WHITE, SYFERT, COOKE / Optimizarea in orasul Charlotte 543 Optimizarea in oragul Charlotte O. WeNbELL WHITE PAM SYFERT Davip CooKE intilnirea din martie 1993 cu consiliul orasenese, cind a fost prezentat rezul- tatul unei activitati dificile si deseori dureroase de luni de zile, a constituit un moment important pentru orasul Charlotte din Carolina de Nord. Administra- fia orasului a descris in detaliu urmatoarele realizari in scopul alegerii confi- guratici optime a administratiei: + reducerea personalului administrate oragenesti cu 272 de pozitii de munca, fird a opera reduceri de cadre; + inovatii propuse de angajatii administratiei orasenesti, inovatit care au adus economii la costuri in valoare de 2,8 milioane de dolari: + reducerea numarului de niveluri de management in 12 departamente oraisenesti; + angajatii lucreaza in echipe pentru a se ajusta numérului mai mic de personal sia imbunatiti livrarea serviciilor, + crearea Centrului de Deservire a Clientilor: + reorganizarea generala planificata a oragului cu axarea pe noud ,afa- ceri-cheie”; + prioritizarea serviciilor oragenesti, rezultata din procesul de evaluare a serviciilor. OPTIMIZAREA VERSUS REDUCEREA MARIMII ORGANIZATIE! {in orasul Charlotte se face in mod clar diferenta intre alegerea configuratiei optime si reducerea cadrelor, dupa cum a relevat analiza realizarilor de mai sus. Criticii alegerii configuratiei optime afirmau ca in administratia orage- neascd nu pot fi infiptuite schimbari semnificative fard reducerea numaru- lui de angajati sau fri concedieri de personal. Administratia a demonstrat, totusi, cA prin intermediul introducerii unei configuratii optime ~ realocarea resurselor si revizuirea pozitiilor de la domeniile cu prioritate mica la cele cu prioritate inalté ~ se poate eficientiza administrarea. fn timp ce personalul general finantat din buget s-a redus cu aproximativ 8% din iulie 1991 pina in martie 1993, schimbarile in departamente si com- ponenta personalului au fost mai radicale. Dupa cum se araté in Proba 1, gase departamente au redus numérul total de pozitii cu 20%, 11 departamente au ficut reduceri variind intre 10 si 19% si sapte departamente au marit numarul pozitiilor. Unele grupuri de angajati au fost afectate mai mult decit altele: pro- portional au fost eliminate mai multe pozitii manageriale, tehnice, administra~ tive si alte pozitii privilegiate (profesional) decit pozitii de munca/sindicale544 ANEXA si de siguranta publica. Componenta rezultantd a personalului este aratata in Proba 2. Aceste rezultate au fost obtinute datoriti alegerii configuratiei opti- me, nu datorit& reducerii personalului. Cum a reusit orasul si realizeze toate acestea? Aceast istorie incepe in iant rie 1992, cind conducatorul administrafiei ordsenesti, fiind nevoit sa in- frume realitatile financiare din anii °90 si necesitatea de a initia’ un proces de schimbare a organizarii pe termen lung, a prezentat conceptul configuratiei opti. la seminarul anual al consiliului ordsenesc. Acest articol este un studiu de caz, care arata cd eforturile conducerii si managementului de a opera o con- figuratie optima a conducerii orasului Charlotte au dus la 0 administratie mai abila si mai eficient’. in acest studiu de caz nu se spune de ce oragul Charlotte a trebuit sd recurga la aceasti masura, cu exceptia faptului ca veniturile orasu- lui erau mai mici decit cheltuielile si consiliul orasenesc a fost determinat si nu mareasca impozitele pe proprietate. Premisa pentru alegerea acestei optiuni a fost intrebarea adresata administra tiei oragenesti: ,.Dacd astazi ar trebui s& elabordm din nou serviciile orasenesti, cum ar fi ele?” Orasul a incereat sa gaseasc rispunsuri la patru intrebiiri de baza: * Ce servicii trebuie si presteze administratia ordgeneascd? * Cum trebuie finantate aceste servicii? * Cum trebuie organizate resursele pentru a presta serviciile eficient? * Care este metoda cea mai eficient& de prestare a serviciilor oriigenesti? Conceptia si intentia administratiei ordsinesti de a alege configuratia op- tima de administrare, precum si principiile si indrumarile care guverneazi acest proces au fost enuntate intr-un document numit Configuratia optima a serviciului public: Un proces de gestionare a schimbarilor in ani '90. Princi- piile si indrumarile au fost edificate pe baza misiunii strategice Serviciul public esie afacerea noastra si pe cele sase valori fundamentale: calitate si excelen- 14, responsabilitate, deschidere, productivitate, lucrul in echipa si dezvoltarea resurselor umane. Graficul de la pagina 547 prezinta citeva din principiile gi indrumarile care au insofit procesul de alegere a configurarii optime. Consiliul oragenesc a aprobat planul configurarii optime si I-a instruit pe conducatorul administratiei s& prezinte rezultatele preconizate peste 12 luni. | Planul de optimizare a administrafiei orasului Charlotte + Suspendarea procesului de angajare a personalului si crearea unei banci de locuri de munca | + Elaborarea unui program de stimulare a pensionaii + indrumari privind nivelurile de management + Stabilirea unui proces de evaluare a serviciilor prestate + Crearea unor echipe de fort de munca pentru intregul orag + Instruirea ca resursa strategica + Investitiile in tehnologie [*_Crearea unui centru de deservire a clientilor |WHITE, SYFERT, COOKE / Optimizarea in orasul Charlotte Proba 1 Schimbarea posturilor cu program complet iulie 1991 - februarie 1993 Departamente care au efectuat reduceri de 20% $i mai nnult Dezvoltarea cconomica Resurse umane Manageri gi primar Servicii pentru carticre Planificare Servicii si informatii publice Departamente care au facut reduceri de ka 10% la 19% Serviciul de ecarisaj Buget si evaluari Procuratura origeneasc& Servieii de comunicare si informare Dezvoltarea comunitaii Ingineric si ape Finante yi diviziunea de asigurari si Servicii generale Procurari Transport de colectare a gunoiului tionare a riseurilor solid Departamentele care au merit munarul personatului Aviatic Personalul non-administrativ (functionari) Relatiile cu publicul Angajare si instruire Pompieri Politie Servicii comunale Reduceri de posturi dupa fimctie si domeniw Management ~ 9,8% Profesii —9,1% Securitatea public — mai putin de 1% General Personal non-administrativ/administrativ ~ 14.5% Munea/comert ~ 6,7% PLANUL DE OPTIMIZARE 545 Dupa ce consiliul or’genese a aprobat planul de optimizare, conducatorul ad- ministratiei orasului a trebuit s pregateasca si si mobilizeze personalul for- mat din 5000 de membri pentru adoptarea acestei metode ca efort al intregii546 ANEXA organizatii si sé conduca administratia orageneasca spre realizarea obiective- lor de optimizare. Cum sa faci $000 de angajati sa infeleaga ce inseamna opti- mizarea configuratici organizatiei? Cum trebuie organizat si inceput efortul de optimizare? Ce se asteapti de la departamente si angajati? Pentru a raspunde a unele din aceste intrebari, conducatorul administratiei a pregatit un document de uz intern numit Planul optimizarii, in care se descria cum trebuie sd arate organizatia peste un an, strategiile care vor fi aplicate pentru. a lansa procesul de optimizare, modul de implementare a strategiilor si cum vor fi monitorizate evolutia si realizdrile optimizrii. Planul formula de asemenea trasaturile-cheie si principiile la care organizatia urma s& tind’ in procesul op- timizarii, propuse de conducatorul administratiei oragenesti. Accentul se punea pe conducere, dar nu pe supraveghere, si pe luarea deciziilor de catre echipele de lucru autogestionate. Administratia orasului urma sa se bazeze pe interesele clientilor; urma s& fie descentralizata; sd fie in concurenfa cu serviciile private; si fie capabil si reactioneze rapid la inovatii si tehnologii, programe noi sau la schimbarea modului de livrare a serviciilor; sa fie inventiva si orientata spre obtinerea rezultatelor; si fie flexibila in lucrul sau cu clientii. Administratia orfigeneasci a utilizat opt strategii pentru a atinge obiecti- vele optimizarii: suspendarea procesului de angajare a personalului si crearea baneii locurilor de munca vacante, programul de stimulare a pensionirii, in- drumiri privind nivelurile de management, un proces de evaluare a serviciilor orasenesti, echipe pentru intregul oras, fortificarea instruirii, investitiile in teh- nologii si un centru de deservire a clientilor. Aceste strategii au fost in special importante in vederea politicii administratiei ordsenesti de a nu disponibiliza angajati. Aceste strategii sint descrise in continuare. Suspendarea procesului de angajare a personalului bancii posturilor vacante inainte de si pe parcursul procesului de optimizare, administratia orasu- lui nu a angajat persoane noi. Dupa ce un loc de munca devenea vacant, el era suspendat si plasat in banca de posturi vacante. Conceptul bancii posturilor vacante a fost utilizat pentru a completa pozitiile importante, iar restul pozitii- lor erau introduse in bancé si evaluate pentru a determina daca pot fi eliminate sau transferate la un sector de o prioritate mai inalté pentru oras. Departamen- tele puteau insd cere si fie suplinite pozitiile vacante. Aceste cereri erau exa- minate de un comitet de plasare, care se asigura ca pozitiile vacante de inalt& prioritate erau suplinite, iar marimea bancii de posturi vacante era mentinuti la un anumit nivel pe durata optimizarii Suspendarea procesului de angajare a persoanelor noi si revizuirea cri- ticd inainte de suplinirea pozifiei se bazau pe premisa cd fiecare post vacant este 0 oportunitate de a efectua schimbari: cind apare un post vacant, trebuie efectuata o ajustare in cadrul organizatiei. Ajustarea poate fi temporara, dacd postul vacant este suplinit mai tirziu, sau permanenti, daca pozifia este elimi- nata. Fiecare pozitie a carei suplinire era aprobata putea fi suplinité numai cu creareaTE TT WHITE, SYFERT, COOKE / Optimizarea in orasul Charlotte 547 Proba 2 Componena personalului administrafiei din oragul Charlotte dupa optimizare B Siguranta publica (36.7%) 1 General/muncitori/comert (42.0%) Specialisti (11.8%) (2 Domeniul administrativ (7.5%) Hi Management (2%) un alt angajat al administratiei oragenesti, cu foarte putine exceptii. Ca rezul- tat, fiecare post vacant suplinit crea un alt post vacant, care era supus aceluiagi proces de revizuire. Programul de stimulare a pensionarii Scopul programului de stimulare a pensionarii, similar cu cel al suspen- darii procesului de angajare a persoanelor noi, a fost de a crea oportunitati pentru schimbare. Programul era disponibil tuturor angajatilor pensionati la virsta stabilité sau mai devreme in conformitate cu recomandarile sistemului de pensionare din Carolina de Nord. Fiecdrui angajat care urma si fie pensionat i se oferea salariul pentru 26 de saptimini sau suma de 15000 de dolari; cei care acceptau acest Jucru urmau si se pensioneze intre | julie 1992 si 31 decembrie 1992, Pentru a finanta pro- gramul de stimulare a pensionarii in anul fiscal 1993, toate posturile vacante create datoriti pensionarii angajatilor erau supuse procedurii suspendarii si includerii in banca de posturi vacante Indrumari privind nivelurile managementului Probabil cea mai controversata strategie a fost cea care se referea la in- drumarile privind nivelurile managementului. Planul afirma urmatoarele: Pind la | iunie 1992, fiecare departament va elabora un plan de reducere a nive- lurilor de management. Departamentele cu mai mult de 125 de angajati vor tinde548 ANEXA spre stabilirea a cinci niveluri sau mai putin; de la 50 la 125 de angajati — trei ni- veluri sau mai pufin; mai putin de 50 de angajati — doua niveluri sau mai putin, Aceste indrumari arbitrare au fost alese pentru ci ele impuneau majorita- ii (dar nu tuturor) departamentelor si-si revizuiasca structura si s o schimbe, Departamentelor le era permis s& ceara permisiunea sd nu aplice aceste indru- mari, dar ele trebuiau sa justifice de ce au nevoie de numarul indicat de nive- luri de management. in timpul procesului de optimizare, unele cereri de a nu opera schimbari au fost inaintate, dar nici una dintre ele nu a fost aprobatd. Procesul de evaluare a serviciilor Pentru a raspunde la intrebarea ,,Ce servicii trebuie si presteze admini- Strafia orageneasca din orasul Charlotte?”, a fost utilizat un proces de evaluare a serviciilor. Acest proces, care a implicat intreg consiliul ordsenesc, a constat din inventarierea tuturor serviciilor orasenesti, din identificarea costurilor lor si din determinarea prioritatii lor. Aetodologia adoptata cerea impirtirea serviciilor oragenesti in 41 de ca- tegorii (patrule de politie, colectarea gunoiului menajer, pompierii si servicii de urgen, intretinerea fondului locatiy, intrefinerea teritoriului, prevenirea infrac- tiunilor etc.) si utilizarea ,,comparatiilor imperecheate” pentru a evalua serviciile in doud dimensiuni: importanta relativa si eficacitatea relativa ale serviciului. La evaluarea serviciilor au participat primarul, consiliul oragenesc, un grup de manageri din administratia ordseneasca si un consiliu format din 44 de ceta- teni. Fiecdrei persoane care a participat la procesul de evaluare i s-a inminat o descriere a celor 41 de categorii de servicii si, utilizind un calculator personal, participantii au facut 1640 de alegeri individuale (toate cele 41 de categorii au fost comparate una cu alta), rispunzind la intrebarea: ,,Dupa parerea dumnea- voastra, care dintre urmatoarele doua servicii are o importanf si o valoare mai mare pentru comunitatea Charlotte?” Proba 3 prezinta primele 10 servicii cla- sate dupa importanta lor relativa, inci 1640 de alegeri individuale au fost ficute pentru a raspunde la intrebarea: ,,Din punctul de vedere al clientului, care din aceste doua servicii este prestat mai calitativ?”, apoi rezultatele evaluarilor au fost aplicate pe o matrice, in care axa orizontala reprezenta importanta relativa a serviciului gi axa verticald reprezenta eficacitatea relativa a serviciului. Participarea personalului in echipele orasenesti Procesul de optimizare a implicat si crearea unei echipe de organizare, a unei echipe de inovatii gi a unei echipe pentru comunicatii. Fiecare echipa era format’ din angajati de la toate nivelurile organizationale si din diferite departamente. Obiectivul echipei de organizare era de a ajuta la elaborarea unui nou mo- del organizational axat pe principiile planului de optimizare. Produsul efortu- rilor echipei a fost un document intitulat ,,Modelul gi principiile schimbarilor organizational” si continea un set de mecanisme care ar ajuta departamentele s&-si evalueze organizatiile.WHITE, SYFERT, COOKE / Optimizarea in oragul Charlotte 549 [ Proba3 Pozitionarea General: | Importanta relativa a serviciilor VPosijia — Serviciul | | 1 Patruta politiei | [2 Pompierii / salvarea H | 3 Investigatia infraetiunilor | | 4 Interdietia de catre politic a traticulut de dro} i 5 Coleetarea wunoitlui menajer / materialelor recietabile | 6 Laboratoarele criminolog | 7 Prevenirea infractiunilor 8 Sistemul de transport 9 Servicii pentru tineret (politiay Dirijarea traficului Echipa de inovatii era responsabila pentru depistarea punetelor slabe ale tuturor practicilor, politicilor gi procedurilor oragulut gi recomandaren sehim- barilor care puteau fi aplivate. Cele 2.8 milioane de dolari in economir reali zate in baza rezultatelor identificate de echipa pe parcursul unui an au inclus astfel de actiuni ca: + implementarea unui sistem computerizat de inregistrare a sosirii. si plecarii de la serviciu, sistem care a adus economii in valoare de 23000 de dolari: + asumarea responsabilitatii pentru inspectarea constructiilor de cdtre administratia oriseneascd prin utilizarea inspectorilor de constructii temporari, si nu a consultantilor, ceea ce a produs economii in valoare de 30000 de dolari + negocierea unui contract pentru preturile fa apelurile telefonice in- terurbane, ceea ce a redus aceste costuri cu 30%. Scopul echipei pentru comunicare a fost de a oferi informatii privind toate eforturile, provocarile, realizarile si statutul initiativelor de optimizare. Numeroasele metode de comunicare utilizate de aceasta echipa au inclus si publicatie bisiptaminala, .JInformatii asupra optimizarii”, distribuits Hecarui angajat odata cu cecul pentru salariu, intilniri la prinz in aer liber. 0 linie tele fonica fierbinte pentru ca angajatii sa aiba unde apela pentru a primi raspun- suri la intrebarile lor, intruniri de afaceri lunare organizate de conducdtorul administratiei, care erau transmise pe canalul televizat de instruire al orasului, pentru ca angajatii din spatiile vizate ~ sedii de pompieri, fabrici de tatare a apei etc. ~ si poata participa la aceste intilniri, Una dintre actiunile intreprin- se in cadrul acestor intruniri lunare consta in faptul cad seful administratiet oragului rispundea la intrebarile anonime ale publicului. Multe dintre aceste mecanisme de comunicare sint utilizate gi @nnn 550 ANEXA Instruirea ca resursa strategica in timpul schimbarilor organizatorice de proportii, instruirea este un fac- tor-cheie pentru a obfine succes. Echipa de instruire din Charlotte, care facea parte din departamentul pentru resurse umane, a inceput s& raporteze direct Conducitorului administratiei ordsenesti si la dispozitia echipei au fost pusi temporar angajati suplimentari. Instruirea in domeniul gestionarii stresului si schimbirilor, deservirea clientilor, lucrul in echipi etc. se oferea tuturor an- gajatilor orasenesti. Recalificarea era de asemenea o necesitate esentiala in perioada optimizarii, pentru c& oragul si-a Iuat angajamentul de a instrui si recalifica angajafii transferati la noi posturi de lucru Investitii in tehnologie Orasul a alocat fonduri pentru imbunatitirea tehnologiilor cu scopul de a ajuta la optimizarea configuratiei organizatorice. Intentia a fost de a utiliza tehnologii pentru a abilita angajatii s4 lucreze in echipe, a aplatiza ierarhia ma- nageriala, a reduce pozitiile non-administrative si administrative gi a imbundtati comunicarea interna si externa si deservirea clientilor. Politicile de control au fost slabite, anulindu-se restrictiile care nu permiteau departamentelor sa pro- cure telefoane celulare, calculatoare personale, pagere etc. Aceste investitii gi altele — in echipament de mesagerie vocala si postala, telefonica, refele de calcu- latoare locale si externe, panouri electronice de informare etc, — au relevat toate schimbirile de mai sus. Centrul de deservire a clientilor Orasul si-a luat angajamentul dea livra servicii exceptionale clientilor. Prin crearea Centrului de deservire a clientilor in timpul procesului de optimizare a configuratiei, oragul a atins urmatoarele dou scopuri: 1) aimbunatatit deservirea cetafenilor / clientilor datorita liniei telefonice unice ce putea fi apelata pentru a obtine raspunsuri la intrebari sau a rezolva probleme; 2) a concentrat eforturile organizatiei asupra unui factor-cheie de succes — deservirea clientilor. CE A FUNCTIONAT BINE? Se zice ci mintea cea de pe urma este cea mai buna. Este usor sa privim inapoi acum si s4 vedem ce a functionat bine, ce nu a functionat bine si care au fost obstacolele. Observatiile asupra lucrurilor ce au functionat bine, care au facut eficienta aplicarea optimizarii, sint prezentate mai jos. Conducerea consecventa si dedicata Liderii au afirmat clar de la inceput cai acest proces este un efort serios pe ter- men lung; ei nu au renuntat atunci cind aveau putine raspunsuri si multe intrebari; ei nu au renuntat nici atunci cind totul devenise dificil, Consecventa este cheia depisirii atitudinii de tipul ,,Este doar o alta initiativa a managementului”.WHITE, SYFERT, COOKE / Optimizarea in orasul Charlotte 551 Optimizarea in orasul Charlotte: principii siindrumari Responsabilitate | + Consiliul ordsenese este responsabil de evaluarea necesarului de servieii oraye- nesti si a metodei de finantare a lor + Conducdtorul administratici ordscnesti este responsabil pentru organizarea resur- selor pentru livrarea eficient si eficace a serviciilor, | + Fiecare angajat oragenese este responsabil sa-si fac munea eit mai produetiv. An- gajatii vor fi imputemniciti sa ia decizii adecvate de la cel mai jos nivel posibil Calitate gi excelent |+ Servieiile prestate de administratia oraseneasi | prioritatile comunitatii, nu ale organizatici. + Cea mai inalta prioritate este acordata acelor servieii care sint prestate direct cli-| 7 ji | nt determinate de valorie si} cntilor + Scopul nostru este de a atinge 100% din obiectivele care vizeavi deservirea clien- tilor. Productivitate + Vom continua si utilizim un program de posturi vacante gestionat pentru ream- plasarea angajatilor. in procesul optimizarii. orice angajat care ocupa un post pe cale de a fi climinat va urma cursuri de recalificare $i va fi numit intr-o alta pozitie dintr-un domeniu de servicii cu prioritate mai inalté, Ca rezultat al optimizirii nu vor fi efectuate disponibilizari ' + Vrem ca angajatii nostri si fie motivati, bine instruiti si remunerati coreet. pentri. ca ci si poata oferi cel mai inalt nivel de deservire a clientilor. + Sintem deschigi spre gi utilizim diverse metode pentru a rationaliza servicitle gi 4 | reduce costurile, Strategiile utilizate presupun analize continue ale operatiuniter, | consolidare, privatizare si aplicarea noilor tehnoloxii. | Luerul in echips | + Noi apreciem si punem accent pe lucrul in echipa. Incurajam comunicarea anga- jatilor cu superiorii, subordonatii lor si intre departamente gi unitati. + Agteptim ca conceptul echipelor si dea rezuitate sub forma de aplatizare a struc~ turii organizationale, de inversare a ierarhiei traditionale si de ave nicdrii de fa baza spre viet situate a comu- | Deschidere + Noi dorim si ne asteptm ca tofi angajatii si puna sub semnul intrebiirii metodele traditionale de prestare a serviciilor intr-un mediu sincer gi benelic jatii asupra prog + Noi vom informa exhaustiv tofi at ziilor uate in privinta optimizarii reseloratinse si asupra de Comunicarea cu angajatii Personalul administratiei orasenesti a invatat si comunice prin metode care nu au fost utilizate pina atunei, Excesul de comunicare este imposibil in perioada schimbarilor organizationale.552 ANEXA Participarea angajatilor Optimizarea nu poate fi infiptuita fara implicarea majoritaqii angajatilor, pentru ca, in primul rind, angajafii care presteaz serviciile sint cea mai buna sursa de idei, cind organizatia cauta modalitafi de a-si imbunatati performanta si, in al doilea rind, majoritatea oamenilor doresc sa participe la evenimentele care le influenteaza si le modeleazat locul de munc’ si carierele Implicarea consiliului orasenesc Rolul consiliului orasenese in procesul optimizarii s-a concentrat asupra gasirii raspunsului la intrebarea: Ce servicii trebuie s presteze administratia ordgeneasca si la ce nivel? Rolul lui in procesul de evaluare a serviciilor a constat din participarea la selectarea procesului de evaluare, pregitirea cererii Pentru propuneri, intervievarea si selectarea consultangilor si participarea la evaluare. Consiliul oragenese s-a ocupat de o parte din proces si a contribuit la succesul acestuia Varietatea strategiilor Nu toate strategiile au functionat la fel de bine dup cum a fost planificat, tar altele au depasit asteptarile. Utilizarea mai multor tipuri de strategii a marit sansele pentru succes, Un plan general Planul de optimizare a devenit punctul central al eforturilor intregii orga- nizatii. El reprezinta planul pe care a urmat intregul oras. Predispunerea spre schimbare Administratia orageneasca era dispusa si-si schimbe toate sistemele, La inceputul procesului de optimizare, conducatorii orasului au inteles cA sistemul structural si de remunerare nu se potrivea cu organizatia care doreau so aiba. Orasul a anulat sistemul vechi (fia a avea inca unul nou) si s-a apucat si elabo. reze un sistem nou. CARE AU FOST OBSTACOLELE? Principalele obstacole care au impiedicat optimizarea erau in mare parte lega- te de reactia angajatilor la schimbare, Puterea traditi Multe dintre departamentele orasului erau cunoscute ca fiind printre cele mal progresiste si apreciate din fara. Asupra angajatilor s-au facut Ppresiuni pentru a-i face si inteleaga de ce sint necesare schimbarile, atunci cind ai o reputatic bund. ,.Daca nu este stricat, nu-I repara” — aceasta era o frazi des utilizata la inceputul procesului de optimizare. Foarte putini erau predispusi 8a adopte atitudinea ,Daci nu e stricat, strici-I", desi aceasta gi trebuia ficutWHITE, SYFERT, COOKE / Optimizarea in orasul Charlotte 553 in multe cazuri. Traditiile administratiei oragenesti erau dificil de depasit gi liderii trebuiau s& se dedice in continuare schimbarilor. Lipsa stimulilor pentru schimbare in afara de promisiunile cd nimeni nu va fi concediat si cd optimizarea configuratiei administratiei va ajuta oragul s aducd beneficii comunitatii, nu mai existau alfi stimuli pentru a infiptui schimbari. Daca oragul ar fi refacut planul de optimizare, cu siguranta ca ar fi inclus si 0 strategie de stimulare. Starea de spirit a angajatilor Indiferent de cit de bine stiu a comunica liderii si cit de mult incearca si reduca impactele negative, starea de spirit a angajatilor are de suferit in proce- sul de schimbare. Concluzia finald este: angajatilor nu le place incertitudinea, care este un element inevitabil in timpul oricarui proces de schimbare. Rate variabile de schimbare Dupa ce a fost introdus planul de optimizare, departamentele si angajatii au reactionat in mod diferit si in ritm diferit. Unele departamente s-au lansat rapid —au elaborat un plan intern de optimizare, au format echipe, s-au organizat pen- trua realiza obiectivele optimizarii etc. Alte departamente s-au pornit mai incet, au intreprins masuri mai precaute si mai putin radicale. Unele departamente nu au facut nimic si au asteptat si vada daca optimizarea va fi reala. Aceasta situatie necesita evidenta progreselor si realizarilor diferitelor departamente si elabora- rea unor strategii de interventie pentru a solutiona problemele aparute separat. PROGRESUL La doi ani dupa ce a fost prezentat pentru prima dati planul de optimizare consiliului ordsenesc, orasul Charlotte continua sa implementeze initiativele care au fost lansate in procesul de optimizare: * reorganizarea intregului oras in jurul celor noua domenii de activitate de baz a avut lor in septembrie 1993; + sistemul nou de remunerare si structurare, numit ,,banda larga”, a fost lansat in august 1993; * orasul a inceput sd invete ce inseamna sA concurezi cu sectorul privat si a participat la concursuri pentru prestarea unor servicii; + orasul a implementat programe de stimulare prin stimuli banesti in- cepind cu anul fiscal 1994. Optimizarea permite angajatilor si inteleaga cit de bine pot lucra cind participa impreuna la schimbari si c pot aplica strategii noi in lucrul lor zil- nic, pentru a obtine elementele necesare pentru o imbunatatire continua. Dacd se va intimpla acest lucru, orasul niciodata nu va mai trebui sa elaboreze vreun plan de optimizare.