‫ﺍﻝﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻌﺯﻴـﺯ‬
‫ﻜﻠﻴــﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

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‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎﹰ ﺠﺩﻴﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻔﻭﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻴﻪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺠﻪ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ ﻝﻬﺎ ﻝﺘﺼـل‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫﻭ ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻠﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺩﻴﺭﹰﺍ ﻝﻌﻤﻠﻪ ﻭﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﺇﺘﻘﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻭﺘﻔﺎﺼﻴل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻤل‪ .‬ﻭﻻ ﺒـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﺴﻭﺒﻴﻥ ﻝﺫﻝﻙ ﺴﻤﻴﺕ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺸﻤﻭﻝﻴﺘﻬﺎ ﻝﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻼ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺍﻨﺘﻬـﺎﺀ‬
‫ﺒﻌﺎﻤل ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﺔ ﻝﻜل ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻔﻠﻪ ﻭﻤﻥ ﺃﻗﺼـﻰ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺤﺎﺠـﺔ ﻤﺎﺴـﺔ‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﺘﺒﺎﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺨﺩﻤﺔ ﻁﺒﻴﺔ ﺠﻴـﺩﺓ‬
‫ﻭﺒﺴﻌﺭ ﻤﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺤﺙ " ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ "‬

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‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺘﻤﻬﻴﺩﻱ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺤﻴﺙ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﻓﺭﻭﺽ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﻭﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺩﻯ ﺃﺜﺭﻫـﺎ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﺴﺱ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻔﺸل ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻨﻲ ﺃﺭﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﷲ ﺍﻝﻌﻠﻲ ﺍﻝﻘﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﺃﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﻭﻓﻘﺕ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻜﻤﺎ‬

‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺍﷲ ﻭﻝﻲ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ‪..‬‬

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‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻝﺨـﺎﺹ ﻤﻭﺠـﻪ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺩﺓ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﺩﻱ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﺒﺩﺃ ﻴﻨﻅﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅـﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﺼﺩﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﺘﺴﺎﻉ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬

‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺃﻤﺭ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻝﺘﺘﻤﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺒﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻭﺼﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ .‬ﻭﺫﻝﻙ ﻷﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻀﺢ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺇﻝﻘﺎﺀ ﺍﻝﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺠﺩﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻫل ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ؟‬

‫ﻭﻫل ﺤﻘﻘﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﹰﺍ ﻭﺘﻤﻴـﺯﹰﺍ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﻤﺭﻀﻰ ﺒﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ ؟‬

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‫‪-٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ‬

‫ﻭﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻁﺒﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﺴﻌﺭ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻤﻠﻜﺔ‪.‬‬

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‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺩﺍﺭﺴﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﻸﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﺭﻓـﻊ‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

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‫‪-٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﻨﻤـﻁ ﺍﻝﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠـﻪ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺘﺸـﺠﻴﻊ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴـﺩ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻝﺘﻘـﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ‬ ‫‪-٥‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

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‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻭﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻝﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﹰﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻀﻴﻕ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨـﺔ ﺠـﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻻﺴﺘﻁﻼﻉ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤﻭل ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

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:#$‬ﺴﻭﻑ ﻴﺴﻠﻙ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪
:‬‬

‫ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺴﻭﻑ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﻤﻥ ﻫـﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻑ ﻋﺎﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺯﻤﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺴﻭﻑ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻷﻭل ﻝﻌﺎﻡ ‪١٤٢٩‬ﻫـ‬

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‫‪-٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺴﻭﻑ ﻴﺴﻠﻙ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﻴﺙ ﺴـﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻭﺼﻑ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﻴﺙ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

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‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺴﻭﻑ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺴﻭﻑ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠـﻰ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻝﺒﺤـﺙ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﻻﺴﺘﻁﻼﻉ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤﻭل ﺃﺴـﺌﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

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‫ﺴﻭﻑ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

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‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬ ‫‪‬‬

‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬

‫
'و
א‪
:
2‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﻹﻴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻝﻤﺼﺎﺒﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺸـﻔﺎﺅﻫﻡ‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻝﻬﻡ ﻁﺎﺒﻊ ﻤﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﻋﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺼـﺤﻲ ﺃﻭ ﻋﻴـﺎﺩﺓ‬

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‫‪-٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺍﻝﻁﺒﻴﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻓﻲ ﺩﺍﺨﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺭﻩ ﻹﻴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺭﻀـﻰ ﻝـﺫﻝﻙ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺃﻭل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻫﻲ ﺇﻴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺭﻀـﻰ ﻭﺍﻝﻤﺼـﺎﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﺭﺒﻪ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻔﻨﺩﻕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻝﻤﺼﺎﺒﻴﻥ ﻴﻠﻘﻭﻥ ﺍﻝﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﻁﺒﺎﺀ ﻋﺎﻤﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﻜل ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻗـﺕ ﻭﻝﻜـﻨﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻝﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻅل ﻤﺴﺌﻭﻝﻪ ﻋﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻝﻤﺭﻀـﺎﻩ‬
‫ﻭﻤﺼﺎﺒﻴﻪ ﻭﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻝﻬﻡ ﺍﻝﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﻝﻬﻡ ﺤﻕ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﻤﻌـﺩﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﺴـﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﻭﺃﺠﻬـﺯﺓ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻗﺼﻰ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﻪ ﻝﻠﻤﺭﻴﺽ ﻭﺍﻝﻤﺼﺎﺏ‬
‫
‬
‫&*وאع
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‪:‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻝﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﻲ – ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺫﻭ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻋﻼﺝ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﺠﺴﻡ ﻜـﺎﻝﻌﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﻑ ﻭﺍﻷﺫﻥ ﻭﺍﻝﺤﻨﺠﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻅﺎﻡ ﻭﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺭﻁﺎﻥ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﻋﻠﻲ‪ /‬ﺯﻫﲑ ﺣﻨﻔﻲ ‪١٩٧٦/١٣٩٦ /‬ﻡ ‪) ،‬ﺍﳌﺴﺘﺤﺪﺙ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻩ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ( ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﳒﻠﻮ ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ ،‬ﺹ‪.٩-٨‬‬
‫)‪ (٢‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺑﺎﻟﻐﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﲜﺪﺓ ‪ /‬ﺭﺑﻴﻊ ﺍﻻﻭﻝ ‪ -١٤٠٣‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪) ، ١٩٨٢‬ﺍﻻﺩﺍﺭﻩ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻴﻪ ( ﺍﻟﻐﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺟﺪﺓ ‪ ،‬ﺹ ‪. ١٥-١٤‬‬

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‫‪-٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺫﻭ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﺇﻝﻰ‬

‫ﻻ ﻭﺍﻝﻠـﺫﻴﻥ ﻴﻌـﺎﻨﻭﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﻻ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻡ ﻨﺴﺎ ‪‬ﺀ ﺃﻡ ﺃﻁﻔﺎ ﹰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻌﻼﺝ ﻝﻠﻌﻤﻭﻡ ﺭﺠﺎ ﹰ‬
‫ﺇﺼﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﺩﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻠﺤﻕ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺃﻗﺴﺎﻤﹰﺎ ﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﻨﻭﻁـﺔ‬
‫)ﻤﺜل ﺍﻝﺒﻠﻬﺎﺭﺴﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﻜﻠﺴﺘﻭﻤﺎ( ﻝﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ)ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ( ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻫﻡ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺒﻪ ﻜﺎﻓـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﻝﻪ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝـﻴﻤﻜﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼﻝﻪ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻭﻴﺴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﻤﺌﺎﺕ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻪ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﺒﺎﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﻝﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺼﻐﻴﺭ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻪ ﺃﺴـﺭﺓ ﻴﺘـﺭﺍﻭﺡ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻤﻥ ‪ ٢٠٠‬ﺴﺭﻴﺭ ﺇﻝﻰ ‪١٠٠‬ﺴﺭﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﺒﺎﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﺇﻝﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻲ ‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺴﻠﻁﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻱ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨـﺭ‬
‫ﻴﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻴﺴﻤﻰ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻋﺎﻤـﺔ‬

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‫‪-١٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺘﺎﺒﻌﹰﺎ ﺭﺃﺴﹰﺎ ﻝﻭﺯﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻝﺼﺤﺔ ﻜﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻤﻠﻭﻜﹰﺎ ﺃﻭ ﻴﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺨﺎﺹ‪ :‬ﻓﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺠﻬﺔ ﻝﻔﻌل ﺍﻝﺨﻴﺭ ﻭﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌـﻪ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻜﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺘﺠـﺎﺭﻱ ﻭﻫـﺫﺍ ﺍﻝﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺩﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻔﻌل ﺍﻝﺨﻴﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺨﺎﺹ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻭ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺒﻬـﺩﻑ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻁ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻜﻨﻤﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫وמ
אود
‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻜﻤﺎل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺠﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﺠﻬﺩ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﺘﻁﻭﺭ‪.‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺤﺩ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺃﺤﻘـﺭ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺩﻴﻑ ﺘﻭﻤﺎﺱ(‪.‬‬
‫ﻭﺍﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻭﻝﻴﺱ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻤﺒﻬﻡ ﺒﺎﻝﺼﻼﺤﻴﺔ‪ .‬ﺇﻨﻬﺎ ﺠﻬﺩ ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻭﻝﻴﺴﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻼﻤﺘﻴﺎﺯ‪ .‬ﺇﻨﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻤـﺘﻼﻙ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻓﻘﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻝﻠﻜﻤﺎل ﻨﻘـﺭﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﻪ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻗﺩ ﺃﺩﻴﻨﺎ ﻤﺎ ﻋﺯﻤﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻭﺒﺎﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘـﻲ‬

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‫‪-١١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﻗﺭﺭﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻼﺌﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻨﺎ‪ .‬ﻫل ﻜل ﻋﻤﻼﺅﻨﺎ ﺴﻌﺩﺍﺀ ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻗﺩﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﺨﺩﻤﺎﺘﻨﺎ ﺃﻭ ﺃﺩﻴﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻤﺎﻝﻨﺎ ؟ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺴﻌﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻝﻘﻭل ﺒﺄﻨﻨﺎ ﻗﺩ‬
‫ﺤﻘﻘﻨﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻫﻲ )ﻤﻼﺌﻤـﺔ ﺍﻝﻐـﺭﺽ( ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺠﻴـﺩﺓ‬
‫ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ "ﺘﺴﻬل ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﺎ" ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺘﻔﻕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻥ ﻴﻘﻴﺴﻭﺍ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ‬
‫ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺤﻙ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤـﺔ ﻝﻼﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻑ ﻭﺍﻝﻔﺎﻗﺩ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺨﻔﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻲ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻱ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻤﻌﻠﻨﺔ ﺃﻭ ﻤﻔﺘﺭﻀﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺈﺘﻘـﺎﻥ ﻭﻋﻠـﻲ ﺍﻝﻭﺠـﻪ ﺍﻝﻤﻁﻠـﻭﺏ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻤﺭﻨﺎ ﺍﷲ ﻋﺯ ﻭﺠل ﻭﺭﺴﻭﻝﻪ ﺼﻠﻲ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻝﻤﻘﺒﻭل‬
‫)‪(٤‬‬
‫ﻼ"‬
‫ﻜﻘﻭﻝﺔ ﺘﻌﺎﻝﻰ‪ " :‬ﺍﻝﺫﻱ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻤﻭﺕ ﻭﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻝﻴﺒﻠﻭﻜﻡ ﺃﻴﻜﻡ ﺃﺤﺴﻥ ﻋﻤ ﹰ‬
‫)‪(٥‬‬
‫ﻼ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﻨﻪ‬
‫ﻭﻗﻭﻝﺔ ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ "ﺇﻥ ﺍﷲ ﻴﺤﺏ ﺇﺫﺍ ﻋﻤل ﺃﺤﺩﻜﻡ ﻋﻤ ﹰ‬

‫)‪ (١‬ﺑﻮﻥ ‪ /‬ﺩﻳﺎﻥ ‪ ،‬ﺟﺮﳚﺮﺯ ‪ /‬ﺭﻳﻚ‪ /‬ﺗﺮﲨﺔ ﺍﻟﻔﺮﺱ‪ /‬ﺳﺎﻣﻲ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﻳﻠﻲ ‪ /‬ﻧﺎﺻﺮ ﳏﻤﺪ ‪١٤١٦ /‬ﻫـ‪١٩٩٥/‬ﻡ ‪) ،‬ﺍﳉﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻻﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ‪ :‬ﺩﻟﻴﻠﻚ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﺘﺄﺳﻴﺲ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ( ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻓﺎﻕ ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ‪ ،‬ﺹ ‪. ١٥‬‬
‫)‪ (٢‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪/‬ﻋﻠﻲ‪١٩٩٠/‬ﻡ ‪) ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻟﻼﻳﺰﻭ ‪ (٩٠٠‬ﺩﺍﺭ ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪،‬ﺹ ‪١٨-١٧‬‬
‫)‪ (٢‬ﺣﺴﲔ ﺑﻦ ﺭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺮﺷﻲ ‪ ،‬ﺇﺳﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )ﺣﺪﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺣﺎﻓﻆ ﻟﻠﻨﺸﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ ‪،‬‬
‫‪١٩٩٩‬ﻡ ‪،‬ﺹ ‪١٨،١٩‬‬
‫)‪ (٣‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳌﻠﻚ ‪ ،‬ﺍﻷﻳﺔ ‪٢ ،‬‬

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‫‪-١٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﻴﻌﺭﻑ ‪ connell‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻝﻠﻤﻨـﺘﺞ ﻭﻴـﺭﻯ ‪Ba Ker and‬‬

‫‪Abouzeid‬ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺠﻬل ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﻘﻭﻤﻲ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ ﺒﺄﻨﻬـﺎ ﺍﻝﻭﻓـﺎﺀ‬
‫ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌـﺩ ﺍﻝﺒﻴـﻊ‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﻤﻌﻬﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻝﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫אא  
אود
‪
:‬‬

‫)‪( ١‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺩﺭﻭﺱ ﻝﻠﺘﻌﻠﻡ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤـﺩﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀـﺢ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺤﺩﺜﻭﺍ ﻤﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻝﻬﺎ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ‪ .‬ﻓﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺍﻝﻌﻤـل ﺍﻝﻤﻠﺘﺯﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﺘﺘﻘﺎﺒل ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻓﻬﻲ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﺇﻝـﻰ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴـﺯ‪-‬‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﻗﻀﺎﺀ ﻤﺩﻴﺭﻴﻬﻡ ﻭﻗﺘ ﹰﺎ‬
‫ﻜﺎﻓﻴ ﹰﺎ ﻹﻋﺩﺍﺩﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻨﻊ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬

‫)‪ (٤‬ﺭﻭﺍﻩ ﺃﺑﻮ ﻳﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﻬﻘﻲ‬

‫)‪ (١‬ﺗﻜﻨﺴﻮﻥ ‪ /‬ﻓﻴﻠﻴﺐ‪١٤١٦ /‬ﻫـ‪١٩٩٦/‬ﻡ‪) ،‬ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ( ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﺍﻻﺣﺴﺎﺱ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ( ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳋﺮﺍﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻼﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ﺹ ‪. ٨٢-٢٢‬‬

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‫‪-١٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ -٢‬ﺍﻝﺴﻼﻤﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﻜـﺎﻥ ﺍﻝﻤـﺩﺨل ﻝﺘﺼـﻤﻴﻡ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴـﺎ‬

‫ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﻋﻴـﻭﺏ ﻭﺍﻀـﺤ ﹰﺎ‬
‫ﻭﺠﻠﻴ ﹰﺎ ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻝﺘﺠﻭل ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ‪ Nippon Denso‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ – ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﺭﺀ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻴﻨﺩﻫﺵ ﻤﻥ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ "ﺍﻝﺴﻼﻤﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻝﺴﻭﺀ ﺍﻝﺤﻅ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﺠﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫـﻲ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻝﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻨﺠﻠﺘﺭﺍ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺠـﻭﺩﺓ ﻴﻤﻜـﻨﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺒﺸﻜل ﺠﻭﻫﺭﻱ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻔﺫ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎل‪.‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻤﺎ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻠﻤﻪ ﻫﻭ ﺍﻨﻪ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺇﺘﺒـﺎﻉ ﻤـﺩﺨل ﺩﻭﺍﺌـﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻨﻭﺍﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻨـﺎ ﺍﻝﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ ﺃﻥ ﻜـل‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺩ ﺘﺩﺭﺒﻭﺍ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻀﺒﻁ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﺴـﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻝﻘـﻰ ﻤﻬﻨﺩﺴـﻭ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤل )ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ( ﺍﻝﺫﻱ ﻴـﺭﺒﻁ‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻼﺘﺼﺎل‪ .‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺩﻝﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ – ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻝﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ‬

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‫‪-١٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺫﻜﻴﺭ ﻤﺭﺌﻲ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻝﻠﺠـﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬

‫ﻭﺠﺩﻨﺎ – ﺘﻘﺭﻴﺒ ﹰﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺯﺭﻨﺎﻫﺎ‪ -‬ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺼﻭﺭ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜـﺎﻨﻭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﻤﺸﺭﻓﻴﻬﻡ ﻭﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﺴﺎﺌل ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻼﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻝﻜـﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﻴﺒﺩﻭ ﻤﻨﺼﺒ ﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺠﺎﻨﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺃﺴـﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﺩﺭﻜﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻝﻼﺘﺼﺎل ﺍﻝﻔﻌـﺎل ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻵﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺫﻜﺎﺀ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺩﺭﺱ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻭﻥ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﺍﻵﻝﻲ ﻭﺍﻵﻝﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﺓ‪ .‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻠﻔـﻅ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻤﻠﺔ ﻭﺭﻭﺘﻴﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻝﻙ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﺸﺘﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ .‬ﻓﺎﻵﻝﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﻫـﻲ ﺍﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻭﻥ‪ .‬ﻓﺎﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻘﺎ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل‪ .‬ﺇﻨﻬـﻡ‬
‫ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻤﺨﻁﻁ ﺠﻴﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺭﻭﺱ ﻭﻤﻘﻭﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻴﻨﺎﻗﺸﻭﻥ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻝﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺎﻻﻓﺘﺭﺍﺽ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﻭ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻝﻸﻤﻭﺭ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻤﺤﺭﻡ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬

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‫‪-١٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫‪ -٦‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻝﻌﺭﺽ‪ :‬ﻴﺒـﺩﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻴﺎﺒـﺎﻨﻴﻴﻥ ﻤﻭﻝﻌـﻭﻥ ﺒﻌـﺭﺽ‬

‫ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻝﻴﺱ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﻘﻁ ﻭﻝﻜﻥ ﺃﻴﻀـﺎ ﻓـﻲ ﺸـﻜل‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪ .‬ﺇﻨﻙ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﺒﻌﻴﺩﹰﺍ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ ﻤﺘﺄﻜﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻝﺤﻅﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺭﺍﻗﺒﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﺴـﻭﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺒﺫﻝﻭﻥ ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﺩﻫﻡ ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻘﻭﻨﻪ ﻭﻴﺴﻠﻁﻭﻥ ﺍﻝﻀﻭﺀ ﻋﻠـﻰ ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻝـﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻤﺯﻋﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺼﻨﻴﻌﻲ‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺘﺭﺴﺦ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﻤﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﺍﻝﺦ‪.‬ﻜﺎﺕ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺒـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻝﺨﺩﻤﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻝﺘﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻘﻭﺩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻝﻔﻭﺍﺘﻴﺭ‪ ..‬ﺍﻝﺦ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻭﺍﻀﺢ ﺠﺩﹰﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻋﺩﺍ ﺃﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ "ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ )‪ "(JIT‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤـﺩﺩ ﺒﺎﻝﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﺍﺓ – ﻭﻝﻴﺱ ﺘﺄﺠﻴل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺩﻓﻊ ﻝﻤﺩﺓ ‪ ٦٠‬ﺃﻭ ‪٩٠‬‬
‫ﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل‪ :‬ﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ‬
‫ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺨﻠﻘﻭﺍ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﺒﺸـﺌﻭﻥ‬

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‫‪-١٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺘﻜﺭﻴﺱ ﻝﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻭﺃﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺨﻁـﻴﻁ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻘﻘﻭﺍ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺠﺎﺤ ﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﺤﺘﻠـﻭﺍ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺭﻜﺯﹰﺍ ﺘﻨﻔﺴﻴ ﹰﺎ ﻗﻭﻴﺎﹰ؟ ﻝﻘﺩ ﺭﻜﺯﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻝﻤﺠـﺎﻻﺕ ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺠﺎﺕ ﻭﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬـﻡ‬
‫ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤ ﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻲ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﻕ ﻭﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﻡ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﻠﺤﺎﻕ ﺒﺎﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻝﻴﺴﺕ ﺒﻨﻔﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺩﺭﻭﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ‪.‬‬

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45‬אود
‪
:‬‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻝﻲ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻐﻴﺭ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺩﻯ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﺘﺸـﺩﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﻔﺤـﺹ ﻤـﻥ ﺍﻝﻨـﻭﺍﺘﺞ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (٣‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﶈﺴﻦ ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ) ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ(‬
‫ﺹ ‪١٦ - ١٣‬‬

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‫‪-١٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫‪ -٣‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻝﻤﻭﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﻓﻜﻤﺎ ﺃﺴﺘﻤﺭ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭﺃﺴﺘﻘﺭ‬
‫ﺸﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻝﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﺩﻯ ﺩﻋﻡ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪:‬‬
‫ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴـﻬﻡ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻝﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﺎﻝﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‪.‬‬

‫)‪(٢‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻲ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺨﺩﻤﻬﻡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ﻭﻋﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻲ ﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﻨﻤﻁﻲ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻁﻠـﺏ ﺇﻥ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﻤﺘﻘﻁﻌﹰﺎ‪.‬‬

‫)‪ (٢‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪. ١٦-١٤‬‬

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‫‪-١٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ -٢‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻠﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻜل ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻜل ﻋﺎﻤـل‬
‫ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺘﻜﺎﻤل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻝﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻝﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺒﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻭﻕ ﺃﻭ ﻴﺒﻁـل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪:‬ﻤﺜل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﺸﺄﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﺜـﺭ‬
‫ﻓﻌﺎل ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌـﺎل‬
‫ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻗﺒل ﺤـﺩﻭﺜﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻓﻭﺭ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﺴﺏ ﺴﺒل ﺍﻝﻌﻼﺝ‪.‬‬

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‫‪-١٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫‪ -٧‬ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﺤﺹ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺴﺤﺏ ﺍﻝﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻔﺤﺹ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﻭﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒـﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﻔﺤـﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﺒﺎﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﻭﻓﺭ ﻗﺩﺭ ﻜﺎﻑ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻤﺜل‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﻭﺍﻤل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺤﻭﻴل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺤﺹ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻝﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺤﻔﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

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‫‪-٢٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‪:‬‬

‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺤﻘﻴﻘـﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻋﺎﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻫﻭ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻓﺭﺩ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤـل‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺄﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﺠﺭ ﺍﻝﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﻴﻌﺎﻭﻥ ﻋﺎﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻴﺭﺍﻗﺏ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﻥ ﻤﻬﻨﺩﺱ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﻤﻬﻨﺩﺱ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ ﺍﻝﺠﻤﻴـﻊ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻨﺩ ﻭﺘﺸﺠﻊ ﻜل ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺫل ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻁﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺄﻥ ﺘﻘﻀﻲ ﺒﺤﺯﻡ ﻀﺩ ﺍﻝﻤﻁﺎﻝﺒﻴﻥ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻀﺩ ﺠﻭﺩﺘﻪ‬
‫ﻭﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺭﺠﺎل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺴـﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘـﺩﺭﺱ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ‪.‬‬

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‪:‬‬

‫)‪(٢‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﻤﺜـل ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﺷﻠﱯ ‪ /‬ﺍﻟﺴﻌﻴﺪ ﺍﻟﺴﻴﺪ ‪ ،‬ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﳉﻮﺩﺓ ﺍﻷﻧﺘﺎﺝ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺘﻬﺎ ﳎﻠﺔ ﺍﻷﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻷﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﱐ )ﺟﺪﺓ ‪ :‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻷﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ‪ ،‬ﳏﺮﻡ ‪١٣٩٦‬ﻫـ (‪ ،‬ﺹ ‪. ٣٢‬‬
‫)‪ (٢‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﶈﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪١٨-١٧‬‬

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‫‪-٢١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ -٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺠﻌل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻠـﻲ ﺩﺭﺍﻴـﺔ ﺘﺎﻤـﺔ ﺒـﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﻱ ﺨﻁﺄ ﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﻨﺎﺥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻴﺏ ﺒﺸﻜل ﻴـﻭﻤﻲ ﻝﺠﻌـل ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻭﻀﻊ ﺤـﺩ ﻝﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -١١‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺠﻬﻭﺩ ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﺘﺄﺴﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺴـﻴﻕ ﻭﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -١٤‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﺘﻌﻁـﻲ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋـﺎ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﻡ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒﻌﺩ‪.‬‬

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‫‪-٢٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫)‪(١‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﻤﺭﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﺭﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ )ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ(‬
‫‪ -١‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺼﺤﻴﺤﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻗﻴﺎﺱ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻝﻼﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻔﻬﻡ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﻤﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺠﻌل ﻜل ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺠﻌل ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺃﺴﺎﺱ ﻜل ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻨﺼﺭﺍﻑ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ )ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ( ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪( ١‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ /‬ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٠،٢١‬‬

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‫‪-٢٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ -٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩل )ﺴﺭﻋﺔ ( ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺘﻤﻜﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺤﻔﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫
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א‪.‬ط ط
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‪:‬‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻴﻌﺩﺩ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺤل ﺍﻝﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻝﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻭﻀـﻊ ﺍﻝﺤﻠـﻭل ﺍﻝﻤﻜﻤﻠـﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺃﻨﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﺄﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻘـﻑ ﺩﺍﺌﻤـﹰﺎ‬
‫ﻤﻭﻗﻑ ﺩﻓﺎﻋﻲ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﻭﻝﺩ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺭﺴـﻡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺇﺤﺴﺎﺴﹰﺎ ﺸﺩﻴﺩﹰﺍ ﺒﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﺘﺼـﻤﻴﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻲ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﻋﺒﺪ ﺍﶈﺴﻦ ‪ /‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﳏﻤﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪٤١، ٤٠‬‬

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‫‪-٢٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ -٥‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓـﻲ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻲ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﻼ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻝﻘﺼﻭﻯ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫دא
א‪
7‬אود
‪:‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺴﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻭﻴﺘﺎﺒﻊ ﻭﻴﺭﺸﺩ ﻭﻴﻀـﻊ‬
‫ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺩﻭﺭﻫـﻡ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻝﻬـﺎ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝـﺔ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻝﻲ ﻜل ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻝﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻭﺇﺒﻼﻏﻬﻡ ﺒﺎﻝﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭل ﺒﺄﻭل‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺭﻓﻭﺽ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﺷﻠﱯ‪ /‬ﺍﻟﺴﻌﻴﺪ ﺍﻟﺴﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪٣٧‬‬

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‫‪-٢٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ق
אود
‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﺩﺨﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﺃﻱ ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﺴـﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺸـﺨﺹ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﻭﻝﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺸﻜﻴل ﻓـﺭﻕ ﻋﻤـل‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﺤل ﺒﻌﻀـﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺸﺨﺹ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ‪ .‬ﻭﻝﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻝﻠﺘﺼﺩﻱ ﻝﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴ ﹰﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻥ ﺤل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻀـﻼ‬
‫ﻋﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭﻜﻡ ﻫﺎﺌل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﻻﻴﺴـﺘﻁﻴﻊ ﺍﻨﺴـﺎﻥ ﺒﻤﻔـﺭﺩﻩ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ −٣‬ﺍﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻝﻰ ﺍﺸﺒﺎﻉ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺭﻓﻊ‬
‫ﺭﻭﺤﻪ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ −٤‬ﺍﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﻪ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﻠﻬﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﻴﺴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ‪
.‬‬
‫‪ −٥‬ﺇﻥ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻏﺎﻝﺒ ﹰﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺎﺒﻠﻴـﺔ ﻝﻠﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﻗﻴﺎﺴ ﹰﺎ ﻝﻠﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﻷﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺘﺤﻤﺴﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ‪
.‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻕ ﻓﺂﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﻪ ﺒﻬﺩﻑ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓـﻲ‬

‫)‪ (١‬ﻋﺒﺪ ﺍﶈﺴﻦ ‪ /‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﳏﻤﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪. ١٤٠-١٣٤‬‬

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‫‪-٢٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﻔﻴـﺯ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ‪.‬‬
‫אد 
‪
2‬אود‪
:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﺤﺩﻯ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻌﺎل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺨﻁﻁ ﹰﺎ ﻭﻤﻨﻅﻤ ﹰﺎ ﻭﻴﺴﻌﻰ‬
‫ﺍﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻝﻴﺴﺕ ﻓﻘﻁ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺒـل ﺃﻴﻀـ ﹰﺎ ﺍﻝﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﻤﻥ ‪:‬‬
‫‪ −١‬ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺴﻴﺎﺴﺘﻪ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﺎﻁﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻪ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻋﻤل ﺍﻷﻨﺸﻁﻪ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﻩ ﻜﻜل ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻁﺒﻘـﺔ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﻩ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ :‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ؟‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻱ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ؟‬

‫)‪ (١‬ﻋﺒﺪ ﺍﶈﺴﻦ ‪ /‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﳏﻤﺪ ‪ /‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪. ١٣٧‬‬

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‫‪-٢٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺝ‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل؟‬
‫ﻭﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻨﻪ ﻭﻗﺎﺒﻠﻪ ﻝﻠﺘﺤﻘﻴﻕ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﻨﺸﻁﻪ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﺎﻝﺒ ﹰﺎ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻤﺴﺌﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﺸﺨﺹ‬
‫ﺃﻭ ﺁﺨﺭ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺘﻬﻡ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺼﺩﺩ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﻬﺘﻤـﻴﻥ ﺒـﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﺴـﻨﺎﺩ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺍﻝﻰ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﻩ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻤﺭﺸﺩﹶﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺒﺩﻗﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‬
‫‪ ‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ؟‬
‫‪ ‬ﻤﺎ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‬
‫‪ ‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‬
‫‪ ‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﻠﺤﺔ ﻝﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‬
‫‪ ‬ﻜﻡ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﺸﻐﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‬

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‫‪-٢٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ ‬ﻤﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‬

‫‪ ‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‬

‫‪ -٦‬ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﺩﻭﺍﺘﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺍﻝﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪
.‬‬
‫‪ -٧‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﻝﻠﻤـﺩﺭﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺘﺩﺭﺏ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪:‬‬
‫ﻝﻜﻲ ﻨﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺈﻥ ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺒﻌـﺩ ﺍﻨﻬـﺎﺀ ﺍﻝﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫ﻓﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻫﺩﺍﻓﻪ ﻝﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺜﻼ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ ﻗﻴﺎﺴـ ﹰﺎ ﺒﺎﻻﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘ ﹰﺎ ﻭﻝﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻝﻙ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻪ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻜﻜل ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﺤﺩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻓﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺩ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻘﺼﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺤﺎﻝﺔ‬

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‫‪-٢٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺩﻴل ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻓﺎﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ‪.‬‬

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‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
‫‪www.rsscrs.info‬‬

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‫‪-٣٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺃﺴﺴﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺃﺴﺱ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻔﺸل ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

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‫‪-٣١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ (
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‪:‬‬

‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻭﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﻤـﺎ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻼ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﹰﺎ ﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺩﺨ ﹰ‬ ‫ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‬
‫ﺃﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﺃﻥ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻝﻜﻥ ﺃﻴﻀـﹰﺎ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﺴﺎﻭﻱ ﻝﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﺒﺎﻝﻁﺒﻊ ﻓﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺇﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﻴﻨﺸﺄ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﻗل ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﺘﺄﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫
‬
‫ (
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‪:‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻜﻜل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻭﻓـﺎﺀ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﹰﺎ ﺠﺩﻴﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬ ‫ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺃﺩﺭﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻔﻭﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜـﺎﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻭﺠﻪ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬

‫)‪ (١‬ﺍﺗﻜﻨﺴﻮﻥ ‪ /‬ﻓﻴﻠﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪.٣٨‬‬

‫)‪ (١‬ﺍﺗﻜﻨﺴﻮﻥ ‪/‬ﻓﻴﻠﻴﺐ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻭﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻷﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﺐ ﻋﺒﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﺍﻟﺴﻘﻤﺎﱐ ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺃﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻤﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ ‪١٤١٦ ،‬ﻫـ ‪١٩٩٦/‬ﻡ‬
‫)‪ (٣‬ﺍﻟﻘﺮﺷﻲ‪ /‬ﺣﺴﲔ ﺑﻦ ﺭﺩﺓ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪. ٢١-٢٠‬‬

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‫‪-٣٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ ﻝﻬﺎ ﻝﺘﺼل ﺇﻝﻲ ﺃﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﺘﻘﺎﻥ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺜﻭﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻜﺭﻱ ﺸﺎﻤل ﻭﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ"ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﺫﻝـﻙ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤـﺔ" ﻭﻋﺭﻓـﺕ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ"ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻷﻥ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﻝﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ " ﻭﻋﺭﻓـﺕ ﻋﻠـﻲ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺠﻌل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩ " ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ""‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﺠﻌل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻘـﹰﺎ ﻝﻔﻠﺴـﻔﺔ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻴل " ﺃﻤﺎ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻔﺩﺭﺍﻝﻲ ﻓﻲ ﻭﺍﺸـﻨﻁﻥ ﻓﻴﻌـﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺴﻌﻴﹰﺎ ﺩﺀﻭﺒﺎ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻭﺠﻬـﹰﺎ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﺒﺭﻏﻡ ﺘﻌﺩﺩ‬

‫)‪ (٢‬ﺍﻟﻘﺮﺷﻲ ‪ /‬ﺣﺴﲔ ﺑﻦ ﺭﺩﺓ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪٢١، ٢٠‬‬

‫)‪ (٣‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٢‬‬

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‫‪-٣٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ‬

‫)‪(٣‬‬
‫‪(TQM Elements).‬‬

‫&'دא(
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אود א‪:‬‬

‫)‪(١‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫‪ -١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ]ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﺹ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻝﻤﻌﻭﻗﺎﺕ[‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺼل ﺍﻝﺸﺎﻤل ﻝﻜل ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺼل‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫)‪ (٣‬ﺍﳋﻠﻒ‪ /‬ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﺑﻦ ﻣﻮﺳﻰ ‪)،‬ﺛﺎﻟﺜﻮﺙ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ( ﳎﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ )ﺍ‪‬ﻠﺪ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻭﺍﻟﺜﻼﺛﻮﻥ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻭﻝ(‬
‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻷﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﳏﺮﻡ ‪١٤١٨‬ﻫـ‪ /‬ﻣﺎﻳﻮ ‪١٩٩٧‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪. ١٢٣-١٢٢‬‬
‫)‪ (٢‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪/‬ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪٤٠‬‬

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‫‪-٣٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫)‪(٢‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻓﻘﻁ ﻭﻻ ﺘﻨﺤﺼـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺴﺕ ﻤﻘﺼﻭﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﻓﺌﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺎﺴﺔ ﻭﻤﻠﺤﺔ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻝﻤﻨـﺎ ﺍﻝﻴـﻭﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺒﺩﻭ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻓﺊ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﺴـﺨﻁ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺫﻤﺭ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝـﻲ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺭﻀﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻲ ﺘﺤﻭل ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺫﻫﺎﺏ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺴﻭﻑ ﻴﺴـﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﻨﺸـﺂﺕ ﻋﻠـﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻝﻼﺴﺘﻬﻼﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻬﺩﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬـﺩﻑ ﺍﻝﻌـﺎﻡ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴـﺔ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻠﺢ ﺠﺩﹰﺍ ﻋﻠﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺇﺤـﺩﺍﺙ‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻝﺘﻘﻭﻴﺔ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﻜل ﻤﺎ ﻓـﻲ ﻭﺴـﻌﻬﺎ‬
‫ﻝﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻲ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﻋﻤﻼﺀ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺴﻤﻌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﹰﺎ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﻋﻤﻼﺀ ﻭﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻭﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺘﻬﻡ‬

‫)‪ (١‬ﺍﻟﻘﺮﺷﻲ ‪/‬ﺣﺴﻦ ﺑﻦ ﺭﺩﺓ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٤،٢٥‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-٣٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
‫אود
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‫ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴـﺘﻤﺭ ﻝﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴـﺔ‬

‫)‪(١‬‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫&س
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ط ق
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א‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ‪TQM Elements‬ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻭﺍﻷﺨﺫ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺒﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻲ ﺨﻠـﻕ ﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝـﻙ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺒﻨﻲ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻔﺭﺽ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﻗﻰ ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺴـﺘﻤﺭ ﻭﺩﺀﻭﺏ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔـﺭﻕ ﻤـﻥ ﺇﺠـﺭﺍﺀ‬

‫)‪ (١‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪. ٢٥‬‬

‫)‪ (١‬ﺍﳋﻠﻒ ‪ /‬ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﺑﻦ ﻣﻮﺳﻰ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪١٣٠-١٢٥‬‬

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‫‪-٣٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺘﺭﺤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺘـﻡ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﻴﺎﻝﻬﺎ ﻤﺒﺩﺃ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻤﺒـﺎﺩﺉ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻷﻥ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻗـﺩﺭﺓ ﻤـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﻷﻋﻤـﺎﻝﻬﻡ ﻭﺇﻴﺠـﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﻴﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺨﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺒﻭل ﻭﻋﺩﻡ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻨﻅـﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻝﻤﺸـﻜﻼﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺩ ﻤـﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻋﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺩﻭﺭﻫـﺎ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﻤل ﻋﻠﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻝﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻜﺜﻑ ﻝﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻹﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻐﺭﺽ‪،‬‬
‫ﻭﻝﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻴـﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﻤﻴﺯ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻹﻫﺩﺍﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻝﻠﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻲ ﻭﻜل ﻤﺭﺓ‪.‬‬

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‫‪-٣٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫‪ -٤‬ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺩﻭﺭ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻱ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﺤﺭﺼﹰﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻪ ﻭﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﺄﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﻭﺤﻴﺩﻫﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻓـﺭﻕ ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻻ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻝﻌﻤﻼﺌﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻫﻭ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻝـﺫﻝﻙ‬
‫ﻴﻤﺜل ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻌﻠـﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺩﺀﻭﺏ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ ﻓـﻲ ﺍﻝـﺩﺍﺨل‬
‫) ‪ (Internal Customers‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜـﺎﻨﻭﺍ ﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﻤـﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ) ‪(External Customers‬ﻭﻫـﻡ ﺍﻝﻤﺴـﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻝﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﺘﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀﻫﻡ ﻭﺒـﺫﻝﻙ ﻴﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻝﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

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‫‪-٣٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ -٦‬ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪:‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﻴﺴﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﹰﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺩﺍﻴﺘﻪ ﻭﻨﻬﺎﻴﺘﻪ ﺴﻠﻔﹰﺎ ﺒل ﻫﻲ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺩﺀﻭﺏ ﻭﺩﻭﻥ ﺘﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻻ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺃﺒـﺩﹰﺍ ﻤﻬﻤـﺎ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻭﺭﻏﺒـﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻝﻴﺴﺕ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒل ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻓﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺒﺭﺯﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻴﺘﻡ ﻝﻤـﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺇﻝﻲ ﺃﻥ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻬﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻝﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻴﺒﺩﺃ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﺤـﺩﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﻭﺤﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺓ ﻝﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜـﻥ‬

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‫‪-٣٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺠﻨﻲ ﺜﻤﺎﺭﻫـﺎ ﺒﻤﻌـﺯل ﻋـﻥ‬
‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻝﺫﻝﻙ ﻝﻜﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺎ ﻝـﺩﻴﻬﻡ ﻤـﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻲ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻝـﺩﻯ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺇﺜـﺎﺭﺓ ﻝﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠـﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻹﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻋﻤل ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻨﺎﺒﻌـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﻡ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻓﻕ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻴـﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬـﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻝﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻲ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻨﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴـﺭ‪،‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺃﻫﻭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺎ ﺘﺤﻤﻠـﻪ ﻤـﻥ ﻗـﻴﻡ‬
‫ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻝﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻴﻬـﺎ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻭﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻭﺍﻝﻌﻴـﻭﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﻼﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻤﻨﻊ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﻫﺩﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝـﻥ ﻴـﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﻤﻨـﻊ‬

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‫‪-٤٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﻻ ﻤـﻥ ﻤﺤﺎﻭﻝـﺔ ﺘﺼـﺤﻴﺤﻬﺎ‬

‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻝﻤﺴـﺘﻤﺭ ﺴـﻌﻴﹰﺎ‬
‫ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﻝﺘﻔﺎﺩﻱ ﻭﻗﻭﻋﻬـﺎ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﺤﺘﻰ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺜﻡ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺒﺎﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻷﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﺭﺹ ﻝﻠﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻁﺎﻝﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻝﻬـﺎ ﻗﺒـل‬
‫ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒـﺩﺃ‬
‫ﻫﻭ ﺃﺸﺒﻪ ﺒﺎﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫*‪
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وא‪0‬دא
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‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻝﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻲ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬
‫ﺘﺼﺒﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻭﻤﻨﺸـﺂﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺼﺩﺭﻩ ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻔـﺩﺭﺍﻝﻲ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ )‪١٩٩١‬ﻡ( ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻭﻀﺢ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (١‬ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﺭﻤﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﺠﻤﻭﺩ ﻤﻘﺎﺒل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺴـﻁﺢ‬
‫ﻤﺭﻥ ﺴﻌﺕ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ﺇﻝﻲ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺜﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

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‫‪-٤١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭ ﺘﺅﺩﻱ ﻤﻌﻅﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺇﻝﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻓﻲ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻻﺴﺘﺼﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺇﻝﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻓﻭﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻝﻜـﻲ ﺘـﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺒﻕ ﺘﻁﺭﺡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺼﻔﻪ ﻫﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﻐﻠـﺏ ﻋﻠـﻲ ﺍﻝﺤـﻭﺍﺠﺯ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺇﻝﻐﺎﺌﻬﺎ ﻝﻠﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺤل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫  
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‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
‫‪www.rsscrs.com‬‬

‫)‪ (١‬ﻭﺍﺭﻳﻦ ﴰﺪﺕ ‪ ،‬ﻭﺟﲑﻭﻡ ﻓﺎﳓﺎ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ) ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱄ‪ -‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺃﻓﺎﻕ ﺍﻷﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻷﻋﻼﻡ (‬
‫)‪١٤١٨‬ﻫـ ‪١٩٩٧‬ﻡ ( ‪ ،‬ﺹ ‪١٢‬‬

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‫‪-٤٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(١‬ﻤﻘـﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴـﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫)‪(٢‬‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼــﺭ‬

‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬

‫ﺃﻓﻘﻲ ﻭﻤﺴﻁﺢ‬ ‫ﻫﺭﻤﻲ‬ ‫ﺍﻝﻬﻴﻜــل‬

‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﺘﺨـــﺎﺫ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﺴﺱ‪ /‬ﻤﺭﻜﺯﻱ‪ /‬ﻤﺒﻨـﻲ ﻋﻠـﻲ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤﺅﺴﺱ ‪/‬ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯﻱ‪/‬ﻤﺒﻨـﻲ ﻋﻠـﻲ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﺍﻝﻬﺭﻡ‬ ‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺤــــل ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﻔﺎﺩﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﻋـﺩ ﻤﺤﺎﻭﻝـﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﻌـﻭﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴـﻥ‬

‫ـل‬
‫ـﻠﻭﺏ ﺍﻝﻔﻌـ‬
‫ـﺎﻉ ﺃﺴـ‬
‫ـﺎ‪ .‬ﺇﺘﺒـ‬
‫ـﺘﻤﺭ ﻭﺘﺭﻗﺒﻬـ‬
‫ﺇﺼﻼﺡ ﺸﺊ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻌﻁل ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ‪ ،‬ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺴـ‬ ‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫)‪(proacive‬ﻝﻜﺸﻑ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻤﻨﻌﻬـﺎ ﻗﺒـل‬ ‫ﺍﻝﻔﻌل )‪ (Reactive‬ﻭﺍﻝﺘﻔﺘﻴﺵ )‪.(Inspection‬‬

‫ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ‪(prevention).‬‬

‫‪(The‬‬ ‫ﻤﺼــﺩﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻫﻡ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫)‪ system‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺎﻝﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺎﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻝﻨﺎﺱ‬ ‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻝﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻤل ﺃﻭ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻹﻫﺩﺍﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻝﺘﺠﻨﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﻫﺩﺍﺭ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﺘﻡ ﺇﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻭﺘﺼﺤﺒﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻹﻫﺩﺍﺭ‬

‫)‪ (١‬ﺍﳋﻠﻒ ‪ /‬ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﺑﻦ ﻣﻮﺳﻰ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪١٢٤‬‬

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‫‪-٤٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﻭﺇﻋــﺎﺩﺓ‬

‫ﺼﺤﻴﺤﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻲ‪(Do it Right the :‬‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪First Time Every Time and all‬‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻷﺠل ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﻭﺘﻔﻜﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﺍﻝﺘﺭﻜﻴــﺯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﺸـﺄ ﻤﺸـﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺤﺎﺠـﺔ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻌﻤﻴـل ﺘﺤﺴـﻴﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ) ‪(Continuous Improvement‬‬ ‫ﺠﻬـــﻭﺩ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ‬

‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‬

‫ﺘﺼــﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ‬

‫ﻗﺒل ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﻡ‬ ‫ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨل ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻴﺴﺘﻤﻌﻭﻥ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻝـﺫﻝﻙ‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬

‫ﻓﺎﻝﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﻝﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻴﻨﻔﺫﻭﻨﻬﺎ ﺤﺭﻓﻴﹰﺎ ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻭ‬

‫ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻥ‬

‫ﻫﺩﻓﺎﻥ ﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺎﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﻤـﺎ ﻓـﻲ ﺁﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﻼﻤﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻠﻘـﻲ ﺍﻝﻠـﻭﻡ ﻋﻠـﻲ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﺘﺒـﻊ )‪(The system‬ﻋﻨـﺩ‬ ‫ﻋــــﻥ ﻋﻨﺩ ﺘﺭﺩﻱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺘﺭﺩﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫
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‫‪-٤٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻴﻤﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪ -٢‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﻨﺸـﺄ ﺇﻝـﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻷﻭل ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻘﺼـﻴﺭ‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ﻓﻀ ﹰ‬
‫‪ -٤‬ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻲ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻬـﻭﺩ ﻭﻴـﺫﻫﺏ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﺇﻝﻲ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻻ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﻘﻁ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﻋﺒﺪ ﺍﶈﺴﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﳏﻤﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪١٢٢ ، ١٢١‬‬

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‫‪-٤٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫‪ -٥‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻨﻤـﺎﺫﺝ‬

‫ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻲ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺭﺘﻜﺎﺯ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻋﺭﻴﻀﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺸﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺃﻻﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻝـﻴﻬﻡ‬
‫ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻝﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻜل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻝﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺒﺘﻌـﺎﺩ ﻋـﻥ ﺴﻴﺎﺴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻭﻴﻑ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺸﻜل ﺃﻭ ﺃﺨﺭ ﻤﺜل ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻭﺍﻝﺨﻭﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺄﻗﺼـﻰ ﺠﻬـﺩ‬
‫ﻤﻤﻜﻥ ﻭﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻌﻤـل ﺍﻝـﺫﻱ‬
‫ﻴﺅﻤﻥ ﺒﺎﻝﺘﺨﻭﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻓﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸـﺄﺓ ﺒﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻝـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﻓﻀل ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻹﻝﻤﺎﻡ ﺒﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﻫﻨـﺎ ﺘﻨﺸـﺄ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻤﺎﺴﺔ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ‬

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‫‪-٤٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻠﺒﻴـﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻁﺒﻕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫*‪
−‬א‪$‬ل
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א‪:‬‬

‫ﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺨﻤﺱ ﻤﺭﺍﺤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻲ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﺭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺭﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅـﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﺒﺩﺃ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﺘﻠﻘﻲ ﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﻭﺍﻝﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻝﻬﻴﻜـل ﺍﻝـﺩﺍﺌﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻱ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﻕ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﻋﺒﺪ ﺍﶈﺴﻦ‪ /‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﳏﻤﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪١٣٠-١٢٩‬‬

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‫‪-٤٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺜﺎﻝﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ‪:‬‬

‫*‪ -‬ﻭﻏﺎﻝﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫*‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺇﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ؟ ‪.‬‬
‫*‪ -‬ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ؟‬
‫*‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ ﺤﺎﻝﻴﹰﺎ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬
‫ ‬
‫*‪ -‬ه" ه‪+‬ك إ)(' &‪%‬ل ‪ "#‬إدارة ادة ا  ً‬
‫ا‪ "#4‬ا‪454‬ل ‪ 12 3‬ا‪ /0‬ا‪.‬اه ؟‬
‫*‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺤﻘﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ؟‬
‫*‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ؟‬
‫*‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻭﻕ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ؟‬
‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﻌﻬﺩ ﺇﻝﻴﻬﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩﺙ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺴـﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺩﻋﻰ ﺠﻤﻴـﻊ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴـﺎﻡ‬

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‫‪-٤٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻝﻠﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫و‪
7‬دא
אود
א‪:‬‬

‫ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﻤﺜل ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺠﺎﺤﹰﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﻅﻰ ﺒﻘﺒـﻭل ﺍﻝـﺒﻌﺽ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﺭ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻓﺸﻠﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻘﻌﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻝﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺘﺭﻭﻴﺞ ﻓﻜﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻔﻜﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻝﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻨﺠـﺎﺡ ﻫـﺫﻩ ﺇﻝـﻲ‬
‫ﺍﻹﺼﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩﻭﻯ ﺍﻝﺤﻤﺎﺱ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭﺍ ﻝﻠﺘﺸﻭﻴﻕ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺩﺨل ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻝﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻴﺤﻜﻤﻬﺎ ﺍﻝﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻝﺠﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻐـﺎﻻﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺞ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻝﺤﻤﺎﺱ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﺸﻜﻙ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨـﺭ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﺘﻀﺨﻴﻡ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻭﺘﺸﻐﻴﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻝﻭ ﻨﺠﺤﻨﺎ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻝﺔ‬

‫)‪ (١‬ﴰﺪﺕ‪ /‬ﻭﺍﺭﻳﻦ ‪ ،‬ﻓﺎﲡﺎ ‪ /‬ﺟﲑﻭﻡ ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻣﺮﺳﻲ‪ /‬ﳏﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ‪١٤١٨ /‬ﻫـ‪١٩٩٧ /‬ﻡ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻓﺎﻕ ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻻﻋﻼﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ‪ ،‬ﺹ ‪ ،٢٣-١٩‬ﺍﻧﻈﺮ ﻋﺒﺪ ﺍﶈﺴﻦ ‪ /‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪.١٢٤-١٢٠‬‬

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‫‪-٤٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺍﻝﺸﻜﻭﻙ ﻓﺴﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻗل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﻀﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻻ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻌﻜﺴﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻤﻐـﺎ ﹰ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺤﺴﺒﻪ ﺘﻐﻴﻴﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ‬
‫ﻋﺸﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﻨﻔـﻕ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺤﺘﻤﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﺃﻋﻴﺩ ﺍﻝﻨﻅـﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻨﻅﻡ ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﻝﻤﻭﻗﻑ‪.‬‬
‫ﻝﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻨﺠﺎﺤﺎﹲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻓﺎﺸـﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻓﻴﺠـﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻠﻔﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﻫﻠﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬ﻝﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺍﻝﺭﺍﺴﺦ ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺍﺜﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﺒﺩﺌﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺴﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻝﻪ ﻋﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴل ﺃﻥ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﻓﻭﺭﻴﹰﺎ‪.‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝـﻲ ﻤﺴـﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﻝﺩﻯ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺨﺼـﻭﺹ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ .‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ؟ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

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‫‪-٥٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ؟ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺭﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻲ ﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻌﺩ ﻓﺸل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻗﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻴﻐﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ .‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﻝﻔﻭﺍ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻭﻴﺘﻔﻬﻤـﻭﺍ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻨﺤﺏ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﺘﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺴﺫﺍﺠﺔ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻬﺎﺭﺘﻪ ﻭﺫﻜﺎﺌﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺠﻌل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻘﻌﺩﺍ ﻭﻏﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻝﻐـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‪ .‬ﺘﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﻝﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺩﻴﺭﻭ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺈﻝﻘﺎﺀ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻭﺀ ﻭﺸﺤﺫ ﺍﻝﻬﻤﻡ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﻫـﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺩﻓﻌﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ‪ .‬ﻓﻬﻡ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻭﻴﻘﻴﺴﻭﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﻤﻌﻅﻡ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﺒـﺎﻝﻤﻨﻁﻕ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻝﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺴﻤﻌﻭﺍ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﺫﺍﺒﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻗﺒل ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺨﻴﺒﺔ ﺃﻤل‪ .‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﻫـﺫﻩ‬

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‫‪-٥١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﻓﻲ ﺨﻁﺒﻬﻡ ﻭﻤﺎ ﻴﺼﺩﺭﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻨﺸـﺭﺍﺕ ﺇﻋﻼﻤﻴـﺔ ﺒﻬـﺩﻑ‬

‫ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺘﺠﻤﻴل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﻀﻊ ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﻻ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﻻ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺸﺎﻏﻠﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺄﺨﺫﹰﺍ ﺠﺩﻴﹰﺎ ﻭﻴﺭﺍﻗﺒﻭﻥ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‪ .‬ﺯﺍﺩ ﺸﻌﺎﺭ " ﺃﻓﻌل ﻤـﺎ‬
‫ﺘﻘﻭل " ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ﺍﻝﻘﺭﻴﺏ‪ .‬ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻷﻗـﻭﺍل ﻭﺍﻷﻓﻌـﺎل‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻲ ﺘﺤﻁﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺄﺜﺭﻫﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻙ ﺍﻝﺩﺭﺍﻴـﺔ ﺍﻝﺘﺎﻤـﺔ‬
‫ﻻ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﻨﻪ ﻤﻨﻙ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎ ﹰ‬
‫‪ -٧‬ﺇﻏﻔﺎل ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺜﺒﻴﺘﹰﺎ ﻝﻠﻬﻤﻡ ﻤﻥ ﺇﻏﻔﺎل ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﺎ ﻜﺄﻨﻬﺎ ﺃﻤﻭﺭ ﻤﺴﻠﻡ ﺒﻬﺎ ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺴـﺅﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﻓﺄﻨﻨﺎ ﻨﺒﺫل ﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﺴﻌﻨﺎ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻻ ﻨﺘﻭﻗﻊ ﺃﻭ ﻨﻁﻠﺏ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺭﺍﺘﺏ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻝﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻀﺎﻓﻲ ﻓﺄﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺸﺤﻨﻪ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻲ ﻨﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﻨﺤﻭ ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﻭﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻨﻌﻤل ﺒﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﺫﺍ ﻨﺠﺤﻨﺎ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻝﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﺩﻴﺩ ﺜﻡ ﻻ ﻴﺤﻅﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺒﺄﻱ ﺍﻨﺘﺒـﺎﻩ‬
‫ﻓﺄﻨﻨﺎ ﺴﻨﻔﻜﺭ ﻤﺭﺘﻴﻥ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻜﺭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ‪ .‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺨﻴﺒﺔ ﺍﻷﻤل‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﺼل ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺍﺀ ﻤﺎ ﺼﻨﻌﻨﺎ ‪ .‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻤـﺩﻴﺭﻭ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴل ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ ﻭﺸﻜﺭﻫﻡ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﻭﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﺩﻤﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ‪ .‬ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻝﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻝﺴـﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺨﻀـﻭﻋﹰﺎ‬

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‫‪-٥٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﻝﻠﻔﺤﺹ ﻭﺍﻷﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻘﺎﺌل ‪" :‬ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻜﺭﺭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻌﺯﺯ " ﻋـﺭﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺼﺎﺏ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﺔ ﺒﺫﻝﻙ ﻭﺩﻋﻪ ﻴﻌﻠﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ‪.‬‬

‫ ا دة‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻭﻭﻓﻕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻀﺎﻓﹰﺎ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻡ ﺘﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ ﻴﻁﻠـﻕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻘﻴﺩ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺭﺩﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﺸل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻌﻲ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺘﻡ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﺼﺤﻴﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻓﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﺩ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻝﺠﻨــﺔ ﺘﻜﻠﻔــﺔ ﺍﻝﺠــﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌــﺔ ﻝﻠﻤﺠﻤﻭﻋــﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴــﺔ ﻝﺭﻗﺎﺒــﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪(American Society ).‬‬

‫)‪(١‬‬
‫ﻗﺴﻤﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻤﻨﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺸﺘﻤل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ‪،‬‬

‫)‪ (١‬ﺍﳋﻠﻒ‪/‬ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﺑﻦ ﻣﻮﺳﻰ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪١٣١، ١٣٠‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-٥٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
‫אود
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‫ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺘﺤﺘﺴـﺏ ﺘﻜﻠﻔـﺔ‬

‫ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻡ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺸﺘﻤل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺘﺴﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﻀﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋـﻥ ﺘﺼـﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻭﺍﻝﻌﻴـﻭﺏ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺘﺴﺏ ﻀـﻤﻥ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻝﻌﻴـﻭﺏ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻝﻠﻌﻤﻴل‪ .‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﺘﺸﻔﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻭﻴﺒﻠﻎ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻨـﺘﺞ ﻋﻨﻬـﺎ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﺤﺘﺴﺏ ﻀﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ COQ‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺘﻤﺜل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫א‪
7‬א" 
ود‪
.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ) ﺍﻝﻀﺒﻁ ﺍﻝﻜﺎﻤل ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ( ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ‬

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‫‪-٥٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻨـﺩ‬

‫ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻹﺸـﺒﺎﻉ ﺍﻝﻜﺎﻤـل ﻝﻠﻤﺴـﺘﻬﻠﻙ‬
‫)‪ (Feiginbaum , 1961‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤـﺩ ﺍﻝﻤﺴـﺌﻭﻝﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺄﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝـﻲ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺨﻼﻓﺔ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺒﻌﻀﹰﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻔﻨﻲ‬
‫ﺇﻝﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺄﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﻔﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺇﻝﻲ ﻏﻴﺭ ﺫﻝـﻙ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﻋﺮﻓﺔ‪ /‬ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺷﻠﱯ‪ /‬ﺭﲰﻴﺔ‪ /‬ﺩ‪.‬ﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﺍﳌﺆﻟﻔﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ ،‬ﺹ ‪١٢،١٣‬‬

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‫‪-٥٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫א‪$‬ل
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7‬אود‪:‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻨﻬـﺎ ﺘﺘـﺩﺍﺨل ﻭﺘـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﺎﻝﻤﺸـﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻝﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻝﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭﺍﻝﺒﺤـﻭﺙ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻀﻤﻨﹰﺎ ﺫﻝﻙ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺼﻠﺔ ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﻠﻤﻘﺭﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻨـﻪ ﻴﻭﺠـﺩ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻨﻔﺴﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺠﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﺨﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﺒﺄﺨﺭﻯ ﻭﺘﺼـﺒﺢ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫)‪ (٢‬ﺷﻠﱯ‪ /‬ﺃﲪﺪ ﻋﺮﻓﺔ ﻭﲰﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪٣٠-١٦‬‬

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‫‪-٥٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ -١‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻥ‬

‫ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻝﻠﻭﻓﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻌـﻴﻥ ﻭﻝﻠﻭﻓـﺎﺀ‬
‫ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﺠﻭﻩ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫)‪ (١‬ﻓﺤﺹ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨﻼﺕ‬
‫)‪ (٢‬ﻓﺤﺹ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫)‪ (٣‬ﻓﺤﺹ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬
‫)‪ (٤‬ﻓﺤﺹ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻝﻠﻔﺤـﺹ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺘﺼﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻜﺎﻤل ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﻴﻀﺔ ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺒل‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻭﺴﻌﹰﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻝﻲ ﺍﻝﻨﻘل ﻭﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﺴـﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ .‬ﻓﺎﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻻ ﻴﻬﻤﻪ‪ .‬ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠـﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻬﻤﻪ ﻫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻘﺩ ﻴـﺘﻡ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬

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‫‪-٥٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺎﻤﺔ ﻭﻝﻜﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﺯﻴﻨﻪ ﺃﻭ ﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺫﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﺔ ﻓﺄﻨﻪ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﺄﻨـﻪ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺘـﺩ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻝﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻭﺠﻭﻩ ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ‬
‫ﻤﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﻭﺴﻊ‪.‬‬
‫‪-٥‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻝﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤل ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺎﻤﺔ ﺍﻝﺼﻨﻊ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻤﺘـﺩ ﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻲ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﺩ ﺇﻝﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻐﻠﻴﻑ ﻭﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻝﻨﻘل ﻭﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺴﻭﺀ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﻴﻑ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻝﻨﻘل ﻭﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫
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7‬ود
א‪.B‬دאמ
‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤـﺩﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺴـﻠﻌﺔ‬
‫ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ ﻭﻝﻤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﻴـﺔ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺼـﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﺴـﻠﻌﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺼﻼﺤﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻁﻠﺒﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻀـﻤﺎﻥ‬

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‫‪-٥٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻝﻭﻓـﺎﺀ‬

‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻌﻬﺎ ﺒﺎﻝﺴﻠﻌﺔ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﺔ ﻝﻠﺘﺒﻌﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻝﺨﻠل ﺒﻬﺎ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻻ ﺘﺭﺠﻊ ﺇﻝﻲ ﺍ ﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻋـﻥ ﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﺤـﺫﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻥ‬
‫ﻭﺠﺩ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﺔ ﻝﻠﺘﺒﻌﺔ ﻋﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺤـﺫﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﻝﻲ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫‪
7‬אود
وא‪1‬دوא
א‪. /!$0‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴـﺎﺱ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬ﻓﺎﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻨـﺩ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﻁﻠﺏ ﺍﻝﻁﻠﺒـﺎﺕ ﻴﻤﻜـﻥ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﻊ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻷﺠـﺯﺍﺀ ﺘﺤـﺕ ﺍﻝﺼـﻨﻊ ﺃﻭ ﺨﻼﻓـﺔ‪ .‬ﻭﻤـﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫)‪ (١‬ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٢‬ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫)‪ (٣‬ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻝﻌﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-٥٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
‫‪
www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫)‪ (٤‬ﻁﺭﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻷﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫
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אود‪:‬‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻤﻠﻪ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﻻ ﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴـﻔﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻋﺩﻡ ﺘﻌﺠل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻝﺼﺒﺭ ﻭﺍﻝﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻤﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻥ‬
‫ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﺭﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻗﺒل ﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﺠﻨﺏ ﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺘﺠﻨﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﺤل ﻝﻜل ﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺘﺠﻨﺏ ﺃﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺄﻥ ﺃﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻬﺩﻑ‬

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‫‪-٦٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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5‬א ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﺠﺭﺒـﺔ ﺸـﺭﻜﺔ ﺠﻨـﺭﺍل‬
‫ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ ﺒﻤﺼﺭ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻭﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﻝﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺨﻠﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻝﻠﻭﻋﻲ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻀﻤﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺇﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺇﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻨﺸﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺇﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺨﻁﺏ ﻭﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻜل ﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺃﻋﻁ ﺨﻤﺴﺔ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻝﻨﺸﺭ ﻭﻋﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﻌﻘﺩ ﻓـﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻭﺭﻀﺎﺀﻩ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻨﺸﺭ ﻭﺘﺭﻭﻴﺞ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻐﻴﺭ ﺃﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -١١‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺄﺜﻭﺭﺓ ﻝﻠﺘﺭﻭﻴﺞ ﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻝﻭﻋﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﺨﻠﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺤﺴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻤﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻤـﺩﺨل‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻝﻤﻜﺭﻤﺔ ﻝﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻝﺸﺌﻭﻥ ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻨﺫ ﻋﺎﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻭﻗﺕ ﻤﻘﺘﻁﻊ ﻤﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﻝﻠﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

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‫‪ -٣‬ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻝﺘﻬﻴﺌﺔ ﻓﻜﺭ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﻝﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻠﻭﺤﺎﺕ ﺍﻹﺭﺸـﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺤﺞ ﻋﺎﻡ ‪١٤١٢‬ﻫـ‪١٤١٣/‬ﻫـ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺒﻠﻭﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﻊ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﺴﺎﺴـﻴﺘﻬﺎ‪":‬ﺍﻝﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ"‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻘﺩ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻨﺤﻥ ﺒﺄﻨﻔﺴﻨﺎ ﻀﻌﻔﺎﺀ‬
‫ﻭﺃﻗﻭﻴﺎﺀ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻨﻔﺨﺭ ﺒﻌﻤﻠﻨﺎ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﺴﻠﻭﺒﻨﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻔﻜﺭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻝﻜﻲ ﻨﺤﺴﻥ ﻭﻨﻁﻭﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻨﺎ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴـﺔ ﻭﻻ ﻨﻘﺘﻨـﻊ ﺒﺎﻝﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻫﺩﻓﻨﺎ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻝﻴﺱ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻨﻌﻤل ﺴﻭﻴﺎ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﺜﻘﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺎﺕ‬
‫ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻨﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤ ﹰﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻝﻸﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻨﺸﺠﻊ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻔﺱ‪.‬‬

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‫‪-٦٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
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‫ﻗﺎﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺎﺤﺘﺴﺎﺏ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ٥‬ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ) ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ (‪.‬‬

‫‪ ٤‬ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ) ﻤﻭﺍﻓﻕ (‪.‬‬

‫‪ ٣‬ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒـــﺔ ) ﻻ ﺭﺃﻱ (‪.‬‬

‫‪ ٢‬ﺩﺭﺠﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ) ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ (‬

‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺔ ) ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ (‪.‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﺒﺎﻝﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪.‬‬

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‫‪-٦٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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١‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪%٩٣,٣‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪٦,٧‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻻ ﺃﻋﺭﻑ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٩٣,٣‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ‬

‫ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %٦,٧‬ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ‬
‫ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﺍﻝﻌﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸـﻴﺭ ﺇﻝـﻰ ﺃﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤل ﺨﻁـﻁ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻘﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

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‫‪-٦٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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(
٢‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪%٧٧٣,٣‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%١٣,٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%١٣,٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺃﻋﺭﻑ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢‬ﺒﺄﻥ ‪ %٧٣,٣‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﺒﺄﻨﻪ‬

‫ﺘﻭﺠﺩﻫﺎ ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺘﻬﻡ ﺨﻁﻁ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪١٣‬ﺯ‪ %٣‬ﻴﺭﻭﻥ ﺒﻌـﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‪ .‬ﻭ ‪ %١٣,٣‬ﻝﻴﺱ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻭﺠﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺘـﺭﻯ ﺒـﺄﻥ‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺠﺩﺓ ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﺘﺤﺎﻭل ﻜل ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋـﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ‬
‫ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻫﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻁﺒﻴﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻭﺠﻴﺩﺓ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴـﻌﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺄﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

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‫‪-٦٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‪7‬מ
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(
٣‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﻠﻘﻲ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪%٤٦,٧‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%٥٣,٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٥٣,٣‬ﻤﻥ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻝـﻡ ﻴﺘﻠﻘـﻭﺍ ﺃﻴـﺔ‬

‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %٤٦,٧‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻡ‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻠﻘﻭﺍ ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪ %٤٦,٧‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻠﻘﻭﺍ‬

‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻝﻤﻨﺴﻭﺒﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ ﻻ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﻌﻤل ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﺇﻻ ﻝﻠﻔﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻭﺍل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﺈﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﺈﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻓﻴﻥ ﻝﻠﺸﺭﻭﻁ ﻭﺃﻥ ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

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‫‪-٦٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‪7‬מ
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‪
(
٤‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪%٨٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪ -١‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫‪%٢٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪ -٢‬ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺭﺸﻴﺤﻲ ﻝﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -٣‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻠﺩﻭﺭ‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ ٤‬ﻴﺒﺩﻱ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﻠﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٠‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺃﺠـﺎﺒﻭﺍ ﺒـﻨﻌﻡ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٢٦,٧‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﺘـﻡ ﺘﺭﺸـﻴﺤﻬﻡ‬
‫ﻝﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺫﻝﻙ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴـﺭﻯ ‪ %٢٠‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭ ﺒﻨﻌﻡ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ‪ %٦,٧‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒـﺄﻥ ﺍﻝـﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺭﺸﻴﺤﻪ ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﻴـﺘﻡ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻝﻐﺎﻝﺏ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻝﻠﺘﺭﺸﻴﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬

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‫‪-٦٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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(
٥‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٠‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺃﺠل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ‪ ٦٠‬ﺩﺭﺠﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٠‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫـﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺩﻝﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻲﺀ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠـﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻝﺫﺍ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-٦٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‪7‬מ
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‪
(
٦‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬

‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٤‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٤٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﻨﻀﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺭﺅﻴـﺎ‬

‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺒﻤﻌﺩل ‪ ٦٣‬ﺩﺭﺠﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٤‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴـﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﺘﺸـﻴﺭ ﺇﻝـﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺤﺭﻴﺼﺔ ﻜل ﺍﻝﺤـﺭﺹ ﻋﻠـﻰ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ .‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨـﺔ‬
‫ﺠﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﻫﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

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‫‪-٦٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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(
٧‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺄﻥ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺈﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻭ ﻻ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٦٤‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٧‬ﺒﺄﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫ﻤﻘﺘﻨﻌﺔ ﺒﺄﻥ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺈﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴـﺒﺔ ﺇﺠـﺎﺒﺘﻬﻡ‬
‫‪ %٦٤‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺇﺭﻀـﺎﺌﻪ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺸﻐﻴل ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜـﺔ‬
‫ﻝﻭﻻﻫﺎ ﻝﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻝﺫﻝﻙ ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻭﺍﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻻ‬
‫ﺒﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﻓﺤﻘ ﹰﺎ ﺇﻥ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻴﺒﺩﺃ ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﺒﺈﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

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‫‪-٧٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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(
٨‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٦,٧‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٨‬ﺒﺄﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪%٨٦,٧‬‬

‫ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩﺓ ﻝﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻝﺨﺎﻝﻁﺒﻴـﺔ‪.‬ﻴـﺔ ﻭﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔﺍﻝﻁﺒﻴـﺔ‪.‬ﻱ ﺍﻝﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‪.‬ﺓ‪.‬ﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﺍﻝﻌﻅﻤﻰ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﻯ ﺒـﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﻘﺘﻨﻌﺔ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻝﺘﻠﻘﻰ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ ﻝﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻓﺭﺍﻍ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺸﺎﻗﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺘﺴـﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

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‫‪-٧١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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(
٩‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﻭﺍﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٢,٧‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٣٦‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٩‬ﺒﺄﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴـﺭﻭﻥ ﺒـﺄﻥ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﻭﺍﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٨٢,٧‬‬

‫ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻭﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻭﻫﻭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻁﺒﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﺅﻜـﺩ ﺫﻝـﻙ ﺼـﺤﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

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‫‪-٧٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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(
١٠‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻓﻲ ﺩﻨﻴﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٥٨,٣‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺇﻴﻤـﺎﻥ ﺒـﺄﻥ‬

‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٥٨,٣‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻭﻋﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻝﺘﻭﺍﺠﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻝـﺫﻝﻙ ﻫـﻡ‬
‫ﻴﺤﺎﻭﻝﻭﻥ ﺠﺎﻫﺩﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻁﺒﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

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‫‪-٧٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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(
١١‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺤﺭﺹ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‬

‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٣,٣‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٣٦‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١١‬ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪.%٧٣‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺹ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨـﺔ ﺠـﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺘﺎﻤﺔ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺸﻌﺎﺭﻫﻡ ﻝﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﺒـﺄﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺘﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

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‫‪-٧٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‪7‬מ
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١٢‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬

‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٢,٧‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١١‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﺸﺠﻊ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬
‫ﺒﻪ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪.%٨٢,٧‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻗﻴـﺎﺩﺓ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴـﺔ‬

‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤـل ﺍﻝـﺫﻱ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻴﺢ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤـﺎ ﻋﻨـﺩﻫﻡ ﻤـﻥ ﺘﺠﺩﻴـﺩ‬
‫ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

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‫‪-٧٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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١٣‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬

‫ﺒﺸﺄﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٠‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺸﺄﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٨٠‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﺤﺭﺹ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺒﺄﻨـﻪ ﻫـﺩﻑ‬

‫ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻴﺢ ﻝﻠﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺄﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

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‫‪-٧٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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١٤‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٠‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٤‬ﺒﺄﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺅﻜـﺩﻭﻥ ﺒـﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﺸﺭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺄﻋﻤـﺎﻝﻬﻡ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٨٠‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻭﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﻓﻬﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻭﻝﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﺃﻥ ﺇﺸـﺭﺍﻜﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻔﺱ ﺭﺍﻀﻴﺔ ﺒـل ﻭﺍﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻝﻡ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒل ﻫﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴـﺔ‬

‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-٧٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
‫‪
www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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(
١٥‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٨,٧‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٥‬ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘـﺭﻯ ﺒـﺄﻥ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪.%٧٨,٧‬‬

‫ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﻌﻁـﻲ ﻓﺭﺼـﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻝﺼـﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﻘﻭل ﺇﻝﻴﻪ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﺸﺭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﻥ ﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

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‫‪-٧٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
‫‪
www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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(
١٦‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﻘﺩ ﻝﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭﻭﺭﺵ ﻋﻤل ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ﻭﺘﺩﺍﺭﺱ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨١,٣‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨١,٣‬ﺘﺭﻯ‬

‫ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﻝﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭﻭﺭﺵ ﻋﻤـل ﻝﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺩﺍﺭﺱ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴـﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

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‫‪-٧٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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(١٧‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺼﻭﻴﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻝﺤﻠﻭل‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٤,٧‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٧‬ﺃﻥ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﻤـﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬

‫‪ %٧٤,٧‬ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻔﺎﻀل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒـﺩﺍﺌل ﻭﺍﻝﺤﻠـﻭل ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻭﻴﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫـﻭ ﺍﻝـﻨﻤﻁ ﺍﻝـﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺍﻝـﺫﻱ ﻴﺸـﺎﺭﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-٨٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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(
١٨‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٢,٧‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %٨٢,٧‬ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺹ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻁﺒﻴـﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

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‫‪-٨١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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(
١٩‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٨,٧‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٣٦‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٩‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%٧٨,٧‬‬
‫ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﺘﻀﺭﺏ ﺍﻝﻤﺜل‬
‫ﻝﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺩﺘﻬﻡ ﻭﺘﻁﺒـﻴﻘﻬﻡ ﻝﻤﺒـﺩﺃ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺜل ﻭﻗﺩﻭﺓ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺒﺄﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻋﻼﻗـﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

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‫‪-٨٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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(
٢٠‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٠,٧‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٧٠,٧‬ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻁﺒﻕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻓﻌ‪‬ﺎﻝﺔ ﻭﻝـﻭﺍﺌﺢ ﺨﺎﺼـﺔ ﺘﺤﻜـﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻬﻭﻯ ﻭﺍﻝﻐﺭﺽ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺍﻝﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ..‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

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‫‪-٨٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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٢١‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻋﺩﺍﻝﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﺘﺼﺎﻓﻪ ﺒﺎﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٦‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢١‬ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٧٦‬ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝـﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻰ ﺘﻀـﻊ ﻨﻅـﺎﻡ ﻴﺘﺴـﻡ ﺒﺎﻝﻌﺩﺍﻝـﺔ‬

‫ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠـﺎل ﻝﻠﺸـﻜﻭﻯ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻴﺭﻓﻊ ﻤﻌـﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻌـﺩﻡ ﺘـﺩﺨل‬
‫ﺍﻝﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺍﻝﻤ‪‬ﺠـﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﻜﺴﻼﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜـﺔ‪ :‬ﻴﻭﺠـﺩ ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-٨٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
‫‪
www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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٢٢‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٤,٧‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٢‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘـﺩﻴﺭ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪ .‬ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﺠﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪.‬ﺒﺎﺭﺘﺒﺎﻁ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪. .‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻬـﻭﺽ ﺒﺎﻝﺨﺩﻤـﺔ‬

‫ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪.‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-٨٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
‫אود
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‫אدول
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(
٢٣‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٨,٧‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٣‬ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %٧٨,٧‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺘﺘﻤﺴـﻙ ﺒﻨﻅـﺎﻡ‬

‫ﻝﻠﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺨﺩﻡ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻜﻜـل ﻭﻝـﻴﺱ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻘﻁ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪.‬‬

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‫‪-٨٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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٢٤‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﻀﻤﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٧,٣‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٤‬ﺒﺄﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%٧٧,٣‬‬

‫ﺘﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻀﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻝﺘﻜﺭﻴﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﺭﻴﺼﺔ ﻜل ﺍﻝﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﻨﺴﻭﺒﻴﻬﺎ ﺒﻜل ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪.‬‬

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‫‪-٨٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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٢٥‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٦,٧‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺇﺠﺎﺒـﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻭﺼﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺇﻝﻰ ‪ ،%٨٦,٧‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘـﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻝـﻙ ﻻﺘﺴـﺎﻤﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪.‬‬

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‫‪-٨٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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٢٦‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٧,٣‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻭﺼﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺇﻝﻰ ‪ %٧٧,٣‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪.‬‬

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‫‪-٨٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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٢٧‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‬

‫ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٦٢,٧‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٦٢,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﺘﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻀﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﻜل ﻓـﺭﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺤﺭﺹ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻝﻜل ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻭﻀﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺫﻝﻙ ﻝﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﻝﻤـﺭﺓ ﻭﺍﺤـﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻜل ﺴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

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‫‪-٩٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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٢٨‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻝﺘﻌﻠﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺤل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٦٥,٣‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٨‬ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪%٦٥,٣‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻝﺘﻌﻠﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺤـل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺤﺭﺹ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺠـﻭﺩﺓ‬

‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸـﺩﻴﺩﺓ ﺒـﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼـﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ‪.‬‬

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‫‪-٩١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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٢٩‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺩﻭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬

‫ﻝﺘﻌﻠﻡ ﻁﺭﻕ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨١,٣‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٩‬ﺃﻥ ‪ %٨١,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﺘﺅﻜﺩ ﺒﺎﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺤﻀﺭﻭﻥ ﻨﺩﻭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻝﺘﻌﻠﻡ ﻁـﺭﻕ ﺤـل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻝﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨـل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻹﻜﺴﺎﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺫﻝﻙ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ‪.‬‬

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‫‪-٩٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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٣٠‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٨,٧‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٠‬ﺒﺄﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﺴﺒﻠﻬﻡ‪ %٧.‬ﺒﺄﻥ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﻠﻬﻡ‪.‬ﻝﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‬
‫ﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴـﺩ‬

‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﺘﺸﻬﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤـﺔ‪ .‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻴﺅﻜـﺩ ﺼـﺤﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ‪.‬‬

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‫‪-٩٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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٣١‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﺎﺒﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٧٤,٧‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٧٤,٧‬ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺃﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺘﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺘﺎﺒﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻔﺎﻅ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺤﺘـﻰ ﺘﻀـﻤﻥ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓـﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ‪.‬‬

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‫‪-٩٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫אدول
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(
٣٢‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻭﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٢,٧‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٣٦‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٧٢,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺘﺅﻜـﺩ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌ‪‬ﺎﻝﺔ ﻭﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﻴﻨﻬـﺎ ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺤﺎﻁ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺎﻝﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺘﺎﻡ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺤﺭﻜـﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

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‫‪-٩٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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(
٣٣‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٢,٧‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٣٦‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀــﺢ ﻤــﻥ ﺍﻝﺠــﺩﻭل ﺍﻝﺴــﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺃﻓــﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴــﺔ ﺃﺠــﺎﺒﻭﺍ‬

‫ﺒﻨﺴﺒﺔﻤﺸﺭﻓﻴﻬﻡ‪.‬ﻫﻡ‪.‬ﻭﺠﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻤﺸﺭﻓﻴﻬﻡ‪.‬ﻫﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺩ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻜل ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﺤﻠﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻭﺤل‬
‫ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ‪ .‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﻴﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺴﻼﻤﺔ ﻭﺴﻬﻭﻝﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺒﺄﻥ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺒﺠﻭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﻌﻁﻴﻬﻡ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻁﻤﺌﻨـﺎﻥ ﻭﺒـﺫﻝﻙ ﻴﺘﺤﺴـﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪.‬‬

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‫‪-٩٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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٣٤‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺤﺼﻭل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻭﻴﺴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪%٨٤‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %٨٤‬ﺘﺅﻜـﺩ ﺒـﺄﻥ‬

‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﺤﻘـﺎﺌﻕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻭﻴﺴﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻜل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤـل ﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ " ﺍﻝﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ " ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻨﺠﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺴﻬﻭﻝﺔ ﻭﻴﺴﺭ ﻭﺒـﺄﻥ ﺤـﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻴﺴﻴﺭ ﺤﺼﻭل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺘﺴـﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪.‬‬

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‫‪-٩٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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٣٥‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٨١,٣‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ﺭﺃﻱ‬
‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٥‬ﺒﺄﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪%٨١,٣‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺤﺭﻴﺼـﺔ ﻜـل‬

‫ﺍﻝﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ .‬ﻝﺫﻝﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴـﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﺩﺍﺭﺱ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜـﺩ ﺼـﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪.‬‬

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‫‪-٩٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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٣٦‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﻤﺅﻫل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴــــــــــــــﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﻤﺎ ﺩﻭﻥ‬
‫‪%٦,٦٧‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻝﻬﺎ‬
‫‪%٦٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻝﻭﺭﻴﻭﺱ‬
‫‪%٦,٦٧‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻝﻭﺭﻴﻭﺱ ‪ +‬ﺩﺒﻠﻭﻡ‬
‫‪%١٣,٣٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫‪%١٣,٣٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺓ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ‪ %٦٠‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤـﺅﻫﻼﺘﻬﻡ ﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﻭ‬

‫‪ %١٣,٣٣‬ﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ .‬ﻭ ‪ %١٣,٣٣‬ﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻭ ‪ %٦,٦٧‬ﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬

‫ﻭﻤﺎ ﻓﻭﻕ ) ‪ .( %٩٣,٣٣‬ﻭﺃﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺃﺼﺩﻕ ﺘﻤﺜﻴـل‬
‫ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﻌﺘـﺩ ﺒﻬـﺎ ﻭﻴﺅﺨـﺫ‬
‫ﺒﺈﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

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‫‪-٩٩-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫אدول
‪7‬מ
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(
٣٧‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔــــــــــﻲ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫‪%١٣,٣٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪%٣٣,٣٣‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺴﻁﻰ‬
‫‪%٥٣,٣٤‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٥٣,٣٤‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ) ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‪ ،‬ﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻋﺩ‪ ..‬ﺍﻝـﺦ (‪ .‬ﻭ ‪ %٣٣,٣٣‬ﻤـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ) ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﻤـﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ (‪ .‬ﻭ‪ %١٣,٣٣‬ﻤـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴـﺎ‬
‫)ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ(‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬

‫ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺸﻜل ﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺃﺼﺩﻕ ﺘﻤﺜﻴل‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻌﺘﺩ ﻭﻴﺅﺨﺫ‬
‫ﺒﺈﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻨﺴﺤﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻜﻜل‪.‬‬

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‫‪-١٠٠-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫*‪
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‫ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝـﻙ‬
‫ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺤـﺙ ﻭﻫـﻭ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﻫـﻲ " ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ "‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺃﺘﻀﺢ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٥‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪ %٨٠‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﻯ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٦‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ‬
‫‪ %٨٤‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﻘﺘﻨﻌﺔ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ ﺒﺄﻥ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ ﻴﺒـﺩﺃ ﺒﺈﺭﻀـﺎﺀ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ .‬ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٧‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪ %٨٥,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﺘﺅﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻴﺘﻤﺜل‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪(٨‬‬
‫ﺒﺄﻥ ‪ %٨٦,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

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‫‪-١٠١-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﻭﺍﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴـﺎﻫﻡ ﺒﻬـﺎ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺄﻜﺩ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٩‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪ %٨٢,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﺘﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﺄﻜﺩﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻓﻲ ﺩﻨﻴﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺄﻜﺩ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٠‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪ %٨٥,٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺅﻜـﺩ‬
‫ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻥ‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺤﻴﺙ ﺃﻓﺎﺩﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٧٣,٣‬ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (١١‬ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝـﺫﻱ‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٢‬ﺃﻜﺩﺕ ‪ %٨٢,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺸـﺄﻥ‬ ‫‪-٩‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٠‬ﺒـﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺸﺄﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -١٠‬ﺘﺸﺭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻤـﺎﻝﻬﻡ ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬

‫ﻨﻤﻁ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٤‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٨٠‬‬

‫دراﺱ
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‫‪-١٠٢-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ %٧‬ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻝﻠﺴـﻠﻁﺔ ﺤﻴـﺙ‬

‫ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻠﺼﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴـﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٥‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ‪.%٧٨,٧‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻜﻺﺩﺍﺭﺓ ﻝﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭﻭﺭﺵ ﻋﻤل ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ ﻭﺘـﺩﺍﺭﺱ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬

‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٦‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ) ‪.( %٨٨,٣‬‬

‫‪ %٧‬ﺘﻔﺎﻀل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻝﺤﻠﻭل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺼـﻭﻴﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌـﺩﺩ‬

‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ ﻤﻤـﺎ ﻴﻠﻘـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻤﻠﻬﻡ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻜﺸـﺭﻜﺎﺀ ﻓـﻲ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٧‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٧٤,٧‬‬

‫‪ -١٤‬ﺘﻘﺩﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺫﻝﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻜﻠﺫﻝﻙ‪.‬ﺍل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٩‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒـﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٢,٧‬ﻤﺅﻴﺩﺓ ﻝﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﻫﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ‬
‫" ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺘﺸـﺠﻴﻊ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴـﺩ‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل‪:‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫‪-١‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‪.%٧ .‬ﺡ ﺫﻝـﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٨‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٧٢,٧‬‬

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‫‪-١٠٣-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ ﻝﻬـﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٠‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨـﺕ ﺇﺠﺎﺒـﺔ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٧٨,٧‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ "‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.%٧ .‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٠‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪. %٧٠,٧‬‬

‫ﻴﺘﺼﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻀـﺢ‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢١‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٧٦‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻜﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٢‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٧٤,٧‬‬

‫‪.%٧‬ﺸﺠﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻭﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‪،‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٣‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺫﻝـﻙ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪.%٧٨,٧‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻜﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٤‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٧٧,٣‬‬

‫ﻴﺸﻌﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻓـﻲ ﺍﻝﻌﻤـل‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٥‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٨٦,٧‬‬

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‫‪-١٠٤-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫‪ %٣‬ﺸﺠﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٦‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒـﺔ‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٧٣,٣‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ “ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻝﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ "‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻀﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺃﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪ (٢٧‬ﺤﻴـﺙ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٦٢,٧‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻝﺘﻌﻠﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻁـﺭﻕ ﺤـل‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﺃﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل )‪ (٢٨‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٦٥,٣‬‬

‫ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻝﻬﻡ‪.%٧ .‬ﺡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٠‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ‪.%٧٨,٧‬‬

‫‪ %٧‬ﺘﺴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪ (٣١‬ﺤﻴـﺙ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ ‪.%٧٤,٧‬‬

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‫‪-١٠٥-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ "‪.‬ﻭﻝﻘﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻭﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.%٧ .‬ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻝﺠـﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (٣٢‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٨٢,٧‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻓﺭﺼﺔ ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻭﻴﺴﺭ‪.%٧ .‬ﺡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٣‬ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪.%٨٢,٧‬‬

‫ﻴﺤﺼل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺒﺴـﻬﻭﻝﺔ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﻭﻴﺴﺭ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٤‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ‪.%٨٤‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻋـﺭﺽ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.%٣ .‬ﺡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٥‬ﺤﻴـﺙ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%٨١,٣‬‬

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‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
‫‪www.rsscrs.com‬‬

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‫‪-١٠٦-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺘﻭﺼـل ﺍﻝﺒﺎﺤـﺙ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤـﺔ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺼـﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴـﺔ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﻭﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻝﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻭﺍﻹﺤﺎﻁـﺔ ﺒﺄﺴـﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﺸـﻔﻰ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻓـﺄﻥ ﺭﻀـﺎﺀ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺈﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﺄﻥ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺯﺍﻭﻝﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺸﺭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ‪.‬‬

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‫‪-١٠٧-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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www.rsscrs.info‬‬ ‫‪ïàÜÈÛa@szjÛa@óÔnÜß‬‬
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‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻼﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﻥ ﺘﺸﺭﻙ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﺸﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻥ ﺘﻌﻁﻲ‬
‫ﻓﺭﺼﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﺼﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻝﻜﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠـﻭﺍ‬ ‫‪-٩‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -١٠‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤﻀﺭﺏ ﺍﻝﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺩﻭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺜل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺘﺫﻱ‬
‫ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺭﺍﻗﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬

‫‪ -١١‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻝﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﺒﺎﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺫﻝـﻙ ﻝﺒﻘـﺎﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺠﻌل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -١٢‬ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻪ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -١٣‬ﻴﺠﺏ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﻌﺩل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -١٤‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻭﺩ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -١٥‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌ‪‬ﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺼﺎﻋﺩ ﻨﺎﺯل‪.‬‬

‫‪ -١٦‬ﻴﺠﺏ ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﻋـﺭﺽ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -١٧‬ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

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‫‪-١٠٨-‬‬ ‫‪www.rsscrs.info‬‬
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‫‪ -١٨‬ﻴﺠﺏ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل‬

‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -١٩‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ -٢٠‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﻌﺩل ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢١‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻭﺃﺤﺎﻁﺘﻬﻡ ﻋﻠﻤ ﹰﺎ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢٢‬ﻴﺠﺏ ﺘﻴﺴﻴﺭ ﺤﺼﻭل ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٢٣‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻑ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬

‫ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﻭﺃﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤـﺔ ﻝﺒﻘـﺎﺀ ﻭﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬

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