= Deacuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como patrones salidos del pasado; sélo después, posiblemente, como planes para el futuro; y por altimo, como perspectivas para orientar la conducta general, Escuela ambiental El enfoque de esta escuela tiende a considerar la organizacién como un ente pasivo, que s6lo reacciona al entomo. Esto reduce la creacién de estrategias a una especie de proceso reflejo, el cual en realidad deberia llevar a la organizae ion fi tes del management estratégico. La estrategia es, pues, una respuesta frente a los desafios planteados por el ambie! se vuelve central en la formulacién de la estrategia y no es un factor; es més bien un agente frente al cual la organizacién se adapta y cambia. ra de los lin e externo, El ambiente Al considerar el entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso, junto con el liderazgo y la organizacién, esta escuela contribuye a equilibrar Ja perspectiva de la creacién de estrategias. Estas ideas obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisién disponible en relacién con las fuerzas y exigencias del contexto externo. En muchas situaciones lo que se considera variables incontrolables susceptibles solo de ser estudiadas para predecir su comportamiento son en realidad solo parcialmente incontrolables. Modelo integrado del proceso de administracién estratégica El proceso de administracién estratégica se puede dividir en seis componentes diferentes, ilustrados en la Figura 3: 1. Formulacisn de la misién, la visin y los objetivos y las metas corporativos. 2. El anilisis del ambiente competitive externo de la organizacién para iden- tificar las oportunidades y amenazas. sis del ambiente operativo intemo dela organizacién para identficar fortalezas y debilidads 31rea de nd del Madea Figura 3, Componentes del proceso de administraciGn estratégica | z Prin de q 2 KL owiieacion r senonmesracen LT RSE Key Suc Foc Face dav Ba ‘Cire Competence: Competencia exencle, Fuente Adapracitn de os autores a Hill Joes 4. Andlisis DOFA y matriz PEYEA' para la determinar el vector de direccio- namiento estratégico con el fin de orientar la formulacién de las estrategias. 5. Formulacién de estrategias. 6, Disefio de un sistema de gestién y control e indicadores de gestién, Bl enfoque usual ha sido destacar e6mo cada componente ilustrado en la Fi gura 3 constituye un paso secuencial en la administracién estratégica, Desde la perspectiva tradicional, cada cielo del proceso comienza con la formulacién de la vision y la misién corporativas y sus principales objetivos y metas. A tal 4. Matrs PEYEA es la matris de poscin estratégica y evaluacisn para laaccién, Hill Charles ¥ Jones, G. Admiisvaciin esvatégica. Un enfoque inteprado, Sexta edicién MeGraw-lil, México, 2005. WzCa a pei y lee de ie ga: cfu yh formulacién le siguen el andlisis extern, el andlisis interno y a formulacién de estrategias. La a1 y los sistemas de gesti6n y control necesarios para implementar la estrategia scleccionada por la organizacién. Sin embargo, en la prictica tal secuencia probablemente tenga valde solo para Ia formulacién ¢ implementacién de estrategias intentadas, ‘in de la estrategia finaliza con el disefio de la estructura Como se anoté anteriormente, en el enfoque de la escuela de aprendizaje las estrategias emergentes surgen del interior de la organizacién sin planeacién previa, es decir, sin seguir en forma secuencial los pasos ilustrados en la Figura 3. No obstante; la alta gerencia todavia debe evalua las estrategias emergentes. ‘Tal evaluacién involucra la comparaciGn de cada estrategia emergente con los objetivos y metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organizacién, ademés de sus fortalezas y debilidades internas. EI objetivo es evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades, los recursos y las capacidades de una organizacién. Uno de los interrogantes fundamentales para la organizacién ha de ser si la competitividad estratégica y la competitividad operacional hacen parte de una totalidad indivisible o si existen relaciones entre componentes que definen al sistema con bajos niveles de sinergia que desangran valor. Se debe comprender el grado en que estos comportamientos son producto de la evolucién o de la planeacién, Formulacién de la misién y la visién Enel eireulo académico se econoce que las declaraciones dela visién yla misién, preparacas en forma diligente, son el primer paso en la direccién estratégica Muchas empresas elaboran una declaracién de la misién y de la visién, La declaracién de la misién responde a la pregunta *Zcudl es nuestro negocio? y la declaracién de la visién es “iqué queremos llegar a ser?”. Declaracién de la misién (David, 2008) La misi6n es la razén de ser del negocio; su identidad, su naturaleza y su cae ricter. Bs determinar exactamente en qué negocio se esta. La misiGn es tnica para cada onganizacién. Toda organizacién cumple con dos propésitos fundamentales: la funcién eco- rnémica y la funeién social. 3Plane y cmt ig de penn a arr del Mel La fcién econdmica es identificar las necesidades y expectativas del consumi- dor, darles respuesta y satisfacerlas, para asf utilizar con eficiencia los recursos econémicos y talentos directivos. La fumcitm social entrafia la contribucién de toda organizaci6n al mejoramiento de las condiciones de la calidad de vida de la sociedad en que opera. Para ser efectiva, a misién debe redefinirse en todas las éreas de la organizacién, vyasean corporativas, de las unidades estratégicas de negocio, divisiones o funcio- rales, y suministrar una unidad de direccién que motive la accién empresarial. Una declaracién eficaz de misién debe tener nueve caracteristicas © compo- nentes: 1, Clientes: (Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o seruicios: ‘Cusles son los principales productos o servicios de la ‘empresa? 3. Mereados: Geogrdficamence, id6nde compite la empresa? 4, Tecnologia: (Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnol6gico? 5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: (Esta la empresa comprometida con el crecimiento y la solider financiera? 6. Filosofia: {Cusles son las ereencias los valores, las aspiraciones y las priori- clades éticas de la empresa? 7. Concepto propio: (Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja compe- titiva de la empresa? 8. Preocupacién por la imagen priblica: (Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? 9. Incerés en los empleados: Son los empleados un activo valioso para la empresa? Declaracién de la visién (Palacio, 1999) La visién empresarial se puede definir como la descripeisn del futuro deseado para la orgenizacién, cudl debe ser el estado de la empresa a un largo plazo estimado, Debe ser retadora (que impulse a la onganizacién a la acciGn) y si- multéneamente viable. 4Cas a prea al destin mura cis y erent {Como se imagina su empresa dentro de cinco o dies afios? El slo diagnéstico no basta como punto de partida para el desarrollo. Los diagnésticos nos mues- tran los resultados de las acciones del pasado, las fortalezas y debilidades del presente y las oportunidades y amenazas para el presente y futuro, pero no nos indican ad6nde ir, en dénde deberfamos estat. Algunas preguntas que pueden ayudar a formular la visidn de la empresa serfan las siguientes: 1. {Quéle gustarfa que su organizacién hiciera o dejara de hacer en los préximos 2. {Cules son los hechos erticos que de ocurrir tendrian un gran impacto sobre la empresa? 3. De acuerdo con el andisis prospective y estratégico, ‘qué oportunidades de czecimiento y desarrollo son viables para la empresa a largo plazo? 4. Silas cosas salieran bien, Ze6mo serfa la empresa dentro de tres, cinco, diez afios? iCémo quisiera verla? (Qué ocupara cudl lugar? {Qué hiciera qué? iQue abarcara qué? (Qué se deberia innovar o implementar? 5. (Qué desarrollos tecnoligicos podrian ocurrir que afectaran las fuerzas o las estructuras y la competencia en las actividades o actividad econdmica en la que nos encontramos? Diagnéstico estratégico Es una etapa de andlisis diagnéstico tanto de la empresa como de su medio ambiente. Tiene como propésito identificar el euadto sintomatolégico a fin de determinar el sistema de causas sobre los aspectos més significativos que puedan condicionar la formulacién de las estrategias. Como su nombre lo indica, se refiere a Ia explicacién y cualificacién de la sic tuacién, concebida ésta sisteméticamente: conjuncién de factores y variables actuantes bajo dependencias, en forma simbidtica o mutuamente excluyentes, que contribuyen a generar un estado definido: El ser (Redondo, 1999). El andlisis de contexto comprende dos momentos: el andlisis interno y e andi externo; cada uno con sus correspondientes fases. Se advierte sobre los peligros dde un enfoque funcional, pues lo interno y lo extemo hacen parte de un todo 5