2 Estrategias empresariales basadas en el disefio industrial 2.1. DISENO Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Desde la década de los afios setenta se ha producido una revolucién mundial que ha cambiado los parémetros que determinaban la competitividad de las empresas. La informatica, las telecomunicaciones y la integracion de los mer- cados mundiales han elevado la competencia entre las empresas a niveles hace solo unos afios inconcebibles. La integracién de las economias Ilamadas en vias de desarrollo en el merca- do mundial, junto a la facilidad y al descenso de los precios del transporte, ha obligado a las empresas a salir de sus mercados nacionales y a competir en todos los mercados convirtiendo al mercado en una auténtico mercado globali- zado. Las desigualdades econémicas han posibilitado que, en algunos casos, las economias de los paises en vias de desarrollo desarrollen economias de expor- tacién basadas en los bajos costes de su mano de obra y en su explotacion, produciéndose lo que se ha Iamado el dumping social. Por otra parte, el desarrollo de las telecomunicaciones y el descenso del precio del transporte ha posibilitado la globalizacién de las empresas como medio de aumentar su competi d. Las empresas globalizadas actuan a escala mun- dial adquiriendo y-utilizando los recursos productivos alli donde son mas efi- cientes. No es dificil, por tanto, concebir empresas radicadas en un pais que compran sus materias primas en el mercado donde son mas baratas, producen donde los costes son inferiores, se financian en las plazas financieras mas com- petitivas y distribuyen en los paises donde es mas facil introducir sus produc- tos. El resultado es una competencia brutal basada en la reduccién de costes y en la produccién eficiente. La competitividad de una empresa pasa, pues, por producir y vender mas barato y por dotar a sus productos de unas cualidades o una diferenciacién que 1718 La gestién del disefio en la empresa le permita ser competitiva aunque sus costes de produccién sean mayores que los de sus competidoras. Es aqui donde entra el disefio, que, ante una oferta amplia de productos, permite la diferenciacién del producto y Ia introduccion de valores simbélicos, funcionales y estéticos que justifican frente al usuario, los mayores precios de venta por la mayor calidad y adaptacién al uso de los productos bien disefiados. Como dice Pibernat': «Con la incorporacién del di- sefio, las empresas se dotan de un instrumento que permite la innovacién, el incremento de la calidad de sus productos y una actualizacin general de la oferta acorde con las necesidades del mercado. A través del disefio, la competi- tividad de los productos puede mejorarse mediante inversiones razonables.» Coste y calidad son las dos claves de la competitividad de los productos, el objetivo es conseguir productos relativamente mas baratos y relativamente me- jores que los de nuestros competidores. Utilizando el disefio es posible conse- guir productos mejores a un coste menor, aunque, como veremos posteriormen- te, esto no es suficiente; el éxito del disefio exige su integracién en la gestién de la empresa, ya que en definitiva el disefio es un poderoso instrumento para ob- tener buenos resultados empresariales. Los productos de la empresa competiti- va deben competir en los mercados mundiales teniendo una mayor? «fiabilidad, plazos de entrega, tienen que ser facile de mantener, se tienen que vender a un precio adecuado y tienen que ser atractivos. Tienen que ser faciles de fabricar y tienen que cumplir con los requisitos del usuario. Todas estas cualidades vie- nen determinadas principalmente por el disefio, asi que el logro del disefio ade- cuado tiene que ser la preocupacién de la industria fabricante y un factor prin- cipal en el desarrollo de la economia...». A conseguir estos productos contribuye el disefio actuando sobre tres dreas empresariales donde puede ser un eficaz instrumento para aumentar la competi- tividad de la empresa3. El disefio debe permitir racionalizar el proceso productivo. La colabora- cién ingenicria/disefio debe permitir una racionalizacién del proceso producti- vo con los correspondientes efectos econdmicos. Las mejoras de disefio intro- ducidas en un producto debe conseguir reducir el mimero de piezas, disminuir las fases del proceso de produccién, y simplificar las operaciones productivas reduciendo o abaratando el consumo de materias primas. El disefio puede di- versificar la oferta de productos a partir de la tecnologia disponible, o sustituir mediante el redisefio una linea de productos obsoletos ya existentes. El disento debe aumentar la calidad y los valores formales del producto. La satutacién de los mercados con productos competidores de precios parecidos, y prestaciones semejantes, sélo puede romperse a través del disefio de productos ' Pibernat, Oriol (sin fecha): Diseiio Empresa. El diseo como instrumento de innovacién y competitividad empresarial, ADPV, Valencia. * Merwin Umeer: La promocién industrial y ef disefo; en Ricard, André, y otros (1987): «Disefio», IMPIVA, Valencia. > Pibernat, Oriol (1986): El disefio en la empresa, INFE, Madrid, pag. 9.Estrategias empresariales basadas en el disefio industrial 19 que presenten ventajas funcionales, estéticas o culturales y que persuadan al consumidor a comprarlos. Mediante la aplicacién del disefio, la empresa se es- pecializa adaptindose a los gustos y necesidades del mercado. El disefio debe favorecer la venta de los productos mediante la optimiza- cion y diferenciacién de la informacién de la empresa y del producto. El pro- ducto: la empresa transmiten una comunicacién al usuario tanto informativa como persuasiva. La comunicacién no termina con la publicidad, la marca, el packaging, los expositores, los stands, los medios de transporte, las instruccio- nes de uso pueden informar mejor de la realidad del producto y de la empresa si estan bien disefiados, si transmiten un mensaje de calidad y servicio que persuada al usuario de la bondad del producto y de la conveniencia de su con- sumo. En resumen, y como veremos a lo largo de los siguientes capitulos, el dise- fio es basicamente un instrumento de competitividad para la empresa, y sobre todo para la pequefia empresa, que puede innovar especializando y dotando de valor afiadido creciente a sus productos y a la propia empresa. y haciendo frente a la creciente competencia del mercado globalizado. 2.2. LA INTEGRACION DEL DISENO EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Todas las empresas, consciente o inconscientemente, tienen una estrategia em- presarial. Una estrategia competitiva es un modelo‘ «acerca de cémo competira la empresa, cuales deben ser sus objetivos y qué politicas serén necesarias para alcanzarlos a largo plazo.» La estrategia empresarial es una prevision de cémo la empresa alcanzarA unos objetivos a la vista de los medios con que cuenta y las caracteristicas del entorno en el que desarrolla su actividad. Para elaborar un plan estratégico, la empresa examina su entorno y su propia estructura inter- na, évaliia cules son sus puntos fuertes y sus puntos débiles y prevé una serie de medidas que le permitiran aprovechar sus ventajas y mitigar los efectos ne- gativos de sus desventajas con un objetivo final: pervivir y ser competitiva en el mercado global en el que desarrolla su actividad, Para Porter, la situacion competitiva de una empresa en el mercado depende de cinco fuerzas competitivas basicas*. La interaccion en el mercado de estas fuerzas basicas con la empresa determinard las perspectivas de futuro del sector econémico en el que la empresa desarrolla su actividad. Las perspectivas secto- riales se miden en funcién de la rentabilidad potencial de las empresas que ope- ran el sector. Mediante el plan estratégico, la empresa determinara la posicion + Nueno, Pedro (1989): Diserto y estrategia empresarial, MP1, Madrid. > Porter, Michael (1993): Estraiegia competitiva. Técnicas para el Anilisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Compaiia Editorial Continental, 8. A., México20 La gestién del diseto en la empresa que ocupara en el mercado para poder obtener el maximo de rentabilidad posi- ble, de acuerdo con sus recursos y potencialidades internas, y con las perspecti- vas del sector (Figura 2.1). La elaboracién de un Plan estratégico por la empresa exige, como paso pre- vio, el andlisis de la estructura y perspectivas del sector econémico donde va a ejercer su actividad. Por ello, en primer lugar, deben analizarse las cinco fuer- zas que determinan la competencia del sector. Estas fuerzas so Comperidores potenciales. | nimero de posibles competidores potenciales y su calidad competitiva depende de dos factores esenciales: las barreras a la en- trada de muevas empresas al sector, y la reaccién de las empresas instaladas ante la entrada de nuevos competidores. No es lo mismo un sector en el que dificilmente entran nuevas empresas, o donde las empresas ya instaladas reac- cionan de una forma eficaz ante los nuevos competidores expulsandolos del mercado, que otro sector donde la entrada de nuevas empresas es facil y atrac- tiva, y las empresas existentes no reaccionan ante la nueva competencia. Intensidad de la competencia entre las empresas instaladas. En todos los sec- tores no existen los mismos niveles de competitividad. La competitividad va- riaré en funcién de hechos como que el sector sea un sector atomizado con muchos competidores, que el sector crezca lentamente, que los costes fijos sean Competencia ‘empresas existentes. Entrada nuevas ‘empresas Productos: sustitutivos Competencia sectorial Poder suministradores Poder clientes Figura 2.1. Las cinco fuerzas competitivas basicas del mercado, seguin Porter.Estrategias empresariales basadas en el disefio indusirial 21 elevados, que los productos estén escasamente diferenciados, que existan fuer- tes barreras de salida para las empresas instaladas 0 bien que los incrementos de capacidad deban ser de cardcter discreto trastocando la competencia del mercado cuando una empresa aumenta su capacidad de producci Presion competitiva de los productos sustitutivos. Todas las empresas y todos los productos tienen productos sustitutivos fabricados por otros competidores. El ntimero de productos sustitutivos, y la capacidad competitiva de sus fabri- cantes varia en los diferentes sectores y ramas industriales. Las caracteristicas de los productos sustitutivos, y la naturaleza y competitividad de las empresas fabricantes, influyen en el nivel de competencia. Poder negociador de los clientes de la empresa, La relacion de poder que se establezca entre empresa productora y clientes compradores determina el grado de competencia del sector. La competencia dependera de factores como la con- centracién de los clientes compradores; |a importancia que, en el escandallo de Jos clientes, tengan los productos servidos por la empresa; el grado de diferen- ciacién de los suministros; los costes de cambiar de proveedores, etc. Poder negociador de los proveedores.. Al igual que sucede con los clientes, unos proveedores concentrados pueden imponer precios en el mercado influ- yendo en el grado de competencia del sector la diferenciacion de los productos comprados a los proveedores o su nivel de integracién vertical, etc. La combinacién de estos cinco factores determina la competencia existente en el sector industrial, y, de acuerdo con el nivel de dicha competencia, la em- presa deberd elaborar una estrategia que podré ser ofensiva si su objetivo es aumentar su cuota de mercado, o defensiva si es mantenerla. En la estrategia de la empresa, el diseiio industrial puede set un instrumento de gestién que le per- mita posicionarse defendiéndose de las condiciones adversas, cambiando el equi- librio competitivo en su sector o aprovechando los cambios para mejorar su posicion. En su plan estratégico, la empresa intenta conseguir ventajas competitivas a largo plazo®. Para ello, intenta penetrar en un.segmento determinado del mer- cado (muebles clasitos de lujo comprados por consumidores de renta alta, pro- pietarios de viviendas de gran superficie y estilo de vida tradicional), 0 se plan- tea como objetivo dominar la totalidad de! mércado a partir del lanzamiento de productos de gran consumo. Sus posibles ventajas comparativas se concretan en dos dreas: costes, producir y distribuir.mds barato que la competencia, 0 diferenciar sus productos Con una marca reconocida por la calidad 0 porque el disefio de sus productos responde perfectamente a las necesidades de un seg- mento 0 de la totalidad del mercado. © Montaiia, Jordi (1985): Diseito y estrategia de producto, Fundacién BCD, Barcelona.22 La gestion del diseno en la empresa De la combinacién de estos elementos: mercados, objetivo y ventajas competitivas surgen tres posibilidades estratégicas para que la empresa sea competitiva: concentrarse en la reduccién de costes, buscar la diferencia- cién de sus productos, y especializarse en un segmento concreto del mercado (Tabla 2.1). E] liderazgo de coste se consigue obteniendo diferencias duraderas en cos- tes respecto a los competidores. El disefo industrial, en cuanto permite una adaptacion del producto a los recursos productivos de Ia empresa, y en cuanto simplifica las operaciones y el despiezado de los productos fabricados incorpo- rando materias primas mds baratas, puede ser un instrumento importante para la reduccién de costes contribuyendo a la adopcién de una estrategia genérica de liderazgo de costes. La diferenciacién de productos consiste en seleccionar algunas de las ca- racteristicas del producto y conseguir y mantener mejores prestaciones que las empresas de la competencia. El valor afiadido aportado por el diseiio al produc- to industrial se manifiesta en la capacidad que tienen los productos bien disefia- dos de satisfacer las necesidades de los consumidores. Las ventajas de uso, es- téticas o de comunicacién, que puede aportar el disefio industrial son elementos importantes para conseguir aplicar una estrategia basada en una diferenciacion que permita obtener una clientela cautiva, satisfecha por las prestaciones y el uso de los productos de la empresa. La concentracién en uno o mas de los segmentos del mercado obteniendo el liderazgo por costes 0 por diferenciacién de producto es otra de las estrategias de la empresa para reaccionar frente a la competencia sectorial. El disefio in- dustrial, por sus aportaciones a la reduccién de costes 0 a la diferenciacién de productos, es un elemento esencial en esta estrategia, sobre todo porque la con- centracién en un segmento de mercado obliga a una especializacién en la que la politica de productos y servicios al cliente son esenciales, El disefo industrial puede ser un instrumento eficaz para conseguir a re- duceion de los costes de fabricacién. Para reducir los costes de produccién, se pueden redisefiar los productos, reduciendo el mimero de piezas o intentando disefiar subconjuntos modulares utilizables por una gama amplia de productos, lo que facilita las operaciones necesarias para su fabricacién. Es conveniente Tabla 2.1. Estrategias competitivas de la empresa en el mercado de acuerdo con sus objetivos y sus ventajas competitivas Mercado objetivo Bajo coste Todo el mercado Liderazgo de coste Diferenciacion ‘Segmento de mercado Concentracién coste o diferenciaciénEstrategias empresariales basadas en el disefio industrial 23 sefalar que la reduccién de costes no esta refiida con la diferenciacion del pro- Gueto, y que ambas estrategias pueden adoptarse conjuntamente mediante la aplicacion del disefto industrial. ; / Donde el disefio industrial es un instrumento esencial es en la diferencia- cign de productos. Como dice Montafia’: «La diferenciacién de los productos es una estrategia compcetitiva posible y alternativa a la competitividad por el coste, y esta diferenciacién puede conseguirse, entre otros medios, a través del disefio.» La diferenciaci6n del producto y, por tanto, los mayores precios de las mercanctas diferenciadas se justifican, desde el punto de vista del cliente, por dos razones: bien porque se reducen los costes del comprador, 0 bien porque aumenta su rendimiento con el mismo coste El disefio industrial, al permitir que el producto satisfaga mejor las necesi- dades del consumidor, reduce los costes del comprador porque es mas eficiente y, al mismo tiempo, aumenta su rendimiento al ser mayor su valor de uso adap- tndolo mejor a las necesidades del usuario. Adaptacién que implica mas rendi- miento y satisfaccién del consumidor, y que reduce costes de utilizacion, alma- cenamiento o uso de los productos. Por otra parte, el discfio es capaz de diferenciar el producto mediante una serie de valores simbélicos y comunicacionales. La percepcién subjetiva del consumidor de las cualidades del producto asocia su consumo a una determina- da tipologia de vida. Mediante el consumo de productos fuertemente caracteri- zados por sus componentes simbélicos, el consumidor se adhiere a las pautas y valores simbilicos de un grupo social que se supone que consume dichos pro- ductos, lo que permite una segmentacidn del mereado por estilos de vida favo- reciendo la identificacién producto/consumidor. 2.3. EL DISENO INDUSTRIAL COMO INSTRUMENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA El marco en el que la empresa se mueve actualmente se caracteriza por la bus- queda de la competitividad a nivel global. La competitividad de una empresa estd definida por la naturaleza de su relacién con el mercado a través del pro- ducto. Esta relacién permite la identificacion de tres elementos clave, empresa, producto y mercado, que en su interrelacién mutua determinan la competitivi- dad de la empresa. La empresa, con sus peculiaridades productivas y organizativas, con su es- tructura, ve limitados y determinados los mercados en los que sus productos pueden ser competitivos, asi como los productos que puede producir y gestio- nar en condiciones éptimas de competitividad. 7 Montaita, Jordi (1989): Cémo disefiar un producto, IMP1, Madrid, pag. 5.24 — La gestin del diseto en la empresa El producto determina tanto la estructura econémica y productiva que la empresa debera tener para ser competitiva como las caracteristicas de los mer- cados en los que puede ser comercializado competitivamente. El mercado en sentido amplio, sus caracteristicas esenciales, especifican la estructura de la empresa que acude a él y los productos que debe producir si quiere ser competitiva Para Porter®, la competitividad en el mercado mediante el producto se con- sigue cuando existe una ventaja comparativa en costes 0 cuando el producto se adapta perfectamente a las necesidades del consumidor y a las caracteristicas de la demanda del segmento del mercado al que el producto va dirigido. Desde el punto de vista de la empresa podemos considerar al disefio industrial como un instrumento de gestién dirigido a incrementar su competitividad mediante la concepcién de nuevos productos. El disefio industrial actta sobre el producto aporténdole las propiedades que le permiten satisfacer las necesidades que el mercado demanda. Permite diferenciar el producto dotandole de una imagen adaptada a los deseos del mercado, la imagen del disefiador, de la empresa, del pais o la de un estilo de vida. A su vez, el disefio industrial concibe el producto de tal forma que se maximice la productividad de la empresa y se reduzcan sus costes de produccién al adaptarlo al nivel de conocimientos tecnoldgicos y al equipamiento productivo que ésta posee En el triangulo estratégico empresa, producto, mercado”, el disefio indus- trial es el instrumento de gestién que, mediante su influencia en el producto, en la empresa, y en sus relaciones entre éstos y el mercado, permite conseguir una adaptacién que haga maxima la competitividad de la empresa. Cuando la com- petitividad es maxima, empresa, producto y mercado estan coordinados y adap- tados unos a otros. La empresa tiene Ia estructura adecuada al tipo de producto y al mercado para el que produce bienes y servicios. El producto es el indicado para la capacidad de produccién y el nivel de tecnologia de la empresa, satisfa~ ciendo las necesidades y caracteristicas que demanda su mercado objetivo. La empresa ha encontrado el mercado que se adapta a sus caracteristicas organiza- tivas y tecnoldgicas, alaborando los productos mas adecuados a sus recursos productivos y organizativos. Podemos hablar de una relacién interdependiente entre los tres elementos mercado-producto-empresa, en la que el disefio permite el ajuste perfecto, aun- que temporal, de los tres elementos con un resultado final: la optimizacién y maximizacién de la competitividad de la empresa (Figura 2.2). La relacién empresa, mercado, producto es un sistema temporalmente ines- table. En su incardinacién en el mundo real, sufre tensiones e influencias que dan como resultado una variacién de sus elementos que rompe la situacién de * Porter, Michae: Estrategia competitiva. Técnicas para el Andlisis de los Sectores Industria- les y de la Competencia, Compaiia Editorial Continental, $. A., México, 1993. ° Ivafiez Gimeno, José Maria (1997): Perspectivas y evolucién del diseno industrial en la empresa, Congreso XXV Aniversario de CEPADE, Madrid. 'Estrategias empresariales basadas en el disefio industrial 25 Empresa Disefio Mercado —_________—% Competitividad | Producto Figura 2.2. El disefio industrial actéia sobre la relacién empresa-producto-mercado aumentando la competitividad de la empresa equilibrio y de maxima competitividad. Una adaptacién del sistema para obte- ner nuevamente el equilibrio que consiga el maximo de competitividad exige intervenciones continuas del disefio para lograr otras situaciones momentanea- mente estables. Los cambios en la tecnologia y en las condiciones de compet tividad de los mercados se transmiten a la naturaleza de los productos, los mer- cados o la estructura de las empresas, obligando a una evolucién de las técnicas y los objetivos utilizados en le gestidn del disefio. Consecuentemente, la“Utilizaci6n del disefio industrial como instrumento de gestidn es una actividad continua en la empresa orientada al disefio, susceptible de ser objeto de la aplicacién de una serie de técnicas de gestién. Por ello. po- demos definir la gestién del disefio como el «conjunto de técnicas de gestion empresarial dirigidas a maximizar, al menor coste posible, la competitividad que obtiene la empresa por la incorporacién y utilizacién del disefio industrial como instrumento de su estrategia empresarial.» Partiendo de la definicién de disefio de Nueno": «la practica de prefigura- cién de los productos que componen el entorno fisico y simbélico de las activi- dades sociales con el objeto de adaptarlas a las necesidades de su consumidor 0 usuario.» Se pueden distinguir dos funciones en la aplicacion del disefio indus- trial al desarrollo de nuevos productos: la adaptacién del nuevo producto a las necesidades del usuario, y el caracter innovador o proyectivo del disefio. En este sentido, el disefio es una parte integrante de la innovacién tecnolé- gica, en una escala podriamos clasificar primero a las ciencias, las tecnologias, y, finalmente, la ingenieria de proyeccién y el disefio industrial como ultima fase del proceso innovador centrada en la innovacién incremental, mejorando, procesos y productos. El disefio introduce cambios e innovaciones incrementa- les en los productos que producen indudables efectos econdmicos. Nueno, Pedro (1989): Disefio y estrategia empresarial, IMPI, Madrid, pag. 3826 La gestién del diseto en la empresa E| disefio innova en las siguientes areas fundamentales que afectan a la com- petitividad de los productos y de las empresas: * Introduce calidad y estética en el producto contribuyendo a su diferen- ciacién. * Racionaliza los procesos productivos reduciendo los costes y colaboran- do en la busqueda del liderazgo de costes. © Optimiza la comunicacién diferenciando al producto y a la empresa crean- do clientelas cautivas * Mejora las prestaciones del producto aumentando su valor de uso y, por tanto, diferenciandolo. ¢ Diversifica la oferta de productos a partir de la tecnologia existente con- tribuyendo a la diferenciacién y a la reduccién de costes. Sustituye las lineas de productos en declive por nuevos productos * Mejora la comunicacién e imagen de la empresa al actuar sobre sus co- municaciones externas e internas. Las estrategias competitivas de la empresa obligan a adoptar un doble obje- tivo la mecanizacion y la produccién en serie, factores necesarios para lograr una reduccién de costes, y la variacién constante de los muestrarios y de los productos para lograr una diferenciacién de los productos, asi como una focali- zacién en determinados segmentos del mercado. El disefio integra estos dos Puntos de vista, puesto que realiza una prefiguracién de los productos adaptan- dolos a las posibilidades tecnolégicas de la empresa, y, al mismo tiempo, los renueva: facilitando su diversificacién y focalizacion. Por eso es preciso un doble andlisis previo a la realizacién del proceso del disefio de un nuevo producto. El andlisis de 1a realidad externa de la empresa, el mercado, los productos de la competencia, las tendencias del consumo, las nue- vas formas de vida, ete., y un andllisis de la situacién interna, sus capacidades tecnolégicas, su equipamiento tecnologico. Pero la diferenciacin de los productos no se refiere inicamente al producto ya la empresa, se sustancia también en el envase y en el embalaje. El envase y el embalaje deben ser un medio comunicacional capaz de dar informacién al consumidor sobre la empresa y el producto; deben identificar los productos de Ja empresa y deben persuadir de su consumo, En palabras de Norberto Cha- ves'', el disefio aporta al producto dos tipos de diferenciaciones, una diferen- ciacién vertical en la que al disefiar o redisefiar un producto éste alcanza un nuevo nivel de valor aumentando sus prestaciones y cualidades funcionales, y, ademés, permite una diferenciacién horizontal del producto ajustandolo al ni- cho de mercado hacia el cual va dirigido diferencindolo del resto de productos ' Chaves, Norberto (1998): Disefto industrial y posicionamiento corporativo, «Economia Industrial», Ministerio de Industria y Energia, mim. 324, junio de 1998, Madrid.Estrategias empresariales basadas en el disefio industrial 27 similares al adaptarlo a los gustos estéticos y simbélicos de un grupo de consu- midores especificos. 2.4. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA BASADA EN EL DISENO De acuerdo con calculos del Netherlands Design Institut 2, en 1994 existian en la Union Europea 8000 empresas dedicadas a la elaboracién de disefios para la industria, la mayoria con menos de 25 trabajadores. De un total de los casi 16 millones de empresas europeas, un 99 por 100 son menores de 50 trabajadores, y, de entre éstas, de un 20 a un 70 por 100, segun el pais, realizan regularmente cambios en sus procesos de produccién o en sus productos. En dicho afio las empresas europeas gastaron més de 7000 millones de curos en actividades de discfio (9000 millones de délares)". Los resultados de la aportacién de las empresas de disefio a la industria eu- ropea pueden medirse mediante el valor de las inversiones realizadas por éstas para proteger legalmente los nuevos disefios. (Dichas cifras hay que matizarlas teniendo en cuenta que la poca eficacia de la proteccién juridica de los nuevos productos industriales, cuando el disefio no aporta mejoras funcionales o técni- cas substanciales, infravalora el valor de los gastos dedicados a su proteccién). En conjunto, en 1993, las empresas curopeas gastaron 7300 millones de euros en la proteccién de los derechos de autor de los nuevos disefios. De esta canti- dad, 2600 millones corresponden a la proteccion del diseiio grafico; 1,7 mil millones, al disefio de nuevos productos, y 2800 millones al diseiio de interio- res y comercio al detalle. Se prevé que, en el afio 2000, los gastos en disefio de las administraciones piiblicas y de las empresas curopeas hayan superado los 12.000 millones de euros. Ademas de los servicios comprados fuera de la propia empresa, la industria europea también emplea disefiadores a los que integra en su propia plantilla. Ms de 150.000 trabajadores europeos son disefadores fijos de plantilla dedi- cados a proyectos desarrollados por la propia empresa, o bien a proyectos rea~ lizados en colaboracién con servicios externos de diseiio. La oferta de disefia- dores esté asegurada por los cerca de 180.000 estudiantes europeos que cursan estas disciplinas con dedicacién completa, lo que supone un mercado de profe- sionales al que cada aiio se unen 30.000 nuevos graduados. E] disefio industrial, como innovacién tecnolégica, es una innovacién incre- mental que sin realizar cambios espectaculares en la estructura del nuevo pro- 1 Sojo Garate, Jon (1998): La integracién cultural del disefio. Entre la realidad y el anhelo, «Economia Industrial», Ministerio de Industria y Energia, nim. 324, junio de 1998, Madrid. © Thackara, Jhon: £/ disseny a Europa, perspectives; en Escola Superior de Disseny Elisava... «Tradicié i innovacié: el disseny al llindar del segle xx1». Primavera de disseny, Ciclo de conferencias, Barcelona, 1995, pag. 10.28 La gestién del diseto en la empresa ducto permite adaptarlo mejor a las necesidades del mercado. Aplicado a la concepcién de nuevos productos es, en muchos casos, la tinica, o la mas impor- tante via de acceso de las pequefias y medianas empresas a la innovacin tecno- l6gica. En Espaiia, los gastos de I+D no superan el 1 por 100 del Producto Interi Bruto suponiéndose que la inversién en disefio y desarrollo de nuevos produc- tos no supera el 0,4 por 100 del PIB. Solo un 2 por 100 de las empresas indus- triales del pais realizan estrategias de innovacién y, de éstas, s6lo un 40 por 100 realizan regularmente actividades de disefio. Por otra parte, la encuesta sobre empresas industriales, realizada en 1990 a una poblacién de 2188 empresas es- pafiolas, permitié obtener los siguientes resultados, en tanto por ciento, sobre el numero de empresas que realizaban diferentes actividades de innovacién tecno- logica'* (Tabla 2.2). De los datos obtenidos por a encuesta, destaca la importancia que para la pequefia y mediana empresa espaiiola tiene el disefio industrial. Sdlo el control de calidad es utilizado por ms empresas entre las que realizan actividades de I+D en Espaiia. La innovacién tecnolégica en sentido estricto no comienza a tener importancia hasta tamafios de empresa superiores a los 200 trabajadores. El predominio de las pymes en la estructura industrial espafiola pone en eviden- cia la importancia del disefio industrial para la competitividad de la industria espafiola. La incorporacién de un instrumento estratégico para aumentar la competiti- vidad de la empresa exige que la estructura de la empresa se adapte al nuevo Tabla 2.2. Gastos de |+D en las empresas espafiolas seguin tamaho 10-20 | 21-50 | 51-100 |101-200|201-500] > 500 —_ Realiza, contrata actividades I+D. 9,71 | 16,45 | 29,49 | 48,48 | 62,85 | 78,90 Servicios de informacion cientifica 9,09 | 13,23 | 17,95 | 31,82 | 43,10 | 56,96 | Normalizacién y control de calidad | 21,67 | 31,76 | 51,28 | 59,85 | 64,97 | 68,78 Asimilacién tecnoldgica 11,82 | 13,23 | 20,51 | 29,55 | 36,94 | 52,74 Estudios de mercado 9,7 | 14,18 | 24,36 | 31,82 | 39,92 | 62,03 Diseno 17,73, | 25,71 | 30,13 | 40,91 | 47,98 | 56.12 Gastos I+D sobre ventas % 0,57 | 0,69 | 0,83 | 2,53 | 1,13 | 1,77 '* Tirado, Granger y Nieto: La PYME del siglo XX1. Tecnologia de la informacién mercados » organizacién empresarial, Fundesco, Madrid, 1995, pigs. 80 y 81Estrategias empresariales basadas en el disefto industrial 29 elemento con el fin de optimizar su utilizacién. En principio, el disefio puede incorporarse a la empresa de dos formas: mediante la creacién de un departa- mento interno especializado, lo cual variara la estructura de la empresa, 0 me- diante la compra de servicios externos, lo que producira los cambios estructura- les necesarios para gestionar y optimizar la incorporacién del disefio. La empresa que basa en el disefio industrial su estrategia competitiva se ve obligada a realizar tres tipos de cambios. La adopcién por la organizacién del disefio industrial como variable estra- tégica para lograr la competitividad de la empresa. En la empresa basada en el disefio, éste impregna todas sus actividades y se diferencia de la competencia precisamente por la utilizacién que realiza del disefio en todas las etapas de su actividad. El compromiso de la direccién y del personal de la empresa con el disefio industrial. La adopcién de una estrategia empresarial basada en el disefio supo- ne un compromiso de la direccién con su utilizacién, por lo que es necesario que el disefio se aplique a todos los ambitos de la empresa, que los programas de disefio tengan continuidad en el tiempo, y que se disponga de recursos en cantidad suficiente para desarrollar la programacién estratégica prevista. Finalmente, la implantacién del disefio en la empresa supone cambios en Ia estructura organizativa. Desde el punto de vista de la estructura de la empresa, la incorporacién del disefio supone tantos cambios en la estructura organizativa como la adopcién de nuevas habilidades y técnicas de gestién. Siguiendo con el andlisis de competitividad de Porter, el modo como la empresa aplica el disefio a su estrategia competitiva permite definir una tipolo- gia de empresas segin su orientacién estratégica'®. En este sentido, podemos encontrar empresas cuya estrategia se orienta a: Tener menores costes que sus competidores. Y utilizan el disefio industrial para redisefiar productos existentes de forma que se reduzcan sus costes de pro- duccién Ofrecer mayor calidad en los productos que la competencia. Para lo cual, mediante el redisefio de los productos existentes, logran una mejor calidad y una mayor satisfaccién de las necesidades del consumidor. Ofrecer productos dirigidos a satisfacer las necesidades del mercado. Lo con- siguen disefiando nuevos productos para satisfacer necesidades insatisfechas del mercado, o redisefiando productos existentes para dotarles de la capacidad de satisfacer nuevas necesidades de los consumidores. Para estas empresas, cl marketing, la satisfaccién de las necesidades del mercado, se convierte en el objetivo mas importante de su estrategia empresarial. '* Montaia, Jordi: Disefio y marketing; en Ricard y otros (1987): «Disefion, IMPIVA, Valencia30 La gestién del diseito en la empresa Cualquiera que sea la decision estratégica que se adopte, el disefio de nue- vos productos es uno de los elementos bisicos para lograr la competitividad de la empresa. Antes de adoptar una orientacién estratégica de la empresa al cosie, al pro- ducto 0 al marketing, y antes de determinar el tipo de disefio a aplicar en la creacién de los nuevos productos, es necesario realizar un andlisis del mercado y de las caracteristicas de los productos fabricados por la empresa (Tabla 2.3). Obtendremos las siguientes orientaciones estratégicas posibles para la empresa: Una politica de empresa orientada a la produccién, y basada en la estrategia de reduccién de costes, es propia de la empresa que fabrica productos muy poco diferenciados y muy homogéneos, como productos quimicos, componentes elec- tronicos y, en general materias primas 0 componentes de otros productos mas elaborados. En este caso, el objetivo del disefio industrial es el redisefio de los productos © procesos de la empresa con objeto de que el nuevo producto, o el muevo proceso, reduzcan los costes, las mermas 0 estandarice los componentes. En cualquiera de los casos, el resultado es una reduccién de los costes de fabri- cacién del producto y un aumento de la competitividad de la empresa. Politicas de empresa orientadas al producto, son propias de empresas que piensan que el cliente, a igualdad de precios, va a comprar el producto de mas calidad; por ello, es posible aumentar el precio si, como consecuencia, aumenta la cali- dad, Esta politica es propia de empresas que prestan servicios 0 venden produc- tos técnicamente complejos 0 maquinaria muy especializada. El redisefio de productos esta orientado a obtener productos que den las maximas prestaciones funcionales y formales, prescindiendo incluso de los costes. Politicas de empresa orientadas al marketing. Son aplicadas por empresas que no tienen un mercado muy grande 0 que piensa que el mercado puede divi- dirse en segmentos mds 0 menos homogéneos de consumidores con necesida- des diferenciadas. Su estrategia esta orientada a la satisfaccién de estas necesi- Tabla 2.3. Orientaciones estratégicas de la empresa y utilizacién del disefio de nuevos productos Ventaja 73 competitiva Producto Marketing de la empresa j Objetivo Redueir costes | Mejorar calidad | Satisfacer necesidades del Produecin del producto consumidor Interyencién | Rediseiio Redisefio Redisefio Disefiar del disefto productos productos productos | nuevos aS existentes productosEstrategias empresariales basadas en el diseto industrial 31 el discfio es el instrumento que les permite crear nuevos productos, ‘ante el redisefio de los existentes, que se orientardn a satisfacer nece- s sectores del mercado, 0 que se proyectaran para satisfacer ne- ontempladas por los productos primitivos, 0 bien mediante el de nuevos productos en funcién de las necesidades detectadas dades, y © bien medi sidades de otro: cesidades no © disefio ex novo en el mercado. Resulta frecuente que la competitividad existente en los mercados actuales con un continuo proceso de entrada de nuevas empresas, y de ampliacién de las, idades de produccién existentes, fuerce a las empresas que quieren per- manecer competitivas a pasar progresivamente por las tres orientaciones estra- tégicas: primero, orientacién al coste: después, orientacién al producto y. final- mente. orientacién al marketing. Una decision estratégica clave a la hora de lanzar nuevos productos al mer- cado es decidir en qué momento lanzarlos y en qué momento retirarlos. En una tabla de doble entrada, a la empresa le caben cuatro posibilidades de entrada y salida del mercado con nuevos productos '* (Tabla 2.4): Entrar pronto al mercado y salir pronto. La empresa, en este caso, debe ser innovadora y flexible aprovechando las ventajas de la novedad del producto, y retirandose del mercado cuando entran nuevos competidores que aumentan la competencia y ponen en peligro su liderazgo innovador. Entrar tarde al mercado y salir pronio. Es una estrategia, en principio, err6- nea porque el mercado, ai entrar tarde, esta ya estabilizado, jerarquizado y seg- mentado entre los diferentes competidores. Por otra parte, al salir pronto no da tiempo a que la empresa se consolide y alcance unos niveles de competitividad aceptables. Tabla 2.4. Estrategias empresariales de entrada y salida del mercado con nuevos productos. (Femdndez y Fernandez, 1988) Salida pronto del mercado | Salida tarde del mercado Entrada tarde al mereado | Error estratégico Volumen alto estandarizado : ¥ eficiente Entrada pronto al mereado | Innovador flexible Comienzo flexible cambio a , volumen alto y estandarizado ' Feméndez Sanchez y Fernindez. E. y Z. (1988): Manual de Direceién Estratégica de la tecnologia. La produccién como veniaja competitiva, Ariel Economia, Ariel, Barcelona, pag. 260 y 261,32 La gestién del diseno en la empresa Entrar tarde al mercado y salir tarde del mercado. Es la estrategia tipica a realizar cuando se quiere entrar en mercados maduros. El éxito comercial de la empresa viene determinado por su capacidad de aleanzar un volumen alto de produccion, con un producto estandarizado, que permita obtener ventajas com- petitivas de coste frente a los competidores. Entrar pronto en el mercado y salir tarde. Es la estrategia de la empresa que crea un nuevo mercado y desea dominarlo. Para ello, la empresa utiliza en las primeras etapas la produccién flexible y adaptada a la demanda, y posterior- mente va evolucionando hasta conseguir grandes producciones estandarizadas y de bajo coste que le permiten ocupar una posicién de liderazgo. El que la empresa entre pronto en el mercado con un nuevo producto y que Jo abandone tarde presupone que sufrira una evolucién durante el tiempo que permanezca en cl mercado. Para entrar tempranamente es preciso ser una pe- quefia empresa, agil y flexible; la permanencia supone la consolidacién de la empresa, su crecimiento, hasta alcanzar la madurez suficiente como para pto- ducir grandes series de producto con cl minimo de coste. La empresa que adop- ta esta estrategia realiza una estrategia de crecimiento, de paso de pequefia a mediana o gran empresa. En esta transicién, el enfoque de la innovacién y el disefio varia, de dar prioridad al producto a dirigir los esfuerzos innovadores al proceso de produccién. gs ead CASOS PRACTICOS Chocovic. Origen Unico Autora: Pati Nufiez. Cliente: Chocovic. Estudio: Pati Nuftez Associats SL. Direccién creativa: Pati Nufiez, Jaume von Arend (Chocovic) y Enric Rovira (maestro choco- latero). Direccién artistica: Pati Nufiez. Disefto Gratico: Pati Nufiez, Eugenio Rebes y Judith Rovira En el contexto caracteristico de la gréfica identificativa asociada al packaging, la propuesta de Pati Nufiez debe asumir la aparente contradiccién que existe entre la necesidad de conservar los elementos caracteristicos de la imagen de la marca proyectada por aquella misma disefiadora en 1992 y los contenidos diferenciales requeridos por la identificacién e individualizacién de la nueva linea de producto. La firma Chocovic, S. A., se constituye en el afio 1968 para la fabricacién de coberturas de chocolate en las antiguas instalaciones industriales de Chocolates Arumi, situadas en las afueras de la poblacién barcelonesa de Vic. Todos sus pro- ductos son de cardcter industrial, y sus destinatarios son, basicamente, grandes, medianas y pequefias industrias manufacturadoras de galletas, helados y turrones, asi como chocolateros y artesanos de pasteleria y bolleria. La colaboracién de Pati Nuez con Chocovic se inicia en el afio 1992, a través de AD Associate Designers, con el disefio de su imagen corporativa. En afios suce-Estrategias empresariales basadas en ¢l disefio industrial 33 sivos, Se ha ido implementando y desarrollando el nuevo programa identificativo mediante su aplicacién en todo tipo de soportes. El cambio de imagen corporativa alcanzo gran éxito entre los clientes habituales de la firma, y@ que la calidad reco- nocida de los productos Chocovic no encontraba hasta aque! momento justa co- rrespondencia en una imagen identificativa de un nivel adecuado. Por otra parte, la nueva imagen contribuyé de manera muy positiva a la captacién de nuevos secto- res de mercado, mejorando su presentacién en ferias, catélogos y comunicaciones publicitarias. EI nuevo posicionamiento como fabricantes de chocolates de calidad en todos sus aspectos, llevé a Chocovic a la creacién de una nueva gama alta de producto, que nace bajo la denominacién de Origen Unico. Los chocolates, aun los de mayor calidad, resultan siempre de la mezcla de los llamados cacaos finos con los comu- nes. Origen Unico constituye, en este sentido, una primicia mundial, ya que ha lanzado al mercado tres coberturas varietales puras, procedentes de los tres orige- nes mas preciados del cacao: Venezuela, Ecuador y la isla de Granada, sin mezcla de ningun tipo. El disefio debfa mantener las directrices basicas de la imagen corporativa de Chocovic, pero incorporando sus propias variantes identificativas; el color plata de fondo, por ejemplo, habla de la pureza de los origenes del producto originario, asi como de la pureza y la sofisticada tecnologia con la que la empresa procesa estas coberturas exquisitas; es, por otra parte, el color del acero inoxidable de laborato- rios y cocinas profesionales. Las etiquetas de colores vivos, por el contrario, re- cuerdan la calidez de los paises de origen, y no dejan de sef como una «etiqueta de envio», que sefiala la lejania de aquellos origenes geograficos. El simbolo de Chocovic, una pifia de cacao con dos hojas, se superpone sobre el fondo plateado con diferentes tonalidades de transparencia. De nuevo, la calidez de lo exético contrasta con el frio del acero. El éxito en las primeras presentaciones publicas de esta nueva gama, dirigida en principio al sector de la hosteleria y los grandes maestros pasteleros, provocé la presentacién de una linea de consumo o degustacidn directa, de venta en pas- telerias y comercios especializados, en forma de tabletas de ochenta gramos. Figura 2.3. Nuevo posicionamiento en el mercado, nueva imagen corporativa, nuevos envases y nuevos embalajes. (Fuente: Revista ON DISENO, nim. 186, 1997 on,34 La gestidn del disefio en la empresa Comentarios: Un nuevo posicionamiento del producto de la empresa en el mercado, la busqueda de un nuevo segmento de usuarios, exige la interven- cidn del disefto para adaptar el producto a los gustos y preterencias de los nuevos consumidores, dotando al producto de unas caracteristicas funciona- les, estéticas y simbdlicas, nuevas y diferenciadas. Columna de hidromasaje Aquakit Plus Costa Design para Roca Radiadores El proceso de disefio debia considerar el desarrollo de una columna de hidromasa- ie para uso doméstico y un médulo de techo con funcién de sauna. Las condiciones requeridas del producto final incluian necesariamente su condicién de columna de hidromasaje, en forma de elemento totalmente autoportante, y de facil instalacion en una ducha convencional de cualquier tipo, bien en dngulo como en el lateral requerimientos necesarios considerando el mercado al que va dirigida la nueva oferta. Como una de las caracteristicas destacadas de la propuesta es preciso se- fialar la incorporacién de un pequefio asiento, especiticamente concebido para personas de edad avanzada 0, en general, con problemas de movilidad Esta columna esté dotada de una bateria de nueve jets de salida a presion de agua, situados de forma ergonémica para las sesiones de masaje; la posible varia- cién en su posicionamiento concreto permite alcanzar una dptima accién terapéu- tica y relajante. La columna dispone, ademas, de dos surtidores de ducha, uno fijo en la parte superior y otro movible, que incorpora una manguera escamoteable, situado en la zona central. Esta nueva columna ofrece, ademas, la posibilidad de ser suministrada con un receptor de radio incorporado en la propia columna. Con relacién a los mecanismos de control de la columna, se desarrollan dos versiones diferentes, segun sean las funciones con sistemas de regulacién auto- r . | * ara Figura 2.4. Columna de ducha Aquakit Plus, de Roca Radiadores, disefiada por Costa Design.Estrategias empresariales basadas en el disefio industrial 35 matica de temperaturas, presién y movimiento de las salidas focalizadas de agua. La estructura interna, en ambos casos, es una estructura tubular de acero inoxida- ble que, unida al recubrimiento monocasco con policarbonato de doble capa del conjunto, aseguran una elevada durabilidad y las condiciones de seguridad reque- ridas a este tipo de artefactos. El proyecto de la columna de hidromasaje incluye como opcién complementa- ria un techo con claraboya transparente, especificamente disefiado para ella, que completa un conjunto global constituido por la propia columna en si, el plato acrili- co de ducha, la mampara y el techo superior, Este conjunto es adaptable, pudién- dose combinar con distintos platos de ducha acrilicos, mamparas y techos, que completan la oferta. El disefo final de esta columna adopta formas particularmente redondeadas, respondiendo de este modo al criterio de obviar toda posible agresividad de la pie- za, dadas las reducidas dimensiones del espacio en el que debera ser instalada; de este propésito, surgen Iineas fluidas en todo el conjunto, que consiguen definir diferentes dreas funcionales a través de suaves, aunque claros, cambios volumé- tricos. Este proyecto supone la incorporacién al concepto de hidromasaje de toda una serie de nuevos aspectos, de manera especial en lo referido a la facilidad de insta- lacién, ergonomia, comodidad, aplicaciones y disefio. Con relacién a los aspectos relacionados de manera especifica con el desarrollo técnico para la industrializa- ci6n, los resultados son muy satisfactorios, dada la minima merma de material pro- ducida y el perfecto comportamiento de los materiales (bilaminado de policarbona- to y PVG) en el proceso de conformado, debido a la suavidad de las curvas y al cofrecto estudio de los Angulos de maximo estiramiento. (Fuente: Revista ON DISENO, Num. 205, 1999 on Comentario: Una gran empresa especializada en un mercado tradicional, mobiliario de bafio y radiadores de calefaccion, debe utilizar la innovacién, las nuevas tecnologias, el disefio, para mantenerse en su estrategia de lide- razgo, para lo cual no tiene otra alternativa que aumentar su gama de pro- ductos entrando a servir a los nuevos segmentos de mercado que demandan productos més sofisticados y tecnolégicamente mas avanzados. LECTURAS RECOMENDADAS Capitulos 1 y 2 de Nueno, Pedro (1989): Disento y estrategia empresarial, MPI, Madrid. Paginas 27 a 43 de Montaiia, Jordi (1985): Disefio y estrategia de producto, Fundacién BCD, Barcelona. Porter, Michael (1993): Estrategia competitiva. Técnicas para el Andlisis de los Secto- res Industriales y de la Competencia, Compaiiia Editorial Continental, $. A., México. Capitulo 1 de Pibernat, Oriol (1986): El diseio en la empresa, INFE, Madrid.