Falkultet za saobraćaj, komunikacije

I logistiku, Budva

Predlog poboljšanja organizacije i menadžmenta u

organizaciji “JP Aerodromi Crne Gore”

SEMINARSKI RAD

Mentor: Prof. dr Vujadin Vešović Student: Vasilije Ratković 40/18

Budva, Januar 2022

 SADRŽAJ

UVOD.....................................................................................................................................................3
TEORIJSKI PRISTUP MENADŽMENTU.............................................................................................4
TEORIJSKI PRISTUP ORGANIZACIJI................................................................................................6
ANALIZA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U ORGANIZACIJI “JP AERODROMI CRNE
GORE”....................................................................................................................................................7
Uvodne informacije o organizaciji...........................................................................................................7
Analiza djelatnosti...................................................................................................................................8
Analiza korišćenja resursa.....................................................................................................................12
Analiza poslovnih rezultata.................................................................................................................16
Analiza organizacije I menadžmenta.....................................................................................................22
PRIJEDLOG MJERA ZA POBOLJŠANJE RADA ORGANIZACIJE...........................................24
ZAKLJUČAK.......................................................................................................................................25
LITERATURA......................................................................................................................................26

1. UVOD

2
Organizacija je veoma širok pojam i može se posmatrati na raznim nivoima, kao na primjer
organizacija poslova i zadataka, organizacionih jedinica, preduzeća, privred-ne oblasti, društvene
zajednice, pa do organizacije na međunarodnom nivou.
Organizacijom se izražavaju određene ljudske aktivnosti u smislu organizovanja, kao
organizacija proizvodnje, organizacija predstave i sl. Pored toga, termin organizacija se često
koristi i za označavanje organizacije uopšte ili privredne djelatnosti (privredna organizacija) ili
za prikazivanje nekog oblika koordinacije (društvena organizacija) itd. Razvojni put organizacije
od empirije do nauke sličan je kao i kod ostalih naučnih disciplina. Istina, ona se razvijala nešto
sporije s obzirom da je veoma kompleksna, jer predstavlja sintezu nauke i vještine.
Osim toga, organizacija koristi tekovine drugih na1učnih disciplina (fizika, matematika,
fiziologija, psihologija, sociologija, ekonomika i dr.) Organizacija izgrađuje posebnu strategiju i
taktiku na osnovu određenih princi-pa, što omogućuje racionalno poslovanje privrednih i drugih
organizacija. S druge stra-ne, organizacija proučava čovjeka i njegove odnose u procesu rada,
gde ne mogu uvijek da se postavljaju čvrste zakonitosti kao u drugim prirodnim naukama.
U najširem smislu, organizacija predstavlja oblik udruživanja ljudi radi ostvariva-nja nekih
zajedničkih ciljeva.

2. TEORIJSKI PRISTUP MENADŽMENTU

1
Prof. dr Vujadin B. Vešović, Organizacija saobraćajnih preduzeća, Fakultet za saobraćaj, komunikacije
i logistiku, Berane-Budva 2014

3
Menadžment se kao vještina pojavio prije nekoliko hiljada godina. Smatra se da su prve pisane
dokumente i vođenje evidencije koristili Sa-marićani 500 godina prije nove ere, a prva značajnija
primjena menadž-menta ostvarena je u izgradnji egipatskih piramida, gdje su stari Egipćani
primjenjivali funkcije menadžmenta kao što su: planiranje, organizacija i kontrola (2500 godina
prije n.e.).
Menadžment kao naučna disciplina počeo je da se razvija tek u XIX vijeku. Poseban doprinos
njegovom razvoju dali su Frederick W. Taylor, postavivši principe menadžmenta u svom radu
Naučno upravljanje (Sci-entific Management) i Henri Fayol, prvom kompleksnom teorijom o
upra-vljanju, funkcijama upravljanja i principima upravljanja. Međutim me-nadžment se naročito
razvio za vrijeme drugog svjetskog rata i poslije njega. Tako je uspjeh Maršalovog plana od
menadžmenta stvorio hit, a Ja-panci su ga kasnije koristili kao ključni faktor u obnovi japanske
privrede. U poslednjim decenijama izuzetna pažnja bila je posvećena mo-dalitetima
menadžmenta od tradicionalnih do savremenih. U najnovijim pristupima sve je izraženiji uticaj
tehnološkog aspekta, bez koga je nemo-guće razviti značajniju komparativnu strategiju u sklopu
savremenog me-nadžmenta kod velikih i složenih sistema u saobraćaju, kakva je željezni-ca,
PTT saobraćaj, vazdušni saobraćaj i dr. Tehnološki aspekt predstavlja ključni preduslov za
dimenzionisanje strategije razvoja i izbor najfunkci-onalnijeg modela menadžmenta. Danas se i u
teoriji i u praksi menadžmentu poklanja izuzetna pa-žnja. Njegov značaj je veći ako se povećava
broj aktivnosti, složenost poslovanja i broj organizacija i pojedinaca koji te aktivnosti treba da
rea-lizuju. S druge strane, brz tehnološki razvoj podrazumijeva odgovarajući menadžment koji će
omogućiti efikasno funkcionisanje i razvoj preduze-ća i društva u cjelini.

PROCES MENADŽMENTA
Proces menadžmenta čine sledeće faze:
o planiranje,
o organizovanje,
o kadrovanje,
o vođenje,
o kontrola.

Planiranje predstavlja prvi korak u procesu koji nazivamo menadž-ment. Ono daje okvir za sve
ostale funkcije menadžmenta. U ovoj fazi se utvrđuju ciljevi preduzeća, njegova poslovna
politika i strategija, sa defi-nisanjem zadataka i resursa za ostvarivanje ciljeva. Ako saobraćajno
pred-uzeće želi uspješno da posluje u promjenljivim tržišnim uslovima, ono mora ozbiljno da se

2
Prof. dr Vujadin B. Vešović, Menaѕment u saobraćaju, Fakultet za saobraćaj, komunikacije i logistiku,

4
pozabavi planiranjem. Za efikasno planiranje neop-hodne su kvalitetne informacije. Poznato je
da su informacije najvrednije sredstvo preduzeća i da onaj ko raspolaže informacijama može
dobro da upravlja preduzećem. Za efikasno planiranje može se koristiti model stra-teškog
menadžmenta. Inače, za planiranje se koriste dva metoda: centrali-zovano i participativno
planiranje definiše organizacionu strukturu sa optimalnom kombinacijom ljudi i re-sursa za
realizaciju usvojenog plana, odnosno utvrđenih ciljeva. definiše organizacionu strukturu sa
optimalnom kombinacijom ljudi i re-sursa za realizaciju usvojenog plana, odnosno utvrđenih
ciljeva.
Organizovanje - Planiranje definiše šta treba da se uradi da bi se ostvarili ciljevi preduzeća.
Organizovanje kao druga faza menadžmenta definiše organizacionu strukturu sa optimalnom
kombinacijom ljudi i re-sursa za realizaciju usvojenog plana, odnosno utvrđenih ciljeva.
Kadrovanje - Kada su definisani zadaci za realizaciju ciljeva u fazi organizovanja, u ovoj fazi je
neophodno obezbijediti kadrove sa odgovara-jućom kvalifikacionom strukturom. To
podrazumijeva sledeće aktivnosti:
- izradu plana kadrova u skladu sa kadrovskom politikom odnosno strategijom
dugoročnog razvoja,
- obezbjeđenje kadrova prema usvojenoj dinamici plana kadrova,
- obrazovanje i razvoj kadrova,
- vrednovanje rada,
- obezbjeđenje odgovarajućih radnih i životnih uslova i dr.
Vođenje - Zadatak menadžera nije samo donošenje odluka već i ubjeđivanje i motivisanje
saradnika za njihovo sprovođenje. Taj proces se naziva vođenje. Prema tome, vođe nje
predstavlja sposobnost da se dru-gima prikaže vizija, da se motivišu da postignu određeni cilj.
Da bi bili dobre vođe menadžeri treba da imaju odgovarajuće sposobnosti i da do-bro poznaju
svoje saradnike. Oni moraju da poznaju okruženje u kome posluje njihovo preduzeće i da budu
fleksibilni, odnosno da se u hodu pri-lagođavaju promjenama okruženja.
Kontrola sa regulisanjem je završna faza menadžmenta koja je u in-terakciji sa ostalim fazama, a
posebno sa planiranjem. Ona podrazumijeva da se poslovna zbivanja održavaju u skladu sa
utvrđenim ciljevima. To znači da se u kontroli utvrđuju pokazatelji za praćenje, vrši sistematsko
praćenje, poređenje i reagovanje na konstatovana odstupanja, radi dovo-đenja u sklad sa
utvrđenim ciljevima. Kontrola u preduzeću obuhvata slje-deće oblasti: djelatnost (kontrola
kvaliteta transportne i PTT usluge, kon-trola bezbjednosti saobraćaja i dr.), finansije i osoblje.

2.1. TEORIJSKI PRISTUP ORGANIZACIJI

5
Organizacije su sastavni dio današnjeg društva. Čini je grupa ljudi koja radi na organizovan
način u cilju ostvarenja specifičnih ciljeva. U savremenim uslovima poslovanja organizacije
treba posmatrati kao otvorene sisteme spremne da izuzetno brzo i efikasno odgovore na sve
promjene u okruženju i brže od konkurencije odgovore na zahjteve tržišta.
Nameće se potreba za izuzetno efikasnim, fleksibilnim i dinamičnim organizacionim
strukturama. Organizacijom upravlja menadžment. 

Piter Draker, jedan od najvećih teoretičara menadžmenta, rekao je da je osnova menadžmenta

da učini ljude svjesnim zajedničkih mogućnosti dajući im zajedničke ciljeve, sistem vrijednosti,
odgovarajuću organizacionu strukturu i priliku za razvoj kako bi se odgovorilo na promjene.

Organizacija je višeznačni termin, čija upotreba bez poznavanja sadržaja pojmova na koje se
odnosi može dovesti do zabluda i nesporazuma. Osnovna četiri značenja pojma "organizacija"
su:
Realni objekat, sistem socijalnih elemenata i relacija između njih - entitet;
Skup aktivnosti koje su preduzete sa ciljem da se uspostave takve funkcionalne relacije između
elemenata objekta koje će omogućiti efikasno ostvarivanje svrhe njegovog postojanja
- djelatnost;
Rezultat usklađivanja odnosa unutar nekog objekta koji odražava njegovu strukturu i dinamičke
osobine - atribut;
Skup pravila, zakonitosti i metoda čija upotreba omogućuje skladno oblikovanje i efikasno
funkcionisanje objekata - naučna disciplina.

U smislu cilja, organizacije se dijele na one sa ciljem da kreiraju određene usluge i ostvare profit
i na organizacije koje za cilj imaju brigu o pojedincima.

Organizovanje se, prije svega, vezuje za aktivnosti. U tom smislu, organizovanje je proces
koji se sastoji od:

Definisanja, grupisanja i strukturisanja aktivnosti;

Podjele i alokacije uloga, a na osnovu grupisanja i strukturisanja aktivnosti;
Utvrđivanja mjera rezultata grupa i pojedinaca;
Utvrđivanja pravila i sistema rada, uključujući komunikacije, odlučivanje i rješavanje konflikta.

Osnovni element funkcionisanja organizacije su:

inputi (ulazi, resursi, akcije),

konverzija,
outputi (rezultat, proizvod).

3. ANALIZA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U ORGANIZACIJI

“JP AERODROMI CRNE GORE”

6
 3.1. Uvodne informacije o organizaciji

JP Aerodromi Crne Gore osnovano je 1999. godine. Od 2003. godine, rukovodi medunoraodnim
aerodromima u Podgorici i Tivtu, koji su do tada bili u vlasništvu JAT-a.
Od samog osnivanja. društvo je konstantno napredovalo i raslo, što se ogleda u stalnom
infrastrukturnom razvoju, porastu saobraćaja u smislu povećanaja broja putnika, operacija
vazduhoplova i destinacija sa kojima su crnogorski aerodromi povezani, te u stabilnom
finansijskom poslovanju oličenom u pozitivnom poslovnim rezultatu na kraju svake finansijske
godine.
U cilju dugoročnog definisanja razvoja i infrastrukturnih aktivnosti, 2006. godine usvojen je
Master plan razvoja aerodromskog preduzeća za period do 2023. godine. Iste godine otvorena je
nova terminalna zgrada na Aerodromu Podgorica i rekonstruisana terminalna zgrada na
Aerodromu Tivat. 2007. godine Aerodrom Podgorica. je, od strane ACI (Airports Council
International) — svjetske organizacije koja predstavlja aerodrome, proglašen za najbolji
aerodrom do 1 milion putnika.
Imajući u vidu promjenu trendova na globalnom nivou. koja se odnosi na avio saobraćaj, te
potrebe vazduhoplovne industrije i putnika kao krajnjih korisnika vazduhoplovnih usluga, 2011.
godine, od strane Vlade Crne Gore usvojen je novi Master plan razvoja Aerodroma Crne Gore do
2030. godine, kao revizija već postojećeg.
Pored navedenog srateškog dokumenta. 2013. godine usvojena je i državna studija lokacije za
Aerodrom Tivat, kojom su stvorene pretpostavke za dalji infrastrukturni razvoj ove vazdušne
luke. 2013. godine, odlukom Vlade Crne Gore, osnovano je jednočlano akcionarsko društvo za
uslužne djelatnosti u vazdušnom saobraćaju –„Aerodromi Crne Gore", koje u tom obliku posluje
i danas. Prilikom transformacije Društva iz javnog preduzeća u akcionarsko društvo, od strane
renomirane konsultantske kuće KPMG uradena je i procjena vrijednosti imovine. i ista je na dan
31.10.2012. godine iznosila 101,5 miliona eura, a koja je, imajući u vidu performanse preduzeća
i poslovne pokazatelje narasla.

3.2. Analiza djelatnosti

7
Kontrola kapaciteta
Cilj kontrole kapaciteta je da odredi koliko sjedišta, odnosno karti avio kompanija treba da proda
određenoj putničkoj klasi. Stoga, cilj je odrediti kompoziciju sjedišta, odnosno koliko sjedišta od
ukupnog kapaciteta aviona rezervisati za poslovnu putničku klasu a koliko za ekonomsku, u
slučaju dvije putničke klase. Ograničavajući broj sjedišta za ekonomsku i čuvajući za poslovnu
putničku klasu koja je profitabilnija zbog više cijene karte, avio kompanija može da poveća
prihod.
U idealnom slučaju, avio kompanija bi htjela da sve karte proda poslovnoj putničkoj klasi. Ali s
obzirom da je moguće da tražnja za kartama poslovne klase manja od kapaciteta leta, avio
kompanija nudi karte i po nižoj cijeni za ekonomsku putničku klasu. Na taj način avio kompanija
povećava prihod jer prazno sjedište nakon poletanja aviona ne generiše prihod, dok niža cijena
prodate karte generiše.
Efekat kontrole kapaciteta se lako može vidjeti ukoliko posmatramo jedan isti let, isto mesto
polaska i destinacije, ali različite dane u nedjelji ili vrijeme leta. Na primjer, u petak popodne
malo je vjerovatno da će putnik moći da kupi kartu po nižoj cijeni zbog previsoke tražnje za
kartama prve klase. Međutim, u srijedu popodne, kada je tražnja za kartama prve klase smanjena,
avio kompanije nude veći procenat karti po nižoj cijeni.

Mrežna kontrola kapaciteta

Mrežna kontrola broja sjedišta ima za cilj maksimizaciju prihoda nad celokupnom mrežom
letova istovremeno. To znači da ukoliko imamo let sa jednim presjedanjem, avio kompanija
maksimizira ukupan prihod na cijelom letu a ne prihod od pojedinačna dva leta.
Da bismo detaljnije objasnili razliku u strategiji avio kompanije u slučaju pojedinačne i mrežne
kontrole kapaciteta posmatrajmo sledeća dva primjera. Pretpostavimo da putnik putuje od mesta
A do mjesta B preko mesta C i spreman je da plati 800$ za cio put (od A do C). Pretpostavimo
takođe da avio-kompanija naplaćuje ovom putniku 500$ za dio puta od A do B i 300$ za dio puta
od B do C. Dalje, posmatrajmo drugog putnika koji putuje od A do B i spreman je da plati 600$.
Ukoliko bismo koristili pristup pojedinačne kontrole kapaciteta, prvi putnik bi bio odbijen na
destinaciji od A do B jer je drugi putnik spreman da plati višu cijenu karte na istoj destinaciji. To
bi rezultiralo povećanjem prihoda avio-kompanije za 100$. Međutim, odbijanjem prvog putnika
avio-kompanija gubi mogućnost da ostvari prihod kombinujući 2 leta. U slučaju da sjedište koje
je zauzeo drugi putnik na destinaciji od A do B ne bi bilo popunjeno na destinaciji od B do C, za
avio kompaniju bi bilo profitabilnije da prihvati prvog putnika i ostvari prihod na obije
destinacije. Kao drugi primer, pretpostavimo da imamo slučaj da sjedište koje je zauzeo drugi
putnik na destinaciji od A do B nije popunjeno od B do C. Stoga, avio kompanija gubi
potencijalni prihod na kraku od B do C, i ostvaruje dodatni prihod od 100$ na prvoj destinaciji

8
leta. Međutim, ukoliko je ponuda prvog putnika prihvaćena, avio kompanija maksimizuje
ukupan prihod na oba dijela leta i ostvaruje dodatni prihod od 200$. Mrežna kontrola sjedišta
uzima u obzir cjelokupan prihod koji se ostvaruje po putniku, od putnikove polazne do krajnje
destinacije.

Formiranje cijena karti

Diferencijalno formiranje cijena je proces određivanja cijene karte u zavisnosti od klase tako da
je ukupan prihod maksimiziran. To znači da avio kompanija ima mogućnost izbora cijene karte.
Cijena koja maksimizuje ukupan prihod zavisi od reakcije tržišta i marginalnih troškova,
odnosno na formiranje cijene karte utiču tržišna strana (tražnja) i priozvođačka strana (ponuda).
Obim prodaje predstavlja količinu kupljenih karata u zavisnosti od nivoa cijene karte. Odnos
cijene i količine kupljenih (prodatih) karata jednostavno predstavlja krivu tražnje D1
predstavljenu na slici. P1 i P2 na y-osi predstavljaju dva različita nivoa cijena, a Q 1, Q2, i Q3,
odgovarajuće količine prodatih karata. Ukupan prihod se računa množeći P 1 i Q1, ili množeći P2 i
Q2, i može se povećati na jedan od dva načina:3
 Smanjivanjem cijene i povećanjem količine prodatih karata, ili
 Povećanjem cijene i smanjivanjem količine prodatih karata

Ovakva kretanja se zovu kretanja duž krive tražnje, i predstavljaju elastičnost cijene, odnosno
vezu između promjene cijene i promjene tražene količine. Bitno je zapaziti da odnos cijena-
količina može da varira od tržišta do tržišta (kompanije se najčešće suočavaju sa elastičnijom
krivom tražnje na tržištu ekonomske klase u odnosu na krivu tražnje na tržištu poslovne klase ).
Pored cijene karte, na tražnju mogu uticati drugi faktori kao što su dobar marketing kompanije i
ponuda promotivnih karata, kao i faktori kao što su niže cijene karte ponuđene od strane
konkurentskih kompanija na koje avio kompanija ne može da utiče. Ovi faktori mogu uticati
porastom tražnje pomjerajući krivu tražnje na desno (D 1), ili padom tražnje pomjerajući krivu
tražnje na lijevo (D2). Stoga, porast tražnje u ovom slučaju može da dovede do porasta prihoda
bez redukcije u cijeni karte.
Međutim, kako su cijene karte određene slobodnom tržišnom konkurencijom, kompanije se
suočavaju sa cijenom karte kao datom na većini tržišta. To implicira da avio kompanije mogu
uticati na uvećanje prihoda jedino dobro organizovanom kontrolom kapaciteta.

Prebukiranost

3
Peter Belobaba; Air travel demand and airline seat inventory management; Cambridge, MA:
Flight Transportation Laboratory, Massachusetts Institute of Technology,str. 157

9
Prebukiranje je proces prodaje više karata nego što je rasoloživih fizičkih sjedišta u avionu.
Prebukiranje se praktikuje u cilju kompenzacije gubitka zbog putnika koji otkažu rezervaciju i
putnika koji se ne pojave na let. U prosjeku 15% ametričkih avio sjedišta bi bilo nepotrebno
upražnjeno da prebukiranje nije praktikovano. Štaviše, praktikovanje prebukiranosti doprinosi
povećanju prihoda u proseku za milijardu dolara godišnje.
Iako prebukiranje može da generiše dodatni prihod, takođe može da dovede do troškova
kompenzacije i troškova izazvanih gubitkom dobre volje kupaca koji prelaze kod konkurencije.
U slučaju velikog broja konkurenata, ovi troškovi se ne mogu tolerisati. Stoga, rešavanja
problema prebukiranosti podrazumeva pronalaženje optimalnog dodatnog broja karata izvan
kapaciteta puštenih u prodaju u cilju maksimizacije neto profita, tj razlike prihoda generisanog
prodajom dodatnih karata i troškova kompenzacije i gubitka dobre volje kupaca. Prije formalnog
definisanja problema prebukiranosti, neophodno je istaći prirodu i karakteristike problema
prebukiranosti u avio industriji:
 Buking operator mora da odluči o broju prekobrojnih prije početka procesa rezervacije
karata.
 Buking operator ne može da posmatra broj putnika koji se ne pojave na let za vreme
donošenja odluke o broju prekobrojnih.
 Sjedište aviona je potrošno dobro, tj avio kompanija nema prihod od nepopunjenog
sjedišta.
 Broj putnika koji se ne pojavljuju na let je nepredvidiv, nestalan.
 Ako broj putnika koji se pojave na let prevazilazi kapacitet, putnici kojima je zabranjeno
ukrcavanje se moraju kompenzovati.
 Ako broj putnika koji se pojave na let ne prevazilazi kapacitet, avio kompanije ima
oportunitentni trošak nepopunjenog sjedišta.
Formalno, prebukiranje je tehnika upravljanja prihodima avio kompanije, koja u cilju
maksimizacije profita prodaje više karata nego što je raspoloživih sjedišta u avionu, zbog putnika
koji otkažu rezervaciju i putnika koji se ne pojave na let. Osnovni pojmovi vezani za problem
prebukiranosti su sledeći:
 Putnici sa kartama (Ticketholders): Putnici koji su kupili karte i avio kompanija već ima
prihod od tih karata.
 Putnici koji se pojavljuju na izlazu (Contenders or Shows-up): Putnici sa kartama koji su
se pojavili na izlazu do vremena predviđenog za ukrcavanje na let za koji su kupili kartu.
 Putnici koji su se ukrcali (Boarded Passengers): Putnici koji uspješno mogu da se ukrcaju
na svoj let.

10
 Prekobrojni putnici (Bumped Passengers): Putnici koji su se pojavili na izlazu, ali nisu
dobili mjesta na svom letu.
 Dobrovoljno prekobrojni putnici (Voluntarily Bumped Passengers) : Prekobrojni putnici
koji odustaju od svojih mjesta u zamjenu za neku vrstu naknade (obično novčanu) od
strane avio kompanije.
 Nedobrovoljno prekobrojni putnici (Involuntarily Bumped Passengers): Prekobrojni
putnici koji protiv svoje volje moraju da odustanu od leta.
 Putnici koji se ne pojavljuju na let (No-Shows) : Putnici koji su rezervisali kartu, ali se ne
pojavljuju na let.7
 Putnici koji otkazuju rezervaciju (Cancelation) : Putnici koji su rezervisali kartu ali su
otkazali rezervaciju prije leta, za vrijeme buking perioda.
 Troškovi naknade (Compensation Costs): Ukupna novčana vrijednost koju je avio
kompanija dala prekobrojnim putnicima.
 Kapacitet leta (Flight Capacity): Ukupan broj mjesta na datom letu.
 Prebukiranost (Overbooking): Strategija prodavanja većeg broja karata za jedan let nego
što je kapacitet tog leta.
 Vrijeme čekanja (Waiting Time): Vrijeme koje prekobrojni putnik mora da provede
čekajući na naredni let ka svojoj destinaciji.
 Koeficijent popunjenosti (Load Factor): Odnos broja popunjenih mjesta u avionu i
kapaciteta aviona.

11
 3.3. Analiza korišćenja resursa

Ukupan broj zaposlenih u Drustvu iznosi je 815 zaposlenih, od toga broja je 685
zaposlenih na neodređeno vrijeme. Broj zaposlenih na određeno vrijeme je 110 i 20 lica
angažovanih po osnovu ugovora o obavljanju privremenih i povremenih poslova.

U odnosu na ovaj isti period prethodne godine, konstatuje se povećanje broja zaposlenih i
to, rast zaposlenih na neodređeno vrijeme koji iznosi 29 zaposlenih, na određeno vrijeme
40 zaposlenih, te uvođenje privremenih i povremenih poslova po kojem osnovu je 20
angažovanih lica.

U sledećoj tabeli dat je pregled kadrovske strukture zaposlenih na neodredeno:

Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodromi CG

U narednoj tabeli data je polna struktura stalno zaposlenih:

Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodromi CG

12
Razlika u polnoj strukturi zaposlenih u korist muškaraca je uslovljena prirodom
poslova koji se pretežno obavljaju na aerodromima (protivpožarno obezbjeđenje, poslovi
na električnim uređajima i instalacijama, transportui sl.).
U narednoj tabeli data je starosna struktura stalno zaposlenih:

Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodromi CG

JP “Aerodromi Crne Gore” raspolaže sa dva aerodroma: Aerodrom Tivat i Aerodrom

Podgorica.

Aerodrom Tivat
Aerodrom Tivat je 23. aprila 2003. godine prešao iz sastava JAT-a u JP Aerodromi Crne Gore, i
od tada počinje njegova ubrzana modernizacija, čiju prvu fazu zaokružuje rekonstruisana i na
4.057m2 proširena pristanišna zgrada, nakon čega slijedi dovršenje i opremanje za korištenje
Aerodroma u noćnim uslovima.
Aerodrom Tivat je karakterističan po tome što se preko 80% saobraćaja obavi u toku ljetne
turističke sezone uz veoma izražena vršna opterećenja (npr. 12. jula 2006. godine je opsluženo
9.138 putnika).
Pristanišna platforma aerodroma ima 7 parking pozicija i može primiti 6 aviona grupe „C“ i
jedan avion grupe „D“, ili 4 aviona grupe „C“ i 2 aviona grupe „D“. Karakteristični avioni iz
grupe „D“ koji slijeću na Aerodrom Tivat su tipa DC 10, IL86 i Boing 767. Aerodrom Tivat
danas opslužuje najsavremenije avione iz porodice Boing i Airbus, a povjerenje za kvalitetan i
profesionalan rad zadobio je od preko 30 avio-kompanija, među kojima su i svjetska imena, kao
što su SAS, LTU, AirBerlin, i druge, kojima je Aerodrom Tivat povezan sa 15 destinacija u
Evropi: London, Moskva, Pariz, Frankfurt, Stokholm, Prag i druge.
U decembru 2018. godine otvoren je novoizgradjeni Terminal 2 Aerodroma Tivat, namijenjen
odlazećim putnicima. Novi terminal prostire se na 3.000m2, a u sklopu njega je najsavremenija
sortirnica za opsluživanje prtljaga, 6 check-in šaltera, 2 trake za KD kontrolu, prostorije za
predstavnike avio kompanija, Uprave policije i carine, toalete, i odlazeći gejt.
Otvaranjem Terminala 2 na Aerodromu Tivat moći će da bude opsluženo dvostruko više putnika
nego što je do sada bilo moguće.

13
Fizičke karakteristike poletno-slijetne staze:

Izvor: Aerodromi CG

Aerodrom Podgorica
Novi Aerodrom Podgorica svečano je otvoren za saobraćaj 14.maja 2006. godine, a
rekonstruisani i modernizovani Aerodrom Tivat 3. juna 2006. godine.
Crnogorski aerodromi su članica ACI-ja, međunarodnog udruženja aerodroma, a aktivnom
promocijom na brojnim međunarodnim skupovima i berzama obezbijedili su kreiranje
prepoznatljivog brenda i veliku potražnju brojnih avio-kompanija za uspostavljanje aktivne
saradnje.

JP Aerodromi Crne Gore uspješno sarađuje sa aerodromima u okruženju i brojnim drugim

internacionalnim vazdušnim lukama, i obavezno je prisutno, između ostalih susreta, i na najvećoj
smotri subjekata u vazdušnom saobraćaju koja se održava jednom godišnje.

Ispred putničkog terminala nalazi se parking površine preko 25.000 m2 sa 458 mjesta (VIP 52
mjesta, duže zadržavanje 174 mjesta, kraće zadržavanje 213 mjesta, taxi 19 mjesta i bus 10
mjesta).
Na Aerodromu Podgorica izgradice se i opremiti tri objekta (od cega su dva aneksa na
postojeci putnicki terminal a jedan predstvlja aneks na administrativnu zgradu.

Ova objekta sa juzne i sjeverne strane su planirani kao cekaonice za odlazece/dolazece

putnike, uz obezbjedenje dodatnog prostora za sprovodenje pasoske i carinske kontrole
u dolascima/odlascima.

lzgradnjom objekta sa sjeverne strane dobice se dodatnih 226 m2, odnosno prostor za
smjestaj novih 150-200 odlazecih putnika.

14
Objekat sa juzne strane je zamisljen kao objekat polivalentne namjene, koji ce se u
zavisnosti

od potreba saobracaja koristiti kompletno kao prostor za dolazece iii odlazece putnike, iii
kao objekat za obje grupe putnika. lzgradnjom ovog objekta Aerodrom Podgorica ce dobiti
dodatni prostor od 450 m2, sto ce stvoriti pretpostavke za opsluzivanje novih 300-400
putnika.

Fizičke karakteristike poletno-slijetne staze:

Izvor: Aerodromi CG

15
 3.4. Analiza poslovnih rezultata

2018. godina, bila je najuspješnija u istoriji preduzeća „Aerodromi Crne Gore" AD i kada je u
pitanju ostvareni promet putnika i kada je u pitanju promet aviona. Opsluženo je 2.454.524
putnika (rast od 12%, u odnosu na 2017. godinu ) i 14.775 aviona (rast od 7% u odnosu na
prethodnu godinu).

Takođe, u 2018. godini na oba aerodroma drugu godinu za redom je opsluženo više od po
million putnika. Na Aerodromu Tivat, promet od million putnika ostvaren je sredinom
septembra, a na Aerodromu Podgorica tokom oktobra prošle godine.
Posmatrano po aerodromima, na Aerodromu Podgorica opsluženo je 1.208.525 putnika što,
predstavlja rast od 15% u odnosu na 2017. godinu i 7.959 vazduhoplova, što predstavlja rast od
6% u odnosu na 2017. godinu. Na Aerodromu Tivat opsluženo je: 1.245.999 putnika (rast od
10% u odnosu na prethodnu godinu) i 6.815 aviona (rast od 8% u odnosu na prethodnu godinu).

16
 Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodroma CG

Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodroma CG

Rast u prometu putnika ostvaren je na gotovo svim destinacijama, a 10 najvećih tržišta su:
Rusija, Srbija, Turska, Njemačka, Italija, Ukrajina, Velika Britanija, Austrija, Francuska i
Belgija. Značajan trend rasta broja putnika sa područja Zapadne Evrope koji je započeo 2016.
godine, nastavljen je u 2017. i 2018. godini. Značajan doprinos rastu saobraćaja, posebno na
aerodromu Podgorica, imalo je i prisustvo nisko-budžetnih avio-kompanija, čije se učešče u
ukupnom saobraćaju konstantno povećava.
Od 2013. godine, kada je počela saradnja sa avio-kompanijom Ryanair uvodenjem linije
Podgorica - Brisel, nisko-budžetne avio kompanije su značajno povećale obim saobraćaja. U
2018 godini, tri nisko tarifne kompanije - Ryaniar, Wizziair i EasyJet su povezivale Crnu Goru
sa 13 destinacija, i obavile 991 let na kojima je prevezeno 330.654 putnika. Ryanair je u toku
ljetnje sezone 2018. godine uveo liniju Podgorica — Vroclav, a Wizz Air Podgorica —
Katovice.
Bitno je napomenuti da su osim tri navedene, usluge naših aerodroma koristile još četiri nisko-
budžetne avio-kompanije: FlyDubai, Transavia, Eurowings i Norwegian. Za razliku od avio-
kompanija Ryanair, Easy Jet i Wizz Air, saradnja sa ovim avio-kompanijama realizovana je bez
marketinške podrške i odvijala se samo tokom ljetnjih mjeseci, osim u slučaju avio-kompanije
Flydubai, koja je počela letove na Aerodromu Tivat 23. juna 2017 godine i saobraćala do kraja
oktobra, a od 01. novembra do početka ljetnje sezone 2018. godine saobraćala ka Aerodromu
Podgorica, da bi nakon toga, u ljetnjoj sezoni, letjela ka Aerodromu Tivat. Navedene kompanije
su u 2018. godini ostvarile ukupno 231 let i prevezle 48.003 putnika. Na nivou preduzeća, u
2018. godini, u ukupnom prometu vazduhoplova redovan saobraćaj je činio 57%, a čarter
saobraćaj 43% ukupnog broja rotacija.

Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodroma CG

17
 Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodroma CG

U ukupnom saobraćaju u 2018. godini na crnogorskim aerodromima učestvovalo je 56 avio

kompanija, od kojih 11 (jedanaest) u redovnom saobraćaju. Sa oba aerodroma se saobraćalo ka
ukupno 70 destinacija. Najveće učešće u prometu vazduhoplova imajli su Montenegro Airlines
(26,51%), Air Serbia sa 11,38% učešča, dok je na trećem mjestu Turkish Airlines sa 3,76%

18
učešča. U poredenju sa prethodnom godinom, najveći rast u prometu vazduhoplova ostvarili su:
Small Planet SPZOO (283% - mali uzorak), TUI Airlines Belgium (178%), Pobeda Airlines
(83%), Jet Time (66%), Travel Service Prag (43%), Wizz Air (36%), i Adria Airways (27%).
Pad u prometu vazduhoplova ostvarile su sledeće avio kompanije: Rossiya Airlines (28%),
Alitalia (6%), Belavia (2%), Globus LLC (2%), Air Serbia (1%) i Siberia (1%).

Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodroma CG

19
Aerodrom Podgorica
U 2018. godini na Aerodromu Podgorica opsluženo je 1.208.525 putnika (rast od 14,6% u
odnosu na isti period 2017. godine), i 7.915 vazduhoplova (rast od 5,4% u odnosu na 2017.
godinu). U navedenom periodu na Aerodromu Podgorica saobraćale su 32 avio kompanije, od
čega osam u redovnom saobraćaju. Medu njima su i 2 nove avio-kompanije: TUI Airlines
Belgium i TUI UK & Ireland. Sa podgoričkog aerodroma se saobraćalo na više od 40
destinacija.

20
 Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodroma CG

Aerodrom Tivat
U 2018. godini na Aerodromu Tivat opsluženo je 1.245.999 putnika (rast od 10,3% u odnosu na
2017. godinu) i 6.816 vazduhoplova (rast od 7,7% u odnosu na 2017. godinu).
U navedenom periodu na Aerodromu Tivat saobraćale su 42 avio kompanije, od čega pet u
redovnom saobraćaju. Medu njima su i 3 nove avio kompanije: Small Planet SPZOO, Brisel
Airlines i Braathens Regional Aviation.
Sa tivatskog aerodroma se saobraćalo na više od 40 destinacija.

21
 Izvor: Izvještaj o poslovanju JP Aerodroma CG

3.5. Analiza organizacije I menadžmenta

Akcionarsko društvo za uslužne djelatnosti u vazdušnom saobraćaju "Aerodromi Crne Gore"

osnovano je kao jednočlano akcionarsko društvo na neodređeno vrijeme u cilju obavljanja
privredne djelatnosti.
Vlada Crne Gore je jedini osnivač i vlasnik Drustva.

22
Drustvo posluje pod nazivom: Akcionarsko drustvo za usluzne djelatnosti u vazdusnom
saobracaju ,,Aerodromi Crne Gore".
Skraceni nazivi Drustva glasi: ,,Aerodromi Crne Gore"AD.
Sjedište Društva je u Podgorici,i Aerodrom Podgorica.
Pretežna djelatnost Društva je uslužna djelatnost u vazdušnom saobraćaju koja obuhvata:
- aktivnosti u vezi sa prevozom putnika, životinja i robe vazdušnim putem;
- kontrolu aerodroma i vazdušnog saobraćaja;
- rad zemaljske službe na aerodromu i dr.;
- protivpožarnu zaštitu i odbranu na aerodromu.

Društvo obavlja djelatnost na cijeloj teritoriji Crne Gore u skladu sa zakonom I drugim
propisima.

Pravilnikom o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta bliže su utvrđeni nazivi

organizacionih djelova, radna mjesta i potreban broj izvršilaca, vrsta i stepen stručne spreme,
radno iskustvo, posebni uslovi koje izvršioci moraju ispunjavati u skladu sa zakonom, poslovi
sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima i druga pitanja od značaja za unutrašnju
organizaciju i uspješnije obavljanje poslova iz djelatnosti Društva.

Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta donosi Odbor direktora.

Vlada Crne Gore kao osnivač ima ovlašćenje skupštine akcionara u skladu sa zakonom.

Ostali organi Društva su:

- Odbor direktora;
Izvršni direktor;
Sekretar.

Odbor direktora je organ upravljanja i rukovođenja Društva čije odluke izvršavaju lzvršni
direktor i Sekretar.

Sredstva za rad Društva obezbjeđuju se iz sredstava ostvarenih pružanjem usluga iz okvira

djelatnosti Društva i drugih izvora u skladu sa zakonom
Društvo vodi računovodsto i priprema godišnje i periodične finansijske izvještaje i I skaze u
skladu sa zakonom.
Društvo obrazuje fondove i rezerve u skladu sa zakonom i potrebama poslovanjai razvoja
Društva.
23
Osnivač odlučuje o obrazovanju fondova i rezervi koje nijesu obavezne po zakonu.

Izvor: Aerodromi CG

4. PRIJEDLOG MJERA ZA POBOLJŠANJE RADA

ORGANIZACIJE

Operativni prirucnik CO i Programom obuke iz domena bezbjednosti civilnog

vazduhoplovstva su dokumenta koje izraduje Centar za obuku, a odobrava Agencija za
civilno vazduhoplovstvo CG.
Ova dokumenta treba da sadrze obim djelatnosti, uputstava i procedure za obavljanje
djelatnosti strucnog osposobljavanja i deklarise resurse CO, neophodne za obavljanje
djelatnosti, koji ce biti obezbijedeni za citavo vrijeme vazenja Ovlascenja za obavljanje
24
poslova strucnog osposobljavanja.

Agencija za civilno vazduhoplovstvo CG bi trebala da vrsi kontinuiran nadzor nad

Centrom za obuku, kako u pogledu primjene programa obuke, uskladenosti sa zakonskom
regulativom, tako i u pogledu kvaliteta sprovodenja strucnog osposobljavanja.

Od samog osnivanja, Centar za obuku bi trebalo da zadovoljava sve neophodne uslove za

rad i kontinuirano produzava Ovlascenje za obavljanje poslova strucnog osposobljavanja

Programi obuke koje sprovodi Centar za obuku treba da budu:

- Strucno osposobljavanje iz domena sigurnosti vazdusnog saobracaja na aerodromu, u

kojem spada:

1. Prihvat i otprema putnika,rucnog i predatog prtljaga .

2. Prihvat i otprema tereta i poste.
3. Prihvat i otprema vazduhoplova.
4. Odrzavanje i pregled operativnih povrsina, objekata, instalacija, uredaja i opreme na
aerodromu.
5. Spasilacko vatrogasna zastita na aerodromu.
6. Snabdijevanje vazduhoplova gorivom i mazivom.
7. Drugi poslovi pruzanja usluga zemaljskog opsluzivanja i samoopsluzivanja.
8. Airside Safety Training (AST).
9. Airside Driver training (ADT).
10. Dangerous Goods Training (DGR).
11. Prihvat i otprema putnika sa invaliditetom i smanjenom pokretljivoscu (PRM).

5. ZAKLJUČAK

Aerodromi Crne Gore su u prethodnom periodu imali intenzivne aktivnosti, i po pitanju

razvoja novih trzista i dolaska novih avio kompanija, i po pitanju infrastrukturnog razvoja.
Uspješnom poslovnom politikom Aerodroma Crne Gore AD obezbijedena je:
• kontinuirana investiciona aktivnost, finansirana iz sopstvenih sredstava;
• redovno izmirivanje prispjelih obaveza prema dobavljaeima i državnom budžetu;
• redovna isplata ličnih primanja zaposlenim i doprinosa i poreza po osnovu istih;

25
• redovna otplata anuiteta po kreditu EBRD-u, kao i otplata kamate EIB-u;
• redovno odr2avanje objekata i aerodromske opreme;
• stalna likvidnost preduzeoa;
• otpoeet nov ciklus investicija.
Poseban segment u pogledu saobracaja je prisustvo low cost kompanije na aerodromima Crnoj
Gori. I dalje imamo prisustvo tri najveca evropska avio prevoznika koji posluju po navedenom
modelu - Ryanair, Wizzair i EasyJet, i jedini smo aerodromi u regionu koji se mogu pohvaliti
cinjenicom da su bas sve tri navedene avio kompanije nasle svoj interes da saobracaju ka nama.

LITERATURA

1. Prof.dr. Vujadin Vešović, Organizacija saobraćajnih preduzeća, Fakultet za

saobraćaj,komunikacije i logistiku, Berane, 2014.
2. Prof. dr. Vujadin Vešovič, Menadžment u saobraćaju, Fakultet za saobraćaj,
komunikacije I logistiku, Budva 2016
3. “Dizajn organizacije i organizaciona struktura” – Prof. dr Mile Vasić
4. Peter Belobaba; Air travel demand and airline seat inventory management; Cambridge,
MA: Flight Transportation Laboratory, Massachusetts Institute of Technology.
5. Izvještaj o poslovanju JP Aerodroma CG

26
27