ORG-6. Organizacijska Struktura

ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
Prof. dr. sc. Ruža Brčić

Pojam organizacijske strukture (1)
• Riječ struktura (lat. structura od struere – slagati, sklapati,

zidati) ima više različitih značenja: građa, sastav, sklop,
raspored, način gradnje, tvorevina, organizam.
• Struktura je sastavni, a ujedno i najvažniji dio svakog
organizma, pa tako i organizacije.
• Važnost strukture za organizaciju jednaka je važnosti
anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam pa se često
naziva i anatomijom organizacije (poduzeća).
Kolegij "Organizacija"
• Organizacija je širi pojam od organizacijske

strukture, što znači da je organizacijska struktura
samo jedan, premda najvažniji, element organizacije.
• Organizacijska struktura poduzeća ne predstavlja
statičan već dinamičan element organizacije.
• Organizacijska struktura poduzeća slijedi ciljeve
poduzeća, a oni proizlaze iz strategije razvoja
poduzeća.
 Zbog svega navedenog, svakoj organizaciji najvažnija

je uspostava odgovarajuće organizacijske strukture!
• DEFINICIJA: Organizacijska struktura je ukupnost

veza i odnosa između svih čimbenika proizvodnje, kao i
ukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog
čimbenika proizvodnje, odnosno poslovanja.
U ovoj definiciji uočava se anatomski karakter strukture

koji mora osigurati optimalni sastav između osnovnih
čimbenika proizvodnje, ali i optimalni sastav unutar
svakog čimbenika posebno.
Definiranje organizacijske strukture
1. “Utvrđeni model odnosa između komponenti i

organizacije”. (F. Kast i J. Rosenzweig, 1979.)
2. “Relativno trajni, formalno sankcionirani model odnosa

između elemenata u organizaciji”. (N. Janićijević, 1990.)
3. “Sveukupnost veza i odnosa između i unutar svih

čimbenika proizvodnje i u točno potrebnim količinama”.
(M. Novak, 1989.)
4. “Suma načina na koji organizacija dijeli posao na

različite zadatke i zatim postiže koordinaciju između njih”.
(H. Mintzberg, 1979.)
© Prof. dr. sc. Ruža Brčić

Definiranje organizacijske strukture
5. “Jedinstveni sistem svih organizacijskih dijelova poduzeća”.

(P. Drucker, 1962.)
6. “Odnos koji se uspostavlja između pojedinih aktivnosti

odnosno funkcija u organizaciji kako bi se ostvarili ciljevi
organizacije”. (I. Perko-Šeparović, 1975.)
7. “Sistem odnosa među ljudima radi usavršavanja pojedinih

zadataka”. (C. Perrow, 1972.)
8. “Utvrđeni model odnosa između komponenti

organizacije”. (F. E. Kast i J. E. Rosenzweig, 1979.)
© Prof. dr. sc. Ruža Brčić

Elementi organizacijske strukture (1)
• Organizacija materijalnih čimbenika organizacija

materijalnih inputa (sirovina i materijala) te organizacija
opreme (kapitalnih dobara).
• Organizacija ljudskog čimbenika svi problemi vezani za
organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te
integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini.
• Organizacija raščlanjivanja zadataka podjela ukupnog
zadatka poduzeća na posebne i pojedinačne zadatke te njihovu
integraciju.
• Organizacija upravljanja i menadžmenta problematika
organizacije upravljanja i menadžmenta te ostali međusobni
odnosi.
• Organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova
istraživanje vremenske usklađenosti svih čimbenika
proizvodnje i cijelog tijeka proizvodnje i poslovanja.
Elementi organizacijske strukture (2)
organizacija
materijalnih čimbenika
organizacija
raščlanjivanja organizacija
i grupiranja ljudskog
zadataka čimbenika
organizacija organizacija
upravljanja i vremenskog
menadžmenta redoslijeda poslova
Elementi organizacijske strukture
organizacija
organizacija
zadataka čimbenika
Što su to materijalni čimbenici? (1)
• Materijalni čimbenici organizacije podrazumijevaju sve

komponente materijalnih inputa u procesu proizvodnje
(poslovanja), a najvažniji materijalni inputi za obavljanje bilo
koje djelatnosti su:
A. prostor mjesto na kojem se poduzima određena
poslovna ili neka druga aktivnost
B. oprema u najširem smislu riječi, sredstvo pomoću
kojeg se poduzimaju poslovne ili neke druge aktivnosti
C. sirovine i materijali inputi koji se proizvodnjom
pretvaraju u finalne proizvode ili se pak pomoću njih
pruža određena usluga
• Optimalna organizacija mora postići sklad između

materijalnih resursa i svih ostalih elemenata organizacijske
strukture, ali i sklad (ravnotežu) unutar samih materijalnih
resursa.
Što su to materijalni čimbenici? (2)
međusobni odnos
prostor
organizacije oprema
objekt objekt stroj

A B 1
stroj
objekt sirovine 2
C i materijal
sirovina sirovina
X Y
sirovina sirovina
Z W
Organizacija materijalnih čimbenika
ORGANIZACIJA PROSTORA (1)
• Bio otvoren ili zatvoren, velik ili malen, na ovoj ili onoj
lokaciji, prostor mora biti usklađen s ostalim materijalnim
resursima organizacije (opremom i materijalima), ali i s
ostalim elementima organizacijske strukture.
• Poželjan je prostor optimalne veličine i strukture
primjeren djelatnosti i veličini organizacije.
Racionalna organizacija prostora
• Ključni problemi vezani za prostor, kao element

organizacijske strukture, odnose se na
a) izbor lokacije (i makro i mikro), te
b) ekonomiju prostora.
IZBOR LOKACIJE ORGANIZACIJE
• Dobar ili pogrešan izbor lokacije, bilo da je riječ o marko i/ili
mikrolokaciji, snažno utječe na organizacijsku strukturu.
• PRIMJER: Launhardtova metoda lokacije ako se slovima
B A, B i C označi udaljenost
pojedinih tržišta, tada bi, sa
stajališta troškova transporta,
optimalan smještaj proizvodnih
pogona ili distribucijskih centara
bio označen slovom D (uz
pretpostavku da troškovi
prijevoza imaju važan udjel u
cijeni proizvoda).
D
A C
EKONOMIJA PROSTORA
• O organizaciji prostora može se govoriti s makroaspekta i
mikroaspekta:
 makroaspekt organizacije prostora razmještaj
pojedinih zgrada odnosno objekata za obavljanje
proizvodne ili poslovne djelatnosti organizacije na nekoj
konkretnoj lokaciji
 mikroaspekt organizacije prostora razmještaj
pojedinih aktivnosti organizacije u pojedinim poslovnim ili
nekim drugim objektima (npr. optimalni razmještaj
aktivnosti koje se obavljaju u proizvodnoj hali i sl.)
• Organizacija prostora, odnosno planiranje prostora,
treba voditi računa o troškovima i proizvodnje i prijevoza,
koji bitno poskupljuju proizvodnju ako pojedini dijelovi
organizacije nisu prikladno razmješteni.
PRIMJER RACIONALNE ORGANIZACIJE PROSTORA
dvorana za
ured ured ured ured ured ured ured ured
konferencije
podrška
podrška
podrška
radne radne
stanice stanice
ORGANIZACIJA OPREME (1)
• Oprema u najširem smislu riječi su sva sredstva
kojima se proizvode proizvodi ili pružaju usluge.
• Optimalna organizacija opreme relevantno je
pitanje svake organizacije, neovisnom o tome što joj je
djelatnost, tj. čime se ona bavi.
• Najvažniji problemi s kojima se suočava projektant
organizacije, vezano uz racionalnu organizaciju opreme,
jesu problemi:
a) izbora,
b) strukture,
c) prostornog rasporeda i
d) korištenja opremom.
ORGANIZACIJA SIROVINA I MATERIJALA (1)
• Sirovine i materijali objekti na koje djeluje

oprema u procesu njihove transformacije u gotove
proizvode.
Optimalna organizacija materijalnih resursa treba

omogućiti da niti jednog od tih elemenata ne bude ni
premalo ni previše.
• Ključna pitanja vezana za organizaciju materijalnih

inputa (sirovina i materijala) odnose se na:
a) izbor sirovina i materijala,
b) upravljanje nabavom,
c) upravljanje zalihama sirovina i materijala i
d) upravljanje tijekovima materijala.
IZBOR SIROVINA I MATERIJALA

• Kriterij za izbor sirovina ovisi o
korisnoj supstanci koja ulazi u
proizvod, a koja može biti u
manjem ili većem postotku.
• Na izbor određene vrste materijala,

osim kvalitete utječu i dimenzije
odnosno oblik materijala, i to sa
stajališta što veće iskoristivosti
materijala u proizvodnji i što
manjeg otpada odnosno škarta
(u tome veliku pomoć pružaju
standardi i normativi materijala).
• Kod nekih materijala (a posebno sirovina) važan kriterij za

izbor bit će rok trajanja sirovina.
UPRAVLJANJE NABAVOM
• Jedna je od ključnih faza u organizaciji sirovina i
materijala.
• Dinamika nabave treba pratiti
dinamiku proizvodnje.
• Idealno upravljanje nabavom,
gdje priroda procesa i ostali
uvjeti do omogućuju, nabava
je sustavom upravo na
vrijeme (engl. just-on-time).
• Danas veliku pomoć u
upravljanju nabavom pruža
elektronička nabava.
UPRAVLJANJE ZALIHAMA SIROVINA I MATERIJALA

• Zalihe uskladištene sirovine i materijal kojim se
osigurava neometana proizvodnja.
• Zalihe utječu na sve poslovne funkcije, a najviše na
proizvodnu i financijsku funkciju.
• Sigurnosne zalihe donja granica sirovina i materijala
koja omogućuje nesmetanu proizvodnju uz istodobno
najmanje troškove zaliha.
• Kako bi se odgovorilo na pitanje
koje materijale treba držati na
zalihama i u kojim količinama,
koriste se različite metode i
sustavi (npr. ABC metoda koja
se temelji na Paretovu načelu
80 : 20).
UPRAVLJANJE TIJEKOVIMA MATERIJALA

• Pod time se misli na pravodobno i usklađeno
opskrbljivanje radnih mjesta potrebnim sirovinama i
materijalima.
• Unutarnji transport obuhvaća sve postupke
kretanja materijala unutar tvorničkog kruga, uključujući
istovar, utovar, skidanje, nagomilavanje i uskladištenje.
• Svrha unutarnjeg transporta je osigurati nesmetani tijek
proizvodnje, i to:
 što je brže moguće,
 uz što manje troškove,
 uz što veću sigurnost za ljude i
 uz što manji napor za ljude.
(PODSJETNIK)
organizacija
organizacija
zadataka čimbenika
Raščlanjivanje i grupiranje zadataka (1)
• Organizacijska struktura rezultat je procesa organizacijske

izgradnje u kojem se obavlja raščlanjivanje odnosno
podjela zadataka i grupiranje odnosno integracija
zadataka u odgovarajuće organizacijske jedinice.
• Raščlanjivanje zadataka i njihovo grupiranje ima gornju i

donju granicu unutar koje se može interpolirati više
organizacijskih razina.
Broj organizacijskih razina ovisi o veličini i složenosti

organizacije, sukladno čemu organizacijska struktura može
biti plića ili dublja.
• Raščlanjivanje i grupiranje zadataka posebno je

(unikatno) za svaku pojedinu organizaciju!!!
• Male organizacije širi obuhvat poslova, što znači da se

u njima osniva manji broj organizacijskih jedinica sa širim
djelokrugom poslova.
• Velike organizacije zbog dublje i detaljnije podjele rada
obuhvat poslova u sklopu pojedinih organizacijskih jedinica i
na radnim mjestima je manji, odnosno uži, što rezultira
većim brojem organizacijskih jedinica i radnih mjesta.
• IZUZETAK: Samostalna zanimanja u njima pojedinac
sam obavlja neku djelatnost bez ikakve pomoći drugih
zaposlenika, pa tu nema raščlanjivanja i grupiranja zadataka.
• Što je organizacija veća, problemi raščlanjivanja zadataka

postaju složeniji i teži jer je i veći broj izvršitelja kojima se
dodjeljuju konkretni zadaci.
I. Ukupan zadatak organizacije
raščlanjivanje
zadataka
(podjela zadataka)
1 2 3 4 5 6 7
II. Posebni zadaci organizacije
1. funkc. istraž. i studija proiz.
2. razvojna funkcija
3. nabavna funkcija
4. proizvodna funkcija
5. prodajna funkcija
6. ULJP
7. financ.-računovod. funkcija
III. Pojedinačni zadaci

III. Radna mjesta
II. Organizacijske jedinice

(pogoni, sektori, službe)
1. razvojna služba 123 4 5678 9
2. nabava u zemlji
3. uvoz
4. priprema proizvodnje
5. proizvodni pogoni grupiranje
6. održavanje zadataka
7. prodajna služba (sinteza)
8. financ.-račun. služba
9. ostali stručni poslovi
I. Organizacija
PRIMJER RAŠČLANJIVANJA UKUPNOG ZADATKA NA MANJE I MANJE ZADATKE
kopanje zdenca za vodu i instalacija crpke 1.
priprema 1.1. iskapanje 1.2. instaliranje 1.3. obučavanje ljudi 1.4.

terena zdenca pumpe za održavanje
slaganje tima 1.1.1. čišćenje 1.1.2. izravnavanje 1.1.3.

betoniranje 1.1.4.
i alata terena terena
priprema
miješanje 1.1.4.2. lijevanje 1.1.4.3. uklanjanje 1.1.4.4.
betonskih 1.1.4.1.
betona betona okvira
okvira
Načela raščlanjivanja zadataka
• Raščlanjivanje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom

na sljedeća načela:
izvršenje prema poslovnim funkcijama
objekt prema proizvodima ili uslugama
svrha prema ciljevima organizacije
proces rada prema tehnološkim fazama
klijentela prema kupcima
mjesto i vrijeme prema teritorijalnom načelu

obavljanja zadataka
Načela grupiranja zadataka (1)
• Grupiranje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom na

sljedeća načela:
Temelji se na povezivanju istovrsnih ili
načelo sličnosti poslova sličnih poslova.
Temelji se na grupiranju poslova koji su
načelo povezanosti
međusobno povezani u jednu organizacijsku
poslova jedinicu, premda nisu isti ili slični.
Temelji se na tome da se određeni poslovi,
koji se obavljaju za različite organizacijske
načelo najveće
jedinice, organizacijski smjeste u onu
upotrebe organizacijsku jedinicu koja se njima najviše
koristi.
Temelji se na obavljanju određenih poslova
načelo posebnog u onoj organizacijskoj jedinici koja je
interesa pokazala najviše interesa da se oni u njoj
obavljaju.
• Grupiranje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom na

sljedeća načela:
Temelji se na tome da se poslovi planiranja,
izvršenja i kontrole trebaju razdvojiti, pa se
načelo razdvajanja onda osnivaju i takve organizacijske
jedinice.
Temelji se na tome da se neki poslovi
organiziraju u posebne organizacijske
načelo autonomije jedinice jer je učinkovitost rada uvjetovana
njihovom autonomijom.
načelo odgovarajuće Primjenjuje se u grupiranju pomoćnih
pozornosti poslova.
Temelji se na određivanju organizacijske
načelo koordinacije jedinice one veličine koja bi osigurala
normalnu koordinaciju poslova.
Grupiranje odnosno povezivanje zadataka

najčešće se ipak obavlja tako da se najprije
povežu istorodni, zatim srodni i na kraju različiti,
ali međusobno povezani i zavisni zadaci.
Rezultati grupiranja zadataka su:

• radna mjesta
• organizacijske jedinice nižeg i višeg ranga (odjeli,
pogoni, službe, sektori, divizije itd.) pa sve do onih najvišeg
ranga neposredno podređenih direktoru ili predsjedniku
uprave.
Organizacija poslovnih funkcija (1)
• Do poslovnih funkcija dolazi se raščlanjivanjem ukupnog

zadatka organizacije na posebne zadatke.
Posebni zadaci organizacije ostvaruju se posredstvom

poslovnih funkcija one se javljaju kao sredstvo za
ostvarivanje posebnih zadataka u organizaciji.
• POSLOVNA FUNKCIJA: skup međusobno povezanih

poslova kojima se najsvrhovitije obavlja neki
poseban zadatak organizacije.
• Svaka organizacija ima iste poslovne funkcije (odnosno iste

posebne zadatke), bez obzira na svoju veličinu, primijenjenu
tehnologiju proizvodnje ili poslovanja, opseg proizvodnje i sl.
Srodnost ili sličnost poslova

bitno je i dominantno
obilježje svake poslovne
funkcije, kojoj se dodaju i
poslovi povezani s tim
srodnim ili sličnim
poslovima, zbog
čega oni i jesu
poslovna funkcija.
POSEBNI ZADACI ORGANIZACIJE

• Svaka organizacija svoj ukupan zadatak raščlanjuje na
sedam posebnih zadataka:
istraživanje i
studij proizvoda
nabava
novac proizvodnja prodaja N’
ULJP
razvoj
financije
FUNKCIJA ISTRAŽIVANJA I STUDIJA PROIZVODA

• Istraživanje i studij proizvoda je djelatnost koja se ostvaruje
kroz gospodarstvo, ali koja se razlikuje po nekim značajkama
od šire obitelji znanstvenih djelatnosti i od gospodarskih
aktivnosti čiji je dio.
• Potreba za istraživanjem i
razvojem proizlazi iz potrebe
za usavršavanjem, odnosno
postizanjem boljih rješenja
(otkrivanje nove tehnologije
ili poboljšanje postojeće,
otkrivanje novih proizvoda
ili poboljšanje postojećih,
otkrivanje novih materijala
i supstituta i sl.)
RAZVOJNA FUNKCIJA
Zadaci razvojne funkcije mogli bi se podijeliti ovako:

• zadaci razvoja proizvoda,
• zadaci razvoja proizvodnje,
• zadaci razvoja eksploatacije,
• zadaci razvoja organizacije i
• zadaci budućeg razvoja.
NABAVNA FUNKCIJA
• Osnovni zadatak je osiguravanje nesmetanog tijeka
proizvodnog procesa pravodobnim i ekonomičnim
nabavkama potrebnog reprodukcijskog materijala i sirovina.
• Za izvršavanje tih zadataka presudno je poznavanje
nabavnog tržišta.
• Najvažnije odluke nabave: izbor dobavljača, određivanje
broja dobavljača, količina, cijena, rokovi nabave
• U radu nabave nekoliko je bitnih zadataka:
1. Ispitivanje ponuda
2. Kontrola rokova isporuka
3. Primanje materijala
4. Čuvanje materijala
5. Vođenje evidencije zaliha i briga o ambalaži
PROIZVODNA FUNKCIJA
• Zadatak proizvodne funkcije je da u skladu sa strukturom i
karakterom osnovnih sredstava, te kvalifikacijskom
strukturom zaposlenih i njihovim radnim iskustvom,
proizvodi:
 određene vrste proizvoda,
 određenu količinu,
 određene kvalitete,
 u određeno vrijeme i
 s najmanjim troškovima.
• Da bi se taj zadatak mogao uspješno obaviti, treba paziti da

se osigura kontinuitet proizvodnje takvim raspoređivanjem
zadataka koji će omogućiti maksimalno korištenje
proizvodnih kapaciteta.
PRODAJNA FUNKCIJA
• Prodajna funkcija omogućuje da se proizvodi ili usluge
poduzeća dostavljanjem potrošaču pretvore u novac.
• Prodajom se dolazi do novčanih sredstava potrebnih za
stvaranje proizvoda i razvoja novih o prodaji ovisi
mogućnost održavanja kontinuiranog procesa reprodukcije.
• Kontinuirana prodaja je gotovo jednako
važna kao i kontinuirana proizvodnja!
• Globalni je zadatak prodajne službe u
proizvodnoj organizaciji pravovremena
i najpovoljnija prodaja proizvedenih
roba (i usluga). Taj globalni zadatak
sastoji se od niza posebnih zadataka:
istraživanje tržišta, ekonomska propaganda (promidžba),
ponuda roba i usluga, briga o proizvodu nakon prodaje.
FINANCIJSKA FUNKCIJA
Sastavnice važne za upravljanje financijama:
1. Ostvarivanje dobitka prodajom roba
i usluga te stalno nadziranje troškova.
2. Stalnost novčanog tijeka koja se postiže prikupljanjem novca iz
dobitka i drugih izvora i njegovim stavljanjem u funkciju.
3. Platna sposobnost ili solventnost koja znači uravnoteženje
kratkotrajnih i dugotrajnih sredstava s njihovim izvorima.
Zadaci financijske funkcije:

• Generirati novčani tijek i zadržati platnu sposobnost.
• Pronalaženje i raspodjela novčanih sredstava koja su
potrebna da bi se poslovanje odvijalo bez zastoja.
• Rješavanje specifičnog problema realokacije mogućeg viška
novčanih sredstava.
Odnos poslovnih funkcija i
organizacijskih jedinica
• Velike organizacije (u pravilu) osnivaju više
organizacijskih jedinica za obavljanje istih poslovnih funkcija,
čiji je broj veći od broja poslovnih funkcija.
• Male organizacije (u pravilu) ukupan broj poslovnih
funkcija organiziraju u manjem broju poslovnih jedinica.
poslovna funkcija organizira se u organizacijskoj jedinici
a)
nabave nabava
b) poslovna funkcija organizacijskoj jedinici

nabave komercijala
poslovna funkcija
prodaje organizacijskoj jedinici
istraživanje tržišta
poslovna funkcija organizira se u organizacijskoj jedinici
c) prodaje marketing
organizacijskoj jedinici
operativna prodaja
Organizacija radnih mjesta (1)
• Radno mjesto rezultat je grupiranja

zadataka kojima je prethodilo
raščlanjivanje posebnih zadataka na
pojedinačne zadatke.
• Radno mjesto je najmanja

organizacijska jedinica u organizaciji.
• VAŽNO: radno mjesto i posao

nije jedno te isto!
• Radno mjesto je prostorno ograničeni dio organizacije

(poduzeća) na kojemu se nalaze sva potrebna oprema i
materijalni inputi i gdje jedan ili više radnika, obavljajući
odgovarajući posao, obavljaju pojedinačan zadatak.
Organizacija radnih mjesta (2)
RAZLIKE IZMEĐU POSLOVA, ZADATAKA I RADNOG MJESTA
Posao Zadatak Radno mjesto

prodavati prodati referent prodaje
kositi travu pokositi travu hortikulturalni radnik
krojiti i šivati iskrojiti i ušiti krojač
variti zavariti varilac
postavljati pločice postaviti pločice keramičar
istraživati tržište istražiti tržište referent istraživanja tržišta
• Radno mjesto je dakle organizacijski konstrukt

unutar kojeg se javljaju poslovi i zadaci!
(PODSJETNIK)
organizacija
organizacija
zadataka čimbenika
Osnovni pojmovi (1)
UPRAVLJANJE / MENADŽMENT / IZVRŠENJE
• Upravljanje upravljačka aktivnost svih sudionika u

organizaciji (vlasnika, menadžera i zaposlenika) usmjerena
prema ostvarenju ciljne funkcije.
• Funkcija upravljanja je funkcija vlasništva!
• Menadžment aktivnost posebne kategorije ljudi

(menadžera) koja ne proizlazi iz vlasništva, već iz položaja u
procesu rada.
• Potreba za angažiranjem posebnih ljudi (menadžera) nastaje
zbog sve složenijih proizvodnih i poslovnih zadataka.
• Izvršenje antipod je upravljačkoj funkciji i u pravilu

pripada nevlasnicima.
• To je obilježje svih iole većih organizacija, s većim brojem
vlasnika.
Osnovni pojmovi (2)
POLOŽAJ MENADŽMENTA U ODNOSU PREMA

UPRAVLJANJU I IZVRŠAVANJU
vlasnik profesionalna
nevlasnik
sredstava izvršitelj osoba upravljač
izvršni
upravljač menadžer
radnik
• Može se reći da je menadžment upravljačka funkcija u

odnosu prema izvršnoj funkciji, kao što je i sam
menadžment izvršna funkcija upravljanja.
Osnovni pojmovi (3)
SMJER ODGOVORNOSTI NOSITELJA POJEDINIH

FUNKCIJA INTEGRALNOGA PROCESA UPRAVLJANJA
upravljanje menadžment izvršenje
• Smjer odgovornosti kreće se od izvršne funkcije koja

odgovara funkciji menadžmenta, a funkcija
menadžmenta odgovara funkciji upravljanja.
• Svede li se odgovornost na razinu pojedinca, tada
izvršni radnik odgovara menadžeru, a menadžer
vlasniku, tj. upravljaču.
Odnos upravljanja i odlučivanja
• Upravljanje, kao ključna

funkcija upravljačkog procesa,
ostvaruje se odlučivanjem.
• Upravljanje u organizaciji jest

donošenje odluka!
• Broj upravljačkih odluka je znatno manji od primjerice

broja menadžerskih odluka, no zato se upravljačkim
odlukama određuju okviri za sve menadžerske odluke
(strateške, taktičke i operativne).
Organi upravljanja (1)
• Organi upravljanja i menadžmenta koji se najčešće

pojavljuju u pravnim oblicima:
 skupština dioničara povezani su s
 nadzorni odbor funkcijom vlasništva
 uprava
 predsjednik korporacije
 predsjednik odbora različiti nazivi za najvišu
 predsjednik upravnog odbora menadžersku funkciju
 glavni direktor
• Bez obzira na različite nazive u pojedinim pravnim sustavima
za organe upravljanja odnosno menadžmenta, u svima njima
vrlo su precizno i jasno razgraničene ovlasti vlasnika
odnosno upravljača od ovlasti menadžmenta.
(PODSJETNIK)
organizacija
organizacija
zadataka čimbenika
Organizacija vremenskog redoslijeda
poslova (1)
• Optimalno usklađivanje čimbenika proizvodnje (poslovanja)
znatno ovisi o dobroj organizaciji vremenskog redoslijeda
poslova.
• U malim, plitkim i jednostavno organiziranim organizacijama

usklađivanje vremenskog redoslijeda poslova relativno je
jednostavno, a mnogo je složenije i teže u velikim, dubokim i
složenim organizacijama.
• Organizacija vremenskog redoslijeda poslova drugo je ime

za tijek posla odnosno za procese svaki proces ima
svoj početak i kraj, odnosno ulaz (input) i izlaz (output).
Organizacija vremenskog redoslijeda
poslova (2)
• Sve procese u prirodi i društvu, pa tako i u organizaciji,
moguće je najjednostavnije prikazati kao transformaciju
inputa u outpute.
dobavljači kupci
PROCES TRANSFORMACIJE INPUTA U OUTPUTE
Redoslijed poslovnih aktivnosti (1)
• Svaki poslovni proces u pravilu se dijeli na veći ili manji broj

procesa, koji se dalje dijele na potprocese koji završavaju
aktivnostima kojima se ostvaruje zadatak nekog dijela
organizacije kao i organizacije kao cjeline.
planiranje i priprema
planiranje potreba za
nabave
materijalom
PRIMJER:
doprema robe
specifikacija materijala
kvalitativna i
nabava kvantitativna kontrola naručivanje materijala
skladištenje praćenje narudžbi i

optimiziranje potrebnih
isporuka robe u količina nabave
proizvodnju
proces potprocesi aktivnosti
• Da bi se postigao pravilan redoslijeda poslova važno je

poznavati sljedeće mogućnosti obavljanja zadataka:
a) sekvenca kada se dva zadatka ili više njih mora
obaviti po strogom redoslijedu
b) selekcija ako se može birati između dva zadatka ili
više njih
c) sinkronizacija ako se dva zadatka ili više njih mogu
obaviti paralelno (ova mogućnost može znatno skratiti
ciklus proizvodnje odnosno poslovanja)
d) iteracija neki procesi uključuju i ponavljanje nekih
aktivnosti
• U određivanju pravilnog vremenskog redoslijeda poslova na
raspolaganju su razni alati: Gantove karte ili gantogrami,
tehnike mrežnog planiranja, mrežni dijagrami itd.
PRIMJER gantograma:
vrijeme
(dani) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
aktivnosti
A
VRSTE
ORGANIZACIJSKIH
STRUKTURA
Organizacijski dizajn (1)
• Unutarnje ustrojstvo organizacije svodi se na izbor

odgovarajuće vrste organizacijske strukture.
• Svaka organizacijska struktura rezultat je procesa

oblikovanja organizacije, odnosno organizacijskog
dizajna, koji se sastoji od tri osnovna koraka:
1. RAŠČLANJIVANJE ukupnog zadatka poduzeća,
2. OBLIKOVANJE organizacijskih jedinica,
3. USPOSTAVLJANJE mehanizama koordinacije
• Organizacijski dizajn je stalni proces uspostave

odgovarajuće organizacijske strukture koja odgovara
konkretnom poduzeću (organizaciji) i u konkretnoj
situaciji.
TEORIJA DEPARTMENALIZACIJE: NAČELA
FORMIRANJA ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
• Departmentalizacija je podrazumijeva proces

grupiranja povezanih poslovnih aktivnosti u
odgovarajuće organizacijske jedinice.
• Načela departmentalizacije:
A. načelo jednostavnih brojeva
B. načelo vremena
C. načelo izvršenja
D. načelo objekta
E. načelo vrste procesa ili opreme
F. mješovita načela
Načela departmentalizacije
A. NAČELO JEDNOSTAVNIH BROJEVA

• po ovom načelu određuje se donja granica broja
potrebnih članova da bi se obavio određeni posao
• ljudi se po ovom načelu grupiraju na istovrsnim
poslovima čiji rad organizira, koordinira i vodi jedan
menadžer
• za svaki posao potrebno je imati određeni broj (kritičnu
masu) ljudi da bi se obavio na zadovoljavajući način
• bitna činjenica kod ovog načela nije to što ljudi rade,
koji posao, gdje i s kim, nego koji je broj ljudi
potreban za taj posao
B. NAČELO VREMENA
• to je način grupiranja poslova (aktivnosti) na
temelju vremena u kojemu se neki posao obavlja
• prema ovom načelu organizira se rad u smjenama
posebno je to karakteristično u djelatnostima u kojima
se aktivnosti odvijaju kontinuirano 24 sata
• razloga za rad u smjenama može biti više:
 uvjetovanost prirodom posla, odnosno procesima koji se
ne mogu prekidati (npr. bolnice)
 nedostatak prostora ili osoblja (npr. škole)
 sezonski karakter djelatnosti kod kojih postoji nerazmjer
u potrebama za osobljem u sezoni i izvan sezone
C. NAČELO IZVRŠENJA
• odnosi se na formiranje organizacijskih jedinica prema
poslovnim funkcijama ili poslovima tih poslovnih
funkcija
• primjena načela izvršenja znači da se temeljne
organizacijske jedinice formiraju za obavljanje pojedinih
poslovnih funkcija odnosno za obavljanje srodnih ili
međusobno povezanih poslova kao što su financije,
marketing, nabava, prodaja i sl.
• načelo izvršenja je dominantan način oblikovanja
organizacijskih struktura
D. NAČELO OBJEKTA
• primjenom ovog načela grupiranje zadataka i
formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema:
 proizvodima / uslugama
 zemljopisnim područjima
 klijentima / kupcima
• na temelju ovog načela formira se divizijska
organizacijska struktura koja se javlja u različitim
modalitetima kao što su predmetna i teritorijalna
podjela zadataka, ali i kao podjela zadataka i formiranje
organizacijskih jedinica prema potrošačima, kupcima
odnosno klijentima
E. NAČELO VRSTE PROCESA ILI OPREME

• na temelju ovog načela grupiraju se poslovi i formiraju
organizacijske jedinice prema zasebnim tehnološkim
fazama koje zaokružuju određeni dio procesa u
zaseban prostor, sa svojim ljudima i opremom
• to je grupiranje oko određenih tehnoloških procesa ili
tipova opreme
• ovo se načelo rabi za formiranje organizacijskih jedinica
na nižim organizacijskim razinama, najčešće na razini
proizvodnje
F. MJEŠOVITA NAČELA
• pod mješovitim ili kombiniranim načelom
departmentalizacije misli se na grupiranje poslova
i formiranje organizacijskih jedinica prema dva ili više
načela
• te kombinacije mogu biti različite, iz čega će proizići i
različite organizacijske strukture
• mješovita načela moguće je primijeniti u slučaju kada
se organizacijske jedinice formiraju na istoj razini
organizacijske piramide, ali i kada se analizira
organizacijsku strukturu po dubini, pa se na različitim
razinama nailazi na različita načela departmentalizacije
Organizacijski dizajn (2)
• Različite vrste organizacijskih

struktura pokazuju i različite
načine povezivanja odnosno
grupiranja poslova koje treba
obaviti u organizaciji.
• Kvalitetna organizacijska struktura mora osigurati:

ostvarivanje ciljeva organizacije, optimalnu podjelu
rada u organizaciji, punu pozornost ključnim funkcijama
u organizaciji, efikasnu uporabu svih raspoloživih
resursa, fleksibilnost organizacije, jasno alociranje
odgovornosti, racionalno korištenje kvalifikacija,
iskustava i specijalističkih znanja, te adekvatan sustav
komunikacija.
direktor
direktor logistike
marketinga tehnički
financijski direktor
direktor
IT
direktor
direktor
razvoja
project
menadžer
generalni
direktor
PR
menadžer
direktor
prodaje
OFR
(obični fizički radnik)
KLASIČNE
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
 Funkcijska organizacijska struktura
 Divizijska organizacijska struktura
 Hibridna organizacijska struktura
 Mješovita organizacijska struktura
KLASIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
• Klasični organizacijski oblici osnovni su “građevni

materijal” iz kojega niču suvremeni oblici organizacije.
• Klasičnu (birokratsku) strukturu obilježava:

a) specijalizirana podjela rada,
b) jasna hijerarhija rukovođenja s lancem zapovijedanja te
c) formalno planiranje i zapošljavanje na osnovi
kompetentnosti.
• Temeljne vrste klasičnih odnosno birokratskih

organizacijskih struktura, na kojima počivaju sve
organizacije, jesu funkcijske i divizijske
organizacijske strukture, te njihove izvedenice:
hibridna i mješovita organizacijska struktura (ali i
mnoge druge vrste).
Funkcijska organizacijska struktura (1)
• Funkcijska organizacijska struktura je vrsta
organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u
organizaciji te grupiranje i povezivanje poslova, kao i
formiranje organizacijskih jedinica, obavljaju prema
odgovarajućim poslovnim funkcijama.
• Temeljne su poslovne funkcije svake organizacije:
 istraživanje i studij proizvoda,
 razvoj,
 nabava,
 upravljanje ljudskim potencijalima (ULJP),
 proizvodnja,
 prodaja i
 financije.
• Funkcijska organizacijska struktura prikladna je za male
i srednje velike organizacije, a iznimno i za velika
poduzeća ako proizvode jedan proizvod ili ograničen
broj srodnih (sličnih) proizvoda.
• Najrasprostranjeniji je i najčešće upotrebljavani oblik
organizacijske strukture.
• Organizacije obično započinju svoj život s funkcijskom
organizacijskom strukturom, a s vremenom (uslijed
rasta i razvoja) prelaze na druge oblike strukture.
• Tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:
A. Početni oblik funkcijske organizacijske strukture
B. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture
C. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture
POČETNI OBLIK funkcijske organizacijske strukture
 broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica u toj
organizaciji manji je od broja poslovnih funkcija
direktor
organizacije
financije i ostali stručni

komercijala proizvodnja
računovodstvo poslovi
STANDARDNI OBLIK funkcijske organizacijske strukture
organizaciji jednak je broju poslovnih funkcija
direktor
organizacije
istraživa-
financije i
nje i proizvod
razvoj nabava ULJP prodaja računo-
studij -nja vodstvo
proizvoda
RAZVIJENI OBLIK funkcijske organizacijske strukture
organizaciji veći je od broja poslovnih funkcija
Direktor
organizacije
istraživanje i financije i
razvoj nabava ULJP
studij proizvoda računovodstvo
priprema proizvodni održavanje i domaća

izvoz
proizvodnje pogoni energetika prodaja
PROIZVODNJA PRODAJA
• PREDNOSTI FUNKCIJSKE ORG. STRUKTURE:
visok stupanj specijalizacije i podjele rada, stručno vođenje i
jedinstvena koordinacija poslova istih funkcija, logična
povezanost poslovnih funkcija, isticanje značenja i važnosti
glavnih funkcija, osiguranje čvrste kontrole od strane top-
menadžmenta organizacije, racionalna uporaba resursa, niski
režijski troškovi, fleksibilnost oblikovanja strukture
• NEDOSTATCI FUNKCIJSKE ORG. STRUKTURE:

sporo prilagođavanje promjenama u poslu i okolini,
rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije,
odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadžera,
sporo donošenje odluka, nedostatak inovacija, razvučenost
linije koordinacije i komunikacije, odsutnost odgovornosti
funkcijskih menadžera za krajnji poslovni rezultat
organizacije kao cjeline
FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
► Primjer 1: Tvornica ulja Čepin d.o.o.
Uprava
Financijsko- Sektor pravnih,

Komercijalni Proizvodno- Sirovinski
računovodstveni kadrovskih i
sektor tehnički sektor sektor
sektor općih poslova
Služba Služba
Laboratorij
proizvodnje održavanja
► Primjer 2: KRAŠ prehrambena industrija d.d.
► Primjer 3: Brod-plin d.o.o.
► Primjer 4: Ivančica d.d. (tvornica obuće)
► Primjer 5: King ICT
URED UPRAVE
SEKTOR SEKTOR SEKTOR

POSLOVNIH TEHNIČKE RAZVOJA
SEKTOR IT
RJEŠENJA ZAŠTITE APLIKATIVNIH
PODRŠKE
RJEŠENJA
URED ZA SEKTOR Odjel

VOĐENJE POSLOVNE SEKTOR MREŽA SEKTOR
servisa
PROJEKATA INTEGRACIJE I KOMUNIKACIJA EDUKACIJE
Odjel SAP Odjel za aktivnu Odjel

Odjel
rješenja mrežnu opremu multimedije
infrastrukturnih
i multimediju
rješenja
Odjel Odjel za IBM

Odjel IT
dokumentacijskih Odjel za tehnologije
upravljanja
sustava pasivnu mrežnu
oprema i
Odjel
podatkovne Odjel za
savjetodavnih
Odjel poslovne centre Microsoft
usluga
inteligencije tehnologije
Divizijska organizacijska struktura (1)
• Divizijska organizacijska struktura vrsta je
organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u
organizaciji kao i grupiranje i povezivanje srodnih ili
sličnih poslova te formiranje nižih organizacijskih
jedinica obavlja prema proizvodima, geografskom
području ili kategorijama kupaca.
• Primjenjuje se ponajprije u velikim organizacijama koje
proizvode različite proizvode na različitim lokacijama,
a koji su namijenjeni i različitim kategorijama kupaca.
• Glavna prednost: ona je svojevrstan oblik decentralizacije
organizacije divizije su relativno autonomne.
• Glavna slabost: usporedno obavljanje poslova pojedinih
poslovnih funkcija neracionalnost.
PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
 vrsta organizacijske strukture u kojoj se podjela rada te
grupiranje srodnih i sličnih poslova i formiranje nižih
organizacijskih jedinica obavlja prema proizvodima
koje organizacija proizvodi ili uslugama koje
organizacija pruža kupcima.
• Proizvodne organizacijske jedinice su odgovorne za

proizvodnju, prodaju, servisiranje i održavanje
proizvoda.
• Ova organizacijska struktura prikladnija je za poduzeća
u kojima je različitost proizvoda dominantna
karakteristika, koja zahtijeva različite tehnologije,
marketing i kanale distribucije.
Prednosti primjene:
• proizvodne jedinice su daleko sposobnije odgovarati na
zahtjeve iz okoline, bilo tržišne ili tehničke prirode
• sve proizvodne, tj. poslovne aktivnosti proizvodnih jedinica
su pod upravom, kontrolom i rukovođenjem jednog
rukovodioca
• bliska suradnja svih onih koji rade na oblikovanju, izradi i
prodaji proizvoda
• poticanje timskog rada
Nedostaci primjene:
• velika autonomija organizacijskih jedinica
• umnožavanje poslova
Direktor poduzeća
Proizvodnja Proizvodnja Proizvodnja

proizvoda “A” proizvoda “B” proizvoda “C”
Istraživanje Istraživanje Istraživanje

ULJP ULJP ULJP
i razvoj i razvoj i razvoj
Nabava Proizvodnja Nabava Proizvodnja Nabava Proizvodnja
Financije i Financije i Financije i

Prodaja Prodaja Prodaja
računovod. računovod. računovod.
Direktor štabne službe

poduzeća • istraž. i razvoj
• financije
• marketing
• planiranje
• ULJP
• pravni poslovi
Pogon za Pogon za Pogon za

proizvodnju proizvodnju proizvodnju
proizvoda “A” proizvoda “B” proizvoda “C”
funkcijska područja funkcijska područja funkcijska područja

TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
 vrsta divizijske organizacijske strukture u kojoj se
podjela rada u organizaciji, grupiranje i povezivanje
srodnih ili sličnih poslova te osnivanje nižih
organizacijskih jedinica obavlja prema geografskim
područjima ili teritoriju.
• Primjenjuje se u pravilu kada organizacija (poduzeće) djeluje

na većem geografskom području, a posebice ako se radi o
međunarodnoj aktivnosti organizacije (čime se lakše
svladavaju različiti zakoni, lokalni običaju i zahtjevi kupaca).
• Primjenjuje se i u poduzećima koja obavljaju iste djelatnosti
u različitim područjima (naftna industrija, automobilistička
industrija, prodajni lanci, porezne inspekcijske službe,
osiguravajuće tvrtke, banke i dr.).
Prednosti primjene:
• spuštanje odgovornosti na nižu razinu
• lokalna tržišta sa svojim problemima u središtu su pozornosti
• osigurana je veća koordinacija na regiji
• bolja je izravna komunikacija s lokalnim partnerima
• osigurani su bolji uvjeti za razvoj generalnih menadžera
Nedostaci primjene:
• potreba većeg broja sposobnih generalnih menadžera
• upitna ekonomičnost središnjih službi i tendencija stvaranja
takvih službi na terenu
• povećanje problema funkcioniranja kontrole koju obavlja top
menadžment i dr.
direktor
stožerne službe
• financije i
računovodstvo
• ULJP
• marketing
• pravni poslovi
• istraživanje i razvoj
zapadno južno centralno sjeverno istočno

područje područje područje područje područje
funkcijska funkcijska funkcijska funkcijska funkcijska

područja područja područja područja područja
GLOBALNI
Uprava korporacije MODEL
Područje Područje Područje

I II III
Država Država Država Država Država Država Država Država Država

“A” “B” “C” “D” “E” “F” “G” “H” “I”
P P P P P P P P P P P P P P P P
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ORIJENTIRANA
PREMA KUPCIMA
 vrsta organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u
organizaciji i grupiranje te povezivanje srodnih ili sličnih
poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica obavlja
prema skupinama potrošača odnosno kupaca.
• Najveća prednost vidi se u usredotočenosti na kupca.
• Nedostatak je taj što zahtijeva stručnost menadžera i
osoblja za udovoljene širokih zahtjeva klijenta, potiče klijente
za proširivanje njihovih zahtjeva i sl.
• Neka područja primjene: banke (gospodarski subjekti, neprofitni
sektor, građani), visokoškolske ustanove (preddiplomski,
diplomski i doktorski studij), primarna zdravstvena zaštita
(dispanzer za predškolsku djecu, dispanzer za školsku djecu i
mladež, dispanzer za odrasle).
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ORIJENTIRANA
PREMA KUPCIMA
kreditni odjel
(u banci)
referada za
referada za referada za
poslovanje s
poslovanje s poslovanje sa
neprofitnim
gospodarstvom stanovništvom
organizacijama
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
► Primjer 1: Atlantic Grupa d.d. (1)
• Atlantic Grupa je multinacionalna

kompanija koja u svom poslovanju
objedinjuje proizvodnju, razvoj,
prodaju i distribuciju robe široke
potrošnje na tržištima Hrvatske,
i regije zapadne Europe.
• Atlantic Grupa je:

 jedna je od vodećih prehrambenih kompanija u regiji
 vodeći je europski proizvođač prehrane za sportaše
 najveći proizvođač dodataka prehrani u regiji
 istaknuti proizvođač proizvoda za osobnu njegu
 vodeći distributer robe široke potrošnje u jugoistočnoj Europi
 vlasnik najvećeg privatnog lanca ljekarni
Predmetna (proizvodna)
organizacijska struktura
Divizija
Divizija Divizija
Divizija Divizija Droga
Zdravlje i Sportska i
Distribucija Pharma Kolinska
njega aktivna
prehrana
Vlastiti VMS Kava
Vitaminski
brandovi OTC Snack
napitci i čajevi Sportska i
Principalski Ljekarnički Namazi
Kozmetika i aktivna
brandovi lanac Piće
osobna njega prehrana
Dječja hrana
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
► Primjer 2: Podravka d.d.
Predmetna (proizvodna)
organizacijska struktura
DIVIZIJSKA
ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
► Primjer 3:
Slatinska banka d.d.
Organizacijska struktura
orijentirana kupcima
Hibridna organizacijska struktura (1)
• Hibridna organizacijska struktura oblik je
organizacije u kojem se na istoj organizacijskoj razini
kombiniraju dva načela raščlanjivanja i grupiranja
zadataka kao i formiranja nižih organizacijskih jedinica
pored divizijskih organizacijskih jedinica pojavljuju se
i funkcijske organizacijske jedinice.
• Važnost ovog modela organizacije otkriva se u
ekonomičnosti obavljanja određenih operacija koje se
organiziraju na razini organizacije kao cjeline, a za
potrebe svih njezinih divizijskih jedinica.
• PRIMJER: kompanija koja ima lanac svojih hotela, pri
čemu je svaki hotel zasebna geografska divizija, ali se
nabava za potrebe svih tih hotela organizira u onom
segmentu nabave u kojem je to isplativo sa stajališta
ekonomije veličine narudžbe.
Hibridna organizacijska struktura (2)
glavni direktor
sjeverna središnja južna

nabava
regija regija regija
ULJP financije
sir
brašno
marketing
proizvodnja
nabava
nabava
nabava
Mješovita organizacijska struktura (1)
• Mješovita organizacijska struktura pojavljuje se u
multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se
kombiniraju dvije ili više vrsta divizijskih organizacijskih
jedinica na istoj organizacijskoj razini.
• Na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna

vrsta organizacijske strukture dok je na nekoj drugoj
razini dominantna neka druga vrsta organizacijske
strukture.
• PRIMJER: na jednoj razini u organizaciji imat ćemo

funkcijsku strukturu, na nekoj drugoj predmetnu, a u
okviru određene službe ili odjela teritorijalnu odnosno
organizacijsku strukturu orijentiranu prema kupcima.
Mješovita organizacijska struktura (2)
predsjednik uprave
stožerne službe
proizvod proizvod proizvod proizvod međunarodna

A B C D divizija
proizvodne divizije teritorijalna

divizija
ORGANSKE
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
 Projektna organizacijska struktura
 Matrična organizacijska struktura
 Mrežna organizacija
 Organizacija paukove mreže
 Organizacija ribarske mreže
ORGANSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
• Organske (ili adaptivne) strukture su suvremene

organizacijske strukture koje su se bolje prilagodile
brzim promjenama i visokoj tehnologiji.
• Organske strukture uvelike se razlikuju od klasičnih
organizacija po nekim ključnim dimenzijama
organizacije kao što su: stupanj formalizacije
organizacije, razina centralizacije, kvalifikacijska
struktura zaposlenih, širina raspona kontrole i način
komuniciranja u organizaciji, te složenost organizacije.
• Organska je struktura plitka organizacija, s blagom
podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje
obavlja pojedinac, pa je u tom obliku organizacije
potrebna kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće
radno iskustvo.
Projektna organizacijska struktura (1)
• Projektna organizacijska struktura privremena je
organizacijska forma koja se uspostavlja za realizaciju
jednog određenog zadatka / projekta.
• Preduvjet za provođenje projektne organizacije je
pojava novog problema.
• Kada se projekt završi, projektni tim se raspušta.
• Projekti se interpoliraju u postojeću tradicionalnu
organizacijsku strukturu, najčešće funkcijsku.
• Može biti nestalna (ako se radi o jednokratnim
projektima koji se pojavljuju jednom ili veoma rijetko u
istom načinu izvođenja) i stalna (ako se radi o
projektnim procesima koji se ponavljaju više puta
uzastopce, slični su po načinu izvođenja i zahtijevaju
ustaljeni način vođenja).
S obzirom na angažiranost ljudi na projektu razlikujemo:
• individualnu projektnu organizaciju ona koja
ima izabranog voditelja projekta, izravno odgovornog
direktoru, ali koji je bez radnog tima ili skupine koja bi
realizirala projekt svi poslovi vezani za projekt
prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcijske
organizacijske jedinice
• čistu projektnu organizaciju rabi se u realizaciji

iznimno složenih projekata, a kod nje su projekti
potpuno samostalni i neovisni o funkcijskoj
organizacijskoj strukturi članovi projektnog tima
potpuno su izdvojeni iz hijerarhijske organizacije, tj.
privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske
jedinice u kojima su stalno zaposleni.
Model individualne projektne organizacije
direktor
poduzeća
voditelj voditelj
projekta “A” projekta “B”
istraživanje i
financije i
studij razvoj nabava kadrovi proizvodnja prodaja
računovodstvo
proizvoda
Model čiste projektne organizacije
direktor
istraživanje financije i
kadrovi
i studij razvoj nabava proizvodnja prodaja računovod
(ULJP)
proizvoda -stvo
voditelj voditelj
projekta “A” projekta “B”
I R N K PR P FR I R N K PR P FR
Matrična organizacijska struktura (1)
• Matrična organizacijska struktura uključuje klasičnu
podjelu na organizacijske jedinice, te upravljanje i
rukovođenje projektom.
• Primarna organizacijska struktura je funkcijska, dok je
projektna organizacija dodatna ili naknadna struktura.
• Projektni menadžeri odgovorni su za integraciju svih
aktivnosti i resursa vezanih za projekt, a menadžeri
funkcijskih organizacijskih jedinica određuju kako će se
i gdje obavljati posao pa raspoređuju dužnosti i kontroliraju
izvedbu zadatka.
• Prikladna je za organizacije koje se bave pojedinačnom
proizvodnjom i koje istodobno izvode veći broj projekata
to je slučaj u projektantskim organizacijama, građevinskim
organizacijama, organizacijama za montažu industrijskih
postrojenja i sl.
direktor
istraživanje financije i
i studij razvoj nabava ULJP proizvodnja prodaja računovod
proizvoda -stvo
projekt
“A”
projekt
“B”
projekt
“C”
projektna odgovornost
funkcionalna odgovornost
• Dimenzije matrice mogu biti različite, tj. matrica može
nastati kombinacijom:
 funkcija i proizvoda,
 funkcija i teritorija,
 proizvoda i teritorija,
 funkcija i projekata te
 funkcija i programa.
• Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna
(dvostruka) odgovornost članova projektnog tima
koji su odgovorni i projektnom menadžeru i menadžeru
funkcijske organizacijske jedinice u koju su inače stalno
organizacijski raspoređeni to je ujedno i najveća
slabost matrične organizacije.
Mrežna organizacija (1)
• Umreživanje (engl. Networking), odnosno mrežna
organizacija, javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete
poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju.
• Otvara organizaciju prema van i ruši sve granice među
organizacijama te uspostavlja horizontalnu organizaciju
na širem planu, od lokalnog do globalnog (ovisno o tome
gdje se nalaze partneri u mreži).
• Mogućnosti ulaska u mrežu i izlaska iz nje su praktički
neograničene organizacije bez granica.
• Mreže uglavnom nisu formalizirane, a u osnovi su
nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture.
• Mrežna organizacija ne dovodi u pitanje opstojnost
organizacijske strukture svake svoje članice članice u
mreži su istodobno članice te mrežne organizacije, ali i dio
organizacijske strukture svoje matične organizacije.
• Mogućnost primjene je široka u svim sferama života
(praktički bez granica), i to prvenstveno zahvaljujući
informacijskoj tehnologiji i telekomunikacijama.
• Mrežna organizacija posebno je prihvatljivija za
organizacije koje proživljavaju brze tehnološke
promjene, zatim za one koje imaju kraći životni ciklus
proizvoda kao i za organizacije koje imaju
fragmentirana i specijalizirana tržišta.
• Mreže će rezultirati masovnom eksternalizacijom
aktivnosti (outsourcingom) ili suradnjom između malih
organizacija, koje će proizvoditi konkurentne proizvode
u međunarodnim razmjerima.
• Primjeri mrežnih organizacija su: organizacija ribarske mreže i

organizacija paukove mreže!
Organizacija paukove mreže
• To je takva organizacija koja se provodi između
različitih tvrtki koje su organizirane mrežnom
organizacijom i koje su koordinirane radije tržišnim
mehanizmom nego lancem naređivanja, a zajedno su
umrežene u jednu mrežu.
Organizacija ribarske mreže (1)
• Ribarska mreža takav je tip mreže u kojem se
maksimalno reduciraju razine menadžmenta i pojedinci
i timovi informacijski se povezuju u organizacijsku
mrežu organizacije.
Organizacija ribarske mreže (2)
• Sastoji se od mnoštva okna i čvorova čvorovi
simboliziraju pojedince ili timove dok niti predstavljaju
informatičke veze.
• Svaki pojedinac ili tim može izvršenje vlastitog zadatka
koordinirati s onima u mreži s kojima je povezano
izvršenje njegova zadatka.
• Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba
obaviti neki posao) mreža sama formira hijerarhiju, a
kad se čvor pusti (posao je obavljen) mreža se slegne
te nestaje hijerarhija podignuta mreža će trajati
onoliko koliko traje obavljanje zadataka.
• Struktura ribarske mreže je fleksibilna u jednom
trenutku viši menadžer može biti podređen nižem
menadžeru, odnosno podređeni može biti nadređeni
svojem menadžeru.
ODNOS KLASIČNIH I
ORGANSKIH STRUKTURA
Odnos klasičnih i organskih struktura (1)
• Tradicionalne (klasične) organizacijske strukture

najčešće se označavaju kao birokratske, a suvremene
organizacijske strukture kao organske.
• Birokratske su organizacije krute, sa strogim

pravilima i usko definiranim zadacima te naglašenom
vertikalnom specijalizacijom i kontrolom.
• Organske organizacije karakterizira horizontalna

specijalizacija i fleksibilna mreža visokotalentiranih
pojedinaca koji obavljaju mnoštvo zadataka.
Odnos klasičnih i organskih struktura (2)
Klasična organska
karakteristike
usko, široko,
1. definiranje zadataka i potrebno znanje
tehničko sveobuhvatno
neodređen, jasan i
2. doprinos pojedinca cilju organizacije
indirektan direktan
3. fleksibilnost zadataka mala naglašena
4. specifikacija pravila, obveza i prava određena općenita
5. stupanj hijerarhijske kontrole visok nizak
6. komunikacija vertikalna horizontalna
7. stil odlučivanja autokratski demokratski
8. naglasak na poštivanje hijerarhije i
veliki mali
odanost

ORG-6. Organizacijska Struktura

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ORG-6. Organizacijska Struktura

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ORGANIZACIJSKA

Prof. dr. sc. Ruža Brčić

• Riječ struktura (lat. structura od struere – slagati, sklapati,

• Organizacija je širi pojam od organizacijske

 Zbog svega navedenog, svakoj organizaciji najvažnija

• DEFINICIJA: Organizacijska struktura je ukupnost

U ovoj definiciji uočava se anatomski karakter strukture

1. “Utvrđeni model odnosa između komponenti i

2. “Relativno trajni, formalno sankcionirani model odnosa

3. “Sveukupnost veza i odnosa između i unutar svih

4. “Suma načina na koji organizacija dijeli posao na

© Prof. dr. sc. Ruža Brčić

5. “Jedinstveni sistem svih organizacijskih dijelova poduzeća”.

6. “Odnos koji se uspostavlja između pojedinih aktivnosti

7. “Sistem odnosa među ljudima radi usavršavanja pojedinih

8. “Utvrđeni model odnosa između komponenti

© Prof. dr. sc. Ruža Brčić

• Organizacija materijalnih čimbenika organizacija

• Materijalni čimbenici organizacije podrazumijevaju sve

• Optimalna organizacija mora postići sklad između

objekt objekt stroj

Racionalna organizacija prostora

• Ključni problemi vezani za prostor, kao element

PRIMJER RACIONALNE ORGANIZACIJE PROSTORA

• Sirovine i materijali objekti na koje djeluje

Optimalna organizacija materijalnih resursa treba

• Ključna pitanja vezana za organizaciju materijalnih

IZBOR SIROVINA I MATERIJALA

• Na izbor određene vrste materijala,

• Kod nekih materijala (a posebno sirovina) važan kriterij za

UPRAVLJANJE ZALIHAMA SIROVINA I MATERIJALA

UPRAVLJANJE TIJEKOVIMA MATERIJALA

• Organizacijska struktura rezultat je procesa organizacijske

• Raščlanjivanje zadataka i njihovo grupiranje ima gornju i

Broj organizacijskih razina ovisi o veličini i složenosti

• Raščlanjivanje i grupiranje zadataka posebno je

• Male organizacije širi obuhvat poslova, što znači da se

• Što je organizacija veća, problemi raščlanjivanja zadataka

I. Ukupan zadatak organizacije

III. Pojedinačni zadaci

III. Radna mjesta

II. Organizacijske jedinice

kopanje zdenca za vodu i instalacija crpke 1.

priprema 1.1. iskapanje 1.2. instaliranje 1.3. obučavanje ljudi 1.4.

slaganje tima 1.1.1. čišćenje 1.1.2. izravnavanje 1.1.3.

• Raščlanjivanje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom

izvršenje prema poslovnim funkcijama

objekt prema proizvodima ili uslugama

svrha prema ciljevima organizacije

proces rada prema tehnološkim fazama

klijentela prema kupcima

mjesto i vrijeme prema teritorijalnom načelu

• Grupiranje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom na

• Grupiranje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom na

Grupiranje odnosno povezivanje zadataka

Rezultati grupiranja zadataka su:

• Do poslovnih funkcija dolazi se raščlanjivanjem ukupnog

Posebni zadaci organizacije ostvaruju se posredstvom

• POSLOVNA FUNKCIJA: skup međusobno povezanih

• Svaka organizacija ima iste poslovne funkcije (odnosno iste

Srodnost ili sličnost poslova

POSEBNI ZADACI ORGANIZACIJE

FUNKCIJA ISTRAŽIVANJA I STUDIJA PROIZVODA

Zadaci razvojne funkcije mogli bi se podijeliti ovako: