‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻦ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻠﻮﻱ‪ ،‬ﺧﺪﻳﺠﺔ ﻋﺒﺪﺍﷲ ﺳﺎﻋﺪ ﺍﻟﻔﺎﺿﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬

‫ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻫﺎﻟﺔ ﻋﺒﺪﺍﻟﻤﻨﻌﻢ ﺃﺣﻤﺪ)ﻣﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪2015‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﺒﻮﻙ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪1 - 95‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪654031‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫‪  ‬‬ ‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻵﺩﺍﺏ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪  ‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫‪   ‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺃﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/654031‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪  ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫© ‪ 2020‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
 

  

  
   
 

  
 
 
 

 

٩
 ‫‪  ‬‬
‫‪  ‬‬
‫‪  ‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﺍﻫﺘﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﺑﺎﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ -‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﺍﻟﺪﻋﺎﻣـﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴـﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻠﻬﺎ ‪ ،-‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﻣﻨﺎﺥ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﳌﺴـﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﻭﺑﺚ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ "ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ"؛ ﻭﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱄ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳـﻖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺑـﺪﺍﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻭﺭﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‪) .‬ﻋﻔﺎﻧﺔ‪.(٩ :٢٠١٣ ،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻳﺴﻌﻰ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﳊﺎﱄ ﺇﱃ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻴﺘـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺑﻌﺎﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﰒ ﺍﺳﺘﻌﺮﺽ ﻣﺮﺍﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺧﻄﻮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍﹰ ﺗﻮﺿﻴﺢ‬
‫ﺃﺑﺮﺯ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﲤﻜﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪   ‬‬
‫ﺗﻌﺪﺩﺕ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ ﻧﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺴـﻠﻄﺔ ﻣـﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﱪﻩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﲢﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﻈـﺮ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﺁﺧﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﳑﺎﺭﺳﺔ؛ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﲢﻤـﻞ ﺍﳌﺴـﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﲣـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫)ﺍﻟﺮﻗﺐ‪.(٢٥ :٢٠١٠ ،‬‬
‫ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ :‬ﻳ‪‬ﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﺇﻋﻄـﺎﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﻣﺰﻳـﺪﺍﹰ ﻣـﻦ ﺍﻟﺼـﻼﺣﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺣـﻞ ﺍﳌﺸـﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻣـﻨﺤﻬﻢ ﺍﳊﺮﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ؛ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻬﻢ ﺩﻭﻥ ﺗﺪﺧﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﻤﻠﻬﻢ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋـﻦ‬

‫‪١٠‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﰲ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻢ ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻭﺑﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ"‪) .‬ﺍﻟﻘﺤﻄﺎﱐ‪.(٢٠٤ :٢٠١٢ ،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﺮﻑ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﲢﻤـﻞ ﻣﺴـﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﺮﺗﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠـﻬﻢ"‪.‬‬
‫)‪(Sahoo, et al.,2010:41‬‬
‫ﺃﻳﻀﺎﹰ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﻛﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲟﻨﺤﻬﻢ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻋﻢ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ؛ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻺﺑﺪﺍﻉ"‪) .‬ﺍﻟﻌﻄﺎﺭ‪.(١٠ :٢٠١٢،‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﰐ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪(Kahreh, et al.,2011:28).‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺃﻳﻀﺎﹰ ﺑﺄﻧﻪ‪":‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻪ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻬﺎﺭﺓ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ـﺪﻑ ﺇﱃ ﺇﻋﻄـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺤﻬﻢ ﺍﳊﺮﻳﺔ؛ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘـﻬﻢ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺗـﺪﺧﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛ ﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻢ ﻣﻬﻨﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﹰ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ‪‬ﻢ"‪) .‬ﺍﻟﻄﻌﺎﱐ‪.(٢٠٥ :٢٠١١،‬‬
‫ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﻟﻮﺻـﻮﻝ ﺑـﺎﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺇﱃ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﳑﻜﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﳌﻨﻈﻤﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺇﻃﻼﻕ ﻃﺎﻗﺘﻬﻢ ﻭﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣﻨﺤﻬﻢ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﳚﺎﺩ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤـﻞ ﻗﺎﺋﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺇﺑـﺪﺍﻋﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴـﺘﻤﺮ ﳌﻌـﺎﺭﻑ‬
‫ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪) .‬ﺃﺑﻮ ﺧﻀﲑ‪.(٩٠ :١٤٣٣ ،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻀﺢ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺎﲰﺎﹰ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎﹰ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ؛ ﻓﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﻣﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋﻠـﻰ‬

‫‪١١‬‬
‫ﻣﻨﺤﻬﻢ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺤﻬﻢ ﺍﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳒﺪ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؛ ﻓﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻫﻮ‪" :‬ﻗﻴـﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ ﺇﱃ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﱏ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺍﳍـﺮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬

‫ﻭﻳﺼﺒﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻣﺴﺆﻭﻻﹰ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﻦ ﻓﻮﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟـﱵ ﻳﻘـﻮﻡ‬

‫‪‬ﺎ"‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻓﻴﺘﻀﻤﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ‪ -‬ﻭﻟﻴﺲ ﺟﺰﺀﺍﹰ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،-‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﰲ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺍﳌﻔﻮ‪‬ﺽ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﺋﻴﺲ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﰲ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻓﻮﺿﻬﻢ ﺑﺈﳒﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺗﻘﻊ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻔﻮ‪‬ﺽ ﺇﻟﻴﻪ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‬

‫ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﰲ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤـﺎ ﻳﻘﺘﺼـﺮ ﺍﻟﺘﻔـﻮﻳﺾ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻹﳒﺎﺯ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪) .‬ﺍﻟﻨﻤﺮ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(٥٤٧-٥٤٥ :٢٠١١،‬‬

‫ﻭﺗﻨﻄﻠﻖ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺘﲔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺣﻴـﺚ ﺍﳌﻬـﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‪،‬‬

‫ﻭﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺤﻬﻢ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﳉﺪﻳـﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ‬

‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ؛ ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﳝﺜﻞ ﺃﺣﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﳉﺬﺭﻱ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻮ ﺃﺩﺍﺓ‬

‫ﻭﺭﻛﻴﺰﺓ ﻣﻬﻤﺔ؛ ﻹﳚﺎﺩ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﻋﺼﺮ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ‬
‫ﻟﻸﻗﻮﻯ‪) .‬ﺍﳊﺎﺭﺛﻲ‪.(٢٢ :١٤٣٤،‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﳛﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺗﻌﻮﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻭﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲣﻔﻴﻒ ﺍﻟﻌﺐﺀ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﰲ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳـﲔ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﻳﻔﻴـﺪ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﰲ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﲣﻔﻴﻒ ﺿـﻐﻮﻁ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ ﺛﻘﺘـﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴـﻬﻢ‪،‬‬

‫‪١٢‬‬
‫ﻭﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴـﺔ ﺷـﻌﻮﺭﻫﻢ‬

‫ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﻭﻻﺋﻬﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪) .‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﺴﲔ ‪.(٨٥ :٢٠١٢،‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺇﱃ‪ :‬ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺗﻌﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻮﺍﺋﺪ ﺗﻌﻮﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺗﻔﺼﻴﻠﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮ ﺍﻹﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ)‪:(١٧-١٦ :٢٠٠٨‬‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﳛﻘﻖ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳜﻔﺾ ﻧﺴـﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴـﺎﺏ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﳛﺴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ‪ :‬ﻓﻴﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺇﺛﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﻀـﻐﻮﻁ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻭﻳ‪‬ﻌﻠـﻲ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻔـﺮﺩ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺇﺣﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﻭﺭﺅﺳﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻓﺘﺼﺒﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻠـﺘﻤﻜﲔ ﺃﻛﺜـﺮ‬
‫ﲪﺎﺳﺎﹰ ﻭﳒﺎﺣﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﺴﲔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣـﻦ ﻧـﻮﺍﺣﻲ‬
‫ﻗﻮﺓ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ‪) .‬ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻧﺔ‪.(٣٠٢ :٢٠١٤،‬‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻟﻪ ﺃﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﳒﺪ ﺃﻥ ﻟﻪ ﺃﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ؛ ﳌﺎ ﳛﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺎﻣﻌـﺔ ﻭﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ؛ ﻓﻌﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ‪ :‬ﻳﺴﻬﻢ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ ﰲ ﲢﺴـﲔ ﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣـﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠـﻴﺺ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼـﺎﻝ ﺑـﲔ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻔﻴﺪ ﰲ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﻔﻴـﺪ ﰲ ﺇﺷـﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟـﺎ‪‬ﻢ‪،‬‬
‫ﻭﲢﺴﲔ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺿﻐﻮﻁ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺛﻘﺘﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑـﺪﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺑﺎﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﻭﻻﺋﻬﻢ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌـﺔ‪) .‬ﻋﺒـﺪ ﺍﳍـﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺣﺘﺎﺗﻪ‪.(٢٢٨-٢٢٧ :٢٠١٢،‬‬

‫‪١٣‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺃﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﰲ ﺗﻴﺴﲑ ﺃﻣﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺳﺮﻋﺔ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻟـﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣـﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻝ ﺑﺎﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻣﺎ ﺫﻛﺮﻫـﺎ ﺍﳌﻌـﺎﱐ ﻭﺃﺧـﻮ‬
‫ﺍﺭﺷﻴﺪﺓ )‪:(٢٤١-٢٤٠ :٢٠٠٩‬‬
‫‪ ‬ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﺣﻴـﺚ ﺗـﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻔـﻮﻳﺾ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﺇﱃ ﺃﻗﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻱ ﰲ ﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﳒﺪ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ؛ ﻛﻲ ﻳﺘـﺎﺡ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺻﻼﺣﻴﺎﺕ ﺃﻭﺳﻊ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺼـﺮﻑ‪ ،‬ﻭﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﻔﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ"ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻣﻌﺎﹰ؛ ﻷﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻣﺸﺘﺮﻛﺔ"‪ ،‬ﻭﳒﺪ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳـﻬﺎﻡ‬
‫ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻓﺎﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻨﺎﺿﺠﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﻮﺩ ﺑﲔ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫـﺎ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﻗﺒﻮﻝ‪ ،‬ﻭﺛﻘﻪ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻳ‪‬ﻌﺪ‪ ‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﳍﺎﺩﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻌـﺎﺭﻑ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻜﺴﺒﻬﻢ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺧﱪﺍ‪‬ﻢ؛ ﻟﺰﻳـﺎﺩﺓ ﻛﻔـﺎﺀ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳒﺎﺡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻳﻌﻮﺩ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
‫‪ ‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱄ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺗﺒﺎﺩﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﺗﺘﻮﺣﺪ‬

‫ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺫﻭ ﺍﲡﺎﻫﲔ‪ ،‬ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﺮﺻﺔ ﺇﺑﺪﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺮﺃﻱ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺣﻔﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ :‬ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‪ :‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﲢﺮﻙ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﻟﺒﺬﻝ ﺟﻬﺪ ﺃﻛـﱪ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ‪،‬‬

‫ﻭﻳﻌﺰﺯ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ‪ (118:2013) Egessa & Ayub‬ﻓﻘﺪ ﺻﻨﻒ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺇﱃ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ؛ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺍﳌﻌﲎ‪ :‬ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﻣﻼﺋﻤﺘـﻬﺎ ﳌﻴﻮﻟـﻪ ﻭﺃﻓﻜـﺎﺭﻩ‪،‬‬

‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﻌﲎ ﺃﻛﱪ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻭﺍﺟﺒﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ (٢‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﳌﺼﲑ‪ :‬ﻭﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣـﺎﺫﺍ‬

‫ﺳﻴﻨﺠﺰ؟ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﻨﺠﺰ؟ ﻭﻣﱴ ﻳﻨﺠﺰ؟ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻄﻲ ﺷﻌﻮﺭﺍﹰ ﺑﺎﳌﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ (٣‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻭﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﻨﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺺ ﳎﻬﺰ‪‬ﺍ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻴﻮﻝ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﻧﺸـﻄﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﳝﻜـﻦ ﺃﻥ‬

‫ﺗﻜﺘﺴﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ (٤‬ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‪ :‬ﻭﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺸﺨﺺ ﺃﻥ ﻳﺆﺛﺮ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ ﺫﻛﺮ ﺃﻥ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﺴﲔ )‪ (١٥ :٢٠١٢‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺼﻞ ﲟﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ‬

‫ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﲑﺍﹰ ﻣﺒﺎﺷﺮﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ :‬ﻭﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﻓـﺮﺹ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻴـﺎﺓ‬

‫‪١٥‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺪ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﳎﺎﻻﹰ ﻣﻬﻤﺎﹰ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ؛ ﺣﻴﺚ ﳛﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺑﺎﺳـﺘﻤﺮﺍﺭ ﺇﱃ ﺗﻄـﻮﻳﺮ‬

‫ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮﺍ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻣﻬﻨﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﺇﺣﺴﺎﺱ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺑﺄﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﺣﺘﺮﺍﻣـﺎﹰ ﻣﻬﻨﻴـﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺃ‪‬ـﻢ‬
‫ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﺎﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﳌﻌﺎﺭﻓﻬﻢ ﻭﺧﱪﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗـﺪﺭ‪‬ﻢ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ؛ ﺣﻴﺚ ﳛﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻻﺣﺘﺮﺍﻡ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ :‬ﻭﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺑﺄﻧﻪ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﳌﻬـﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘـﺪﺭﺓ‬
‫ﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻭﺇﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺄ‪‬ﻢ ﺫﻭ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﰲ ﺑﻨـﺎﺀ ﻭﻭﺿـﻊ ﺍﻟـﱪﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺪ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺑﻜﻔﺎﺀ‪‬ﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲤﺘﻌﻬﻢ ﺑﺎﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﺗـﺆﺛﺮ‬
‫ﺗﺄﺛﲑﺍﹰ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺆﻣﻨﻮﻥ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﺗﺘﻀﺢ ﺛﻘﺘـﻬﻢ‬
‫ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‪ :‬ﻭﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺷﻌﻮﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺘﺄﺛﲑﻫﻢ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺷـﻌﻮﺭﻫﻢ‬
‫ﺑﺄﻥ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻪ ﻳﺴﺘﺤﻖ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺃ‪‬ﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺟﻴﺪ ﻭﻛـﻒﺀ؛ ﻭﻟـﺬﺍ ﺗـﺘﻢ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻮ‪‬ﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍﹰ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺇﱃ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ‪ ،‬ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﺎ ‪‬ﻴﺌﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺑﻨـﺎﺀ ﻓـﺮﻕ ﻋﻤـﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻛـﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘـﺪﺭﻳﺐ ﻭﺗﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺸﻌﻮﺭ ﻭﺇﺣﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﲡﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‪.‬‬

‫‪١٦‬‬
 ‫‪  ‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻣﺴﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﺣـﺮﻑ ﺍﻷﻭﱃ ﻟﻜﻠﻤـﺔ )‪،(Empower‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ ﻛﻞ ﺣﺮﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﻣﺒﺪﺃ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ؛ ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻫﺎ ﺍﳌﻬﲑﺍﺕ )‪(٣١ :٢٠١٠‬‬

‫ﻭﺍﳌﻌﺎﱐ )‪ (١٤٢ :٢٠١٠‬ﻭﺍﻟﻔﺎﺿﻞ )‪ (٣٠ :٢٠١١‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌﻠ ﯿﻢ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻳـﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺯﻳـﺎﺩﺓ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺇﱃ ﳒﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ‪ :‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﲣﻄﻂ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ؛ ﻟﺘﻘﺒﻞ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﺩﻭﺭﻩ ﺍﳊﻴﻮﻱ ﰲ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨـﺎﺀ ﻓـﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬

‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ ‬وﺿﻮح اﻟﻬﺪف‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻟﻦ ﳛﻘﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﺎﱂ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻯ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬

‫ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ؛ ﻭﺫﻟـﻚ ﻷﻥ ﺻـﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ؛ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﺃﻫـﺪﺍﻑ‬

‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻠﻜﯿ ﺔ‪ :‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻣﺘﻼﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﳚﺎﺩ ﺧﻄـﻂ‬

‫ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻋﻮﺍﺋﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﻮﻯ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﳑـﺎ‬

‫ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻭﻻﺋﻬﻢ ﻭﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﲡﺎﻩ ﻣﻨﻈﻤﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻮﺳـﻴﻊ‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺎ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﻢ ﻋﻦ ﺇﳒﺎﺯﻩ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺗﻘﻮﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳊﺪﻳﺜـﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮﻕ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻧﺎﺟﺤﺔ ﺃﺻﺒﺢ ﻫﻮ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﱂ ﺗﺸﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﺈﻥ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺳﺘﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺿﻌﻒ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
‫‪ ‬ﻧﻜ ﺮان اﻟ ﺬات‪ :‬ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﲝﺐ ﺍﻟﺬﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺒـﺎﻉ ﺍﻟـﻨﻤﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻘـﺪﱘ؛‬

‫ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻨﻈﺮﻭﻥ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﲢﺪ‪ ‬ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﻃﺮﻳﻘﺎﹰ ﻟﺘﺤﺴﲔ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻨﻤﻮﻫﻢ ﻛﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﺣﺘﺮام‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻫﻮ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻥ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﻓﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ‬

‫ﺧﻼﻝ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻣﺎ ﱂ ﻳﺸﻜﻞ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬

‫ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻟﻦ ﲢﻘﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻳﻌﲏ ﻋـﺪﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴـﺰ ﺑـﲔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻷﻱ ﺳﺒﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ؛ ﻷﻥ ﻧﻘﺺ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺿﻴﺎﻉ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳉﻬـﻮﺩ‬

‫ﺍﳌﺒﺬﻭﻟﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪.‬‬

‫ﻭﳒﺪ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺗﺸﻜﻞ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﳒﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲤﻜـﲔ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ؛ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺸﻤﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ؛ ﻟﺘﻘﺒﻞ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﻭﻭﺿﻮﺡ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺸـﺘﻤﻞ ﻫـﺬﻩ‬

‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﲑ ﻣﻨﺎﺥ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻳﺴﻮﺩﻩ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‬

‫ﺑﲔ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ؛ ﺃﻭﳍـﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻠـﻢ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺓ‪ :‬ﻭﺗ‪‬ﻌﺪ ﻣﻘﻮﻣﺎﹰ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﹰ ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺤﻬﻢ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺼـﺮﻑ‪،‬‬

‫ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺧﱪﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻜﺘﺴﺒﺎﺗﻪ ﺍﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠـﻰ ﺗﺄﺩﻳـﺔ‬

‫ﻣﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻗﺘﺪﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻘﻼﻝ ﺃﻛﱪ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴﻬﺎ‪:‬ﺍﻻﺗﺼـﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺗـﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‪ :‬ﻓﻌﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﲰﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬

‫ﺩﺍﺋﻢ؛ ﻓﻔﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺣﻮﺍﺟﺰ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌـﺮﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻄﻠـﺐ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﲣـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ ﻭﺣـﻞ‬

‫‪١٨‬‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻓﺒﺪﻭﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﳌﺘﺠﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﲝﺮﻳـﺔ؛ ﻭﺫﻟـﻚ‬

‫ﻷﻧﻪ ﻳﻔﺘﻘﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻪ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﺛﺎﻟﺜﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻭﺍﳌﺮﺀﻭﺳﲔ‪ :‬ﺣﻴـﺚ‬

‫ﺗ‪‬ﻌﺪ ﻣﻘﻮﻣﺎﹰ ﺟﻮﻫﺮﻳﺎﹰ ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ﺷﻌﻮﺭ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻭﳒـﺪ ﺃﻥ‬

‫ﺛﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫﻲ ﺩﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺣﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺛﻘﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺎﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﲡﻌﻠـﻬﻢ ﻳﺘﺼـﺮﻓﻮﻥ‬

‫ﻭﻛﺄ‪‬ﻢ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪) .‬ﻣﻠﺤﻢ‪.(٦٧-٤٩ :٢٠٠٩،‬‬

‫ﻳﻀﺎﻑ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﲔ ﲝﺪ ﺫﺍﺗـﻪ ﻳ‪‬ﻌـﺪ ﺣـﺎﻓﺰﺍﹰ ﻣﻌﻨﻮﻳـﺎﹰ‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺭﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﲟﻌﲎ ﺃﺭﻗﻰ ﻭﺃﺭﻓﻊ ﳊﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻓﻴﻪ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻓﻴﻪ ﺃﻳﻀﺎﹶ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻭﳏﺎﺳﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻭﲢﻤـﻞ‬

‫ﻟﻠﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﳌﻌﻄﻰ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻧﻈـﺎﻡ ﻟﻠﺤـﻮﺍﻓﺰ‪ ،‬ﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ؛ ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﳓـﻮ ﲢﻤـﻞ ﺃﻓﻀـﻞ ﻟﻠﻤﺴـﺆﻭﻟﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﺬﺍﰐ )ﺍﻟـﻮﺍﺩﻱ‪ ،(١١٣-١١٢ :٢٠١٢ ،‬ﻭﻣـﻦ ﻣﻘﻮﻣـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺩﻋﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻗﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﲜﺪﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﻭﺟﻮﺩ ﻗﺎﺋﺪ ﻣﺆﻳﺪ ﻟﻠـﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﺗـﻮﻓﲑ‬

‫ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺘﻔﻜﲑ‬

‫ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪) .‬ﺍﻟﻌﻄﺎﺭ‪.(٢١ :٢٠١٢،‬‬

‫ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﺮﻛﺎﺋﺰ ﻭﺍﻟﺪﻋﺎﻣﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻠﻢ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺗﺸـﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻛﻠﻬﺎ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﻭﺇﳚـﺎﺩ‬

‫ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺑﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪١٩‬‬
 ‫‪  ‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺫﻛﺮ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻧﻪ)‪ (٣٧٧-٣٧٠ :٢٠١٠‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺛـﻼﺙ‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺒﲏ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﺣﻴﺚ ﻳـﺘﻢ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﻭﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻭﻓﻖ ﻋﺪﺓ ﺧﻄﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺮﺅﻳﺔ ﻭﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻮﺿﻮﺡ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲝﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺼـﺮﻑ‬
‫ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺪﻻﹰ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠـﺔ‬
‫ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻷﳕـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ‪.‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﺒـﺬﻝ ﺟﻬـﻮﺩﺍﹰ‬
‫ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﻟﻴﺘﺤﻘﻖ ﳍﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ‪‬ـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺄﻗﺼـﻰ ﻃﺎﻗـﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲡﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺒﺬﻟﻮﻥ ﺟﻬﺪﺍﹰ ﺃﻛﱪ‪ ،‬ﰒ ﺍﳊﺼـﻮﻝ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺰﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪.‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﻭﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﺼ‪‬ﺐ‪ ‬ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺇﳚﺎﺩ ﺑﻴﺌـﺔ ﻭﺛﻘﺎﻓـﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺇﻛﺴﺎﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﺷـﺮﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔـﻮﻳﺾ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺪﻯ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳌﻤﻜﻨﲔ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫‪  ‬‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ ﺫﻛﺮ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺗﺘﻢ ﻭﻓﻖ ﻋﺪﺓ ﺧﻄﻮﺍﺕ؛ ﻭﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪‬‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ :‬ﺃﻭﻝ ﺧﻄﻮﺓ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﺮﺭ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ :‬ﳌـﺎﺫﺍ‬

‫ﻳﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﻳﻄﺒﻖ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؟ ﻭﺃﻳﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻳﺸﺮﺡ ﺫﻟﻚ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ﳛـﺪ ﻣـﻦ ﺩﺭﺟـﺔ‬

‫ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ‪ ،‬ﰒ ﻳﺸﺮﺡ ﺍﳍﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﻟـﺬﻟﻚ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻥ‬

‫ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ‪ ،‬ﻭﳏﺪﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﲟﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﳚـﺐ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﳛﺪﺩﻭﺍ ‪ -‬ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻗﻴﻖ ‪ -‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﻌﻬﺪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺟـﺮﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪) .‬ﺍﻹﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(١٧ :٢٠٠٨،‬‬

‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪ :‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﻘﻮﻣـﻮﻥ‬

‫‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ؛ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﲢﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻣﻮﺍ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﳌﻴﺴﺮ ﻭﺍﳌـﺪﺭﺏ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﲔ‪،‬‬

‫ﻓﻮﺟﻮﺩ ﺍﳌﺪﻳﺮ – ﻛﻤﺪﺭﺏ ‪ -‬ﺟﺰﺀ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻬﻴـﺊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻳﺸﻌﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﻘﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻨﻔﺲ ﻭﺑـﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬

‫ﻓﺎﳌﺪﺭﺏ ﻻ ﳜﱪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻣﻮﺍ ﺑﻪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻘﻮﻡ ﲟﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ؛ ﻟﻴﺼﺒﺤﻮﺍ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺃﻓﻀـﻞ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻤﻜﻨﲔ ﻻ ﳛﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴـﻠﻄﺔ‬

‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺼﻠﻮﺍ ﻟﻠﻤﺼﺎﺩﺭ؛ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﳒﺪ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐـﻴﲑ‬

‫ﰲ ﺩﻭﺭ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻐـﻴﲑﺍﹰ ﳑـﺎﺛﻼﹰ ﰲ ﺃﺳـﻠﻮﺏ‬

‫ﻭﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪) .‬ﻣﺴﻌﻮﺩ‪.(٢٧ :٢٠١٢،‬‬

‫‪‬‬

‫‪٢١‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ :‬ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻦ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳌﻤﻜﻨﲔ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﻬﻢ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﺯﻳـﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪) .‬ﺍﳊﺎﺭﺛﻲ‪.(٤٤ :١٤٣٤،‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪ :‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟـﺬﻳﻦ ﳝﺘﻠﻜـﻮﻥ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﻌﻤﻞ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪) .‬ﺍﳌﻮﻣﲏ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻩ‪.(٥٠ :٢٠٠٩،‬‬
‫‪‬‬

‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ :‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ؛ ﺣﻴـﺚ ﳚـﺐ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻊ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺮﻓﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻬﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻔﲏ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪) .‬ﺍﻟﻄﻌﺎﱐ‪.(٢٠٩ :٢٠١١،‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ :‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺷﺮﺡ ﻭﺗﻮﺿـﻴﺢ ﺍﳌﻘﺼـﻮﺩ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﻣﺎﺫﺍ ﻳﻌﲏ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﻇـﺎﺋﻔﻬﻢ ﻭﳝﻜـﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﺣﻴﺚ ﳛﺪﺩ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻛﻞ ﻓﺘﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ)ﺍﻟﻌﻄﺎﺭ‪.(٢٤ :٢٠١٢،‬‬
‫‪‬‬

‫ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ ﻟﻠـﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺇﳚﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﱘ ﻣﻜﺎﻓﺂﺕ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﻟﻼﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺴﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻜﺎﻓـﺂﺕ ﺗﻌـﺰﺯ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫‪٢٢‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻻﻋﺘـﺮﺍﻑ ﻭﺗﻘـﺪﻳﺮ ﻣﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺗﻘـﺪﱘ ﺍﳊـﻮﺍﻓﺰ ﳍـﻢ‪.‬‬
‫)ﺍﻷﺻﻘﻪ‪.(٢٤ :٢٠١٠ ،‬‬
‫‪‬‬

‫ﻋﺪﻡ ﺍﺳﺘﻌﺠﺎﻝ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬ﻓﻼ ﳝﻜﻦ ﺗﻐﻴﲑ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼﲑﺓ؛ ﻟﺬﺍ ﳚﺐ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ؛ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﺮﺗﺒﺔ ﻣﻦ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬

‫ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻳﻀﺎﹰ ﺃﻥ ﻳﺄﺧﺬﻭﺍ ﻭﻗﺘﻬﻢ ﻹﳚﺎﺩ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﲔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺷـﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺗﺄﺧﺬ ﻭﻗﺘﺎﹰ؛ ﻭﺫﻟﻚ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪) .‬ﻣﺴﻌﻮﺩ‪.(٢٩ :٢٠١٢ ،‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﺠﺎﺋﻴﺔ؛ ﻭﺇﳕﺎ ﻳﺘﺪﺭﺝ ﻭﻓﻖ ﻋـﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣـﻞ‬

‫ﻭﺧﻄﻮﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻭﺧﻄﻮﺓ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬـﺎ؛‬

‫ﻟﻼﻧﺘﻘﺎﻝ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻧﺘﻬﺎﺀ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﻭﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﺍﻻﺳـﺘﻌﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﺎﻣـﻞ‬

‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﺇﺩﺍﺭﻳﺎﹰ‪.‬‬

‫‪  ‬‬

‫ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ‪،‬‬

‫ﻟﻌﻞ ﻣﻦ ﺃﺑﺮﺯﻫﺎ‪ :‬ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺧﻮﻑ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﲢﻤـﻞ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺎﺀﻟﺔ ﺑﻌﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﲨـﻮﺩ‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻐﲑ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﲏ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺧﻮﻑ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠـﻰ ﻣﺮﺍﻛـﺰﻫﻢ‬

‫ﻭﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪) .‬ﺍﻟﺪﻋﺪﻱ‪.(٣٥-٣٤ :٢٠١١،‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺃﻳﻀﺎﹰ ﺿﻌﻒ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﺗﻌﺪﺩ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺿﻌﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‪) .‬ﺍﳌﺎﺿـﻲ ﻭﺍﻟﻨﺼـﲑﺍﺕ‪،(٥٣٤ :٢٠١١،‬‬

‫‪٢٣‬‬
‫ﻭﺣﺮﺹ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰﻫﻢ ﻭﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺿﻌﻒ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻋﺠﺰﻫﻢ ﻋـﻦ‬

‫ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪) .‬ﺍﻟﻌﻤﺮﻱ‪.(٦٦ :٢٠١١،‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮ ﺍﻟﻘﻀﺎﻩ ﻭﺍﻟﻄﺮﺍﻭﻧﻪ )‪ (١٣٩-١٣٨ :٢٠١١‬ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻮﻕ ﻣﺸـﺎﺭﻛﺔ –‬

‫ﺍﳌﺮﺃﺓ ‪ -‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﻒ ﰲ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻭﻃﻤﻮﺣﻬﺎ؛ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺎ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﺭﲰﻴﺔ؛ ﻛﺎﻟﻠﻮﺍﺋﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ؛ ﻣﺜﻞ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺼﺎﺋﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻀﻐﻮﻁ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫـﻢ‬

‫ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ‪ :‬ﻧﻈﺮﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺮﺃﺓ‪ ،‬ﻭﺿـﻌﻒ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋـﺔ ﺑﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌـﺮﺃﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺿﻌﻒ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺜﺮﺓ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺿﻌﻒ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬

‫ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺮﺃﺓ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺮﺟﺎﻝ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺸﻜﻚ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻮﺃ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﻋ‪‬ﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻬﻤـﺎ ﲤﺘﻌـﺖ ﻣـﻦ‬

‫ﻗﺪﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﺮﺃﺓ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺃﻧﻔﺴـﻬﻦ؛ ﻭﻣـﻦ‬

‫ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﳋﻮﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺺ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻭﺗﺪﱐ ﺭﻏﺒـﺔ ﺑﻌـﺾ ﺍﻟﻨﺴـﺎﺀ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺳﻬﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳕـﺎ ﻫـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻮﻕ ﺃﻭ ﲢﺪ ﻣﻦ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ‪‬ـﺎ‬

‫ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺒﺎﻉ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺸـﺠﻊ ﲤﻜـﲔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﻨﺢ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺗﻴﺴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫‪  ‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻫﻴﺎﻛﻠﻬﺎ ﻭﻧﻈـﻢ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ‪‬ـﺎ‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﳚﺎﺩ ﺳﻠﻄﺔ ﺃﻗﻮﻯ ﻭﺛﻘﺔ ﺃﻋﻠـﻰ ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﳒـﺎﺡ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻭﺃﻧﻈﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺃﻥ ﺃﻱ ﺧﻠﻞ ﺃﻭ ﻗﺼـﻮﺭ‬
‫ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﳛﺘـﺎﺝ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﻭﺃﺛﻨﺎﺀ ﻭﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻫـﺎ ﺍﳌـﻮﻣﲏ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻩ )‪ (٥٢ :٢٠٠٩‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺛﻘﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺮﻑ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪ :‬ﺗﻮﻗﻊ ﺷﺨﺺ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺑﺄﻥ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻫﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺻـﺎﺩﻗﺔ‪،‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺜﻖ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﰲ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﻳﻌﺎﻣﻠﻮ‪‬ﻢ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﻔﻀﻴﻠﻴﺔ؛ ﻣﺜـﻞ‬
‫ﺇﻣﺪﺍﺩﻫﻢ ﲟﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻲ‪ ،‬ﻻﺑـﺪ ﺃﻥ ﻳﺸـﻌﺮﻭﺍ ﺑﺎﻟـﺪﻋﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻭﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺛﻘﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﲟـﺮﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﳛﺪﺙ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺘﻤﺎﺋﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻛﺮ ﺍﳊﺎﺭﺛﻲ )‪ (٣١-٣٠ :١٤٣٤‬ﺃﻥ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﺃﻳﻀـﺎﹰ ﺗـﻮﻓﲑ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻛﻮ‪‬ﺎ ﺗﻌﻄﻲ ﺇﺣﺴﺎﺳﺎﹰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻪ ﻻﺣﻘـﺎﹰ‪،‬‬
‫ﻭ‪‬ﺬﺍ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻗﺎﺋﺪﺍﹰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﳓﻮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪٢٥‬‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ؛ ﻟﺮﺑﻂ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﻭﻗﻴﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳚﺎﺩ ﺇﲨﺎﻉ ﺣﻮﻝ ﺭﺅﻳـﺔ‬
‫ﻭﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺇﻳﺼﺎﳍﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﻭﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺑﺄ‪‬ﻢ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳛﻈﻮﻥ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻭﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺆﺧﺬ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣـﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﺣﻠﻮﳍﻢ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺇﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻷﻋﻤـﺎﳍﻢ ‪ -‬ﺳﻴﺸـﻌﺮ‬
‫ﺍﻟﻜﻞ ﲜﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﻔﺮﻳﻖ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ :‬ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﺗﺰﻭﺩ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺧﻄﻮﻁ ﺳﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻬﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻭﻋﻴﻬﻢ ﺑﺎﳊـﺪﻭﺩ ﺍﳌﺮﺳـﻮﻣﺔ ﳊﺮﻳـﺔ‬
‫ﺗﺼﺮﻓﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺣﺼﻮﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻭﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻷﻣﺎﻥ‪ :‬ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﳓـﻮ ﺍﳌﺒـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ ﺑﻌﻴﺪﺍﹰ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻓﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺗﻘﺪﻡ ﳍﻢ ﺍﻟـﺪﻋﻢ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺴـﺎﻧﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺘﻌﻠﻢ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻳﺮﺗﻔﻊ ﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺑﺎﻷﻣﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﲢﺘﻢ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺇﱃ ﺃﳕﺎﻁ ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺗـﺆﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﳉـﺬﺭﻱ ﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﲔ ﺍﳌـﺪﻳﺮ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﺤﻮﻝ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔـﻮﻳﺾ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻣﻦ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺿﺎﻑ ﺍﻟﻘﺤﻄﺎﱐ)‪ (٢١٢-٢١١ :٢٠١٢‬ﺃﻥ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺎﺕ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻓـﺮﻕ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬
‫‪ ‬ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﺣﻴﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻄﺒﻘﻮﺍ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺮﺗـﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺷﻌﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻘﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺫﺍﺗﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺑﺪﻻﹰ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳊـﺪﻭﺩ ﺻـﻼﺣﻴﺎ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﲣـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻣـﺪﻯ‬

‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﲡﺎﻩ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺑﺈﻛﺴـﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﻌﺮﻓـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺘﺼﺮﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺪ ﺍﳌﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ )ﺍﳌﺴﻴﻠﻴﻢ‪.(٥٨ :٢٠١٢،‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻳﺘﻌﲔ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻳﺪﺭﻛﻮﻫﺎ ﻗﺒـﻞ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻫﺎ ﺣﺴﲔ )‪ (١٧-١٦ :٢٠١٢‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻣﺒﺪﺃﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ؛ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻟﻴﺲ ﳎﺮﺩ ﺳﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺤﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ؛ ﻭﳍﺬﻩ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﳚﺐ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘﺎﺋـﺪ ﺃﻥ‬

‫ﻳﻌﻲ ﲤﺎﻣﺎﹰ ﺃﻥ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺃﻱ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﳒﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺃﻭﻝ ﻣﻄﻠﺐ ﻫـﺎﻡ ﻫـﻮ ﺗﺸـﺠﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﳌﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ؛ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺃﻥ ﻳﻬﺘﻢ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﹰ ﻛﺒﲑﺍﹰ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛ ﻭﳍﺬﺍ ﳚﺐ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘﺎﺋـﺪ ﺃﻥ ﳚـﺮﻱ‬

‫ﲢﺴﻴﻨﺎﺕ؛ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛ ﻭﻣﻌﲎ ﻫﺬﺍ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻘﺎﺋـﺪ ﺑﺘﻨﻈـﻴﻢ‬

‫‪٢٧‬‬
‫ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺑﺎﺩﺋﲔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﻮﺍ ﳎﺮﺩ ﻣﻨﻔﺬﻳﻦ‪،‬‬

‫ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺫﻭﻱ ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ ﺫﺍﰐ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﺸـﺎﺭﻛﺔ ﰲ‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‬

‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ ﰲ ﻋﻼﺝ ﻣﺎ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻣـﻨﺤﻬﻢ ﺍﻟﺜﻘـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺪﻋﻢ‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍﹰ ﳌﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﺮﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺇﱃ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻣـﻦ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻣﻄﻠﺐ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴـﺎﺋﺪﺓ ﰲ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﱵ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﻣﻄﻠﺐ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻭﺍﻟﱵ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻄﻠﺐ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫‪  ‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﺍﺣﺘﻠﺖ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﳏﻮﺭﻳﺔ ﰲ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣـﺮ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺘﻘﻠﺪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺤﻤﻞ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻮﻛﻞ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﺃﹸﺳﻨﺪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ؛‬
‫ﻭﺗﻘﻠﺪﺕ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺋﻴﺴﺔ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻟﺖ ﻗﻴـﺎﺩﺓ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﻭﺗﻴﺴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺇﱃ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻦ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﻦ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍﹰ ﻋـﺮﺽ‬
‫ﻷﺑﺮﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ‪.‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺴـﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ )ﻣﺪﻳﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺴـﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺳـﻄﻰ )ﻣـﺪﻳﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ(‪).‬ﺍﻟﺸﻴﺦ‪.(١٢ :٢٠٠٧،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮﻑ ﺑﺄ‪‬ﺎ" ﺍﻟﻜﻮﺍﺩﺭ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻐﻞ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ"‪) .‬ﺍﻟﺴﺒﻴﻌﻲ‪.(٨ :١٤٣١،‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﲜﻤﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﻣـﺎ ﳛﻤـﻞ ﺩﻻﻻﺕ ﺍﳚﺎﺑﻴـﺔ‬
‫ﺃﺑﺮﺯﻫﺎ‪ :‬ﺍﳌﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﳏـﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻔﻬﻢ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﳛﻤﻞ ﺩﻻﻻﺕ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻣﺜـﻞ‪:‬‬
‫ﺿﻌﻒ ﺍﻟﻄﻤﻮﺡ ﰲ ﺗﻘﻠﺪ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺿﻌﻒ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑـﺎ‪‬ﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﶈﻠﻲ ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻴﻞ ﺇﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ ﻋﻦ ﻭﺿﻊ ﺭﺅﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﺿـﻌﻒ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﻦ ﺍﻷﺳﺮﻱ ﻭﺍﳌﻬﲏ‪) .‬ﺷﺒﻴﺐ‪.(٧٨-٧٧ :٢٠١١،‬‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫‪  ‬‬
‫ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ؛ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ‬
‫ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻨﺎﻁ ‪‬ـﻦ ﲝﻜـﻢ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﻫﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﳌﻮﺍﺟﻬـﺔ ﺍﳌﺸـﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻳﻬﻦ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ )ﺁﻝ ﺯﺑﺮﺍﻥ‪.(١٥ :٢٠١٣،‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﺑﺮﺯ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﲜﺪﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺧﱪﺓ ﻭﺇﺩﺭﺍﻛﺎﹰ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻋـﺪﻡ ﺗﻔـﻮﻳﺾ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺑﺎﻟﺼـﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴـﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻭﻧﻘـﺺ‬
‫ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﱵ ﲢﻜـﻢ ﺳـﲑ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪).‬ﺍﻷﲰﺮﻱ‪.(٥٤-٥٣ :٢٠١٣،‬‬

‫‪  ‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﺣﻴﺚ ﺻﺪﺭ ﺍﳌﺮﺳﻮﻡ ﺍﳌﻠﻜﻲ ﺍﻟﺴﺎﻣﻲ ﺭﻗـﻢ‬
‫)‪/٣٥١٤‬ﻡ ﺏ( ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ )‪١٤٢٧/٥/٣‬ﻩ( ﺍﳌﻮﺍﻓﻖ )‪) (٢٠٠٦/٥/٣٠‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒـﻮﻙ‪ :‬ﺍﻟﻨﺸـﺄﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪١٤٣٥-١٤٢٧،‬ﻩ‪(٢٤:‬؛ ﻭﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻧﻮﻋﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺩﻋﻢ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﺍﳌﺜﻤﺮﺓ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﳐﺘﻠﻒ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﶈﻠﻲ‪ .‬ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺃﻳﻀـﺎﹰ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺪﺭﳚﻲ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳـﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴـﺔ ﻭﻓﻘـﺎﹰ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳚﺎﺩ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻣﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ‪ ،‬ﺗـﺪﻋﻢ ﺍﳌﺴـﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴـﺎﺀﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﻀﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﻘﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ؛ ﻭﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻄﺐ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻴـﺔ‬

‫‪٣٠‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻴﺔ ﺍﳊﺎﺳﺒﺎﺕ ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭ ﻛﻠﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻛﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺗﻀﻢ ﳎﻤﻮﻋـﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻀﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺃﻳﻀﺎﹰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤـﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﺣـﺪﺍﺕ ﺍﳌﺴـﺎﻧﺪﺓ؛‬
‫ﻭﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﻭﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻋﻤﺎﺩﺓ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻄﻼﺏ‪ ،‬ﻭﻋﻤـﺎﺩﺓ ﺧﺪﻣـﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤـﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﻭﺍﳉـﻮﺩﺓ‪) .‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺗﺒـﻮﻙ‪،‬‬
‫‪.(٦٩,٣٣,١٢ :١٤٣٥‬‬
‫ﻭﻧﻈﺮﺍﹰ ﻟﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤـﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌـﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌـﺪﺩ ﺍﳌﻬـﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ -‬ﺣﺮﺻﺖ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﲔ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳـﺔ ﰲ ﺷـﻄﺮﻱ ﺍﻟﻄـﻼﺏ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺷﻄﺮ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺎﺕ ﻳﺘﻮﱃ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﻛﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺇﺩﺍﺭ‪‬ﺎ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﻋﻤﻴﺪ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﰲ ﺷﻄﺮ ﺍﻟﻄﻼﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﻮﻛﻴﻠﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪ :‬ﻋﻀﻮﻩ ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﳌﺪﺓ ﺳﻨﺘﲔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺷﻴﺢ ﺍﻟﻌﻤﻴـﺪ‪).‬ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﻟﻮﺍﺋﺤﻪ‪.(٤٦ :٢٠٠٧،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﰲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻜﻠﻴﺎﺕ ﻓﻘﺪ ﻋ‪‬ﻴﻨﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺸﺮﻓﺔ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺗﺘﻮﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﲢـﺖ‬
‫ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﰲ ﺷﻄﺮ ﺍﻟﻄﻼﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺮﻑ ﻣﺸﺮﻓﺔ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪:‬ﻋﻀﻮﻩ ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺷﻴﺤﻬﺎ ﺑﻘـﺮﺍﺭ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺷﻴﺢ ﻋﻤﻴﺪ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻴﺴﲑ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﺴﻢ‬
‫ـﺎﺕ‬
‫ـﺎﱄ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌـ‬
‫ـﻴﻢ ﺍﻟﻌـ‬
‫ـﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠـ‬
‫ـﺪ‪) .‬ﻧﻈـ‬
‫ـﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳـ‬
‫ـﻨﺘﲔ ﻗﺎﺑﻠـ‬
‫ـﺪﺓ ﺳـ‬
‫ـﻪ‪ ،‬ﳌـ‬
‫ـﺮﻓﺔ ﻋﻠﻴـ‬
‫ﺍﳌﺸـ‬
‫ﻭﻟﻮﺍﺋﺤﻪ‪.(٤٨ :٢٠٠٧ ،‬‬
‫ﻭﺣﺴﺐ ﺇﻓﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ ﺣﻮﻝ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟـﻮﻛﻴﻼﺕ ﻭﻣﺸـﺮﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪) ،‬ﻣﻠﺤﻖ ‪ (٦‬ﻭﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺑﺪﺍ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﻮﺍﻗـﻊ ﺃﺛﻨـﺎﺀ ﺗﻮﺯﻳـﻊ ﺃﺩﺍﺓ‬

‫‪٣١‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ -‬ﺗﺒﲔ ﺃﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺳﺘﺔ ﻋﺸﺮ ﻭﻛﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻦ ﻭﻛـﻴﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻴﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻛﻴﻼﺕ ﺗﻮﻟﲔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠـﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﻭﺍﳉـﻮﺩﺓ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫ﺗﺒﻮﻙ‪ ،‬ﻭﻫﻦ )ﻭﻛﻴﻠﺔ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻴﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻭﺍﻟـﺪﺑﻠﻮﻡ‬
‫ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻴﻠﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻟﻠﺴـﻨﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀـﲑﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻭﻛﻴﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻛﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ ﺑﺎﻟﺴـﻨﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀـﲑﻳﺔ(‪ ،‬ﺃﻣـﺎ‬
‫ﻣﺸﺮﻓﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﻋﺪﺩﻫﻦ ﲬﺴﺔ ﻭﻋﺸﺮﻭﻥ ﻣﺸﺮﻓﺔ ﻗﺴﻢ ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﳒﺪ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻭﻛﻴﻠﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍـﺎ ﺑﺄﻗﺴـﺎﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﺸﺮﻓﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻜﻞ ﻣﺸﺮﻓﺔ ﻗﺴﻢ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺘـﺎﺑﻊ ﳍـﺎ؛ ﻭﺑـﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ؛ ﻟﺬﺍ ﻫﻦ ﲝﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳـﺔ‬
‫ﺇﱃ ﻣﻨﺤﻬﻦ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﳍﻦ‪ ،‬ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎﻭﻟـﻪ ﻣﻴـﺪﺍﻧﻴﺎﹰ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫‪  ‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﳊﺎﱄ ﺇﱃ ﻋﺮﺽ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﺸـﻜﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺇﱃ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﰎ ﻋـﺮﺽ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﰲ ﻛﻞ ﺻﻨﻒ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﺯﻣﲏ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﺪﺙ ﺇﱃ ﺍﻷﻗﺪﻡ‪.‬‬
‫‪  ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪(١‬‬
‫‪  _‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴـﺘﻮﻯ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ؛ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ)ﺍﳌﺴﺤﻲ(‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻃﺒﻘﺖ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻋﻠﻰ )‪ (٩٢‬ﻣـﻦ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﱵ ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ ﻭﺍﻹﻣﺎﻡ ﳏﻤﺪ ﺑﲔ ﺳﻌﻮﺩ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﳘﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺟـﺎﻣﻌﱵ ﺍﳌﻠـﻚ ﺳـﻌﻮﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﻣﺎﻡ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮﺩ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﹰ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﻓـﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (٠,٠٥‬ﺑﲔ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﰲ ﻣﺴـﺘﻮﻯ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺗﺒﻌﺎﹰ ﳌﺘﻐﲑ )ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ‪ ،‬ﻭﺳـﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ(‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪(٢‬‬
‫‪ ‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﲤﻜﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳍﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺴﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﱵ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ ﻭﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ؛ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺒﻌـﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ )ﺍﳌﺴﺤﻲ(‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻘﺖ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﲜﺎﻣﻌﱵ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ ﻭﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﻣﻦ ﳛﻤﻠﻮﻥ ﺭﺗﺒﺎﹰ ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ‬

‫‪٣٣‬‬
‫ﺃﺳﺘﺎﺫ‪ ،‬ﻭﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻭﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ )‪ (٣٠٠‬ﻋﻀـﻮ ﻫﻴﺌـﺔ ﺗـﺪﺭﻳﺲ‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺘﲔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺟﺎﺀ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﲤﻜﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺘﲔ ﻋﺎﻟﻴﺎﹰ ﰲ ﺑﻌﺪﻱ ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ ﻭﺍﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻮﺳـﻄﺎﹰ ﰲ ﺑﻌـﺪﻱ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﻬﲏ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﻭﺟـﻮﺩ ﻓـﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﳓﻮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﲤﻜﻴﻨﻬﻢ ﰲ ﺑﻌـﺪ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﻬﲏ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺼﺎﱀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ‬
‫ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬ﻭﰲ ﺑﻌﺪﻱ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﻬﲏ ﻟﺼـﺎﱀ ﺃﻓـﺮﺍﺩ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺻﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﻣـﻨﺢ ﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴـﺔ ﰲ ﺷـﻄﺮ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻝ ﺗﺪﺭﳚﻴﺎﹰ ﻋﻦ ﺷﻄﺮ ﺍﻟﻄﻼﺏ ﻣﻊ ﻣﻨﺤﻬﻢ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪(٣‬‬
‫‪‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻷﻣﲑﺓ ﻧﻮﺭﺓ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ؛ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺒﻌﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻃﹸﺒﻘﺖ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻣﻦ ﲪﻠﺔ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﳌﺴـﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺳـﺘﺎﺫ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﰲ ﻛﻠﻴﺎﺕ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻷﻣﲑﺓ ﻧﻮﺭﺓ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟـﺮﲪﻦ ﰲ ﻣﻨﻄﻘـﺔ ﺍﻟﺮﻳـﺎﺽ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ )‪ (٧٠٣‬ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪﺭﻳﺲ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣـﻦ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ؛‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻠﻼﹰ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺩﻋﻢ ﲤﻜﲔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻛﺪﺕ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻣﻦ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺩﻋﻢ ﲤﻜﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﳊﻮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺎﺳـﻢ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻛﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺩﻋﻢ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﺗﺼـﻤﻴﻢ‬
‫ﺣﻮﺍﻓﺰ ﺗﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻨﺎﺥ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻳﺴـﺎﻋﺪ‬

‫‪٣٤‬‬
‫ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﻣـﻨﺢ ﺍﻟﺼـﻼﺣﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻔﻌﻴـﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻗﺮﺍﺭ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﺗﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻛﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴـﺔ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﺍﻟـﱪﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺭﺗﻘـﺎﺀ‬
‫ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪(٤‬‬
‫‪ ،"‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌـﺮﻑ ﻋﻠـﻰ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺮﺃﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌـﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺑﺎﻹﺑـﺪﺍﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛـﺄﺩﺍﺓ ﳉﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺒﻨﺎﺀ ﻣﻘﻴﺎﺳﲔ؛ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺮﺃﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻗـﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛ ﻭﻃﹸﺒﻖ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋـﺪﺩﻫﻢ‬
‫)‪ (٦٥‬ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪﺭﻳﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﺕ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﻃﹸﺒـﻖ ﻣﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ )‪ (٦٤٠‬ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪﺭﻳﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﺕ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‪ ،‬ﳝﺜﻠﻦ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﺎﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﻠﻮﺍﰐ ﰎ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﻭﻝ ﻋﻠـﻴﻬﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻـﻠﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﳎـﺎﻻﺕ ﻣﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﳎﺎﻻﺕ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺻﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺯﻳـﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳـﺔ؛ ﻟﺮﻓـﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪(٥‬‬
‫‪ ‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌﻨـﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻲ‬

‫‪٣٥‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ؛ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﲨﻊ ﻭﺍﺳﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣـﻦ ﺍﳌﺮﺍﺟـﻊ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ﲟﻮﺿـﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻔﺴﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺣﻠﻮﻝ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛‬
‫ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ؛‬
‫ﺃﺑﺮﺯﻫﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﲢﺴﲔ ﻣﺴـﺘﻮﻯ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ‪،‬‬
‫ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﺮﺹ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﺖ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﺃﻥ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﻌﻮﻗـﺎﺕ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳉﻤﻮﺩ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﱃ ﺃﻧـﻪ ﳝﻜـﻦ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﲪﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﲤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻘـﺪﱘ ﺑـﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻭﺣﻮﺍﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺻﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺛﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪(٦‬‬
‫‪ ،"‬ﻫـﺪﻓﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤـﺪﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻘﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻗﻮﺍﻣﻬـﺎ )‪ (٤٠٠‬ﻓـﺮﺩ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﳊﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﺃﺑﺮﺯﻫﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻧﻘﺺ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻋﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ؛ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻭﺇﻋـﺪﺍﺩ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﻜﻠﻴﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﻻﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺿﻌﻒ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔـﺮﺹ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻭﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻻﻛﺘﺴـﺎﺏ ﺍﳋـﱪﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺺ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴـﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠـﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﻳـﺔ‬

‫‪٣٦‬‬
‫ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳋﻮﻑ ﻣﻦ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ – ﺃﻳﻀـﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﺇﺳـﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﳊﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴـﺔ ﺍﻟﻨﺴـﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ؛ ﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺩﻭﺭﻫـﺎ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻭﳒـﺎﺡ‪،‬‬
‫ﻭﲤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻـﺔ‬
‫ﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺎﻗﺸـﺔ ﻭﲢﻠﻴـﻞ ﺍﳌﺸـﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﳊﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻳﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺻﺖ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻦ ﲢﻘﻴـﻖ ﺍﳌﺸـﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻸﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺭﺳﻢ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪(٧‬‬
‫‪ ‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺎﺕ ﲜﺎﻣﻌـﺔ‬
‫ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ؛ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﳉﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ؛ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻘﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﻪ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ )‪ (٧٠٠‬ﻣﻮﻇﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﺳـﻌﻮﺩ‬
‫ﲟﺪﻳﻨﻪ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺟﺎﺀ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﻯ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺮﺗﻔﻊ؛ ﺣﻴﺚ ﺟﺎﺀ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﳌﺴـﺆﻭﻟﻴﺔ ﻫـﻮ ﺍﻷﻛﺜـﺮ‬
‫ﺍﺭﺗﻔﺎﻋﺎﹰ‪ ،‬ﻳﻠﻴﻪ ﺑﻌﺪ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺑﻌﺪ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺮﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎﹰ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﳌﺘﻐﲑ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﻭﺻـﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ؛ ﻟﺪﻋﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻠﺘﻤﻜﲔ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬

‫‪٣٧‬‬
‫ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳋﱪﺍﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻭﺻﺖ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺑﻨﻴﺔ ﺍﳍﻴﻜـﻞ‪،‬‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ؛ ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺩﻋـﻢ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﺟﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ؛ ﻟﺘﻴﺴﲑ ﲤﻜﲔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻭﺻﺖ ﺑﻮﺿـﻊ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺪﺭﻭﺱ ﻭﺩﻗﻴﻖ ﻟﻠﺤﻮﺍﻓﺰ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪(٨‬‬
‫‪ ‬ﻫﺪﻓﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺮﺃﺓ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌـﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ؛ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﺍﳌﻨـﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ؛ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻘﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀـﺎﺀ ﻫﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ )‪ ،(٤٤٤‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﻣﻦ ﺃﺑﺮﺯﻫﺎ‪ :‬ﺟﺎﺀ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺮﺃﺓ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺪﺭﺟـﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺷﺎﺭﺕ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ -‬ﺃﻳﻀﺎ ‪ -‬ﺇﱃ ﲤﻜﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤـﺮﺃﺓ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴـﺔ؛ ﻟﺘﺰﻭﻳـﺪﻫﺎ ﺑﺎﳌﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ –ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﲤﺘﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﻴﺊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﺃﺷﺎﺭﺕ ﺇﱃ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﲤﻜﲔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﻛﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺻـﺖ‬
‫ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺩﻋﻢ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﳓﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺒﲏ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴـﺔ ﳌﻮﺍﺟﻬـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻭﲢﺪ ﻣـﻦ ﺗﻮﻟﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫‪٣٨‬‬
 ‫‪  ‬‬

‫‪Egessa & Ayub, 2013)‬‬ ‫‪(٩‬‬

‫‪‬‬

‫‪ ،"‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫ﰲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺪﻓﺖ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﲔ‬

‫ﺍﻟﻨﻔﻮﺫ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬

‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ؛ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻘﺖ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻋﻠـﻰ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻠﻐﺖ )‪ (١٦٤‬ﻣﻌﻠﻤﺎﹰ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳـﻄﻰ ﻛﺎﻛﺎﻣﻴﻐـﺎ ﰲ‬

‫ﻛﻴﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻌﻠﻤﲔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻛﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺪﺕ ﻋﻠـﻰ ﺿـﺮﻭﺭﺓ‬

‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪Sperandio, 2011)‬‬ ‫‪( ١٠‬‬

‫‪ ‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﳌـﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴـﺔ‬

‫ﺑﺒﻨﺠﻼﺩﻳﺶ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﳌﺴﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ ﳉﻤـﻊ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ؛ ﺣﻴﺚ ﰎ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ )‪ (١٥٢‬ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﺕ ﰲ ﳉﻨﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑـﺮﺍﻣﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺑﻨﺠﻼﺩﻳﺶ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱄ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ؛ ﻣﻨـﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴـﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﺕ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﳉﻨﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺷﻬﺪﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻬـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ‪ ،‬ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﺬﺍﺕ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺷﻬﺪﻥ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫‪٣٩‬‬
 ‫ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲤﻜﻴﻨﻬﻦ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺻﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻋﻨـﺪ‬

‫ﲤﻜﲔ ﺍﳌﺮﺃﺓ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻭﺻﺖ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳌﺴﺎﻭﺍﺓ ﺑﲔ ﺍﳉﻨﺴﲔ‪.‬‬

‫‪Cherif, et al.,(2010)‬‬ ‫‪( ١١‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﺇﻃﺎﺭ ﻟﺘﻤﻜﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻭﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺇﱃ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬

‫ﻭﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﲜﻤﻊ ﻭﺍﺳـﺘﻨﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻔﺴـﲑﻫﺎ؛‬

‫ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺍﻷﺧﺬ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻـﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺩﻭﺭﻳـﻦ‬

‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﲔ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ؛ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻛﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻛﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﺗﻮﺻـﻠﺖ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻـﺮ‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﲔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﳌﻘﻨﻌـﺔ‬

‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺎﺳﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺑـﲔ ﺃﻋﻀـﺎﺀ‬

‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ Madsen,(2010) ‬‬ ‫‪( ١٢‬‬

‫‪ ‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟـﱵ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻬﺎ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌـﺎﱄ؛ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﺍﳌﻌـﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬـﺎﺭﺍﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﺍﳌﻨـﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻲ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﰎ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣـﻊ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﺕ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﻣـﺪﻳﻨﺘﲔ ﻛـﺒﲑﺗﲔ‬

‫ﺩﺍﺧﻞ ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ ﺳﻴﺸﻮﺍﻥ ﰲ ﺍﻟﺼﲔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﻣﻨـﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ‬

‫‪٤٠‬‬
‫ﺍﻷﺳﺮﺓ ﻭﺍﳌﻌﻠﻤﲔ ﳌﻬﻢ ﺩﻭﺭ ﺑﺎﺭﺯ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﻩ ﻣﻨﺬ ﻧﺸﺄ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ ﳍـﻢ‬

‫ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻛﺒﲑﺍﹰ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‬

‫ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ‪ -،‬ﺃﻳﻀـﺎﹰ ‪-‬‬

‫ﺃﻛﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻭﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸـﻜﻞ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻹﻋـﺪﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻦ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ؛ ﻟﻴﺼﺒﺤﻦ ﻗﺎﺋﺪﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﺃﻛـﺪﺕ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ؛ ﻟﻴﻜﻦ ﻗﺪﻭﺓ ﻭﺃﳕﻮﺫﺟﺎ ﻟﻐﲑﻫﻦ‪.‬‬
‫‪Carter,(2009)  ( ١٣‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻛﻌﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺣﻴﺚ ﰎ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻣـﻊ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ )‪ (٣١٠‬ﺷﺮﻛﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺃﳓﺎﺀ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺭﻭﺑﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﲔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺣﻮﻝ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﲤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺃﳘﻴـﺔ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﲤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻛﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪Ismail, et al,(2005) ‬‬ ‫‪( ١٤‬‬
‫‪ ‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻸﺳﺘﺎﺫﺍﺕ؛ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﻛﺴﺎ‪‬ﻦ ﻓﻬﻤﺎ ﻣﺘﻌﻤﻘﺎ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣـﻞ ﺍﻟـﱵ ﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ‬
‫ﳒﺎﺣﻬﻦ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ؛ ﺣﻴﺚ‬

‫‪٤١‬‬
‫ﰎ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ )‪ (٣١‬ﺃﹸﺳﺘﺎﺫﻩ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﺻﻼﺕ ﻋﻠـﻰ ﺩﺭﺟـﺎﺕ ﻋﻠﻴـﺎ ﰲ ﺍﻟﺴــﻠﻢ‬
‫ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨـﺎﺟﺢ ﻟﻸُﺳـﺘﺎﺫﺍﺕ ﰲ‬
‫ﺍ‪‬ـﺎﻝ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻲ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺘﲔ؛ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳌﻬﲏ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺍﻟﺘﺄﺳـﻴﺲ‬
‫ﺍﳌﻬﲏ؛ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳌﻬﲏ ﺍﳌﺒﻜﺮ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﳋﱪﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺳﻴﺲ ﺍﳌﻬﲏ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻭﺭ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻲ‪.‬‬

‫‪  :‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺒﲔ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﳌﻨـﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﰲ ﺑﻌـﺾ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴـﺔ‬
‫‪Madsen‬‬ ‫ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ )‪ ،Sperandio (2011‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫)‪ ،(2010‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ )‪ ،Ismail, et al(2005‬ﻛﻤﺎ ﳒﺪ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﲤﻜﲔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻨﻮﻋﺖ ﻣﻦ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﻭﲤﻜﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻣﻦ ﻛـﻼ‬
‫ﺍﳉﻨﺴﲔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﺗﻨﻮﻉ ﰲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﻛـﻞ ﺩﺭﺍﺳـﺔ؛ ﻓﻤـﻦ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻭﻣﺘﻐﲑ ﺃﺧﺮ ﻛﺎﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺑـﺪﺍﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻴﻤﻪ )‪ (٢٠١٣‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻔﻴﺴﺔ )‪ ،(٢٠١١‬ﻭﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫـﺪﻓﺖ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻩ ﻭﺍﻟﻄﺮﺍﻭﻧﻪ )‪ ،(٢٠١١‬ﻭﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫـﺪﻓﺖ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﻭﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺗـﺄﺛﲑ ﺍﻟـﺘﻤﻜﲔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻛﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫)‪ ،Egessa& Ayub, (2013‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺐ‬
‫ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ‪ :‬ﺗﺘﻔﻖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﻴـﺚ ﺍﳌﻨـﻬﺞ؛ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ‪ -‬ﻭﺍﻏﻠﺐ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ -‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻔـﻖ ﰲ‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍﺓ؛ ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳـﺘﺒﺎﻧﻪ ﻭﺍﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺘﻔﻖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ – ﺃﻳﻀﺎﹰ ‪ -‬ﻣﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻬﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻥ ﺗﻮﺟـﻪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳓﻮ ﲤﻜﲔ ﺍﳌﺮﺃﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ‪ :‬ﲣﺘﻠﻒ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ‪ -‬ﻋـﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ‪ -‬ﰲ ﻃﺮﺣﻬـﺎ‬
‫ﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ؛ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣـﺔ ﻟـﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ؛ ﻭﺍﻟﱵ ﱂ ﺗﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤـﺚ‪ ،‬ﺃﻳﻀـﺎﹰ‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ؛ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻘﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮﻙ ﺷﻄﺮ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﱵ ﱂ ﻳﻨﺎﳍﺎ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﲤﺖ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺛـﺮﺍﺀ ﻭﺗـﺪﻋﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﲤﺖ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺇﱃ ﻋﻨﺎﻭﻳﻦ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲣـﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺭﺳﺎﺋﻞ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲝﻮﺙ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ﰲ ﺍ‪‬ـﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌـﺮﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌﻌﺎﳉـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪٤٣‬‬

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