's sindicatos pa as industrias q 0s gestores ¢ om o dos ganhos de © a atrair mais: cago da mo de ), no sector dos inde um aumento percepedio de um cessériamente no de trabalho que iéncia, reduzir 08 or evidéncia tm (Pigors e Myers, tudos publicados que, em muitas is € a introdugio Je produtividade CAPITULO XIV Gestao e Desenvolvimento da Carreira Profissional Ana PassosIntrodugio As organizagoes esto actuslmente inseridas num meio em constante mudanga, no qual a izagdo, a utilizagao de tecnologias de informagéo e aumento Sumo geram um dilema estratégico: como é que podem ser competitivas, controlar os custos e, simultaneamente produlos ¢ servigos? (Herriot & Stickland, 1996). No sentido de responderem eficazmente este dilema ¢ de aumentarem a sua produtividade, verificamos que, nos dltimos anos, muitas organizagOes adoptaram uma estratégia de diminuig#o do seu efectivo ae empregados e desenvolveram contratos flexiveis de trabalho. Contudo, o resultado desta aaaracio das organizagbes a sua envolvente tem consequéncias profundas para os individuos. » serem inovadoras em termos de Kanter (1989) realizou um estudo descritivo em 80 empresas nos E.U.A., Canedé ¢ Furope Ocidental com o intuito de documentar a forma como as empresas esto responder as desafios do meio. A autora apontatrés estratégias organizacionais que comrespondem As respostas fomecidas pelas organizagées estudadas, J” Reestrturar para encontrar sinespias ente os vérios elementos da organizagao; 2-Abrir as fronteiras no sentido de formar aliangas estratégicas com fomnecedores, clientes e parceiros comerciais; 3: Desenvolver programas explicitos de investimento ¢ formag&o para estimular a criagao de "new ventures" a patir do interior da prépria orpanizagto Segundo Kanter (1988), esta nova estratégia organizacional no modifica apenas a gest8o {i orzanizagdo, mas também o tipo de pessoas nelainsridas,devido is suas contingéseie o incertezas, Esta estratégia promete maior satisfag0 e recompensas para o trabalhador, as auais sio resultado directo do seu desempenho e no daquilo que a organizagdo force aetomticamente, como acontece nas organizagdes buroerdticas. Desta forms, podemos Senger tim maudana da natureza das carreitas, em que a confianca na orgunizagao para dar forma’ carrera esté cada vez mais a ser substituida pela performance individual 1. Conceito de Carreira Dado o contexto actual, a gestio de car reiras tem assumido nos sitimos anos um papel cada vez mais importante na gestio de recu 805 humanos. Os gestores, de uma forma geral,DA CURREIRA PROFISSIC ‘otstio & oEseNvounae sem referéncia a0 n std dependente de localizagio geogré ligado a factores individuos erescera ‘que as crengas part Por fim, porque a necessirio conside tomaram consciéncia de que o individuo passa grande parte do seu tempo no local de trabalho, razfo pela qual a carreira assume um papel central € determinante da sua quali, dade de vida, ‘Apesar da importincia atribufda & carteira, a literatura sobre este tema revela uma fata de consenso no que diz respeito ao seu significado. Hall (1976) distinguiu quatre significados diferentes que esto associados ao conceito de carrera: 1. Carreira como desenvolvimento profissional — O conceito de cari encontra-se, em muitos eases, elaconado com a mobilidade vertical do individuo stave de casas slo wide hierarquia organizacional. Desta forma, a carrera coresponde a uma sequeéncia de ‘promogées no contexto de trabalho, 20 longo da actvidade profssional do individuo, ‘sem que se tome necessério a sua permanéncia numa s6 orgunizagio ou ocupagao. 2. Carreira como ocupagdo profissional — Nesta perspectiva, 0 proprio termo de CARRE! carteira € sinénimo de ocupagao profissional. Esta associago surge, principalmente, em actividades que, por si s6, pressupdem uma série de movimentos ascendentes ao ongo do tempo de trabalho, independentemente da organizagio em que tém lugar. 3. Carreira como uma sequéncia de trabathas/fungdes ao longo da vida — De acordo ‘com esta perspectiva, a definigao de carreira corresponde & historia ou percurso profissional de um individuo. Ou seja, qualquer pessoa que trabalhe tem uma carteira, independentemente da ocupacao ou promogbes obtidas durante o perfodo de trabalho. 4. Carreira como uma sequéncia de experiéncias profissionais ao longo da vida — Com base nesta perspectiva, a carreira representa a vivencia subjectiva das actividades que constituem a historia profissional dos individuos. Sendo uma abordagem mais dindmica, compreende as mudancas nas aspiragdes, concepgses € atitudes dos individuos face a sua vida profissional. / Apesar da falta de consenso a0 nivel do significado do conceit de carreira Arthur & Lawrence (1984) analisaram as vias definiges de carcira existentes na literatura eche- saram & conelusto de que existem algumas componentes que se mantém a longo das virias definigGes: trabalho, sentido da vida, avaliagdo social e questes temporais. Segundo. 0 autores, os primeiros dois aspectos que so comuns as diferentes definigoes de careira — trabalho e sentido da vida — esti fortemente associndos com questes de identidade (eu sou 0 que fago) e de vocagio (a minha vida é 0 meu trabalho). © terceito aspecto analisado — avaliagfo social — sugere que a carreira de uma pessoa é uma forma do a sociedade medir o seu sucesso profissioal. Por fim, as questdes temporais implicam uma ndlise dinimica dos aspectos quer subjectvos quer objectives que influenciam as escolhas ‘ccupacionais por parte dos individuos. Segundo os autores, as varias definigdes de careira sugerem que 0 conceito permite a integraglo das questées temporais com 0 trabalho, Em ‘ltima analise, podemos dizer que o conceito de carreira implica a dinémica do desenvolvimento da relago ene a organizagaoe o individuo. Apesar dos aspectosreferidos por Arthur & Lawrence (1984) estarem relacionados com a experigncia de carrera do individuo, esta nfo pode ser compreendida na sua totalidade 2. Teorias de As teorias sabre c: vocacional. A ideic ‘em pereeber como de si préprios se designada de teori compatibilidade € escolhas vocacion: determinada ocup: Forma como os int sequéncia do dese percurso de vida. Nos anos 70, « (1978), a teoria :DACARREIRA PROFISSIONAL 425 sem referéncia ao meio onde tem lugar (ver figura 1). Assim, o tipo de trabalho disponivel esté dependente do periodo histérico, das condigdes econémicas e sociais ¢ da propria localizaglo geogrifica onde o individuo se insere. O sentido da vida esté forgosamente ligado a factores do meio tal como as valores familiares ¢ da comunidade onde os individuos cresceram. A avaliagao social é, por definigao, um reconhecimento explicito de que as erengas partilhadas pelos sujeitos do mesmo meio afectam as pessoas no trabalho. Por fim, porque as carreiras ocorrem ao longo do tempo € o meio nio é estético, € necessério considerar 0 impacte das mudancas do meio envolvente na forma como as ccarteias sio vividas e experimentadas pelos individuos. Figura 1 ~Componenes das diferentes detiniges de ereia ago ou ocupagao: -o proprio termo de i CARREIRA, e trabalhe tem ur durante o perfodo 10 longo da vida neia subjectiva di le carreira, Arthur Ss S na literatura.e _ 2. Teorias de Carreira ‘temporais. Segund efinigdes de estes de identidad AAs teorias sobre carreras tiverem origem nos anos 40 ¢ 50 com os estudos sobre escolha vocavional. A ideia que deu origem 3 investigagio empirica e teérica nesta érea consist ‘em perceber como € que as diferengas individuas e 0 conhecimento que os individuos t@m de si préprios se traduzem em escolhas de carreira. Dentro desta corrente, genericamente designada de teoria de escotha de carreira, surgiram dois tipos de teorias: a8 teorias de compatibilidade e as teorias de processo de carteira. As primeiras procuram examinar as escolhas vocacionais ¢ a ligagio entre os tracos do individuo e das pessoas que realizam determinada ocupago, Por outro lado, as teorias de processo procuram compreender a forma como os individuos tomam decisoes ligadas & sua carreira examinando, para tal, a Sequéncia do desenvolvimento profissional e as motivagées envolvidas durante 0 seu percurso de vida. Nos anos 70, com os trabalios desenvolvidos por autores como’ Hall (1976) ¢ Schein (1978), a teoria sobre carreitas sofre um novo impulso ao considerar as carreiras a é uma forma de: sorais implicam um luenciam as com o trabalho. ica a dinamica do~ relacionados com: da na sua totalidade426 sto 6 DESENVOLYIMENTS Profissionais como uma componente fundamental dos sistemas sociais, Esta forma de ensar as carreiras individuais salienta a necessidade de uma compatibilizagio dag orientagdes de careita com 0 contexto organizacional onde tm lugar, 3. Escolha de Carreira AS teorias de eseolha de careira procuram estudar os factores que influenciai as decisbey inclvidusis relacionadas com 0 trabalho e os processos ulizados pelos indviduos pars ‘alizarem escolhas profissionais. Estas teorias explicam a escolha de earreita como um brocesso €m que o individvo procura optimizar a relagao entre as suas capacidades caracteristicas e orientagdes motivacionais ea sua ocupacdo profissional ‘Tal como ja foi referido, dentro da teoria de escolha de carreica podemos identifcat ‘lois conjuntos de teorias: as teorias de compatbilidade e as teoris de processo. Teorias de Compatibilidade Muitos autores consideram que a escolha de carreira é um acontecimento tnico ou um prosesso terminal que ocorre normalmente na adolescéncia, ou por volta dos 20 anos de idade. No entanto, a escolha da carreira no € apenas a escolha de uma ocupagdo, mes sim qualquer escolha que afecta o percurso profissional do individuo, Super (1957) considera que a escolha e o desenvolvimento de carrera é basicamente lim Processo de s{ntese, ou seja, um processo que permite alcangar compatibilidade entre a pesca € 8 ocupagao escolhida. Dado que uma larga quantidade da vida de uma pessoa Gnvolve o trabalho, no ¢ surpreendente o facto desta procurarescolher uma ocupasto para 4 qual est mais habilitada e que Ihe permita satisfazer os seus interesses ¢ as cuss necessidades, A literatura © 0s traballos empiticos realizados nesta rea sugerem que existem quatro Garscteristicas geras, ligados ao individuo, que procuram compreender a compatbilidade Enlre a pessoa ¢ o trabalho: interesses, auto-identidade, personalidade e experiéncia social Estes estudos procuram determinar 0 grau em que os atibutos referidos existem na talon fos individuos em vérias ocupagses e ainda o grau em que eles sio necessitios pare um bom desempenho ou sio percepcionsdos como estando associados as Virias ocupagbes, Interesses, Partindo do pressuposto de que determinadas ocupagées profissionais envolvem actividades que so mais compativeis com determinados interesses individuais, Strong (1943) carreira procuram zadas e reanalisadas naturidade. Ou seja, m a escolha de uma idividuos escolhem na € realistico. No 11 anos de idade, a penhar em adulto, ais. Entre os Ie alizando tentativas > individuo comega as sio compativeis ga por volta dos 17 nomeadamente se nda identificar trés : varias opgdes de clarificagio das ue corresponde a ram que 0 estédio ra profissional que odendo passar, por ago. A partir do DA CARREIRA PROFISIONAL 431 4, Teorias de Estédios de Carreira [As teorias de estadios de carreira assumem que 0 desenvolvimento de carreira é tangencial 20 desenvolvimento do individuo, ou seja, a carreira é um processo evolutivo {que deve ser analisado ao longo da. sua vida. A maioria das teorias de estédios de carreira so baseadas na psicologia do desenvolvimento e focalizam-se essencialmente na ‘maturagdo do auto-conceito do individuo ao longo do tempo. De acordo com Schein (1990), a carreira consiste em "vérias unidades ou estédios, que sdo reconhecidos tanto pela pessoa como pela sociedade, embora o tempo associado a cada tunidade ou estdio varie consideravelmente de acordo com a ocupagao desenvolvida pelo individuo" (Schein, 1990, p.10). ‘Schein (1978) analisou a carreira do individuo dentro de uma organizagao ¢ distinguiu dez estdidios diferentes: Estddio 1 ~ Crescimento, fantasia ¢ exploragdo ~ Neste periodo, associado geralmente 2 inffincia e aos primeiros anos da adolescéncia, a ocupagio profissional no passa de ‘uma ideia vaga e o termo carreira tem pouco significado, excepto para certos estereétipos profissionas. Estadio 2 — Educagiio e Formagdo ~ Dependendo da ocupayio em causa, este estédio pode ou nio englobar um processo muito elaborado, ¢ o seu tempo de duragio pode variar entre alguns meses a mais de 20 anos. Durante este estédio, & medida que os objectivos ocupacionais se tornam mais claros, verificam-se vérios momentos de escolha. Estidio 3 ~ Entrada no mundo do trabalho — Embora tenha existido uma preparagao prévia, este estadio corresponde a0 momento em que se verificam os maiores ajustamentos & medida que o individuo aprende © se confronta com a realidade do trabalho ¢ as suas proprias reacgdes individuais. O processo educacional raramente prepara 0s individuos para os aspectos politicos ¢ irracionais da vida organizacional, ou para o facto de o desempenho de uma fungio envolver nao apenas a légica ¢ a razio, mas também os aspectos afectivos e relacionais das pessoas com quem trabalharm, Nesta fase, 0 individuo comeca a (estar os requisitos da carreira, ou seja, os seus talentos, motivages e valores do mundo do trabalho. Estidio 4 —Socializagdo — A extensZo ¢ intensidade deste periodo difere consoante iversos factores, nomeadamente, a ocupagio, a organizagao, a complexidade do trabalho e a importincia que a organizago da ao facto de ensinarem elementos chave da sua cultura aos novos elementos. Neste estédio, que corresponde ao processo de ‘socializasio, a organizagio comega a fazer exigéncias concretas ao individuo, pelo que teste deverd decidir se deve ou ndo permanecer na ocupagio/organizagio. Estédio 5 — Conseguir a qualidade de membro — Num determinado momento do seu percursos na organizaglo, o individuo reconhece, através de rtuais formais ou do tipo de papel que recebe, gue passou 0 estédio de socializagio.e foi aceite como um colaborador da organizacao. Neste estidio, os motivos ¢ valores profissionais do individuo comecam a ser clarificados através da tomada de consciéncia das suaswo OESTAO & DESEMVOLY Dropriasrespostas a diferentes stuagdesdesafiantes, na qual tem qu ser realizada ung escolha. © individuo comesa, desta forma, a ter uma ideia mais exacta dos se talentos, forcas e fraquezas, Estidio 6 — Estatuto¢ direitos de membro permanente — Nos primeito 5 a 10 anos da carrera do individuo, a maioria das organizagSes tomam decisbes no que diz respite 3 sua permanéncia © em que medida podem contar com eles em projectos futuros, Estidio 7 — Crise na carrera e reavaliagdo — A maioria das pessoas passa por uma espécie de reavaliagio da sua propria carreira, levantando quest&es sobre as suas escolhas iniciais, os seus niveis de tealizagdo e acerca do seu futuro. Este processe conduz muitas vezes 2 uma redescoberta ou reafirmagio dos objectivos profissionais que, embora presentes, ndo tm estado salientes, Bstidio 8 — Manuten¢ao, recuperagdo ou abandono — O resultado da reavaliagao efectuada pelo individuo no estédio anterior, permite-the desenvolver uma solugde pessoal ¢ tomar decistes acerca da forma como deve seguir, a partir desse momento, 2 sua carreira, Para alguns, é neste momento em que conseguem a determinacio para darem passos importantes na sua carreira ou redefinirem as suas éreas de trabalho, Para Outros, este estédio corresponde ao momento que conseguem equilibrar as exigéncias do trabalho, da familia e as necessidades pessoais. Para os individuos que sio obrigados a desistir da sua ocupagao profissional, este é um momento em que tém de realizar reajustamentos psicol6gicos dificeis sobre a sua vida futura. Estédio 9 — Desimpedimento — De forma quase inevitével, o individuo tornase ‘menos envolvido com a sua ocupacéo profissional e comega a pensar na reforma. No entanto, verifica-se que alguns individuos reagem negativamente a esta ideia, demonstrando comportamentos agressivos para os que estio envolvidos na sua reparagdo para a reforma, Estédio 10 — Reforma — Estando 0 individuo preparado ou nio para a reforma ele & inevitavelmente confrontado com o facto de ter de abandonar a sua actividade profissional, ‘Segundo Schein (1978) estes estédios fornecem um tipo de quadro interno pessoal, Podendo no entanto a sua duragao variar de individuo para individuo, nio estando obrigatoriamente ligados com a sua idade. O autor salienta ainda a possibilidade de estes estéidios se repetirem, nomeadamente se existirem mudanga de ocupagiio ou de organizagao na carreira do individuo. 5. Movimentos de Carreira Os padres que um individuo usa para medir 0 seu sucesso profissional sdo muito variados € distintos dos que so utilizados por outros individuos, organizagdes ou mesmo sociedades. ‘Segundo Schein (1978), 0 progresso da carrera do individuo pode ser medido através de {tés dimensdes, que correspondem aos possiveis movimentos dentro de uma organizacto, DA CARREIRA PROFISSIONAL Figura Movimentos horiz« A medida que os indix seu trabalho e na forn proprio esforgo, de f organizagao. Este tip alteragées no trabalho Este tipo de moviDACARREIRA PROFISSIONAL 433 | Figura 4 — Movimentos de earcta(Adaptado de Schein, 1978, p18) mio 531s $ m0 que diz respeito jectos Futuros, ‘ cs ps por uma fro. Bae proces tvs profane iltado da reavaliagao Wvolver uma solugaig tir desse momento, a a determinagéo para as de trabalho, Para ilibrar as exigéncias individuos que sio fento em que tém de individuo torna-se nsar na reforma. No nente a esta ideia, envolvidos na sua Nivel Hierdrquico para a reforma ele é a sua actividade ro interno pessoal, fduo, no estando sibilidade de estes ou de organizagzo ‘Movimentos horizontais: Crescimento em conhecimentos capacidades AA medida que os individuos se movem na cari, verficam-se alteragdes no conteddo do seu trabalho na forma como o realizam. Tal desenvolvimento pode ser resultado do Seu PrOprio esforso, de formagto espectfica ou de oportunidades que surgem no seio da organizaglo. Este tipo de movimento corresponde a uma rotagio entre fungBes com alteragGes no trabalho realizado pelo individuo. Este tipo de movimentos horizontais reflecte uma tendéncia generalizada por parte das io muito variados agdes ou mesmo medido através de organizagao,434 GEsTio & DESEWvoLNMENTO organizagdes de fomentar a polivaléncia dos seus empregados, recompensando-0s, em muitos casos, de acordo com 0 niémero ¢ complexidade das competéncias exigidas para realizarem eficazmente a sua fungao. Movimentos verticais: Até ao topo ‘As organizagées, de uma forma geral, mantém um tipo de hierarquia através da qual o jndividuo pode avaliar 0 seu progresso na carreira, Desta forma, 0 sucesso proissional é visto em fungdo da obtengdo do nivel hierarquico a que 0 individuo aspira Movimentos internos: Obtengito de influéncia e poder Um critério importante para avaliar o sucesso da carreira do individuo diz respeito a0 poder informal que detém no interior da organizagdo, ou seja, & sua pertenga a0 iicleo de influéncia e de poder da organizagdo. Esta pertenga encontra-se muitas vezes ‘associada com 08 movimentos verticais, apesar de poder ser aleangada independen- temente ‘Em resumo, os movimentos de carreira podem ser horizontais, verticals ¢ laterais ea ~ careira pode ser vista como uma interacgo complexa destes trés tipos de movimentos. Verificamos que os modelos de carreira até aqui apresentados, em termos de escolha, de estidios € de movimentos de carreira, sGo de alguma forma limitados quando estamos interessados em perceber 0 que na realidade influencia 0 percurso profissional dos jndividuos, O principal problema reside no facto de que os autores procuram integrar as diferentes fases da vida profissional de uma pessoa, 0 que os torna muito gerais & tuniversalistas. Contudo, um aspecto interessante € 0 facto de que segundo os defensores idestes modelos (Super, 1957; Schein, 1978; Holland, 1973), as escolhas individuais de ‘carreira comecam antes do primeiro contacto com 0 mundo do trabalho. Desta forma, para compreender a carreira do individuo, torna-se fundamental ter em consideragdo © meio fenvolvente em que cresceu e s6 depois os ajustamentos que tm lugar com o seu contacto ‘com o mundo do trabalho. 6. Orientagdes de Carreira ‘Uma das investigagBes mais importantes no que diz respeito as orientagées de carrera foi realizada por Derr (1986). O autor define carreira como uina “historia de trabalho 8 ongo-prazo, caracterizada por uma direcgao intencional, que permite dar sentido a aspectos pessoais da vida de um individuo" (Derr, 1986, p. ix). Neste sentido, torna-se necessério a divisio do termo geral de carreira em dois tipos de carrera (Schein, 1984; Derr, 1986); carreira externa e carreira interna. A carreira interna diz respeito a0s motivos, aos valores e a0s talentos de um determinado individuo, assim como aos ‘onstrangimentos que advém das suas proprias eapacidades. A carreira externa engloba as exigéncias, os requisites e as oportunidades de uma organizago em particular com uma eultura propria a canis PROMSSIONL Carreira Externa De acordo com Derr ( constrangimentos que « importantes tanto para ‘organizacional, oportun Schein (1984) cor cestudo das carreiras. v eterminadas ccupag: A cultura organiz tomada de decisio qu: ‘Uma leitura correcta « organizagdo, permite-1 ccompativel ou possive a sua avaliagio for no ter padroes de cultura smerendo de trabalho s Um outros aspe desenvolvimento de de trabalho. A realiz, efectuada no momen aleangar uma certa Co" (O termo de dese: diferentes de activid fornece recursos pa podemos dizer que tempregados. Por out utiliza 0s seus empre de carreiras. Derr (1 ccatreira se traduzem ‘um ou outro sistema Tatensitie Mcanismos de + Oportunidades ¢ + Aconselhamentt + Plano de carte’ individual + Sistema de reec + Facilidade de ‘sTnformagao s¢ carreiraCARREIRA PROFISSIONAL 435 peténcias exigidas. fe Meide De acordo com Derr (1986) a carrera externa, isto é, a combinago de oportunidades e constrangimentos que existem numa dado emprego ov organizagio, tém tes componentes importantes tanto para 0 individuo como para as préprias cheftas organizacionais: cultura ‘organizacional, oportunidades de carreirae opgGes para o desenvolvimento de earreira Schein (1984) considera que a cultura € uma das varidveis mais importantes para o estudo das careiras, uma vez que influencia a forma como a ambigd0 individual e como determinadas ocupagdes sio percepcionadas pelo individu. Accaltura organizacional pode ser vista como os valores, as normas ¢ 0s estilos de tomada de decisio que actuam como infia-estrutura na vida da organizagto (Schein, 1990) Uma leitura correcta da cultura organizacional por parte dos individuos, numa determinada corganizacio, permite-Ihes avaliar se a sua aspiragao de carrera individual (carreira interna) é compativel ou posstvel de ser desenvolvida no interior daquela organizacio especifica. Caso 1 ua avaliagto for no sentido da no compatbilidade ea organizacdo em que estio inseridos ter padres de cultura rgidos,o individuo poderé ser foreado a abandoné-la ov, no caso do mercado de trabalho ser escasso, aredefinir os seus objectivos de carrera interna ‘Um outros aspecto relevante da carreira externa so as prOprias oportunidades de desenvolvimento de cara, quer no interior da organizago quer em termos do préprio mercado de trabalho. A realizaglo de um movimento de carrera por parte do individuo deverd ser efectuada no momento mais adequado da sua carrera e da sua vida pessoal, no sentido de aleangar um certacongruéncia entre o seu esto de carerae as oportunidades organizacionas. O termo de desenvolvimento de careira € muitas vezesaplicado a dois coajuntos bastante diferentes de actividades © estratégias de recursos humanos. Por um lado, se a organizagio fornece recursos para ajudar os empregados a alcangarem os seus objectivos individuas, podemos dizer que a organizagio esté empenhada na intensificagao da carreiva dos seus empregados. Por outro lado, se a organizagao esta essencialmentefocalizada na sua estratégia © ufliza os seus empregads de acordo com as suas necessidades, esto esté empenhada na gestao de carreiras. Derr (1986) considera que estes dois conjuntos de sistemas de desenvolvimento de carrera se raduzem em actividades organizaconais dstntas (ver Quadro 1) e que a decisio por ‘um ou outro sistema depende, fundamentalmente, da estatégia organizacional quia através da qual 5 Suees80 profissional spira individuo diz respeita ja, A sua pertena ao, ontra-se muitas vezes-» ingada independen, verticais ¢ laterais © a ipos de movimentos, m termos de escotha, ados quando estamos rS0 profissional dos Procuram integrar as orna muito gerais ¢ gundo os defensores olhas individuais de 0. Desta forma, para ‘onsideraco 9 meio ‘com 0 seu contacto ‘Quadro 1 — Programas de desenvolvimento de crea (Adaptado de Der, 1986, p40) Tatensificagio de Carreira wes de carreira foi Intensificagao de Carreira ‘ria de trabalho a mite dar sentido a e sentido, toma-se tira (Schein, 1984; a diz respeito aos . assim como aos a externa engloba em particular com, = Mecanismos de anto-avaliago + Oportunidades de formacao + Aconselhamento sobre carreiras *Plano de carreira e de desenvolvimento individual + Sistema de recompensas flexivel + Facilidade de movimentos entre fungoes ‘“Informagio sobre as oportunidades de ccarreira + Mecanismos de auto-avaliago + Oportunidades de formagio + Aconselhamento sobre earreiras +Plano de carreira e de desenvolvimento individual tema de recompensas flexivel + Facilidade de movimentos entre fungdes ‘+ Informagio sobre as oportunidades de436 ‘GEsTio & DESENVOLVIMENTS ison cnre Antes de se poderem discutir as estratégias para maximizar a carreira interna, o individuos deverd, em primeiro lugar, compreender as diferentes componentes da carreirn externa referidas, assim como os aspectos econdmiicos, sociais e Gemogrificos que afectam, directamente 0 funcionamento das organizagées ¢ 0 tipo de trabalho dispontvel no mercado, Carreira Interna A metida que a carsiraprofssional evolu, os indvios desenvolvem um auto-onceito profissional que Ihes permite, em diferentes fases desta evolugdo, responder 4 questbes como: * Quais sd0 0s meus talentos, capacidades, éreas de competéncia? Quais so os meus Pontos fortes efracos? + Quais sio as minhas principais motivagées, necessidades e objectives de vida? O que eu quero e 0 que eu nfo quero? * Quais so 0s meus valores profissionais? Ser que estou numa organizagio Congruente com os meus valores? + Como & que eu avalio a minha actividade profissional? Estou orgulhoso do meu trabalho? Este auto-conceito profissional desenvolve-se com base na formagio e experiéacia profissional adguiridas pelos individuos, Contudo, Schein (1978) considera que o individuo necessita entre cinco dez. anos de experiéncia profissional para desenvolver um auto- conceito estdvel e maturo. Com a acumulagto de experiéncia de trabalho e de feedback apropriado, na maioria das vezes dado pelas suas chefias, o individuo consegue adquirit tuma base mais racional para as suas decisbes de carreira, O auto-conceito comega a funcionar, cada vez. mais, como um sistema de orientagio para as escolhas de carreira Schein (1984) introduziu conceito de ancora de carrera para definir um elemento do auto-conceito do individuo, & volta do qual a pessoa organiza as suas decisées de careira, integrando a percepgio dos seus talentos, motivos e valores. As Ancoras de carreira identificadas pelo autor so: 1, Seguranca/ estabilidade — A carteira € organizada no sentido de 0 individuo conseguir uma empresa que garanta uma continuidade de emprego, um futuro cestivel e que permita independéncia financeira; 2. Autonomia/ independéncia — A carreira € organizada no sentido do individuo ‘encontrar um emprego que Ihe permita estabelecer os seus proprio harérios ¢ estilo de vida. 3. Competéncia técnica-funcional — A carteira é organizada A volta de um determinado conjunto de conhecimentos técnicos ¢ funcionais, que permitem 20 individuo desenvolver e/ou trabalhar em projectos desafiantes, 4. Competéncias gerais de gestéo — A carreira é organizada no sentido da progressio por parte do individuo 2 uma posicZo chave na organizagio, em que as decisées © suas consequéncias estio claramente relacionadas com o seu esforgo de andlise de problemas, DA CARREIRA PROFISSIONAL. 5. Criatividade eny conseguir uma fi produtos. 6, Servigo ¢ dedics individuo influen 7. Desafio — To obsticulos difice! 8. Integragao clo es ‘conseguir integra “Apesar do desenvo’ 1990), a investigagio € (Passos & Taillieu, 199 auto-diagnéstico em ac quer por empresas esf ‘organizacional em que ‘Uma das principai por Derr (1986), que minimo de dimensoes carreira corresponde rientagées de carreira 1. Conseguir cheg aque fazem tude muito bem ac sabem combin Individuos cheg 2, Conseguir segi posigdo sétida sua inguestion: uma vez que organizacionai cles e 2 empre ede uma carte ce reconheciine 3. Conseguir libs autonomia. arduamente ‘conhecimente orientagéo, im 4. Conseguir de desafiante, mi terem boas FDESEMOLVIMEKTO reita interna, 0 ntes da carrera £08 que afectam el no mercado, m auto-conceito nder @ questies iis s#o 0s meus de vida? O que a organizacio ulhoso do meu » © experigncia que o individuo olver um auto- /e de feedback nsegue adquirir cito comeca a im elemento do Ses de carrera, ras de cart le 0 individuo go, um futuro ) do individuo oririos ¢ estilo volta de um e permitem 20 da progressio » as decisbes € ) de anilise de DA CARREIRA PROFISSIONAL 437 5, Criatividade empresarial — A carreira € organizada no sentido de o individuo conseguir uma fangdo que Ihe permita criar ¢ desenvolver novos negécios e/ou produtos, 6 Servico e dedicagdo a uma causa — A carreira é organizada no sentido de 0 individuo influenciar as politicas socais e relagdes laborais da sua empresa, 1. Desafio — Toda a carreita € organizada no sentido de o individuo ultrapassar “obstéculos dificeis e resolver problemas insoltiveis. 8, Integragdo do estilo de vida - Toda a carreira é organizada no sentido de o individuo conseguir integrar as suas necessidades individuais, familiares e profissionais Apesar do desenvolvimento de uma medida para avaliar as ancoras de carreita (Schein, 1990), a investigacdo empirica neste dominio é relativamente reduzida e pouco conclusiva (Passos & Taillieu, 1995), A principal uilizagdo dos instrumentos desenvolvidos tem sido o auto-diagnéstico em acgdes de orientago de carreira, quer promovidos pela organizagao quer por empresas especializadas, sem contudo existir uma ligagio directa ao contexto ‘organizacional em que 0 individuo esté inserido. Uma das principais investigagGes realizadas no ambito da carreira interna, foi realizada por Derr (1986), que procurou integrar os conceitos e motivos de carreira num conjunto imo de dimensées, para descrever as orientagdes dos individuos. Segundo 0 autor, a carreira corresponde a uma teoria pessoal de acgiio tendo sido identificadas cinco orientagées de carreira diferentes: 1. Conseguir chegar ao topo — Estes individuos podem ser definidos como aqueles que fazem tudo para chegar ao topo da hierarquia, conseguindo ler ¢ compreender muito bem a cultura organizacional: eles saber onde existem pontos de pressdo, sabem combinar o formal com o informal ¢ falam a linguagem da empresa. Estes individuos chegam ao topo porque nada é mais importante do que o seu trabalho. 2. Conseguir seguranca — Esta orientacio corresponde aos individuos que tém uma posigdo sélida e segura numa empresa, nflo devido ao seu desempenho, mas devido & sua inguestiondvel lealdade. So 0 tipo de pessoas que € impossfvel néo promover, uma vez que se encontram completamente identificados com os interesses organizacionais, Estes individuos consideram existir uma relagao contratual entre cles e a empresa: 0 empregado garante Tealdade e trabalho, cm troca de um emprego ede uma carreira segura, circunstincias de trabalho relativamente estaveis ¢ respeito ce reconhecimento pelo trabalho efectuado. 3. Conseguir liberdade — Estes individuos procuram acima de tudo a liberdade e a autonomia, Normalmente, sdo pessoas competentes, que gostam de trabalhar arduamente e procuram tornar-se especialistas numa area especifica do conhecimento, Derr (1986) considera diffcil trabalhar com individuos com esta ‘rientago, impossivel trabalhar para eles e extremamente dificil de os gerir. 4. Conseguir desafios — Os principais objectivos destes individuos so o trabalho desafiante, manterem uma reputago de conhecedores de um determinado assunto, © terem boas relagées com clientes e colegas. No entanto, para aleangar estesebjectvasnecesitam de possi farmaso © a expeiéncia aguas, endo pa esta zo que ser bastante tolerates e pacientes 5. Conseguir equllrio — Segundo Derr (1986), ests indivduos um equi entre o trabalho as relages pessoas eo seu desen Cada um destes aspectos€ percepcionado como tendo 8 mes tazHo que devem receber um tempo semethant, rocuram aleangar: wolvimento pessoal: sma importaneia pela As tipologias descritas da carreira interna, ao contrério das teorias de escolha ¢ de estédios de carrera, nfo explicam a careira do ponto de vista do desenvolvimento, mas sim, através das experiéncias que os individuos adquirem no mundo do trabalho O Principal contributo dos estudos desenvolvidos no Ambito das orientages de carreira consiste na ligagao do percurso profissional ao contexto organizacional onde este tem lugar, ‘0u seja, da introdugo do conceito de carreira interna e externa, 7, Sistemas de Gestao e de Desenvolvimento de Carreiras ‘Verificamos actualmente que a maioria dos individuos muda, durante a sua vida profis- sional, entre ts ¢ cinco vezes de emprego, 20 contrério do que acontecia anteriormente. Esta alteragdo generalizada no percurso profissional deve-se, fundamentalmente, a mudangas profundas quer no mercado de trabalho quer em termos da forma como os individuos projectam a sua careira, com uma preocupacdo erescente com a sua qualidade de vida. Hoje em dia os individuos procuram, para além das recompensas monetérias, um emprego que permita a sua realizagio pessoal. Leibowitz et al (1986) consideram que uma das forma das organizagSes conseguirem methorar a sua actuacio e de gerir eficazmente os, recursos existentes ¢ através do desenvolvimento e implementagdo de um sistema de gestio e desenvolvimento de carreiras Os sistemas de desenvolvimento de carreiras niio podem ser vistos como programas isolados mas, pelo contrario, devem estar integrados na estratégia global dos recursos ‘humanos da organizagao. O sucesso destes sistema implica uma relagéo directa com 0 planeamento dos recursos humanos, ou seja, com 0 processo através do qual as, organizagdes determinam as caracteristicas, competéncias e formagao dos seus empregados, de acordo com as suas necessidades presentes e futuras. Assim, o sistema de desenvolvimento de carteira consiste num sistema organizado, planeado e formalizado, através do qual a organizago consegue alcancar 0 equilibrio entre as necessidades de carreira dos individuos ¢ os seus objectivos estratégicos. Leibowitz et al (1986) procuram sistematizar os beneficios ¢ os riscos da implementagdo de um sistema de desenvolvimento de carreira. Em relagdo aos possiveis beneficios (ver Quadro 2), os autores consideram que estes sistemas constituem uma opor- tunidade para reforgar a estrutura de recursos humanos, aumentando as sinergias interdepartamentais ¢ a responsabilizagi0 das chefias e empregados pela sua propria carrcira no interior da organizagio. Contudo, a implementagio de um sistema de gestio © desenvolvimento de carreira pode implicar alguns investimentos quer em lermos financeiros quer em t Fhumanos em tarefas ¢ tradicionais. Quadro 2— Benet [Na perspectivac Chefias ~Aumento da capa para gerir a propr + Capacidade para (95 methores colabo + Melhor comunicagt achefia ¢ 0 colabor + Capacidade para e: ‘cer um plano de de vimento + Avaliago da pro dade e do desempet + Aumento da comp dda propria organiza + Melhor colocag. pessoas em event, jeotos + Melhor correspor entre os objectivor duals e organizacic ‘A-concepgao e in exige @ introdugdo de clara das metas ou envolvimento de tod: tapas e tarefas que um sistema de gestio Quadr 1. Definigao das m: +Estabelecer 0 organizagao + Identificar as r + Avaliar a estru + Dingnosticar + implicagio da