ENGENHARIA s AVAL a confiabilidade Como todo dos cronogramas com o m fa By AU 7 io Caan z AAAAVAL “ENGENHARIA (> PLANEJAMENTO MASTER: 0 QUE DEVE SER FEITO (>> PLANEJAMENTO LOOKAHEAD: QUE PODE SER FEITO (> PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO: 0 QUE SERA FEITO (>> OSTRES NiVEIS HIERARQUICOS DO LAST PLANNER SYSTEM 02‘Todos que trabalham no dia a dia de uma obra sabem o quo desafiador é cumprir o planejamento. Sao diversas as varidveis que podem afetar os cronogramas, como quest6es técnicas, administrativas,logisticas, de gestao de equipes e suprimentos. Foi para lidar com este desafio que um grupo de entusi- sastas e praticantes do Lean Construction (ou Construgao. Enxuta) desenvolveram o Last Planner System (LPS), um método de gest&o de obras que utiliza a filosofia do Lean Thinking para reduzir a variabilidade do planejamento de obras. aumentar 50% a aderéncia efetivamente realizadas. Falamos isso por experiéncia propria. Apos a implantag&o do Last Planner pela Aval Engenharia (empresa parceira do Agilean) em mais de 3 milhdes de m? de area construida de nossos clientes, pude- mos aferir resultados surpreendentes.. OSEm uma construtora de empreendimentos de alto padro, por exemplo, aferimos o Percentual de Pacotes Concluidos (PPC) dos empreendimentos antes e depois da im- plantagao do Last Planner System. Para essa construtora, dividimos a obra em trés trechos (inicio, intermediario e final). Em seguida, aferimos o PPC em cada um deles. O resultado: apés a implantacao do Last Planner houve um aumento de 50% no indi- cador do PPC, 0 que representa ganho expressivo na assertividade do planejamento das obras. Neste e-book, além de explicarmos de forma objetiva como vocé pode aplicar o Last Planner em sua empresa, também entregamos, ao final, ferramentas para apoia-lo nesta tarefa. Sao planilhas e geradores de relatorios que criam atalhos importantes du- rante essa aplicagao. Eo mais importante: todos os materiais foram utilizados e validados pelos consultores e clientes da Aval Engenharia, garantindo a aplicagao das boas praticas em sua em- presa. Faga bom proveito e conte com nosso apoio! Atenciosamente, André Quinderé CEO do Grupo AvalO Last Planner System propde uma nova abordagem na gestdo e controle de obras. Para ficar clara a mudanca que ele representa, precisamos antes entender o método tradicional de gesto da produ¢&o. No modelo tradicional, antes da execugao de um projeto, é desenvolvido um cronograma de longo prazo. Nele, esto previstos: inicio e término da obra, a rede de prede- cessores, plano de ataque a obra, dimensionamento dos tempos de ciclo dos principais pacotes de trabalho, entre outras diretrizes macro. Trata-se de um cronograma que projeta, em muitos casos, um horizonte temporal acima de trés anos. (Vale lembrar, aqui, que quanto mais longo o horizonte de pla- nejamento, menos precisas so as previsdes). Feito este cronograma, 0 gerenciamento de curto prazo ira se basear nele para, por exemplo, definir 0 plano se- manal da obra. E é ai que podem surgir problemas. Lembremos que o plano de longo prazo apresenta somente diretrizes macro dos servigos. Por isso, nao é seu objetivo detalhar, por exemplo, as atividades de su- porte para que os servigos de curto prazo acontegam. O05Para facilitar o entendimento, imagine a seguinte situag&o, bastante comum em um canteiro. O gestor de planejamento de obras, em sua reuniao semanal, analisa o plano de longo prazo para definir seu planejamento de curto prazo. Ele entéo chega acon Clus&o que precisa iniciar o revestimento de piso na semana seguinte para cumprir 0 plano de longo prazo. Contudo, para iniciar esta etapa, ha uma série de atividades gerenciais e construtivas que nao estao detalhadas no plano de longo prazo, mas que precisam ser analisadas antes do inicio efetivo do revestimento de piso. Por exemplo: 'L._ Elaboragiio e execugao do plano de logistica de abastecimento nos postos de trabalho; Contrata¢ao e treinamento das equipes de trabalho; Compra dos equipamentos e acessérios necessarios para execu¢ao das atividades; Valida¢ao final do projeto de paginacao ou execu¢ao de protétipo para aprovacao da diretoria. Po woN Se forem tratadas com poucas semanas de ante- cedéncia, ha grandes chances de estas ativida- des nao serem cumpridas a tempo e impedirem inicio do revestimento de piso de acordo como planejamento de longo prazo. O06Aces que precisam ser iniciadas meses antes do inicio dos trabalhos, se forem tratadas somente com uma ou poucas semanas de antecedéncia, reduzem bastante a chance de cumprimento do plano deLast Planner System Até agora vimos como métodos tradicionais de gestao de obras podem levar a um descasamento entre o plano de longo e de curto prazo, comprometendo a execugao do cronograma. Agora vamos entender como isso pode ser evitado coma abordagem proposta pelo Last Planner System. Vamos. comecar abordando o contexto em que ele foi criado. Os desenvolvedores do LPS, ao implantar o Lean em obras, notaram 0 seguinte: mesmo utilizando as ferramen- tas e conceitos do Lean no canteiro, ainda existia uma grande variabilidade nas tarefas efetivamente executadas € as previstas no plano de longo prazo. Para analisar essa variabilidade, eles comecaram aferindo. dois indicadores de curto prazo: - 0 Percentual de Pacotes Concluidos (PPC), um indicador quantitativo; - Eas Causas do Néo Cumprimento de Metas, um indicador qualitativo. Percentual dos Pacotes Concluidos = / 08Na primeira implantacdo destes indicadores de curto prazo, os pesquisadores perce- beram uma melhoria de 35% a 50% do indicador PPC. Isso aconteceu porque a afe- rigdo dos indicadores permitiu atuar antecipadamente, a cada reuniao semanal, sobre as causas do ndo cumprimento das metas. Esta experiéncia foi a base para a criagao do Last Planner System, que consiste na es- truturacao do planejamento em trés niveis hierarquicos, com os seguintes horizontes de tempo e objetivos: fr (Lod Des MC oo) Objetivo Cd eC) ay US ee aC Cay FC Le Leto) Cray Te) Aseguir, vamos entender em detalhes o objetivo de cada um deles.Planejamento Master: O plano de longo prazo (ou Planejamento Master) tem como objetivo, a partir das datas de inicio e termino do projeto, definir as principais premissas de execugéo da obra. Ele tem como horizonte temporal toda a duragao do projeto. Veja abaixo algumas premissas de execucgao con- templadas nesta fase: Definigao dos pacotes de trabalho e regras de precedén- cia; ¢Dimensionamento das equipes de produgao; Definicao do pulmao de final de projeto; Cronograma para os principais suprimentos, contudo sem um alto grau de detalhamento. Para a gestéo e acompanhamento do plano de longo prazo, muitas empresas utilizam a técnica de valor agre- gado, que mescla uma visdo de avanco de obra com des- empenho de custos. Para ser aplicada, essa técnica precisa de um cronogra- ma fisico financeiro e uma curva S baseada no plano de longo prazo da obra. A partir dai é realizada uma aferigao periddica do avango planejado, avanco realizado (valor agregado) e o custo efetivamente realizado. Essas variaveis sao plotadas em um grafico onde € possi- vel visualizar projegdes e indicadores referentes ao des- empenho da obra.Apartir destas aferig6es, alguns indicadores e projeces podem ser calculados: Variacdo de Prazos (VPr) = Valor Medido ou Agregado (VA) / Valor Planejado (VP) Variacao de Custos (VC) = Valor Medido ou Agregado (VA) / Custo Realizado (CR) As combinacgées de valores positivo ou negativo de VC e VPr mostram a relacao entre orgamento e cronograma da obra (em custo). IDP = indice de Desempenho de Prazos = VA / VP TIOIDP igual, maior ou menor que 1 indica o desempenho de prazos da obra, mostran- do a relac&o entre trabalho realizado com o previsto. ATE oth d -> projeto abaixo do orcamento (mais barato) faked ue ee eee era NZ NTo ted oa react Tal -> projeto acima do orcamento (mais caro). OIDC indica o desempenho da obra do ponto de vista dos custos, mostrando a re- lagao entre custo orcado e realizado. Anialise Grafica do planejamento de longo prazo FAL ON Ne Ss Além dos indices, na andlise de valor agregado é possivel fazermos projegdes graficas plotando as curvas do plano de longo prazo, curva de valor agregado e curva do custo tealizado. O método é bastante utilizado em diversos tipos de projeto. Sua aplicagao, como uma forma de controle de obras na esfera do longo prazo, é altamente eficaz e permite uma andlise extremamente rapida!Planejamento Lookahead: O plano de médio prazo (ou Lookahead) tem como objeti- vo detalhar o Planejamento Master em um horizonte tem- poral intermediario. Em uma obra de até 24 meses, por exemplo, o plano de médio prazo compreende um ho- rizonte em tomo de trés ou quatro meses. Assim, mensalmente, é realizado um exercicio de planeja- mento onde, olhando para o Planejamento Master, € feito um detalhamento do planejamento em um horizonte de médio prazo. Nesse detalhamento devem ser estudados: © Os fluxos de trabalho auxiliares para a execugao dos pacotes; © Se existe a necessidade de decompor os pacotes; « Odimensionamento das equipes de trabalho. Apés a analise, caso necessario, o planejamento LookAhead pode colocar um plano de acao em pratica para rever algum desvio em relacao ao Planejamento Master. Onde é possivel visualizar projegdes e indicado- res referentes ao desempenho da obra. 13Um dos principais outputs (saidas) do planejamento de médio prazo € 0 levantamento das restrigdes que impedem o efetivo inicio das atividades no curto prazo e a definigao dos responsaveis pela sua resolucao com as datas limite. Por restrigGes, entendemos o seguinte: “Atividades gerenciais ou construtivas, necessi- dades fisicas e informagées de projeto ou campo que impedem a execugao de um pacote de trabalho, necessitando de um responsavel por remové-la e uma data limite de remogao”. (Codinhoto,2013) Aimportancia da antecipa¢ao das restri¢des no plano de médio prazo To OR Para cada horizonte de planejamento temos indicadores e rotinas que sao fundamen- tais para que sejamos efetivos na implementacao do Last Planner System. Mas a grande diferenca em relacao a forma tradicional de gerir o cronograma de uma obra é a inclusao do plano de médio prazo (lookahead). Esse nivel do planejamento é responsavel por proteger a execugdo do Plano Master através da antecipacao das restrig6es futuras, além de assegurar que as atividades que estao programadas para 0 curto prazo possam ser efetivamente iniciadas e con- Cluidas, garantindo uma grande melhora no indicador do PPC. Aaplicacao do planejamento lookahead exige o conhecimento do processo produtivo, do modo de operar e das responsabilidades de cada setor da empresa. Também de- manda grande disciplina e uma metodologia para estruturar rotinas que garantam que 0 funil do planejamento hierarquizado efetivamente funcione. Neste plano de médio prazo, 0 principal indicador é 0 IRR (indice de Remogdo das Restrigdes), que representa o Numero de Restrigdes Removidas no Periodo/Numero. de Restrigdes Planejadas Para Serem Removidas no Periodo. 14Com o IRR € possivel visualizar a capacidade de as atividades do Plano Master serem efetivamente concluidas no plano de curto prazo. Vejamos o caso de implantagao das rotinas de médio prazo em uma empresa que teve sua obra acompanhada pela Aval Engenharia: 0 monitoramento continuo do indicador IRR permitiu identificar que o gargalo para que as atividades fossem efetivamente libe- radas para o plano de curto prazo nao estava no canteiro de obras, e sim nos setores de suporte a obra, tais como suprimentos e projetos. Apés desbloquear os gargalos, a obra conseguiu aumentar o seu IRR e posteriormente o PPC em mais de 30%!Planejamento de Curto Prazo: © que sera feito No plano de curto prazo sao analisadas as atividades que passaram pelo médio prazo e esto liberadas para a execucao sem nenhuma restricao/impedimento para o seu inicio e conclusao efetiva. Ohorizonte de planejamento de curto prazo geralmente é a semana. Nesta etapa é de fundamental importancia a participagao de todos os envolvidos no processo de gestdo e execucao até o nivel do ultimo tomador de de- cisdo que, neste caso, sao os lideres das equipes no campo. Para monitoramento do plano de curto prazo, os principais indicadores a serem coletados sao o PPC = Percentual dos Pacotes Concluidos e as Causas do Nao Cumpri- mento das Metas. Com esses indicadores € possivel aferir a aderéncia entre as atividades realizadas versus as planejadas. Desta forma, é possivel analisar, através de um grafico de pizza, quais os principais entraves no dia-a-dia da pro- dug&o que estao prejudicando o andamento das ativida- des planejadas. Isso permite estabelecer uma cultura de gest&o baseada em indicadores e de melhoria continua do processo produtivo.3 Vv ierarc do Last Planner System Agora que conhecemos todos os niveis hierarquicos do Last Planner, vamos rever, em resumo, cada um deles. Confira: Cor ET Dt NM A . re ° ser feito [| IRR (indice de Remocao Cup gr Ela) CO pact as os Curto Prazo(geralmente| © que sera feito one Pt! MetasLast Planner Nenhuma tarefa deve comegar sem antes ter todos os requisitos prontos para essa tarefa. Assim sao minimizados os trabalhos que nado tem condic¢ées ideais de produtividade e terminalidade; Arealizacao de toda tarefa deve ser medida e controlada por meio do PPC. Esse controle objetiva nao transferir variabilidade as etapas posteriores - ou seja com o PPC combatemos um dos principais problemas na execu¢ao de obras que é a falta de terminalidade; As causas de nao cumprimento das tarefas devem ser investigadas e retiradas. Dessa forma fomenta-se a melhoria continua no processo; Deve-se manter um “buffer” de tarefas para cada equipe. Se alguma tarefa nado puder ser concluida, mesmo passando pelo funil do Last Planner a equipe pode mudar para outra tarefa e evitar a perda de produ¢ao; No planejamento “lookahead” (médio prazo) deve-se preparar todas as solicitagées prévias Para a execucao das atividades futuras. Assim se garante que as tarefas planejadas possam ser cumpridas.Para colocar a mao na massa! Mais do que explicar 0 que é o Last Planner, queremos apoiar efetivamente seu uso. Por isso, preparamos um kit com diversos materiais para que vocé possa colocar em pratica os conhecimentos aqui adquiridos! Todos os materiais abaixo foram usados e validados pelos consultores da Aval Engen- haria em diversos clientes e garantem a aplicacdo das boas praticas de gestao de obras que aprendemos neste e-book! Basta clicar no botao para acessa-los. Gerador de Curva S: Permite uma avaliagao de 0 quao proximo seu planejamento de longo prazo esta de uma curva S ideal. Planilha de restrigGes: Serve como um guia para a condugao das reunides de médio prazo e registro das restrigdes, responsaveis e datas limites para sua resolucéo Template de relatérios de curto prazo: permite gerir relatorios semanais e aferir os resultados com base nos indicadores citados neste e-book. Esperamos que faga bom proveito do material. Nao deixe de acessar nosso blog. Nele sempre compartilhamos novidades e ferramentas para Ihe apoiar na gestao de obras! Até a proximal! 19