CAPITULO X pantegracdo e acolhimento Pilar MosqueraDurante 0 processo de selec¢ao, as competéncias profissionais de cada candidato s80 Braplamente testadas, quer ao nivel dos seus conhecimentos téenicos, quer das suas acteristicas pessoais. No entanto, durante esse processo nio é possivel avaliar as jes aptiddes para interagir no contexto organizacional especifico, onde indmeras FE aciéveis psicossociolégicas actuam. As competéncias profissionais, tradicionalmente Gyaliadas, embora constituindo importantes factores de selecgdo, tém provado ser suficientes enquanto preditivas da futura carreira profissional dos individuos no seio Is organizagées. Reconhece-se, actualmente, que tanto o éxito como o fracasso individual, em contexto organizacional, dependem largamente das interacgées sociais que cada individuo estabelece B jesde 0 primeiro dia da sua admissio, Esta teoria tem vindo a ser cortoborada pelos E jesultados de estudos sobre o turnover, que apontam para um turnover inicial' ‘sgnficativamente superior ao turnover em fases mais tardias. Daf a erescente importancia uibuida 20 processo de socializacéo organizacional, enquanto faciltador da integrago do © novo membro. Reconhece-se, ainda, que as experineias de socializacSo organizacional se iniciam antes da admissio do individuo no seio da organizaglo, no decurso do processo de recruta- mento € selecgd0, na medida em que Ihe é fornecido um conjunto de informagbes sobre a cnganizagao e a fungdo a que concorre, Esta fase de socializaglo precoce € designada por antecipatéria Quando alguém ingressa numa organizagio leva consigo, no apenas um Teque de conhecimentos e aptidaes, como um conjunto de valores, motivagbes e expectativas face & onganizagio &8 pessoas que nela trabalham. A organizagio, por sua vez, € composta de | varios individuos com valores e motivagGes, que poderdo ser diferentes das do recéi: chegado, e que também tém expectativas face & organizagio e aos outros, incluindo 0 novo elemento. Deste modo, o equilorio social existente € alterado com a entrada de cada novo membro na organizacko. Desde 0 momento da admissio que, quer o individuo quer a organizagio, se procuram F ajustar um ao outro numa relagéo de compromissos e cedéncias miftuas a que, habitual: rnte, se designa contrato psicol6gico. De acordo com uma perspectiva tradicional, a resolugio desta questo passa pela identificagdo das necessidades motivagses individuais e a consequente atribuigao dos respectivos incentives e recompensas por parte da organizaglo. No entanto, tal como Sel (1988 a), p.22) refete,o problema é mais complexo e requer uma conceptualizagio em termos do novo contrato psicol6gico. Na opinigo deste autor, muitas das expectaivas individuais so implcitas, e envolvem valores muito pessoais como a dignidade e a auto-estima, Essas expectativas individuais nfo agem isoladamente no contexto organizacional mas, pelo contrério, iteragem com as expectativas dos outros membros da organizago. Por sa vez, as expectaivas da organizagio face aos seus membros também nfo slo todas explicitas. "0 tumover iia 6 aquele que ocore na periodo que vi dos primeias sels meses a um ano de vids do indviduo a onpanizarse304 INTEORAGO ECOL rs raci0 €ACOLN Porter ¢colboradores (1987) estabelecem ume analog a © gua carreira prof vision . De acordo co i entre este tipo de relacio ¢ g casemento, Em sua opnid, a unit entre indivi e orasnizaso poder, al cong’, Gasamento ser estimulantee permitr que ambas a partes se sintam eealizaden ©” deteriorarse, podendo eventualmente terminar em divstcio. Na maioria dos casos ssa Telagio bascia-se em acomodagdes flexieis © compromissos permanentes, em que wt respectivas expectativas face ao outro vio evoluindo, Ac longo desta relagéo, competiré& organizagdo desenvolver o processo de social Za¢io, enquanto por seu lado, o individuo tentart impor um processo que os antones designam por individualizagdo, Deste modo, a organizagao tenta moldar os eompons Imentos individuais as suas necessidades, cultura © valores, eos individues gue nem teabalham tentardo influencié-la com o intito de atingirem maior satisfagao pessoal ¢ 5 realiaagdo das suas préprias necessidades. Este processo € tio importante quante 6 Primeiro, na medida em que, sem ele, no haveria renovagio da organizagto ¢ ‘stagnaria. O processo de socializagao mud am 1.1. 0 conceito 0 processo de « sprendizagem gpa as experitne os pps ue Getinigto de Sek do dominio comp Ne defiigas indigo 0 inte Frofisionis Po esta Por seu turno, um papel relevante na integragsg dos objectivas individuals ¢ organizacionais que representa o primeiro passo para ganhar g envolvimento do empregado com a organizagio, os seus valores ¢ desatios, ‘Schein (1990), Porter ¢ colaboradores (1987) classificaram as rescg6es individuais ig Préticas de socializagio adoptadas pelas oiganizagoes em trés tipos: rebeldia, individualismo eriativo ¢ eonformismo (ver Quadio 1 - Reacgées individuais-tipo face 4 socializagao organizacional) ‘Quadro 1— Reacpesindividusistipo face scitizagoerguizaional (Adapt de Parr et a, 187) Reaegdes Caracterizagio Consequéncias pos Individuais Rebeldia © individuo rejeita todos + Consegue mudar profundamente @ com a admisséo os valores e normas da organizacio; aaa aeTea organizagio. +E demitido; be que sejam trans organizacio. 8, no entanto, adquire maior rel ‘como um proces: membros efective Louis (1980 frequentemente ideia de adaptag a membro active novos membro aptiddes, compe rem um papel 0 (pp.229-230). ‘Assume uma posi¢ao de responsabili- dade que o transforma de atacante @ defensor dos valores e normas da orga- nizagio (ex. cargo de chefia) © individuo aceita + Consegue influenciar a organizago; alguns dos valores e +A organizacdo recebe novas ideias ¢ hhormas basicos e vitais novos modos de comportamento even da organizacio mas — tualmente mais eficazes rejeita outros menos © relevantes O individuo aceita todos + Vantajoso a curto prazo para o indivt 05 valores ¢ normas da duo e para a organizagao: organizaco + Limitativo a longo prazotioria dos nanentes, £850 que of i Roldar 05 cf mpertane organisa levante na ini aso pan ese indi 's tipos: rebil lividuas-pg fpacho EACOLMIMENTO 1. 0 conceito de socializagao processo de socializacao é, frequentemente, identificado com um processo de yendizagem, no qual cabe A organizacao 0 papel pedagdgico. Assim, “a jalizago organizacional, ov ‘processamento de pessoas’, refere-se & mancira pela il as experiéncias de aprendizagem de pessoas que assumem novos cargos, status, papéis nas organizagdes, so estruturadas por outras pessoas dentro da ganizagio”.(Van Maanen, 1989, p. 45 ). No mesmo sentido, encontramos a Gpfinigao de Schein (1988 a) p. 20 - 21) que refere, essencialmente, aprendizagens } dominio comportamental, Na definigao de Van Maanen, € possivel identificar um conceito de socializagao Piganizacional abrangente, na medida em que se aplica a qualquer movimentago fidividual no interior de uma organizagao; ou seja, reporta-se tanto as novas admissdes foo as situagées de transferéncia interna, entre departamentos ou entre empresas rlencentes 20 mesmo grupo, ¢ a eventuais reclassificagses ou reconversées Pprofissionais, Porter e colaboradores (1987) partilham a mesma opinio ¢ salientam 0 Fp aricter continuo do processo de socializacao, afirmando que 0 processo nao termina Eom a admissio de um individuo na organizacio mas, pelo contrétio, estende-se 20 [ingo da sua carreira na organizagdo. Face a uma nova situago profissional, importa fue sejam transmitidas as atitudes adequadas ao seu novo papel e estatuto na HO entanto, nas situagbes de admissio numa empresa que © processo de socializagao figure maior relevancia. Assim, Feldman (1976) considera a socalizaglo organizacional Evomo um processo através do qual os novos membros passam de elementos externos a @ lvembros efectivos participativos da organizacio. Louis (1980) resume as duas ideias-chave das definigées de socializago mais ejrequentemente encontradas na literatura sobre o tema e acima citadas; ov soja, @ ‘dein de adaptagio ou aprendizagem de papéis e a de passagem de elemento externo @ membro activo da organizagio, definindo-a como 0 processo através do qual os hovos membros de uma organizacao compreendem e “apreciam os valores, Feptid’es, comportamento esperado ¢ conhecimento social essenciais para assumi- fem um papel organizacional e para participarem como membros da organizagao” B(0p.229-230).= nrcRagao FacoLNME _preqnAgO EACOLAIMENTO 1.2. Estratégias de socializagio As principais estratépias de socializagao organizacional, originasiamente identificadas por ‘Van Maanen, encontram-se resumidas no Quadro 2 * ‘Quadro 2—Exratégas de socaizao ccolectivamente. O ambiente em que ocorre a socilizagoenconta-se segregado do contexto de progressio do trabalho on n80; O papel do recém-chegado € sublinhado e explicitado ou nfo; Ha um programa de orientag estrturado ov no. A socializagio evolui por estigios de aprendizagem sucessivos ou a transigéo de um estégio para outro faz-se sem programas Intermédios de formacio. (Os membros antigos preparam os novos sobre como assumir papéis similares na organizagao ou, pelo contrario, estes ndo tem | antecedentesdisponiveis para segu A socializagio visa destruir ou confirmar a identidade do novato; Os programas visam confirmar a auto-confianga e aptiddo dos novos uw afastam esses sentimentos para melhor aceitarem os valores da organizagao. E dada ou nao informagio prévia aos novos sobre o tempo necessério para completar cada estigio do processo de socializagao;, Os individuos sabem ou no quando so completamente aceites ‘como membros da organizagéo. Os novos so socializados em programas diferentes em fungao das * suas aptiddes, ambigGes ou antecedentes ou podem concorrer * Rasedmo-nos em Van Maanen (1989), Schein (1990) ¢ em Greenberg & Baron (1995). Estes himos, por sia ‘er, basearam-se em sugestes de Van Maanen e Schein (1991) "Towatd a theory of organization scilis- tion”, in. Staw (Ed) Research in orgonioational behavior (Greeawich CT: JAL Pres), oll, pp.208-26 NveGRAAO ENCOLMINENTO A aplicagtio de cad: implicagoes nas organiza LAs estratégins co mais econdmicas facilitando a apret reduzirem a depe entanto, tém con resistentes as prit Feil de socializa, 2.As estratégias f preservar a cu aprendizagens de isolamento s desempenho de recebida. Além adopeio, por pi rnaquela organiz tam desvantager seu papel na oF pelo facto de 0 garantias para a 3, Em cada conte para se atingit intermédios, ot estratégias se aprendizagens risco de 0 nov sem estar devie 4,As estratégias organizagio. | estabelecidos perigo da est: criatividade desvantagem modo habitua 5.As estratégic ‘competéncia: especificos, £ insttuigoes d » Basedmo-nos.essenci nda estate0 EACOLMIENTO 307 yehowacoumeenro 8 aplicagio de cada uma das diferentes estratégias de socializago terd diferentes FP cages nas organizagbes, Referiemos algumas delas 1, As estratéeias colectivas apresentam, face as individuais, a vantagem de: serem = mais econémicas (em tempo e dinheiro); permitirem a partitha de experiéncias, facilitando a aprendizagem ¢ criando um suporte afectivo para o recém-admitido; € reduzirem a dependéncia das aprendizagens face ao agente de socializagio. No entanto, tém como grande desvantagem o perigo de se desenvolverem grupos fesistentes as préticas de socializagdo da organizagio: um individuo isolado € mais cil de socializar 'As estratégias formais, embora tenham o mérito de contribuir para reforgar ¢ preservar a cultura organizacional, podem dificultar a transferéneia das aprendizagens para outros contextos organizacionais diferentes, para além do perigo de isolamento social, Se as aprendizagens nJo forem relevantes para o ulterior desempenho da fungao, podem ainda gerar desapontamento com a formagao recebida. Além disso, podem gerar maior (ensfo no novo membro no sentido da adopeao, por parte deste, das condutas desejadas para atingir determinado status naquela organizagao. Relativamente a esta questio, também as informais apresen- tam desvantagens na medida em o individuo tem que aprender por si proprio qual © seu papel na organizagiio, 0 que também pode gerar grande ansiedade. Neste caso, pelo facto de o individuo estar muito sujeito & influéneia do grupo, nfo hé sempre ‘garantias para a organizagio que esteja a ser conduzido no "bom caminho". Em cada contexto organizacional especifico sera necessério avaliar previamente se, para se atingir um determinado cargo, é necessério que 0 individuo passe por cargos intermédios, ou seja, que realize aprendizagens preparatérias. Se for este © caso, as estratégias sequenciais sao as mais adequadas na medida em que permitem aprendizagens graduais partindo do mais simples para o mais complexo, apesar do risco de 0 novato poder sentir-se pressionado para avangar para estégios superiores sem estar devidamente preparado. [As estratégias em série permitem manter uma continuidade e o sentido histérico da organizagao, proporcionando aos novos elementos modes de conduta previamente estabelecidos que 0s ajudam a lidar com vérias situag6es. Apresentam, no entanto, 0 perigo da estagnagdo da organizaco, contrariamente 3s isoladas que estimulam a ctiatividade ¢ 0 espirito inovador dos recém-admitidos. Estas gltimas, tém a desvantagem de gerar grande ansiedade ao novato na medida em que desconhece © modo habitual de accao. [As estratégias de investidura stio dteis quando 0 novo elemento traz consigo competéncias relevantes para determinada organizacao. Em grupos profissionais especificos, geralmente fechados, e em determinados contextos organizacionais (ex. instituigdes de reabilitagio) as de despojamento serio mais indicadas, ses shines, nizations Teale Basedmo-nos,essoncialmente, em Van Maanen (1989, p48-60) pars esabelver as diferentes implicagbes de | |6,As estratégias fixas, por serem mais previsiveis, diio maior seguranca 20s novos 4 ‘elementos. No entanto, por se basearem em concepebes rigidas do desenvolvimento, marginalizam aqueles que nao seguem esse padrio. As varidveis dio maior flexi lidade & organizagio, embora corram o risco de gerar confusdo e incerteza, 7.As estratégias por competigio permitem uma melhor disttibuigo dos recursos da corganizagio. No entanto,correm 0 isco de limiter definitivamente as posibildades de progressio na carreira, apés um tinico insucesso, e so mais segregativas o que pode conduzie & marginalizagio de alguns membros. Contrariamente, as estratégias por concurso geram um espirito mais cooperativo e participative dentro da organizacio, para além de oferecerem maiores probabilidades de mobilidade profissional AAs sete estratégiasatrés referidas foram posterormente agrupadas por Jones * (1986) numa nica dimensio — socializagao institucionalizada versus socializagio individualizada. A socializagio institucionalizada caracteriza-se por um conjunto de enperigncias e aprendizagens iniciais comuns a vérios individuos,tatando-se de um modo de sociatizagao colectivo. & ainda formal, sequencial, fixa, serial e de investidara, A socializagao individualizada, realizada através de experigncias © aprendizagens inicas, sendo a formagio dada no préprio posto de trabalho de modo informal, € varivel, nfo sequencal,isolada ede despojamento, ‘Numa pesquisa empirica, levada a cabo por Allen © Meyer (1990 a), p. 855), foi possivel extrair uma conclusdo pritica, de importantes implicagdes a0 nivel das Oonganizagdes: 6 possivel as organizasdes dimensionarem as suas priticas de socializagao de avordo com o perfil envolvimento-orientago para o papel que melhor correspond as suas necessidades; ov seja, por exemplo, uma organizagio poderé conseguir desenvolver um colaborador comprometido com os valores da organizagoe ainda assim inovador. Dado nenhuina das estratégins de socializagao isolada ser melhor do que a outa, deverio ser as necessidades particulares de cada organizacio a definir qual a melhor estratégi, ou conjugagio de estratégias, a apicar em cada stuagao. ‘A socializagio dos novos colaboradores passa pela sua insereo na cultura organiza ional, ou seja, pela aprendizagem e aceitagio dos valores e das normas de conduta specifica dessa organizagao "A cultura organizacional, por sua vez, perpetua-se reproduz-se asi prépria através da socializagiio, como refere Schein (1990, p. 310). Podemos, assim, identificar uma forte interaccao entre socializagéo e cultura organizacional. Se 0s objectivos de uma organizagdo forem perpetuar as suas normas e valores tradicionas, ela procuraré, aquando do recrutamento externo, localizar, de entre os vérios candidatos, aqueles que jé partilhem essas normas e valores e, assim, o proceso de “tones, tal como Greenberg © Baron (1995), considera apenas seis das ste estat de scilizagso de Van ‘Maanen e Schein, Fic excluid dima estateia por nds eerie, cu Sja, "por concursofporeompetgio”. * Para maior sprfundement deste tema vr capi 5. prsgns6 30 EACOLMIMENTO soniciO BACNET sonitizagio serd répido 1co provitvel que 08 Te Berd, pois, necessério day formal, visando a sua act Poderd, no entanto, ‘ou necessite de mais ino iiferente € os efeitos na Em qualquer das si dada organizagao iré ir existente a evoluir em de para que @organizagios 2, As fases do pr (© processo de socializa mudanga © aquisigoes " 2.1. Socializagio + © principal objetivo, sobre a organizagio tnaisespectfica, nom eventualmente, das 63 set integrado. Porter ¢ colabora antes, através dos cor ni escola ou outras in ingividuo informagse aque as rocebeu, pudes Greenberg ¢ Bar anuais tém enquante referem que, 0 enta ceventualmente distor 'As proprias oF candidatos apenas a* de nio prejudicar sobretudo para as fu Wanous (1977, * Greenberg «Baron ( Breaking in” e Sealing7 fpio cacounmeesTo 309 edo serd rpido © pouco formal. Dada a especificidade de cada organiza, é Bprovavel que os recém-admitidos se enquadrem, precisamente, no perfil pretendido, pois, necessério dar-Ihes formagao e submeté-Ios 2 um processo de socializago mais B. visando a sua aculturagao, les, no entato, seeder que a organizagio vise renovar os seus prinpios béscos fF essite de mais inovagto, Neste caso, a estratégia de socializagio a adoptar teré de ser ale c os efeitos na cultura sero outros qualquer das situagdes é de pressupor que a entrada de um novo membro numa janizagio ird introduzir mudangas no ambiente interno, pressionando a cultura te # evoluir em determinado sentido, Esta evoluco nao 86 € positiva como desejével [hve a organizagao se mantenha viva e se desenvolva, s fases do processo de socializacio fepesso de socializagio envolve trés fases basicas: socializagdo antecipatéria, encontro e nga e aquisigSes * incipal objectivo, desta fase precoce de socializagiio, & dar informagées ao candidato 8 organizagio e sobre a fungdo a que concorre. Essas informagées poderio ser ainda Bf especificas, nomeadamente, sobre as perspectivas de carreira dentro da organizasio e, tualmente, das caracteristcas do departamento ou do grupo de trabalho em que vird a integrado, [Pore colaboradores (1987) consideram que o processo de socializago comeca ainda pi através dos contactos estabelecidos com os membros da familia, amigos ou colegas, Pscola ou outras instiuigdes (p. e. agéncias de emprego), na medida em que so dadas ao Hividuo informagdes sobre os valores e normas da organizagZo, mesmo se, na altura em HF a recebeu, pudesse ndo perspectivar a sua admisséo futura nessa organizagd. Greenberg ¢ Baron (1995) realgam ainda © papel que os jornais, revistas e relatérios pisis tém enquanto fontes formais de informacao sobre as organizacées. Estes autores rem que, no entanto, tanto as fontes formais como as informais fornecem informagdes Pentualmente distoreidas por interesses ou opinides pessoais, As préprias organizagdes, nas suas acedes de recrutamento, tendem a dar aos datos apenas as informagées positivas, realgando as vantagens dé al se rabalhar, a finn no prejudicar @ sua imagem ¢ para conseguirem atrair os melhores caindidatos, Hbretudo para as fung¥es em que a procura desses profissionais é maior F Wanous (1977, p.615) refere que as expectativas dos individuns, enquanto elementos beg e Bron (198), illzando a nomenclatra de Feldman (1980), dsignam ests fases poe “Seting ia", Baking ie Sting in” Z sali310 erecragho Eacounmuero eee Teckigio FACOLNIMENT menos apelatives ou m (1956) "= Macedonia ( na redugio do turnover ‘A realizagao de e: oportunidade, sobretu: através do contacto © ‘admissdo, contribuem do cargo que futuran aspectos s6cio-afecti perfodo constituird wr Na medida em q) tabua rasa, mas, pel externos de uma organizagio, esto quase sempre empoladas. Em regra, & medida que ‘aumenta a experiéneia como membro da organizagzo, piora a imagem que dela tem. ‘Cada novo membro ird testar, apds a sua admissio, a acuidade do conjunto de percepgdes, mais ou menos estruturadas, que estabeleceu & priori sobre a organizacio sobre a sua fungzo, ‘Young ¢ Lundberg (1996) falam do “choque da socializagao” * em resultado dos ccontrastes e surpresas com que o recém-admitido é confrontado. Os contrastes referem-se ‘as discrepancias encontradas em determinadas informagées sobre a organizagio © a sua ‘experiéncia posterior. As surpresas dizem respeito as diferengas entre as suas expectativas face & organizagio e as suas vivéncias reais no seio dessa organizagao. Estas discrepancias colocario 0 individuo numa posig&o defensiva face a organizagao, levando-o a pesquisar ‘mais informagées no sentido de identificar outras possfveis incongruéncias € encontrar explicagdes para a realidade. Estes autores defendem que entrevistas de selecglo realistas ‘ajudam a eliminar ou reduzir as surpresas, grandes responséveis pelo turnover dos recém- sadmitidos. Dessler (1994, p.235) refere, a titulo exemplificativo, 0 caso de wina empresa ‘americana que promoveu um conjunto de semindrios visando reduzir a ansiedade dos novos : cempregados. Os resultados atingidos foram positives, na medida em que os empregados, que participaram nesses semindrios desenvolvcram, posteriormente, melhores performances. 'AS expectativas individuais face & organizagio (e vice-versa) sio muito diversas. Por ‘exemplo: se a organizago investiu muito num determinado recrutamento, as suas ‘expectativas sero mais elevadas relativamente 0 seleccionado. Este, por sua vez, a0 sentir-se muito desejado, desenvolvers igualmente grandes expectativas. Se os feed-backs do corresponderem as expectativas, adviré 0 desapontamento. Outras situagdes podertio ‘corres, nomeadamente, serem os préprios individuos a descnvolverem esforgos no sentido do seu auto-recrutamento porque tém informagdes sobre a organizacdo que a torna apelativa. Neste caso, o individuo preocupar-se-4, sobretudo, com o ser capaz de estar & altura das expectativas que ele eriou sobre o seu desempenho na organizagao, Em qualquer situago importa ter em consideragio que a interacsfo dindmica entre as diferentes cexpectativas em jogo influenciard 0 comportamento profissional esperado. (Os responsaveis pela condugio do processo de recrutamento e seleego devertio avaliat, no decurso desse processo, as percepgdes ¢ preconceitos do novo membro sobre a ‘organizacZo, no sentido de eliminarem eventuais distorgdes face & realidade. Uma antevisio realista da organizagao, ¢ do papel individual esperado, poder evitar falsas expectativas, reduzindo custos indesejaveis numa fase posterior apés a integragio do individuo na organizagiio, como sejam o turnover, a insatisfagdo, a desmotivagao ¢ movimentos de expectativas, © proce 2.2. Encontro A fase “encontro’ ‘acompanhamento do periodo experimental Durante esta im na organizagao cc desenvolvendo a ay que, entio, mais af rodeia 0 trabalho, 1 hhierdrquico imediat Enquanto muitos ¢ corientagdo e acome € desejavel qu sentido, estar-se-4 do individuo. Como ja tives de socializagio, © programas formais ‘9 seu novo papel, 0 carrera disfuncionais. Esses program 'No sentido de dar uma informagdo mais realista aos candidatos, as organizagdes individu ¢ inforr poderio fornecer, aos responséveis pelo recrutamento e selecgéo, brochuras onde, para além cidades do seu tat dos aspectos positivos da organizagdo e do cargo, sejam também referidos os aspectos Segundo Porte * Cita por Porter et © Chad por Porter e 4 +0 texmo “realty shock”, referido aqui por Young @ Lundberg, tem sido utilizado por autores como Greeabers, 4 Schei, Wanous,Dessle, entre outros.Fei eAcousiMEnTO do turnover inicial em diferentes tipos de organizagoes, iaagio de estégios profissionais, curriculares ou nfo, constitui uma excelente do contacto com a realidade organizacional. Quando estes estégios precedem a ‘contribuem para que 0 individuo forme uma visio mais realista da organizagio e que futuramente id ocupar. Assim, devera ser dada particular relevancia aos 5 sécio-afectivos, em complemento dos aspectos técnicos da fungio, pois este io constituird uma verdadeira fase de socializagao, medida em que qualquer individuo, quando entra numa organizagio, nfo € uma rasa, mas, pelo contrério traz consigo um conjunto de valores, motivagdes e fativas, 0 processo de socializagao nfo pode "criar" um novo individuo mas, antes, ii gifici-lo nalguns aspectos, 5,2. Encontro Hfase “cncontro” inicia-se no momento da admisséo do trabalhador. Pressupée 0 ipanhamento do recém-admitido desde 0 seu primeiro dia na organizagio até ao fim do {édo experimental, podendo mesmo prolongar-se para além deste, Durante esta importante fase, o novo elemento inicia as suas relagSes interpessoais Pit organizacdo com superiores hierérquicos, colegas ¢ eventualmente clientes, Hescnvolvendo a aprendizagem das tarefas que Ihe esto destinadas. Um dos factores jy enlao, mais afecta a adaptagdo dos individuos & organizagio, 6 0 ambiente que Hodeia 0 trabalho, nomeadamente, a receptividade dos colegas, as atitudes do superior Pierérquico imediato, as normas e regulamentos internos, 0s modos de orientagio, etc. :nquanto muitos desses factores so de dificil controlo por parte da organizacio, a porientacio e acompanhamento iniciais poderéo ser mais facilmente controldveis. Assim, be desejvel que a organizagao defina previamente um programa com esse fim. Nesse :tido, estat-se-4 a contribuir para aumentar as probabilidades de sucesso na adaptagio Bio individuo, Como jjé tivemos ocasio de referir anteriormente, ao abordarmos as varias estratégias ce socializagdo, esses programas podem ter um carécter mais ou menos formal. Os programas formais so mais utilizados quando os novos elementos desconhecem totalmente ) seu novo papel, ou quando se trata de cargos de alta complexidade, Esses programas incluem, frequentemente, um perfodo de formagdo inicial no qual 0 ‘ndividuo € informado sobre as caracteristicas principais da organizagéo e as especifi- tidades do seu trabalho. Segundo Porter e colaboradores (1987, p. 164), a organizagio dispde, basicamente, de *Chado por Pore et al. (1987, p. 179 *Chado por Porter et al (1987, p. 176,