eee Epo. (oll , my ay da (FSa utter ToQual o futuro da lideranca? Ree Lewr e224 de Abril negécio em que se atua), ¢ compe: deste ano reali- téncia gerencial (empregar com de- zou-se em Wa- _O Ifder deverd Ser UM senvoltura teonicas mocernas para shington, DC Se planejar, organizar e controlar) (BUA), um con- individuo com Mas, sobretudo, a Lideranca se ca gressosobreLide- racteriza pela competéncia ) ranga, patrocinado pelo Center for formagao técnica comportamental (desenvolvimento Applications of Psychological Type. | da inclinago natural para relacio- Emboraa tematica do congressofos- atual, solida nar-se com pessoas em situagdes d mangers formagao Peeves econ aries tee Pomc humanistica, ree nea idles orscous Peet eee excelente Ree Ene pats aeiele O Lider ao atingira meiaidade (este a tncarar as pessoas como “recursos aitimo seré abordado na proxima | S@NSiDilidade para 0 —humanos” que precisam funcionar edicdio da Revista T&D) ze como os demais recursos. Alem dis- trato com pessoas — So1apandemzionedsbolegrer | Parte I: a evolugiio e tes “dormiu técnica e acordou ge-| perspectvas atiras da (0 que otoma um rene mromor nn cuonde Degen negociador e um ‘menor preparo para a complexa ta- aa rela que tratar com pessoas. AS ex- Acxpressio Lideranga vem para administrador de perigncias do dia-a-din € que deve- ‘substituir expressdes como Chefiae rio proporcionar 0 conhecimento Geréncia. Adistingfo bésica quese —CONFlitos COM talento —aonovato, de como cle dove enfren. estabelece entre esas expresses tar os problemas provenientes do esté na inclinagao natural de um in- natural). Estamos relacionamento interpessoal, dividuo para lidar com pessoas, « Historicamente isto implica di- qualcaracterizaaLideranga. Aspes- falandO de uM bOM —_—zerque aadministragdo experimen Ses passaram aero centro dasaten- : {oumomentos em que. Enfae esta- «es dos modelos modemnos de ges- fécnico, que sabe —vaemadados, depois nas informages ‘4o. Liderarndo significa mais man- {mais recentemente, na tecnologia. dar; significa, antes, persuadir, mo- atuar como Esta evolugdo também foi acompa- bilizar pessoas para que facam o que nhada de uma complexidade cres- precisa ser feito, mantendo umeti- —- PSICOIOGO, PEMAGOGO —_centenos processos de gestao: o Es- ‘ma produtivo de trabalho. tigio dos Dados refere-se a neg A Lideranga se caracteriza pela @ PAStOF de OvelhAS os pequenos, controléveis mental- competéncia técnica (conlecimen- Tents por poucas pessoas, em que toc aualizagio deste conhecer no alguns nimerostinham o mesmo sig- 12 * 18D, MAIO/97nificado para todos os envolvidos. de que &necessdrio romperabarrei- se caracterizard pela atuagao decisi Jano Estégio da Informagao, 0s. _ra do Estagio da Tecnologia e bus. vada Lideranga. Nesse estégio, oli dados cresceramem quantidadeese car algo mais abrangente: algo que) der deverd ter um perfil que Ihe pos- diferenciaram qualitativamente: _proporcione a sobrevivéncia da or- | sibilite eliciar das pessoas melhores simples niimeros jé nao dizem mais ganizaco e melhore substancial- | _ resultados, mantendo um ambiente nada, Precisam estar acompanhados mente a qualidade de vida das pes~! _harménico em que as energias, 20 de rotulos que Ihes dao significado _soas no trabalho. Agora vem a per-_invés de serem dissipadas, sejam in- eostransformem em “informages”. _gunta: serd que ainda ha algo que _tegradas. O lider deveré conseguir salto qualitativo do Estigio dos possa_suceder 0 Estégio da _atingir os objetivos da arganizacio Dados para o Estégio das Informa- ‘Tecnologia e significar uma inova- ao mesmo tempo em que fomentaré (Ges foi bastante significativo,eim- do conceitual?” ¢ facilitard 0 desenvolvimento 0 plicowa produgiio de grandes siste- Se o Estégio da Tecnologia re- _crescimento pessoal daqueles com ‘mas de informagdo integrados. A solveu imimeros problemas, dei- quem trabalha, Deverd ser um indi- | ‘transformagao légica seguinte foi a__xou outros tantos sem soluedo, que _viduo com formagao técnica atual, da entrada no Estégio da Tecnologia; _se agravam a cada dia. As pessoas _sélida formagao huumanistica, exce- em que as informagdes aglutinadas que trabalham ganham relativa- lente sensibilidade para o trato com comegaram a formar processosinte- mente bem, melhoram seu padrio _pessoas (0 que o toma um negocia- ligentes que produzem resultados de vida, tém acesso a patamares ore um administrador de contflitos. constantemente avaliados © reque- __ mais elevados de conforto e de di“) _ com talento natural). Estamos falan- rendo superagao. versficagio de lazer. Mas, essas | dode um bom técnico, ue sabe ati- Todos nds jé ouvimosque“aco- pessoas esto satisfeitas? Esto fe- } ar como psiedlogo, pedagogo e pas. municagéo na empresaX €deficien- izes? Sentem-se realizadas? Estio~” tor de ovelhas. Um nao-patemalista, te”. Sabemos que os dadosestio pre- _motivadas para seu trabalho? Tém firme mas sereno, com sensibilida sentes ¢ as informagées também. _condigGes de corresponder as de- de tal que Ihe permita auscultar a Entéo, porqueacomunicagéoéde- manda cada vez mais exigentes, _ alma humana e ajudar as pessoas a ficiente? Uma das razées é porque impostas por uma economia _ superar suas préprias dificuldades, no existem processos eficazes que _globalizada ¢ regida pela elevada quer técnicas, quer pessoais fazem com que as informagdes che- nal? Estamos falando de um heréi, um {guem aos seus destinatérios e pro: A resposta a estas questées pode salvador ou de um super-homem? duzam os resultados esperados. Boas __estar no Estagio da Sabedoria, que _Provavelmente estamos falando de informag6es, sem tecnologia, é mais ou ‘menos como “um belo discurso que em nada resulta na pritica”. A tecnologia é que possi- bilita a transformacio tudo isto, mas o que queremos, de fato, € um ser humano, com capacidade para atuar como~ ‘um "Super Coach’, que elicia 1nossos potenciais, nos ajuda a encontrar um sentido para nossa vida, a partir do qual | Pee heer ure Cae e a) dasinformagdes em in. | mais tradicional e abrangenteinsttuicdo de Treinamento. | Soderemos encontrar um cer — tervengao, modificando | € Desenvolvimento de Recursos e Talentos Humanos. Desde | fido pata nosso trabalho. decane ax Sones 1931 fazendo Educagao Continuada em todo 0 Brasil. Aciiete [ete lesraeguir faces O salto qualitativo isto sera um sdbio. entre o Estgio das In- PROGRAMAS ESPECIAIS EM: Podemos acreditar que formagbes e 0 Esti da Tecnologia também 6 bastante grande, Es- timamos que, no Brasil, (muito) poucas organi zagies tenham se con- solidado no Estégio da ‘Tecnologia. Diversas organizagdes esto co- ‘mecando a entrar nes. se estigio, enquanto que possivelmente a . aa som atingiremos 0 Estagio da Sa- Nearer eee eric que cacoraremos LLideranga, Chefia eSupervisio Teg bee ce alguns desses “sabios” em or- ets ganizagdes? Kant e Piaget Recursos e Talentos Humanos Pe iaa hie Ob eects © Suprimentos © Manufatara ‘manos sfo seres de superacio Finangas, Controladori Legisagao Fiscal ‘A Historia tem mostrado que Vendase Marketing) mma] no estavamerrados. i Planejamento, Sistemas, Orpanizagioe Métodos -Excolnciaom Quaidad TR Manufatura Classe Mundial maioria ainda se en- Roo @ awa édowor en contre no Estigio das | Visite-nos e permita-nos visité-lo. Consulte-nos. | Psicologia ¢ emt | nanecn ‘Adminisraedo pele USP. £ eres Tels. (011) 258-0211 @ 259-1166 Fromat 46 UES. que | Subvenetonow sua Todavia, as organi- | Administragio: Av. Séo Luis, 165 ~ 3 and Sao Paul icipaga | T nnistagios Av. Sio Lu, 165 - 3" andar conto - Sio Palo | participagdo no congresso zagbes enfocadas pelo | Cop: 01016911 - nip:wmwidericom emailcumos@idonicom | fobre Lideranga em congresso sobre Lide- | Coneo de Trnamente: Praca Doms Joe Gaypur30. Yann SP | Washington DC, EUA. rang, mostram sinais Contatos: rhlichi@ibm net < TaD. MAIO? +18Jost Ivan ALvaRes Kev FERREIRA AA “Total Quality Management” ~ TOM. (Geren ciamento da Qua- lidade Total) & a integracao de todas as angoes e processos dentro ‘devuma organizagdo com o objetivo de realizar ¢'melhoria continua da {qualidade de bens eservigos. A meta Ga satisfagdo dos clientes. O TQM é baseado em um conjunto de idéias, 6 que faz com que @ qualidade seja pensada em termos de todas as fun- oes de uma empresa, constituindo Se num processo que permite inte- frar todas as fangoes inter-relac hauls em todos os niveis. OTQ! Uma abordagem de sistemas que considera a interacao entre 0s vari 0s elementos de uma organizacio. esta forma, aeficéeia do sistema 6 maior do que a soma das safdas Coutputs”) dos subsistemas. Os Subsistemas.ineluem todas as fun. ‘es da organizagio no ciclo devida Ge um produto, tais como: projeto, planejamento, produgdo, distribui- (ho, assistencia Genica, entre outras. 6s subsistemas gerenciais também requerem integragio, e consideram acstratégia como foco no cliente, as ferramentas da qualidade ¢ 0 cenvolvimento de todos 0s funcioné: rios como fatores erticos de suces 14+ TaD, MAIO/97 “O ambiente da qualidade encoraja o trabalho em grupo, a comuhicagao, a solugdo de problemas em conjunto, a confianga, a seguranga, 0 orgulho pelo trabalho realizado e a melhoria continua. Um espirito de verdadeira cooperagao predomina neste tipo de atmosfera. O trabalho em grupo é um pré-requisito para a empresa operar e melhorar constantemente 0 processo expandido” so. Desta maneira, qualquer produ- to, proceso ou servigo pode ser melhorado, © a organizagdo de su- ‘cesso 6 aquela que conscientemente procura e explora oportunidades para melhoria em todos os niveis. A estrutura de conduta 6 a satisiacao do cliente. O lema é 0 melhoramen: to continuo. ‘Amelhoria da qualidade depen: de muito da habilidade da geréncia fem criar uma atmosfera que demons. te seu compromisso para com o en: tendimento da qualidade e com a aceitagdo da responsabilidade para ‘melhoré-la, O ambiente da qualida- de encoraja o trabalho em grupo, a comunicacao, a solugao de proble- ‘mas em conjunto, a confianga, ase- guranga, 0 orgulho pelo trabalho realizado ea melhoria continua. Lim espitito de verdadeira cooperacio predomina neste tipo de atmosfera trabalho em grupo é um pré-re ‘quisito para a empresa operar e me- Ihorar constantemente 0 processo expandido, ‘No ambiente da qualidade, a cul tura corporativa se modifica de for ma que os trabalhadores nao tem ‘mais medo de apontar problemas no sistema, A geréncia esté ativamente envolvida com os trabalhadores na melhoria do processo expandido. Os ‘abalhadores ea geréncia aprendem a cooperar em grupos. Os trabalha. dores sio responsdveis por comuni- car A geréncia as informagoes que possuem sobre o sistema, de modo ‘quea geréncia possa agir. Amelhoria continua do proceso finalmente conduz a uma qualidade mais alta, ‘com custos reduzidos e maior luer. ‘Amelhoria continua do processo se refere a todos os aspectos do pro cesso expandido, endo somente no interior da organizagZo. Isto inclui também o trabalho com fornecedo: 1es, clientes, comunidade e acionis- tas, ‘Qs coneeitos do TQM quando implantados de forma adequada nas ‘empresas, permitem a elas oferecer produtos e servigos a um prego que 168 clientes estejam dispostos a pa- gar, produzindo a custos menores e Viabilizando um ganho de vantagem competitiva para estas empresas. Algumas das idéias do TQM foram incorporadas durante o proprio pro- ‘cesso evolutivo da qualidade, e ou tras mais recentes surgiram em fun-~ autogerencidveis, facilitando. uma ‘A segunda parte do TQM se refe- he Pa tal paticfpacdo do colaborador, reaosistema téenico, Este oameoe. (emma Si2 | paanéa da allzasho, do topor forests como: tecnologias \ } eentivar un Ine eontiguragaes de software © 7 J zer_as coisas, através da mudanga hardware, ¢ capital para os investi- e New de paradigma; e maneiras de medie Arealizagao da \ a satisfacio do cliente relacionan- | sistema | do sua expergnea, expecatvse, \, GERENCIAL esos. \ J A Ao implementar-se 0 TQM, € _escopo gerencial, o qual detine a ef : asec e_ SapRaRaa, egaaingan ‘a atone sistema bem balanceado, constitu gio gereica os seus ati do de trés partes, conforme vemos humanos, As companhias lo da necessidade das empresas | pa figura ‘hem sucedidas devotam considers- Tmanterem uma vantagem competiti vel energiae atengio ao sistema de va sustentével, devido ao apareci- A primeira parte desse sistema gerenciamento,ctiando sistemas de mento da nova ordem mundial: a se refere cultura da empresa, que ‘i slobalizagio da economia. Estas 6 representada pela soma de eren- idéias mais recentes estio voltadasa gas que resultam em comportamen- questdes relacionadas eom: manei- fos que s40 adotados por toda a or. ras de promover um alinhamento ganizagio, Se uma empresa deseja 0 autor & membro do Laboratorio maisadequads entre os objetivos da realmente efetuar uma mudanga,a__—_ dizer, é necessério contar com um periodo de aprendizagem dos grupos Ye até que os limites sejam alcangados e ultrapassados. 0) Revisio no Papel do Supervisor Tivariavelmente, quando | corre conbinagse “diminuigho de nvels \ ierdrauicos (downsizing) \Qom autonomia""# fared supervisoéa primeira a serafetada. A experércia temdemonstrado a dificldade de se suprimir esta fungio. A presenga do supervisor garantie farante diseplin, umprimento de produ, controle sobre varlabilldades cotdianas, ele. Porisso, se torna fundamental para 0 novo sistema um adequado equacionamento desta auestto 1 Mudanga de Atitude e Postura Gerencial Onovo sistema contempla uma relagio direta (sem intermediérios) entre gerentese GSA, Obviamente, s6 este fato ja é suficiente para que gerentes fagam uma profunda reflexdo sobre quais cias (em termos de conhecimentos, habilidades atitudes) serdo feitas a cle, para gerenciar o sistema, pois elas serdo a grande parte da sua sustentacao, Ei resumo,¢diante dessas ques- tes acima, a implantaglo de GSA. nas empresas depend fundamental mente da capacidade interna de gerenciarmudangas ede ineorporar, através da aprendizagem, as vanta gens que esse sistema oferece. li] 0 autor 6 consultor da LCZ Desenvolvimento e Mudanca Organizacional. russ E tule fxd de etc a Peo eG oj mid easel Be Bae N aN {de Ba Ne 9 cassel os Alugamos equipamentos a quem tem idéias para vender ATRIUNFO RENTAL esta capacitada a locar, instalar e testar todos os equipamentos necessdrios a sua apresentagao CONFIRA, LIGUE JA Fone: (011) 536-4866 Fax: (011) 543-5180 TRIUNFO. RENTAL Rua Passaros e Flores, 217 Brooklin - S40 Paulo serec ss0s782O que deve ser considerado em projetos de operagdes delicadas em que o gerenciamento de RH e de comunicagao por vezes € mais determinante do sucesso ou fracasso que a prépria gravidade intrinseca da situagao? Foreat Roowcuez” Como evitar que momentos criticos se transformem em crises 2 + 180, MAIO/S7‘uem tem boa meméria vai lembrar; 0 titulo acima ja foi usado por | esta revista. Isso / ocorreu no ano passado, em artigo do mesmo autor, que, a “Ye exemplo deste trabalho, tratava de comunicagao empresarial em momentos criticos. O que explica tal disparate editorial? O fato de que o tema é precisamente 0 mesmo. A diferenga é que, naquela ocasiao, o tratévamos de forma algo ligeira. Agora, 0 fazemos com alguma profundidade, coma intengao de prestar servigo, a0 invés de simplesmente despertar o leitor para o assunto. ‘Ao optar por uma intervencio de comunicagdo em episddio critico, as organizagoes tém em mente alguns objetivos, invariavelmente delicados. O primeiro deles é evitar que um episédio tritico vire crise e que, com a degeneracao, se perca 0 controle da situagao. A depender de cada caso, diversos outros “objetivos estratégicos podem ser adicionados. Por exemplo: obter clima interno saudavel ou restabelecé-lo, favorecer o entendimento do plano por funcionatios atingidos, idem pelos funciongrios remanescentes, idem pelos sindicatos ¢ entidades de trabalhadores, e, ppor fim, evitar perturbagdes &s marcas, a0 rodutos ea vizinhanga da organizagdo, Emole? Nao 6, mas tem solugio. Depois de mais de 20 experiéncias do género em projetos que envolvem redugées de estrutura, demissao em massa, demissdes voluntérias, mudangas de localidade, mudangas em planos de Deneficios e troca de controle aciondtio, & possivel afirmar que: 1) Acomunicagao de boa qualidade, necessariamente, deve decorrer de projetos que contenham valores clevacios. Ou seja, a comunicagio sozinha nada consegue. 2) Epossivel (c descjavel) ser bastante ‘ousado na fixagao de metas e nos recursos e linguagem a utilizar. 3) Bons resultados aparecem, por mais ‘que isso sefa surpreendente, Platéias interessadas tém debatido o tema com o autor. A maioria ainda se espanta com 0 inusitado de algumas propostas. Coisas do tipo: “Fale para o inconseiente das pessoas” parece provocagiio estudantil, Muitos ficam pasmos quando percebem que vender um programa de demissio voluntiria para 200 000 funciondrios piiblicos desanimados e descrentes depende essencialmente da linguagem de comunicagio a ser praticada, além, ¢ claro, da qualidade intrinseca do projeto (incentivos financeiros e sociais atraentes, apoio adequado a retomada da Vida profissional, etc.) e do tom de respei dignidade dos funcionétios visados pelo plano. E por isso que o titulo da cartilha (“Por que 1no?"), produzida ha menos de um ano para o Programa de Demissio Voluntaria (PDV) do Governo do Estado de Sio Paulo, a despeito de parecer um abuso, constitui unia das causas da clevada adesao a proposta. No Brasil, tudo isto é muito novo. Mais, depois de alguns anos de experiéncia, a é possivel estabelecer um minimo de sintese, ‘Como em comunicagao 0s raciocinios ¢ os planos de acdo sdo construfdos a partir da identificagao dos piiblicos com os quais se dialoga, é possivel agruparessas vinte e tantas, ‘experiéneias em trés categorias principais. 'Na primeira, as organizagSes envolvidas so ‘empresas privadas as voltas com efeitos de ajustes —na maioria dos casos, dolorosos para ‘8 funcionarios. Na segunda, somam-se ‘entidades pablicas (empresas estatais ou érgios de governo) envolvidas com o mesmo tipo de problema —normalmente demissoes. Na terceira ‘categoria, misturam-se entes privados e estatais, porque a delicadeza da situacao ja nao decorre da questo humana, mas, sim, de fatos relevantes ligados ao negécio ou & estrutura da organizagdo. ‘Como se vé no quadro “Experiéncias Brasileiras”, que sistematiza essas situagdes, so mutantes 0s efeitos sobre cada um dos paiblicos afetados. Mas essa mudanga de énfase nao torna as situagdes mais faceis de administrar. Pelo ‘de sucesso ou de fracasso contrario. A medi de cada uma dessas experiéncias depende de fatores que independem da gravidade intrinseca TD, MAIO? +21dda situagio. Um exemplo dramatico materializa essa assertiva. A menos de dois anos atrés, numa mesma semana, duas indiistrias da Grande Sao Paulo demitiam, respectivamente, 400 e 120 funciondrios, apoiados om pacotes de desligamentoe apoio a recolocagio de bom nivel. Enquanto isso, um operdrio de metalirgica de Santo André perdia 0 emprego por suposto desrespeito ao supervisor. Pois os dois primeiros fatos mereceram nao mais que uma citagdo em cada Grgiio de imprensa - e sempre em tom noticioso, ot seja, sem escndalo~enquanto quea situagio de Santo André —que degenerou ‘em crise, com prejuizos de imagem para 0 empregadior— mereceu mais de 30 citagdes, boa parte delas desairosas, a0 longo daquela semana. ‘Na verdade, no plano intrinseco, tudo 0 que se precisa ter é uma decisao decente e defensavel dentro da ética do mundo capitalista, As organizagées sao, afinal, donas de seus destinos e, com freqiiéncia, ‘ém de tomar decisdes duras. O que nfo podem éafrontaras pessoas. Cumprido esse quesito, que 6 fundamental, quase ‘tudo passa a depender da qualidade do gerenciamento da situagZ0. Por isso, é importante que o leitor dedique bastante ‘tengo aos quadros que contém os fatores de sucesso e 0s fatores de vulnerabilidade. Nao 6 0 caso de gastar verbo sobre eles so auto-explicativos. Como estamos num mundo essencialmente pritico, nada mal que ‘montemos uma pequena seco do género “Como Fazer”, ndo é verdade? Pois as dicas sobre como proceder na administragdo de momentos criticos devem estar contidas em dois grupos: o que fazer na fase decis6ria (t20 importante quanto a fase de execugiio) e o que fazer na hora nt ‘As recomendagées sobre como agir no processo decisério sao mais genéricas, ou seja, podem ser aplicadas na maioria dos casos de administragao de momentos criticos. As duas recomendagées de partida dizem que a comunicago deve ser incorporada ao processo desde o primeiro ‘momento (quer dizer: desde quando a decisio comeca a tomar corpo, num cstigio de total confidencialidade), e que o presidente e os diretores devem se envolver diretamente em ages concretas de comunicago. Quando possivel,e se for esse 0 caso, instale a equipe do projeto e os ‘comunicadores numa espécie de “bunker” (um ambiente confinado). Trabalhe para criar espftito de corpo no grupo, eleve a diretoria para tomar decisGes sobre o 22 © 180, MAI/97 Objetivo: Demissée.em massa, fechamento ‘da empresa ou de unidade, reducéo debeneficios Expectative: eases dos piblicos: Repercussdo interna dominante Funcionérios confusos BH Funcions BH Funcion noticia ios previamente alemorizados ios alemorizados depois da Repercussdo extema de média a nula Comunidade desatenta: TH _Imprensa alerta s6 para crises ou grande impacto M___Sindicatos dispostos a negocior Objetivo: Redugtio de quadro de pessoal Expectativas e reagdes des piblicos: Repercussdo interna dominante Cultura de estabilidade (real ov ndo| TH Espirito de corpo na categoria Aiitude geral de deserenca Repercusséo extema de elevada a média I Sindicatos ¢ associagées muito oleras 1H Imprenso disponivel HM _Opinigo paiblica dividida (Objetivo: venda de controle aciondrio, ameaga de desestabilizacéo, risco de graves danos dimagem: Expectativas e reacéos dos pblicos: Repercussdo interna baixa I Funcionérios medianamenteinteressados TH Funcionérios opreensivos na empresa comprada. IH Sindicatos em otitude de observacdo Repercusséo externa dominante Comunidade inquieta Imprenso otento © crises TH Porceicos empresaricis otontos & apreensivosprograma nesse local. Também é fundamental montar um plano de agaio pormenorizado, com preciso de minutos, ‘quando for o caso, e manter “follow-up” continuo, ajustando o plano deagio. Finalmente, se algo der errado, prepare-se para ser avaliado pelo desempenho em ‘comunicagio, mesmo que a comunicago mal tenha sido considerada no inicio do processo. Para os cuidados a considerar na hora “11, vamos nos concentrar em casos de demissio em massa. A regra de ouro é que comunicados graves, como demissio, devem ser feitos no mesmo momento, € face a face. F importante criar mecanismos de elucidagdo imediata, sendo que gerentes funcionarios de RH devem ser treinados para passar detalhes, bem como para ‘ocupar espagos politicos criados pela iminéncia de crise. Por fim, uma dica sobre ‘08 contetidos das comunicacées verbais: cles devem ser reprodu: cescritos para garantir a informagées, permitir que as pessoas as releiam em momentos diferentes (inclusive mostrando-as para familiares ¢ amigos) ¢ para evitar distorgdes de entendimento, erates) PRODUCOES GRAFICAS ‘Astils - Cartes - Papel Carta - Envelopes Mala Direta - Comites - Currculos Certificados - Folders TEES Orem aero) Rua Guarara, 182 - Jd. Paulista - $.P. a 28 + T&D, MAIOI97 FATORES DE SUCESSO ‘Uso dos canais de diélogo insitucionalizados Linguagen no limite do contronio Privilégio a qualidade do ctima ‘Atitude de quem tem contas a prestar Diversificago das midias Prontido de resposta (verbal ¢ escrita) iinguagem referenciada no funcionario Informalidade na abordagem do ouvinte/leitor o 8 00 Go oa FATORES DE VULNERABILIDADE J Comunicadores incorporacios tardiamente ao proceso © Chetesnao-engajados 7 Falta de honestidade de ‘Propésitos D Auséncia de lideranga, de legitimidade 1 Inconsisténcia em questdes de conteido © Falta de habito de conversar ‘com funciondrios 1 Hiistérico de ma imagem externaWy Tee saa gerenciamento do projeto de ‘comunicagao deve ser conduzido por um plano de agao em que os elementos bésicos estratégico so depois do primeira xs. OF datas ¢ hora 1 os piblicos clientes de fracasso? Dos meios a serem utilizados; e 1 os responsaveis pola viabilizagdo e execugao da agio especitica, uem respondeu comunicagso acertou, muito embora outros Muito detahe? Pois tem mais. Os bons importantes campos da administragao planos de ago sdo montados dentro de possamcomporo irsteroldedesatinos que uma ldgica em que o dia “‘D” éa data em Impedem a conclusio feliz de muitos que comunicagio se toma piblica, ovo projetos empresariais momento em que ses efeitos produziréo ‘Premidas pelas circunstdncias e movidas maior repercussao. Eas agdes devem ser por uma boa dose de medo, empresas __agrupadas em nome da contribuigdo que privadas e estatais, além de governos, possam dar para que tudo corra bem no dia Comegam ase darconta dequecomunicagia “De, a partir da, para que os pode ertudoavercomsucesso ou fracasso, _esckzecimentossejam prestados; ena hora Tanto thais quando estio envolvidas cea situagées criticas, ou mesmo a iminéncia de ‘Modelos modlernos de planos de ago cases também consideram quatro etapas i eee principals: Comunicacao nao vem na frente, nao Processo decis6rio, planejamento, preparagao de agGes e de materiais, comprometimento dos atores do processo, etc. anda sozinha e muito menos faz milagre. Bec ‘Andincio/Langamento Mas como ajuda! ‘Tudo 0 que de essencial ocdrre no dia “D", com miniicias envolvendo minutos Em todos os casos por n6s conhecidos, ficaram evidentes os beneficiosadvindos do _|Elucidago esforgo de informar bem, no tempo ‘Que éa fase de aprofundamento | adequado; de defender posigdes com veemencia; de passar adequadamente aos | Consolidag@o/Fecho do Processo Interessados os eonceitos e programas em ‘A amarragao das informagGes e sua jowo. analise Imagine um programa de demissoes volunticias com verba de RS 500 milhées hegociada por meses a fio com um Isso ni 6 tudo, Maso letor conta Srgonismo nacional ou internacional de comm balango de algumas das mais fiancamento.Tmggineaindaeste programa _s6lidas experigncias brasileras ness diel sendobemvendidoe bem aceito.Seradtimo _ terreno, Fé pode se considerar Sentir como o planejamento, a negociagao _—instrumentado para montar um roteiro de financeira ea operacionalizagéo deram —_ttabalho que Ihe permitiré nao somente certo sobreviver em momentos erticos, mas ‘Agora Imagine esse programa com aproveitara situagdo para enriquecer seu cumprimento de20% ou 30% dameta. Por__peeil profissional bem como amadurecer a melhorque tenha sido odesenho do plano, _otganizacéo. ta amarga-se uma frustragao. E claro que saaetcseae nao vem ng frente, ndo anda 0 autor é consultor de empresas ¢ jomalisa ae ae ver fas milogee, Mag _Gerenela camunteagdo.em situagdes de allo ea (dy, iso pe empresas prieadas eestatas Grados governamentas. 2% * TaD. MAO/I7or Juarez D. Cliente ou paciente? Jom certeza voce jé foi a um consultério médica, e pode observar quao desagradvel é ser mal aten- ‘dio, Temos a impressio de que estamos fazendo algum favor a quem tem por obrigacdo nos atender (bem). ‘Mas isso ndo é nada comparado ao castigo que muitos nos impigem quando nao esclarecem nossas dividas, nao arrumam bons horarios para nés, ou quando nos deixam esperando etemamente. A psicdloga Maria Suzana Alamy Reis, uma das poueas profissionais da drea atentas a ques: tao do respeito e bom atendimento ao cliente, nos man: 10 MANEIRAS DE ESPANTAR (© PACIENTE PELO TELEFONE — SEM FAZER FORCA 10 MANEIRAS DE ESPANTAR (© PACIENTE PESSOALMENTE — SEM FAZER FORCA dou trés infaliveis receitas de “Como perder um paciente —sem 0 menor esforgo”. As duas primeiras receitas so dirigidas as secretérias, recepcionistas ou atendentes; a ‘iltima € dirigida aos médicos. Notem que, num consulté- rio, a culpa pelo mal atendimento pode até ser da pessoa que tem como atribuigao “receber pacientes”. A respon- sabilidade, porém, pelo mal atendimento sempre sera da- quele que selecionou e contratou tal recepcionista, sema menor preocupagao em preparé-la para 0 trabalho. Mas ‘vamos is reeeitas (PARA © MEDICO) COMO PERDER SEU PACIENTE — SEM FAZER FORCA 1) Atendaao telefone com ma 1) Receba-o sem olhé-lo nos 1) Jamais tenha tempo para ele. vontade. olhos. Se estiver de cabeca Faga a consulta ser répida e M1) Respondaao cumprimento de baixa, continue. suas queixas parecerem “Como vai", do paciente, com II) No pare de fazer o que est impréprias. um monossilabo rdpido ¢ fazendo para atender a0 M1) Deixe para sua secretéria quase impercepttvel. paciente, Deixe-o esperando, resolver os problemas dele. 111) Demonstre mé vontade em ID) Nao seja breve ao telefone se IMI) Nao dé ouvidos aos recados ‘mareara consulta: “°Té sem horério”, “A agenda 'té lotada”, “Nao tem vaga”, ete IV) Seo paciente insistir em ser atendido, demonstro ma IV) Responda 0 paciente e parafalar com vocé. Deixe-o IV) Nose preocupe com a irritado com sua conversa bobs 20 telefone. v sresperando que ele Ihe deixar. ansiedade dele, Esqueca 0 seu nome e cometa gafes ao perguntar por algum vontade novamente: “Acho monossilabieamente aos seus Parente dele, que ndo tem jeito nao”, “Ah! uestionamentos. Vi) Nao se preacupe em ter boa Deixa ver se eu consigo te ‘Y) Mostre a ele que voce é muito aparéncia, encaixar...”. Depois, enumere ‘ocupado para dar-Ihe ‘Vi Faga 0 exame cli todas as atividades do médico atencao, sucintamente possivel. para demonstrar que ele é VI) Fale da desorganizacao, queé _-VIUI)Fale mais de vocé mesmo e 0 muito ocupado eno tem local onde voc’ trabala, ‘escute menos, tempo para osseus pacientes. VII) Demonstreimpaciénciacom TX) Mostrea ele que voce tem V)_ Mostre ao paciente que voce std “fazendo um favor” em encaixé-lo" Vi) Nao se preocupe com o que o paciente vai pensar. Vil) Nao se preacupe com a vim) ansiedade do paciente, VIII) Pergunte se é um paciente “particular ou de convénio Se for particular encaixe-o prontamente, ¢faga-o perceber isso. paciente, com ele, os atrasos do médica eno Lente justificd-los. Diga apenas que “E sempre assim » mesmo, ele sempre se atrasa, tem que esperar” 1X) Mostre ao paciente que voc® esté ali s6 para trabalhar, para cumprir com sua ob ‘do para ser gentil ¢ amével coisas mais importantes a fazer do que atende-lo. Reclame das suas atividades profissionais com ele —do cansago, principalmente. ‘Nao sorria nunca para o XM) Chegue ao consultério correndo e saia voando. XII) Faca-o se sentir ninguém. XM)Tenha uma secretéria que o trate mal IX) Soja ansioso e apressado a0 X)_Faca-o se sentir apenas mais cconversar com 0 paciente, para que ele note que est ——inomodando, -ignte se sentir ium, {ente desprezado, for ‘um, sem importancia alguma.