ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACION Objetivos de la Unidad Origenes de Ia teoria de la contingencia Factores determinantes de la estructura organizacional Apreciacién critica “ Caso 1: L.M.T incorporada Caso 2: Carlton Plywood Company Autoevaluacién174 - Sistemas de Administracién OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar esta unidad el estudiante estaré en capacidad de: e Asumir una posicién critica de la teorfa de la contingencia. e Contrastar la teorfa contingente con las dems teorfas organizaciona- les. e Desarrollar los conceptos basicos de la teorfa de la contingencia reconociendo que no existe una inica manera de actuar, administrar y organizar. e Discutir algunos de los enfoques m4s importantes de la teorfa contin- gente. 1. ORIGENES DE LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA La teoria situacional o contingente nacié a partir de una serie de investi- gaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces en determinados tipos de industria. Es decir, este enfoque no surgié de gerentes experimentados sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empfricos realizados especialmente en Inglaterra, y posteriormente en Estados Unidos. La socidloga inglesa Joan Woodward, puede considerarse como la pio- nera en investigaciones en el campo situacional. A finales de los afos cincuenta estudié cien firmas industriales en la regi6n de Sowth Essex, destacando la relaci6n entre Tecnologia y estructura organizacional. También en los aiios cincuenta, Tom Burns y G. M. Stalker, estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electr6nica en Escocia e Inglaterra y sefialaron la incidencia que tiene el cambio tecnolégico y el cambio en el mercado, sobre el sistema de administracién. En Estados Unidos la estrategia con la cual responden al medio ambiente las organizaciones, fue estudiada en cerca de 100 empresas grandes, por el historiador empresarial de Harvard, Alfred Chandler (1962).Enfoque Contingencial 175 Aestos estudios precursores, siguieron a finales de los afios sesenta, una serie de investigaciones empiricas adelantadas en su gran mayorfa en Estados Unidos; entre éstas cabe destacar las realizadas por: Paul R. Zawrence y Joy W. Lorsch, quienes contribuyeron a la idea que distintas 4reas de una organizacién pueden enfrentar medios ambientales de diferentes grados de incertidumbre. La més notable contribucién de los autores del enfoque situacional o contingente, est4 en la identificacién de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacién: Para producir las diferencias en la estructura y el financiamiento de las organizaciones, como consecuencia de las diferencias en estas variables. La teorfa situacional o contingente, es un paso mds alld dela teorfa de sistemas. La teorfa situacional de la organizaci6n y su administracié6n visualiza una organizaci6n como un sistema compuesto de subsistemas y delineado por limites identificables en relacién con su suprasistema ambiental. El enfoque de la contingencia o situacional, destaca que son las caracte- risticas ambientales las que condicionan las caracteristicas organizacio~ nales. Es decir, no hay una tinica mejor manera de organizarse; todo depende de las caracterfsticas ambientales con las cuales toda organiza- ci6n se enfrenta. La teoria contingente, busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organizaci6n, destaca que las caracteristicas176 Sistemas de Administracion de las organizaciones son variables dependiendo del ambiente y de la tecnologia, y como tal las organizaciones se ven afectadas por ellas. TECNOLOGIA AMBIENTE ESTRUCTURA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL i Figura 6-1. Los principales factores q jotan las organizaciones. Los lfmites entre el enfoque contingente y el sistémico son muy tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque sistémico, son conside- rados como parte del enfoque contingente. La raz6n esta en que la mayor parte de los estudios empfricos que han contribuido al enfoque situacio- nal o contingente, sefialan la interrelacién entre el medio ambiente y la estructura interna de la organizaci6n; lo cual implica el planteamiento de una visi6n de sistema abierto, tal y como lo sefiala la teoria sistémica. El planteamiento central de la teorfa situacional, “no existe una estruc- tura organizacional 6ptima que sirva para todas las circunstancias”, se contrapone a el supuesto central de cada teoria vista en las unidades precedentes. Asi por ejemplo, para la teorfa de las relaciones humanas, el tipo de organizacién humana era el ideal; para el Taylorismo la racionalizaci6én del trabajo de planta, permitfa una 6ptima organizaci6n; Weber sefialaba Ja organizaci6n burocratica como la mas ventajosa; para Fayol la organi- zacion mas eficiente era aquella conformada segin los principios admi-17 ‘BjouaBusUog B| ep B}408} ¥| & Ug|oeZIUeBIO &| ap SejlO8} SESJAAIp Se] ep UgIoNqUIUCD “z-e ean! vai1aNugzelo A. SYNBISIS 30 WwuaN39 ViwoaL ‘SVAILVLILNYND ‘SVOIND3L, A SVIONIID Enfoque Contingencial visiwoinyHae vioaL, VIONSONILNOD DINSINVINOaHOD vi 3a volsw1903N visoas. TWNOIWZINVSWO SOATLSTEO 7 T3a7-7 | viuoaL WOE WNaIgIS| ~~~ ~~~ viNos. viovuooune v1 ga viwoaL SYNVWON SaNoloviay svi 30 viNoa LAN319 NolovaasiN Way viad viuoat178 Sistemas de Administracién nistrativos, etc. Sin embargo, unas y otras teorfas contribuyeron notable- mente a la configuraci6n de la teorfa contingente, tal y como lo podemos apreciar en la figura 8.2. 2. FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Las variables que producen mayor impacto sobre la organizaci6n son: El ambiente o entorno Tecnologia constituye una variable independiente que influye poderosa- mente sobre las caracteristicas organizacionales. La tecnologia es el uso del conocimiento necesario para la produc- cién de bienes o para la prestacién de servicios. Es importante aclarar, en la definicién anterior, que el termino conoci- miento necesario, involucra las aptitudes personales, experiencias y co- nocimientos técnicos, capacitacién académica, experiencia en el oficio o profesién. La tecnologia puede estar 0 no incorporada a bienes fisicos. La tecnolo- gia incorporada est4 contenida en bienes de capital, materias primas basicas, intermedias 0 componentes. La tecnologia no incorporada se encuentra én: Las personas, como los técnicos, peritos, especialistas, ingenieros, inves- tigadores.Enfoque Contingencial 179 Las formas de conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones o en los documentos que la registran y observan con el fin de asegurar su conservacién y transmi- sion, como mapas, disefios, proyectos, patentes, informes. La tecnologia puede ser considerada, desde dos angulos diferentes: como una variable ambiental (externa) y como una variable orga- nizacional (interna). Como variable ambiental. La tecnologia es un componente del medio ambiente, en la medida que las empresas adquieren, incorporan y obser- van las tecnologias creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente (de afuera hacia adentro). ional. La tecnologia es un componente organi- zacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organizaci6n. Elambiente o entorno. Es todo aquello que envuelve externamente una organizacién; como la organizacién es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacién. Podemos identificarlo en dos segmentos: ambiente general y el ambiente especifico o de tarea. Medio ambiente general. Es el macroambiente, comin a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones.180 Sistemas de Administraci6n- ‘quelque olpew (3 “ee BINBi4 $¥91901093 sanavidva s3tvo37 SaTeviava | $3NOO33A0Ud Is31vN 019 vonaal S31aVIUWA S31N3I79 S3NOOIL3dWOD| vauVL 30 0 0914193483 3AN3IGNY O103W VYSN39 SLINJIGWY OldSWEnfoque Contingencial 181 El ambiente especffico o de tarea. El ambiente especifico o de tarea. Es el mas préximo e inmediato de cada organizacion. Grdficamente podemos apreciarlos en la figura 8.3. Cuando una organizaci6n escoge su producto o servicio y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlo, esta definiendo su ambiente espe- cifico o de tarea. Es en este ambiente donde una organizaci6n establece su dominio, o por lo menos, busca establecerlo. En el reconocimiento del ambiente especifico, se da respuesta a la pregunta: éCudles son los elementos del ambiente que son o pueden ser oportunidades 0 amenazas para la organizaci6n? Esto permite verificar: - Cudles son los clientes de la organizacién? (Reales y potenciales). - éCuéles son los proveedores? (Reales y potenciales) - &Cuéles son los competidores? - éCuéales son los elementos reguladores? (Reales y potenciales) La identificacién de cada elemento del ambiente especifico -sea amenaza u oportunidad- es fundamental para la accién organizacional, pues loca- liza los agentes que producen presiones y contingencias que la organiza- ci6n debe atender. 3. APRECIACION CRITICA © La teorfa contingente establece que la prdctica administrativa es inminentemente situacional y circunstancial. El administrador debe desarrollar sus habilidades de diagnéstico para tener la idea precisa en el momento preciso. . e Lateoria situacional es la novedad en la teoria administrativa y marca un paso adelante de Ja teoria de sistemas. Las investigaciones reali- zadas por sus autores, revelaron la insuficiencia de la teorfa adminis-182° Sistemas de Administracién trativa disponible, para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes de manera proactiva y dindmica. e Permite estudiar el ambiente y la interdependencia con la organiza-. cién. Las organizaciones escogen sus ambientes y después son con- dicionadas por ellos, necesitando adaptarse para poder sobrevivir y crecer. CASO 1. LMT INCORPORADA Frank W. Bates era el presidente de la LMT, Incorporada, una importante | compania fabricante de volantes, frenos, amortiguadores, radios y otros | componentes para las empresas fabricantes de automdviles. La LMT también tenia una divisién encargada del desarrollo y fabricacién de com- ponentes para programas espaciales. Estas actividades estaban bajo la direcci6n de un gerente general, Julia Sanders. Elgerente de personal, Lewis Lemke, le indicé que la mejor forma de desarrollar administradores a todos los niveles en la divisién era mediante cursos y ejercicios de psicologia y relaciones humanas. Sefalé que, después de todo, administrar es un pro- | blema “humano’, y que la tinica manera de llegar a ser buenos administra- | dores es comprenderse a si mismo y comprender a sus colegas y a los empleados. La senorita Sanders, impresionada con esta idea, autorizé que Lemke implantara el programa. El gerente de personal lo hizo con mucho entu- siasmo y eficiencia. Después de algunos afios, todos los administradores de la visién desde el mds alto nivel hasta el mas bajo habian tomado una serie de cursos y realizado numerosos ejercicios para entenderse a st mismos y a los demas, y también aprendieron todo lo relativo a relaciones humanas. Pero la senorita Sanders descubrié que la calidad de la administracién en su division no habia mejorado, aunque las personas se entendian mejor. En efecto, era evidente que en términos de desempeno las otras divisiones de la LMT eran mds eficientes que la divisién espacial. El presidente Bates también lo habia advertido y pidié a la serorita Sanders que le explicara bo eeEnfoque Contingencial 183 qué programas empleaba su division para el desarrollo de administradores. Después de escuchar la explicacién sobre la naturaleza del programa, el senor Bates dijo: “Me pregunto si ha estado haciendo lo mds conveniente”. 1. éQué piensa usted del enfoque de la divisién espacial para el entrena- miento de administradores en los fundamentos de la administracién? 2. Si usted fuese el senor Bates, équé le hubiera sugerido a la senorita Sanders? CASO 2. CARLTON PLYWOOD COMPANY Esta compafiia es una empresa mediana que compra troncos de drboles, los trata y hace chapa de madera, producto que vende a través de agentes de ventas independientes. Frank Carlton, de 55 afos de edad, hered6 la empresa de su padre, quien la fundé hace mds de 40 ahos. Con su astucia para comprar troncos, supo anticipar las tendencias del mercado y realizar una operacion eficiente por lo que llevé a la compafia a un nivel de ventas anuales del orden de los $10 millones de délares, con utilidades netas de $750.000, y con 200 accionistas (si bien ély su familia poseen el 60% de las acciones) y mds de 300 empleados en tres fabricas. Su hijo James acaba de terminar su maestria en administracion de empresas, e ingresé ala empresa como asistente del presidente, con el plan de llegar a ocupar la presidencia cuando se retirara su padre. Después de trabajar algunas semanas en su nuevo puesto, James le dijo a su padre que debia moderizar su estilo de administracion y administrar la compania conforme a las nuevas teorias de la administracién de contingen- cia. Su padre escucha con paciencia y gran atenci6n las explicaciones de suhijo acerca de que la empresa no debia administrarse ni organizarse seguin las teorias “claésicas”, que no habia una tinica mejor forma de organizarla, de elaborar o ejecutar planes, o de promover y compensar empleados. Por el contrario, la compafia debia administrarse tomando en cuenta las contingencias, es decir, las diferentes situaciones que puedan presentarse. Después de escucharlo, Frank Carlton pregunto asu hijo qué hubiese hecho él en particular en los tiltimos 30 anos, y le senalaba el hecho de que la184 Sistemas de Administraci6n industria de enchapado siempre ha estado sujeta a muchas variables, como el cambio en los precios y en las existencias de troncos; los precios y demandas variables de productos terminados segtin los cambios en el mercado (en especial cuando la demanda de chapas de madera para construcci6n de casas y comercios y para exportar a Japon cambia con tanta frecuencia), y las grandes variaciones en salarios y disponibilidad de mano de obra calificada de un ao a otro. Le pregunté a James en qué cambiaria, Seguin la teoria de la contingencia, lo que él hacia y que ha venido haciendo desde hace tantos afios. 1. Siusted fuese Frank Carlton, équé le hubiese contestado a James cuando le dijo que la compara no debia administrarse conforme a la teoria “clasica”, y que no hay una tinica mejor forma de administrar? 2. éCémo aplicaria usted la teoria de la contingencia? En qué cambiaria esta teorta la forma en que los administradores efectivos, quienes quizds nunca hayan otdo hablar de esta teorta de contingencia, evan a cabo su trabajo? Fuente: KOONTZ Y O'DONNELL, Op. cit. pag.77.PY Enfoque Contingencial 185 AUTOEVALUACION Explique sucintamente los origenes de la teoria contingente. Explique el concepto ambiente. Explique el concepto tecnologia. a 2 Po Compare la metodologfa seguida por la teorfa contingente con la seguida por la teorfa de Taylor. 5. Suponga que usted fuera a adelantar una investigaci6n empirica sobre la estructura organizacional y el estilo de administracién en una Corporaci6n Financiera, guidndose por el enfoque situacional. Indi- que los lineamientos principales del disefio de la investigacién que usted propondria. 6. éCree usted que la teoria contingente es desconocida en Colombia? ¢Ha oido o lefdo de alguna técnica relacionada con la teorfa contin- gente? 7. Comente esta afirmacién: “Definitivamente, la teoria situacional no es del agrado del autor del médulo. Mientras al Desarrollo Organi- zacional y a la Teoria de Sistemas le dedica extensos capftulos, a la Teoria Contingente solo le dedica unas cuantas paginas. Compare sus respuestas con las que aparecen al final del médulRESPUESTAS A LAS AUTOEVALUACIONES OBSERVACIONES PRELIMINARES e Conviene que usted tenga presente, al encontrar las respuestas a cada evaluacién, que no son absolutas, sino solo orientaciones que le ayudar4n a elaborar mejor sus respuestas. En caso de no estar muy seguro de su respuesta, vuelva atrés y repase con mas ‘calma los conceptos para aclarar y resolver las dudas que le asalten. Si necesita més claridad en sus conceptos, disciitalos con sus compa- fieros de grupo o consulte en las tutorias respectivas sus inquietudes. Igualmente, apéyese en la bibliografia dada, para sus investigaciones. * Encontrar4 preguntas cuyas respuestas seran solo apreciaci6n perso- nal; pero no obstante, es conveniente que usted, ademds de analizar- las, intercambie opiniones, tanto con sus compaiieros, como con su tutor. EI médulo le presenta 14 casos de anilisis. Es conveniente prestar especial cuidado al método de anilisis para lograr un mejor resultado en su aplicacién. Solo resta desearle éxitos en el estudio de este médulo.188 Sistemas de Administracin AUTOEVALUACION 1: PRESENTE Y FUTURO DE LA 1 ADMINISTRACION En la actualidad, la teoria administrativa estudia la administraci6n de las empresas y demis tipos de organizaci6n, estableciendo la interac- ci6n e interdependencia entre las cinco variables principales -tarea, estructura- personas, tecnologia - ambiente- cada una influenciay es influenciada por las otras variables; modificaciones en una de ellas provoca modificaciones en mayor o menor grado en las demas. Las més recientes teorias administrativas tienen por objeto el estudio de la organizacién como un sistema compuesto de subsistemas que interactéan entre si y con el medio externo. Ademiés del ejemplo dado, de la industria del petréleo, usted puede observar algunas de las empresas de nuestro medio y dar su aprecia- cin acerca de c6mo es su organizacién y manejo y qué variables contribuyen a este manejo. ‘Tareas - estructura - personas - ambiente - tecnologia - porque cada una de éstas cinco variables provocé una diferente teoria administra- tiva, en su tiempo, marcando un paso en el desarrollo de la teoria administrativa. Es probable que cuatro grupos de industrias se conviertan en la columna vertebral de la tercera ola (segiin Alvin Toffler), electronica espacial, ocednica, genética. Las organizaciones del futuro tendrén que responder a una serie de condiciones, tanto del medio ambiente como internas. Los objetivos y las tareas seran mas complejas. La administraci6n del futuro se enfrentard con desafios, tales como: Crecimiento de las organizaciones Competencia mas aguda Tecnologia sofisticada Tasas elevadas de inflacién Internacionalizacién de los negocios.Y Respuestas alas Autoevaluaciones 189 Desafios a los que debe enfrentarse sin olvidar el papel decisivo que juega como orientadora de los organismos sociales. 6. Adiestrar al estudiante en la tarea de pensar frente a nuevas situacio- nes: es decir, intenta despertar y agudizar la percepcion y desarrollar lacapacidad de diagnéstico, al trabajar con problemas especificos del mundo empresarial. 7. Cuando es aplicada individualmente, es una técnica de resolucion de problemas y de toma personal de decisiones. Cuando es aplicada en grupo, se vuelve una técnica eminentemente social, que requiere del alumno la exacta comprensi6n del problema, y mas que eso, el conocimiento necesario y la argumentaci6n sufi- ciente para convencer a sus compaiieros de grupo que sus puntos de vista deben ser aceptados. 8. Lectura individual del caso. Reunién de grupo. Discusion general. 9. Es importante su apreciacién personal, que le permita una visién prospectiva de las teorfas administrativas. 10. De acuerdo con su apreciacién y vision de la empresa, conviene que usted oriente sus apreciaciones de forma tal que observe y pueda determinar las fortalezas y debilidades internas en su empresa, asi como las oportunidades y amenazas que se le presentan fuera de ella. AUTOEVALUACION 2: ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRIACION 1. Permite dar un manejo ms sencillo al establecer un esquema basado en cuatro aspectos: Operaciones de la empresa Elementos de la administraci6n Principios de administracién Procedimientos administrativos190- Sistemas de Administracién 2. . Funci6n administrativa - funcién técnica - funcién comercial - fun- ci6n financiera - funcién contable - funcién de seguridad. 3. Son catorce (14): Divisién del trabajo; Autoridad y responsabilidad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de direccién; Subordinacién del interés particular al interés general; Remuneracién del personal; Centralizacién; Jerarquia; Orden; Equidad; Estabilidad del personal; Iniciativa; Uni6n del personal. 4. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone. La administraci6n no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. Esté constituida por elementos que contribuyen a la integracién, coordinacién y sincronizacién de las demas operaciones o funciones de la empresa. 5. Estudio cientffico del trabajo: Selecci6n cientifica y entrenamiento del obrero | Colaboracién cordial con los obreros Distribucién equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la administracién y los obreros. Se sugiere que usted complemente cada uno de los principios, apo- yado en la lectura realizada.Respuestas a las Autoevaluaciones 191 TAYLOR FAYOL Su campo de aplicacion fue como Su campo de aplicaci6n lo hizo a encontrar la mejor forma de nivel administrativo, pero a un organizar las tareas para lograr el nivel muy simplificado; sin maximo de eficiencia. Se quedo atribuir la verdadera importancia en la parte operativa, omitiendo a la interaccién entre las el resto de la empresa. personas, y a la existencia de los grupos informales. Consideré al hombre solo como El hombre es considerado como un complemento de la maquina; un recurso de producci6n, cuyo es decir, lo tuvo en cuenta solo en aporte se adquiere en el mercado términos de caracteristicas de trabajo. fisicas, tales como estudio de movimientos, fatiga, produc- tividad, etc. Tiene una visién microsc6pica del hombre. Las demas que usted considere... SUGERENCIAS AL CASO LA PARAGON RADAR CORP. — Se pueden distinguir los siguientes problemas: a) Contratos dificiles de conseguir b) Los ingenieros desconocfan cémo comercializar ce) Carencia de un departamento de comercializacién 4) Como politica, solo tratar con agencias del gobierno — El principal problema radica en la dificultad para conseguir con- tratos, si no hay pedidos, la empresa no puede funcionar. Esta limitada en su mercado. El problema se presenta por la falta de una organizacién en comercializaci6n con autoridad para tomar buenas decisiones.192 Sistemas de Administracion ~ La actuacién de la empresa no ha sido la de una administraci6n prospectiva; ha descuidado notablemente el mercado y esto la ha levado a depender de un solo cliente muy dificil de manejar y entender. AUTOEVALUACION 3: LA ORGANIZACION BUROCRATICA. 1. El término burocracia segiin Weber implica: — Organizacién eficiente por excelencia. ~ Detallaanticipadamente, y con mfnimo de detalles, cbmo se deben realizar las cosas. 2. Nuestra Colombia posee una estructura burocrdtica mal entendida y mal manejada. Hay una tendencia actual hacia el cambio y mejora- miento continuo en las organizaciones privadas que puede ser muy benéfico para producir los cambios necesarios a todas las esferas, especialmente en la administracién oficial. Debemos formarnos un propésito nacional de hacer las cosas bien, 0 hacer que el hombre colombiano, que todo lo que Ileve el sello colombiano sea equivalen- te aun sello de calidad. 3. Algunas caracterfsticas de la Teorfa Burocratica de Weber: Organizaci6n con continuidad Opera de acuerdo con normas y reglas Rutinas y procedimientos estandarizados Impersonalidad de las relaciones Competencia técnica y meritocracia Especializacion de la administracién 4, ALGUNAS SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO INDUSTRIA MOBILIARIA S.A. — Principales problemas planteados: a) Exceso de métodos y procedimientos de trabajoRespuestas a las Autoevaluaciones 193 b) Descontento de los empleados ¢) Falta de incentivos d) Poca iniciativa y libertad en el trabajo e) Cambio radical en la forma de direccién de la Gerencia General - La aparicién del problema, trajo consecuencias desastrosas en produccién y ventas, por desmotivaci6n. . Cardcter legal de normas y reglamentos Formalidad en las comunicaciones Divisién del trabajo Jerarquia de autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Impersonalidad en las relaciones Competencia técnica Especializaci6n de la administraci6n 2. Producci6n y ventas, por desmotivacién 3. Los Jefes de Departamento deben intentar hablar de nuevo con el Director Presidente y hacerle ver los problemas originados por el exceso de métodos y procedimientos; de mantenerse el proble- ma, la desmotivacién existente en produccién y en ventas, puede traer consecuencias graves en un inmediato futuro. AUTOEVALUACION 4: ENFOQUE HUMANISTICO EN LA ORGANIZACION 1. Principales ensefianzas derivadas de la experiencia de How Thorne. a) Facilit6 el delineamiento de los principios basicos de la escuela de las Relaciones Humanas:194 - Sistemas de Administraci6n La suma del trabajo cumplido por un obrero no esta determinada por su capacidad fisica, sino por su capacidad social. Las remuneraciones no econémicas desempejian un papel funda- mental en la motivacién y la felicidad del trabajador. Una mejor especializacién no es la forma eficaz de divisién del trabajo. Los trabajadores no reaccionan a la direcci6n de la organizacién a sus normas y a sus recompensas como individuos, sino como miembros de un grupo. b) Nuevos enfoques y variables son incluidos en el léxico administra- tivo: comportamiento social de los empleados, integracién social, nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, necesi- dades psicoldgicas y sociales, estudio de los grupos informales y organizaci6n informal. c) Lleva a desligar totalmente la preocupacién por la tarea y la estructura organizativa y la dirige hacia las personas. Fayol no realizé investigaciones en el sentido riguroso: No le preo- cupo mirar la aplicabilidad de los principios en otro tipo de empresas diferentes a las que él conocié de primera mano. Tampoco realiz6 experimentos a la manera de Taylor; sus teorfas son basadas simple- mente en las experiencias y reflexiones personales. La corriente de las relaciones humanas se ha sustentado en el trabajo de investigaci6n, con problemas teéricos y de método. El individuo ha sido el principal foco de atenci6n, seguido por el pequeiio grupo, antes que las unidades de la organizaci6n o ésta en su conjunto, tal y como lo plantea Fayol. Aquella en que la naturaleza exacta de las relaciones entre los miembros y los objetivos de la organizaci6n es inespecificada; comoRespuestas alas Autoevaluaciones 195 consecuencia de ser espontanea, mal definida, flexible y débilmente organizada. Son ejemplos, los clubes deportivos, las amistades, ete. Al tomar como foco de anilisis el individuo y el grupo, no presta mayor atenci6n a la organizacion como un todo, considerandolo asi un sistema cerrado. Fue un movimiento de reaccion y oposici6n a la teorfa clasica de la administraci6n; iba dirigido a corregir la marcada tendencia a la deshumanizacién del trabajo, dado por la aplicacién de métodos rigurosos, cientificos y precisos, a los cuales los trabajadores debian someterse obligatoriamente (teorfas clasica y burocratica). La sicologia y la sociologia fueron demostrando gradualmente la inadecuaci6n de los principios clasicos esbozados por Taylor y Fayol. SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO CONSTRUCTURA DE INMUEBLES S.A. — Problemas presentes: a) Fuerte recesién en los negocios de la empresa b) Comunicaciones internas poco consecuentes con el personal c) Personal de ventas mirado sin posibilidades de participacién, sin reconocimiento, ni méritos, no se consideraba como un grupo. d) La direccién desconocié la reacci6n como grupo, de este personal. e) Rigido plan de contencién de gastos limitando el transporte a posibles clientes. Era esta la tnica solucién posible? 1) La comunicacién no ha debido ser una amenaza; en ella se ha debido plantear la problematica existente y solicitar colaboracién del grupo para su soluci6n.196 Sistemas de Administracion 2) En la medida en que un empleado supere las metas que los patronos le colocan, debe ser premiado; ademas, el incremento en las ventas ayudarfa a solucionar parcialmente el problema. 3) Al despedir al vendedor Mangaveira, la administracién infundi6é miedo al grupo de vendedores; en el futuro ningin vendedor se atreveria a hablar en nombre de sus compaiieros; la administra- cién corté la posibilidad de recibir aportes en procura de solucio- nar el problema. 7 SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO ALMACEN INDEPENDENCIA 1) La suma de un trabajo cumplido por un obrero no esta determi- nada por su capacidad fisica sino por sus capacidad social. Las remuneraciones no econémicas son fundamentales en la mo- tivaci6n y felicidad del trabajador. Los trabajadores no reaccionan a las normas de la organizacién como individuos sino como miembros de un grupo. 2) No se presta atenci6n a la organizacién como un todo. Limita la experiencia, crea un ambiente restringido. Enfoque manipulativo. 8 SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO COMPANIA DE ROPAS 1) Toda empresa debe poseer los mecanismos que permitan en lo posible, la promocién de sus empleados; el vincular a una persona extrafia implica un riesgo en la medida en que el nuevo empleado debe comenzar por conocer la empresa y el medio en el cual opera; ademas, el nuevo director de ventas pretendié imponer sus polfti- cas y métodos ignorando una estrategia de ventas actual, la cual era el producto de muchos aiios de experiencia. 2) La alta administraci6n debe buscar un mecanismo conciliador; de manera metédica la gerencia debe promover entre sus vendedoresRespuestas alas Autoevaluaciones 197 antiguos la adopcién de técnicas profesionales de vetas; a su vez deber4 hacer ver al nuevo director de ventas que cuenta con un grupo que aunque no posefa la instruccién y cultura profesional de él, si posefan la practicay la experiencia en ese campo especifico de las ventas. Para evitar la deserci6n de los clientes antiguos, se debe procurar que ellos sean atendidos por los vendedores antiguos, utilizando la estrategia del anterior director de ventas. AUTOEVALUACION 5: TEORIA NEOCLASICA 1. Principales caracteristicas de la teoria neoclasica: Enfasis en la practica administrativa Enfasis en los principios clasicos de la administraci6n Enfasis en los objetivos Una vez sefialados, proceda a explicar cada uno de los anteriores items. Los autores neoclasicos retoman conceptos desarrollados por los clasicos, dandole nuevas dimensiones, reestructurandolos en una forma més amplia y flexible de acuerdo con las necesidades actuales. Conceptos como autoridad, responsabilidad, la estructura de la or- ganizaci6n de tipo lineal, funcional, Ifnea staff y asesorfa, son reto- mados y alineados en un nuevo enfoque. Los principios de administracién dados por los clasicos como leyes cientificas, son retomados como criterios flexibles para la bisqueda de soluciones practicas en la administraci6n.198 Sistemas de Administracién EFICIENCIA EFICACIA Inclinaci6n en los medios Importancia por los resultados Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas Resolver los problemas Alcanzar objetivos Mejor utilizacién de los recursos; cum- Optimizar la utilizaci6n de los recursos. plir tareas y obligaciones. Entrenar a los subordinados Obtener resultados Mantener las méquinas Proporcionar eficacia a los subordinados. Miaquinas disponibles. Surgié del interés de la gerencia en ser eficaz; es decir, el interés en la efectividad gerencial conduce directamente al interés por la admi- nistracién por objetivos. La APO, es un sistema de gesti6n centrado en los resultados (el producto), de los puestos administrativos. El micleo dela APO es el establecimiento de dreas de efectividad. Para una mayor amplitud de su respuesta, puede volver a repasar el numeral 2. Los componentes bdsicos de la APO son: Fijacién de objetivos Desarrollo de los planes de accién Realizacién de revisiones periddicas Evaluacién del rendimiento anual En el mismo numeral 2, encontraré una explicaci6n a cada uno de los componentes basicos. SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. — Se puede observar entre otros aspectos:Respuestas a las Autoevaluaciones 199 a) Existe una misién empresarial, tal y como lo dice el jefe Henry, referida a la responsabilidad piblica. b) No esta definida la participaci6n de las Areas 0 divisiones, y su contribucién en particular al todo. c) Falta participacion en la fijacién de los objetivos. d) El proceso cfclico de la APO no se cumple. e) Se sugiere que el jefe de policfa establezca objetivos de desarrollo, de forma tal que en primer lugar mejore su competencia profesio- nal; igualmente, realizar visitas a otros departamentos de policia, asociaciones, lectura de libros y publicaciones, conferencias, etc. AUTOEVALUACION 6: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACION 1. Su respuesta debe incluir consideraciones tales como: En la empresa en que usted trabaja, en qué medida es participativa la administraci6n?, sectores, niveles y tipos de decisiones. Qué cam- bios e importancia se han producido a lo largo del tiempo? Qué factores han sido determinantes de tales cambios? 2. Maslow, establecié que las necesidades pueden presentarse segin un orden de prioridad, de acuerdo con el cualel hombre trataré de darles satisfaccién. Herzberg destaca que tradicionalmente solo se han tenido en cuenta el ambiente y las circunstancias que rodean el trabajo, pero se ha dejado de lado el trabajo en si mismo. Formul6é la teorfa de los dos factores para explicar mejor el compor- tamiento de las personas en situaci6n de trabajo: Factores higiénicos y factores motivacionales. Amplie sus respuestas, volviendo a los numerales 2 y 3. 3. Comparé6 dos estilos antag6nicos de administrar: Un estilo basado en la teoria tradicional sobre la direcci6n y motivacién humana200 — Sistemas de Administraci6n excesivamente mecanicista, contraponiéndolo a un estilo basado en la concepcién moderna del comportamiento humano. Su respuesta puede ser més explicativa apoyandose en el numeral 4. Surgié como un conjunto de ideas respecto del hombre, la organiza- cién y el ambiente, en el sentido de facilitar el crecimiento y el desarrollo segin sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional desde sus principales pioneros, se plante6 como una cosmovisién de las organizaciones y del trabajo en la cual los siguientes elementos son fundamentales: Un esfuerzo de cambio planeado Considera a la organizacién como un sistema abierto Enfocado a cambiar los valores, las actitudes y las conductas de la gente en el trabajo. EID.O. es administrado desde los altos niveles de la organizacién. Funciona a través del individuo y el grupo pequeiio Utiliza agentes de cambio Tiene un cardcter de largo plazo Clasificacién de los modelos de D.O. Modelos de D.O. relacionados con cambios estructurales. Modelos de D.O. relacionados con cambios en el comportamiento. Modelos de D.O. relacionados con cambios estructurales y de com- portamiento. La malla administrativa plantea que el administrador que trabaja en una empresa debe centrar su atencidn en dos aspectos fundamentales del negocio: La producci6n, o sea, los resultados de sus esfuerzos Las personas, es decir, los jefes, colegas 0 aquellos cuyo trabajo él dirige. Representa estas dos variables (producci6n, personas) en un cuadro en donde: Eje central representa preocupaci6n por la produccién; eneste eje 9 significa elevada preocupaci6n por la producciény 1 baja preocupaci6n por la produccién. El eje vertical representa la preo- cupaci6n por las personas, en donde 9 es un grado elevado y 1 unBY Respuestas alas Autoevaluaciones 201 grado bajo de preocupacién por las personas. Los puntos de inter- secci6n determinan algunos estilos de direccién. 7. El fundamento de la teorfa 3-D es la afirmacién de que el comporta- miento gerencial est4 compuesto por dos elementos: La tarea a realizar Las relaciones con otras personas De acuerdo con esto, el administrador puede hacer énfasis en uno u otro elemento basico. Existe el gerente orientado a la tarea y el orientado a las relaciones; a partir de estas dos orientaciones, pre- senta cuatro estilos basicos: Relacionado, dedicado, separado, inte- grado. 8. Grupo de personas que realizan actividades similares en un drea de trabajo comin y, que en forma voluntaria, se retinen para identificar, estudiar y resolver problemas relacionados con su trabajo diario. 9. Identificacién de problemas; seleccién de un solo problema por los miembros; andlisis del problema por los miembros; solucién del problema por los miembros; presentacién de la solucién ante la gerencia; decisién sobre la solucién por la gerencia; puesta en prac- tica de la solucié6n por la gerencia y el circulo; evaluacién de la propuesta por el circulo y la gerencia. 10. Los circulos de calidad son pequefios, pueden participar desde tres hasta diez personas. Los integrantes deben laborar en una misma rea de trabajo Los miembros trabajan bajo el mismo superior, quien también forma parte del cfrculo. El supervisor puede, aunque no siempre, ser el jefe del circulo, y como tal modera las reuniones y consigue el consenso del grupo. El grupo es el que toma sus propias decisiones202 — Sistemas de Administraci6n La participacién en el circulo es voluntaria Los cfirculos son asesorados por un experto Los miembros del circulo reciben funci6n especial en el manejo de las reuniones. Los circulos se retinen una vez por semana durante una hora habil. 11. SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO GRUPO XYZ. — Elcomportamiento asumido por la direcci6n de la empresa: a) No corresponde a politica salarial que mantenga y preserve un clima laboral de mutuo respeto. b) No corresponde a un estilo de direccién abierto y con objetivos claros que posibilite la solucién de problemas en grupo. c) No permite la solucién de los problemas y la toma de decisiones en forma participativa y disciplinada. 1) Uno de los aspectos que més enfrentamiento origina en la empre- sa, es el de los salarios; el empleado planea su vida extra-empresa, con base en unos ingresos que recibe como contraprestacién a su trabajo; en la medida en que la empresa varie unas polfticas salariales que habian sido manejadas tradicionalmente, afectaré esa planeacién que hace el empleado con sus ingresos; una medida de tanta trascendencia, como lo expuesto en el caso, debe ser el producto de un proceso de consulta, en el cual se evaliien todos los puntos de vista; ademds una decisién en tal sentido debe madurarse con el debido tiempo, y no aplicarse de forma intem- pestiva. 2) La alta administracién no pretende ceder a la peticién de los empleados afectados por la medida; el continuar manejando laEN Respuestas alas Autoevaluaciones 203 solicitud a través del sindicato de base, podria originar un enfren- tamiento mas grave; quizds, la mejor accién pudiese ser la de continuar tramitando la solicitud a nivel del grupo de empleados directamente afectados, mostrando cémo una determinacién en ese sentido afectaba algunos de sus compromisos inmediatos, y como ello podria revertirse negativamente en su rendimiento dentro de la empresa. 12. SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO EUTERPE LTDA. 1) La discusién se debe plantear en términos de los beneficios que reportard a la empresa el adoptar unas técnicas de produccién modernas. La comisién que se cree, debe estar integrada por personas con- vencidas de esos nuevos modelos de produccién, para que no fracase de entrada, y su misién se debe centrar en demostrar con hechos concretos cémo la introduccién de modificaciones en los procesos de produccién y en el reglamento interno, hara mucho mas agradable el trabajo y en consecuencia mucho mas eficiente. 2) La mejor forma de demostrar la efectividad de nuevos modelos de producci6n son los resultados; el gerente de produccién de la fabrica No. 2 puede comenzar a introducir pequeiios cambios, los cuales, sin afectar el esquema general de produccién, puede co- menzar a optimizar el uso de los recursos disponibles. 13. SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO ENGECONSULT. 1) La estructura organizacional debe ser flexible, amoldandose a los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa; se deben crear departamentos especializados dentro de la Divisién Técnica, acordes con las areas en las que se trabaja y Departamentos de apoyo que contribuyan al buen logro de sus objetivos.204 — Sistemas de Administracién 2) La soluci6n de un problema inherente a un 4rea especffica de la empresa no se puede tomar en forma aislada; una solucién tomada independientemente, afectar4 positiva o negativamente, a corto, mediano 0 largo plazo, a otras areas de la empresa, por ello latoma de decisiones debe ser el producto de un proceso de consulta que concilie los intereses particulares y satisfacer todas las expectativas generadas. 14, SUGERENCIAS AL ANALISIS DEL CASO FUNDACION RIONEGRO. 1) Los tres directores que a su vez son propietarios de la empresa, manejan cada secci6n como una empresa independiente sin im- portarles que la accion que cualquiera ejecute en determinado momento, afectaré a las demas dreas, en la medida en que la seccién a su cargo desarrolle sus actividades, no importando la calidad en los resultados, los directores creen haber cumplido, sin importar en que se contribuyé 0 que obstaculo se gener6é para que las dems Areas llevaran a feliz término sus responsabilidades. 2) Todas las dreas de la empresa tienen algin grado de culpabilidad; en la medida en que existan empresas aisladas dentro de una gran empresa, la acumulacién de errores entre rea y drea llevard a la obtenci6n de un producto con calidad deficiente . 3) La soluci6n al deterioro de la imagen est en considerar la empre- sa como un todo; cada Area agregaré un valor al producto y en la medida en que cada area sepa que recibe y que debe entregar a las demas dreas se evitaré el acumular errores y el producto generado ser4 6ptimo. AUTOEVALUACION 7: ENFOQUE SISTEMICO DE LA DMINISTRACION 1. La teorfa sistémica: Permite una visién amplisima de los problemas organizacionalesEN Respuestas alas Autocvaluaciones 205 Las organizaciones son tomadas como sistemas abiertos, constituidas de partes menores con interdependencia entre ellas. Permite dirigir la atenci6n a las interrelaciones entre la organizacion y su entorno. 2, Permite un mejor entendimiento, al definir con claridad algunas variables con las cuales se puede trabajar: los recursos, las funciones 0 actividades desarrolladas en el sistema, los estados 0 capacidades de operar al interior del sistema. 3. El nivel ecolégico, comprende la interaccién de todos los sistemas; la ecologfa abarca la totalidad del ser y su campo de acci6n es tan amplio que incluye a todas las ciencias naturales y las retine en una sola estructura. 4, Seguin su constitucién: Sistemas fisicos 0 concretos: compuestos por cosas reales; pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeiio. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos; los simbolos repre- sentan objetos y atributos que existen en el pensamiento de las personas. Segiin su naturaleza: Sistemas cerrados: son herméticos a cualquier influencia ambiental, por lo cual no presentan intercambio con el medio ambiente, son deterministicos. Sistemas abiertos: .interactua con el medio importando energia, transformdndola y exportandola luego de convertirla. 5. Dificil aislar los aspectos mecdnicos. El intercambio no se limita a una familia de sistemas. Hay continuo intercambio de interpelaciones tiempo-secuencia. 6. Entrada, insumo o impulso Procesamiento, procesador o transformador206 — Sistemas de Administracién 8. Salida, resultado o producto Retroacci6n, retroalimentaci6n o retroinformaci6n Ambiente El comportamiento de la organizaci6n es probabilistico; la organiza- cién hace parte de una sociedad mayor, constituida de partes meno- res; existe una interdependencia entre las partes de las organizaciones; la organizaci6n necesita alcanzar un estado firme; ellas poseen fronteras mas o menos definidas y tienen objetivos. SUGERENCIAS A LA SOLUCION DEL CASO CONSOLIDATED COMPUTERS INC. 1) Existen muchas formas para informarse sobre las practicas comer- ciales en Arabia Saudita, entre ellas: La Embajada de nuestro pais en Arabia Saudita Ciudadanos Arabes residentes en nuestro pais Literatura especifica del tema Otros factores a investigar, ademas de sus prdcticas comerciales, estén relacionados con aspectos culturales y especfficamente con creencias, valores y comportamientos sociales, politicos, econémi- cos, religiosos, ademas de sus tradiciones histéricas. 2) Si el despedir un empleado pudiese ser una fuente de problemas, lo mas aconsejable seria trabajar con el nimero mfnimo de ope- rarios y programar horas extras cuando el volumen de trabajo aumente; otra posible soluci6n podria ser la de contratar a término fijo por el perfodo que dure la labor y una vez concluida esta, liquidar al empleado con todas las prestaciones a que tuviese derecho. 3) En la medida en que se pueda evitar, no se debe dar dinero para que un empleado de gobierno realice la labor que le ha sido encomendada; sin embargo, si el comercio Arabe ha vuelto tradi- cionales estas practicas, una empresa extranjera no puede preten- der cambiar habitos generados por fenémenos culturales, politicosRespuestas alas Autoevaluaciones 207 ¢ hist6ricos y tendra que amoldarse a la situacién que el medio le plantea. AUTOEVALUACION 8: ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACION 1. Este enfoque surgié con base en una serie de estudios empiricos realizados especialmente en Inglaterra y posteriormente en Estados Unidos. En este campo puede considerarse como pionera a la socié- loga Joan Woodward. Usted puede ampliar mas su respuesta apoyado en el numeral 1. 2. Medio ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizaci6n; como la organizacién es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Lo demas que usted considere del numeral 2. 3 Tecnologia es el uso del conocimiento, necesario para la produccién de bienes 0 para la prestaci6n de servicios. Lo demas que usted considere del numeral 2. 4. La metodologia del Taylorismo conduce a la conclusién que la “ad- ministracién cientifica” no es realmente una teorfa cientifica; los principios en que se apoya no son enunciados de aplicabilidad gene- ral, que permitan explicar la productividad en términos del trabajo humano. Aunque si constituyen un cuerpo de técnicas cuya aplica- cién ha tenido notable influencia en la organizaci6n de la produccién. El enfoque contingente no surgié de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empiricos tealizados inicialmente en Inglaterra y luego también en Estados Unidos. 5. Tenga en cuenta las condiciones del ambiente y tecnologia sobre la organizacién; por cuanto que, como variables que las afectan, contri-208 — Sistemas de Administracién buyen a determinar la estructura organizacional, y en consecuencia, el comportamiento organizacional. Este enfoque, a pesar de remontarse a los aiios sesenta, ha sido poco difundido si se le compara, por ejemplo, con la teorfa administrativa de Taylor o las relaciones humanas. En el medio colombiano y aun en el latinoamericano, es muy poco utilizado en la misma preparacién académica de profesionales en administracién. Es posible que esto sea debido a que la naturaleza y su contenido aun est4 en elaboracién. SUGERENCIAS A LA SOLUCION DEL CASO LMT INCORPORADA. — El entrenamiento de administradores en los fundamentos de la administracién es simplemente el comienzo de un gran programa de desarrollo de todo el personal. La falla esta en la concepcién tan cerrada del gerente del personal acerca de cémo llegar a ser buenos administradores; su paradigma le impide aceptar nuevas ideas, de mirar més all4 el desarrollo de personal. — Esnecesario considerar toda la compafifa en un plan que tenga en cuenta no solo el personal, sino las condiciones de ambiente y tecnologia; es decir, un plan integral de forma tal que tenga un mejoramiento continuo que permita una mejor calidad de la ad- ministracin, tahto en su divisi6n como en toda la compaiifa. SUGERENCIAS A LA SOLUCION DEL CASO CARLTON PLYWOOD COMPANY 1. El padre deberfa estar de acuerdo con la afirmacién hecha por su hijo; a pesar de no existir un estilo de administraci6n formalmente definido para dirigir la empresa, implicitamente se aplicaba un enfoque contingencial; la empresa se habfa consolidado en el2. Respuestas a las Autoevaluaciones 209 mercado, en raz6n a que su propietario visualizé y manejé adecua- damente variables que afectaban su desempefio tales como cam- bio en precios y existencias de troncos, y variaciones en salarios y disponibilidad de mano de obra calificada de un afio a otro. La aplicaci6n de la teoria dela contingencia se orienta a identificar el impacto que el ambiente y la tecnologia producen sobre la organizaci6n. En el caso de Carlton Plywood, la teoria se puede aplicar detec- tando en qué medida los ambientes interno y externo de la empre- sa afectan su desempeiio, para establecer los correctivos del caso; de igual forma, es necesario ir al ritmo de la tecnologia bien sea ella incorporada 0 no, a efectos de mantener el producto que demanda el consumidor para poder permancer en el mercado. La teorfa no cambia en nada la forma en que los administradores efectivos llevan a cabo su trabajo; una administraci6n efectiva es elresultado de haber contemplado todas las variables que afectan el desempeiio, y de haberse adaptado a ellas, con el propésito de obtener ventajas frente a los competidores.BIBLIOGRAFIA BARRA, Ralph. Circulos de Calidad en operacién. Bogota : Mc Graw Hill, 1985. BERTALANFFY, Ludwing Von. Teorfa general de los sistemas. Tra- duccién Juan Almeda. Primera edici6n en espajiol. México: s.n., 1976. BERTOGLIO, Oscar. Introduccién a la teorfa general de sistemas. México : Limusa, 1985. BITEL, Lester R. Lo que todo supervisor debe saber. 2ed. Bogota : Mc Graw Hill, 1979. CLAUDE SCHEIDD, Jean. Los grandes autores en administraci6n. 3ed. Traducci6n Amanda Forns y Juan Alberto G. s.l.: Orbis, 1989. COLOM, Antonio J. Sociologia de la educacién y teorfa general de sistemas. s.l. : Oikos - Tau, 1979. CHIAVENATO, Idalberto. Administracién de recursos humanos. 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