Sistemas de Administraca0 da Produgio 21 O conceito de planejamento hierarquico ‘A INFLUENCIA DA AGREGAGAO DOS DADOS NA INCERTEZA DA PREVISAS Nas segGes anteriores, ficou claro que um bom processo de planejamento se baseia em diversos pressupostos, sendo que um dos principais ¢ 0 pressuposto de se ter uma boa “visio” do futuro, muitas vezes obtida com base em processos de previsao. Quando da exploragio da fungao dos sistemas de administragio da producao, discu- timos também que a visdo do futuro de que se necessita deve incluir diversos “sub-hori- zontes” dentro do horizonte considerado. £ necessario considerar um “sub-horizonte” de curto prazo para que com base nele se tomem boas decisées de inércia pequena, um “sub- horizonte” médio para a consideracdo de decisGes de inércia média e um “sub-horizonte” longo para suportar decisées de inércia maior. A Figura 1.4 ilustra a idéia descrita Horizontes de planejamento Hoje | : Tempo: | Curto prazo : ' 1 | Médio prazo ' : Longo prazo si A- Efeito B-Efeito feito ester A B c Decisées tém diferentes inércias; portanto, 6 necessario considerar varios horizontes | FIGURA 1.4 Sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento. Geralmente, as decisées de inércia pequena envolvem niveis mais moderados de re- cursos; 0 efeito de uma decisdo equivocada, portanto, nao é tao relevante. Por exemplo, em relaco & gestdo de capacidade, decisdes de inércia pequena que podem ser tomadas com pouca antecedéncia sao, por exemplo, referentes a decisfio de usar horas extras. As decisdes de inéreia maior, por outro lado, envolvem niveis mais elevados de recursos e, em decorréncia, os efeitos de uma decisio errada terdo relevancia maior. Por exemplo, uma decistio de ampliago substancial de capacidade produtiva que inclua expansiio de fabrica deve ser tomada com muita antecedéncia e envolve possivel escolha e compra de terreno, projeto industrial, construgio, aquisicaio de equipamentos, entre muitos outros.22 Planejamento, Programagao € Controle da Produgio + Corréa/Gianesi/Caon As incertezas das previsGes 4 aumentam com o horizonte Previsao Esta constatagao pode ser tm pouco inquietante numa primeira andlise. Isso porque sabemos que decisées tomadas com maior antecedéncia requerem viséo sobre um futuro mais longo. Em outras palavras, requerem previses de mais longo prazo, que em geral sio feitas sob condigées de maior incerteza. Até intuitivamente, sabemos que a probabili- dade de erro nas previsées cresce com o horizonte. A Figura 1.5 ilustra esta idéia. Se as decisdes que envolvem maior volume de recursos requerem com maior antece- déncia e se tomar decisdes com maior antecedéncia implica estar sob maior probabilidade de erro, a conseqiiéncia que justamente aquelas decisées cujos erros podem envolver perda mais substancial de recursos so aquelas com maior probabilidade de erro. Como é ent&io que a maioria das empresas tem sobrevivido? Guarde esta pergunta de lado por enquanto e vamos analisar outro efeito interessante. Imagine que hd um ano e meio nos reun{ssemos para fazer previsdes das vendas de determinada loja da rede de lanchonetes MeDonald’s para o més passado. No melhor de nossa habilidade, analisando histéricos de vendas, sazonalidades, ciclicidades envolvidas © outros aspectos relevantes, chegamos a seguinte previsdo por sanduiche:Sistemas de Administragio da Produgio 23 | TABELA 1.2. Previsto das vendas de sondviche, Previstio para o més passado (feita ha um ano e meio) Quareirio com queijo | big Mac 5.000 | Hambérguer 4500 Cheeseburger | 3.000 File de pice 1200 MeChcken Total Quando o més passado terminou, analisamos as vendas efetivamente ocorridas. Che- gamos aos seguinte ntimeros: | TABELA 1.3. Vendas efetivas de sanduiche e erros percentuais da previstio. Vondas efetivas no més pasado na loa analisada (Quarieirdo com queijo 1930 | Big Mac 6.34 % erro Semone da previsio 22.8% bsr-ane ein dos eras, Humbirquer | 4980 |. 107% ds previsies Cheeseburger 2730 90% | porsanduiche ee | 16% Fl de pee 149 we | | ‘McChicken 1.050 Th “Total 25% Notamos que os erros das previsées individuais por sanduiche resultaram, em mé- dia, em 21,6%, relativamente alta. Entretanto, se tivéssemos feito 0 exercicio de prever © “agregado” ou 0 total de vendas para a loja, terfamos feito a previsio de um total de vendas de 18.000 sandufches, que é 0 total da Tabela 1.2. Ao confrontar esta previsio agregada com o total das vendas efetivas, 18.443, percebemos que 0 erro de previsao agregada resulta ndo em algo da ordem de 20%, mas 2,5%, uma “ordem de grandeza” a menos.24 Planejamento, Programacio e Controle da Produgio + Corréa/Gianesi/Caon Este efeito ocorre, pois, em previsbes desagregadas, ou seja, previsOes individuais por sanduiche no caso de nossa lanchonete hipotética, alguns dos erros so “a maior” e outros so “a menor”. Em outras palavras, algumas previsées foram superdimensionadas ¢ outras subdimensionadas. Os erros por superdimensionamento tendem, até certo ponto, a compensar os erros por subdimensionamento, resultando em previso agregada muito mais precisa que a previsio desagregada do mesmo fenémeno. Quanto maior o ntimero de itens e quanto mais “aleatoriamente” se distribuirem os erros a menor e a maior, mais este efeito tende a fazer-se sentir (veja mais detalhes sobre esta discussao no Capitulo 7 ~ Gest&o de demanda). DECISOES DIFERENTES REQUEREM NiVEIS DIFERENTES DE AGREGAGAO DOS DADOS. Vamos, entretanto analisar um pouco mais profundamente a questo de nossa previsdio de venda para os sanduiches. Foi colocado desde 0 inicio que hé um ano e meio ns nos reunimos para fazer previsdes para o més passado, de vendas de sanduiches para uma loja. Ora, por que nos preocuparfamos em desenvolver uma “visio” de futuro com um ano e meio de antecedéncia para uma lanchonete? Certamente, para subsidiar aquelas decises com inércia compativel. Quais so estas para uma lanchonete? Compra de queijo ou de hambiirguer? Programagao de turnos de trabalho? Provavelmente, no. Essas so decisées de inércia menor ~ ou seja, podemos tomé-las com antecedéncia me- nor. As decisdes que demandam antecedéncia da ordem de um ano e meio so aquelas referentes a, por exemplo, expansio da loja. Entretanto, para decidir sobre expansao da loja, é necessério que se desenvolva uma vis&o de futuro “desagregada”, por sandufche? Provavelmente nao, Uma expansdo da loja, em termos praticos, sera capaz de produzir qualquer mix de sandufches e portanto, para este tipo de decisao, que necessita deste nivel de antecedéncia, uma visio agregada é suficiente. Como a viséo agregada é muito menos sujeita a erro que a visdo desagregada, a decisdo acaba por ser tomada sob menor nivel de incerteza. A agregaciio da vistio, que faz reduzir o nfvel de incerteza das previsées compensa, até certo ponto, o aumento de incerteza causado pelo necessério aumento do horizonte de previsio. Sumariando, as decisées de maior inércia, que envolvem maiores recursos, necessi- tam de maior antecedéncia; também requerem visio de futuro com maior horizonte e, portanto, estao mais sujeitas a incertezas (¢ mais dificil prever fendmenos mais distantes no futuro). Por outro lado, essas mesmas decisdes tendem a nao requerer visdes (previ- sdes) de futuro desagregadas. Com a agregacio, os erros de previsdo ficam reduzidos, compensando a necessidade de antecedéncias mais longas com a possibilidade do trata- mento agregado de informacées. Entretanto, para o mesmo planejamento da lanchonete, em algum momento, sera necessério tratar 0 futuro com uma visdo desagregada. Por exemplo, em determinado mo- mento, sera necessdrio decidir quanto queijo comprar. Nesse momento, necessariamente uma previsdo desagregada tera de ser feita, pois, se a lanchonete vender mais ou menos cheeseburgers, por exemplo, isso implicar4 uma necessidade maior ou menor de queijo. Entretanto, a antecedéncia com que se precisard tomar esta decisdo ser muito menor queSistemas de Administragio da Produgio 25 um ano e meio. Talvez, uma semana seja suficiente para permitir a reacdo do fornecedor de quejjo. Portanto, a previsao desagregada poderd ser feita com uma antecedéncia bem menor, Se, por um lado, a incerteza com que se trabalha neste momento é maior devido a0 grau de desagregacdo, por outro, a incerteza devida 4 antecedéncia é muito menor pelo fato de a prépria antecedéncia ser muito menor. Isso significa que, se ao longo do horizonte de planejamento, trabalharmos adequa- damente os niveis de antecedéncia e agregacdo dos dados, podemos trabalhar com um nivel de incerteza mais uniforme ao longo de todo o horizonte. A Figura 1.6 ilustra esta idéia. faixa de incerteza c/ / agregacao crescente 4 no tempo Faixa de incerteza rics cl dados detalhados Tempo Detalhado <> Agregado FIGURA 1.6. Efeito da agregactio de dados compensando a antecedéncia nos erros de previsiio. A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO HIERARQUICO. Os principios descritos sao 0 “racional” da idéia de hierarquia dos processos de planejamento. Como as decisdes logis- ticas tém inércias diferentes, é necessdrio considerar diferentes sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento para tratar os aspectos a serem planejados com as diferentes antecedéncias que as diferentes inércias exigem. Como as decises de maior inércia em geral envolvem maiores recursos e sao decis6es mais dificeis de reverter (também chama- das decisées mais estratégicas, com maior influéncia sobre a forma de a organizac&o com- petir), elas, em geral, uma vez tomadas, passam a representar restriges as alternativas das decis6es de menor inércia. Em outras palavras, quando tomamos uma decisao de inércia menor, devemos considerar as decisdes ja tomadas anteriormente, de inércia maior, que26 _Planejamento, Programacio ¢ Controle da Produgio + Corréa/Gianesi/Caon até certo ponto restringem, suas alternativas de decisio. Por exemplo, se em determinado momento do passado (um ano e meio atras, por exemplo) decidimos em relagdo a nossa lanchonete hipotética, que no més passado ela teria o limite de capacidade produtiva de 19.000 sanduiches por més, as decisdes, por exemplo, sobre quantos sanduiches fazer, € por conseguinte quanto queijo e hamburguer comprar e quanta gente empregat, por exemplo, estardio restritas por aquela decisao anterior. Nao adianta comprar mais queijo do que a capacidade das instalacées definida anteriormente permite processar! Esta “hierarquia” de decisées, em que as decisées maiores, de maior inércia, vao hie- rarquicamente restringindo as decisdes menores, de menor inércia, deve ser respeitada, para que haja coeréncia entre os diversos “niveis hierarquicos” de decisio e, dessa forma, garantir coeso de todo o processo de planejamento. A Figura 1.7 ilustra 0 conceito de hierarquia de decisdes de planejamento. | Longo prazo | Médio prazo Curto en 2 | prazo | Componentes iComnben Seg. Ter Qua. prazo Qui. Sex. Sab. Desagregacgéo Operagées v FIGURA 1.7 Conceito de hierarquia de decisoes de planejamento. Num primeiro nivel, esto as decis6es de mais longo prazo, aquelas que tém, segundo terminologia que estamos usando, inércia maior. Como a antecedéncia com que devem ocorrer essas decisdes é grande, em geral nivel de agregacao com que se trabalha tam- bém é grande. 0 horizonte considerado neste nivel pode chegar a um ano ou mais, confor- me o caso analisado, o perfodo de planejamento é também agregado (grande), podendoSistemas de Administragio da Produgso | 27 set 0 més, Os produtos séo agregados em familias ou linhas de produtos e os recursos so agregados em setores produtivos. Em um segundo nivel, cujas decisdes serio restritas pelas decisées do nivel hierdrquico de agregacdo imediatamente superior, as decisoes tem inércia menor e, portanto, requerem antecedéncia inferior. Isso define um sub-horizonte de planejamento neste segundo nivel, que é menor que o do anterior. Entretanto, o nivel de desagregacéio necessério neste nivel é correspondentemente maior. Ou seja, uma par- te do horizonte do primeiro nivel é “desagregada” neste nivel; dessa forma, a coeréncia entre esses dois niveis € garantida. E comum encontrar 0 segundo nivel hierarquico com horizonte de alguns meses (trés, por exemplo), perfodos de planejamento que podem ser a semana (uma desagregacdio do més). As familias de produtos sfio desagregadas em produtos individuais, os setores sao desagregados em grupos de equipamentos similares. Em um terceiro nivel de desagregacdo, os produtos sio desagregados em componentes e os grupos de equipamentos similares so desagregados em equipamentos individuais, 0 horizonte pode ter de um a alguns meses de duracao, o perfodo de planejamento pode ter de um dia a uma semana. Quando necessério, um quarto nivel de desagregacdo pode ser definido: a primeira semana do terceiro nivel é desagregada em dias, os componentes sao “desagregados” em operacdes (necessarias & produgao de cada componente). Neste caso, o horizonte é de uma ou duas semanas e o periodo de planejamento € 0 dia. COERENCIA ENTRE DECISOES DE NiVEIS DIFERENTES. Com esta estrutura hie- rarquica de desagregacées sucessivas, garantimos que as decisdes de nivel imediatamente anterior sao consideradas como direcionadoras (ou restritivas) do nivel imediatamente inferior, e assim sucessivamente, até o nivel mais desagregado. O processo de planejamento nao é feito apenas uma vez, mais continuadamente. Dessa forma, a partir da primeira vez que se considera um perfodo no futuro (0 ponto mais distante do horizonte de planejamento), ele voltard a ser considerado repetidamen- te em todos os replanejamentos, com desagregacao crescente, & medida que o horizonte de planejamento decorre, até que ele passe a ser 0 momento presente. Por exemplo, se © horizonte de planejamento do primeiro nivel hierarquico é de um ano, o més 12 sera considerado pela primeira vez no replanejamento presente; no més passado, o més 12 era 0 més 13 e, portanto, nao entrava no horizonte maximo considerado. A partir deste repla- nejamento, o més 12 serd considerado por um ano, sendo que no més que vem ele sera ‘0 més 11, daqui a dois meses ele serd o més 10, e assim por diante, até que, quando ele passar a ser o més 3, ser desagregado em semanas, sendo, a partir deste ponto, tratado de forma desagregada. Sera a semana 12, tornando-se a semana 11 uma semana depois, semana 10 uma semana depois, e assim por diante, continuando a ser considerado a cada replanejamento, agora mais freqiientemente. Quando se tornar a semana 1, sera desa- gregado em dias, sendo assim tratado dai por diante até que se torne o proprio momento presente. A partir dai sai do horizonte de planejamento, pois se torna passado. Dessa forma, um periodo é tratado repetidamente, por longo tempo, de forma gra- dualmente mais desagregada, a medida que se tenha sobre ele informagées mais precisas (previsdes com menor antecedéncia e, portanto, sob menor incerteza).28 Planejamento, Programagio e Controle da Producao + Corréa/Gianesi/Caon O conceito de planejamento hierarquico é importante de ser entendido, independen- temente do tipo especifico de sistema de planejamento que se use. Conceitualmente, ele deve estar presente nos processos de planejamento para garantir coeréncia entre os niveis de planejamento (que em geral estZo a cargo de pessoas com escaldes diferentes nas or- ganizacoes) e ter certeza de que 0 rumo futuro que foi decidido por niveis gerenciais mais estratégicos em niveis hierdrquicos superiores de planejamento seja refletido nas decisdes operacionais de niveis mais baixos na organizacdio, garantindo assim que haja soma e nao dispersdio de esforgos e decisées ao longo da hierarquia organizacional. 1.3 QUESTOES E TOPICOS PARA DISCUSSAO 1. Por que em geral as empresas que produzem altos volumes de poucos produtos ten- dem a fazer planejamentos com horizontes mais longos? 2. Discuta os possiveis motivos pelos quais as empresas no Brasil t¢m muita dificuldade de conseguir bom desempenho no aspecto “cumprimento de prazos”. 3. Que tipo de dificuldade a pratica do global sourcing pode trazer 4 empresa se o critério usado para decisao for apenas o preco cotado pelo fornecedor? 4. Como uma empresa que produz farinha de trigo pode usar os servigos aos clientes para descommoditizar seus produtos? 5. Por que os clientes que se encontram em um ambiente mais turbulento e imprevisivel tendem a valorizar mais fornecedores com entregas mais rapidas? 6. Por que em um laticinio é mais provavel que as previsées de consumo do insumo “leite” sejam percentualmente mais precisas que as previsoes de vendas de qualquer de seus derivados? 7. Por que o nome planejamento hierérquico da producéio?150 _ Planejamento, Programagéo e Controle da Produgdo + Corréa/Gianesi/Caon Estratégias Previsao de vendas agregada Planode | | Orgamento vendas | agregado Plano de eee Ty produgao agregado FIGURA 4.8 Médulo SOP. 4.3 ESTRUTURA DO SISTEMA MRP II O fluxo de informacées e decisdes que caracteriza o sistema MRP II pode ser visto no todo na Figura 4.9. Nessa figura, podemos identificar trés grandes blocos dentro do sistema MRP II: 1. 0 comando — composto pelos niveis mais altos de planejamento (S&OP Gestio de Demanda e MPS/RCCP) que é 0 responsdvel por “dirigir” a empresa e sua atuagao no mercado. E principalmente neste bloco que recai a responsabilidade pelo desempenho competitivo da empresa, sendo portanto um nivel de deciséio de alta direcao; 2. 0 motor ~ composto pelo nivel mais baixo de planejamento (MRP/CRP), res- ponsdvel por desagregar as decisdes tomadas no bloco de “comando”, geran- do decisées desagregadas nos niveis requeridos pela execucéo, ou seja, 0 que, quanto ¢ quando produzir e/ou comprar, além das decisées referentes a gestdo da capacidade de curto prazo; 3. as rodas — compostas pelos médulos ou funcées de execucao e controle (Com- pras e SFC), responsdveis por apoiar a execucao detalhada daquilo que foi de- terminado pelo bloco anterior, assim como controlar 0 cumprimento do plane- jamento, realimentando todo o processo. Caracteristica hierarquica do MRP II © conjunto dos médulos apresentados forma uma estrutura de planejamento hie- Farquico, na qual as decisées tomadas nos niveis superiores condicionam as decisoes deSistema MRP II -Manufacturing Resources Planning 151 Estratégias ] Plano de Orgamento vendas Plano de __agregado produgao agregado Politica de estoques Plano-mestre Comando de produgao Plano detalhado Motor de materiais e capacidade Programa Programa de detalhado de Rodas fornecedores produgao FIGURA 4.9 Sistema MRP Il. niveis inferiores. Além disso, esta estrutura permite vincular o planejamento de longo prazo, realizado pelo S&OR as decisées detalhadas de curtissimo prazo, gerenciadas e152 Planejamento, Programagio e Controle da Produgéo + Corréa/Gianesi/Caon controladas pelo SFC, garantindo alto grau de coeréncia “vertical” entre os diversos niveis de decisdes tomadas na manufatura. Assim, como podemos ver pela Figura 4.10, os nfveis mais altos lidam com horizontes de planejamento mais longos, perfodos de replanejamento maiores, dados mais agrega- dos e periodos (time buckets) maiores, enquanto que os niveis mais baixos consideram horizontes de planejamento e periodos de replanejamento mais curtos, além de lidar com informagdes mais desagregadas. més 12 Familias FIGURA 4.10 Estrutura hierarquica do MRP II. Um aspecto importante a considerar é que, normalmente, parte desta coeréncia verti- cal é garantida pelo proprio uso de um software MRP Il, j4 que o vinculo entre a produgio de produtos finais e a produgéio e compra de componentes e matérias-primas é feito utili- zando-se as informagées armazenadas nos arquivos de estrutura de produtos. Da mesma forma, 0 vinculo entre a produgio de componentes e a execugio das diversas operacdes da fabricagao é feito por meio dos dados de roteiro de producdo, também armazenados na base de dados do sistema. Entretanto, a coeréncia entre os dois nfveis contidos no bloco de comando do MRP II - S&OP e MPS - em geral nao é suportada por uso de software, mas por uma disciplina de procedimentos cuja operagao no dia-a-dia nao é trivial, reque- rendo a implantacdo de um sistema de planejamento muito bem desenhado. Este ¢ outros fatores chamam a atencio para os cuidados no uso do sistema MRP II.