Professional Documents
Culture Documents
Tiểu luận môn Văn hóa doanh nghiệp - Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk (download tai tailieudep.com)
Tiểu luận môn Văn hóa doanh nghiệp - Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk (download tai tailieudep.com)
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu và toàn thể thầy cô
trường Đại học Công nghệ TP.HCM và đặt biệt là thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh
đã giảng dạy và truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian em theo học tại trường.
Với sự quan tâm và chỉ bảo tận tình của mình, thầy cô đã trang bị cho em nhiều kinh
nghiệm quý báu, nhiều kiến thức bổ ích để em có thể tự tin vững vàng bước vào đời.
Trong những năm gần đây, với nền kinh tế thị trường ngày càng năng động và sự hội
nhập với thế giới thì trên thị trường xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp trong và ngoài nước. Ngoài ra, nhu cầu dinh dưỡng của con người cũng ngày một
nâng cao (nhất là đối với trẻ em và người cao tuổi). Một trong những sản phẩm dinh
dưỡng không thể thiếu cho mỗi gia đình đó chính là sữa. Theo các chuyên gia về dinh
dưỡng: uống sữa thật sự là một trong những phương pháp bổ sung dưỡng chất hiệu quả
và thuận tiện nhất. Vinamilk là thương hiệu sữa hàng đầu Việt Nam với lịch sử 40 năm
phát triển. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn được cải tiến để đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của người tiêu dùng.
Em xin gửi lời cảm ơn đến cô Trần Thị Trang, người đã trực tiếp hướng dẫn và góp ý cho
bài báo cáo môn Văn hóa doanh nghiệp của chúng em được hoàn thiện hơn.
Tuy chúng em không học môn này trực tiếp trên lớp, nhưng chúng em đã cố gắng làm bài
báo cáo thật hoàn chỉnh. Vì còn thiếu nhiều kiến thức và kinh nghiệm nên chúng em có
nhiều thiếu sót trong quá trình làm bài, chúng em mong cô góp ý để bài viết chúng em
hoàn chỉnh một cách tốt nhất.
Okinawa, ngày 08 tháng 10 năm 2019
Xin chân thành cảm ơn.
Người thực hiện
(ký và ghi rõ họ tên)
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
3
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
MỤC LỤC
Phần 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp .............................................................. 9
1. Khái niệm văn hóa ............................................................................................. 9
2. Tính chất của văn hóa ...................................................................................... 10
a) Tính hệ thống của văn hóa .......................................................................... 10
b) Tính giá trị của văn hóa .............................................................................. 11
c) Tính nhân sinh của văn hóa......................................................................... 12
d) Tính lịch sử của văn hóa.............................................................................. 12
3. Nhận diện văn hóa ........................................................................................... 12
a) Theo sự phân lọai các yếu tố cấu thành văn hóa ........................................ 12
b) Theo khía cạnh sự khác biệt ....................................................................... 12
c) Trên khía cạnh giá trị .................................................................................. 13
4. Vai trò của văn hóa .......................................................................................... 13
5. Chức năng của văn hóa .................................................................................... 14
6. Cấu trúc hệ thống văn hóa .............................................................................. 14
7. Vận dụng khái niệm văn hoá vào doanh nghiệp ............................................. 14
II. Văn hóa doanh nghiệp ........................................................................................ 15
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp .................................................................... 15
2. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp ..................................................................... 16
a) Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan ................................................. 16
b) Văn hoá doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài ............... 16
c) Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững ............................................... 16
d) Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc mạnh mẽ ............................................. 16
e) Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chuẩn mực hành động .............................. 17
f) Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc
tính của văn hóa nói chung .............................................................................. 18
3. Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp ................................................................. 19
a) Văn hóa doanh nhân .................................................................................... 19
b) Nhà quản trị ................................................................................................. 19
4
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
5
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
l) Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát
triển .................................................................................................................. 24
6. Cơ sở xây dựng Văn hóa doanh nghiệp .......................................................... 25
a) Các hạt nhân của VHDN ............................................................................. 25
b) Phát triển văn hóa giao lưu của các DN ..................................................... 25
c) Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN ............................................................. 25
d) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia ..................................................................... 26
e) Văn hóa doanh nghiệp gia đình ................................................................... 26
III. Triển khai văn hóa doanh nghiệp ..................................................................... 27
1. Quá trình văn hóa doanh nghiệp..................................................................... 27
a) Quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp ............................................... 27
b) Triển khai văn hóa doanh nghiệp ............................................................... 28
2. Một số phương pháp phân tích về văn hóa doanh nghiệp ............................. 29
a) Phương pháp phân tích những người hữu quan (stakeholders’ approach)
.......................................................................................................................... 29
b) Phương pháp phản hồi 360° ........................................................................ 34
Phần 2: Tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của công ty Vinamilk ........................... 36
I.Tổng quát về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk. ...................................... 36
1. Giới thiệu chung ............................................................................................... 36
2. Quyền sở hữu ................................................................................................... 36
3. Quá trình phát triển và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. ...................... 37
a. Quá trình phát triển ..................................................................................... 37
b. Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp ......................................................... 39
4. Các sản phẩm chính ......................................................................................... 40
5. Các thành tựu chính ........................................................................................ 43
6. Các đơn vị trực thuộc, trụ sở chính, chi nhánh. ............................................. 44
7. Yếu tố, logistics, đối tượng, câu chuyện an khang .......................................... 45
a. Yếu tố ............................................................................................................ 45
b. Logistics ........................................................................................................ 46
6
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
8
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
9
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Là một hệ thống ý nghĩa, văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và những
giá trị nền tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện nhận
thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác nhau, có thể phân biệt
được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo đức và cái vô luân, cái có thể và cái
không thể chấp nhận được; về phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và cái xấu, cái
hay và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét... Hệ thống ý nghĩa ấy đóng vai trò chủ đạo
trong việc hình thành cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể truyền thông với nhau và
cảm thấy có sợi dây liên kết với nhau. Ðiều này làm cho tính tập thể trở thành một trong
những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những gì người ta có thể nhận được
bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác.
Các yếu tố cấu thành văn hóa:
- Công trình kiến trúc
- Những sản phẩm có giá trị
- Lịch sử truyền thống, phong tục tập quán
- Giá trị về văn hóa nghệ thuật
- Tín ngưỡng
- Trình độ, tri thức, loại hình chính trị, tính cách con người, giá trị đạo đức, trình độ
sản xuất, công nghệ
10
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Do vậy, cần thiết nhấn mạnh đến tính hệ thống của văn hóa. Cần xem xét mọi giá trị văn
hóa trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền
văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị văn hoá. Bản thân các yếu tố văn
hóa liên quan mật thiết với nhau trong những thời điểm lịnh sử cũng như trong một thời
gian dài. Do vậy, việc xem xét văn hóa mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn, sự
nhận diện một cách đầy đủ nhất về văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
11
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
12
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
nhân sinh, tự nhiên chưa phải là văn hóa. Văn hóa khu biệt với văn minh là nhờ có tính
lịch sử. Thiếu tính lịch sử, văn minh cũng chưa phải là văn hoá.
Như vậy, đây là sự khác biệt có hay không có chất văn hoá, có hay không có yếu tố văn
hoá.
Tuy nhiên, có chất văn hoá vẫn chưa hẳn đã đủ cơ sở để xếp một sự vật (hiện tượng) vào
văn hoá. Vịnh Hạ Long, hòn Vọng Phu,... đều có bàn tay và khối óc của con người,
chúng đều có tính biểu trưng. Nhưng để khu biệt và quyết định xếp đối tượng này vào tự
nhiên, đối tượng kia vào văn hóa, cần so sánh mức độ tỷ lệ giữa “chất con người” và
“chất tự nhiên” trong mỗi đối tượng.
Văn hoá đứng giữa tự nhiên và văn minh. Tính nhân sinh chưa có hoặc quá ít thì thuộc về
tự nhiên. Tính nhân sinh (nhân tạo) quá nhiều thì thuộc về văn minh. Khi tính nhân sinh
có liều lượng thì thuộc về văn hoá.
Văn hoá còn phân biệt với văn minh ở tính giá trị, tính dân tộc, đặc trưng khu vực và tổ
chức xã hội.
13
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Tác động mạnh mẽ đến quá trình phát triển XH trong giai đoạn phát triển bền
vững
Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng
và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận
biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định
đối với các đối tượng hữu quan, và được tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế
cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu.
14
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
15
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và
tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã
hội và tự nhiên của mình.
Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh
doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh
doanh, phong cáchứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình
trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu
và chấp nhận.
b) Văn hoá doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài
c) Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững
Tính giá trị: là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp phi
văn hoá. Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc gia;
giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những
cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu.
16
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Như vậy, một doanh nghiệp xuất sắc phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng dựa trên
3 nền tảng cơ bản. Một doanh nghiệp xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý
tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ
chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổikhông phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào.
Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức
phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm
nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải
mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ
thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động nhất
quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao
nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh
tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến
bộ.
e) Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chuẩn mực hành động
Trong văn hóa doanh nghiệp, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ chế mạnh
để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa phải luôn đặt ra cho mình
những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải nhất
quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của doanh nghiệp, các
quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho đơn vị mình
tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ bất khả thi đó
được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc
đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một doanh nghiệp trở thành một doanh nghiệp
lớn và xuất sắc trong tương lai.
17
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo
những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự
chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm và làm
mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp xuất sắc, nhiều
hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến
lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các doanh nghiệp xuất sắc tạo ra một
văn hóa mạnh với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa.
f) Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của
văn hóa nói chung
Văn hóa doanh nghiệp là một tổng thể thống nhất ở chỗ:
Văn hóa doanh nghiệp trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh
mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá
trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống
lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh
hoạt/giao tiếp,…
Biểu hiện tổng quan văn hóa doanh nghiệp là một khối thống nhất gồm 2 mối quan
hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn
Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)
- Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn
hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ
chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.
- Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ,
chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử.
18
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Khi khách hàng tiếp xúc, ký hợp đồng/mua hàng thì những yếu tố của văn hóa doanh
nghiệp sẽ làm cho khách hàng yên tâm đây là một tổ chức rất chuyên nghiệp, có tâm. Đây
sẽ làm một lợi thế cạnh tranh khác so với cùng đối thủ nếu như có cùng lợi thế về sản
phẩm, chất lượng, dịch vụ..
Khi khách hàng đã mua hàng, họ sẽ được tiếp xét nhiều hơn với doanh nghiệp từ chữ tín,
phong cách giao tiếp, biểu tượng….qua đó chữ tín càng được cũng cố. Nói không quá
rằng VHDN là cơ sở để duy trì khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
19
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
nghiệp là những khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặc biệt
nhưng ngày giao hàng, chiết khấu tài chính…
4. Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh nghiệp
a) Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa, quốc tế hóa và khu vực hóa đang đã và đang diễn ra
một cách sâu rộng trong tất cả lĩnh vực. Điều đó làm cho môi trường cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn, mỗi doanh nghiệp tìm mọi cách để phát triển, hòa nhập và xác
định vị trí riêng của mình trên thị trường.
Việc gia nhập các tổ chức quốc tế với những luật chơi chung đã giúp tháo gỡ phần nào
những rào cản, đem lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hợp tác làm ăn. Bên cạnh
những cơ hội đó, các doanh nghiệp cũng phải đương đầu với rất nhiều thử thách và cuộc
cạnh tranh cho sự tồn tại cũng ngày một sâu sắc hơn. Để thành công, nhiều doanh nghiệp
đang cố gắng tạo ra môi trường làm việc hoàn thiện nhằm thu hút nhân tài và nuôi dưỡng
năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và chảy máy chất xám.
Bên cạnh đó, bộ máy quản lý nhân lực ở nhiều nơi cũng đã xác định rõ mục tiêu hoạt
động và thay đổi biện pháp quản lí, tăng cường hiệu quả hoạt động và phát triển ra thị
trường nước ngoài .
b) Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới
Có một sự thật buộc chúng ta phải nhìn nhận rằng, chỉ có một văn hoá doanh nghiệp
mạnh thì mới có khả năng thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên ngoài. Như
chúng ta đã thấy mọi yếu tố xã hội, khoa học công nghệ, khả năng của con người đang
thay đổi từng giờ, từng phút, thế giới vẫn không ngừng chuyển động và một doanh
nghiệp tốt, thành công hôm nay nhưng chưa chắc đã là tốt trong tương lai nếu không có
sự định hướng cho những sự thích ứng đó ngay từ bây giờ. Quan trọng hơn, hoạt động
của các doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu nhiều hơn nữa nếu không tiến hành một cuộc cách
mạng cho việc xây dựng và đổi mới văn hoá trong phạm vi doanh nghiệp ngay trong hiện
tại.
20
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
c) Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp
Được sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng của các
cấp lãnh đạo, một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và quan tâm lẫn nhau sẽ
làm cho mọi người cảm thấy lạc quan, gắn bó và cống hiến hết mình cho mục tiêu của
doanh nghiệp. Khi bước vào một doanh nghiệp mà tất cả nhân viên đều làm việc với thái
độ cởi mở, thoải mái, vui vẻ...sẽ tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm.
Trong một tập thể tốt sẽ là một cơ hội cho mọi người có thể học tập lẫn nhau và mang lại
nhiều giá trị về tinh thần bởi vì không ai “mạnh” một cách toàn diện, sẽ có những việc
người khác giải quyết tốt hơn bản thân mình giải quyết. Những giá trị tinh thần như thế
tạo nên bản sắc cho doanh nghiệp. Nó sẽ khích lệ khả năng làm việc hết mình của các
thành viên đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Người ta không chỉ suốt đời lao
động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy được ý nghĩa của bản thân qua những
đóng góp cho cộng đồng và xã hội.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được sức mạnh
và lợi thế cạnh tranh.
Ngoài ra, một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ là điều kiện cần
thiết để thu hút nhân tài, thu hút chất xám. Mỗi người lao động đều mong muốn có một
môi trường làm việc tốt, mọi người gắn bó, chia sẻ với nhau, được cấp trên quan tâm và
hiểu được những mong muốn của mình, ở đó mỗi lao động sẽ được học tập và khuyến
khích phát triển các kỹ năng cá nhân và khả năng sáng tạo.
22
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình
thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng
một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá
nhân trong doanh nghiệp. Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị
trường, văn hoá và sự định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng
cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty
xuất sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được.
c) Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động
d) Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp
với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền nếp, tập tục) của
doanh nghiệp văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua
nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp như là “bộ gen” của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo
ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác.. Bản sắc văn hoá
không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương thức sinh hoạt
và hoạt động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt động, kinh doanh của doanh
nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý thức trách nhiệm,
tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc.
23
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức. Bởi
vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị,
niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ
chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ
chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức.
Văn hoá tổ chức, chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một “công thức thành
công” cho các DN trên con đường hội nhập.
f) Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức
này và tổ chức khác
g) Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó
h) Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn
lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó
i) Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như
một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức
bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì
k) Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như một nhà
nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”.
l) Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát triển
Ngăn cản sự thay đổi: văn hoá tổ chức có thể tạo một lực cản đối với những mong muốn
thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Điều này sẽ tồn tại trong một môi trường tổ
chức năng động. Khi môi trường đang chịu sự thay nhanh chóng . Văn hoá tổ chức có thể
không thể kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo ra được đối
với một tổ chức có môi trường ổn định. Văn hoá tổ chức lúc đó có thể trở thành lực cản
đối với sự thay đổi.
Ngăn cản tính đa dạng của tổ chức: Việc tuyển dụng những thành viên mới có nguồn gốc
đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như làm giảm bớt
những giá trị văn hoá mà mọi thành viên của tổ chứcđang cố gắng để phù hợp và đáp
ứng. Văn hoá tổ chức vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những người với
những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho tổ chức.
24
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN, nếu như trước đây sự
hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên doanh,
nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố văn hoá tổ chức.
Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai tổ chức thành
viên.
25
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày
càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở
thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh
nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp
không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh
nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và
phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
26
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ
vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình.
Tóm lại: Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp
mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không
chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh
doanh “lấy con người làm trung tâm”, mà còn làm cho năng lực phát triển sản
phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh,
tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
Bước đầu tiên của quá trình nhận thứcbắt đầu từ cấp tổ chức/doanh nghiệp. Bằng việc
phân tích, đánh giá về thị trường – phân tích chiến lược - những người quản lý có thể
nhận ra cácđối tượng hữu quan không chỉ khác nhau về nhu cầu, mong muốn và mối
quan tâm liên quan đến hoạt động kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp, mà còn
khác nhau trong cách quan niệm vềchuẩn mực hành vi vàquy tắc ứng xử. Trên cơ sở
27
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
những phát hiện này, những người đại diện tổ chức/doanh nghiệp tiến hành xây dựng nội
dung văn hoá doanh nghiệp, trong đó xácđịnh rõgiátrịmà tổ chức/doanh nghiệp có thể
đóng góp cho xã hội - những người hữu quan, các triết lý sẽ áp dụng trong hoạt động kinh
doanh và trong quản lý. Những triết lý này được thể hiện thành những nguyên tắc cơ bản
áp dụng trong tổ chức để tạo thuận lợi cho các thành viên trong quá trìnhra quyết địnhvà
triển khai hoạt động tác nghiệp. Để hỗ trợ cho các thành viên tổ chức trong quá trình
nhận thức, giúp họ đạt được sự thống nhất và nhắc nhở họ luôn kiên trì, nhất quán, trung
thành với những nguyên tắc, phương pháp đã đề ra trong các quyếtđịnh và hàn động tác
nghiệp hằng ngày, nội dung văn hoá doanh nghiệp được thể hiện dưới hình thứccác biểu
trưng trực quan một cách đa dạng, phong phú và sáng tạo. Qua việc sử dụng nhiều hình
thứctruyền thông, truyền đạt nhắc tác động đồng thời đến nhiều giác quan, kết hợp với
học tập, rèn luyện và thực hành thường xuyên, các giá trị, nguyên tắc, phương pháp ra
quyếtđịnh được tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn dần chuyển hoá từng bước vào trong nhận
thức thành các giá trị, nguyên tắc, phương pháp ra quyếtđịnh của cá nhân, và chuyển
thành năng lực, thói quen. Kết quả của quá trình nhận thức và rèn luyện được phản ánh
thông qua hành vi cá nhân khi tương tác với môi trường sống thể hiện mức độ chuyển
hoá của cá nhân ở các mức độ khác nhau qua các biểu trưng phi trực quan, như giá trị
(tiếp nhận, tiếp thu chưa chuyển hoá) – thái độ(bước đầu chuyển hoá, trải nghiệm, tích
luỹ) - niềm tin (chuyển hoá thành có chọn lọc, phán xét giá trị bản thân, giàu kinh
nghiệm) - lối sống(chuyển hoá hoàn toàn thành giá trị, nguyên tắc, phương pháp của bản
thân, trở thành thói quen hằng ngày). Khi nhận thức đạt được ở cấp độ ―niềm tin và
―lối sống, động lực được hình thành từ tính nhất thiết phải coi trọng và tuân thủ những
giá trị, nguyên tắc, phương pháp đã chuyển hoá, sự tự nguyện, tự giác xuất hiện, ý thức
được hình thành.Thông qua hành vi, hành động, những người hữu quan bên ngoài cảm
nhận được về giá trị, triết lý, nguyên tắc của tổ chức/doanh nghiệp và thể hiện được thể
hiện bằng nhận thức, phong cách, cá tính của cá nhân. Hình ảnh, thương hiệu của tổ
chức/doanh nghiệp nhờ đó mà cũng đượcđịnh hình trong nhận thức của người hữu quan.
28
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
29
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
doanh của một doanh nghiệp, hay là những người có quan tâm hoặc ràng buộc về giá trị,
vật chất/tinh thần, với doanh nghiệp, với hoạt động hay quá trình thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Những ảnh hưởng và ràng buộc này có thể mang lại những hệ quả có lợi
hoặc thiệt hại cho họ. Bằng mối quan hệ khác nhau với doanh nghiệp, năng lực hành
động khác nhau, họ có thể thể hiện thái độ/hành động phản ứng của mình theo nhiều cách
khác nhau để tác động trở lại doanh nghiệp nhằm làm “lái” quyết định/hoạt động hay tiến
trình thực hiện mục tiêu theo hướng mong muốn. Tác nhân dẫn đến những nhân tố bất
thường – “rủi ro kinh doanh” - xuất hiện từ đó là chủ yếu.
Có rất nhiều đối tượng quan tâm/liên quan đến công việc kinh doanh của một doanh
nghiệp. Các đối tượng là rất khác nhau về mối quan hệ với doanh nghiệp, khả năng và
cách thức bị tác động, lợi ích/mối quan tâm và khả năng phản ứng của họ. Có thể xếp các
đối tượng hữu quan theo các đặc điểm trên thành 6 nhóm chủ yếu sau: khách hàng –
người lao động – nhà cung cấp – chủ đầu tư – cộng đồng/xã hội – cơ quan quản lý nhà
nước.
- Khách hàng là đối tượng có nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nhu cầu bằng
việc tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ. Do khả năng tự cung, tự cấp sản phẩm/dịch
vụ là rất hạn chế hoặc không có, họ cần đến người cung cấp – doanh nghiệp – và
sẵn sàng trả giá xứng đáng cho việc giúp họ thoả mãn nhu cầu/mong muốn. Đối
với khách hàng, mối quan tâm hàng đầu là sự thoả mãn một cách thuận lợi, an toàn
và ít tốn kém nhất. Một khi những mong muốn này không đạt được, phản ứng của
họ là từ chối/tẩy chay hay chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ khác.
- Doanh nghiệp là chủ thể kinh tế được thành lập với mục đích chủ yếu là cung ứng
(sản xuất và cung cấp) sản phẩm/dịch vụ có khả năng tạo ra giá trị gia tăng cho
người tiêu dùng (sự thoả mãn) và cho doanh nghiệp (lợi nhuận). Thay mặt cho
doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách hàng là người đại diện, người lao động,
nhân viên giao dịch của doanh nghiệp. Ở các cương vị khách nhau trong tổ chức,
với những nhiệm khác nhau trong quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho thị
trường, mỗi thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào quá trình cung ứng hàng
hoá và tạo giá trị gia tăng cho hàng hoá theo cách khác nhau bằng việc đóng góp
công sức, năng lực của mình trong việc thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp. Là
những người có năng lực, họ mong muốn được tạo điều kiện thuận lợi (môi
trường, điều kiện làm việc) để có thể cống hiến được nhiều nhất, sự nỗ lực của họ
được đánh giá một cách công bằng, và được trả côngxứng đáng cho những đóng
góp của họ. Công lao của họ được đền đáp không chỉ bằng những phần thưởng vật
chất (lương, thưởng) mà cả sự ghi nhận về tinh thần (động viên, khen thưởng, tôn
vinh, đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp). Một khi mong muốn không đạt
30
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
được, họ thể hiện phản ứng bằng việc giảm bớt sự nỗ lực, thiếu tự giác, né tránh
trách nhiệm, lơ là nhiệm vụ, thậm chí đình công, bỏ việc.
- Cung ứng là những tổ chức/doanh nghiệp khác được doanh nghiệp lựa chọn làm
đối tác để cung cấp những phương tiện (máy móc, thiết bị công nghệ), yếu tố sản
xuất (nguyên, nhiên liệu, vật tư…) nhằm tạo môi trường và điều kiện lao động
thuận lợi cho người lao động để thực hiện có kết quả những nhiệm vụ và mục tiêu
đã xác định. Mong muốn của các doanh nghiệp – cung ứng là tham gia như một
“mắt xích” trong một “chuỗi” các hoạt động sản xuất – kinh doanh để cùng chia sẻ
lợi ích/phần giá trị gia tăng thu được. Chuyển hoá yếu tố “đầu vào” thành sản
phẩm “đầu ra” và thành “hàng hoá” tiêu dùng là một quá trình cần nhiều thời gian.
Mong muốn giảm thiểu thời gian và rủi ro liên quan đến các mặt xích khác buộc
các hãng cung ứng đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất phải hoàn trả ngay số tiền
tương ứng giá trị hàng hoá, vật tư đã cung ứng cộng thêm một khoản thặng dư đủ
hấp dẫn. Việc những yêu cầu không được đáp ứng, do doanh nghiệp sản xuất chưa
bán được hàng hoặc do bị chiến dụng, nhà cung cấp có thể sẽ phản ứng bằng cách
gây sức ép, hoặc ngừng việc cung cấp cho đến khi thu hồi được nợ, thậm chí chấm
dứt mối quan hệ hay rút khỏi “chuỗi” để tìm đối tác khác.
- Chủ đầu tư là người giúp doanh nghiệp bằng cách ứng ra số tiền (vốn) ban đầu
cần thiết cho việc thiết lập hệ thống sản xuất, xây dựng cơ sở sản xuất, duy trì
công việc kinh doanh cho đến khi có “dòng tiền” hoặc để mở rộng, phát triển sản
xuất. Họ sẵn sàng chờ đợi và chia sẻ những may rủi trong công việc kinh doanh
của doanh nghiệp. Rủi ro gắn với việc “ứng vốn” của họ là khá lớn. Để đáp lại sự
hy sinh và rủi ro phải gánh chịu, doanh nghiệp - người sử dụng vốn cần thoả mãn
mong muốn/kỳ vọng của các chủ đầu tư về việc bảo toàn và phát triển tài sản của
họ, thực hiện những cam kết và tôn trọng thiện chí và sự hy sinh của họ. Một khi
mong muốn/kỳ vọng chính đáng của họ không được đáp lại một cách tương xứng,
họ sẽ phản ứng bằng cách gây sức ép buộc doanh nghiệp thực hiện cam kết hoặc
rút vốn đầu tư khỏi doanh nghiệp, chuyển thiện chí và tài sản sang giúp doanh
nghiệp khác.
- Cộng đồng bao gồm những nhóm dân cư sống gần các nguồn phát sinh chất thải.
Mặc dù không tham gia vào chuỗi giá trị và không được hưởng lợi từ các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, họ lại là người phải gánh chịu những
tác động bất lợi do quá trình sản xuất kinh doanh gây ra. Việc “tiêu dùng cưỡng
bức” các “sản phẩm - chất thải” đòi hỏi họ phải chi những khoản chi tiêu nhất định
để phòng trừ, ngăn chặn tác hại của chúng đối với sức khoẻ và cuộc sống của họ.
Trong những hoàn cảnh như vậy, mối quan tâm và mong muốn chính đáng cần
được tôn trọng của họ là có một môi trường sống trong lành, điều kiện phát triển
31
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
thuận lợi, tăng trưởngkinh tế và phúc lợi xã hội của địa phương được cải thiện,
đảm bảo công bằng, văn minh. Khi mối quan tâm/mong muốn của họ không được
đáp ứng, cách phản ứng thông thưởng của họ là gây áp lực đối với doanh nghiệp
thông qua việc phản đối trực tiếp, công khai hay sử dụng hệ thống pháp luật hoặc
gián tiếp thông qua sự can thiệp của các cơ quan quản lý/chính sách can thiệp/điều
tiết của chính phủ. Họ có thể trực tiếp yêu cầu sự can thiệp của chính phủ hoặc
gián tiếp thông qua các tổ chức quần chúng, tổ chức xã hội, tổ chức phát triển hay
bảo vệ môi trường…
- Chính phủ bao gồm các cơ quan hành pháp, lập pháp và tư pháp ở các cấp trung
ương và địa phương có chức năng, nhiệm vụ hoặc định và quản lý phát triển kinh
tế - xã hội, quản lý doanh nghiệp, thực thi pháp luật. Mục tiêu và mong muốn của
chính phủ thể hiện trong các mong muốn/kỳ vọng của các cộng đồng, bộ phận dân
cư, xã hội khách nhau nhưng ở phạm vi rộng hơn. Hơn thế nữa, mục tiêu của các
chính sách và sự điều tiết/can thiệp của chinh phủ còn nhằm đảm bảo sự phát triển
cân đối và bền vững của các bộ phận, khu vực trong nền kinh tế và của toàn bộ
nền kinh tế. Mục tiêu này có thể được thực hiện với sự tham gia và phối hợp giữa
các khu vực kinh tế - xã hội khác nhau. Sự can thiệp của chính phủ để điều tiết
hoạt động, sự tham gia và đóng góp của các đối tượng/thành phần xã hội được
thực hiện thông qua việc ban hành những cơ chế, chính sách, quy định những
nghĩa vụ đóng góp và chi tiêu của chính phủ. Sự can thiệp này có thể nhằm vào
một số đối tượng, nhưng cũng có thể bao hàm tất cả mọi đối tượng hữu quan.
Phương pháp phân tích những người hữu quan
Đối tượng hữu quan là những người khác nhau, chịu tác động theo những cách khác nhau
bởi việc triển khai hoạt động kinh doanh. Tác động có thể phù hợp mong muốn hoặc nằm
ngoài sự mong muốn của họ; vì vậy họ luôn tìm cách và sử dụng những phương tiên, biện
pháp có thể sử dụng và phù hợp khả năng của họ để phản ứnghay tác động trở lại doanh
nghiệp để điều trình quá trình thực hiện hay kết quả theo hướng phù hợp với mong muốn
của họ. Do vậy, họ luôn quan tâm đến những quyết định và hành động của doanh nghiệp.
Do mong muốn và mối quan tâm của các đối tượng hữu quan là khác nhau, năng lực và
biện pháp phản ứng cũng khác nhau, hành động của họ có thể dẫn đến những tác động
trái ngược nhau dẫn đến xung đột, gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc thực
thi và kiểm soát quá trình triển khai và kết quả đạt được. Như vậy, rủi ro kinh doanh tiềm
ẩn ngay trong những quyết định và hành động thiếu cân nhắc của doanh nghiệp. Để giảm
thiểu những tác động trái ngược và rủi ro đến từ hành động phản ứng của những người
hữu quan, cần hiểu rõ mối quan tâm, mong muốn và khả năng hành động của các đối
tượng hữu quan trước một quyết định của doanh nghiệp
32
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Phân tích những người hữu quan là phương pháp phân tích các đối tượng hữu quan đến
một quyết định hay hành động dự kiến để phát hiện những xung đột, mâu thuẫn tiềm ẩn
giữa họ có khả năng dẫn đến phản ứng. Trên cơ sở đó, lựa chọn quyết định, hành động có
thể thoả mãn nhiều nhất mong muốn của họ hoặc dẫn đến hành động ủng hộ nhiều nhất
hay phản ứng chống đối ít nhất có thể. Phương pháp phân tích hữu quan có thể được thực
hiện theo một trình tự ba bước sau:
Bước thứ nhất là xác minh đối tượng hữu quan liên quan đến một hoạt động,
quyết định cụ thể có thể có những đối tượng khác nhau, trực tiếp và gián tiếp, bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong kinh doanh, người ra quyết định thường
chỉ chú ý đến các đối tượng trực tiếp; Trong sản xuất, người quản lý thường chỉ
chú ý đến các đối tượng tham gia các hoạt động tác nghiệp. Ví dụ, người bán hàng
quan tâm đến khách hàng, mà quên những người mua hàng tiềm năng, doanh
nghiệp đối thủ; người sản xuất quan tâm đến công nhân, mà quên vấn đề môi
trường. Bước phân tích này đòi hỏi phải liệt kê đầy đủ tất cả các đối tượng hữu
quan tiềm năng của một hoạt động, quyết định.
Bước thứ hai là xác minh mối quan tâm, mong muốn của các đối tượng hữu quan
liên quan đến sự việc, tình huống, vấn đề, quyết định đang xem xét. Liên quan đến
một sự viết, vấn đề, quyết định, mỗi đối tượng hữu quan đều có những mong
muốn, kỳ vọng thể hiện thành những mục tiêu nhất định. Hơn thế, mong muốn, kỳ
vọng của họ còn thể hiện ở cách ứng xử của họ đối với đối tượng khác và của đối
tượng khác đối với họ. Ví dụ, người bán hàng có mong muốn nhất định ở người
mua hàng và ngược lại, người mua hàng có nhu cầu cần được người bán hàng thoả
mãn; Người quản lý có những yêu cầu nhất định về hành vi và kết quả cần đạt
được ở người lao động, trong khi người lao động cũng có những yêu cầu cần thoả
mãn về điều kiện, phương tiện làm việc và về việc đánh giá và trả công xứng đáng
cho đóng góp của họ. Giữa những người công nhân, nhân viên, bộ phận phòng ban
tác nghiệp cũng có những yêu cầu/mong muốn cần đáp ứng/thoả mãn lẫn nhau để
đảm bảo sự hợp tác, phối hợp hành động.
Bước thứ ba là xác định những xung đột, mâu thuẫn tiềm ẩn. Xung đột và mâu
thuẫn sẽ xuất hiện khi việc thực hiện mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của một (số)
đối tượng có thể dẫn đến cản trở việc thực hiện mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của
một (số) đối tượng khác. Nói cách khác, nếu thực hiện điều “A mong muốn ở B”
thì có thể sẽ không thể thoả mãn được điều “B mong muốn ở A”. Sự không thoả
mãn sẽ dẫn đến phản ứng ngăn chặn ở một (số) đối tượng đáp ứng. Hậu quả là “nỗ
lực thì lớn, kết quả lại nhỏ, hậu quả nghiêm trọng”. Nguy cơ này cần được phát
hiện và loại trừ hoặc hạn chế.
33
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Phản hồi 360° là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành
viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp… Đây là phương pháp hiệu quả nhất
để thu thập những thông tin liên quan đến các khía cạnh khó đo lường trong cách thực
hiện công việc (cách ứng xử, hành vi lãnh đạo, v.v.). Phương pháp này giúp người quản
lý nhận được thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau về các hành vi của một người
tại nơi làm việc. Về mặt nguyên tắc, trong phương pháp này những người được hỏi là các
“đối tượng hữu quan” của một người. Ý kiến phản hồi của họ là thể hiện những mong
muốn/kỳ vọng của những người hữu quan đối với một cá nhân.
Nếu được thực hiện đúng cách, đúng quy trình, phương pháp phản hồi 360° có thể mang
lại nhiều lợi ích lớn cho doanh nghiệp:
Phản hồi từ đồng nghiệp – Đa số mọi người cho ý kiến nhận xét thường cảm thấy
không thoải mái khi phải đưa ra ý kiến nhận xét về một người khác. Họ càng
không muốn xúc phạm hay làm buồn lòng đồng nghiệp bằng những nhận xét tiêu
cực. Phản hồi 360° có thể giải quyết những e ngại trên thông qua việc cung cấp
một phương thức an toàn với tính chất ẩn danh và bảo mật để mọi người có thể
nêu lên ý kiến chân thành của mình về cách thức làm việc của đồng nghiệp.
Phản hồi từ nhiều nguồn –Phản hồi từ một người, dù người đó là cấp trên, cũng
không tránh khỏi tính phiến diện. Phản hồi cần phải mang tính toàn diện và đáng
tin cậy để có thể giúp người nhận phản hồi vượt qua trở ngại tâm lý để thay đổi
cách cư xử và hành vi theo chiều hướng tích cực hơn nhằm đạt được hiệu quả cao
hơn trong công việc và trong giao tiếp với những người xung quanh. Vì thế, phản
hồi thường xuyên và liên tục từ nhiều nguồn khác nhau luôn luôn mang lại hiệu
quả cao hơn.
Thông tin khách quan về các kỹ năng mềm – Kết quả khảo sát theo phương pháp
phản hồi 360° được tổng hợp từ nhiều nguồn ý kiến khác nhau và tập trung vào
những khía cạnh chi tiết của hành vi ứng xử nên có thể bảo đảm cung cấp những
thông tin về kỹ năng, năng lực và thái độ của người được nhận xét liên quan đến
công việc.
Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân – Nguồn thông tin khách quan và phong
phú mà phản hồi 360° cung cấp có thể giúp các cá nhân thấy rõ những điểm mạnh
34
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
cũng như điểm cần hoàn thiện của bản thân để từ đó xây dựng kế hoạch phát triển
tương ứng.
35
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Phần 2: Tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của công ty Vinamilk
Tên đăng ký hợp pháp của Công ty bằng tiếng Anh: là Vietnam Dairy Products Joint-
Stock Company.
Địa chỉ: 184-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
E-mail: vinamilk@vinamilk.com.vn
Website: www.vinamilk.com.vn
2. Quyền sở hữu
Công ty Cổ phần Đầu tư Nhà nước Việt Nam (SCIC) nắm giữ 36% cổ phần vào cuối
năm 2017. 7,58% thuộc sở hữu của các nhà đầu tư Việt Nam khác, trong đó 0,28% thuộc
sở hữu của CEO Mai Kiều Liên. Nhà đầu tư nước ngoài nắm giữ hơn 53% cổ phần.
36
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
F & N đã nắm giữ cổ phần của Vinamilk trong một thời gian dài và có hai đại diện trong
Hội đồng quản trị.
3. Quá trình phát triển và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
a. Quá trình phát triển
Vinamilk được thành lập vào ngày 20 tháng 8 năm 1976 trên cơ sở ba nhà máy sữa từ chế
độ cũ:
Nhà máy sữa Thống Nhất (trước đây gọi là nhà máy Foremost).
Nhà máy sữa Trương Thơ (trước đây gọi là nhà máy Cosuvina).
Nhà máy sữa bột Dielac (trước đây gọi là nhà máy Nestlé (Thụy Sĩ).
Năm 1985
Vinamilk vinh dự nhận được Huân chương Lao động hạng ba.
Năm 1995
Vinamilk chính thức khánh thành nhà máy sữa đầu tiên tại Hà Nội.
Năm 2000
Vinamilk đã được Chính phủ trao tặng danh hiệu "Anh hùng lao động của quá trình cải
tạo.
Năm 2001:
Năm 2003:
37
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Năm 2006:
Khánh thành trang trại bò sữa đầu tiên tại Tuyên Quang.
Năm 2008:
Khánh thành nhà máy sữa Tiên Sơn và trang trại bò sữa thứ hai tại Bình Định.
Năm 2009:
Xây dựng trang trại bò sữa Nghệ An. Các nhà máy sữa Thống Nhất, Trường Thơ và Sài
Gòn đã được Bộ Tài nguyên và Môi trường trao tặng Giấy chứng nhận "Doanh nghiệp
xanh”.
Năm 2010:
Xây dựng trang trại bò sữa thứ tư tại Thanh Hóa.
Vinh dự nhận được Huân chương Độc lập II.
Vinamilk áp dụng công nghệ mới, lắp đặt thiết bị tiên tiến và máy móc hiện đại
cho tất cả các nhà máy của mình.Bên cạnh đó, Vinamilk cũng thành lập Trung tâm
tư vấn dinh dưỡng y tế công cộng trong nước và ra mắt hơn 30 sản phẩm mới.
Vinamilk đã đầu tư vào một công ty ở New Zealand sản xuất sữa bột nguyên chất
với công suất 32.000 tấn / năm.Ngoài ra, Vinamilk cũng đầu tư vào Mỹ và mở
thêm nhà máy ở một số quốc gia. Doanh thu xuất khẩu của nó chiếm 15% tổng
doanh thu và đang tăng lên.
Năm 2014:
Vinamilk đã trở thành thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam và
quốc tế sau 38 năm không ngừng đổi mới và phát triển.
Vinamilk đã và đang chứng tỏ tinh thần mạnh mẽ không ngừng cải tiến, đổi mới,
tìm kiếm những hướng đi mới để Công ty ngày càng mạnh hơn.
Vinamilk xây dựng trang trại bò sữa Như Thành tại Thanh Hóa.
Năm 2016:
38
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Vinamilk tiên phong thị trường hữu cơ tại Việt Nam với sữa tươi hữu cơ Vinamilk
được chứng nhận USDA.
Mua lại 30% cổ phần còn lại trong Công ty sữa Driftwood, Vinamilk đã nâng tỷ lệ
sở hữu lên 100%. Vinamilk chính thức giới thiệu sữa đặc và kem đặc dưới nhãn
hiệu Driftwood cho thị trường Mỹ.
Khánh thành nhà máy sữa Angkormilk do Vinamilk đầu tư. Đây là nhà máy sữa
đầu tiên và có một không hai tại Campuchia tính đến thời điểm này.
Vinamilk chính thức ra mắt thương hiệu của mình tại Myanmar, Thái Lan và mở
rộng hoạt động tại ASEAN.
39
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
các hoạt động gây quỹ từ thiện như : tài trợ các giải thi đấu, đom đóm toả sáng, khinh khi
cầu ‘ cùng Vinamilk vươn tới trời cao’,… và các chương trình tư vấn chăm sóc sức khoẻ
khách hàng vừa gắn kết các nhân viên, vừa thể hiện sự quan tâm tới sức khoẻ cộng đồng.
Bên cạnh đó, các sản phẩm của Vinamilk luôn có mặt trên khắp thị trường với nhiều loại
mặt hàng như sữa bột, sữa tươi, sữa chua, cà phê…, đa dạng hoá mẫu mã, thể hiện sự
sáng tạo và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng ở mọi thành phần, mọi lứa tuổi.
Chiến lược của Vinamilk là không ngừng đưa vào thị trường các sản phẩm mới thông
qua bộ phận nghiên cứu và phát triển đầu ngành của công ty để dần dần phát triển các sản
phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao và chào bán nhiều loại sản phẩm đa dạng, đáp ứng được
nhu cầu của nhiều thành phần khách hàng khác nhau trong ngành sữa. Hiện tại, các sản
phẩm của Vinamilk gồm:
Bảng 1 Doanh thu của Vinamilk tính theo dòng sản phẩm (2007):
Dòng sản phẩm Thị phần % doanh thu Tỷ lệ tăng
Sữa đặc ( bình quân ) trưởng (2017)
Sữa tươi 79% 34% 38%
Sữa bột, ngũ cốc ăn liền 35% 26% 18%
14% 24% -21%
Sữa chua Uống 24% 10% 10%
Ăn 96%
Sản phẩm khác 6%
* Tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) 2004-2007:16%
Nguồn: Báo cáo thường niên 2007 của Vinamilk
40
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
41
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Sữa đặc là dòng sản phẩm chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu trong nước của
công ty. Năm 2007, dòng sản phẩm này đạt tỷ lệ tăng trưởng 38% và chiếm 79% thị
phần, phục vụ chủ yếu phân khúc thị phần bình dân và có sức cầu lệ thuộc chủ yếu vào sự
gia tăng dân số. Người tiêu dùng chủ yếu sử dụng sữa này để làm chất tạo ngọt, uống cà
phê hoặc pha Cocktail trái cây. Tại những vùng nông thôn và vùng có phần lớn dân cư có
thu nhập thấp, người tiêu dùng chủ yếu dùng sữa này để uống. Hầu hết người tiêu dùng
đều quá quen thuộc với nhãn hiệu sữa ‘Ông Thọ” và “Ngôi sao Phương Nam”. Dutch
lady là đối thủ cạnh tranh chính nhưng vẫn chưa đánh bại được Vianmilk trên thị trường
sữa đặc.
Năm 2007, sữa tươi đạt mức tăng trưởng 18%, chiếm khoảng 26% tổng doanh thu của
công ty và có tỷ trọng đóng góp cao thứ nhì vào doanh thu so với tất cả các dòng sản
phẩm của công ty. Sữa tươi vinamilk chiếm 35% thị phần. Đây là dòng sản phẩm có tính
đa dạng cao với nhiều nhãn hiệu. Tuy nhiên, Vinamilk đã phải nhường lại vị trí dẫn đầu
trên phân khúc thị trường này cho Dutch Lady vì công ty này có mối quan hệ công chúng
mạnh hơn và chiến lược marketing tốt hơn.
Sữa bột chiếm 24% doanh thu năm 2007 của Vinamilk. Vinamilk (cùng với Abbott và
Dutch Lady) là một trong ba công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam về doanh số sữa bột,
trong đó Vinamilk chiếm 14% thị phần. Vinamilk chào bán sữa bột và ngũ cốc ăn liền
dành cho trẻ nhỏ, phụ nữ mang thai và người lớn tuổi. Các nhãn hàng nổi tiếng gồm
Dielac, Dielac Mamma, Dielac Alpha, Dielac Sure, Ridielac, Ri-advance… Đối với dòng
sản phẩm này, Vinamilk tập trung vào các thị trường cấp trung và các đối thủ sát cánh
như Dutch Lady 123 và Dutch Lady 456. Trong khi đó, Abbott lại tập trung chủ yếu vào
thị trường cấp cao.
42
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Sữa chua uống Vinamilk chiếm 26% thị phần và sữa chua ăn chiếm 96% thị phần. Năm
2007, dòng sản phẩm này đạt mức tăng trưởng 10% so với năm 2006.
Nhóm sản phẩm này bao gồm nhiều sản phẩm khác nhau như kem, phô mai, bánh flan,
sữa đậu nành, nước ép trái cây, nước tinh khiết và trà. Cà phê là sản phẩm mới nhất của
Vinamilk, với các nhãn hiệu như Moment Coffee, True Coffee và Kolac. Chỉ sau một
năm có mặt trên thị trường, các sản phẩm cà phê của Vinamilk đã đạt mức tang trưởng
đáng kinh ngạc 205% vào năm 2006 và chúng tôi dự đoán mức tăng trưởng này sẽ đạt
trên 100% vào năm 2007. Nhãn hiệu cà phê Moment của vinamilk đã nhanh chóng tìm
được chỗ đứng trên thị trường và được nhiều khách hàng ưa chuộng. Do cà phê vẫn còn
trong giai đoạn phát triển thí điểm nên chỉ chiếm 1% trong tổng doanh thu của công ty.
43
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Sau gần 40 năm thành lập và phát triển, Vinamilk đã trở thành một trong những tập đoàn
hàng đầu tại Việt Nam, liên tục đóng góp cho sự phát triển và thịnh vượng của đất
nước. Các đơn vị trực thuộc của Vinamilk, bao gồm 3 chi nhánh, 13 nhà máy, 2 nhà kho
và 3 công ty con, luôn sáng tạo và không ngừng nỗ lực để đưa thương hiệu lên một tầm
cao mới.
Trụ sở chính
Vinamilk là tập đoàn sữa hàng đầu tại Việt Nam, có trụ sở đặt tại số 10, đường Tân
Nhận, phường Tân Phú, quận 7, thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có 24 đơn vị trực thuộc
và 1 văn phòng vệ tinh với tổng số lên tới 5.400 nhân viên và nhân viên.
Chi Nhánh
Vinamilk là tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam sản xuất và kinh doanh sữa tươi và các
sản phẩm từ sữa, chính thức đi vào hoạt động năm 1976. Đến nay, Vinamilk đã phát triển
thành công thêm 3 chi nhánh chính tại Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.
44
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Chi nhánh Đà Nẵng Tầng 7, Tòa nhà Bửu Đa, số 271 Ng Văn Linh, phường Vinh
Trung, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng
Chi nhánh Cần Thơ Số 77 - 77B, đường Võ Văn Tân, phường Tân An, quận Ninh
Kiều, thành phố Cần Thơ
45
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
b. Logistics
Logistics bao gồm 2 lĩnh vực: Kho bãi (lưu trữ nguyên liệu cho sản xuất và thành
phẩm để phân phối) và Vận tải (bao gồm các phương tiện sữa giúp vận chuyển và giao
sản phẩm cho người tiêu dùng). Vinamilk mang đến các sản phẩm sữa chất lượng cao cho
người tiêu dùng, tất cả các quy trình bảo trì, xử lý và vận chuyển đều được quản lý chặt
chẽ để đảm bảo cung cấp các sản phẩm chất lượng cao cho người tiêu dùng
c. Đối tượng
Vinamilk luôn hoạt động phù hợp với mục tiêu đặt chất lượng lên hàng đầu. Một
trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng sữa là nguồn nguyên liệu. Các công
ty con đã được thành lập và đầu tư để đảm bảo chất lượng cao và ổn định của nguyên liệu
thô.
Trong giai đoạn này, có 3 lĩnh vực quan trọng tạo ra động lực giúp Vinamilk hoàn thành
sứ mệnh:
Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược
Duy trì và quản lý các hoạt động theo hướng phát triển bền vững
Lập kế hoạch và thực hiện Quản lý kiến thức, đổi mới và thay đổi.
46
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Để duy trì chi trả cổ tức cho các cổ đông với tỷ lệ cổ tức hàng năm ít nhất 30%
trên mệnh giá.
b. Khách hàng:
Trở thành doanh nghiệp có sự hài lòng cao của khách hàng về chất lượng sản phẩm,
giá cả phải chăng và hệ thống phân phối hàng đầu tại Việt Nam
Trở thành một doanh nghiệp nơi môi trường làm việc cho phép nhân viên phát
huy khả năng và đóng góp tốt nhất của họ cho các mục tiêu chung, do đó là
một trong những nơi làm việc tốt nhất cho nhân viên.
47
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
9. Sơ đồ tổ chức
Biểu đồ tổ chức của Vinamilk được thể hiện một cách chuyên nghiệp, trong đó các phòng
ban được phân chia một cách có hệ thống và hợp lý với hệ thống phân cấp trách nhiệm cụ
thể cho từng thành viên và chức năng trong công ty. Cấu trúc này giúp công ty hoạt động
theo cách hiệu quả nhất và thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận, từ đó tạo nên một
Vinamilk mạnh mẽ.
48
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng
mọi nhu cầu của khách hàng”.
Và tầm nhìn chiến lược: “ sản phẩm vinamilk với chất luợng quốc tế luôn hướng tới sự
đáp ứng hoàn hảo nhất cho người tiêu dùng” Vinamilk đã tạo dựng cho mình cũng như
mỗi thành viên một giá trị cốt lõi trong tinh thần. Để thực hiện được điều đó, mỗi nhân
viên trong công ty đều được học và đặt ra cho mình trách nhiệm phấn đấu thực hiện sứ
mệnh và mục tiêu của Vinamilk “ Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu
thích nhất ở mọi khu vực và lãnh thổ” “
Mục tiêu của công ty là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và
dịch vụ trong các hoạt động lĩnh vực kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có
được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị công ty và không ngừng cải thiện đời
sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp
ngân sách cho nhà nước. Bên cạnh đó, Vinamilk gắn kết công nghiệp chế biến với phát
triển vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và
tương lai”.
49
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
IV. Ảnh hưởng của văn hóa kinh doanh đến hoạt động của công ty
Vinamilk là một công ty có nền văn hoá doanh nghiệp mạnh, được hình thành từ rất
sớm. Nền văn hoá doanh nghiệp đó đã có nhiều ảnh hưởng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Với việc tạo ra cho riêng mình một nền văn hoá doanh nghiệp rất riêng,
rất Vinamilk, công ty đã khẳng định được thương hiệu không những trong nước mà
còn trên trường quốc tế. Đồng thời Vinamilk cũng đang nỗ lực đế chất lượng thương
hiệu Vinamilk ngày một tốt hơn. Hằng năm công ty đã thu hút về cho mình rất nhiều
nhân tài. Họ chính là những thành viên năng động, sáng tạo, hết lòng vì mục đích
chung của công ty. Tuy nhiên, trong hoạt động kinh doanh của mình Vinamilk cũng
không tránh khỏi những sai sót. Gần đây, sau một vài ý kiến cho rằng việc ghi nhãn
mác là sữa tươi tiệt trùng nguyên chất của Vinamilk là không chính xác, bà Mai Kiều
Liên đã có một số lời muốn nói vơí người tiêu dùng:”Với tư cách là người đứng đầu
của Vinamilk,một người chịu trách nhiệm trước Đảng, Nhà nước và nhân dân về mọi
hoạt động của Vinamilk; tôi xin cam đoan chất lượng của Vinamilk luôn đảm bảo sức
khoẻ cho người tiêu dùng. Ngay từ khi mới thành lập Vinamilk đã sản xuất vì khẩu
hiệu “Chất lượng quốc tế- Chất lượng Vinamilk” với mục đích mang đến cho người
tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm chất lượng quốc tế ngay tại Việt Nam. Không
những thế, hàng năm Vinamilk còn xuất khẩu những sản phẩm sữa với kim ngạch 80-
100 triệu USD và đây cũng chính là khát vọng về một sản phẩm Việt Nam được nhiều
người tiêu dùng thế giới biết đến bởi đó là dấu ấn của người Việt Nam. Tôi cũng tin
rằng với tâm huyết của tập thể Vinamilk, với sự ủng hộ của người tiêu dùng Việt Nam,
trong thời gian tới các sản phẩm của Vinamilk sẽ ngày càng được người tiêu dùng tín
nhiêm, ủng hộ. Với vai trò của người lãnh đạo, người đứng đầu công ty tôi xin hứa
với người tiêu dùng, trong năm 2007, mặt hàng sữa của công ty khi đưa ra thị trường
là những sản phẩm tốt nhất, tiêu biểu nhất để phục vụ người tiêu dùng để khẩu hiệu
“Chất lượng quốc tế- Chất lượng Vinamilk” luôn được giữ tinh thần của nó.” Tuy
nhiên sau vụ việc vừa qua, sức tiêu thụ của Vinamilk đã bị ảnh hưởng. Từ đó
Vinamilk phải tự rút ra bài học cho mình, cần phải luôn tuân thủ đúng quy định của
50
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
các cơ quan chức năng đồng thời luôn tôn trọng ý kiến của khách hàng và đặt sức
khỏe của khách hàng là quan trọng nhất.
51
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Điểm nhấn của giải pháp này là tất cả hệ thống thiết bị, máy móc, nhất là các robot
LGV2 đều vận hành tự động. Chúng có thể tự thay pin tại các máy sạc pin tự động mà
không cần sự can thiệp của con người. Bên cạnh đó, Vinamilk còn triển khai hệ thống
kho thông minh hàng đầu Việt Nam, với 20 ngõ xuất nhập, gồm 17 tầng giá đỡ, sức chứa
27.168 lô hàng, tương đương với 1.630.000 thùng sữa.
Để chủ động và ổn định nguồn nguyên liệu đồng thời nhằm đáp ứng nhu cầu tăng cao
của sữa nước, Vinamilk đã và đang đầu tư hệ thống phát triển nguồn nguyên liệu bằng cả
hai cách: chủ động đầu tư trang trại nuôi bò sữa, và liên kết với các hộ nông dân trong cả
nước để thu mua sữa.
Nếu sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của một số doanh nghiệp lớn phụ thuộc khá
nhiều vào giá bán, thì Vinamilk lại nổi bật nhờ vào công suất nhà máy liên tục mở rộng
và sản lượng tiêu thụ tăng nhanh, kéo theo doanh thu năm sau lúc nào cũng cao hơn năm
trước.
Vinamilk đã nỗ lực không ngừng để đảm bảo cùng một lúc 3 vấn đề cốt lõi: chất lượng
– giá cả – phong cách phục vụ. Có thể khẳng định rằng, Vinamilk là doanh nghiệp trong
nước nhưng về công nghệ sản xuất và chế biến thì không thua bất cứ một doanh nghiệp
nào trên thế giới.
52
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Trong đó, phải nhắc đến kết quả ấn tượng từ Phong trào “Thi đua hiến kế tìm nguồn
nguyên liệu, phục hồi sản xuất, đưa doanh nghiệp phát triển lớn mạnh và bền vững”. Từ
phong trào thi đua này, lãnh đạo công ty đã đưa ra chiến lược chủ động liên kết với công
ty xuất nhập khẩu Seaprodex lấy ngoại tệ nhập nguyên liệu, từ đó mở rộng sản xuất tăng
tích lũy nhằm đổi mới công nghệ.
Cũng trong thời gian này đội ngũ cán bộ kỹ thuật Việt Nam cùng với đội ngũ khoa học
trong nước của Viện khoa học, các trường đại học Bách khoa Hà Nội, Bách khoa
TP.HCM đã mạnh dạn hồi phục nhà máy, tiết kiệm cho Nhà nước 2,7 triệu USD - một
khoản ngoại tệ rất lớn lúc bấy giờ so với phương án của các công ty nước ngoài đề xuất.
Đây cũng là dấu mốc quan trọng có tính bước ngoặt của Vinamilk về khoa học công
nghệ.
53
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
54
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Đáng tự hào hơn vì trong số nhiều thương hiệu Việt gặp khó khăn, thậm chí biến mất
thì Vinamilk vẫn trụ vững và ngày càng tạo ra những dấu ấn đầy ấn tượng. Năm 1976,
Vinamilk tiếp quản 3 nhà máy: Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac. Và sau 40 năm,
Vinamilk đã trở thành một thương hiệu vững mạnh. Theo thống kê, năm 2015, doanh thu
Vinamilk đạt 40.223 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước gần 4.000 tỷ đồng.
Trong ngành sữa, hiện nay Vinamilk chiếm 55% thị phần sữa nước, 85% thị phần sữa
chua, 80% thị phần sữa đặc, 40% thị phần sữa bột và với 212.000 điểm bán lẻ và 575 cửa
hàng phân phối trực tiếp. Sản phẩm của Vinamilk cũng có mặt ở gần 1.500 siêu thị lớn
nhỏ và gần 600 cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc. Đến nay, Vinamilk đã được xuất khẩu đi
43 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có những quốc gia yêu cầu rất cao về chất lượng
trong sản phẩm dinh dưỡng như Nhật, Canada, Mỹ, Úc....
55
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Đây là lý do khiến Vinamilk không dậm chân tại chỗ mà luôn luôn đi kịp cùng nhu cầu
thị trường và ngày càng có nhiều sản phẩm đáp ứng với thị trường. Đỉnh điểm đánh dấu
sự tăng trưởng mạnh vượt bậc của Vinamilk được xác định vào 2013 khi Vinamilk quyết
định đầu tư vào 2 siêu nhà máy có tổng vốn đầu tư gần 5.000 tỷ đồng tại Bình Dương.
Nhà máy sản xuất sữa nước rộng hơn 20 ha tại Bình Dương, công suất 800 triệu lít sữa
mỗi năm. Còn nhà máy sữa bột có công suất 54.000 tấn mỗi năm, ngay khi vận hành
trong tháng 4/2013 đã giúp Vinamilk đạt doanh thu khoảng hơn 31.000 tỷ đồng, tăng
12% so với năm 2012. Hiện tại, riêng Vinamilk đã chiếm khoảng 40% thị phần sữa bột.
Tầm nhìn xuất sắc của Vinamilk còn thể hiện ở chỗ ban lãnh đạo Vinamilk không chỉ
nhìn thị trường sữa gói gọn trong nước mà đặt mục tiêu và khát vọng cao hơn: vươn tầm
thế giới thông qua mở rộng và đầu tư các nhà máy tại Việt Nam lẫn các khu vực trọng
tâm. Tính đến nay Vinamilk đã 13 nhà máy tại Việt Nam và 3 nhà máy tại Mỹ, New
Zealand, và Campuchia. Vinamilk còn có 10 trang trại trải dài khắp Việt Nam với toàn bộ
bò giống nhập khẩu từ Úc, Mỹ và New Zealand.
56
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
vốn vào nhà máy Miraka tại New Zealand, đã mang về tổng cộng hơn 2 triệu NZD cho
Vinamilk. Công ty cũng tiên phong xây dựng nhà máy sữa đầu tiên tại Campuchia, khi
tháng 5/2016 Vinamilk đã khánh thành nhà máy Angkor Milk 23 triệu USD tại tại đây.
Nhìn lại 40 năm, có thể thấy Vinamilk lớn mạnh nhờ có một tầm nhìn xuyên suốt và kiên
trì bám sát thị trường. Chính bản thân ban lãnh đạo và đội ngũ của Vinamilk đã là một
nguồn tài sản quý giá mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được.
Cơ chế quản trị khoa học, sự minh bạch của hệ thống cùng với kinh nghiệm và phong
cách lãnh đạo ở Vinamilk…, là những nền tảng chắc chắn để những nhà đầu tư trong
ngoài nước tin tưởng, yên tâm giao phó sứ mệnh lèo lái con tàu Vinamilk vượt những hải
trình xa xôi. Vinamilk biết tự thiết lập cho mình “khoảng trống” để tự hoạch định và phát
triển.
Vinamilk còn tự thúc ép mình, không ngủ quên trên chiến thắng mà luôn đón bắt những
thay đổi để thích nghi và hội nhập. Chính vì thế mọi nguồn lực của Vinamilk đều được
đầu tư cho sự phát triển ngành sữa. Từ đó, thương hiệu này ngày càng và tự tin, dẫn đầu
và không ngừng chinh phục những cột mốc mới.
VII. Vinamilk- Tầm nhìn bền vững từ tổ hợp trang trại 3.000 tỷ đồng của Vinamilk
Tổ hợp trang trại bò sữa công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa sẽ góp phần hiện
thực hóa ước mơ "vươn cao Việt Nam" trong tương lai.
Với vóc dáng cao lớn, nhanh nhẹn ít có ở một người độ tuổi 60, ông Nguyễn Vũ
Cư mặc bộ comple đen, cà vạt đỏ với vẻ trịnh trọng hơn ngày thường. Sáng 28/3,
ông đại diện nông trường Thống Nhất lên nhận bó hoa nhân dịp lễ khánh thành
trang trại bò sữa công nghệ cao trong vai trò Giám đốc.
Sinh ra và lớn lên tại miền quê khác, nhưng ông quyết định chọn nơi đây để xây
dựng cuộc sống và dành toàn bộ sự nghiệp từ năm 1985. Đó là một nông trường
rộng lớn, nằm tại huyện Yên Định, cách thành phố Thanh Hóa 40 km về phía Tây.
Khoảng cách không xa nhưng đi xe một tiếng rưỡi mới đến vì trải qua nhiều đoạn
đường quanh co, lắt léo.
57
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Thời đó, ông bắt đầu công tác với vai trò một cán bộ kỹ thuật, sau đó là quản lý
đội sản xuất và quản lý cơ sở. Hôm nay, trên cương vị Giám đốc, ông cùng nông
trường Thống Nhất bước sang một trang mới khi Vinamilk đầu tư 3.000 tỷ đồng
để chuyển đổi và xây dựng tổ hợp trang trại bò sữa công nghệ cao tại đây, trong
đó, vốn đầu tư ban đầu là 700 tỷ đồng.
"Hôm nay, tôi thấy con người mình như được lột xác", ông tâm sự khi cầm bó hoa
ngồi xuống dưới sân khấu, ngắm nhìn quang cảnh nông trường xung quanh. Vẫn
nông trường này, cũng những người lao động đó mà ông đã gắn bó hàng chục năm
qua, nhưng từ mai mọi thứ sẽ khác.
Theo ông Cư, những đôi bàn tay của người nông dân nông trường Thống Nhất nay
sẽ bớt vất vả hơn bởi quy trình chăm sóc bò sữa được đầu tư các công nghệ hiện
đại bậc nhất của thế giới.
Ông Ricky Ray Mayo – Giám đốc cấp cao của tập đoàn GEA (Mỹ), đơn vị tư vấn
xây dựng nhận định: "Nông trại của Vinamilk đã đáp ứng thành công 4 triết lý
trong ngành công nghiệp nuôi bò sữa: đầu tiên bò phải ăn ngon ngủ tốt và sản
xuất nhiều sữa, thứ hai nó cho nhiều chu kỳ sữa hay nói cách khác sản xuất nhiều
lứa kế tiếp, thứ ba là bảo vệ môi trường, và thứ tư là phát triến cộng đồng xung
quanh trang trại".
Nếu như trước đây, những người lao động tại nông trường chăm sóc và theo dõi
bò chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, thì nay đã có một hệ thống làm việc đó thay họ.
Đầu tiên phải kể đến hệ thống CowScout, mỗi chú bò sẽ được đeo một chiếc vòng
theo dõi có mã số riêng. Sau đó, hệ thống sẽ thu thập thời gian ăn uống, các chỉ số
hoạt động của bò, so sánh các thông số trong vòng 10 ngày để đánh giá tình hình
sức khỏe, phát hiện điểm bất thường hoặc dấu hiệu bệnh sớm ở mỗi cá thể. Đồng
thời thiết bị cũng sẽ tính toán tỷ lệ dinh dưỡng tối ưu.
Bê con được nuôi dưỡng với hệ thống cho bê uống sữa tự động DairyFeed hiện
đại, liên tục giám sát tình trang sức khoẻ và tình hình sinh trưởng của chúng. Mỗi
con được gắn một chiếc thẻ hoặc vòng cổ có mã ID, sau đó thiết bị theo dõi sẽ
58
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
phân tích dữ liệu thông qua hệ thống ăng-ten, ghi chép thói quen ăn uống, lưu trữ
dữ liệu và ngay lập tức báo cáo nếu có điều bất thường hay thay đổi trong thói
quen ăn uống. Các số liệu này thường sẽ phản ánh chính xác tình hình sức khỏe
của mỗi con bê.
Việc cho bò ăn lâu nay nhờ vào bàn tay người công nhân chuồng trại, thì nay lần
đầu tiên ở Việt Nam có một hệ thống robot vun, đẩy thức ăn tự động được sản
xuất từ Hà Lan với tên gọi Lely Juno. Với sự có mặt của các robot Lely Juno, đàn
bò luôn được bảo đảm có ăn thức ăn tươi, mới, đầy đủ dinh dưỡng bất cứ thời
điểm nào trong ngày. Robot còn có khả năng tự sạc năng lượng để vận hành và tự
di chuyển qua lại giữa các khu chuồng trại để "chăm lo" nguồn thức ăn cho đàn bò
ngay cả trong thời tiết mưa gió.
Công việc vắt sữa tại trang trại được thực hiện trên hệ thống vắt sữa tự động hoàn
toàn khép kín, sữa tươi được chọn lọc và vận chuyển trên đường ống chuyên dụng
với nhiệt độ được làm lạnh đến 2 - 4 độ C. Trong suốt quá trình bảo quản và vận
chuyển bằng xe bồn lạnh chuyên dụng đến nhà máy cách đó 50km, tổng thời gian
từ khi vắt sữa, bảo quản về đến nhà máy chế biến sản xuất đều không quá 24h,
đảm bảo chất lượng thơm ngon cho nguồn sữa tươi nguyên liệu, không chất bảo
quản.
Bên cạnh việc chăn nuôi và sản xuất sữa hiện đại, Vinamilk cũng rất chú trọng đến
công tác an toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường. Nông trại áp dụng công
nghệ thu gom chất thải tự động, khép kín theo công nghệ hiện đại của tập đoàn
GEA- Hoa Kỳ. Toàn bộ chất thải được thu gom, xử lý qua nhiều công đoạn, vận
chuyển đến các khu vực an toàn và không ảnh hưởng đến môi trường. Phần lớn
chất thải sau xử lý đạt tiêu chuẩn được tái sử dụng cho các hoạt động của trang
trại, giảm tiêu thụ năng lượng, nước và các nguồn tài nguyên khác.
Ông Ricky Mayo nhấn mạnh: "Thiết bị được lắp và vận hành thành công tại trang
trại Vinamilk là một thành công của GEA bởi đây là trang trại bò sữa đầu tiên tại
châu Á đạt được hoặc vượt các tiêu chuẩn 3A và FDA".
59
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Trang trại bò sữa số 1 trong tổ hợp trang trại bò sữa công nghệ vừa được khánh
thành có quy mô 4.000 con, diện tích xây dựng 40 hecta với vốn đầu tư 700 tỷ
đồng là trang trại đầu tiên được chính thức đi vào hoạt động trong tổ hợp 5 trang
trại bò sữa công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa.
Tổng diện tích canh tác cả tổ hợp là 2.500 hecta, trong đó diện tích xây dựng trung
tâm các trang trại chăn nuôi bò sữa là hơn 200 hecta với tổng vốn đầu tư 3.000 tỷ
đồng.
Từ nay đến năm 2020, lần lượt 4 trang trại khác trong tổ hợp sẽ được hoàn thành
theo đúng kế hoạch, trong đó có một trang trại bò sữa organic, đưa quy mô của Tổ
hợp trang trại bò sữa công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa lên 20.000 con, cung
cấp sản lượng ước tính 110 triệu lít sữa/năm.
Vinamilk hiện có hệ thống 10 trang trại trải dài khắp Việt Nam đạt tiêu chuẩn
Global GAP với toàn bộ bò giống nhập khẩu từ Australia, Mỹ và New Zealand.
Tổng đàn bò cung cấp sữa cho công ty (bao gồm các trang trại của Vinamilk và bà
con nông dân có ký kết) lên tới hơn 120.000 con, với sản lượng khoảng 750 tấn
sữa tươi nguyên liệu mỗi ngày.
Ông là Richard de Boer, Giám đốc điều hành Tổ chức chứng nhận Control Union
Việt Nam nhận định, Vinamilk hiện sở hữu hệ thống 9 Trang trại được chứng
nhận đạt chuẩn Quốc tế trải dài khắp Việt Nam. Đây cũng là hệ thống trang trại
GLOBAL GAP lớn nhất Việt Nam, cũng như Đông Nam Á.
Dự kiến tổng đàn bò sẽ được nâng lên khoảng 200.000 con vào năm 2020, với sản
lượng dự kiến tăng lên hơn gấp đôi, đáp ứng được 50% nhu cầu sữa tươi nguyên
liệu phục vụ sản xuất, đảm bảo nguồn cung cấp sản phẩm sữa bò tươi thuần khiết
thiên nhiên dồi dào cho hàng triệu gia đình Việt Nam.
Tại buổi lễ khánh thành trang trại sáng 28/3, bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc
Vinamilk chia sẻ: "Tôi tin rằng việc đưa trang trại số 1 – Tổ hợp trang trại bò sữa
công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa vào hoạt động sẽ không chỉ giúp Vinamilk đạt
được các mục tiêu về kinh doanh mà còn góp phần giúp ngành nông nghiệp chăn
60
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
nuôi bò sữa địa phương và cả nước phát triển theo hướng bền vững, tiên tiến. Hệ
thống các trang trại cũng sẽ đóng góp cho công tác an sinh xã hội của địa phương
và cả nước, vì một đất nước Việt Nam phát triển và luôn vươn cao".
Để hiện thực hóa ước mơ "Vươn cao Việt Nam", Vinamilk đã tặng 61,633 ly sữa,
tương đương 400 triệu đồng cho trẻ em tỉnh Thanh Hóa. Đây cũng là điểm dừng
chân đầu tiên trong hành trình trao sữa năm 2018 của Quỹ sữa Vươn cao Việt
Nam góp phần cải thiện sức khỏe của các em, tạo điều kiện để các em phát triển
tốt hơn về mặt thể chất và trí tuệ.
Từ nông trường Thống Nhất trở thành tổ hợp trang trại bò sữa công nghệ cao
Vinamilk Thanh Hoá là một bước chuyển mình mạnh mẽ. Nó không chỉ thay đổi
cơ cấu phát triển của nông trường mà còn mang đến cho những người nông dân ở
đây cơ hội tiếp xúc với các kỹ thuật chăn nuôi bò sữa tiến tiến và hiện đại nhất khu
vực.
Nghĩ về ngày mai khi nông trường được khoác chiếc áo mới, ông Cư vui mừng vì
không chỉ riêng ông, những người công nhân, đội ngũ lao động của nông trường
được tiếp cận với một thế giới mới của khoa học kỹ thuật hiện đại.
"Chúng tôi chăm sóc những 'cô bò' này 24 giờ một ngày, cố gắng mang đến chất
lượng sống tối ưu nhất cho chúng để có được một nguồn sữa tươi nguyên liệu chất
lượng cho người Việt. Muốn làm tốt điều đó, đội ngũ lao động của Tổ hợp trang
trại bò sữa Công nghệ cao cũng luôn phải học tập để có thể tiếp thu và ứng dụng
những công nghệ mới", ông Cư nói. Theo ông, đây là cơ hội phát triển dành cho
tất cả mọi người, giúp cải thiện cuộc sống, cải thiện bản thân. Hiệu quả công việc
sẽ quay lại đền đáp công sức của mỗi cá nhân, vun đắp cho cuộc sống của người
lao động từng ngày.
61
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
phong làm việc nghiêm túc với các quy định, phong cách, đồng phục làm việc gọn
gàng và sạch sẽ. Thái độ làm việc của nhân viên luôn phải thân thiện, nhiệt tình và
tâm huyết. Trước khi các nhân viên được tham gia làm việc chính thức, Vinamilk
sẽ đào tạo trình độ chuyên môn cơ bản, quy định và các tác phong làm việc.
Vinamilk còn tập trung đào tạo về lịch sử hình thành, các câu chuyện về sữa và
dinh dưỡng. Các bài học lịch sử về truyền thống tốt đẹp trong văn hóa doanh
nghiệp của Vinamilk đều được lan truyền.
Với chính sách giữ chân nhân tài, Vinamilk tổ chức các đợt liên hoan, tuyên
dương các thành tích nhân viên và rút kinh nghiệm cho nhân viên. Để gắn kết
nhân viên, Vinamilk thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan văn nghệ, giải đấu
giao lưu để thắt chặt sự đoàn kết của nhân viên. Bên cạnh đó các chính sách
Vinamilk còn chăm lo cho gia đình các nhân viên, tổ chức các hoạt động chăm lo
cho nhân viên, giúp họ an tâm làm việc cho Vinamilk lâu dài.
Hướng kết quả: Hãy nói chuyện với nhau bằng lượng hóa
Sáng tạo và Chủ động: Đừng nói không, luôn tìm kiếm 2 giải pháp
Hợp tác: Người lớn không cần người lớn hơn giám sát
62
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Xuất sắc: Tôi là chuyên gia theo tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực của tôi
Tạo môi trường tốt và kết nối tốt cả bên trong và bên ngoài Khối/Phòng
Cần biết “tán xương”- đưa hướng dẫn, không làm thay
ngợi bà là một nữ Giám đốc điều hành năng động, đã có công biến Vinamilk trở thành
một trong những doanh nghiệp chủ lực của nền kinh tế Việt Nam, đồng thời được kính
trọng trên khắp châu Á. Cách đây không lâu, Vinamilk cũng lọt vào danh sách 200 doanh
nghiệp tốt nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương, cũng do Forbes bình chọn. Với giải
thưởng này, bà Kiều Liên là đại diện duy nhất của Việt Nam đủ sức sánh ngang với các
nữ lãnh đạo các tập đoàn lớn như HSBC, Singapore Telecom, Temasek, Morgan
Stanley, Hyundai, Nomura, JP Morgans, Horizons Ventures. Phương châm làm việc
của nữ doanh nhân Mai Kiều Liên là luôn lao động hết mình với cường độ cao nhất, cộng
với sự sáng tạo không ngừng, dám nghĩ, dám làm. Bà không thích sự lặp lại hay đi theo
lối mòn. Chính nhờ thế, bà đã điều khiển Vinamilk trở thành một trong 15 doanh nghiệp
có lợi nhuận trên 1.000 tỉ đồng trên sàn chứng khoán. Không những vậy, vị nữ giám đốc
luôn đề cao tính nhân văn trong kinh doanh. Bà không muốn đuổi việc nhân viên trình độ
kém, ngược lại sẵn sàng đào tạo cho đến khi họ trở nên lành nghề. Là người phụ nữ,
người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọng tại một doanh nghiệp lớn,
bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gì đặc biệt. Bí quyết của bà
chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sự sáng tạo hướng về lợi ích
chung. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người phụ nữ đảm đang cũng
giúp bà làm tốt vai trò của một "nhạc trưởng” trong "dàn nhạc” gồm 4.000 người của
Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm cho những rủi ro có
thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh tế khó khăn.
Quan điểm của bà "Không có gì không thể làm được. Mỗi thời điểm có cái khó khác nhau
nhưng nếu đồng tâm hợp lực, biết cách khơi dậy sức sáng tạo của mỗi người sẽ vượt mọi
trở ngại”
64
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
công ty thực phẩm số một Việt Nam. Trong khối các doanh nghiệp tư nhân,
Vinamilk liên tục có mặt trong top 5 doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất từ 2008
cho đến nay. Một trong những câu chuyện làm nên thành công của Vinamilk trong
suốt chặng đường phát triển của mình đó chính là công ty đã may mắn có được
những người lãnh đạo có tâm, có tầm nhìn và có những kĩ năng lãnh đạo xuất sắc.
Điển hình nhất trong số đó là bà Mai Kiều Liên - CEO của công ty từ năm 1992 -
người được mệnh danh là kiến trúc sư trưởng cho những thành quả mà Vinamilk
đã đạt được kể từ thời kì đổi mới. Bản thân bà vốn là một chuyên gia trong ngành
sữa, thực phẩm, nước giải khát với phong cách lãnh đạo sáng tạo, luôn tìm kiếm
những sự đổi mới, cải tiến trong quản lý cũng như rất kiên định, táo bạo, có đạo
đức và quan trọng nhất là sự khiêm tốn. Dưới sự lãnh đạo của bà, Vinamilk đã
luôn không ngừng sáng tạo, đột phát trong kinh doanh và cạnh tranh sòng phẳng
với các thương hiệu sữa hàng đầu thế giới đang có mặt tại thị trường Việt Nam
như Abbott, Mead Johnson, hay Dutch Lady (Friesland Campina). Hiện tại dù bị
cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhưng Vinamilk vẫn dẫn đầu với thị phần sản
lượng ước đạt 50% của tất cả các sản phẩm sữa và từ sữa.
65
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
và thông tin không đúng, sẽ rất mù mờ, không biết chính xác về mọi vấn đề.
Thông tin không rõ ràng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang đứng bên bờ vực
của sự nguy hiểm. Từ khi Vinamilk lên sàn chứng khoán thì đã trở thành công ty
đại chúng. Mọi thông tin mọi người đều biết và rất quan tâm. Các cổ đông của
công ty rất quan tâm đến hoạt động sản xuất kinh doanh chính vì vậy Vinamilk
cũng nhận được rất nhiều đóng góp của các cổ đông qua email, thư hoặc trong các
đại hội cổ đông. Họ đóng góp ý kiến rất nhiều, hỏi cũng rất nhiều và trách nhiệm
của Vinamilk phải trả lời những câu hỏi đó. Những thắc mắc cũng phải trả lời và
họ cũng hiến kế. Những kế sách hay thì công ty áp dụng, còn những điều họ hiểu
không đúng thì phải trả lời và giải thích. Khi trở thành công ty đại chúng, công ty
được rất nhiều người tham gia quản lý nên việc quản trị công ty ngày càng được
cải thiện tốt. Muốn có được kế hoạch thì phải có số liệu nghiên cứu thị trường dựa
trên dân số, mức độ thu nhập, xu hướng, ý thích của người tiêu dùng… Tất cả
những số liệu trên công ty phải mua từ những công ty độc lập,chuyên ngành, trên
cơ sở đó công ty sẽ lập kế hoạch. Kế hoạch đó phải thay đổi liên tục vì cuộc sống
cũng thay đổi liên tục, ví dụ như theo kế hoạch sẽ phát triển mặt hàng đó nhưng
sau 1 năm mặt hàng đó không phát triển theo như kế hoạch thì phải chuyển hướng.
Bà cũng luôn nhắc với nhân viên phải luôn kiểm soát được vùng mình quản lý.
Không có một nhân viên nào, hoạt động nào nằm ngoài sự kiểm soát từ hệ thống
của công ty.
66
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
tư nhà máy với công suất 100 triệu lít/năm thì bây giờ phải là 500 triệu, 800 triệu
lít/năm, được tự động hoàn toàn.. Công ty đi lên từ hai bàn tay trắng, doanh nghiệp
từ lúc khốn khó, vì vậy phải tiết kiệm, không tiết kiệm không thể thành công. Vì
bà là nữ nên việc tiêu pha rất có ý thức. đó là tính cách cá nhân của bà. Bà cho
rằng “hữu xạ tự nhiên hương”, có thể bây giờ mọi người không biết nhưng dần
dần sẽ biết. Ví dụ : như chuẩn bị lễ kỉ niệm 30 năm thành lập Vinamilk, thay vì
thuê ban nhạc nổi tiếng Back Street Boys biểu diễn để khuếch trương thương hiệu
thì công ty tổ chức chương trình từ thiện có khinh khí cầu khá đơn giản và đi khắp
nơi trao tiền từ thiện cho trẻ em nghèo của 30 tỉnh thành trong cả nước, vừa mang
ý nghĩa tri ân người tiêu dùng ủng hộ công ty, vừa chia sẻ được với trẻ em có hoàn
cảnh khó khăn. Tiêu chuẩn chất lượng là thế mạnh và tiêu chí hàng đầu của
Vinamilk. Người tiêu dùng có điều kiện để kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm
Vinamilk 35 năm nay. Trong những sự việc về chất lượng sữa vừa qua như nghèo
đạm, sử dụng melamine… Vinamilk không bao giờ bị liên quan. Nhân viên
Vinamilk đều hiểu mọi sai lầm đều có thể khắc phục được nhưng phạm sai lầm về
chất lượng sẽ mang lại nguy cơ rất lớn. Đối với người tiêu dùng quan trọng nhất là
chất lượng chứ không phải là giá. Họ tin thì họ mới dùng, công ty phải chứng
minh được làm ăn trung thực, chất lượng đảm bảo và giá cả hết sức cạnh tranh.
Nếu người tiêu dùng không ủng hộ thì ngay cả tại Việt Nam các thương hiệu Việt
cũng không thể đứng vững chứ chưa nói đến vươn ra thế giới.
bức xúc gì thì cứ email, Bà trả lời ngay. Trung bình một ngày, bà nhận được từ 2-3 email
như thế này.
68
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
động lực tạo ra các sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo giúp nâng cao danh tiếng của
doanh nghiệp. Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, câu châm ngôn "một
lần bất tín, vạn lần bất tin" như vẫn giữ nguyên giá trị như một kim chỉ nam cho
việc tạo dựng danh tiếng của bất cứ doanh nghiệp hay thương hiệu nào.
69
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
đến người Việt, đầu tiên là giá thành thấp hơn mà chất lượng ngang bằng với sản phẩm
ngoại nhập nên các sản phẩm sữa của Vinamilk dần chiếm lĩnh thị trường.
Với khả năng lãnh đạo tài tình của mình, nữ doanh nhân Mai Kiều Liên đã chèo lái công
ty vượt qua thời gian khó khăn và giúp Vinamilk vươn lên thành một một công ty ngày
càng lớn mạnh, luôn tiến về phía trước. Trở thành con át chủ bài biến Vinamilk trở thành
một trong những doanh nghiệp chủ lực của nền kinh tế Việt Nam. Bà Mai Kiều Liên
không chỉ có những đóng góp to lớn trong việc phát triển kinh doanh của công ty, bảo vệ
môi trường, trách nhiệm xã hội, mà còn có những nỗ lực trong việc nâng cao các tiêu
chuẩn quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam. Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng
thời đảm nhận một vị trí quan trọng tại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên
tự nhận mình không có bí quyết gì đặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra
sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sự sáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên, tính
chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người
phụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một “nhạc trưởng” trong “dàn nhạc”
gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm
cho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh
tế khó khăn.
70
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
mệnh” mà bà đã chọn. Cha của bà nhận ra rằng ngành sữa sẽ giúp cải thiện tình
trạng suy dinh dưỡng cho trẻ em Việt Nam khi đất nước bước vào thời bình. Lời
khuyên này giúp bà Liên kiên định mục tiêu hoàn thành khóa học, song trong tâm
trí vẫn chưa có ý nghĩ sẽ xây dựng doanh nghiệp sữa lớn mạnh.
Trở về nước, bà được phân công làm kỹ sư theo ca tại nhà máy sữa Trường Thọ.
Sau đó, trải qua nhiều vị trí khác nhau và tới năm 1992, bà trở thành người đứng
đầu công ty Sữa Việt Nam.. Người điều hành Vinamilk từng trăn trở ngành sữa ở
Việt Nam chưa thể chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu, trong khi đây là yếu tố
then chốt, ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh. Vì thế, bà đã chủ trương phát
triển chăn nuôi bò sữa tại Việt Nam bằng cách chuyển giao con giống, kỹ thuật
chăn nuôi, thu mua sữa tươi của nông dân với giá cao hơn nguyên liệu nhập khẩu
để kích thích chăn nuôi trong nước. Song song với đó, đầu năm 1990, Vinamilk
nhập máy móc hiện đại để sản xuất sữa tươi tiệt trùng. Đối tượng nhắm tới vẫn là
thị trường nội địa nhiều tiềm năng, bởi lượng tiêu thụ ở Việt Nam hiện thấp hơn
rất nhiều so với thế giới. Gần 20 năm giữ trọng trách "thuyền trưởng", bà Mai
Kiều Liên gặt hái nhiều thành công nhưng cũng không ít thất bại. Sau cổ phần hóa
năm 2003, đến năm 2006 Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán, lúc đó
vốn hoá trên thị trường là 530 triệu đôla Mỹ, qua 5 năm, nay vốn hoá đạt được 2 tỷ
đôla Mỹ, tăng gần 4 lần. Đà thăng hoa đó khiến Vinamilk định hướng phát triển
thành tập đoàn thực phẩm và nước giải khát đa ngành với sữa, các sản phẩm từ sữa
và ngoài ngành sữa như bia, cà phê... thương hiệu Vinamilk. Thế nhưng việc hợp
tác đầu tư liên doanh sản xuất bia Zorok cùng SabMiller, nhà máy sản xuất cà phê
không như mong đợi, Vinamilk phải chuyển nhượng lại 2 dự án này để bảo toàn
vốn. Rút kinh nghiệm thất bại trên, bà Mai Kiều Liên chỉ hướng tới duy nhất một
lĩnh vực (sữa) và tập trung mọi nhân lực, vật lực. Nguồn vốn sau khi chắt chiu qua
từng năm chỉ dùng để tái đầu tư, mở rộng sản xuất cho ngành sữa, chứ không đầu
tư trái ngành hay rót vào chứng khoán, bất động sản như gợi ý của nhiều người.
Cũng chính vì điều này mà hiện tại, Vinamilk chủ động nguồn vốn cho các dự án
và hàng loạt kế hoạch đang ấp ủ mà không phải toan tính nên gõ cửa nhà băng
71
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
nào. Gần đây, ngoài việc mua lại cổ phần của Công ty sữa Thanh Hóa và Bình
Định, Vinamilk cũng nghiên cứu mua những công ty đang có nhu cầu bán. Thế
nhưng kể cả sản phẩm chủ lực là sữa, bản thân Vinamilk không phải lúc nào cũng
hoàn toàn thắng lợi. Vị lãnh đạo này cho biết tới nay đã có khoảng 10 sản phẩm
không được thị trường đón nhận dù có sự chuẩn bị kỹ càng. Đơn cử như sữa chua
gừng, nhắm tới thị trường miền Bắc, nơi có thời tiết lạnh, hanh khô, với ưu điểm
giúp làn da khỏe, không bị khô nứt. Song mặt hàng này không bán chạy, doanh số
ít, khó thuyết phục người tiêu dùng. Mặc dù trước khi sản xuất, doanh nghiệp đã
nghiên cứu, điều tra thị hiếu người tiêu dùng khá kỹ. Một trong những nguyên
nhân có thể là do lựa chọn người dùng thử chưa nhiều, chưa tiêu biểu và ở phạm
vi hẹp. Cuộc khủng hoảng kinh tế những năm qua đã không chừa một doanh
nghiệp nào. tỷ giá biến động, lãi suất tăng cao, lạm phát nhảy vọt, người dân thắt
chặt chi tiêu. Theo bà Liên, 2011 là năm hoạt động đầy trắc trở với doanh nghiệp,
hầu như không có thuận lợi nào mà chỉ toàn thách thức. Vì vậy kế hoạch năm nay
Công ty đưa ra tốc độ tăng trưởng thấp hơn năm trước. Việc giao chỉ tiêu cho mỗi
nhân viên cũng phải có kế hoạch, tính toán hợp lý. Giữa năm ngoái, nhiều doanh
nghiệp điều chỉnh tăng kế hoạch doanh thu, lợi nhuận so với mục tiêu ban đầu.
Song điều này đã không lặp lại trong năm nay. Hiện nay tình hình chung của các
doanh nghiệp trong nước gặp phải như: giá nguyên liệu thế giới tăng cao, hoạt
động kinh doanh như "ngồi trên đống lửa" bởi áp lực lãi vay. Đơn vị nào phụ
thuộc lớn vào vốn vay coi như bị thương nặng. Theo bà Liên, điều kiện bình
thường, lãi vay 22-25% đã không có lời, huống chi đặt trong bối cảnh khó khăn
hiện nay. Chưa kể, lượng tiêu thụ sụt giảm mạnh mà phải tăng giá bán (do nguyên
liệu đầu vào, lãi vay tăng cao...) khiến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, thậm chí
đối mặt với nguy cơ đóng cửa. Trong khi đó, chính sách vĩ mô cũng không ổn
định, doanh nghiệp khó lường. Nhưng với Vinamilk do có kế hoạch cụ thể 1 năm,
3 năm hay 5 năm, và chủ động được nguồn nguyên liệu nên mọi hoạt động diễn ra
như theo kế hoạch nên cũng không bị ảnh hưởng nhiều.
72
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
Ngoài việc chờ can thiệp, người điều hành Vinamilk cho rằng bản thân doanh
nghiệp phải tự cứu mình trước, bởi "nước xa không cứu được lửa gần". Thay vì
chờ lãi suất hạ, bản thân doanh nghiệp tự xoay sở nguồn vốn ở kênh khác, cắt
giảm chi phí ở những khâu nào còn có thể, tìm đến phân khúc thị trường mới, sáng
tạo ra sản phẩm mới... Vinamilk đặt mục tiêu cuối năm nay đạt doanh thu 1 tỷ
USD, đứng trong top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2017
với 3 tỷ USD mỗi năm. Năm 2010, Vinamilk là doanh nghiệp Việt duy nhất lọt
vào danh sách 200 doanh nghiệp tốt nhất tại khu vực châu Á do Tạp chí Forbes
Asia bình chọn. Theo thời gian, sự đam mê thay thế cho những bỡ ngỡ, thậm chí
hoài nghi về chọn lựa ngành chế biến sữa khi còn là sinh viên. Tới nay, 90% ý
tưởng mới của Vinamilk xuất phát từ chính "thuyền trưởng" Mai Kiều Liên, dựa
trên sự quan sát nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng và sở thích tìm tòi thêm
những hương vị mới lạ. Lạc quan khi cho rằng không khó khăn nào không thể
vượt qua, mà chính những trải nghiệm này sẽ giúp bản thân dày dạn kinh nghiệm
ứng chiến, bà Mai Kiều Liên luôn tâm niệm phải tìm ra mắt xích nào đang có vấn
đề trong tổng thể, từ đó chỉ việc giải quyết nó.
73
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
KẾT LUẬN
XÂY DỰNG VHDN NÓI CHUNG
Khi một lãnh đạo bắt đầu xây dựng một doanh nghiệp, có lẽ điều cuối cùng họ suy
nghĩ chính là tạo dựng văn hóa bên trong doanh nghiệp mình. Nhưng văn hóa này
có lớn mạnh hay không phụ thuộc vào bộ máy điều hành và cách “chèo lái” của
lãnh đạo.
Khái niệm kinh doanh, ý tưởng, chiến lược, kế hoạch, tầm nhìn thường trở thành
nền tảng cho công cuộc xây dựng doanh nghiệp nhưng để duy trì phát triển lâu dài
điều này còn phụ thuộc nền văn hóa doanh nghiệp hay có thể xem nó là linh hồn
doanh nghiệp.
Lonnie Sciambi (cố vấn, tác giả, nhà diễn thuyết) đã chia sẻ rằng: “Cách mà ba mẹ
chúng ta nuôi dạy con cái chính là từ cách mà họ được thừa hưởng lại. Họ thường
áp đặt và quản lý con cái theo những gì mà họ cho là đúng nhất. Tương tự như
cách điều hành doanh nghiệp, mỗi nhân viên đều luôn chịu sức ép quản lý bởi cấp
trên, và đa phần mọi tình huống đều diễn ra khá cứng nhắc và tiêu cực. Những nhà
lãnh đạo cần nhìn nhận ra vấn đề ấy và khắc phục chúng càng nhanh càng tốt, bởi
việc này đe dọa tính bền vững của doanh nghiệp.
Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanh
nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn
thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng không phải là những
khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phòng họp. Mà nó bao
gồm sự tổng hợp của các yếu tố: giá trị, niềm tin, chuẩn mực, hành vi.
Và điều mà mọi doanh nhân phải đối mặt tại một thời điểm nào chính là việc phải
tạo nên một nền văn hóa kinh doanh riêng cho tổ chức họ. Một văn hóa doanh
nghiệp hiệu quả sẽ tạo ra một môi trường có lợi cho sự phát triển nhân viên nói
riêng và cả tổ chức nói chung. Nếu nhân viên làm việc trong môi trường vui vẻ,
74
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
được tôn trọng, được tin cậy và cảm thấy tự hào khi là một phần của doanh nghiệp
thì kết quả thu về hết sức mong đợi, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng làm
được như vậy.
Cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị
của doanh nghiệp. Do đó có thể nói lại lần nữa văn hóa như là linh hồn của doanh
nghiệp. Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh
nghiệp là hệ điều hành.
Vì văn hóa doanh nghiệp nó phản ánh giá trị, tầm nhìn mà chủ sở hữu muốn tạo ra.
Xây dựng doanh nghiệp đều phải dựa trên nền tảng của sự tin tưởng và tôn trọng
lẫn nhau, nơi mà giá trị bản thể luôn được khuyến khích. Rất nhiều lãnh đạo đã
mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên mình với
các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa
của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu mọi hình thức triển khai
chỉ là phong trào. Một câu hỏi được đặt ra rằng, vậy những giá trị nào là hợp lý và
giá trị nào là không hợp lý? Điều này tùy thuộc rất nhiều vào từng tổ chức riêng
biệt.
Khi lãnh đạo muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp nên thực hiện càng sớm càng
tốt. Ngày nay văn hóa trong một tổ chức đã dần tiến đến mức độ cao nhất, trở
thành một thứ rất giá trị, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác luôn học tập và làm theo.
75
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
biệt biên giới quốc gia của thương hiệu Vinamilk. Chủ động hội nhập, Vinamilk
đã chuẩn bị sẵn sàng từ nhân lực đến cơ sở vật chất, khả năng kinh doanh để bước
vào thị trường các nước WTO một cách vững vàng với một dấu ấn mang Thương
hiệu Việt Nam
76
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
77