬

‫لذلك تٌعبر الدوافع عن تلك الجهود الذي يبذلها الفرد نحو تحقيق وإشباع لحاجات محددة‪.‬‬

‫الدوافع ال يمكن رؤيتها بصورة مباشرة وال يمكن قياسها‪ ,‬وإنما يُمكن معرفتها من خالل‬
‫اآلثار المقترنة بالسلوك اإلنساني‪.‬‬

‫طبيعية العالقة بين الدوافع وإشباع الحاجات‬

‫الحاجة‪ :‬تمثل حالة من النقص (المادي أو المعنوي) التي تقترن بنوع من القلق والتوتر‬
‫لإلنسان والتي يجب إشباعها‪.‬‬

‫حاجات‬ ‫ضغوط‬ ‫جهود‬ ‫تحقيق‬ ‫انخفاض‬

‫انسانية‬ ‫انسانية‬ ‫مبذولة‬ ‫االشباع‬ ‫الضغوط‬

‫‪60‬‬
 ‫تصنيف الدوافع‬

‫دوافع عضوية أو فسيولوجية كالحاجة للطعام أو الشرب‪ ,‬ودوافع اجتماعية أو نفسية‬

‫كالحاجة إلى االنتماء للجماعة وتحقيق الذات ‪.‬‬

‫دوافع فطرية موروثة كالطعام والشراب‪ ,‬ودوافع مكتسبة كالحاجة للتدخين‪.‬‬

‫دوافع أساسية كالحاجة إلى األمن والطمأنينة‪ ,‬ودوافع مشتقة كالحاجة لالدخار تدفعنا‬
‫لمضاعفة العمل‪.‬‬

‫دوافع عامة ومشتركة بين الناس كالحاجة إلى التقدير االجتماعي‪ ,‬ودوافع خاصة فردية‬
‫كميول اإلنسان لالستماع للموسيقى‪.‬‬

‫دوافع شعورية بإمكان االنسان فهمها وتمييزها‪ ,‬ودوافع الشعورية ال يستطيع اإلنسان‬
‫تمييز ما ترمي له‪.‬‬

‫مفهوم الحوافز‬

‫الحوافز‪ :‬تمثل مجموعة المؤثرات الخارجية التي تستخدم في إثارة الدوافع لدى الفرد‪.‬‬

‫الحوافز تؤثر في تحديد شكل ومحتوى السلوك الذي ينتهجه الفرد في إشباع حاجاته‪.‬‬

‫الحوافز نوعان‪:‬‬

‫➢ حوافز ايجابية‪ :‬تجذب الفرد إليه عن طريق الثواب‪.‬‬

‫➢ حوافز سلبية‪ :‬تحمل الفرد على تجنبها واالبتعاد عنها‪.‬‬

‫الجوانب األساسية للدوافع‬

‫الدافعية (التحفيز)‪ :‬تلك القوة التي تحرك الفرد وتثيره من أجل إنجاز المهام الموكلة إليه‬
‫بالطريقة األفضل ومن خالل إشباع حاجاته المادية والمعنوية‪.‬‬

‫هناك من اعتبر أن الدوافع مرادف لمصطلح الحاجات‪ ,‬وهناك من فرق وميز بينهم‬

‫حدد شومستر الدوافع بثالث جوانب أساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬ظروف العمل المادية‪.‬‬

‫‪ .2‬حاجات األفراد‪.‬‬

‫‪ .3‬ظروف العمل االجتماعية‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ -1‬ظروف العمل المادية‬

‫جميع المتغيرات المرتبطة بظروف العمل الطبيعة والتي ينبغي توافرها بالشكل الذي‬
‫يحقق الرضا الفكري والنفسي لدى الفرد حول مناخ وأجواء عمله المادية وذلك مثل ‪:‬‬

‫‪ .1‬التجهيزات المكتبية‪.‬‬

‫‪ .2‬التبريد‪ ،‬التدفئة‪.‬‬

‫‪ .3‬اإلضاءة‪.‬‬

‫‪ -2‬حاجات األفراد‬

‫حاجات الفرد تمثل القوة الدافعة للفرد ‪.‬‬

‫حاجات الفرد تؤثر في سلوكه وإدراكه بما يحيط به‪.‬‬

‫حاجات الفرد تتضمن‪:‬‬

‫➢ حاجات مادية‪ :‬مسكن‪ ،‬طعام‪ ،‬شراب‬

‫➢ حاجات اجتماعية‪ :‬الرغبة في التقارب من اآلخرين‪ ،‬التفاعل االجتماعي‪.‬‬

‫➢ حاجات ذاتية‪ :‬الرغبة في تحقيق الذات والشعور بالفخر‪.‬‬

‫‪ -3‬ظروف العمل االجتماعية‬

‫عبارة عن المتغيرات المرتبطة بظروف العمل االجتماعية‪.‬‬

‫➢ نمط اإلشراف والقيادة‪.‬‬

‫➢ درجه االنسجام والتفاهم‪.‬‬

‫➢ مستوى الثقة والتعاون والمودة في المنظمة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫النظريات الحديثة للدوافع والتحفيز‬

‫من أهم النظريات الحديثة‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية العاملين لهرزبيرك‪.‬‬

‫‪ .2‬نظرية الحاجات الثالثة‪.‬‬

‫‪ .3‬نظرية تصميم دافعية العمل‪.‬‬

‫نظرية العاملين‬

‫هدفت هذه النظرية إلى معرفه الدوافع وإشباع الحاجات لدى الموظفين (دراسة أجريت‬
‫على ‪ 200‬مهندس ومحاسب في كبرى الشركات) من خالل التركيز على عاملين اثنين‬
‫هما‪:‬‬

‫➢ العوامل الدافعة‪.‬‬

‫➢ العوامل الوقائية‪.‬‬

‫العوامل الدافعة ( المحفزة)‪ :‬هي العوامل المرتبطة بالعمل ذاته وفي حال توافرها تؤدي‬
‫إلى درجة عالية من الرضا‪ ,‬وفي حال عدم توافرها ال تؤدي إلى حالة عدم الرضا لدى‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫من هذه العوامل الدافعة‪:‬‬

‫‪ .1‬الشعور باالنجاز‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلدراك الذاتي لقيمه العمل المنجز‪.‬‬

‫‪ .3‬طبيعة العمل ذاته‪.‬‬

‫‪ .4‬فرص التقدم بالعمل ‪.‬‬

‫‪ .5‬النمو والتطور‪.‬‬

‫العوامل الوقائية‪ :‬هي العوامل التي ترتبط ببيئة العمل‪ ,‬وعدم توافرها يؤدي إلى الشعور‬
‫بحالة عدم الرضا‪ ,‬ولكن وجودها وتوافرها ال يؤدي إلى الشعور بالرضا ولكنه يمنع حالة‬
‫عدم الرضا لدى الموظفين‪.‬‬

‫تتمثل العوامل الوقائية في‪:‬‬

‫‪ .1‬نمط األشراف ‪ -‬سياسات الشركة‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ .2‬العالقات بين المشرفين ‪ -‬العالقات بين المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ .3‬ظروف العمل المادية ‪ -‬الرواتب المدفوعة‪.‬‬

‫‪ .4‬المركز االجتماعي ‪ -‬الضمان الوظيفي‪.‬‬

‫نظرية الحاجات الثالثة‬

‫• أشار ماك الند إلى وجود ثالث حاجات أساسية هي‪:‬‬

‫‪ .1‬الحاجة للقوة‪.‬‬

‫‪ .2‬الحاجة لالنتماء‪.‬‬

‫‪ .3‬الحاجة لالنجاز‪.‬‬

‫‪ -1‬الحاجة للقوة‪ :‬األفراد الذين يحتاجون للتمتع بالقوة يهتموا‬

‫➢ بممارسة القوة تجاه اآلخرين‪.‬‬

‫➢ بالبحث عن المواقع القيادية‪.‬‬

‫➢ بالظهور في المناسبات العامة وأجهزة اإلعالم‪.‬‬

‫يتمتع هؤالء اإلفراد بقوة الشخصية واللباقة واإلصرار والقدرة على فرض الرأي‪.‬‬

‫تابع‪ -‬نظرية الحاجات الثالثة‬

‫‪ -2‬الحاجة لالنتماء‪ :‬األفراد الذين يحتاجون لالنتماء‬

‫➢ يشعرون بالسعادة عندما يودهم اآلخرين ‪.‬‬

‫➢ يسعون لتفادي اإلبعاد والرفض‪.‬‬

‫➢ يهتموا باستمرار بوجود عالقات اجتماعية متينة مع اآلخرين‪.‬‬

‫➢ يرغبوا في مساعدة اآلخرين والتخفيف من مشاكلهم‪.‬‬

‫تابع‪ -‬نظريات الحاجات الثالثة‬

‫‪ -3‬الحاجة لإلنجاز‪ :‬األفراد الذين يحتاجون لتحقيق االنجاز‬

‫➢ يسعون دائما لبلوغ النجاح‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫➢ يسعون دائما لتفادى الفشل ‪.‬‬

‫➢ يضعون ألنفسهم أهداف معتدلة قابلة للتحقيق‪.‬‬

‫➢ يفضلون تحمل المسؤولية في انجاز المهمات‪.‬‬

‫نظرية تصميم دافعية العمل‬

‫ركزت نظرية تصميم الدافعية على سعي المدراء إلى تصميم األعمال في منظماتهم‬
‫بالطريقة التي تحقق أعلى انجاز لألداء‪.‬‬

‫ركزت نظرية تصميم الدافعية على جانبين‪:‬‬

‫➢ أسلوب توسيع العمل‪.‬‬

‫➢ أسلوب أثراء العمل‪.‬‬

‫أسلوب توسيع العمل‪ :‬يركز هذا التوجه في تصميم العمل على إضافة مهام وأنشطة‬
‫أخرى لألعمال األساسية (التوسع أفقيا ً في الوظيفة) التي يقوم بأدائها الفرد مما يساهم في‬
‫القضاء على الملل والروتين في األداء مما ينعكس على مستوى رضا العاملين وبالتالي‬
‫على أدائهم‪.‬‬

‫أسلوب أثراء العمل‪ :‬يركز على إعطاء العاملين توسعا ً عموديا ً في الوظيفة وذلك من‬
‫خالل المشاركة في عملية التخطيط والتنظيم واتخاذ القرارات والرقابة‪ ,‬وهذا التوجه في‬
‫تصميم األعمال يساهم في إعطاء العاملين حرية أوسع للمشاركة في عملية اتخاذ القرار‬
‫وتحمل المسؤولية مما ينعكس على الروح المعنوية للعاملين وتشجيعهم على‪:‬‬

‫➢ االندماج والوالء للمنظمة‪.‬‬

‫➢ تطوير وتحسين وزيادة إنتاجية المنظمة‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫أساليب التحفيز‬

‫الحوافز االيجابية والسلبية (مبدأ الثواب والعقاب) من أقوى الحوافز تأثيرا ً على االنسان‪.‬‬

‫الحوافز المالية مثل العالوات‪ ،‬المكافآت تلعب دورا ً مهما ً في التأثير على األفراد‪ ,‬ولكنها‬
‫قد تفقد دورها في التأثير والتحفيز إذا فقدت المبرر إلعطائها‪.‬‬

‫اإلنسان بطبعه يستجيب أكثر للحوافز اإليجابية من تلك الحوافز السلبية‪.‬‬

‫من الحوافز السلبية (الخوف من فقدان العمل‪ ,‬تنزيل الدرجة الوظيفية‪ ,‬الخصم من الراتب‪,‬‬
‫العقوبات‪...‬إلخ) ولكنها قد تؤدي إلى ردود فعل سلبية لدى اإلنسان‪.‬‬

‫أنواع الحوافز‬

‫أنواع الحوافز التي حددها "باتون "‪:‬‬

‫‪ .1‬التحدي في العمل‪ :‬تضمين الوظيفة عناصر تخلق روح اإلثارة للموظف‪.‬‬

‫‪ .2‬المركز الوظيفي (المكانة)‪ :‬عنوان الوظيفة ‪ ،‬حجم المكتب ‪ ،‬السيارة الخاصة‪.‬‬

‫‪ .3‬تحقيق المستوى القيادي في المنظمة‪ :‬الرغبة في الوصل إلى المراكز قيادية‪.‬‬

‫‪ .4‬المنافسة‪ :‬إتاحة الفرصة للمرؤوسين للمنافسة في المجاالت المختلفة‪.‬‬

‫‪ .5‬الخوف‪ :‬الخوف من الخطأ بالعمل مما يؤدي إلى عقاب كالحرمان من الترقية‪.‬‬

‫‪ .6‬المكافآت المالية‪ :‬لهدا دور كبير في تشجيع وتحفيز العاملين‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل السادس‬

‫القيادة‬

‫تمهيد‬

‫يكمن جوهر العملية القيادية في امتالك الفرد القدرات الذاتية للتأثير في مشاعر وسلوك‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫القيادة تظهر وتنمو في إطار التجمعات البشرية الفعالة‪ ,‬وهي حركة تأثيرية متكاملة‪.‬‬

‫فاعلية القيادة ال تظهر في المواقف غير المتكررة أو في المواقف قصيرة األجل‪ ,‬وإنما يرتبط‬
‫القائد باآلخرين بعالقات تفاعلية تبادلية متكررة تتميز باالستقرار والنمو‪.‬‬

‫تعريف القيادة‬

‫القيادة «هي عبارة عن الجهد أو العمل الذي يؤثر في األفراد ويجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف‬
‫يجدونه صالحا ً لهم جميعاً»‪.‬‬

‫القيادة «هي انعكاسات لقوة الشخصية التي يتمتع بها الفرد دون غيره في توجيه ورقابة اآلخرين‬
‫وتحقيق امكانية توافقهم مع توجيهاته لتحقيق الهدف»‪.‬‬

‫القيادة «هي عملية التأثير في أفكار ومشاعر اآلخرين بما يجعلهم يقبلوا التوجيه واإلرشاد والحفز‬
‫و يدفعهم إلى حشد جهودهم لتحقيق األهداف المطلوبة منهم»‪.‬‬

‫الفرق بين القائد ‪ -‬والرئيس (المدير)‬

‫القائد‬ ‫الرئيس (المدير)‬

‫يستمد سلطاته وصالحياته من جماعة العمل‬ ‫يستمد سلطاته وصالحياته من القوانين واألنظمة‬
‫الخاصة بالتنظيم الرسمي‬
‫يتم اختياره من قبل الجماعة وغالبا ً باالنتخاب‬ ‫يتم تعيينه من قبل إدارة المنظمة‬

‫يحدد أهداف العمل باالشتراك مع اآلخرين‬ ‫يحدد أهداف العمل حسب خبرته وميوله ورغباته‬

‫يستخدم سياسة االقناع لآلخرين لتنفيذ المهمات‬ ‫يستخدم سياسة الثواب والعقاب لتنفيذ المهمات‬
‫المطلوبة‬ ‫المطلوبة‬
‫مبادر للتغيير‬ ‫يحافظ على الوضع الراهن واالستقرار‬

‫تجريبي‬ ‫سلطوي ملتزم بالقوانين‬

‫‪67‬‬
 ‫مصادر القيادة‬

‫المركز الوظيفي‪ :‬يتيح المركز الوظيفي القدرة على إصدار األوامر ومنح المكافآت وإيقاع‬
‫العقوبات‪ ,‬وتلعب المؤهالت العلمية والخبرة الوظيفية للفرد دورا ً مهما ً في شغل المناصب‬
‫والمراكز الوظيفية القيادية بالمنظمة‪.‬‬

‫المعرفة والمهارة‪ :‬قدرات الفرد تعني ما يمتلكه من معارف ومهارات ذاتية مثل‪:‬‬

‫➢ المهارات الفكرية‪ :‬القدرة على رؤية األمور بصورة واضحة‪.‬‬

‫➢ المهارات اإلنسانية‪ :‬القدرة على التعامل مع اآلخرين وتوجيههم نحو تحقيق األهداف‬
‫المراد انجازها‪.‬‬

‫➢ المهارات الفنية ‪ :‬امتالك المعرفة والعلم في تخصص علمي معين‪.‬‬

‫➢ المهارات الفردية‪ :‬المهارات الشخصية للفرد تعزز من قدرته التأثيرية في اآلخرين‬

‫(مهارات جسمية‪ ،‬عقلية‪ ،‬ابتكارية)‪.‬‬

‫• الجاذبية الشخصية‪ :‬توافر بعض الصفات والسمات الشخصية (كالذكاء‪،‬الفطنة‪ ،‬الحدس)‪,‬‬

‫وهي صفات وسمات تخلق الهيبة للقائد وتعتبر مصدرا ً للقيادة‪.‬‬

‫أنواع المهارات القيادية في المنظمة‬

‫نظريات القيادة‬

‫• نظرية السمات (الرجل العظيم)‪.‬‬

‫• النظرية الموقفية‪.‬‬

‫• النظرية الوظيفية‪.‬‬

‫• نظرية التفاعل‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬نظرية السمات(الرجل العظيم)‬

‫تفترض هذه النظرية أن القادة يُولدون قادة‪ ,‬ومن هذا المنطلق افترضت أن هناك مجموعة من‬
‫الصفات (السمات) التي يتمتع بها القادة منها‪:‬‬

‫➢ الصفات البدنية (الجسمية)‪ :‬كالطول والرشاقة والحيوية وسالمة األعضاء وغيرها‪.‬‬

‫➢ الصفات االجتماعية‪ :‬كوفرة النضوج االجتماعي والشعور باآلخرين واإلحساس‬

‫بالمسؤولية إزائهم وغيرها‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫➢ الصفات السيكولوجية (النفسية)‪ :‬كالثقة بالنفس والحسم والحزم والعدالة واالستقامة‬
‫والتوازن والذكاء والمبادأة والكرم والشجاعة وغيرها‪.‬‬

‫تابع‪ -‬نظرية السمات (الرجل العظيم)‬

‫تعرضت نظرية السمات إلى مجموعة من االنتقادات منها‪:‬‬

‫➢ عدم وجود عالقة بين السمات الشخصية والقدرة القيادية‪.‬‬

‫➢ اختالف األهمية النسبية للصفات والسمات من زمن آلخر ومن مكان آلخر‪.‬‬

‫➢ صعوبة وضع معاير ثابتة أو قياسية لتلك السمات‪.‬‬

‫➢ نظرية تتسم أفكارها بالعمومية والشمول‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬النظرية الموقفية‬

‫‪ .1‬قامت فكرة هذه النظرية أن القيادة تظهر وتتأثر باالعتماد على المواقف والظروف التي‬
‫تمر بها الجماعة أو المنظمة‪ ,‬حيث تلعب الظروف البيئية المحيطة دورا ً فاعالً في ظهور‬
‫هذه القيادة‪.‬‬

‫‪ .2‬الجماعات المختلفة تالئمها قيادات من نماذج شتى والشخص الذي يصلح لقيادة مجموعة‬
‫في مشروع صناعي ال يصلح بالضرورة لقيادة مجموعة في مشروع تجاري آخر‪.‬‬

‫حدد كل من فيلي وهاوس بعض المتغيرات ذات األثر الكبير على فاعلية القيادة في المواقف‬
‫المختلفة والتي قد تؤدي إلى ظهور قادة أكفاء أو غير أكفاء وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬متغيرات خاصة بالقائد‪ :‬العمر‪ ,‬الخبرة‪ ,‬المظهر‪ ,‬الثقافة العامة‪ ,‬المهارات‪.‬‬

‫‪ -2‬متغيرات خاصة بالبيئة المحيطة‪ :‬العمالء‪ -‬المنافسون‪ -‬المجتمع‪ -‬الحكومة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -3‬متغيرات خاصة بالجماعة‪ :‬درجة تماسك الجماعة‪ -‬حجم الجماعة‪.‬‬

‫‪ -4‬متغيرات خاصة بالمنظمة نفسها‪ :‬حجم المنظمة‪ ,‬عمر المنظمة‪ ,‬األنظمة‪ ,‬السياسات‪ ,‬الثقافة‬
‫التنظيمية السائدة‪.‬‬

‫من عيوب هذه النظرية‪:‬‬

‫➢ لم تعطي إجابات كافية عن آثار هذه المتغيرات على ظاهرة القيادة‪.‬‬

‫➢ الزالت تحتاج إلى إثبات العديد من الجوانب النظرية الخاصة بالنظرية وذلك لصعوبة‬
‫حصر كافة هذه المتغيرات‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫➢ جميع محاوالتها تركزت على تحليل العناصر الموقفية المحيطة بالظاهرة القيادية ومعرفة‬
‫هل النمط القيادي فعال أم ال‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬النظرية الوظيفية‬

‫تفترض هذه النظرية أن القيادة تسعى لتحقيق أهداف الجماعة وإلى تماسكها وترابط أعضائها من‬
‫خالل عملية المشاركة في اتخاذ القرارات المختلفة لمواجهة المواقف المتعددة لمصلحة الجماعة‬
‫والمنظمة‪.‬‬

‫القيادة وفقا ً لهذا المفهوم هي عبارة عن عملية مشتركة ألعضاء الجماعة‪ ,‬وال تقتصر على فرد‬
‫واحد‪.‬‬

‫وفقا ً لهذه النظرية فإن تركيز القيادة يكون على الجماعة وذلك من خالل خلق أجواء تشاركية‬
‫وديموقراطية‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬نظرية التفاعل‬

‫وفقا ً لهذا النظرية فإن القيادة عبارة عن عملية تفاعلية مشتركة بين القائد والجماعة والموقف‪.‬‬

‫حاولت نظرية التفاعل أن تجمع أفكار النظريات الثالثة السابقة‪ ,‬وهي نظرية السمات والنظرية‬
‫الموقفية والنظرية الوظيفية‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫أنماط القيادة‬

‫القيادة األوتوقراطية (االستبدادية)‪.‬‬

‫القيادة الديمقراطية (التشاركية)‪.‬‬

‫القيادة الفوضوية (غير الموجهة)‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬القيادة األوتوقراطية (االستبدادية)‬

‫تتسم بالنزعة الفردية واإلحجام عن تفويض الصالحيات‪.‬‬

‫يتم تحديد السياسات والفعاليات بشكل فردي بعيدا ً عن مشاركة العاملين‪.‬‬

‫القائد األوتوقراطي هو الذي‪:‬‬

‫➢ يشرف إشراف مباشر على القرارات وتفصيالتها‪.‬‬

‫➢ يتسم بالتقيد الحاسم بالقوانين واألنظمة والتعليمات‪.‬‬

‫➢ يكون غير مرن‪.‬‬

‫➢ يمارس الضغط على العاملين‪.‬‬

‫سمات القيادة األوتوقراطية(االستبدادية)‬

‫من سمات القيادة األوتوقراطية (االستبدادية)‪:‬‬

‫‪ .1‬بروز النزعة العدائية بين أفراد المنظمة وضعف التماسك واالرتباطات االجتماعية‬
‫وانعدام المودة والمحبة‪.‬‬

‫‪ .2‬ضعف التفاعل االجتماعي بين أفراد المنظمة والعاملين فيها‪.‬‬

‫‪ .3‬عدم القدرة على تنفيذ األعمال إال من خالل اإلشراف المباشر على العاملين في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬تتسم الجماعة العاملة في إطار القيادة األوتوقراطية بشيوع ظاهرة التفكك وبروز الفوضى‬
‫في غياب القائد‪.‬‬

‫‪ .5‬تتصف الجماعة العاملة بانخفاض المعنوية‪ ،‬وارتفاع شكاوى األعضاء وارتفاع معدل‬
‫دوران العمل وارتفاع نسبة الغياب والتمارض‪ ،‬وزيادة نسبة الفاقد والتلف‪.‬‬

‫‪ .6‬ضعف قنوات االتصال بين األفراد وعدم انتظامها وظهور الروح السلبية واالتصاالت‬
‫غير الهادفة للتطوير أو التحسين في األداء العام للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .7‬بروز ظاهرة عدم االندفاع الذاتي للعمل أو االهتمام به وانخفاض االنتاجية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬القيادة الديمقراطية (التشاركية)‬

‫‪71‬‬
 ‫يتسم هذا النمط من القيادة بقيام القائد باستشارة مرؤوسيه وأخذ أرائهم وإشراكهم في اتخاذ‬
‫القرارات وتفويض الصالحيات إليهم‪.‬‬

‫يسعى القائد الديمقراطي إلى‪:‬‬

‫➢ تطوير قدرات العاملين وتدريبهم‪.‬‬

‫➢ رفع الروح المعنوية لديهم‪.‬‬

‫➢ تشجيع العمل بروح الفريق‪.‬‬

‫سمات القيادة الديمقراطية (التشاركية)‬

‫من سمات القيادة الديمقراطية‪:‬‬

‫‪ .1‬يتم تحديد السياسات العامة للمنظمة وفقا ً ألسلوب المناقشة الحرة بين األعضاء‪.‬‬

‫‪ .2‬موضوعية القائد في الثناء والنقد ومحاولة تعميم االتجاه الموضوعي على الجماعة‪.‬‬

‫‪ .3‬أن األعضاء مخيرون في العمل مع من ينسجمون معه عند توزيع المهام‪.‬‬

‫‪ .4‬يمتلك القائد القدرة العالية على تحديد االتجاهات التي تنسجم مع الجماعة بحكم االتصال‬
‫واالحتكاك المباشر والمستمر معهم‪.‬‬

‫‪ .5‬يعبر القائد عن رأي األغلبية في القرارات التي يتخذها من قبله وفقا ً لقاعدة األقلية تخضع‬
‫لرأي األغلبية‪.‬‬

‫‪ .6‬يتمتع القائد في القيادة الديمقراطية بالروح االجتماعية المتفاعلة والثقة العالية في انجاز‬
‫المهام بالمشاركة الهادفة لجماعات العاملة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .7‬تماسك اجتماعي في الجماعة ومعنويات عالية مما يزيد االنتاجية‬

‫‪ .8‬تسود روح الثقة والمودة والمحبة بين األفراد العاملين‪.‬‬

‫‪ .9‬ظهور القيم االيجابية في المنظمة‬

‫ثالثاً‪ :‬القيادة الفوضوية (غير الموجهة)‬

‫‪72‬‬
‫يتسم هذا األسلوب على اعتماد أسلوب الحرية في التصرف في مجال العمل من خالل تنازل القائد‬
‫عن دورة في سلطة اتخاذ القرار‪.‬‬

‫القائد يصبح عبارة عن مستشار حيث ت ُعطي الحرية الكاملة لألفراد في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫في هذا النمط يفقد القائد دوره في توجيه األفراد‪.‬‬

‫سمات القيادة الفوضوية (غير الموجهة)‬

‫من سمات القيادة الفوضوية‪:‬‬

‫‪ .1‬إعطاء الحرية الكاملة للمرؤوسين أو العاملين في انجاز المهام المناطة بهم دون أدنى‬
‫تدخل من القائد‪.‬‬

‫‪ .2‬عدم إعطاء العاملين أيه معلومات إال حينما يطلبها القائد وغالبا ً ما تكون محدودة جداً‪.‬‬

‫‪ .3‬عدم اإلسهام أو المشاركة مع العاملين في أداء مهام عملهم أو تقديم التوجيهات أو‬
‫اإلرشادات لهم‪.‬‬

‫‪ .4‬عدم التدخل في األعمال التي تناط باإلفراد إال في حدود ضيقة جدا ً ولذا يبرز ظاهرة تدني‬
‫مستويات األداء وضعف اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ .5‬ضعف العالقات القائمة بين األفراد وانحسار سبل االتصاالت الفعالة بينهم‪.‬‬

‫‪ .6‬ضعف التماسك وانعدام الروح االجتماعية بينهم وهبوط الروح المعنوية وعدم الثقة‬
‫والتعاون في إنجاز المهام واألنشطة المطلوبة‪.‬‬

‫الدراسات المعاصرة في أساليب القيادة‬

‫دراسة جامعة أوهايو‪.‬‬

‫دراسة جامعة ميشغان‪.‬‬

‫دراسة تانبوم وشمديت‪.‬‬

‫دراسة ليكرت‪.‬‬

‫نظرية الشبكة االدارية‪.‬‬

‫‪ -1‬دراسة جامعه أوهايو‬

‫‪73‬‬
 ‫لقد قام مركز األبحاث في جامعه أوهايو األمريكية عام ‪ 1945‬بدراسة سلوك القيادة في المنظمة‬
‫وقد حددت هذه الدراسة بعدين رئيسين يمكن أن يتخذ القائد اإلداري أيا منهما أو مزيجا ً منها‬
‫أسلوبا ً للقيادة في المنظمة وهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحديد المهام‪:‬‬

‫يقوم هذه األسلوب على نمط تحديد القائد للمهام المناطة باألفراد وفقا ً لألنظمة والتعليمات ويطلعهم‬
‫على كيفية أداء تلك المهام دون أي اعتبار معين لمشاعرهم أو أحاسيسهم عند اتخاذ القرارات‬
‫المتعلقة بإنجاز هذه المهام‪.‬‬

‫تابع‪ -‬دراسة جامعه أوهايو‬

‫ب‪ -‬مشاعر العاملين‪:‬‬

‫إن هذه االتجاه يقوم على مراعاة مشاعر العاملين وأحاسيسهم ودوافعهم ولذا فإنه يسعي إليجاد‬
‫مناخ تنظيمي صحي بين األفراد العاملين ويزرع روح المودة والثقة والتعاون بينهم ويشاركهم في‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫تابع‪ -‬دراسة جامعه أوهايو‬

‫وفقا ً لدراسة جامعه أوهايو تتميز أربعة اتجاهات قيادية‪:‬‬

‫‪ -2‬دراسة جامعه ميشغان‬

‫‪74‬‬
 ‫وفقا ً لدراسة جامعة ميشغان (‪ )1947‬فإنه يوجد أسلوبين في القيادة هما‪:‬‬

‫➢ أسلوب التركيز على اإلنتاج‪:‬‬

‫ينظر إلى العاملين على أنهم وسائل لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫ال يهتم بمشاعر العاملين وأحاسيسهم‪.‬‬

‫➢ أسلوب التركيز على العاملين‪:‬‬

‫ينظر إلى العاملين على أنهم غاية ووسيلة في نفس الوقت‪.‬‬

‫يهتم بالعاملين ويزرع الروح التشاركية في عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ -3‬دراسة تانبوم وشمديت‬

‫دراسة تقوم على تحليل األنماط القيادية من خالل وجود سبع أنماط قيادية ناجمة عن تفاعل بعدين‬
‫مع بعضهما البعض وبدرجات متفاوتة‪ ,‬وهذين البعدين هما‪:‬‬

‫‪ -1‬درجة السلطة المستخدمة من القائد‪.‬‬

‫‪ -2‬درجة الحرية والمشاركة في اتخاذ القرارات الممنوحة للعاملين‪.‬‬

‫تابع‪ -‬دراسة تانبوم وشمديت‬

‫األنماط السبعة قد تكون‪:‬‬

‫‪ .1‬المدير يتخذ القرار ثم يعلنه للمرؤوسين‪.‬‬

‫‪ .2‬المدير يقرر ثم يحاول االقناع‪.‬‬

‫‪ .3‬المدير يقدم أفكار ويطلب من المرؤوسين االجابة عليها ثم يقرر بنفسه‪.‬‬

‫‪ .4‬المدير يقرر بنفسه قرارات قابلة للتغيير‪.‬‬

‫‪ .5‬المدير يعرض المشكلة ويتبادل مقترحات للحل مع العاملين‪.‬‬

‫‪ .6‬المدير يبين حدود المشكلة ويطلب من المرؤوسين اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ .7‬المدير يعطي العاملين الحرية في تحديد المشكلة واتخاذ قرار بحلها ضمن الحدود المتفق‬
‫عليها مع الجماعة‪.‬‬

‫‪ -4‬دراسة ليكرت‬

‫‪75‬‬
 ‫لقد ميز ليكرت بين أربعة أنماط من السلوك القيادي هي‪:‬‬

‫‪ .1‬النمط التسلطي االستبدادي‪ :‬يقوم القائد باتخاذ القرارات بخصوص األعمال المطلوب‬
‫تنفيذها‪ ,‬وعلى المرؤوسين الطاعة وفي حال عدم التنفيذ يكون هناك عقاب‪ ,‬وتظهر هنا‬
‫االتصاالت من أعلى ألسفل‪ ,‬وتكون الثقة معدومة بالعاملين‪.‬‬

‫‪ .2‬النمط المركزي الفعلي‪ :‬يقوم القائد باتخاذ القرارات مع وجود قدر من الحرية للعاملين في‬
‫أداء مهامهم ولكن ضمن حدود االجراءات واألنظمة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬النمط التشاوري‪ :‬قيام القائد بالتشاور مع العاملين في اتخاذ القرارات وتحديد األهداف ورسم‬
‫السياسات‪ ,‬حيث يعطى العاملون الحرية في إبداء الرأي‪ ,‬وهذا األسلوب يخلق أجواء اجتماعية‬
‫متماسكة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬النمط الجماعي‪ :‬وهو سيادة نمط الفريق حيث يكون هناك مشاركة كاملة للمرؤوسين في كافة‬
‫األمور‪ ,‬ويكون دور القائد هنا كحلقة اتصال بين مختلف المستويات التنظيمية بالمنظمة وتكون‬
‫عملية اتخاذ القرارات موزعة بصورة المركزية وهذا النمط يؤدي على زيادة عالية في االنتاجية‪.‬‬

‫‪ -5‬نظرية الشبكة االدارية‬

‫• دراسة قدمها كل من بالك وموتون‪ ,‬باالعتماد على بعدين هما‪:‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ -2‬االهتمام باألفراد (العاملون)‪.‬‬ ‫‪ -1‬االهتمام بالمهام (االنتاج)‬

‫• من خالل تفاعل البعدين‪ ,‬يظهر لنا خمسة أنماط قيادية رئيسية هي‪:‬‬

‫➢ النمط (‪ :)1,1‬اهتمام منخفض باإلنتاج وبالعاملين ومشاعرهم (القائد الالمبالي)‪.‬‬

‫➢ النمط (‪ :)1,9‬اهتمام عالي باإلنتاج واهتمام منخفض بالعاملين ومشاعرهم (القائد‬

‫السلطوي)‬

‫➢ النمط (‪ :)9,1‬اهتمام منخفض باإلنتاج واهتمام عالي بالعاملين (القائد األبوي)‪.‬‬

‫➢ النمط (‪ :)5,5‬اهتمام متوسط باإلنتاج وبالعاملين (القائد الوسطي)‪.‬‬

‫➢ النمط (‪ :)9,9‬اهتمام عالي باإلنتاج وأداء المهام وبالعاملين ومشاعرهم (القائد االندماجي)‪.‬‬

‫تابع‪ -‬نظرية الشبكة االدارية‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل السابع‬

‫الرقابة‬

‫تمهيد‬

‫تعتبر الرقابة احدى الوظائف اإلدارية التي تمارسها المنظمات المختلفة‪.‬‬

‫تهدف عملية الرقابة إلى مساعدة المنظمة في تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫مفهوم الرقابة‬

‫الرقابة‪( :‬هي عملية قياس األداء المتحقق فعالً بالخطط والمعايير المحددة مسبقا ً ومعرفة‬
‫االنحرافات الحاصلة ومن ثم اتخاذ االجراءات التصحيحية الالزمة)‪.‬‬

‫الرقابة‪( :‬هي قياس األداء المتحقق وتصحيحه بغية التأكد من األهداف المخطط إلنجازها تسير‬
‫وفق الخطط الموضوعة)‪.‬‬

‫الرقابة عبارة عن أداة هادفة تساعد اإلدارة على الكشف على االنحرافات وتصحيحها‪.‬‬

‫الرقابة في الفكر اإلداري‬

‫الرقابة في الفكر اإلداري التقليدي كانت تسعى إلى اكتشاف األخطاء ومن ثم تصحيحها‪.‬‬ ‫•‬

‫الرقابة في الفكر اإلداري الحديث تسعى إلى متابعة األداء واكتشاف االنحرافات حال حدوثها أو‬ ‫•‬
‫حتى قبل وقوعها أي اتخاذ اإلجراءات الوقائية الالزمة لمنع حدوث االنحراف‪.‬‬

‫الرقابة وفق الفكر اإلداري الحديث‪ ،‬هي وسيلة وقائية أكثر منها وسيلة تصحيحية‪.‬‬ ‫•‬

‫الرقابة كوظيفية إدارية أساسية تختلف عن المتابعة (مالحقة وتحديد درجة النجاح أو الفشل خطوة‬ ‫•‬
‫بخطوة) في التوقيت والهدف‪.‬‬

‫عالقة وظيفة الرقابة بالتخطيط‬

‫ترتبط عملية الرقابة ارتباطا ً وثيقا ً بعملية التخطيط وذلك من خالل أنه تهتم بمقارنة األداء المنجز‬ ‫•‬
‫باألداء المخطط‪.‬‬

‫ال يمكن ممارسة عملية الرقابة إذا لم تقترن بمعايير وخطط وأهداف واضحة ومحددة مسبقاً‪.‬‬ ‫•‬

‫لذلك تعتبر الرقابة وسيلة هادفة الكتشاف صحة التخطيط ومدى مالئمته وسالمة سياساته وبرماجه‬ ‫•‬
‫وإجراءاته‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫وظيفة الرقابة والمستويات اإلدارية بالمنظمة‬

‫الرقابة كوظيفة إدارية تتم ممارستها في مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬

‫اإلدارة العليا‪ :‬تمارس الرقابة للتأكد من مدى تحقق األهداف والسياسات العامة للمنظمة‪.‬‬

‫اإلدارة الوسطى‪ :‬تمارس الرقابة للتحقق من مدى انجاز األهداف النوعية لألنشطة اإلدارية‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫اإلدارة الدنيا‪ :‬تمارس الرقابة للتحقق من انجاز البرامج والجداول المحددة على مستوى العمليات‬
‫التشغيلية ( التركيز على التفاصيل)‪.‬‬

‫المفهوم العام للرقابة ال يختلف من مستوى إداري إلى آخر‪ ,‬وإنما جوهر االختالف يكمن في‬
‫اهتمامات كل مستوى إداري‪.‬‬

‫كلما ما اتجهنا ألعلى الهرم التنظيمي يكون التركيز على مراقبة مدى تحقيق النتائج اإلجمالية‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫وكلما اتجهنا ألسفل الهرم التنظيمي يكون االهتمام على مراقبة مدى تحقيق النتائج التفصيلية‬
‫المتعلقة باألداء التشغيلي‪.‬‬

‫عناصر عملية الرقابة (خطواتها)‬

‫تحديد األهداف والمعايير الموضوعة‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫قياس األداء الفعلي أو المتحقق‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫مقارنة األداء المتحقق بالمعايير واألهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫اتخاذ االجراءات الضرورية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫أوالً‪ :‬تحديد األهداف والمعايير‬

‫يعتبر تحديد األهداف والمعايير الخطوة األولى في عملية الرقابة السليمة‪.‬‬

‫هناك عدة أنواع للمعايير التي يمكن استخدامها في عملية الرقابة‪:‬‬

‫المعايير الكمية‪ :‬وتمثل المؤشرات التي يمكن من خاللها القياس بالكميات كاألعداد واألرقام‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المعايير النوعية‪ :‬وتمثل المعايير المعنوية واالعتبارية مثل الجودة ودرجة المطابقة والمالئمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪79‬‬
 ‫المعايير الزمنية‪ :‬وهي المعايير التي تعتمد وحدة القياس الزمنية ووحداته القياسية كالساعة واليوم‬ ‫‪.3‬‬
‫والشهر‪.‬‬

‫المعايير المالية ‪ :‬وتمثل المؤشرات التي تعتمد الوحدات النقدية مثل الربحية والكفاءة وااليرادات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫هذه المعايير يجب أن تكون نابعة من الخطط واألهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬

‫التقليديون في اإلدارة ركزوا على اعتماد معايير صارمة ومحددة ال يمكن لإلدارة تجاوزها‪.‬‬

‫السلوكيون في اإلدارة ركزوا على معايير نمطية لقياس األداء لمعرفة االنحرافات بشكل عام‪ ,‬أي‬
‫أعطوا األفراد حرية انجاز األهداف واعتمدوا على تفعيل مبدأ الرقابة الذاتية‪.‬‬

‫هذه المعايير يجب أن تكون واضحة‪ -‬قابلة للتحقيق‪ -‬مرنة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬قياس األداء الفعلي‬

‫عملية قياس مستوى تحقق األنشطة المخططة لها على أرض الواقع‪.‬‬

‫عملية الرقابة تعتمد على قياس األداء الفعلي (قبل أو أثناء أو بعد) األنشطة‪.‬‬

‫الرقابة القبلية (الوقائية)‪ :‬هي التي تركز على اتخاذ اإلجراء قبل بدء العملية اإلنتاجية من خالل‬
‫تركيزها على المدخالت‪.‬‬

‫الرقابة المتزامنة‪ :‬يمكن تنفيذها أثناء العمليات التشغيلية وعند أداء العمل حيث تمكنا من السيطرة‬
‫على الخلل وتصحيحه فور وقوعه‪.‬‬

‫الرقابة البعدية (العالجية‪ -‬التصحيحية)‪ :‬تكون بعد انتهاء العمليات التشغيلية من خالل تركيزها‬
‫على المخرجات‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬مقارنة األداء المتحقق بالمعايير الموضوعة‬

‫هي عبارة عن خطوة أساسية في عملية الرقابة التي يتم من خاللها التأكد من مستوى االنحراف في‬
‫األداء سواء كان ايجابيا ً أو سلبياً‪.‬‬

‫األسباب التي تؤدي إلى حدوث انحراف في األداء قد تكون‪:‬‬

‫تباين كفاءة القوى البشرية‪.‬‬

‫تباين كفاءة المعدات واآلالت‪.‬‬

‫تباين مستوى جودة المواد األولية‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬اتخاذ االجراءات التصحيحية‬

‫‪80‬‬
 ‫تُعتبر الخطوة األخيرة في عملية الرقابة وتهدف إلى معالجة االنحرافات قبل تفاقمها‪.‬‬

‫خصائص نظام الرقابة الفعال‬

‫‪ -1‬المالئمة‪ :‬يجب أن يتالءم نظام الرقابة المستخدم في المنظمة مع طبيعة وحجم المنظمة واألنشطة التي‬
‫تقوم بها‪ ،‬مثال منظمة كبيرة بحاجة لنظام رقابي معقد‪.‬‬

‫‪ -2‬المرونة‪ :‬النظام الرقابي يجب أن يكون قادرا ً على التكيف مع المتغيرات الداخلية و الخارجية في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬الدقة والسرعة في اكتشاف االنحراف‪ :‬وذلك لتوفير التكاليف حيث تعتبر الرقابة الوقائية أقل تكلفة‬
‫من الرقابة العالجية‪.‬‬

‫‪ -4‬الوضوح‪ :‬يجب أن يتسم النظام الرقابي بالوضوح لكافة العاملين في المنظمة ومن أهم الجوانب التي‬
‫يجب أن تكون واضحة في النظام الرقابي‪:‬‬

‫وضوح الهدف الرئيسي للرقابة ‪ :‬الرقابة وسيلة لكشف االنحرافات وليس لإليقاع باآلخرين‪.‬‬ ‫➢‬

‫وضوح األساليب الرقابية التي تعتمدها المنظمة‪.‬‬ ‫➢‬

‫وضوح المعايير المتبعة في قياس االنجاز‪.‬‬ ‫➢‬

‫وضوح أنظمة اكتشاف األخطاء وأنظمة الوقاية مثل استخدام البيانات االحصائية‪.‬‬ ‫➢‬

‫‪ -5‬امكانية تصحيح االنحرافات‪ :‬كلما كان النظام الرقابي قادرا ً على تصحيح االنحرافات وتحديد أسبابها‬
‫كلما كان أكثر فعالية وكفاءة‪.‬‬

‫‪ -6‬االقتصاد في التكاليف‪ :‬المنافع المتحققة من األنظمة الرقابية يجب أن تكون أكثر من تكاليف‬
‫استخدامه‪.‬‬

‫‪ -7‬التغذية الراجعة‪ :‬النظام الرقابي الفعال هو القادر على توفير ردود فعل حقيقية من البيئة الخارجية عن‬
‫مخرجات المنظمة‪ ,‬وخلق حالة من االستجابة والتفاعل ما بين المنظمة وبيئتها الخارجية‪.‬‬

‫أساليب الرقابة‬
‫‪81‬‬
 ‫الميزانية العمومية‪.‬‬

‫كشف الدخل‪.‬‬

‫التحليل المالي ( نسبة السيولة والربحية والمديونية)‬

‫نقطة التعادل‪.‬‬

‫مجاالت استخدام الرقابة‬

‫الرقابة الذاتية‪ :‬يتم تغذية النظام بالمعلومات والبيانات المحوسبة وبنا ًء عليه يعطي النظام اشعارا ً‬
‫حين يكون هناك خلل في المعايير الموضوعة مثل إعادة الطلب حينما يصل المخزون إلى مستوى‬
‫معين‪.‬‬

‫الرقابة االستراتيجية والتشغيلية‪ :‬الرقابة االستراتيجية تكون على مستوى أهداف المنظمة‬
‫االستراتيجية‪ ,‬أما الرقابة التشغيلية فهي الرقابة على األنشطة التنفيذية ومدى تطبيق الخطط‬
‫والبرامج التشغيلية‪.‬‬

‫الرقابة وفق المستوى اإلداري للمنظمة‪:‬‬

‫الرقابة على مستوى اإلدارة العليا ( الرقابة الشمولية)‪ :‬مدى تحقيق الخطط االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫الرقابة على مستوى اإلدارة الوسطى‪ :‬تهتم بمراقبة أداء التقسيمات الرئيسية حيث يتم تحديد‬ ‫‪.2‬‬
‫األهداف و المعايير للوظائف األساسية‪.‬‬

‫الرقابة على مستوى االدارة الدنيا‪ :‬تهتم بمراقبة أداء المرؤوسين وتتصف تقاريرها بأنها شخصية‬ ‫‪.3‬‬
‫ومتكررة وتكون على مدى زمني قصير باليوم أو الساعة‪.‬‬

‫الرقابة وفق الزمن‪ :‬يمكن تقسيمها الي‬

‫رقابة وقائية (ايجابية)‪ :‬تهدف الرقابة الوقائية إلى معرفة االنحراف قبل وقوعه ثم االستعداد‬ ‫‪)1‬‬
‫لمواجهته والتحقيق عن أثره واتخاذ االجراءات الوقائية وذلك عن طريق المتابعة والتفتيش‪.‬‬

‫رقابة متزامنة‪ :‬يتم اعتماد هذا النوع من الرقابة في الخطوط االنتاجية المختلفة حيث يتم وضع‬ ‫‪)2‬‬
‫نقاط من الفحص أو االختبار لكل عملية تشغيلية بحيث يتم معالجة االنحراف أو الخطأ الحاصل قبل‬
‫االنتقال إلى المرحلة التالية‪.‬‬

‫رقابة عالجية‪ :‬هي الرقابة السلبية وهذا النوع من الرقابة ينتظر الخطأ أو االنحراف ثم يحاول‬ ‫‪)3‬‬
‫اكتشافه وتحديد األسباب التي أدت لحصوله ثم اتخاذ االجراء التصحيحي بشأنه‪.‬‬

‫الرقابة وفق المصدر‪ :‬نوعين من األساليب المستخدمة هما‬

‫‪82‬‬
‫رقابة داخلية ‪ :‬تتسم بوجود قسم مختص في المنظمة ينظم القيام بأعمال الرقابة مثل التدقيق الداخلي‬ ‫‪)1‬‬
‫أو السيطرة النوعية‪.‬‬

‫رقابة خارجية‪ :‬يتمثل هذا النمط الرقابي بوجود منظمات رقابية ليست داخل المنظمة المعنية كما‬ ‫‪)2‬‬
‫هو حال البنك المركزي الذي يمارس رقابة علي المصارف التجارية والمتخصصة وكذلك هيئة‬
‫الرقابة المالية التي تمارس األنشطة الرقابية على األجهزة الحكومية وغيرها‪.‬‬

‫الرقابة وفق التنظيم‪ :‬يتم هذا النوع وفق ثالث مستويات هي‬

‫رقابة دورية‪ :‬تتمثل في وضع برامج زمنية دورية يتم تنفيذها مسبقا ً وفق فترات دورية منظمة‬ ‫‪)1‬‬
‫والهدف الذي يمكن ورائها هدفا ً وقائيا ً أكثر منه عالجيا ً كتزويد األجهزة الداخلية أو الخارجية‬
‫بتقارير دورية عن مجمل األنشطة اإلدارية والمالية‪.‬‬

‫رقابة مستمرة‪ :‬أي دائمة وليست متقطعة ومن األمثلة الشائعة االستخدام لهذا النوع بطاقات الجرد‬ ‫‪)2‬‬
‫المستمر في المستودعات‪.‬‬

‫رقابة فجائية‪ :‬جوالت تفتيشية تتم بشكل مفاجئ دون علم أو إنذار مسبق والهدف اكتشاف األخطاء‬ ‫‪)3‬‬
‫وتقييم انجاز العاملين ومدى إخالصهم ووالئهم للعمل وهكذا‪.‬‬

‫‪83‬‬