ORG-5. Cimbenici Oblikovanja Organizacije

ĈIMBENICI OBLIKOVANJA
ORGANIZACIJE
Prof. dr. sc. Ruţa Brčić

Što su to ĉimbenici organizacije?
• Ĉimbenici oblikovanja organizacije

su svi oni čimbenici koji utječu na izbor
odreĎene vrste organizacijske
strukture te odreĎuju i ključne
dimenzije organizacije kao što su:
 dubina podjele rada i specijalizacije,

 broj hijerarhijskih razina u organizaciji,
 raspon kontrole,
 razina ovlasti i odgovornosti,
 stupanj centralizacije i decentralizacije te
 stupanj koordinacije u organizaciji.
Kolegij "Organizacija"
Klasifikacija ĉimbenika organizacije
• Na oblikovanje organizacije poduzeća, odnosno

modeliranje organizacijske strukture poduzeća, djeluju
mnogobrojni čimbenici.
• Onaj čimbenik, odnosno čimbenici čiji će utjecaj biti
dominantan za konkretno poduzeće, odredit će i izbor
odreĎene vrste organizacijske strukture tog poduzeća.
• Čimbenici oblikovanja organizacije dijele se u 2 grupe:
a) unutarnji ĉimbenici organizacije u pravilu
su pod kontrolom organizacije (poduzeća);
b) vanjski ĉimbenici organizacije djeluju
nenajavljeno i traţe da se organizacija (poduzeće)
njima prilagoĎava.
Ĉimbenici
oblikovanja Vizija,
misija i
organizacije ciljevi
Institucio-
Strategija nalni
uvjeti
Integracij-
Tehnologija ski procesi
Trţište
Veličina
organizacije
Razvoj
Ţivotni znanosti i
ciklus tehnologije
organizacije
Ljudski Lokacija
potencijali
Proizvod
UNUTARNJI
ĈIMBENICI
ORGANIZACIJE
Unutarnji ĉimbenici organizacije
• To su oni čimbenici na koje organizacija (poduzeće)

MOŢE, u većoj ili manjoj mjeri, utjecati, odnosno njima
upravljati (tj. nalaze se u domeni utjecaja organizacije).
• Promjena jednog unutarnjeg čimbenika utječe i na
mijenjanje jednog ili više ostalih čimbenika.
• Najvaţniji unutarnji ĉimbenici organizacije su:
 Vizija, misija i ciljevi
 Strategija
 Tehnologija
 Veliĉina organizacije
 Ţivotni ciklus organizacije
 Ljudski potencijali
 Proizvod
 Lokacija
VIZIJA, MISIJA I CILJEVI (1)
• Vizija, misija i ciljevi organizacije povezani su pa

se i analiziraju zajedno sva tri pojma na neki način
označavaju ciljeve organizacije, a razlikuju se samo u
hijerarhijskom odnosu i vremenskom horizontu na koji
se odnose.
• Vizija cjelovita predodţba o budućoj slici organizacije

i putovima njezina ostvarenja.
• Vizija odgovara na pitanje: “Što ţelimo postati?”
• Izjava o viziji mora biti kratka (po mogućnosti jedna
rečenica), a karakteristike dobre vizije su:
 mora biti ostvariva u sagledivu vremenu
 mora biti proţeta osobnošću vlasnika ili menadţmenta
 mora trajno mijenjati postojeće stanje
 mora otkrivati polje u kojem se organizacija namjerava
kretati te poziciju koju pritom ţeli zauzeti
• PRIMJER: “Naša vizija je biti globalni lider kao najbolja

kompanija visoke tehnologije; mi smo vrhunski inovator na
svim našim trţištima.”
• Misija temeljni razlog postojanja neke organizacije.

• Misija je polazište za sva organizacijska pitanja i ponašanja;
ona definira smjer kojim neka organizacija ţeli ići, odnosno
odreĎuje njezine aspiracije, postavlja okvire organizacijskog
djelovanja, odreĎuje proizvode/usluge organizacije i njihove
potrošače/kupce/klijente te je temelj za vrednovanje
uspjeha.
• Misijom se definira ono što organizacija moţe najbolje raditi.
Kupci, odnosno klijenti organizacije ključni su u
odreĎivanju njezine misije.
• Iz misije proizlaze svi ciljevi, strategije i planovi organizacije,
što znači da je dobro postavljena misija preduvjet za
učinkovito planiranje.
• Ciljevi ţeljeno stanje organizacije u budućnosti, koja

moţe biti bliţa i dalja (kratkoročni, srednjoročni, dugoročni ciljevi).
• Ciljevi usmjeravaju djelovanje organizacije na svim
razinama (strategijskoj, taktičkoj i operativnoj) kroz to što
ukazuju na prioritete, olakšavaju odlučivanje te su temelj za
vrednovanje postignutog.
• Osnovne svrhe postojanja ciljeva:
1. oni su jasan i dokumentiran opis onoga što se ţeli
postići,
2. temelj su za vrednovanje uspjeha, odnosno kontrolu,
3. poznavanje onoga što se očekuje i ţeli potiče
ostvarivanje ciljeva i
4. kada se zna kamo se ţeli stići, veća je vjerojatnost da će
se tamo i stići.
• Uz viziju, misiju i ciljeve usko su povezane i organizacijske

vrijednosti, jer značajno utječu na oblikovanje organizacije.
• Organizacijske vrijednosti
korporacijske središnje zajedničke vodeća

ili vrijednosti ili vrijednosti ili vrijednosti ili načela =
 stavovi, mišljenja i vjerovanja koja odreĎuju kako će se

posao obavljati, kako se zaposleni odnose jedni prema
drugima te prema klijentima!
 skup vrijednosti koje organizacija stavlja u prvi plan svojeg
razumijevanja svijeta!
 najjače oruţje kojim organizacija moţe utjecati na svoje
zaposlene!
STRATEGIJA
• Dok ciljevi odreĎuju ŠTO organizacija ţeli postići, strategija

odreĎuje KAKO će se ciljevi ostvariti.
• Strategija je plan za meĎusobnu interakciju organizacije s
konkurentskom okolinom radi postizanja organizacijskih
ciljeva.
• Za postizanje ciljeva poduzeća koriste različite strategije
npr., ako je cilj poduzeća povećanje prodaje proizvoda, tada
se taj cilj moţe ostvariti različitim strategijama kao što su:
 sniţavanje prodajne cijene proizvoda
 podizanje razine kvalitete proizvoda uz nepromijenjenu
prodajnu cijenu
 agresivna ekonomska propaganda
 otvaranje novih prodajnih mjesta i sl.
TEHNOLOGIJA (1)
• Tehnologija je znanje o načinu da se nešto uradi, a u sebi

uključuje i strojeve i radne odnosno proizvodne postupke.
• Razlikujemo proizvodnu od usluţne tehnologije:

 kod proizvodne tehnologije proizvodi se proizvode u jednom
vremenu da bi se prodavali u nekom drugom vremenu
 usluţnu tehnologiju karakterizira istovremena proizvodnja i
potrošnja (npr. liječnička ordinacija)
• Tehnologija djeluje na organizaciju na tri načina:

a) determinira ljudske inpute i ukupne kadrovske potrebe,
odnosno strukturu kadrova,
b) determinira globalne karakteristike organizacijske strukture,
postupaka i procesa i
c) neposredna je determinanta individualnog i skupnog zadatka.
TEHNOLOGIJA (2)
RAZLIKE IZMEĐU PROIZVODNE I USLUŢNE TEHNOLOGIJE
prototip proizvodne
tehnologije
1. Roba se proizvodi za
kasniju uporabu
2. Standardizirani outputi
prototip uslužne
3. Tehnička jezgra
tehnologije
odvojiva od kupaca
1. Istodobna proizvodnja 4. Opipljivi outputi
i potrošnja 5. Kapitalno intenzivna
2. Outputi orijentirani
prema kupcu
3. Sudjelovanje kupaca
4. Neopipljivi outputu
5. Radno intenzivna
usluge usluge i proizvodi proizvodi
(zrakoplovne organizacije, (banke, fast food restorani, (proizvodnja čelika,
hoteli, konzultanti, profesori, trgovina nekretninama, automobila, pića itd.)
pravne firme, klinike) maloprodaja)
TEHNOLOGIJA (3)
OBILJEŢJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U RAZLIČITIM
PROIZVODNIM TEHNOLOGIJAMA
Tehnologija pojedinačne masovne procesne

proizvodnje proizvodnje proizvodnje
Obiljeţja organizacijske strukture
1. Broj razina menadţmenta 3 4 6
2. Raspon kontrole na razini nadzornika 23 48 15
3. Udio menadţera u ukupnom broju
nizak srednji visok
zaposlenih u organizaciji
4. Vještine koje se zahtijevaju od radnika visoke niske visoke
5. Formalizacija procedura niska visoka niska
6. Centralizacija niska visoka niska
7. Količina verbalnih komunikacija velika mala velika
8. Količina pisanih komunikacija mala velika mala
9. Ukupna organizacijska struktura organska birokratska organska
VELIĈINA ORGANIZACIJE (1)
• Za odreĎenu organizaciju (trgovačko društvo,

poduzeće) kaţe se da je malo, srednje ili veliko.
• Kao parametri veličine mogu sluţiti npr. broj zaposlenih
radnika, veličina ostvarenog prihoda, veličina
ostvarenog profita, vrijednost osnovnih sredstava,
vrijednost temeljnog kapitala, udio poduzeća na trţištu
ponude odreĎenih proizvoda itd.
• U svakoj zemlji mora biti optimalan odnos izmeĎu
velikih, srednjih i malih poduzeća. Tako npr. u SAD-u
dvije trećine svih poduzeća zapošljavaju manje od 5
osoba, a čak 96% poduzeća manje od 50 zaposlenih. S
druge strane, oko 80% ukupne vrijednosti u proizvodnji
koncentrirano je u samo 3% kompanija.
• Mala i srednja poduzeća bit će organizirana drukčije

nego što će to biti velika poduzeća, iako im i ciljevi i
zadaci mogu biti slični:
 dok će koordiniranje poslova u manjim poduzećima biti znatno
lakše nego u velikim, dotle će u njima biti teţe postići
specijalizaciju ljudi i sredstava nego u velikim poduzećima
 manja su poduzeća elastičnija i lakše se prilagoĎavaju
promjenama u okolini za razliku od velikih poduzeća s
“dubokom” organizacijom i sloţenom strukturom rukovoĎenja
• Manjim će poduzećima u pravilu odgovarati funkcijska

organizacijska struktura, dok će većim poduzećima biti
primjerenija predmetna, odnosno teritorijalna
organizacijska struktura.
Razlike izmeĎu velikog i malog poduzeća:
Veliko poduzeće: Malo poduzeće:

1. Ekonomija obujma 1. Proizvodnja u malim količinama
2. Globalna orijentacija 2. Regionalna orijentacija
(orijentacija na svjetsko trţište) (orijentacija na lokalno trţište)
3. Mehanička struktura 3. Organska struktura
4. “Kruta” neelastična 4. Fleksibilna organizacijska
organizacija struktura
5. Visoka i duboka organizacija 5. Niska organizacija
6. Kompleksna (sloţena) 6. Jednostavna organizacijska

organizacija struktura
7. Timski rad, profesionalni 7. Velika uloga poduzetnika
specijalisti i menadţeri
ŢIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE (1)
• Organizacije, baš kao i ljudi, u svom rastu i razvoju

prolaze kroz različite faze koje čine ţivotni ciklus
organizacije.
• Svaka ţivotna faza ima svoje specifičnosti glede

oblikovanja organizacijske strukture:
a) poduzetniĉka faza ili faza izgradnje organizacije
b) faza kolektivnog duha ili faza rasta
c) faza formalizacije ili faza diferencijacije
d) faza elaboracije ili faza konsolidacije (usavršavanja)
• Svaka od faza ţivotnog ciklusa organizacije ima svoje

značajke i probleme.
velika
razvoj timskog povratak

v rada filozofije male
e uspostava organizacije
l unutarnjeg
i ustrojstva neprekidno
ĉ dozrijevanje
i
n Kriza:
a priprema Potreba za nazadovanje
jasnih revitalizacijom
o naredbi
r
Kriza:
g
gušenje inicijative
a
menedţera, suviše
n kreativnost birokratizirana
i Kriza: organizacija
z potreba za
a delegiranjem s
c kontrolom
i Kriza:
j potreba za
e voĎenjem
1. 2. 3. 4.
mala Poduzetnička Faza rasta Faza Faza elaboracije
faza (kolektivni duh) formalizacije (faza
(faza izgradnje) (diferencijacije) usavršavanja)
ZNAĈAJKE ORGANIZACIJE U POJEDINIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA PODUZEĆA
Faze razvoja 1. Poduzetniĉka 2. Faza kolektivnog 3. Faza 4. Faza

poduzeća faza duha formalizacije Elaboracije
Karakteristike nebirokratska predbirokratska birokratska vrlo birokratska
formalna
timski rad nasuprot
neformalna  procedure
većinom neformalna birokraciji
Struktura  jedan čovjek je  podjela rada i
 neke procedure  filozofija “male
glavni  nove
organizacije”
specijalnosti
linija proizvoda ili
glavni proizvod ili
Proizvodi ili jedan proizvod ili usluga puno proizvoda ili
usluga s
usluge usluga (komplementarni linija usluga
varijantama
proizvodi)
institucionalizirane,
vlasnik - zaposleni i posebne inovativne
Inovacije istraživanje i
menadžer menadžeri grupe
razvoj
unutarnja stabilnost i
Reputacija kompletne
Cilj preživjeti rast i razvoj tržišna
organizacije
ekspanzija
timski pristup,
Stil vrhovnog individualistički, karizmatski, delegatski
napad na
(top) menadžmenta poduzetnički davanje uputa s kontrolom
birokraciju
LJUDSKI POTENCIJALI
• Ljudi kao jedini ţivi element organizacije najvaţniji su njezin

činitelj ► oni su kljuĉan resurs svake organizacije.
• Ljudski potencijali utječu na oblikovanje organizacije svojim
znanjem i sposobnošću.
• Svojim djelovanjem oţivotvoruju postavljenu
formalnu organizaciju, ali isto tako obliku i
neformalnu organizaciju.
• Od sastava radne snage ovisit će i izbor
organizacijske strukture nekog konkretnog poduzeća.
• Zaposleni u poduzeću utječu na oblikovanje organizacijske
strukture poduzeća na dva načina:
a) putem kompozicije, odnosno sastava radne snage te
b) vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih.
PROIZVOD
• Izbor koncepcije poduzeća ovisi o različitosti i količini

proizvoda koje poduzeće proizvodi, kao i o načinu
proizvodnje, namjeni proizvoda i sl.
• Obiljeţja proizvoda odreĎuju:
 naĉin proizvodnje (pojedinačna, masovna ili serijska
proizvodnja)
 tok (ritam) proizvodnje (kontinuirana i diskontinuirana)
 mjesto rada, odnosno tip industrijske proizvodnje
(obrtnička, radionička, grupna i lančana proizvodnja)
• Ako poduzeće proizvodi veći broj različitih proizvoda →

divizijska organizacija.
• Ako poduzeće proizvodi jedan ili nekoliko sličnih proizvoda →
funkcijska organizacija.
LOKACIJA (1)
• Smještaj organizacije na jednoj ili više lokacija utječe

na vrstu organizacijske strukture.
• Lokaciju moţemo promatrati kao:

 makrolokaciju i
 mikrolokaciju.
• U slučaju dislociranosti proizvodnih

pogona, tvornica i predstavništava,
organizacija će se odlučiti za
teritorijalni oblik organizacijske
strukture.
LOKACIJA (2)
ČINITELJI KOJI ODREĐUJU LOKACIJU ORGANIZACIJE
raspoloţivost
blizina kupaca i odgovarajućih ljudi osobne
dobavljača sklonosti
vlasnika
lokacija ostalih
organizacija prostor za rast i širenje
lokacija
organizacije
transport i ostala mogućnost dobivanja
infrastruktura drţavne potpore
ograničenje razina lokalnih

korištenja zemljišta troškovi poreza
zemljišta
VANJSKI
ĈIMBENICI
ORGANIZACIJE
Vanjski ĉimbenici organizacije
• To su oni čimbenici koje organizacija (poduzeće) mora

uvaţavati i njima se prilagoĎavati jer na njih NEMA ILI
IMA VRLO MALI UTJECAJ.
• Organizacija upravlja unutarnjim čimbenicima, dok

vanjski čimbenici upravljaju organizacijom.
• Najvaţniji vanjski ĉimbenici organizacije su:

 Institucionalni uvjeti
 Integracijski procesi
 Trţište
 Razvoj znanosti i tehnologije
INSTITUCIONALNI UVJETI
• OdreĎeni su društveno-ekonomskim sustavom i

ekonomskom politikom društva, a sadrţani su u
pravnoj regulativi.
• OdreĎuju uvjete funkcioniranja, ali i organizacije
trgovačkih društava.
• U interesu se svake zemlje

da ove uvjete učini što prije
stabilnim ili barem relativno
stabilnim. U razvijenim
zemljama svijeta
institucionalni uvjeti jesu
stabilni → a u Hrvatskoj?
INTEGRACIJSKI PROCESI
• Imaju veliki utjecaj na organizaciju trgovačkih društava koja

su postala članovi odreĎenih grupacija.
• U uvjetima integracije dolazi do bitnih organizacijskih
promjena i do izgradnje nove organizacijske strukture cijele
grupacije i svake članice pojedinačno.
• Integracijski procesi se provode radi postizanja efekta
sinergije.
• Osim čvrstih oblika integracije, kao što su
fuzije i pripajanja poduzeća, u suvremenim
uvjetima poslovanja poduzeća sve više
ulaze u partnerske odnose i strateške
alijanse te druge različite oblike suradnje,
što takoĎer utječe na promjene u njihovoj
organizaciji.
TRŢIŠTE
• Struktura trţišta te kanali i uvjeti nabave i prodaje

utječu direktno na organizaciju nabavne, odnosno
prodajne djelatnosti poduzeća.
• Sa stajališta trţišta kojemu su proizvodi poduzeća

namijenjeni, trţišta mogu biti: lokalna, regionalna,
drţavna i meĊunarodna ► u svakom od tih
slučajeva treba izabrati primjerenu koncepciju
organizacije prodaje, poput npr.:
 preko trgovačkih organizacija
 organiziranjem vlastite mreţe
 pomoću trgovačkih putnika
 pomoću IT-a (e-commerce)
 itd.
RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE
• Podrazumijeva sva nova dostignuća i spoznaje u znanosti,

tehnici i tehnologiji koja poduzeće prije ili kasnije mora
akceptirati ili će ga u protivnom konkurencija zbog ne
konkurentnosti njegovih proizvoda (zbog zastarjelog načina
proizvodnje) vrlo brzo eliminirati s trţišta.
• Donosi nove proizvode, nove potrebe, nove proizvodne
procese, kao i povećanje proizvodnje i proizvodnosti rada, te
sniţenje troškova.
Moguće veze i odnosi
izmeĎu čimbenika Vizija,
misija i
organizacije ciljevi
Institucio-
Strategija nalni
uvjeti
Integracij-
Tehnologija ski procesi
ORGANIZA- Trţište
Veličina CIJSKA
organizacije
STRUKTURA
ORGANIZACIJE
Razvoj
Ţivotni znanosti i
ciklus tehnologije
organizacije
Ljudski Lokacija
potencijali
Proizvod
PROMJENE U
ORGANIZACIJI
Pojam i definiranje promjena (1)
“Jedina konstanta su promjene.”

starogrčki filozof Heraklit
“Stalna na tom svijetu samo mijena jest.”

hrvatski pjesnik Petar Preradović
“Sve stvari su spremne na promjene ako

je um spreman.”
W. Shakespeare
 Kada se organizacija treba mijenjati?

 Zašto tvrtke propadaju?
 Kada novi poduhvati započinju?
 Nova partnerstva se sklapaju!
• Promjene u organizaciji, odnosno organizacijske

promjene predstavljaju uvoĎenje novih postupaka ili
tehnologije radi usklaĎivanja organizacije s
dinamičnim zahtjevima poslovne okoline.
• To su procesi mijenjanja, modificiranja postojeće
organizacije i većinom se svode na ljude,
strukture i tehnologiju.
• Potrebno je odabrati pravi “tajming”, tj. pravi, optimalni

trenutak za provoĎenje promjena.
• Kriza organizacije → najčešći je indikator promjena,

ali zakašnjeli.
• Inicijator promjena mora si postaviti sljedeća

pitanja:
a) Koji se ciljevi promjenama ţele postići i odraţavaju
li se oni na promjenu strategije organizacije?
b) Kako će se promjene odraziti na organizaciju,
njezinu strukturu i zaposlene?
Tri glavna trenda koja uzrokuju promjene u organizaciji:
1. GLOBALIZACIJA mijenja trţišta i okolinu

u kojoj organizacije posluju te način njihova
funkcioniranja.
2. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA
redefinira tradicionalne poslovne modele
s promjenom načina rada.
3. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
ubrzava utjecaj globalizacije i
informacijske tehnologije na organizacije.
Uĉinci promjena
Najvaţniji učinci koji se očekuju od dobro planiranih promjena:

• ostvarivanje svrhe organizacije objašnjenje ili definiranje
zadaće (misije) i ciljeva organizacije
• ostvarivanje ciljeva organizacije ostvarenje zacrtanih ili
izmijenjenih rezultata koji se ţele postići
• ostvarivanje strategije objašnjenje ili stvaranje strateških i
operativnih planova
• promjena tehnologije poboljšanje opreme, prostora i
tijekova rada
• promjena strukture aţuriranje oblika organizacije
• ostvarivanje zadataka aţuriranje oblika radnih mjesta
• promjena ljudi regrutiranje, odabir, zapošljavanje te
poboljšanje obuke i razvoja ljudskih potencijala
• promjena kulture njegovanje ključnih vrijednosti i uvjerenja
Odnos promjena i okoline organizacije
• Okolina organizacije jedan je od najutjecajnijih čimbenika

mijenjanja organizacije.
• Današnje su organizacije suočene s dvostrukim izazovom:
a) sve jaĉom turbulencijom okoline i
b) pojaĉanom globalnom konkurencijom.
• Sposobnost za promjene, odnosno fleksibilnost postaje

najvaţnije obiljeţje današnjih organizacija. Razlikujemo:
a) funkcionalnu fleksibilnost sposobnost
prebacivanja zaposlenih s jednih poslova na druge,
b) numeriĉku fleksibilnost uspješno obavljanje
poslova s relativno manjim brojem stalno zaposlenih i
c) financijsku fleksibilnost sposobnost brze
prilagodbe troškova poslovanja i plaća trţišnim uvjetima.
Promjena prijelazom iz sadašnjega u
buduće stanje organizacije (1)
A. Sadašnje (tekuće) stanje organizacije ukazuje na to kako
je organizacija funkcionirala prije provoĎenja promjena.
B. Buduće (ţeljeno) stanje organizacije opisuje kako bi
organizacija trebala funkcionirati poslije provoĎenja promjena.
C. Prijelazno stanje predstavlja razdoblje organizacije izmeĎu
sadašnjeg i budućeg stanja organizacije.
A C B
sadašnje stanje ţeljeno stanje
prijelazno stanje
organizacije organizacije
A C B
sadašnje stanje ţeljeno stanje
prijelazno stanje
• Da bismo se odlučili za promjenu, slabosti sadašnjeg stanja

moraju premašivati njegove prednosti.
• Inicijator promjena, prije nego što krene u promjene, mora
imati jasnu sliku o budućem stanju organizacije.
• Poţeljno je da prijelazno razdoblje bude što kraće, jer:
a) teţe je upravljati organizacijom u prijelaznom razdoblju;
b) svaka organizacijska promjena izaziva dodatne troškove;
c) predugo prijelazno razdoblje moţe udaljiti organizaciju
od cilja koji ţeli postići.
Organizacijska promjena je uspješno provedena:
a) kad je organizacija pomaknuta iz sadašnjeg, odnosno

tekućeg stanja u buduće, odnosno ţeljeno stanje;
b) kad je funkcioniranje organizacije u budućem stanju

ispunilo očekivanja;
c) kad je prijelaz iz sadašnjeg stanja u buduće stanje ostao

bez vaţnijih posljedica za organizaciju i
d) kad je prijelaz iz sadašnjeg stanja u

buduće stanje ostao bez pretjerane
štete za pojedince, tj. zaposlene u
organizaciji.
ĈIMBENICI O KOJIMA
OVISI USPJEH PROMJENA
U ORGANIZACIJI
Ĉimbenici o kojima ovisi uspjeh promjena (1)
OdreĎivanje
Pokretač
onoga što treba
promjena
promijeniti
USPJEH
PROMJENE
Vrjednovanje Pojedinci Tip (vrsta)

promjena pogoĎeni promjena
promjenama
POKRETAĈ PROMJENA
• Pokretaĉ promjena je
osoba koja pokreće
promjene u organizaciji.
• Glavni pokretači promjena
u poduzeću su menadţeri,
no to moţe biti i bilo tko drugi
unutar ili izvan organizacije tko
pokušava izvršiti promjenu.
• Pokretač promjena mora se usredotočiti na 3 ključna pitanja:
a) mora znati što treba promijeniti u organizaciji,
b) mora pouzdano ustanoviti koliku koliĉinu promjena
zaposleni mogu podnijeti i
c) mora znati da u promjene treba ulaziti postupno,
pripremajući zaposlene za njih.
ODREĐIVANJE ONOGA ŠTO TREBA PROMIJENITI
• Precizno i jasno definiranje onoga što treba mijenjati u
organizaciji utječe na porast organizacijske učinkovitosti, a i
na porast organizacijske djelotvornosti.
Uĉinkovitost (pohrvaćeno efikasnost, prema engl.
efficiency) znači raditi stvari na pravi način.
Djelotvornost (pohrvaćeno efektivnost, prema
engl. effectiveness) znači raditi prave stvari.
• Promjene u organizaciji rasporeĎuju se oko triju glavnih

skupina, a to su ljudi, strukture i tehnologije.
U pravilu, promjena svakog od ovih elemenata organizacije

uključuje i promjenu drugih dvaju elemenata.
TIP (VRSTA) PROMJENA
• Tip, odnosno vrsta promjena, u je najuţoj vezi s

odreĎivanjem onoga što treba promijeniti u organizaciji:
a) promjene ljudi, odnosno promjene zaposlenih,
b) strukturne promjene, odnosno promjene
organizacijske strukture i
c) tehnološke promjene, odnosno promjene u
tehnologiji proizvodnje, odnosno poslovanja.
• Odnos tehnologije, ljudi i strukture utječe na

organizacijsku djelotvornost, kao agregatni pokazatelj
ukupnih performansi organizacije, kao što prikazuje sljedeća
slika
TIP (VRSTA) PROMJENA
ODREĐIVANJE ORGANIZACIJSKE DJELOTVORNOSTI S POMOĆU
ODNOSA MEĐU LJUDIMA, TEHNOLOGIJOM I STRUKTUROM
TEHNOLOGIJA:
 procesi
 oprema
ORGANIZACIJSKA
DJELOTVORNOST
POJEDINCI POGOĐENI PROMJENAMA
• Ţele li povećati šanse da ih zaposlenici

podupru, menadţeri bi trebali imati na
umu da članovi organizacije pruţaju
otpor jer se boje da su oni ti koji će
nešto izgubiti, primjerice prestiţ,
mirne društvene i radne odnose te
vlastiti uspjeh jer se neće znati
uhvatiti ukoštac s novim zadaćama.
• Neke smjernice koje mogu smanjiti otpor na promjene:
 izbjegavanje iznenaĎenja
 primicanje istinskog razumijevanja
 priprema konteksta za promjenu
 uvoĎenje probne promjene
VRSTE PROMJENA
U ORGANIZACIJI
Vrste promjena u organizaciji (1)
• S obzirom na naĉin kako se provode, kao i to što se

mijenja u organizaciji, promjene mogu biti:
Adaptivne Inovativne Radikalno

promjene promjene inovativne
promjene
ponovno upoznavanje s upoznavanje s

upoznavanje s već praksom novom praksom novom
poznatom praksom za organizaciju za industriju
• Postupne promjene nasuprot radikalnim promjenama
stalno napredovanje nagli lom sustava
utječu na dio transformacija cijele

provode se kroz
stvaraju novu strukturu
normalnu strukturu i
i menadţment
procese upravljanja
poboljšanje tehnologije posve nova tehnologija
poboljšanje novi proizvodi koji

proizvoda stvaraju nova trţišta
• S obzirom na ono što se mijenja u organizaciji,

moguće je govoriti o četiri vrste promjena unutar
organizacije:
1. Tehnološke promjene
2. Promjena strukture
3. Promjene zaposlenih
4. Promjene proizvoda i usluga
TEHNOLOŠKE PROMJENE
 Promjene proizvodne tehnologije,

tj. proizvodnih sredstava i postupaka,
ali isto tako promjene i u drugim
tehnologijama koje opsluţuju ostale
poslovne funkcije u poduzeću.
• Rezultiraju jeftinijom proizvodnjom

(skraćivanje vremena ili troškova proizvodnje).
• Cilj tehnoloških promjena ► veća djelotvornost proizvodnje.
• Razvoj visoke tehnologije ► omogućava da se

zaposlenici oslobaĎaju repetitivnih i rutinskih poslova, ali
zahtijeva nova znanja i vještine.
PROMJENA STRUKTURE
 Promjena organizacijske strukture

poduzeća kao cjeline, ili promjena
pojedinih dijelova organizacije,
organizacijskih jedinica, pogona,
odjela, područja djelatnosti i sl.
• Posljedica su rasta i razvoja poduzeća.
• Uzrokuju promjene u cjelokupnoj organizaciji (reorganizacija

ili organizacijska transformacija)
 Reorganizacija ► s vremena na vrijeme potrebna svim
organizacijama (prilagoĎavanje).
 Transformacija organizacije ► radikalne promjene u
strukturi poduzeća, promjena same strukture u odnosu
na postojeću organizaciju (fuzija, akvizicija i sl.).
PROMJENE ZAPOSLENIH
 Promjene u vrijednostima, vještinama

i stavovima svakog zaposlenog.
• Motiviranost za rad, vještine,

znanja i predanost poslu čimbenici
su o kojima ovisi uspjeh organizacije.
• Ako je motiviranost za rad na nezadovoljavajućoj razini, a

znanja i vještine nedostatni, to je znak da treba poduzeti
promjene.
• Upravljanje ljudskim potencijalima ► stalno

usavršavanje i trening ili primanje novog osoblja.
PROMJENE PROIZVODA I USLUGA
 Posljedica su prestanka interesa kod

kupaca (neodgovarajuća kvaliteta,
dizajn, cijena, funkcionalnost…).
• Opseg promjena u organizaciji ovisi o tome:

 radi li se o manjim preinakama postojećih proizvoda ili
lansiranja potpuno novih proizvoda;
 plasira li se proizvod na već postojeće trţište i
dosadašnjim kupcima (manje i jednostavnije promjene) ili
na nova trţišta i novim kupcima (veće i sloţenije
promjene).
• Odjel za istraţivanje i razvoj, odjel marketinga i
proizvodni odjel ► ključni su u razvoju novog proizvoda.
UPRAVLJANJE
PROMJENAMA
Otpor promjenama (1)
• Zašto se zaposlenici odupiru promjenama?
• Pruţanje otpora promjenama od strane zaposlenih stalna je

popratna pojava provoĎenja organizacijskih promjena.
• Otpor prema promjenama razlikuje se:

a) meĎu pojedincima (s obzirom na vrstu i razinu
obrazovanja itd.);
b) meĎu zemljama (s obzirom na kulturu, tradiciju,
razvijenost, mogućnost zaposlenja, mobilnost radne
snage itd.).
• Otpor prema promjenama mora biti svladan, jer će samo

tako provoĎenje promjena biti uspješno!
OSNOVNI IZVORI OTPORA NA PROMJENE

1. Nesigurnost ► ljudi ne znaju što mogu očekivati od
promjene, što će ona za njih značiti i što će im osobno
donijeti ili oduzeti.
2. Mogući socijalni gubici ► ako promjene mijenjaju klimu
i odreĎene socijalne odnose u organizaciji.
3. Ekonomski gubici ► mogućnost gubitka posla za
zaposlenike koji se nisu uspjeli prilagoditi potrebama novog
radnog mjesta.
4. Smetnje, odnosno neprilike ► zaposlenici moraju uloţiti
trud i vrijeme kako bi svladali nova znanja, tehnike i
procedure.
5. Neodobravanje kontrole, odnosno negodovanje ►
zaposlenici će zbog promjena izgubiti odreĎenu razinu moći.
OSNOVNI IZVORI OTPORA NA PROMJENE

6. Nepredvidive posljedice ► zaposlenici ne mogu
predvidjeti kako će promjena na njih utjecati.
7. Udruţena opozicija ► skupina ljudi koji se udruţuju
protiv provoĎenja promjena.
8. Opasnost od gubitka utjecaja ► neki ljudi misle da je
postojeći način rada najbolji).
 Ako se ne otklone izvori otpora na promjene, moguće su

različite reakcije zaposlenih na promjene: povlačenje u
sebe, agresija, stvaranje sukoba, smanjenje učinka,
smanjenje kvalitete rada, izostanci i sl.
Smanjivanje otpora promjenama
Načini smanjivanja otpora:

1. izbjegavanje iznenaĎenja
2. podupiranje stvarnog razumijevanja promjena
3. stvaranje uvjeta za provoĎenje promjena
4. izvoĎenje pokusnih promjena
• Otpor na promjene moţe se smanjiti i na sljedeće načine:

a) osiguranjem prikladnih informacija zaposlenima
b) podrţavanjem participacije zaposlenih
c) davanjem jamstava protiv gubitka zaposlenja
d) provoĎenjem samo potrebnih promjena
e) utvrĎivanjem korisnih običaja i neformalnih odnosa
f) osiguravanjem konzultiranja zaposlenih
g) itd.
Promjene i stres (1)
• Promjene izazivaju stres, stresna stanja kod zaposlenih.
• STRES stanje napetosti koje se očituje u suočavanju

pojedinaca s neobičnim zahtjevima, prisilama ili
mogućnostima.
• Menadţment mora naučiti upravljati stresom i stresnim

situacijama u poduzeću.
• Menadţeri moraju:
a) razumjeti stres i utjecaj stresa na učinak zaposlenih
b) identificirati gdje stvarno stres postoji u organizaciji i
c) pomoći zaposlenima da kontroliraju stres.
UTJECAJ STRESA NA UĈINAK RADNIKA
optimalan
stres
slab slab
rad/učinak nizak stres visok stres rad/učinak
nedovoljno optimalan prekomjerno

opterećenje rad/učinak opterećenje
• dosada • velika motivacija • nesanica

• smanjenje motivacije • velika energija • razdraţljivost
• nedolazak na posao • oštro opaţanje • više pogrješaka
• apatija • smirenost • neodlučnost
NAJĈEŠĆI UZROCI STRESA NA POSLU
Šok pri Konfliktnost

zaposlenju uloge
Radni
Posao na video stres Nejasnoća
terminalima uloga
Strah od Prevelika ili

Kompjutorski
gubitka posla i premala
šok
nezaposlenosti opterećenost

ORG-5. Cimbenici Oblikovanja Organizacije

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ORG-5. Cimbenici Oblikovanja Organizacije

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĈIMBENICI OBLIKOVANJA

Prof. dr. sc. Ruţa Brčić

• Ĉimbenici oblikovanja organizacije

 dubina podjele rada i specijalizacije,

• Na oblikovanje organizacije poduzeća, odnosno

• To su oni čimbenici na koje organizacija (poduzeće)

• Vizija, misija i ciljevi organizacije povezani su pa

• Vizija cjelovita predodţba o budućoj slici organizacije

• PRIMJER: “Naša vizija je biti globalni lider kao najbolja

• Misija temeljni razlog postojanja neke organizacije.

• Ciljevi ţeljeno stanje organizacije u budućnosti, koja

• Uz viziju, misiju i ciljeve usko su povezane i organizacijske

korporacijske središnje zajedničke vodeća

 stavovi, mišljenja i vjerovanja koja odreĎuju kako će se

• Dok ciljevi odreĎuju ŠTO organizacija ţeli postići, strategija

• Tehnologija je znanje o načinu da se nešto uradi, a u sebi

• Razlikujemo proizvodnu od usluţne tehnologije:

• Tehnologija djeluje na organizaciju na tri načina:

Tehnologija pojedinačne masovne procesne

• Za odreĎenu organizaciju (trgovačko društvo,

• Mala i srednja poduzeća bit će organizirana drukčije

• Manjim će poduzećima u pravilu odgovarati funkcijska

Razlike izmeĎu velikog i malog poduzeća:

Veliko poduzeće: Malo poduzeće:

6. Kompleksna (sloţena) 6. Jednostavna organizacijska

• Organizacije, baš kao i ljudi, u svom rastu i razvoju

• Svaka ţivotna faza ima svoje specifičnosti glede

• Svaka od faza ţivotnog ciklusa organizacije ima svoje

razvoj timskog povratak

Faze razvoja 1. Poduzetniĉka 2. Faza kolektivnog 3. Faza 4. Faza

• Ljudi kao jedini ţivi element organizacije najvaţniji su njezin

• Izbor koncepcije poduzeća ovisi o različitosti i količini

• Ako poduzeće proizvodi veći broj različitih proizvoda →

• Smještaj organizacije na jednoj ili više lokacija utječe

• Lokaciju moţemo promatrati kao:

• U slučaju dislociranosti proizvodnih

ograničenje razina lokalnih

• To su oni čimbenici koje organizacija (poduzeće) mora

• Organizacija upravlja unutarnjim čimbenicima, dok

• Najvaţniji vanjski ĉimbenici organizacije su:

• OdreĎeni su društveno-ekonomskim sustavom i

• U interesu se svake zemlje

• Imaju veliki utjecaj na organizaciju trgovačkih društava koja

• Struktura trţišta te kanali i uvjeti nabave i prodaje

• Sa stajališta trţišta kojemu su proizvodi poduzeća

• Podrazumijeva sva nova dostignuća i spoznaje u znanosti,

“Jedina konstanta su promjene.”

“Stalna na tom svijetu samo mijena jest.”

“Sve stvari su spremne na promjene ako

 Kada se organizacija treba mijenjati?

• Promjene u organizaciji, odnosno organizacijske

• Potrebno je odabrati pravi “tajming”, tj. pravi, optimalni

• Kriza organizacije → najčešći je indikator promjena,

• Inicijator promjena mora si postaviti sljedeća

Tri glavna trenda koja uzrokuju promjene u organizaciji:

1. GLOBALIZACIJA mijenja trţišta i okolinu

Najvaţniji učinci koji se očekuju od dobro planiranih promjena:

• Okolina organizacije jedan je od najutjecajnijih čimbenika

• Sposobnost za promjene, odnosno fleksibilnost postaje

• Da bismo se odlučili za promjenu, slabosti sadašnjeg stanja

a) kad je organizacija pomaknuta iz sadašnjeg, odnosno

b) kad je funkcioniranje organizacije u budućem stanju

c) kad je prijelaz iz sadašnjeg stanja u buduće stanje ostao

d) kad je prijelaz iz sadašnjeg stanja u