‫إشراك األشخاص المعنيين في عملية التقييم‬

‫ج ‪ /‬يمكن أن تعوق عدة عقبات تطوير كفاءة المنظمة‪ .‬التنافس ‪ ،‬المنافسات غير الصحية ‪ ،‬صراعات السلطة ‪ ،‬المالحقات‬
‫الساخنة ‪ ،‬السعي وراء أهداف متشعبة أو متعارضة هي بعض األمثلة ‪.‬‬
‫‪(guillet ،lescarbeau and payette1997 ،).‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬يجب أال نتغاضى عن المقاومة التي هي رد فعل طبيعي وشرعي تما ًما للتغيير المقترح‬
‫‪(collerette and schneider1996 ،).‬‬

‫لمواجهة هذه الصعوبات ‪ ،‬اقترح ‪ Guillet‬وآخرون استخدام نهج تعاوني وتطوير عالقات تعاونية مكوناتها هي السعي‬
‫لتحقيق أهداف مشتركة ‪ ،‬وتكامل المهارات وتوازن القوى‪ .‬يشير هذا البعد إلى المكون العالئقي لنموذج االستشارة المتكامل‬
‫(‪.)1996 ،Payette and St Arnaud ،Lescarbeau‬‬
‫في الواقع ‪ ،‬نجد أن التفاعل ضروري مع أشخاص أو مجموعات مختلفة داخل المنظمة‪ .‬فيما يتعلق بتقييم برنامج تدريبي ‪،‬‬
‫يبدو من المهم بالنسبة لنا إشراك األشخاص التالية أسماؤهم‪ :‬الشخص المسؤول عن البرنامج المعني ‪ ،‬واإلدارة العليا ‪،‬‬
‫وفريق الموارد البشرية ‪ ،‬والمدربين ‪ ،‬والمتعلمين ‪ ،‬وكذلك لجنة التقييم‪.‬‬
‫تؤثر جودة العالقة بين الممارس وجميع هؤالء الفاعلين بشكل مباشر على تلك الخاصية بالخبرة التي يمكن أن تساهم في‬
‫التغيير المستهدف ( ‪ .)1999 ،St Arnaud‬ويذكر أي ضًا أن أهداف التقييم ال يمكن تحقيقها بطريقة مستدامة دون استخدام‬
‫موارد المنظمة (‪1991 ،Chin and Benne‬؛ ‪.)1996 ،Lescarbeau et al.‬‬
‫يمكن أن يتم إشراك المتأثرين في عملية التقييم بطرق مختلفة وبدرجات متفاوتة‪ .‬من خالل االهتمام باألشخاص الذين‬
‫يواجهون المشاكل ‪ ،‬من خالل االهتمام بمساعدة نظام العميل على حل مشكلته من خالل نهج يكون فيه هو نفسه المهندس‬
‫ال من دوره كمستشار‪ .‬مثمن خبير ( ‪)1992 ،Tessier‬‬ ‫الرئيسي ‪ ،‬يضع الممارس نفسه في دور المقيِّم االستشاري ‪ ،‬بد ً‬
‫من المرغوب فيه أن يستخدم العامل موارد نظام العميل لمساعدته على التقييم الذاتي‪ .‬عادة ‪ ،‬سيشارك المستشار المقيم‬
‫بنشاط في عملية التقييم ويقترح األساليب واألدوات التي يمكن للمعنيين استخدامها في عملية التقييم‪.‬‬
‫سيقيم المستشار عالقة تعاونية مع نظام العميل‪ .‬كما سنحدد الح ًقا ‪ ،‬يؤدي هذا النوع من العالقة إلى إشراك األخير على‬
‫مستويات مختلفة ‪ ،‬سواء في إدارة العملية واختيار نموذج التقييم وفي تحليل النتائج وتفسيرها‪.‬‬
‫باإلضافة إلى إقامة عالقة تعاونية مع نظام العميل ‪ ،‬أكد العديد من المؤلفين على أهمية إدارة مثل هذا النهج مع لجنة‬
‫(‪1996 ،Collerette and Schneider‬؛ ‪1982 ،Patton‬؛ ‪)1999 ،Vachon‬‬
‫في هذا المستوى ‪ ،‬يسمح الجهد التعاوني بين المقيِّم االستشاري وأعضاء المنظمة بالتعلم المتبادل ؛ يضع المستشار معرفته‬
‫العملية والنظرية في خدمة المنظمة ‪ ،‬بينما يستخدم األفراد الذين هم جزء من اللجنة خبراتهم ومعرفتهم التنظيمية‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬فإن ارتباط لجنة التقييم بالعملية يجعل من الممكن منع جمع المعلومات من أن يكون مجرد صورة في‬
‫لحظة دقيقة للغاية من حياة المنظمة والتي ستنتهي بصياغة تقرير "لوحة" ‪.‬‬
‫تثري اللجنة بشكل كبير الخبرة التي يقدمها المستشار في تفسير النتائج وفقًا لتاريخ المنظمة وتطورها‪.‬‬
‫يتيح هذا الشكل من التحقق إمكانية الحصول على حلول تكون أكثر مالءمة لواقع المنظمة‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬يصبح‬
‫الفاعلون بشكل عام متعاونين نشطين عندما يكون لديهم إمكانية التأثير على اتجاه التغيير واختيار الوسائل وطرق التنفيذ‬
‫(ليسكاربو ‪.)1994 ،‬‬
‫يبدو أن نتائج تقييم برنامج التدريب ُت ستخدم أكثر عندما يشارك األشخاص المعنيون في العملية (‪1988 ،Nadeau‬؛‬
‫‪1982 ،Patton‬؛ ‪ .) 1999 ،Vachon‬يبدو أن تداول المعلومات وسيلة فعالة تسمح للمقيم االستشاري بإشراك المجتمع في‬
‫تدخله ( ‪ 1996 ،Faucher‬؛ ‪ Lescarbeau‬؛ ‪.)Vachon‬‬
‫يبدو لنا أن مشاركة الال عبين الرئيسيين المعنيين ببرنامج التدريب في عملية التقييم ال تقل أهمية ‪ ،‬ال سيما مشاركة اإلدارة‬
‫العليا (الرئيس ‪ ،‬مجلس اإلدارة ‪ ،‬لجنة اإلدارة ‪ ،‬إلخ)‪.‬‬
 ‫على أمل أن يكون لتقييم برنامج التدريب تأثير على الفعالية التنظيمية ‪ ،‬من الضروري أن يشارك األشخاص الذين لديهم‬
‫القدرة على تعزيز تنفيذ التوصيات‪ .‬في الواقع ‪ ،‬من غير المرجح أن يكون التغيير مستدا ًما إذا كانت اإلرادة السياسية ضعيفة‬
‫أو غائبة ( ‪.)1997 ،Guillet et al.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬للسماح بتقييم برنامج تدريبي ليكون له تأثير عالمي على المنظمة ‪ ،‬يبدو أنه من المناسب إشراك أعضاء‬
‫فريق الموارد البشرية في التدخل‪.‬‬
‫هؤالء ‪ ،‬بعد النتائج المقدمة لهم ‪ ،‬قد يتخذون إجراءات لتعديل ممارسات تنظيمية معينة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن أن تؤدي‬
‫الصعوبات التي تواجهها فئات معينة من الموظفين فيما يتعلق بالتدريب الذي تم تلقيه إلى مراجعة معايير التوظيف‪.‬‬
‫عالوة على ذلك ‪ ،‬يجد كل من المتعلمين والمدربين مزايا في المشاركة في تقييم برنامج تدريبي ( ‪،Allaire and Moisan‬‬
‫‪.)1993‬‬
‫بالنسبة للمتعلمين ‪ ،‬فإن المشاركة الرسمية في التقييم تمكنهم من المشاركة بشكل أكبر في تدريبهم وتعلمهم‪ .‬تؤدي هذه‬
‫المشاركة إلى زيادة الشعور باالنتماء إلى المنظمة (أالير ومويسان)‪.‬‬
‫بالنسبة للمدربين ‪ ،‬فإن االرتباط المباشر بعملية التقييم يقودهم إلى توضيح جوانب معينة من البرنامج وتحليلها وتحديد‬
‫التحسينات الممكنة نتيجة التقييم‪.‬‬
‫إذا كان المدربون قادرين على التفكير تدريجيًا في التعديالت التي سيتم إجراؤها على البرنامج وعلى ممارساتهم التدريسية ‪،‬‬
‫فسيكونون في وضع أفضل لقبول نتائج التقييم والقرارات التي سيتم اتخاذها من أجل ضمان المتابعة‪( .‬اللئير والمويسان)‪.‬‬
‫من المحتمل أن يكون لمثل هذه العملية تأثير على الفعالية التنظيمية أكثر من التقييم الذي يتم إجراؤه بوا سطة مقيِّم خبير‬
‫يتولى المسؤولية الكاملة عن التقييم‪.‬‬
‫تتمثل الطريقة األخيرة لتعزيز ارتباط األشخاص في عملية التقييم في استخدام األدوات التي تسمح لهم بمعرفة وجهة نظرهم‬
‫حول النتائج التي تم الحصول عليها‪ .‬تؤدي زيادة مشاركة الفاعلين الرئيسيين في مجال تقييم البرنامج إلى التزام أكبر من‬
‫جانبهم في صياغة الحلول وتطبيقها (ليسكاربو ‪ .)1994 ،‬تحقيقا لهذه الغاية ‪ ،‬طريقة مثل رسوم االستعالم ‪.‬‬

‫اختر نموذج تقييم برنامج التدريب‬

‫من المهام المهمة للمقيم االستشاري اختيار النموذج الذي يجب استخدامه‪ .‬في الواقع ‪ ،‬إنه مسؤول عن إيجاد ذخيرة واسعة‬
‫من المعرفة التأديبية ومتعددة التخصصات التي ستسمح بفهم أفضل للموقف لتعزيز التغيير ( ‪.)1999 ،St Arnaud‬‬
‫يذهب ‪ ) 1996( Faucher‬إلى أبعد من ذلك من خالل التأكيد على أن عالم نفس العالقات اإلنسانية يجب أن يكون لديه‬
‫بعض الخبرة في مجال التقييم‪ .‬من بين النماذج الثالثة المذكورة أعاله ‪ ،‬يجب على االستشاري أن يستهدف العناصر التي‬
‫من المرجح أن تساهم في تطوير فعالية المنظمة‪.‬‬
‫للقيام بذلك ‪ ،‬يجب أن يكون لديه فهم لموضوع التقييم (‪ .)Faucher‬الهدف من المقيم االستشاري ‪ ،‬إذا كان جزءًا من نهج‬
‫التطوير التنظيمي ‪ ،‬هو تطوير التطابق بين جميع عناصر النظام ‪ ،‬أي البيئة والرسالة والثقافة والهيكل والعمليات‬
‫والتكنولوجيا واألشخاص ( ‪.)1990 ،Gagnon‬‬
‫تغييرا طبيعيًا أو عفويًا ‪ ،‬ولكنه غالبًا نهج‬
‫ً‬ ‫عادة ما يكون تقييم برنامج التدريب جز ًءا من منظور التغيير‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هذا ليس‬
‫استباقي‪.‬‬
‫تبدأ المنظمة ‪ ،‬من خالل أخذ زمام المبادرة ‪ ،‬في التفكير الذي سيؤدي إلى تحليل متعمق لوضعها الحالي ‪ ،‬واختيار محاور‬
‫التنمية وتنفيذ التدابير التي ستغير عملها بشكل تدريجي وكبير ( ‪.) 1997 ،Guillet et al.‬‬
‫نعتقد أن استخدام نموذج كيركباتريك (‪ ) 1998‬حكيم الهتمامه بكل من األفراد والمنظمة‪ .‬كما أنه يثبت أنه استجابة مناسبة‬
‫لتحديات تقييم برنامج تدريبي على المستويات النظرية والمنهجية والعملية (‪.)1991 ،Gasse and Parent ،Garnier‬‬
 ‫تتوافق األبعاد األربعة لنموذج كيركباتريك بسهولة مع معايير الفعالية التنظيمية التي قدمها سابقا ً ‪ 1994( .Morin et al‬؛‬
‫انظر الجدول ‪ .)1‬بالطبع ‪ ،‬يمكن إجراء تقييم الرضا بطرق مختلفة‪.‬‬
‫على الرغم من أنه من الممكن استجواب المتعلمين لمعرفة درجة تقديرهم للتدريب الذي تلقوه ‪ ،‬يبدو لنا أكثر إثارة لالهتمام‬
‫توجيه هذا التقييم حول فائدة التدريب فيما يتعلق بالعمل الذي سيتم تنفيذه (‪ Warr‬و ‪ Allan‬و ‪.)1999 ،Birdi‬‬
‫يمكن للمقيم االستشاري أي ضًا التركيز على درجة االهتمام الموضحة في برنامج التدريب ‪ ،‬أي تعبئة الموظفين ( ‪Morin‬‬
‫‪ .) 1994 ،et al.‬يمكن أي ضًا أن تصبح الدرجة التي يتم بها تقييم تجربة التدريب بشكل إيجابي موضوع تقييم ؛ يتوافق مع‬
‫ما ‪ .Morin et al‬استدعاء معنويات الموظفين‪.‬‬
‫اعتمادًا على تعريف نظام العميل لبرنامج التدريب ‪ ،‬من الممكن قياس مدى رضاه ‪ ،‬سواء كان ذلك بالنسبة للمتعلمين أو‬
‫المشرفين المباشرين أو حتى عمالء الشركة‪ .‬أما بالنسبة لتقييم تحقيق األهداف ‪ ،‬فإنه يسمح لنا بالتحقق من جودة أو كمية‬
‫اكتساب الموظف ‪ ،‬أي إنتاجية البرنامج التدريبي (‪.).Morin et al‬‬
‫هذا المقياس يلتقط درجة تطوير مع رفة الموظفين أو مهاراتهم‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬من المهم التحقق مما إذا كانت أهداف‬
‫البرنامج التدريبي تتماشى مع أهداف المنظمة‪ .‬هذا االحتياط يجعل من الممكن ضمان االتساق بين إجراءات التدريب‬
‫واألهداف التي تستهدفها المنظمة‪.‬‬
‫يتطلب تقييم نقل التعلم أي ضًا استهداف السل وكيات الالزمة لتحقيق تطوير فاعلية المنظمة‪ .‬لذا فإن األمر يتعلق بالتحقق من‬
‫مدى تحسن إنتاجية المتعلم ‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن جودة العمل المنتج (‪.).Morin et al‬‬
‫يمكن أن يستهدف تقييم األثر متغيرات مثل اقتصاد الموارد واإلنتاجية اإلجمالية والربحية المالية والقدرة التنافسية وجودة‬
‫المنتج (‪.).Morin et al‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬يبدو أنه من الضروري أال يقتصر المرء على نموذج واحد‪ .‬من األفضل تكييف أو بناء ‪ ،‬إذا لزم األمر ‪ ،‬نموذج‬
‫خاص بمنظمة تحترم كل من قيودها واحتياجاتها‪.‬‬
‫لذلك من الممكن أن نضيف إلى المستويات األربعة من ‪ )1998( Kirkpatrick‬التي توثق فع الية البرنامج ‪ ،‬أي تقييم اآلثار‬
‫( ‪ ، )1999 ،Laflamme‬والعملية ‪ ،‬والمالءمة ‪ ،‬والكفاءة وحتى الجهد‪1988 ،Bibeau and Bussière( .‬؛ ‪،Patton‬‬
‫‪1982‬؛ ‪.)1967 ،Suchman‬‬
‫نظرا ألنه من السهل تشتيت طاقات الفرد عندما يتم تحديد األهداف بشكل سيئ ‪ ،‬يصبح من المناسب جدًا االختيار بعناية‬
‫ً‬
‫للبيانات التي يمكن أن تساهم في تطوير فعالية المنظمة قبل الشروع في التقييم ( ‪ .)1993 ،Legault‬يجب أن يهتم المقيِّم‬
‫االستشاري بتقديم المعلومات التي من شأنها المساهمة في تطوير الفعالية التنظيمية ‪ ،‬من خالل اقتراح نموذج تقييم مناسب‪.‬‬

‫إدارة عملية التقييم‬

‫كمقيم استشاري ‪ ،‬فإن تطوير وإدارة عملية التقييم أمر بالغ األهمية ( ‪ .)1996 ،Faucher‬كمتخصص ‪ ،‬يستخدم المقيم‬
‫االستشاري ‪ ،‬بالتعاون مع نظام العميل الخاص به ‪ ،‬طريقة صارمة إلدارة التدخل ‪ ،‬مما يجعل من الممكن تحويل الموقف‬
‫األولي (برنامج مطبق ال نعرف آثاره) إلى وضع جديد ( حكم من شأنه أن يوجه القرارات التي يتعين اتخاذها)‪.‬‬
‫سيكون الوصي على األهداف المختلفة و تسلسلها المنطقي‪ :‬سيتعين عليه أخذ زمام المبادرة في العملية ( ‪Lescarbeau et‬‬
‫‪ .) al.1996‬تتم إدارة عملية التشاور ‪ ،‬على النحو الذي اقترحه هؤالء المؤلفون ‪ ،‬في ست مراحل متتالية ‪ ،‬وهي الدخول ‪،‬‬
‫والعقد ‪ ،‬والتوجيه ‪ ،‬والتخطيط ‪ ،‬واإلنجاز ‪ ،‬واإلنهاء (‪ .).Lescarbeau et al‬دعونا نطبق إدارة العملية هذه على تقييم‬
‫البرنامج وتأثيراته على الفعالية التنظيمية‪.‬‬
 ‫‪L’entrée‬‬
‫في رأينا ‪ ،‬هذه خطوة أساسية في أي تدخل من قبل مستشار ‪ ،‬ال سيما أثناء تقييم برنامج تدريبي‪ .‬قبل الدخول في اتفاق مع‬
‫منظمة ‪ ،‬يجب على الخبير االستشاري‪ -‬المقيم تحليل الطلب بعناية من خالل وضعه في السياق‪ .‬يجب عليه أي ضًا تحديد ما إذا‬
‫كان من الممكن االستجابة لهذا الطلب مع احترام المبادئ المعترف بها في علم نفس العالقات اإلنسانية ( ‪،St Arnaud‬‬
‫‪( .1999‬‬
‫يجب أن تجذب بع ض النقاط انتباه االستشاري ‪ ،‬وال سيما األهداف المقصودة (لماذا) من تقييم برنامج التدريب‪ .‬تحقيقا لهذه‬
‫الغاية ‪ ،‬يقدم كيركباتريك (‪ ) 1998‬ثالثة أسباب رئيسية تبرر مثل هذا التدخل‪ .‬يمكن استخدامه لتبرير وجود قسم التدريب‬
‫داخل المنظمة من خالل إظهار مساهمته في أهداف المنظمة‪.‬‬
‫أخيرا ‪ ،‬يمكن أن يساعد في تحسين برامج التدريب‬
‫ً‬ ‫ويمكنه أي ضًا إظهار االهتمام بمواصلة أو إيقاف أنشطة أو برامج معينة‪.‬‬
‫الحالية‪ .‬للمساهمة في تطوير فاعلية المنظمة ‪ ،‬من الممكن أن يتم استجواب بعض البرامج أو تحديثها‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬فإننا نعتبر أنه من غير المناسب استخد ام التقييم كأداة للترويج لقسم التدريب‪ .‬في هذه المرحلة ‪ ،‬يمكننا أن نتوقع‬
‫أنه لن يتم الكشف عن نتائج مقنعة إلى حد ما أو أنها لن تمنح الرضا التام لنظام العميل‪.‬‬
‫من أجل تجنب المعضالت أثناء التدخل أو المفاجآت غير السارة من كال الجانبين ‪ ،‬من األفضل أن تأخذ الوقت الكافي‬
‫للتحقيق في الطلب من بداية التدخل وإعادة صياغته إذا لزم األمر‪ .‬وعلى نفس المنوال ‪ ،‬يبدو أي ضًا أنه من الضروري‬
‫معرفة األشخاص أو المجموعات التي ستتلقى النتائج وتستخدمها‪.‬‬
‫من المفيد أي ضًا أن نكون واضحين بشأن مكانتنا في النظام كشريك في تقييم البرنامج والتأكد من أن العملية ال تقلل من شأن‬
‫المجموعات األخرى في المنظمة أو تسلبها‪ .‬للقيام بذلك ‪ ،‬يبدو أنه من المفيد لنا إشراك األشخاص المعنيين في أقرب وقت‬
‫ممكن في العملية من أجل تجنب مقاطعة من جانبهم فيما يتعلق بالتدخل‪.‬‬
‫من المهم أي ضًا معرفة ما تم القيام به بالفعل كتدخل تقي يمي في المنظمة‪ .‬في الواقع ‪ ،‬إذا تم تنفيذ التدخل بالفعل دون نجاح ‪،‬‬
‫فمن األفضل تجنب إعادة إنتاج "المزيد من نفس الشيء" (‪.)1981 ،Weakland and Fisch ،Watzlawick‬‬
‫في الواقع ‪ ،‬الهدف من هذه الخطوة هو الحكم على أهمية التدخل من خالل تدخل لتقييم برنامج تدريبي وبالتالي اتخاذ قرار‬
‫مستنير بشأن ما إذا كان سيتم تطوير اقتراح التدخل أم ال ( ‪.)1996 ،Lescarbeau et al.‬‬

‫‪Le contrat‬‬
‫وتتجسد هذه الخطوة من خالل االتفاق على تفويض التقييم على هذا النحو‪ .‬سيتعين على المقيِّم االستشاري تحديد ما سيتم‬
‫تقييمه واالحتياجات واألهداف والنتائج المتوقع ة‪ .‬يجب أن يتبع اختيار إجراء تقييم لبرنامج التدريب تحليل الموقف وصياغة‬
‫أهداف محددة ( ‪.)1999 ،St Arnaud‬‬
‫يجب اختيار العميل بعناية حتى يكون لديه القوة الكافية ليتمكن من تغيير المواقف التي تعتبر غير مرضية‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫ذلك ‪ ،‬سيحتاج المستشار إلى تحديد نظام العميل واألشخاص الذين سيشاركون في عملية التقييم‪ .‬كما سيتم اقتراح تطوير نهج‬
‫‪ ،‬باإلضافة إلى أدوار ومسؤوليات الجهات الفاعلة الرئيسية‪.‬‬
‫في الواقع ‪ ،‬في االتفاقية ‪ ،‬سيشير المقيِّم االستشاري إلى أن دوره سيتألف بشكل أساسي من مساعدة الناس على االنخراط في‬
‫عملية التقييم الذاتي ‪ .‬عند القيام بذلك ‪ ،‬سيكون لتقييم البرنامج كل فرصة للمساهمة في الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪L’orientation‬‬
‫في هذه المرحلة يتم اختيار نموذج التقييم (انظر القسم السابق)‪ .‬لذلك فهي مرحلة مهمة من المهم فيها إشراك الفاعلين‬
‫الرئيسيين المعنيين ببرنامج التدريب‪ .‬يعتقد بعض الباحث ين أن التغيير ال ينبغي أن يكون األولوية األولى للتطوير التنظيمي‬
‫(‪1970 ،Argyris‬؛ ‪1980 ،Beer‬؛ ‪.)1972 ،Golembiewski‬‬
 ‫يفضل هؤالء المؤلفون االختيار الحر لنظام العميل بناءً على معلومات صحيحة عن حالة النظام ( ‪.)1990 ،Gagnon‬‬
‫وعلى نفس المنوال ‪ ،‬فإن هدف االستشاري ‪ ،‬من خالل تقييم برنامج تدريبي ‪ ،‬ليس الحصول على تشخيص ‪ ،‬ولكن حشد‬
‫الالعبين الرئيسيين حول هذه المعلومات لتمكينهم من اتخاذ قرارات مستنيرة‪ .‬وفقًا لـ ‪، )1978( Argyris and Schön‬‬
‫يتم ذلك فقط من خالل تحديد هذه المعلومات وإتاحة الوصول إليها‪ .‬يجب أن يتضمن نموذج التقييم المختار تأثير البرنامج‬
‫على تحسين الكفاءة التنظيمية‪.‬‬
‫‪La planification‬‬

‫هذه خطوة أخرى من المهم فيها إشراك األشخاص المعنيين في العملية‪ .‬وبناءً عليه ‪ ،‬سيبني الخبير االستشاري األدوات‬
‫ويحدد مع من ومتى وكيف سيتم استخدامها‪ .‬بعد ذلك ‪ ،‬سيخطط لجمع وتحليل المعلومات‪ .‬هذه مرحلة يتمتع فيها االستشاري‬
‫بميزة في العمل مع لجنة التقييم التي ستوجه المستشار في اختياراته المنهجية‪ .‬أما بالنسبة للمقيم االستشاري ‪ ،‬فسيكون‬
‫مستوحى من المعايير التي اقترحها ‪ ، ) 1994( .Morin et al‬للتأكد من أن المعلومات التي تم جمعها سيكون لها تأثير على‬
‫الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪La réalisation‬‬

‫يتضمن ذلك جمع المعلومات وتحليلها وإعادة المعلومات وف ًقا لمبدأ مسح التعليقات ( ‪ ، )1994 ،Lescarbeau‬من أجل‬
‫التأكد من أن المعلومات صادقة وصحيحة‪ .‬خالل هذه الخطوة ‪ ،‬سيهتم المقيِّم االستشاري باألبعاد المتعلقة بالفعالية التنظيمية‬
‫‪ ،‬وهي‪ :‬قيمة الموارد البشرية ‪ ،‬والكفاءة االقتصادية ‪ ،‬وشرعية المنظمة مع المجموعات الخارجية واستدامة المنظمة‪.‬‬
‫‪.)1994‬‬
‫‪La terminaison‬‬

‫هذه خطوة حاسمة بالنسبة لطبيب نفس العالقات اإلنسانية الذي يهدف إلى تطوير كفاءة المنظمة‪ .‬هذا هو الوقت الذي سيتم‬
‫فيه تقديم المعلومات إلى اإلدار ة العليا ‪ ،‬وكذلك إلى المجموعات األخرى في المنظمة المشاركة في العملية‪ .‬من المهم للمقيم‬
‫االستشاري أن يدرج في تقريره توصيات وآليات متابعة تكون قادرة على ضمان تحقيق اإلنجازات‪.‬‬
‫‪CONCLUSION‬‬
‫هذا التفكير جعل من الممكن رؤية أهمية التدريب وتقييمه في السياق الحالي‪ .‬يبدو أن تقييم برنامج التدريب هو خطوة‬
‫أساسية في فهم جميع األنشطة التدريبية التي يتم تنفيذها داخل البرنامج‪ .‬توجد نماذج مختلفة لتقييم برنامج التدريب ‪ ،‬منها‬
‫تلك الخاصة بـ ‪ ، )1998( Kirkpatrick‬وتم تقديم تشخيص األثر ونهج الجودة‪ .‬في رأينا ‪ ،‬تسمح ثالث استراتيجيات بتقييم‬
‫برنامج تدريبي للمساهمة في تطوير فعالية المنظمة‪ :‬جمعية األشخاص المعنيين في عملية التقييم ‪ ،‬واختيار نموذج وإدارة‬
‫"عملية التقييم"‪.‬يمكن لمزيد من التفكير أن يجعل من الممكن التحقق ‪ ،‬على أساس تدخالت تقييم البرامج الملموسة ‪ ،‬إلى أي‬
‫مدى تساهم االستراتيجيات المقدم ة بالفعل في جعل تقييم برنامج التدريب وسيلة لتحسين الفعالية التنظيمية‪.‬‬