Projektin Johdon Pätevyys 3.

0
National Competence Baseline 3.0

Pätevyysnäkymä

v 1.3 06/2012
Pätevyysnäkymä edustaa kaikkien projektin johtamisen elementtien muodostamaa kokonaisuutta nähty-
nä projektipäällikön silmin hänen arvioidessaan tiettyä tilannetta. Silmä edustaa myös selkeyttä ja visiota.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 i

 Projektin Johdon Pätevyys 3.0

National Competence Baseline 3.0

Projektiyhdistys ry
Esa Koskelainen
Kalle Kähkönen
Jukka Lahtinen
Pekka Mäkelä
Juhani Silvasti
Jouko Vaskimo

Alkuperäisteos:
ICB - IPMA Competence Baseline
Version 3.0

IPMA
International Project Management Association

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 i

Otsikko: Projektin Johdon Pätevyys 3.0

Julkaisija: PRY
Projektiyhdistys ry
Eteläranta 10
00130 Helsinki
Suomi
www.pry.fi

Toimituskunta: Esa Koskelainen

Kalle Kähkönen
Jukka Lahtinen
Pekka Mäkelä
Juhani Silvasti
Jouko Vaskimo

Alkuperäisteos: ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0

International Project Management Association
P.O. Box 1167
NL-3860 BD Nijkerk
The Netherlands
www.ipma.ch
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbäcker
Francisco Pérez-Polo
Chris Seabury
ISBN: 0-9553213-0-1

Edelliset julkaisut: Projektin johdon pätevyys, toukokuu 2001

Projektin johdon pätevyys, v 2.0 toukokuu 2004

Design: Van Haren Publishing, Zaltbommel - NL

Layout: Jouko Vaskimo
Logo: Mark Scheidegger, Niederhasli- CH

© 2008 Projektiyhdistys ry (Project Management Association Finland)

All rights reserved (including those of translation into other languages). No part
of this document may be reproduced in any form - by photo print, microfilm, or
any other means - nor transmitted or translated into a machine language without
written permission.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print,
microfilm or any other means without written permission by Projektiyhdistys ry.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 ii

 Esipuhe

Motiivi uudelle versiolle

1990-luvulla Projektiyhdistys ry (PRY) aloitti projektinjohtamisen sertifikaattia varten tarvittavan
pätevyyden määrittelyn ja arvioinnin. Ensimmäisen Projektin Johdon Pätevyys julkaisun perusta-
na oli englantilaisen yhdistyksen Association for Project Managementin julkaisu APM Body of
Knowledge.

Projektin Johdon Pätevyys versio 2 julkaistiin toukokuussa 2004 ja se perustui IPMA Competen-
ce Baseline (ICB) versioon 2.0. Sen pääpainopiste oli vaaditun tiedon ja kokemuksen kuvauksella
koskien projektinjohtamisen teknisiä pätevyyksiä. Lisäksi siinä oli esitetty projektipäälliköltä vaadi-
tut henkilökohtaiset ominaisuudet ja projektin yleistä toteutusympäristöä koskevat pätevyysvaati-
mukset.

Nyt projektipäälliköt johtavat projektejaan, ohjelmiaan ja salkkujaan nopeasti muuttuvassa toteu-

tusympäristössä yhdessä monien sidosryhmien ja ulkoisten vaikutustekijöiden kanssa. Projekteja
on enemmän ja ne ovat monimutkaisempia ja luonteeltaan vaihtelevampia. Projektipäällikön ja -
ryhmän jäsenten henkilökohtaiset ominaisuudet ovat korostuneet entistä enemmän ja tulleet vaa-
tivammiksi. Tarve kuvata kattavasti projektien, ohjelmien ja projektisalkkujen johtamispätevyyksiä
tässä muuttuvassa toteutusympäristössä on ilmeinen.

Tämä on synnyttänyt vaateen luoda kattava standardi ammatilliselle käytökselle, missä projektin-
johtohenkilöstön henkilökohtaiset ominaisuudet ovat tulleet yhä tärkeämmiksi. Hyvien projekti-
suunnitelmien ja -tulosten kehittämisessä ja toteuttamisessa projektipäällikön henkilökohtaiset
ominaisuudet, kuten motivaatio ja ihmisten johtaminen ovat olennainen lisä hänen tekniseen pä-
tevyyteensä. Lisäksi hänen täytyy käsitellä onnistuneesti projektin organisatorista, taloudellista ja
sosiaalista toteutusympäristöä. Hän on henkilö, joka toimii näkyvästi koko projektin, ohjelman tai
salkun hyväksi, tyydyttääkseen asiakkaiden, projektille tavaroita ja palveluja toimittavien kump-
panien ja muiden sidosryhmien odotukset. Hänen täytyy myös saada asiantuntijat motivoitumaan
käyttämään tietoaan ja kokemustaan projektin, ohjelman tai salkun hyväksi.

Näistä syistä IPMA valitsi IPMA Competence Baseline Versioon 3 kolme projektin johtamisen pä-
tevyysaluetta: tekninen, käyttäytyminen ja toteutusympäristö. Näille pätevyysalueille määriteltiin
yhteensä neljäkymmentäkuusi elementtiä kuvaamaan projektipäällikön pätevyyttä. Tämä IPMA
Competence Baseline Versio 3 on ollut myös perusta laadittaessa tätä Projektin Johdon Pätevyys
versiota 3.0.

Pätevyysalueiden englannin- ja suomenkieliset tekstiosuudet eivät vastaa toisiaan kaikilta osin.

Tekstit on käännetty, sekä muokattu suomalaista kulttuuria ja projektitoimintatapaa vastaavaksi.

Viesti
Projektin johtaminen on hurmaava ja haastava ammatti. Tämän dokumentin tarkoitus on auttaa
projektipäälliköitä kehittämään ammattilaisuutta, jota vaaditaan heidän uransa varrella.

Tammikuussa 2008 Projektin Johdon Pätevyys 3.0 toimituskomitean puolesta;

Juhani Silvasti

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 iii

Yhteenveto
Projektiyhdistys ry (PRY) korvaa Projektin Johdon Pätevyys 2.0 version vuodelta 2004 tällä Pro-
jektin Johdon Pätevyys 3.0 -versiolla. Samalla se on IPMA:n vaatimusten mukainen National
Competence Baseline (NCB)

NCB tarjoaa viralliset määritelmät projektihenkilöstön pätevyyksistä, joita IPMA edellyttää sertifioi-
tavalta projektihenkilöstöltä käytettäessä yleismaailmallista IPMA:n nelitasoista sertifiointijärjes-
telmää, jonka kehittämiseen osallistui 40 IPMA:n jäsenyhdistystä aktiivisesti läpi koko projektin.

Suurin osa tämän dokumentin sisällöstä keskittyy pätevyyselementtien kuvaukseen. Ammatti-

mainen projektin johtaminen jaetaan 46 pätevyyselementtiin, jotka kattavat: projektin tekniset joh-
tamispätevyydet (20 elementtiä); projektihenkilöstön käytöspätevyydet (15 elementtiä); ja projek-
tien, ohjelmien ja salkkujen toteutusympäristölliset pätevyydet (11 elementtiä).

o-
konaisuutta, nähtynä projektipäällikön silmin hänen arvioidessaan tiettyä tilannetta. Silmä myös
edustaa selkeyttä ja visiota. Jalostettuaan vastaanotettua tietoa pätevä ja vastuunalainen projek-
tinjohtamisen ammattilainen ryhtyy asianmukaisiin toimenpiteisiin.

NCB on perusta Projektiyhdistyksen sertifiointielimen suorittamalle sertifioinnille, joka käyttää näi-

tä pätevyyselementtejä ehdokkaiden arvioimiseen. IPMA:n vahvistamat kansalliset pätevyyspe-
rusteet varmistavat yhdenmukaisuuden ICB:n kanssa ja sen, että kansallisten sertifiointijärjestel-
mien myöntämät sertifikaatit tunnustetaan yleismaailmallisesti.

NCB:stä on eniten käyttöä yksilöille ja arvioitsijoille arviointeja suoritettaessa. Kuitenkin sitä voi-
daan myös käyttää oppaana koulutusmateriaalien valmistamisessa, tutkimustarkoituksissa ja
yleisenä viitedokumenttina ihmisille, jotka etsivät tietoa projektin johtamisen soveltamisesta.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 iv

SISÄLLYSLUETTELO
1 Johdanto .........................................................................................................................................1
1.1 Ammattimainen projektinjohtaminen ................................................................................................2
1.2 Peruskäsitteet ...................................................................................................................................2
1.3 Sertifioinnin edut ...............................................................................................................................3
1.4 IPMA:n yleismaailmallinen nelitasoinen (4-L-C) järjestelmä ............................................................4
1.5 Maailmanlaajuinen yhteistyö ............................................................................................................4
2 Avainkäsitteet .................................................................................................................................5
2.1 Pätevyys ...........................................................................................................................................5
2.2 Pätevyystaso ....................................................................................................................................5
2.3 Projekti, ohjelma tai salkku ...............................................................................................................6
2.4 Projektitoimisto .................................................................................................................................8
2.5 Projektin tai ohjelman toimisto ..........................................................................................................8
3 Elementtikuvaukset ........................................................................................................................9
3.1 Tekniset pätevyyselementit ...........................................................................................................10
1.01 Projektinjohdollinen onnistuminen (Project management success) ..............................................11
1.02 Sidosryhmät (Interested parties) ....................................................................................................12
1.03 Projektin vaatimukset ja tavoitteet (Project requirements & objectives) ........................................13
1.04 Riski ja mahdollisuus (Risk & opportunity) .....................................................................................14
1.05 Laatu (Quality) ................................................................................................................................16
1.06 Projektiorganisaatio (Project organisation).....................................................................................17
1.07 Ryhmätyö (Teamwork) ...................................................................................................................19
1.08 Ongelmanratkaisu (Problem resolution) .........................................................................................20
1.09 Projektirakenteet (Project structures) .............................................................................................21
1.10 Laajuus ja tulokset (Scope & deliverables) ....................................................................................23
1.11 Aika ja projektin vaiheet (Time & project phases) ..........................................................................24
1.12 Resurssit (Resources) ....................................................................................................................25
1.13 Kustannus ja rahoitus (Cost & finance) ..........................................................................................26
1.14 Hankinta ja sopimus (Procurement & contract) .............................................................................28
1.15 Muutokset (Changes) .....................................................................................................................30
1.16 Valvonta ja raportit (Control & reports) ...........................................................................................31
1.17 Informaatio ja dokumentaatio (Information & Documentation) .......................................................32
1.18 Viestintä (Communication) .............................................................................................................33
1.19 Aloitus (Start-up) .............................................................................................................................34
1.20 Lopetus (Close-out) ........................................................................................................................35
3.2 Käytöspätevyyden elementit ..........................................................................................................36
2.01 Johtajuus (Leadership) ...................................................................................................................38
2.02 Sitoutuminen ja motivaatio (Engagement & motivation) ................................................................40
2.03 Itsehillintä (Self control) ..................................................................................................................42
2.04 Itsevarmuus (Assertiveness) ..........................................................................................................44
2.05 Rentous (Relaxation) ......................................................................................................................46
2.06 Avoimuus (Openness) ....................................................................................................................48
2.07 Luovuus (Creativity) ........................................................................................................................50
2.08 Tulossuuntautuneisuus (Results orientation) .................................................................................52
2.09 Tehokkuus (Efficiency) ...................................................................................................................54
2.10 Konsultointi (Consultation) .............................................................................................................56
2.11 Neuvottelu (Negotiation) .................................................................................................................58
2.12 Ristiriidat ja kriisit (Conflict & crisis) ................................................................................................60
2.13 Luotettavuus (Reliability) ................................................................................................................62
2.14 Arvojen kunnioitus (Values appreciation) .......................................................................................64
2.15 Eettisyys (Ethics) ............................................................................................................................66
3.3 Toteutusympäristön pätevyyselementit ..........................................................................................68
3.01 Projektisuuntautuneisuus (Project orientation) ...............................................................................70
3.02 Ohjelmasuuntautuneisuus (Programme orientation) ......................................................................72
3.03 Salkkusuuntautuneisuus (Portfolio orientation) ..............................................................................74
3.04 Projektin, ohjelman ja salkun toteutus (Project, programme & portfolio implementation) ..............76
3.05 Linjaorganisaatio (Permanent organisation) ..................................................................................78
3.06 Liiketoiminta (Business)..................................................................................................................79
3.07 Järjestelmät, tuotteet ja teknologia (Systems, products & technology) ..........................................82
3.08 Henkilöstöhallinto (Personnel management) .................................................................................85
3.09 Terveys, turvatoimet, turvallisuus ja ympäristö (Health, security, safety & environment) ..............87
3.10 Rahoitus (Finance) .........................................................................................................................89
3.11 Lait (Legal) ......................................................................................................................................91

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 v

 Luku 1

Johdanto
Projektin Johdon Pätevyys (NCB) ei ole oppikirja tai ohjekirja. Se on kuvaus projektinjohtamisen
teknisistä, käytöksellisistä ja toteutusympäristöllisistä pätevyyselementeistä. NCB:n ei ole tarkoi-
tus estää yksilöä ajattelemasta itsenäisesti tai esittämästä omia mielipiteitä; esimerkit on listattu
auttamaan, ei rajoittamaan.

Tämä luku tarjoaa yleiskatsauksen syistä miksi sertifiointijärjestelmä on perustettu projektin joh-
tamisen pätevyysarviointeja varten ja lisäksi siinä kuvataan International Project Management
Associationin sertifiointijärjestelmän peruskäsitteet, vaatimukset ja yleispiirteet.

Siitä lähtien kun IPMA aloitti yleismaailmallisen sertifiointijärjestelmänsä kehittämisen ja toteut-

tamisen, päätavoitteena on ollut sertifioida projektihenkilöstöä maailmanlaajuisesti hyväksytyllä
nelitasoisella sertifiointijärjestelmällä (4-L-C), jota voidaan myös käyttää projektihenkilöstön ura-
kehityksessä. Pääsidosryhmät ovat:

Projektihenkilöstö kiinnostunut yleismaailmallisesti hyväksytystä sertifioin-

Organisaatioiden johto
Sertifioinnin arvioitsijat
Yliopistot, koulut, kouluttajat
tijärjestelmästä
kiinnostunut hyvien projektinjohtopalveluiden
toimittamisesta ja hankkimisesta sekä henkilökunnan
kehittämisestä
kiinnostuneet selkeästä ja ymmärrettävästä serti-
fioinnin sisällöstä ja prosessista
kiinnostuneet tarjoamaan vakaan perustan hy-
väksytylle pätevyydelle

Eniten käyttöä NCB:stä pitäisi on yksilöille ja arvioitsijoille arviointia suorittaessa. Kuitenkin sitä
voidaan myös käyttää oppaana koulutusmateriaalien valmistamisessa, tutkimusehdotuksissa ja
yleisenä viitedokumenttina ihmisille, jotka etsivät tietoa projektinjohtamisen soveltamisesta.

Pätevyysnäkymä edustaa kaikkien projektin johtamisen elementtien muodostamaa kokonaisuut-

ta nähtynä projektipäällikön silmin hänen arvioidessaan tiettyä tilannetta. Silmä edustaa myös
selkeyttä ja visiota (kuva 1.1).

Kuva 1.1 Pätevyysnäkymä

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 1

1.1 Ammattimainen projektinjohtaminen
Ollakseen ammattilainen, projektinjohtamisen alalla, täytyy olla täsmälliset standardit ja suunta-
viivat projektinjohtamiseen osallistuvan henkilöstön työn määrittelemiseksi. Nämä vaatimukset
määritellään keräämällä, jalostamalla ja standardisoimalla hyväksyttyä ja sovellettua projektin-
johtamisen pätevyyttä.

Projektin laadulla tarkoitetaan projektille hyväksyttyjen vaatimusten täyttämistä. Projektinjohta-

misen laadulla tarkoitetaan projektinjohtamiselle hyväksyttyjen vaatimusten täyttämistä. Opti-
maalinen tilanne projektiorganisaatiolle on, että kaikki ihmiset, projektiryhmät ja resurssien toi-
mittajat, jotka ovat olleet osallisena projektinjohtamisessa, ovat päteviä suorittaakseen työnsä ja
kantaakseen henkilökohtaisen vastuunsa.

NCB sisältää peruskäsitteitä, tehtäviä, käytäntöjä, taitoja, toimintoja, johtamisprosesseja, mene-

telmiä, tekniikoita ja työkaluja, joita käytetään hyvässä projektinjohtamisessa sekä erityistilan-
teissa käytettyjä tarkoituksenmukaisia, innovatiivisia ja edistyksellisiä erikoisosaamisia.

1.2 Peruskäsitteet
Projektinjohtamisen sertifioinnin peruskäsitteet ovat peräisin ISO/IEC17024 standardista i-

Pätevyys on osoitettu kyky soveltaa tietoa ja/tai taitoja ja, mikäli olennaista, osoitettuja hen-
kilökohtaisia ominaisuuksia.
Sertifiointisysteemi sisältää erityisvaatimukset tietylle ihmisryhmälle, johon soveltuvat samat
standardit, säännöt ja menettelytavat.
Sertifiointiprosessi sisältää kaikki toiminnot, joilla sertifiointielin osoittaa, että henkilö täyttää
määritellyt pätevyysvaatimukset.
Arviointi on prosessi, jolla määritellään ehdokkaan pätevyys yhden tai useamman keinon
avulla, joita ovat mm. kirjallinen, suullinen, käytännöllinen ja tarkkailullinen.
Pätevyys havainnollistaa yksilön henkilökohtaisia ominaisuuksia, koulutusta, valmennusta
ja/tai työkokemusta.

Arviointi ei mittaa eikä ennusta tulevaisuutta. Se arvioi ehdokkaan esittämää ja tosiasioihin pe-
rustuvaa menneisyyttä, nykytietoa ja kokemusta. Tämä arviointi on hyvä mittari sille, tullaanko
tulevaisuuden projekteja hoitamaan onnistuneesti. Lisäksi se on hyvä lähtökohta ammatillisen
kehittymisen suunnittelulle.

1.3 Sertifioinnin edut

Kirjautuminen sertifiointiohjelmiin on projektien, ohjelmien ja salkkujen päälliköille sekä projekti-
ryhmien jäsenille kannustin:
Laajentaa ja parantaa tietoaan ja kokemustaan;
Jatkaa koulutustaan ja valmentautumistaan;
Parantaa projektinjohtamisen laatua;
Lopuksi mutta ei vähiten saavuttaa projektin tavoitteet tehokkaammin.

Sertifiointiohjelmien edut ovat:

Projektihenkilöstölle: Kansainvälisesti hyväksytty todistus henkilön projektinjohdollisesta pä-
tevyydestä
Projektinjohdollisten palvelujen toimittajille: Osoittamaan niiden työntekijöiden ammatillisia
pätevyyksiä;
Asiakkaille: Lisäämään varmuutta siitä, että he saavat 'huippuunsa kehitettyjä' palveluja pro-
jektipäälliköltä.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 2

1.4 IPMA:n yleismaailmallinen nelitasoinen (4-L-C) järjestelmä
Yksilöille myönnettävät sertifikaatit perustuvat pätevyyksien arviointiin koskien tyypillisiä projek-
tinjohtamisen tehtäviä, joita esiintyy heidän päivittäisessä työelämässään. IPMA:n sertifiointi jär-
jestelmässä on neljä pätevyystasoa, joita koskevat samat, tietyt standardit. Nämä tasot on mää-
ritelty seuraavasti:
Certified Projects Director (IPMA Level A): Henkilö kykenee johtamaan tärkeää salkkua
tai ohjelmaa käyttäen soveltuvia resursseja, menetelmiä ja työkaluja. Se on sertifioinnin ai-
he, eikä siis yksittäisen projektin johtaminen. Tämä vastuu edellyttää henkilöltä korkean ta-
son osaamista ja kokemusta.
Certified Senior Project Manager (IPMA Level B): Henkilö kykenee johtamaan monimut-
kaista projektia, jonka kriteerit määritellään luvussa 3. Osaprojektit ovat tavallisia, eli hän
johtaa osaprojektipäälliköiden avulla, sen sijaan että johtaisi projektiryhmää suoraan itse.
Certified Project Manager (IPMA Level C): Henkilö kykenee johtamaan vähemmän moni-
mutkaista projektia, mikä merkitsee, että hän sen lisäksi että on kykenevä soveltamaan pro-
jektinjohtamistietoaan käytäntöön on osoittanut myös kokemuksensa vastaavan kyseistä ta-
soa.
Certified Project Management Associate (IPMA Level D): Henkilö kykenee soveltamaan
projektinjohtamistietoa projektiin osallistuessaan.

Kuva 1.2 IPMA:n yleismaailmallinen nelitasoinen sertifiointijärjestelmä (4-L-C)

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 3

 Projektitoiminnan johtajat
Projektinjohtamisen osaajat

tivat projektit

Salkut tai ohjelmat =

p j
yrityksen tai yhteisön
projektitoiminta

( ) Projektitoiminnan johtaja (IPMA Level A)

( ) Projektinjohtaja (IPMA Level B)

( ) Projektipäällikkö (IPMA Level C)

( ) Projektijohtamisen osaajat (IPMA Level D)

( ) Pätevöitynyt, kokenut ja tunnustettu erityisalan asiantuntija (IPMA Level D)

Kuva 1.3 IPMA:n yleismaailmallinen nelitasoinen sertifiointijärjestelmä (4-L-C)

Projektinjohtaminen on sertifiointiohjelman ensisijainen kohde, ei itse projekti. Tasot eivät muo-

dosta hierarkkista ajattelumallia. Tasolla D ( ) projektinjohtamisen asiantuntija saattaa, paitsi
että hänellä on hyvä yleistieto projektinjohtamisesta, olla erikoisalan erittäin pätevä, kokenut ja
yleisesti hyväksytty asiantuntija ( ). Hänellä saattaa olla esimerkiksi erityispätevyyttä kustan-
nusten hallinnassa. Kullakin tasolla projektinjohtaminen sisältää toiminta-alueen tehtävien to-
teuttamisen ja päätösten teon paikallisessa, alueellisessa, kansallisessa tai kansainvälisessä
toteutusympäristössä.

Tasot tarjoavat sopivan kehyksen urapolkujen ja organisatoristen kypsyysmallien kehittämiselle

sekä yksilöiden että yhtiöiden ja muiden organisaatioiden henkilöstönkehitysohjelmille.

1.5 Maailmanlaajuinen yhteistyö

Pätevyysvaatimukset ja pätevyysohjelmat ovat olleet useita vuosia tärkeä keskustelunaihe pro-
jektinjohtamisen yhdistyksissä kaikkialla maailmassa.

IPMA on ollut olemassa vuodesta 1965 alkaen. Sen visio on kehittää ja edistää ammattilaisuutta
projektinjohtamisessa. Suurin osa jäsenyhdistyksistä on allekirjoittanut sopimuksen IPMA:n
kanssa koskien pätevyysvaatimuksia ja -ohjelmia, sekä monitasoisen projektinjohtamisen serti-
fiointiohjelman käyttämisestä.

IPMA vaihtaa näkemyksiä ja ammatillisia kokemuksia muiden projektinjohtamisen yhdistysten

kanssa, jotka ovat rakentaneet projektinjohtamisen tieto-, pätevyys- ja kypsyysmalleja maail-
manlaajuista käyttöä varten, joita on mm. Yhdysvalloissa, Australiassa ja Japanissa.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 4

 Luku 2

Avainkäsitteet
Tämän luvun päämääränä on kuvata joitakin avainkäsitteitä, jotka ovat välttämättömiä NCB:n
ymmärtämiseksi. Kukin pätevyyselementti kuvataan erikseen luvussa 3.

2.1 Pätevyys
Competence (pätevyys) - r-
t-
tunut tässä suhteessa. Me haemme päteviä projektipäälliköitä johtamaan projektin tehtäviä. Pä-
tevyyskuvaukset ja pätevyyden johtaminen ovat yhä useammin muuttaneet henkilöstöhallintoa
monissa organisaatioissa.

Pätevyys on kokoelma tiedosta, henkilökohtaisista asenteista, taidoista ja asiaankuuluvista ko-

kemuksista, joita tarvitaan onnistumiseen tietyssä tehtävässä. Auttaakseen ehdokkaita mittaa-
maan ja kehittämään itseään sekä arvioitsijoita ratkaisemaan ehdokkaan pätevyyttä, pätevyys
jaetaan pätevyysalueiksi. Alueet ovat pääasiallisesti ulottuvuuksia, jotka yhdessä kuvaavat teh-
tävässä tarvittavan osaamisen ja jotka ovat enemmän tai vähemmän toisistaan riippumattomia.
Kukin alue sisältää pätevyyselementtejä, jotka kattavat tärkeimmät pätevyysnäkökohdat kysei-
sellä alueella.

NCB:n kolmannessa versiossa kuvataan pätevää projektinjohtamista kolmella eri alueella:

Tekninen pätevyys - kuvaa projektinjohtamisen peruspätevyyksiä. Tämä pätevyysalue kat-
taa projektin hallinnollisen sisällön, joskus kutsuttu myös kiinteiksi elementeiksi. NCB sisäl-
tää 20 teknistä pätevyyselementtiä.
Käytöspätevyys - kuvaa projektinjohtamisessa tarvittavia henkilökohtaisia ominaisuuksia.
Tämä pätevyysalue kattaa projektipäällikön asenteet ja taidot. NCB sisältää 15 käytöspäte-
vyyden elementtiä.
Toteutusympäristöllinen pätevyys - kuvaa projektinjohtamisen pätevyyselementtejä, jotka
liittyvät projektin toteutusympäristöön. Tämä pätevyysalue kattaa projektipäällikön pätevyy-
den hoitaa suhteita linjajohtoon ja -organisaatioon ja kykyä toimia projektikeskeisessä orga-
nisaatiossa. NCB sisältää 11 toteutusympäristöllistä pätevyyselementtiä.

Nämä kolme aluetta ovat kuvainnollisesti edustettuna pätevyysnäkymässä (kuva 1.1).

2.2 Pätevyystaso
IPMA on määritellyt neljä pätevyystasoa:
IPMA Level A: ehdokkaan täytyy näyttää toteen pätevyyselementtien menestyksellinen
käyttö ohjelmien ja/tai salkkujen koordinoinnissa; opastaa ohjelma- ja/tai projektipäälliköitä
heidän kehittämisessään ja pätevyyselementtien käytössä; osallistua pätevyyselementtien
tai olennaisten menettelytapojen, tekniikoiden tai työkalujen toteuttamiseen projekteissa tai
ohjelmissa ja edistää projektipäällikön ammatin kehittämistä julkaisemalla artikkeleja, esi-
telmöimällä kokemuksistaan tai hahmottelemalla uusia toimintamalleja.
IPMA Level B: ehdokkaan täytyy näyttää toteen pätevyyselementtien onnistunut käyttö mo-
nimutkaisissa projektitilanteissa. Kandidaatti on myös opastanut (osa) projektipäälliköitä pä-
tevyyselementtien soveltamisessa ja toteuttamisessa.
IPMA Level C: ehdokkaan täytyy näyttää toteen pätevyyselementin onnistunut käyttö vä-
hemmän monimutkaisissa projektitilanteissa. Kandidaatti saattaa tarvita opastusta kehit-
tääkseen omaa pätevyyttään eri elementtien suhteen.
IPMA Level D: arvioidaan (kirjallisella kokeella) vain tietoa, joka liittyy pätevyyselementtei-
hin.

Kunkin tason sertifiointiprosesseja ja sertifioinnin kriteerejä kuvataan luvussa 3. Olennainen tie-

to tai kokemus ja käytöskriteerit kunkin elementin osalta kuvataan luvussa 3.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 5

2.3 Projekti, ohjelma tai salkku
Luvussa 3, toteutusympäristön pätevyysalueella on kolme elementtiä (3.01 projektisuuntautu-
neisuus, 3.02 ohjelmasuuntautuneisuus ja 3.03 salkkusuuntautuneisuus) joilla keskitytään päte-
vyyksiin, joita projektinjohtamisen henkilöstö tarvitsee organisaatiossa, joka on omaksunut nä-
mä suuntautuneisuudet osana sen organisatorista toimintamallia. Pätevyyselementti 3.04, pro-
jektin, ohjelman & salkun toteutus, kuvaa pätevyyksiä, joita vaaditaan kunkin suuntautuneisuu-
den toteuttamisessa.

Salkku voi sisältää ohjelmia sekä projekteja. NCB:ssa "salkku" merkitsee ohjelmasalkkua, pro-
jektisalkkua, tai molempia. Samalla tavalla "salkunjohtaja" ja muut salkkuun liittyvät termit katta-
vat ohjelmat, projektit, tai molemmat.

2.3.1 Projekti
Projekti on aika-, ja kustannusrajattua toimintaa määriteltyjen tulosten (laajuus, joka täyttää pro-
jektin tavoitteet) toteuttamiseksi laatustandardien ja vaatimusten mukaisesti. Projektinjohtami-
seen kuuluu tyypillisesti henkilöitä projektinjohtamisen osaajista projektinjohtajiin (IPMA Level
D:stä Level B:hen). Kuitenkin organisaatio voi nimittää projektitoiminnan johtajan (IPMA Level
A) johtamaan merkitykseltään ratkaisevaa projektia tai ohjelmaa.

2.3.2 Ohjelma
Ohjelma perustetaan strategisen tavoitteen saavuttamiseksi. Ohjelma koostuu joukosta toisiinsa
liittyviä projekteja ja tarvittavista organisatorisista muutoksista strategisen tavoitteen ja määritel-
tyjen liiketoimintaetujen saavuttamiseksi. Ohjelmia johtavat tyypillisesti projektinjohtajat tai pro-
jektitoiminnan johtajat (IPMA Level B tai A).

2.3.3 Salkku
Salkku on joukko projekteja ja ohjelmia, joiden välillä ei välttämättä ole riippuvaisuuksia, vaan
ne on koottu yhteen kokonaisvalvonnan, -koordinoinnin ja -optimoinnin vuoksi. Tärkeät asiat
salkkutasolla raportoidaan organisaation ylimmälle johdolle salkunjohtajan toimesta, yhdessä
vaihtoehtoisten ratkaisumallien kanssa. Tämä mahdollistaa tosiasialliseen tietoon perustuvan
päätöksenteon.

Organisaatiolla voi olla olemassa useita salkkuja samanaikaisesti, esimerkiksi yritystason salk-
ku, joka koostuu useiden organisaatioyksiköiden projekteista ja jota ylin johto suoraan valvoo.
Samoin kullakin organisaatioyksiköllä voi olla omat salkut, jotka ovat tuon yksikön johdon val-
vonnassa.

Salkunjohtaja on pysyvä toimi linjaorganisaation johdossa. Varsinaiset salkun projektit ja/tai oh-
jelmat ovat olemassa rajoitetun ajan, kun taas itse salkku säilyy. Tämä on tyypillisesti projekti-
toiminnan johtajan (IPMA Level A) tehtävä jonka tarkoituksena on yhdistää projekteista saata-
vaa tietoa ja kokemusta salkun yhdensuuntaistamiseksi organisaation strategian kanssa. Sal-
kunjohtajalla pitää olla korkea pätevyys projektin johtamisessa.

Ydinasiat ja pääasialliset erot johdon näkökulmasta voidaan nähdä taulukossa 2.1. NCB Versio
3 kuvaa periaatteita, joiden suhteen ehdokkaan tulee olla tietoinen siitä, että siellä voi olla ja on
eroja käytännössä.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 6

 Projekti Ohjelma Salkku
Tavoite Tuottaa sovitut tulokset Saa aikaan strategisen Koordinoi, optimoi ja yh-
muutoksen densuuntaistaa strategiat

Liittyvät projektiin liike- Toteutetaan ohjelman Yhdensuuntaistus ja val-

Visio ja strategia
toimintatarkastelun kautta toimesta vonta salkussa

Ovat olennainen osa liike- Sisältyvät pääsääntöisesti Eivät pääsääntöisesti kuulu

Liiketoimintahyödyt
toimintaprojekteja ohjelmaan salkun johtamiseen

Organisatorinen Ei aina sisälly projektin Sisältyy tavallisesti yhte- Ei ole osa salkun johtamista
muutos laajuuteen nä osana ohjelmaan

Aika, kustannukset Määritellään projekti- Määritellään karkeasti

strategian puitteissa ja Perustuu prioriteetteihin ja
kohtaisesti liiketoiminta-
kohdistetaan yksittäisiin strategisiin tavoitteisiin salkun
tarkastelun yhteydessä;
projekteihin ohjelman sisällä
projektin vastuulla
sisällä

Taulukko 2.1 Projekti, ohjelma ja salkku - ydinasiat ja erot

Selitys:
Projektin tavoitteena on tuottaa liiketoiminta-alueen projektille määrittelemät tulokset. Strate-
gian ja organisaatiolle koituvien hyötyjen harkinta kuuluvat liiketoiminta-alueelle. Siksi
liiketoimintastrategia ei ole projektipäällikön asia. Jos projekti todella tukee liiketoimintastrategi-
aa, se saattaa saada korkeamman prioriteetin suhteessa muihin projekteihin, joka helpottaa
projektipäällikön elämää, mutta silti projektin täytyy toimittaa liiketoiminta-alueen määrittelemä
tulos. Projektipäällikkö ei ole vastuussa niistä projektin liiketoimintahyötyjen saavuttamisesta,
jotka kertyvät ja toteutuvat pääasiassa organisaation toimesta projektin päättymisen jälkeen.

Projektin toimitus vaaditussa aikaraamissa ja vaadituin kustannuksin on tavallisesti hallittavissa

silloin, kun tulokset ovat alussa hyvin määriteltyjä ja eriteltyjä eikä organisaatio muuta niitä liikaa
projektin kuluessa.

Ohjelmassa projektit kootaan yhteen toteuttamaan organisaation asettamaa strategista tavoi-

tetta. Tämän saavuttaakseen se aloittaa joukon toisiinsa liittyviä projekteja niiden tuottei-
den/tulosten aikaansaamiseksi, jotka tarvitaan tämän strategisen tavoitteen saavuttamiseksi.
Ohjelma määrittelee liiketoimintahyödyt, johtamisprosessit sekä liiketoimintahyötyjen seuran-
nan. Ohjelmajohtaja tavallisesti ohjaa projekteja projektipäälliköiden avulla, edistää muutosta
toteutettaessa vuorovaikutusta linjajohtajien kanssa ja on vastuussa hyötyjen saavuttamisen
johtamisesta.

Esimerkkejä sellaisista ohjelmista ovat: koko tuotevalikoiman kehittäminen, kansallinen kam-

panja huumeriippuvuutta vastaan, uusi kuljetusjärjestelmä, meluntorjuntakampanja tai tiedon
standardointi monimutkaisen tiedon alueella.

Salkun johtaminen koskee organisaation projektien ja ohjelmien koordinointia suoritustehon

optimoimiseksi, salkun riskiprofiilin tasapainottamiseksi, projektien yhdensuuntaisuuden hallit-
semiseksi suhteessa organisaation strategiaan ja niiden toimittamiseksi budjettien rajoissa. Täl-
lä tasolla projektien määrä, monimutkaisuus ja vaikutus ovat kasvaneet huomattavasti; johdon
valvonta on paikallaan. Salkun johtajalla on tähän soveltuvia prosesseja, mekanismeja ja järjes-
telmiä voidakseen näyttää ylimmälle johdolle kuinka salkku saavuttaa organisaation strategiset
tavoitteet. Hän tarjoaa vaihtoehtoja ylimmälle johdolle arvioinnin ja päätöksenteon pohjaksi sen
suhteen, mitkä uudet projektit pitäisi hyväksyä salkkuun, mitkä menossa olevat projektit saavat
jatkua ja mitkä projektit pitää hylätä, jotta saavutettaisiin tasapaino projektien suhteen siten, että
ne sopivat yhteen strategian kanssa ja voidaan toimittaa käytettävissä olevien resurssien ja
bud , ja jotkut täytyy hylätä. Sal-
kun johtaja käsittelee ja optimoi resurssien kokonaiskäyttöä. Kypsissä organisaatioissa salkun
johtaja myös auttaa arvioimaan miten visio- ja strategiamuutokset vaikuttavat salkkuun. Salkku
sisältää monia projekteja, jotka hyväksytään, pannaan tärkeysjärjestykseen, koordinoidaan, val-

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 7

votaan ja johdetaan kootusti. Yksilöllä tai elimellä (projektijohtaja tai johtoryhmä) on valta ja vas-
tuu valvoa salkun projektien toteuttamiseksi tarvittavien resurssien ja budjettien käyttöä. Esi-
merkkejä salkuista ovat: kaikki jonkin organisaatioyksikön suuret projektikohteet, kaikki yhtiön
sisäiset ICT-projektit, kaikki ei-kaupallisen organisaation projektit, kaikki kaupungin rakentamis-
projektit.

2.4 Projektitoimisto
Projektinhallintotoimisto (tai ohjelmanhallinto- tai salkunhallintotoimisto) on osa pysyvää organi-
saatiota. Sen tehtävänä on tyypillisesti antaa tukea, asettaa standardeja ja suuntaviivoja eri pro-
jektien ja ohjelmien johtajille, koota projektinhallinnollista tietoa projekteista, yhdistää näitä tieto-
ja ja raportoida jollekin johtoelimelle. Sen täytyy taata, että projektit ovat linjassa organisaation
strategian ja vision kanssa. Tämä suoritetaan yleensä liiketoimintajohdon toimesta.

2.5 Projektin tai ohjelman toimisto

Projekti- tai ohjelmatoimisto on usein osa suuren projektin organisaatiota ja sen tarkoitus on tu-
kea projektin tai ohjelman johtoryhmää.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 8

 Luku 3

Elementtikuvaukset
Tämä luku sisältää kuvaukset kaikista pätevyyselementeistä kolmella eri alueella: teknisellä,
käytöksellisellä ja toteutusympäristöllisellä.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 9

3.1 Tekniset pätevyyselementit
Teknisiä pätevyyselementtejä tarvitaan projektin alulle panossa/aloituksessa, toteutuksen joh-
tamisessa ja lopettamisessa. Näiden järjestys voi muuttua riippuen projektin tyypistä, koosta ja
monimutkaisuudesta sekä muista vaikuttavista tekijöistä. Pätevyyden merkittävyys tai painoarvo
riippuu täysin kulloisestakin projektin tilanteesta.

Toteutus-
1.01 Projektinjohdollinen onnistuminenKäytös-ympäristö-
1.11 Aika ja projektin vaiheet
pätevyydet
pätevyydet
1.02 Sidosryhmät 1.12 Resurssit
1.03 Projektin vaatimukset ja tavoitteet 1.13 Kustannus ja rahoitus
1.04 Riski ja mahdollisuus 1.14 Hankinta ja sopimus
1.05 Laatu 1.15 Muutokset
1.06 Projektiorganisaatio 1.16 Valvonta ja raportit
1.07 Ryhmätyö 1.17 Informaatio ja dokumentaatio
1.08 Ongelmanratkaisu 1.18 Viestintä
1.09 Projektirakenteet 1.19 Aloitus
1.10 Laajuus ja tulokset 1.20 Lopetus

Taulukko 3.1: Tekniset pätevyyselementit

Kukin pätevyyselementti sisältää yleiskuvauksen, listan käsiteltävistä aiheista ja kuvauksen pro-

sessin mahdollisista vaiheista. Tasotarkasteluissa on IPMA-tasoittain kuvattu keskeinen päte-
vyysvaatimus tietämyksen ja kokemuksen osalta. Lisäksi on kuvattu esimerkinomaisesti mah-
dolliset prosessivaiheet pätevyyselementeittäin.

Tehokkaan teknisen pätevyyden kuvaukset eri IPMA-tasoilla ovat seuraavat:

IPMA Level A: Kandidaatin on täytynyt osoittaa pystyvänsä tehokkaasti soveltamaan tekni-
siä pätevyyselementtejä salkun projektien/ohjelmien tai ohjelman projektien koordinoinnissa
ja kohdistamisessa linjaorganisaatioon. Kandidaatti on ohjannut (ala)ohjelma- ja/tai projekti-
päälliköitä heidän teknisen projektinjohtopätevyyden kehittämisessä. Kandidaatti on myös
osallistunut teknisten elementtien tai asiaan kuuluvien työkalujen, tekniikoiden tai menetel-
mien toteuttamiseen projekteissa, ohjelmissa ja salkussa.
IPMA Level B: Kandidaatin on täytynyt osoittaa pystyvänsä tehokkaasti soveltamaan tekni-
siä pätevyyselementtejä monimutkaisissa projektitilanteissa ja projektin laajuuden puitteissa.
Kandidaatti on ohjannut (osa)projektipäälliköitä heidän teknisen projektinjohtopätevyytensä
kehittämisessä.
IPMA Level C: Kandidaatin on täytynyt osoittaa pystyvänsä tehokkaasti soveltamaan tekni-
siä pätevyyselementtejä vähemmän monimutkaisissa projektinjohtotilanteissa. Kandidaatti
saattaa tarvita ohjausta teknisen projektinjohtopätevyytensä edelleen kehittämisessä.
IPMA Level D: Arvioidaan vain tietoa teknisistä elementeistä ja niiden soveltamisesta

Arvioinnissa käytettävät erityiset tieto- tai kokemuskriteerit on listattu pätevyyselementtien ku-

vauksissa. Tasot edustavat määriteltyjä portaita lisääntyvän tiedon ja kokemuksen jatkumossa.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 10

1.01 Project management success
Project management success is the appreciation of the project
management results by the relevant interested parties.
A key objective of project, programme and portfolio managers is
to achieve success and avoid failure in their endeavours. They
want to be sure they know what criteria will be considered in de-
termining their success or failure and how it will be assessed.
Defining these criteria distinctly and clearly is a major requirement
from the outset of the endeavour. To achieve the project, pro-
gramme or portfolio objectives within the agreed constraints is the
overall definition of success.
Project management success is related to project success; how-
ever, it is not the same. For example, it is possible to carry out
successful project management work for a project that has to be
terminated due to a new strategic direction being taken by the
organisation. . . the project is no longer relevant.
The management of a project can be viewed as a sub-project of
the total project. In the same way that the context, scope, deliver-
ables, responsibilities, deadlines, cost and effectiveness of the
project must be defined and managed, so must the project man-
agement activities be defined and managed.
Integration is crucial for project management success; it involves
combining project requirements, activities and results to achieve
the objectives and a successful outcome. The higher the com-
plexity and the more varied the expectations of the interested
parties, the more a sophisticated approach to integration is need-
ed. Project management oversees the activities required to put
together the detailed project management plan.
o-
ject management integrates all individual plans, such as the quali-
ent plan, the project
communication plan, the procurement plan, the contract plan, and
the deliverables plan.
Project management plans have to be accepted and approved by
those involved and communicated to the relevant interested par-
ties, with the appropriate degree of detail provided for each of
them.
Possible process steps:
1. Analyse the project and its context, including existing deci-
sions and documentation.
2. Develop a PM concept, based on the project requirements,
discuss the proposal with the relevant interested parties and
agree to the PM contract with the customer.
3. Plan the management of the project and establish the PM
team, methods, techniques and tools.
4. Plan the integration procedures including context manage-
ment, remove incompatibilities.
5. Execute and control PM plans and changes, report on PM
performance.
6. Collect results achieved and their interpretation and com-
municate to relevant interested parties.
7. Evaluate PM successes and failures, transfer and apply les-
sons learnt to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of project man-
agement success for important programmes and/or portfolios
of an organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the project management success
criteria of a complex project.
C Has successfully managed the project management success
criteria of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project management success and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.01 Projektinjohdollinen onnistuminen
Projektinjohdollinen onnistuminen on yhtä kuin projektinjoh-
tamisen tulosten saama arvostus olennaisilta sidosryhmiltä.
Projekti-, ohjelma- ja salkkujohtajien keskeisenä tavoitteena on
menestyä ja välttää epäonnistumista omassa toiminnassaan. He
haluavat olla varmoja heidän onnistumiselle tai epäonnistumiselle
määritellyistä kriteereistä ja kuinka niitä tullaan arvioimaan. Tär-
kein vaatimus toiminnan alusta alkaen on, että nämä kriteerit ovat
määritelty yksiselitteisesti ja selvästi. Onnistumisen yleismääri-
telmä on projekti-, ohjelma- tai salkkutavoitteiden saavuttaminen
sovittujen rajojen puitteissa.
Projektinjohdollinen onnistuminen liittyy projektin onnistumiseen;
kuitenkaan se ei ole sama. Esimerkiksi on mahdollista suorittaa
onnistunut projektinjohtamistehtävä projektissa, joka on täytynyt
keskeyttää organisaation ottaman uuden strategisen suunnan
johdosta. . . projekti ei ole enää olennainen.
Projektinjohtamista voidaan pitää koko projektin osaprojektina.
Myös projektinjohtamistehtäviä täytyy määritellä ja johtaa samalla
tavalla kuin määritellään ja johdetaan projektin toteutusympäris-
töä, laajuutta, tuloksia, vastuita, aikarajoja, kustannuksia ja te-
hokkuutta.
Yhteensovittaminen on ratkaisevaa Projektinjohdollinen onnistu-
misen kannalta; se käsittää projektin vaatimusten, tehtävien ja
tulosten yhteensovittamisen siten, että saavutetaan tavoitteet ja
onnistunut tulos. Mitä suurempi on monimutkaisuus ja vaihtele-
vampia sidosryhmien odotukset, sitä pidemmälle kehitettyä lähes-
tymistapaa tarvitaan yhteensovittamisessa. Projektinjohto vastaa
yksityiskohtaisen projektisuunnitelman laatimisesta.
i-
nen yhdistää kaikki yksittäiset suunnitelmat, kuten laatusuunni-
telman, sidosryhmien hallintasuunnitelman, projektin viestintä-
suunnitelman, hankintasuunnitelman, sopimussuunnitelman ja
suunnitelman toimituksista.
Projektiin osallistuvien täytyy hyväksyä ja vahvistaa projektisuun-
nitelmat ja tiedottaa niistä olennaisille sidosryhmille kullekin sopi-
valla tarkkuudella.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektin ja sen toteutusympäristön analysoiminen, mukaan
lukien olemassa olevat päätökset ja dokumentit.
2. Projektinjohtamisluonnoksen kehittäminen projektin vaati-
musten pohjalta, esityksen käsittely olennaisten sidosryhmi-
en kanssa ja projektinjohtamisesta sopiminen asiakkaan
kanssa.
3. Projektinjohtamisen suunnittelu, organisointi sekä menetel-
mien, tekniikoiden ja työkalujen käyttöönotto.
4. Yhteensovitusmenettelyjen suunnittelu sisältäen toteutusym-
päristön hallinnan ja yhteensopimattomuuksien poistamisen.
5. Projektisuunnitelman ja muutosten toteutus, valvonta ja edis-
tymisen raportointi.
6. Saavutettujen tulosten kokoaminen, tulkinta ja tiedottaminen
olennaisille sidosryhmille.
7. Projektinjohdollinen onnistumisten ja epäonnistumisten arvi-
ointi ja kokemusten soveltaminen tuleviin projekteihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Projektinjohdollisen onnistumisen onnistunut ohjaus koskien
organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai
salkkuja.
B Projektinjohdollisten menestystekijöiden onnistunut johtami-
nen monimutkaisessa projektissa.
C Projektinjohdollisten menestystekijöiden onnistunut johtami-
nen vähemmän monimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitkä ovat projektinjohdolliset menestystekijät ja osaa
soveltaa niitä.
11
1.02 Interested parties
a subset of interested parties) are people or groups, who are in-
terested in the performance and/or success of the project, or who
are constrained by the project.
The project manager should identify all the interested parties,
what their interests are, and sequence both in order of im-
portance to the project.
Taking this competence element into account will improve the
chances of a successful project. The project is constrained by its
needs. Their expectations also need to be managed.
To help manage the interested parties, project managers may
develop internal and external networks, both formal and informal,
among those associated with the project (e.g. companies, agen-
cies, managers, experts, employees, and opinion leaders).
All the interested parties can influence the project either directly
o-
ject management organisational maturity and project manage-
ment practices, standards, issues, trends and power have a bear-
ing on the way the project is conceived and developed.
Project managers should be diligent in maintaining current infor-
mation regarding interested parties and the people representing
those parties. This is especially the case if a new party becomes
involved with the project or if a representative changes, in which
case the project manager should consider the impact of the
change and ensure that the party or representative is appropriate-
ly informed about the project.
Possible process steps:
1. Identify and prioritise the in
2. Analyse their interests and requirements.
3. Communicate to interested parties, which of their require-
ments will be fulfilled or not fulfilled by the project.
4. Develop a strategy to cope with the interested parties.
5. Include interes
requirements, objectives, scope, deliverables, time schedule
and costs of the project plan.
6. Place under risk management the threats and opportunities
represented by the interested parties.
7. Identify the decision escalation process between the project
team and the interested parties.
8. Ensure the interested parties are satisfied in each project
phase.
9.
10. Execute, communicate and manage changes in the interest-
ed partie
11. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of interested par-
ties for important programmes and/ or portfolios of an organi-
sation or an organisational unit.
B Has successfully managed the interested parties involved in
a complex project.
C Has successfully managed the interested parties involved in
a project with limited complexity.
D Has and can apply the knowledge required concerning the
management of interested parties for project purposes.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.02 Sidosryhmät
tekstissä kuvaamaan yhtä sidosryhmää) ovat ihmisiä tai ryhmiä,
jotka ovat kiinnostuneita projektin saavutuksista ja/tai onnistumi-
sesta, tai joita projekti uhkaa.
Projektipäällikön pitäisi tunnistaa kaikki sidosryhmät, mistä he
ovat kiinnostuneet ja mikä on niiden tärkeysjärjestys projektin
kannalta.
Tämän pätevyyselementin huomiointi parantaa projektin onnistu-
mismahdollisuuksia. Ympäristö asettaa projektille rajoituksia, joita
voidaan säätää niin, että ne tyydyttävät sidosryhmien tarpeet. On
myös tarve hallita näiden odotuksia.
Hallitakseen sidosryhmiä, projektipäälliköt voivat kehittää sekä
virallisia, että epävirallisia sisäisiä ja ulkoisia verkostoja, niiden
kanssa, jotka ovat kytköksissä projektiin (kuten yhtiöt, edustajat,
johtajat, asiantuntijat, työntekijät ja mielipidejohtajat).
Kaikki sidosryhmät voivat vaikuttaa projektiin joko suoraan tai
epäsuorasti. Vaikutuksilla, kuten sidosryhmien eduilla, projektin-
johtamisen organisatorisella kypsyydellä, projektinjohtamiskäy-
tännöllä, standardeilla, kysymyksillä, suuntauksilla ja vallalla, on
yhteys tapaan miten projekti ymmärretään ja kehittyy.
Projektipäällikköjen pitää aktiivisesti ylläpitää ajan tasalla olevia
tietoja sidosryhmistä ja niitä edustavista ihmisistä. Tämä on erityi-
sesti tärkeää, kun uusi osapuoli tulee mukaan projektiin tai jonkun
edustaja projektissa vaihtuu, jolloin projektipäällikön pitää harkita
muutoksen vaikutusta ja varmistaa uuden osapuolen tai edusta-
jan asianmukainen informointi projektista.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Sidosryhmien mielenkiintojen tunnistus ja priorisointi.
2. Sidosryhmien mielenkiinnon ja vaatimusten analysointi.
3. Keskustelu sidosryhmien kanssa siitä, mitkä heidän vaati-
muksistaan projekti täyttää ja mitkä ei.
4. Sidosryhmästrategian kehittäminen.
5. Sidosryhmien mielenkiintojen ja odotusten sisällyttäminen
projektisuunnitelmassa esitettäviin vaatimuksiin, tavoitteisiin,
laajuuteen, tuloksiin, aikatauluihin ja kustannuksiin.
6. Sidosryhmien edustamien mahdollisuuksien ja uhkien sisäl-
lyttäminen riskien hallintaan.
7. Projektiryhmän ja sidosryhmien välisen päätöksentekopro-
sessin tunnistaminen.
8. Sidosryhmien tyytyväisyyden varmistaminen projektin kussa-
kin vaiheessa.
9. Sidosryhmien hallintasuunnitelman toteuttaminen.
10. Sidosryhmäsuunnitelmien muutosten toteuttaminen, tiedot-
taminen ja hallinta.
11. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Sidosryhmien hallinnan onnistunut ohjaus koskien organisaa-
tion tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai salkkuja.
B Sidosryhmien hallinnan onnistunut johtaminen monimutkai-
sessa projektissa
C Sidosryhmien hallinnan onnistunut johtaminen vähemmän
monimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on sidosryhmien hallinta ja osaa soveltaa sitä
projekteihin.
12
1.03 Project requirements & objectives
Requirements management consists of the identification, defini-
tion and agreement of the project to meet the needs and expecta-
tions of interested parties, especially those of the customers and
users.
Project requirements are derived from customer needs, which are
driven by opportunities and threats. A business case and a pro-
ject strategy are developed. A strategy is a high level view of how
to attain the vision/targets of the organisation at some point in the
future. The strategy is reviewed at various time intervals (e.g. in a
systems life-cycle, during the project life-cycle and in each of its
phases), as well as in specific areas, for example in procurement.
The project goal is to provide value to the interested parties. A
project strategy is a high level view of how to attain the project
goal. The project objective is to produce the agreed end results,
especially the deliverables, in the time-frame required, within
budget and within acceptable parameters of risk. The project ob-
jectives are the set of targets that the project, programme and
portfolio managers should attain to provide the expected project
benefits to the interested parties.
The project development phase covers development of the pro-
ject plans and carrying out the feasibility study. A realistic project
appraisal is important in the first phases of a project. Project ap-
praisal covers the analysis of a proposed project, and the deci-
sion to invest in the project in preference to other competing pro-
jects or to other parts of the business. It is a pre-requisite that
there is adequate justification to support the request for project
authorisation.
Once a project has been approved for investment, the project
owner should produce a project charter, that defines the scope of
the project, its objectives and deliverables, budget, timeframe,
review points and team membership.
An ongoing project review process will provide an assessment of
achieved project objectives as compared to the project objectives
and success criteria agreed at the outset. The outcome of a pro-
ject may be considered more successful by some interested par-
ties, but less successful by others.
Possible process steps:
1. Gather, document, and get agreement on project require-
ments.
2. Develop a business case and project strategies and place
them under change management.
3. Define project objectives, appraise the project, carry out a
feasibility study, and establish a project plan.
4. Communicate progress and changes.
5. Validate requirements at key points in the project life-cycle.
6. Assess compliance with project objectives and requirements
and seek authorisation for the project.
7. Set up project review process.
8. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of project re-
quirements and objectives for important programmes and/or
portfolios of an organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed defining the project requirements
and objectives of a complex project.
C Has successfully managed defining the project requirements
and objectives of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project requirements and objectives and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.03 Projektin vaatimukset ja tavoitteet
Vaatimusten hallinta sisältää sidosryhmien, ja näistä erityisesti
asiakkaan ja käyttäjien projektiin kohdistuvien tarpeiden ja odo-
tusten tunnistamisen, määrittelyn ja sopimisen.
Projektin vaatimukset johtuvat mahdollisuuksien ja uhkien aiheut-
tamista asiakastarpeista. Kehitetään liiketoiminta ja projektistra-
tegia. Strategia on ylemmän tason näkemys, siitä kuinka jonakin
ajankohtana organisaation tulevaisuuden kuva/päämäärät saavu-
tetaan. Strategiaa arvioidaan erilaisin aikajäntein (esim. järjestel-
mien elinkaarena, projektin elinkaarena ja sen kunakin vaiheena)
sekä eri alueittain, esimerkiksi hankintastrategiassa.
Projektin päämäärä on tuottaa lisäarvoa sidosryhmille. Projekti-
strategia on ylemmän tason näkemys, siitä miten projektin pää-
määrä saavutetaan. Projektin tavoitteena on tuottaa sovitut loppu-
tulokset, toimitettavat tuotteet, vaaditussa ajassa, budjetissa ja
hyväksyttyjen riskirajojen puitteissa. Projektin tavoitteet koostuvat
joukosta päämääriä, jotka projekti-, ohjelma- ja salkkujohtajien
pitäisi saavuttaa tarjotakseen sidosryhmille heidän odottamat
hyödyt projektista.
Projektin kehitysvaihe kattaa projektisuunnitelmien kehittämisen
ja toteutettavuustutkimuksen teon. Realistinen projektin arviointi
on tärkeää projektin ensimmäisissä vaiheissa. Projektin arviointi
kattaa ehdotetun projektin analysoinnin ja päätöksen investoida
kyseiseen projektiin mieluummin kuin muihin kilpaileviin projek-
teihin, tai liiketoiminnan muihin osiin. Se on edellytys sille, että on
olemassa riittävä oikeutus tukea pyydettyä projektivaltuutusta.
Heti kun projekti on hyväksytty investointia varten, projektinomis-
tajan pitäisi tehdä projektin asettaminen, joka määrittelee projek-
tin, sen tavoitteet ja tulokset, budjetin, aikaraamin, tarkastelupis-
teet ja ryhmän jäsenyydet
Jatkuva projektin seurantaprosessi tuottaa arviota saavutetuista
projektin tavoitteista verrattuna projektin alussa sovittuihin tavoit-
teisiin ja onnistumiskriteereihin. Jotkut sidosryhmät voivat pitää
projektin tulosta onnistuneena, kun taas toiset vähemmän onnis-
tuneena.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektin vaatimusten kokoaminen, dokumentointi ja hyväk-
syminen.
2. Liiketoiminnan ja projektistrategian kehittäminen ja niiden
ottaminen muutosten hallinnan piiriin.
3. Projektin tavoitteiden määrittely, projektin arviointi, toteutet-
tavuus tutkimuksen suorittaminen ja projektisuunnitelman
laatiminen.
4. Edistymisestä ja muutoksista tiedottaminen.
5. Vaatimusten todentaminen projektin elinkaaren avain koh-
dissa.
6. Projektin tavoitteiden ja vaatimusten noudattamisen arviointi
ja valtuutuksen hakeminen projektille.
7. Projektin arviointiprosessin perustaminen.
8. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Vaatimusten ja tavoitteiden hallinnan onnistunut ohjaus kos-
kien organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia
ja/tai salkkuja.
B Vaatimusten ja tavoitteiden määrittelyn onnistunut johtami-
nen monimutkaisessa projektissa
C Vaatimusten ja tavoitteiden määrittelyn onnistunut johtami-
nen vähemmän monimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin vaatimusten ja tavoitteiden hallinta ja
osaa soveltaa sitä.
13
1.04 Risk & opportunity
Risk and opportunity management is an ongoing process taking
place during all phases of the project life cycle, from initial idea to
project close-out. At project close-out the lessons learnt in risk
and opportunity management throughout the project are an im-
portant contribution to the success of future projects.
The project manager is responsible for keeping himself and all
the project team members working proactively, alert to risks and
opportunities, committed to the risk management process, for
involving interested parties in that process and, when needed, for
getting appropriate experts as consultants to support project risk
management.
A widely used technique to reduce the uncertainty surrounding
any particular risk is based on the successive principle, the reduc-
tion of the uncertainty of an estimate when the item subject to the
estimate is broken down into its component parts. The sum of the
variances of the estimates of the sub-items is less than the vari-
ance of the total item. To reduce the variance of the project cost
estimation, those cost items with the higher variances are broken
down to reduce the uncertainty of the estimates. The breakdown
process is successively repeated until the variances of all the cost
components are below an acceptable limit. The same technique
is applied to the estimates of the duration of the activities that
determine the project schedule in order to reduce the uncertainty
in the estimate of the project duration.
Qualitative risk and opportunity assessment ranks the risks and
opportunities according to their importance, as a function of their
impact and probability of occurrence. That ranking is used to de-
cide what strategy should be used to cope with each risk and
opportunity. For instance, you could eliminate a risk, mitigate it,
share it, transfer or insure against it, develop a contingency plan,
or passively accept the risk. Similar strategies would be adopted
for opportunities. Those risks that are not acceptable and those
opportunities that are to be pursued require an appropriate re-
sponse plan. The response plan can affect many project pro-
cesses requiring the exertion of competences in the three compe-
tence element ranges. The execution of the risk and opportunity
response plan has to be controlled and continuously updated
when new risks and opportunities emerge or when the im-
portance of those already identified varies.
Quantitative risk and opportunity assessment provides a numeri-
cal value measuring the effect expected from risks and opportuni-
ties.
Monte Carlo analysis and decision trees and scenario planning
are examples of powerful quantitative risk and opportunity as-
sessment techniques.
Possible process steps:
1. Identify and assess risks and opportunities.
2. Develop a risk and opportunity response plan and have it
approved and communicated.
3. Update the different project plans affected by the approved
risks and opportunities response plan.
4. Assess the probability of attaining time and cost objectives,
and keep doing it during the project.
5. Continuously identify new risks, reassess risks, plan re-
sponses and modify the project plan.
6. Control the risk and opportunity response plan.
7. Document lessons learnt and apply to future projects; update
risk identification tools.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.04 Riski ja mahdollisuus
Riskien ja mahdollisuuksien hallinta on jatkuva prosessi läpi pro-
jektin elinkaaren kaikkien vaiheiden aina alkuperäisestä ideasta
projektin päättämiseen. Projektin päättämisen yhteydessä koko
projektin aikana saadut kokemukset riskien ja mahdollisuuksien
hallinasta ovat tärkeitä tulevien projektien onnistumisen kannalta.
Projektipäällikkö on vastuussa siitä, että hän itse ja projektiryh-
män jäsenet ennakolta varautuvat toimissaan riskeihin ja mahdol-
lisuuksiin, ja että sidosryhmät saadaan osallistumaan tähän pro-
sessiin, ja että tarvittaessa saadaan sopivia asiantuntijoita neu-
vonantajina tukemaan projektin riskien hallintaa.
epävarmuuksia tietyn riskin ympärillä. Arvion epävarmuutta pie-
nennetään jakamalla arvion kohde osakomponentteihin. Osakoh-
teiden poikkeamien summa on pienempi kuin koko kohteen poik-
keama. Projektikustannusarvion poikkeamaeron pienentämiseksi
jaetaan ne kustannuserät, joilla on suurimmat poikkeamaerot
pienempiin osiin arvion epävarmuuden pienentämiseksi. Ositus-
prosessia toistetaan peräkkäin niin kauan, kunnes kaikkien koh-
teiden kustannuspoikkeamaerot alittavat hyväksyttävän rajan.
Samaa tekniikkaa sovelletaan tehtävien keston arviointeihin epä-
varmuuden pienentämiseksi projektin keston arvioinnissa.
Laadullinen riskien ja mahdollisuuksien arviointi asettaa riskit ja
mahdollisuudet järjestykseen niiden tärkeyden mukaan, joka saa-
daan tapahtuman vaikutuksen ja sen todennäköisyyden funktio-
na. Tuota arvojärjestystä käytetään päätettäessä strategiaa siitä
kuinka kunkin riskin ja mahdollisuuden kanssa toimitaan. Esimer-
kiksi riski voidaan eliminoida, sitä voidaan lievittää, jakaa, siirtää
tai ottaa vakuutus sen varalta, kehittää sille varasuunnitelmaa tai
passiivisesti hyväksyä riski. Samanlaisia strategioita sovelletaan
myös mahdollisuuksiin. Ei hyväksyttävät riskit ja tavoiteltavat
mahdollisuudet vaativat asianmukaisen toimintasuunnitelman.
Toimintasuunnitelma voi vaikuttaa moneen projektin prosessiin
vaatien kolmen pätevyysalueen pätevyyselementtien käyttöä.
Riskiin ja mahdollisuuteen kohdistuvia toimintasuunnitelmia tulee
valvoa ja niitä tulee jatkuvasti päivittää kun ilmenee uusia riskejä
tai mahdollisuuksia tai jos jo tunnistettujen merkitys muuttuu.
Määrällinen riskin ja mahdollisuuden arviointi tarjoaa numeerisen
lukuarvon riskien ja mahdollisuuksien vaikutusten mittaamiseen.
Monte Carlon analyysit, päätöspuut ja vaihtoehtosuunnittelu ovat
esimerkkejä vahvoista tekniikoista, joita käytetään riskin ja mah-
dollisuuden määrälliseen arviointiin.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Riskien ja mahdollisuuksien tunnistaminen ja arviointi.
2. Riskien eliminointisuunnitelman laatiminen, sen hyväksyttä-
minen ja siitä tiedottaminen.
3. Eri projektisuunnitelmien päivittäminen perustuen hyväksyt-
tyihin suunnitelmiin koskien riskejä ja mahdollisuuksia.
4. Aika- ja kustannustavoitteiden saavuttamistodennäköisyyksi-
en arviointi projektin alussa ja projektin aikana.
5. Jatkuva uusien riskien tunnistaminen, riskien uudelleen arvi-
ointi, eliminoinnin suunnittelu ja projektisuunnitelman muut-
taminen.
6. Riski- ja mahdollisuussuunnitelmien valvonta.
7. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin; riskien tunnistustyökalujen päivittäminen.
14
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of risk and oppor-
tunity for important programmes and/or portfolios of an or-
ganisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the risk and opportunity situations
of a complex project.
C Has successfully managed the risk and opportunity situations
of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
risks and opportunities in projects and can apply it.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Riskien ja mahdollisuuksien hallinnan onnistunut ohjaus kos-
kien organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia
ja/tai salkkuja.
B Riskien ja mahdollisuuksien onnistunut hallinta monimutkai-
sessa projektissa
C Riskien ja mahdollisuuksien onnistunut hallinta vähemmän
monimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on riskien ja mahdollisuuksien hallinta ja osaa
soveltaa sitä projekteihin.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 15

1.05 Quality
Quality of the project is the degree to which a set of inherent
characteristics fulfils the project requirements. Project quality
management embraces all phases and parts of the project from
the initial project definition, via the project processes, the man-
agement of the project team, the project deliverables and the
closure of the project. Project quality management is the respon-
sibility of the project, programme and portfolio management as a
part of the management of total quality. Management of quality is
based on the participation of all members of a project team who
should regard quality as the foundation of the project. It ensures
long-term business success through customer satisfaction. The
basis for project quality is the quality management practices of
the permanent organisation that is involved in and contributes to
the project processes and results. Specifically, the permanent
organisation determines the quality policy, objectives and respon-
sibilities of the project, and how quality will be implemented such
as by quality planning, standard operating procedures (SOPs),
control measures, and other aspects of the permanent organisa-
i-
ty management are the interfaces between projects, programmes
or portfolios and the permanent organisation. The risk of ignoring
quality is that of not achieving the project, programme or portfolio
objectives.
The intended functionality of the product should be validated dur-
ing the course of the project. Normally, the customer or user will
be involved in these reviews to ensure compliance with the prod-
uct requirements. Validation of project quality is carried out via
procedures such as quality assurance (QA), quality control (QC),
and project and product audits. Where appropriate, computer-
aided design (CAD), scale models, or prototypes can be used
and tested to validate the product design, and to adjust it to satis-
fy requirements at all stages of the project. Where the product is
software, early versions can be tested by users to detect flaws to
correct in later versions. Where the product is documentation,
draft versions can be used to detect errors to correct in later ver-
sions.
Testing is needed to prove that the deliverables meet the original
specification and to uncover any defects so as to correct them
early and avoid expensive reworking that can be necessary if
defects are detected later. The testing and sign-off procedures to
be carried out should be defined early in the project, preferably
when defining the contract.
Possible process steps:
1. Develop the quality plan.
2. Select, build and test:
Prototypes/models
Versions
Documentation.
3. Get approval for, build and test the final version.
4. Carry out quality assurance and control.
5. Carry out testing, document and seek approval for the re-
sults.
6. Recommend and apply corrective actions and report on ac-
tions to eliminate defects.
7. Document the lessons learnt and apply to new projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of project quality
for important programmes and/or portfolios of an organisa-
tion or an organisational unit.
B Has successfully managed the project quality situations of a
complex project.
C Has successfully managed the project quality situations of a
project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project quality and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.05 Laatu
Projektin laatu on sitä missä määrin projektin keskeiset tunnus-
merkit täyttävät projektin vaatimukset. Projektin laadunhallinta
sisältää kaikki projektin vaiheet ja osat lähtien projektin alkuperäi-
sestä määrittelystä, kattaen projektiprosessit, projektiryhmän joh-
tamisen, projektin tulokset ja projektin lopettamisen. Projekti laa-
dunhallinta on projektin, ohjelman ja salkun johdon vastuulla,
osana kokonaislaadun johtamista. Laadun hallinta perustuu kaik-
kien projektiryhmän jäsenten osallistumiseen ja heidän pitää suh-
tautua laatuun siten, että se on koko projektin perusta. Se varmis-
taa pitkällä aikavälillä liiketoiminnan onnistumisen asiakastyyty-
väisyyden kautta. Lähtökohta projektin laadulle on pysyvän orga-
nisaation omaksumat laadunhallintakäytännöt, jotka osaltaan
tukevat projektiprosesseja ja tuloksia. Erityisesti linjaorganisaatio
määrittää projektin laatupolitiikan, -tavoitteet ja -vastuut ja sen
kuinka laatua toteutetaan sisältäen laatusuunnittelun, normaali-
menettelyt (SOP:t), valvontatoimenpiteet ja pysyvän organisaati-
on laadunhallintajärjestelmien muut näkökohdat. Projektin laa-
dunhallinnan kriittisiä alueita ovat rajapinnat projektien, ohjelmien
tai salkkujen ja linjaorganisaation välillä. Riski, jos jättää laadun
huomioimatta on, että projektin, ohjelman tai salkun tavoitteet
jäävät saavuttamatta.
Tuotteen aiottu toiminnallisuus tulee näyttää toteen projektin ete-
nemisen aikana. Normaalisti asiakas tai käyttäjä osallistuu tällai-
siin tarkasteluihin varmistaakseen tuotevaatimusten noudattami-
sen. Projektin laadun toteen näyttämisessä käytetään sellaisia
menettelyjä kuin laadunvarmistus (QA), laadunvalvonta (QC) ja
projekti- ja tuotekatselmukset. Siellä missä se on järkevää, voi-
daan tietokoneavusteista suunnittelua (CAD), pienoismalleja tai
prototyyppejä käyttää tuotesuunnitelman testauksessa ja vahvis-
tamisessa sekä sen säätämisessä niin, että se tyydyttää vaati-
mukset kaikissa projektin vaiheissa. Mikäli tuote on ohjelmisto,
käyttäjät voivat testata varhaisia versioita niiden virheiden havait-
semiseksi, jotka tulee korjata myöhäisemmissä versioissa. Mikäli
tuote on dokumentti, luonnosversiota voidaan käyttää myöhäi-
semmissä versioissa korjattavien virheiden etsintään.
Testausta tarvitaan osoittamaan, että tulokset ovat alkuperäisen
erittelyn mukaiset sekä paljastamaan kaikki korjattavat puutteet
ajoissa. Näin vältetään kalliit muutostyöt, joita tarvittaisiin, jos
puutteet havaittaisiin myöhemmin. Toteutettavat testaus- ja luovu-
tusmenettelyt tulee määritellä mahdollisimman aikaisin projektis-
sa, mieluimmin jo sopimusta määriteltäessä.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Laatusuunnitelman kehittäminen.
2. Valinta, tuottaminen ja testaus:
Prototyypit/mallit
Versiot
Dokumentaatio
3. Lopullisen version tekemisen ja testauksen hyväksyttäminen.
4. Laadunvarmistuksen ja -valvonnan toteuttaminen.
5. Testaaminen, dokumentointi ja tulosten hyväksyttäminen.
6. Korjaavien toimenpiteiden suositteleminen ja soveltaminen ja
virheiden eliminointitoimenpiteiden raportointi.
7. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen uusiin projektei-
hin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Laadun hallinnan onnistunut ohjaus koskien organisaation tai
organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai salkkuja.
B Laatutilanteiden onnistunut hallinta monimutkaisessa projek-
tissa
C Laatutilanteiden onnistunut hallinta vähemmän monimutkai-
sessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin laadun hallinta ja osaa soveltaa sitä.
16
1.06 Project organization
The project organisation is a group of people and associated in-
frastructure with an arrangement of, authority, relationships and
This competence element covers the design and the mainte-
nance of appropriate roles, organizational structures, responsibili-
ties and capabilities for the project.
Project and programme organisations are unique and temporary
and adapted to the phases of the project life-cycle or the condi-
tions of the programme cycle. Portfolio organisations are similar
to permanent organisations and often a part of them. However,
the orientation in any organization should be mainly towards pro-
jects. The project organisation and resources requested for pro-
ject delivery need to reflect the project objectives. If the project
objectives require project delivery over a short time-frame, where
cost is not a consideration, then the project may require high lev-
els of resource and a large organisation. Where a project is car-
ried out over an extended time-frame and the budget is con-
strained, the resources provided may be limited and the organisa-
tion small.
The processes and decision models that are managed and ap-
plied in an organisation should be well designed, properly imple-
mented, continuously improved and based on experience. The
project organization normally has a shorter life and changes more
rapidly than the permanent organisation.
The design of the project organisation should take into account
cultural and environmental influences; it usually changes as the
project evolves through its life-cycle. When necessary, it is fine-
tuned to fit with different types and terms of contract.
In some situations it may be possible, and preferable, to relocate
the project organisation so that the people involved are all in
close proximity; this enhances team working and communication.
In other situations, the units of some project organisations may be
geographically dispersed and even on different continents, posing
an even bigger challenge to project management.
The performance of a project organisation depends on the per-
sonnel working in it. The competence of the people who are nom-
inated to participate in the project has to be verified and their
availability checked with line management. Ideally, the project
manager and line manager of the function supplying resources to
the project will discuss the suitability of an individual to fulfil a
particular role in the project team. The knowledge, skills and ex-
perience of the individual will be reviewed, whilst the project
manager will also consider the personality of the individual and fit
with other team members. However, often the project manager
has no involvement in the selection of people allocated to form
the team and, so he has to develop a project team with inexperi-
enced members who may have conflicting personalities.
Possible process steps:
1. Determine what sort of project organisation and resources
are required.
2. Identify all the organisational units that will provide resources
to the project.
3. Define the roles, responsibilities, interfaces, levels of authori-
ty and procedures in the project.
4. Obtain resources from organisational units.
5. Define and regulate the interfaces with the units of the per-
manent organisation.
6. Communicate decisions, lead the project organisation.
7. Maintain, update and change the project organisation during
the project life-cycle if needed.
8. Continuously seek to improve the project organisation.
9. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.06 Projektiorganisaatio
Projektiorganisaatio on ryhmä ihmisiä ja perusrakenteita, joiden
valta-, riippuvuussuhde- ja vastuujärjestelyt ovat linjassa liiketoi-
minta- tai toimintaprosessien kanssa. Tämä pätevyyselementti
kattaa projektissa tarpeellisten roolien, organisaatiorakenteiden,
vastuiden ja kykyjen suunnittelun ja ylläpidon.
Projekti- ja ohjelmaorganisaatiot ovat ainutkertaisia ja väliaikaisia
ja ne muovautuvat projektin elinkaaren vaiheiden tai ohjelmajak-
son olosuhteiden mukaisesti. Salkkuorganisaatiot ovat samanlai-
sia kuin pysyvät organisaatiot, ja usein osa niitä. Kuitenkin suun-
tautumisen missä tahansa organisaatiossa pitäisi olla pääasialli-
sesti projekteihin. Projektiorganisaation ja projektin toteutus-
resurssien pitää heijastaa projektin tavoitteita. Jos projektitavoit-
teet vaativat projektin toimitusta lyhyessä aikaraamissa eikä kus-
tannuksia tarvitse miettiä, silloin projektilla on lupa vaatia korkea-
tasoisia resursseja ja laajaa organisaatiota. Silloin kun projektin
toteutetaan pitkän ajan sisällä ja budjetti on rajattu, niin toimitetta-
vien resurssien määrä voi olla rajallinen ja organisaatio pieni.
Organisaation johtamien ja soveltamien prosessien ja organisaa-
tiomallien tulee olla hyvin suunniteltuja, huolellisesti toteutettuja ja
kokemukseen perustuvia. Projektiorganisaatiolla on normaalisti
lyhyempi elämän kaari ja se muuttuu nopeammin kuin linjaor-
ganisaatio.
Projektiorganisaatiota suunniteltaessa pitää kulttuuri- ja ympäris-
tövaikutukset ottaa huomioon; ne tavallisesti muuttuvat projektin
kehittyessä elinkaarensa aikana. Tarvittaessa sitä hienosääde-
tään eri sopimustyyppeihin ja ehtoihin soveltuvaksi.
Joissakin tilanteissa voi olla mahdollista, ja jopa suositeltavaa,
sijoittaa uudelleen kaikki projektiorganisaatioon kuuluvat ihmiset
lähelle toisiaan; tämä parantaa ryhmän työskentelyä ja viestintää.
Joissakin tilanteissa jotkut projektiorganisaatioyksiköt voidaan
hajottaa maantieteellisesti, ja jopa eri maanosiin, mistä seuraa
vielä suurempi haaste projektinjohtamiselle.
Projektiorganisaation suorituskyky on riippuvainen siinä toimivas-
ta henkilöstöstä. Projektiin osallistuvien ihmisten pätevyys ja saa-
tavuus täytyy varmistaa yhdessä linjajohdon kanssa. Ihannetapa-
uksessa projektipäällikkö ja projektiin resursseja toimittava lin-
jayksikön päällikkö yhdessä keskustelevat yksilön sopivuudesta
tiettyyn rooliin projektiryhmässä. Yksilön tieto, taidot ja kokemus
ovat tarkastelujen kohteina, samalla kun projektipäällikkö myös
harkitsee yksilön persoonallisuutta ja sopivuutta verrattuna muihin
ryhmän jäseniin. Kuitenkin usein projektipäälliköllä ei ole mitään
osuutta ryhmän muodostamiseksi tarvittavien ihmisten valintaan,
joten hänen täytyy kehittää toimiva projektiryhmä kokemattomista
jäsenistä, jotka saattavat lisäksi olla keskenään ristiriitaisia per-
soonallisuuksia.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektiorganisaation ja vaadittavien resurssien määrittämi-
nen.
2. Projektille resursseja toimittavien organisaatioyksiköiden
tunnistaminen.
3. Roolien, vastuiden, rajapintojen, valtuuksien ja menettelyta-
pojen määrittäminen projektissa.
4. Resurssien saaminen organisaatioyksiköistä.
5. Rajapintojen määrittäminen ja säätäminen linjaorganisaation
yksiköiden kanssa.
6. Päätöksistä tiedottaminen ja projektiorganisaation johtami-
nen.
7. Projektiorganisaation ylläpitäminen, päivittäminen ja muutta-
minen tarvittaessa projektin elinkaaren aikana.
8. Jatkuva keinojen etsintä projektiorganisaation kehittämiseksi.
9. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
17
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of project organi-
sation for important programmes and/or portfolios of an or-
ganisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the project organisation situations
of a complex project.
C Has successfully managed the project organisation situations
of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
the project organisation and can apply it.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Projektiorganisaatioiden johtamisen onnistunut ohjaus koski-
en organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia
ja/tai salkkuja.
B Projektiorganisaation onnistunut johtaminen monimutkaises-
sa projektissa
C Projektiorganisaation onnistunut johtaminen vähemmän mo-
nimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on projektiorganisaation johtaminen ja osaa so-
veltaa sitä.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 18

1.07 Teamwork
Projects are performed by teams of people, who are usually
brought together specifically for the purpose of the project.
Teamwork covers the management and leadership of team build-
ing, operating in teams and group dynamics. Teams are groups
of people who work together to realise specific objectives.
Project team building is often done by the use of project start-up
meetings, workshops and seminars that may include the project
manager, team members and sometimes other interested parties.
Team spirit (i.e. getting people to work well together) can be
achieved through individual motivation, team goal setting, social
events and supporting strategies.
Problems may arise due to technical or economic difficulties or
other kinds of stressful situations. Issues may also arise due to
cultural and educational differences, different interests and/or
ways of working, or members being located great distances apart.
Team development should follow a defined process, for example:
forming, storming, norming and performing (see possible process
steps below).
The project manager needs to continually develop the team and
its members, from an initial phase of team building, to team work-
ing throughout the life of the project, to the conclusion of the pro-
ject, when team members are released to return to their organisa-
tional units for re-assignment. During their time working in the
project, the performance of team members should be regularly
reviewed by the project manager in consultation with the line
manager, and development, coaching and training needs as-
sessed and appropriate action taken. Where the performance of a
team member is below the required standard, remedial action
may be necessary.
Possible process steps:
1. Form develop a common sense of purpose, belonging and
commitment.
2. Storm assign roles, responsibilities and tasks to aid control,
decision-making and conflict resolution.
3. Norm openness in how team members can work together.
4. Perform develop interdependency to obtain outstanding
results.
5. At the conclusion of the project, hand over the project deliv-
erables to the line organisation and disband the team.
6. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of teamwork for
important programmes and/or portfolios of an organisation or
an organisational unit.
B Has successfully managed the teamwork situations of a
complex project.
C Has successfully managed the teamwork situations of a pro-
ject with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
teamwork in projects and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.07 Ryhmätyö
Tavallisesti erityisesti projektia varten kootut ihmisryhmät toteut-
tavat projekteja. Ryhmätyö kattaa ryhmätyöskentelyn kehittämi-
sen, hallinnan ja johtamisen, toiminnan ryhmissä ja ryhmädyna-
miikan. Ryhmät ovat joukko ihmisiä, jotka tekevät yhdessä työtä
tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Projektin ryhmätyöskentelyä kehitetään usein projektin aloitusko-
kouksissa, työkokouksissa ja seminaareissa, joihin voi osallistua
projektipäällikkö, ryhmän jäseniä ja joskus muiden sidosryhmien
edustajia. Yhteishenki (eli saada ihmiset työskentelemään hyvin
yhdessä) voidaan saavuttaa yksilön motivaation, ryhmän tavoi-
teasettelun, sosiaalisen kanssakäymisen ja näitä tukevien strate-
gioiden avulla.
Ongelmia saattaa esiintyä teknisten tai taloudellisten vaikeuksien
tai muunlaisten stressaavien tilanteiden johdosta. Myös kulttuuri-
ja koulutuserot, erilaiset mielenkiinnot ja/tai työtavat tai ryhmän
jäsenten väliset maantieteelliset etäisyydet saattavat aiheuttaa
ongelmia.
Ryhmän kehittymisen pitäisi seurata määriteltyä prosessia, esi-
merkiksi: muodostus, innostus, vakautus ja suoritus (ks. mahdol-
liset prosessivaiheet alla).
Projektipäällikön pitää jatkuvasti kehittää ryhmää, sen jäseniä ja
ryhmätyöskentelyä alkaen ryhmän muodostamisesta, läpi koko
projektin elinkaaren, aina projektin loppuunsaattamiseen asti,
jolloin ryhmän jäsenet vapautetaan palaamaan takaisin omiin
organisaatioyksikköihin uusia toimeksiantoja varten. Heidän työs-
kennellessään projektissa, projektipäällikön pitäisi säännöllisesti
arvioida ryhmän jäsenten toimintaa yhteistyössä linjaesimiesten
kansa, arvioida kehittämis-, valmennus- ja koulutustarpeita ja
suorittaa tarvittavat toimenpiteet. Tukitoimenpiteet saattavat olla
välttämättömiä, mikäli ryhmän jäsenen suoritus on alle vaaditun
standardin.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Muodostus - Yhteisymmärryksen kehittäminen koskien tar-
koitusta, yhteenkuuluvuutta ja sitoutumista.
2. Innostus - roolien, vastuiden ja tehtävien jakaminen autta-
maan valvontaa, päätöksentekoa ja ristiriitojen ratkaisemista.
3. Vakautus - avoimuus koskien sitä miten ryhmän jäsenet voi-
vat työskennellä yhdessä.
4. Suoritus - vuorovaikutussuhteiden kehittäminen merkittävien
tulosten aikaansaamiseksi.
5. Projektin päättäminen, tulosten luovutus linjaorganisaatiolle
ja ryhmän toiminnan lopettaminen.
6. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Ryhmätyöskentelyn johtamisen onnistunut ohjaus koskien
organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai
salkkuja.
B Ryhmätyöskentelyn onnistunut johtaminen monimutkaisessa
projektissa
C Ryhmätyöskentelyn onnistunut johtaminen vähemmän mo-
nimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on ryhmätyöskentelyn johtaminen ja osaa sovel-
taa sitä.
19
1.08 Problem resolution
Most of the work in the project life-cycle deals with the definition
of work tasks and problem resolution. Most of the problems that
arise are likely to involve the time-frame, cost, risks or delivera-
bles of the project or an interaction between all four factors. Op-
tions to resolve problems may involve reducing the scope of pro-
ject deliverables, increasing its time-frame, or providing more
resources.
Various methods of problem solving can be used. These may
involve adopting systematic procedures for: identifying the prob-
lem and its root cause; developing ideas and options (such as
the problem; evaluating the ideas and selecting a preferred op-
tion; and for taking the appropriate steps to implement the chosen
option. However, before deciding on what course of action to
take, the interested parties must be consulted and their approval
sought.
If obstacles arise during the problem solving process, they may
be overcome by negotiation, escalation to an appropriate inter-
ested party for decision, conflict resolution or crisis management.
The project team can use problem solving sessions as a learning
exercise for the team. Successful problem resolution also tends
to unite the team.
Possible process steps:
1. Include procedures for detecting problems in the project plan.
2. Identify when situations arise where there is a need for prob-
lem solving.
3. Analyse the problem and identify its root cause.
4. Apply creative methods to capture ideas to solve the prob-
lem.
5. Evaluate the ideas and select a preferred option, involving
interested parties at appropriate steps in the process.
6. Implement and review the effectiveness of the selected solu-
tion and make adjustments as necessary.
7. Document the whole process and ensure that lessons learnt
are applied to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of problem reso-
lution for important programmes and/or portfolios of an or-
ganisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the problem resolution situations
of a complex project.
C Has successfully managed the problem resolution situations
of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
problem resolution in projects and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.08 Ongelmanratkaisu
Suurin osa projektin elinkaaren aikana tehtävästä työstä käsitte-
lee työtehtävien määrittelyä ja ongelmanratkaisua. Suurin osa
esiin tulevista ongelmista liittyy todennäköisesti aikaan, kustan-
nuksiin, riskeihin tai projektin tuloksiin tai kaikkien neljän tekijän
väliseen vuorovaikutukseen. Vaihtoehtoja ongelman ratkaisemi-
seksi saattavat olla mm. projektin toimituslaajuuden pienentämi-
nen, aikaraamin laajentaminen tai resurssien lisäys.
Ongelmanratkaisun eri menetelmiä voidaan käyttää. Nämä voivat
sisältää systemaattisia menettelyjä kuten: ongelman ja sen pe-
rimmäisen syyn tunnistaminen; ideoiden ja vaihtoehtojen kehittä-
n-
gelman ratkaisua varten; ideoiden arviointi ja parhaan vaihtoeh-
don valinta; ja asianmukaisiin toimenpiteisiin ryhtyminen valitun
vaihtoehdon toteuttamiseksi. Kuitenkin, ennen kuin päätetään
siitä, mikä toimintalinja valitaan, täytyy kysyä neuvoa sidosryhmil-
tä ja saada niiden hyväksyntä.
Jos ongelmanratkaisuprosessin aikana tulee esiin esteitä, ne
voidaan voittaa neuvottelemalla, siirtämällä asianomaisen sidos-
ryhmän päätettäväksi, ratkaisemalla ristiriita tai kriisinhallinnalla.
Projektiryhmä voi käyttää ongelmanratkaisuistuntoja ryhmän op-
pimisharjoituksina. Onnistuneella ongelmanratkaisulla on myös
ryhmää yhteen liittävä vaikutus.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektisuunnitelman ongelmien havaitsemismenettelyjen
mukaan ottaminen.
2. Esiin tulevien ongelmanratkaisutilanteiden tunnistaminen.
3. Ongelman analysointi ja sen perimmäisen syyn tunnistami-
nen.
4. Luovien menettelyjen soveltaminen ratkaisuideoiden tuotta-
miseksi.
5. Ideoiden arviointi ja suosituimman vaihtoehdon valinta ottaen
mukaan sidosryhmät asianomaisissa prosessin vaiheissa.
6. Valitun ratkaisun toteuttaminen, tehokkuuden arviointi ja sää-
täminen tarvittaessa.
7. Koko prosessin dokumentointi ja sen varmistaminen, että
oppeja sovelletaan tuleviin projekteihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Ongelmanratkaisun johtamisen onnistunut ohjaus koskien
organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai
salkkuja.
B Ongelmanratkaisun onnistunut johtaminen monimutkaisessa
projektissa
C Ongelmanratkaisun onnistunut johtaminen vähemmän mo-
nimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä ovat ongelmanratkaisutekniikat ja osaa soveltaa
niitä.
20
1.09 Project structures
The portfolio, programme and project managers coordinate the
different structures in their respective areas.
The portfolio (and often sub-portfolios) consists of projects and
programmes of different types, costs, risks, benefits, time-frames,
sizes, strategic importance, novelty, territorial importance and so
on. The portfolio manager will have the ability to analyse and dis-
play the portfolio information in different ways for senior man-
agement review and decision. The portfolio will be an ongoing
programmes entering the portfolio as they are sanctioned and
leaving the portfolio once they are completed or cancelled.
The programmes consist of related projects and associated activi-
ties and will have some of the attributes of the portfolio, but on a
smaller scale. Programmes will also have a finite time-frame,
unlike the portfolio and will have associated benefits to be deliv-
ered.
Projects can be broken down into their constituent parts from
different standpoints, e.g. work breakdown, project organisation,
project cost, information and documents structure.
The project structures are a key mechanism for creating order
within the project. Hierarchical structures serve to ensure nothing
is omitted from the project.
The work can be broken down into tasks, work packages and
activities. These units or clusters of them will be allocated to a
resource provider, the work will be scheduled, costs estimated,
work planned, commissioned, controlled and completed. The
work and actual costs will be reported and accepted under the
guidance of the project, programme and portfolio managers.
The project organisation can be broken down into sub-projects
and modules (e.g. combinations of planning; finance; infrastruc-
ture; ICT (information and communication technology) support;
research; development; process development; manufacturing
facilities; purchase and supply; product management and/or oth-
ers, depending on the type of project) representing the discrete
parts of the project and/or the permanent organisational units to
which project/sub-project team members belong. Each of the sub-
projects and/or modules will have a manager and team members.
Where the project manager and/or team members are inexperi-
enced, the project structures should be very detailed to ensure all
aspects are comprehensively covered.
The project can be broken down into its various phases along the
critical path, representing interim deliverables, key decision points
(stop/go), investment decisions and so on.
The costs can be broken down in terms of timing of spend, inter-
nal versus external, discretionary versus non-discretionary, capi-
tal versus revenue.
The information flows associated with the project can be broken
down into data sets, information derived from the data,
knowledge built on the information, leading to the understanding
that ultimately underpins key decisions. Where the data are com-
plex and voluminous, a relational database may be required and
enquiry and data mining tools may be employed to interrogate the
data.
The documentation associated with the project will conform to
standard formats for the project definition, project management
plan, various types of team meetings, project reviews, executive
reviews, project deliverables and so on. The documents may also
need to be reviewed, stored and access-controlled in a physical
and/or electronic archive.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.09 Projektirakenteet
Salkku-, ohjelma- ja projektipäälliköt koordinoivat eri rakenteita
omilla alueillansa.
Salkku (ja osasalkku) koostuu usein erityyppisistä projekteista ja
ohjelmista erityyppisine kustannuksineen, riskeineen, hyötyineen,
aikaraameineen, laajuuksineen, strategisine tärkeyksineen, uu-
tuuksineen, alueellisine merkityksineen jne.. Salkkujohtajalla tulee
olla kyky analysoida ja esittää eri tavoin salkun tietoja ylimmän
johdon tarkastelua ja päätöksentekoa varten. Salkku on osa or-
ganisaation toimintaa. Hyväksytyt projektit ja ohjelmat sisällyte-
tään salkkuun, ja ne poistuvat salkusta, kun ne ovat valmistuneet
tai peruutettu.
Ohjelmat koostuvat yhteen kuuluvista projekteista ja liittyvistä
tehtävistä, ja niillä on joitakin salkun ominaisuuksista, mutta pie-
nemmässä määrin. Ohjelmilla, päinvastoin kuin salkuilla, on myös
rajattu aikaraami ja yhteisiä etuja toimitettavana.
Projektit voidaan jakaa olennaisiin osiinsa eri näkökulmista, esim.
työn ositus-, projektiorganisaatio-, projektin kustannus-, informaa-
tio- ja dokumenttirakenteen mukaisesti.
Projektirakenteet ovat keskeisiä projektin sisäisissä järjestelyissä.
Hierarkkiset rakenteet auttavat varmistamaan, että mitään ei jäte-
tä pois projektista.
Työ voidaan jakaa työtehtäviksi, työpaketeiksi ja tehtäviksi. Näitä
elementtejä tai niistä muodostettuja kokonaisuuksia jaetaan re-
surssitoimittajalle, työ ajoitetaan, kustannukset arvioidaan, työ
suunnitellaan, annetaan tehtäväksi, valvotaan ja suoritetaan lop-
puun. Työt ja toteutuneet kustannukset raportoidaan ja hyväksy-
tään projekti-, ohjelma- ja salkkupäälliköiden antamien ohjeiden
mukaisesti.
Projektiorganisaatio voidaan jakaa osaprojekteiksi ja moduuleiksi
(esim. suunnittelu; rahoitus; infrastruktuuri; ICT:n tuki (tieto ja
viestintäteknologia); tutkimus; kehitys; prosessin kehitys; tuotan-
tolaitokset; ostot ja toimitukset; tuotejohtaminen ja/tai muut riip-
puen projektin tyypistä), jotka edustavat projektin ja/tai linjaor-
ganisaation yksikköjen erillisiä osia, joihin projekti-
/osaprojektiryhmän jäsenet kuuluvat. Kullakin osaprojektilla ja/tai
moduulilla on päällikkö ja ryhmän jäsenet. Mikäli projektipäällikkö
ja/tai ryhmän jäsenet ovat kokemattomia, projektirakenteiden
pitäisi olla hyvin yksityiskohtaiset, jotta varmistetaan, että kaikki
näkökohdat tulevat laajasti katettua.
Projekti voidaan jakaa pitkin kriittistä polkua vaiheisiin, jotka ku-
vaavat välituloksia, keskeisiä päätöskohtia (jatkaa / ei jatka), in-
vestointipäätöksiä, jne..
Kustannukset voidaan jaotella rahan käyttöajankohdan mukaises-
ti, sisäiset vastaan ulkoiset, harkinnanvaraiset vastaan ei-
harkinnanvaraiset, pääoma vastaan tulot.
Projektiin liittyvät tietovirrat voidaan jakaa datajoukoiksi, dataan
perustuvaan informaatioon ja informaatiosta muodostettuun tie-
toon, mikä lopulta auttaa ymmärtämään sitä, mikä tukee keskei-
siä päätöksiä. Mikäli dataa on paljon ja se on monimutkaista niin
siellä voidaan tarvita relaatiotietokantaa ja kyselytyökaluja, sekä
työkaluja, joilla voidaan kaivaa dataa esiin.
Projektiin liittyvä dokumentaatio perustuu vakiomuotoihin koskien
projektin määrittelyä, projektisuunnitelmaa, erityyppisiä projekti-
kokouksia, projektiraportteja, johdon raportteja, projektin tuloksia
jne.. Voi olla myös tarvetta katselmoida ja säilyttää dokumentteja
sekä valvoa niihin käsiksi pääsyä fyysisissä ja elektronisissa ar-
kistoissa.
21
Possible process steps:
1. Analyse the portfolio, programme or project and define the
different structures which are appropriate.
2. Assign an owner to each of the structures.
3. Define the requirements for each of the structures and how
they will operate.
4. Develop a means of displaying the structures.
5. Elaborate, analyse and select the structures.
6. Communicate and control project structures.
7. Maintain the structures.
8. Document the lessons learnt and apply to future portfoli-
os/programmes/projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of project struc-
tures for important programmes and/or portfolios of an organ-
isation or an organisational unit.
B Has successfully managed the creation of project structures
for a complex project.
C Has successfully managed the creation of project structures
for a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project structures and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Salkun, ohjelman tai projektin analysointi ja tarkoituksenmu-
kaisten eri rakenteiden määrittely.
2. Omistajan nimeäminen kullekin rakenteelle.
3. Kullekin rakenteelle asetettavien vaatimusten määrittely ja
kuvaus siitä miten ne toimivat.
4. Rakenteiden esittämistapojen kehittäminen.
5. Rakenteiden laadinta, analysointi ja valinta.
6. Projektirakenteista tiedottaminen ja niiden valvonta.
7. Rakenteiden ylläpito.
8. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin salkkui-
hin/ohjelmiin/projekteihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Projektirakenteiden hallinnan onnistunut ohjaus koskien or-
ganisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai
salkkuja.
B Projektirakenteiden onnistunut hallinta monimutkaisessa
projektissa
C Projektirakenteiden onnistunut hallinta vähemmän monimut-
kaisessa projektissa.
D Tietää mitä ovat eri projektirakenteet ja osaa soveltaa niitä.
22
1.10 Scope & deliverables
The project scope defines the boundaries of a project. If the
boundaries of the project, programme, or portfolio are not proper-
ly defined and if additions to and deletions from the project, pro-
gramme or portfolio are not properly documented, then the situa-
tion tends to get out of control. From the point of view of the inter-
ested parties the scope embraces the totality of all the delivera-
bles, which are included in a project. The solutions within the
scope gradually evolve from the initial concept of the project to
the final deliverables, through the documents that define those
deliverables in more and more detail as they are developed. From
the view of the interested parties the scope and deliverables rep-
resents the total content (functional, technical and user interface
characteristics) included in the project. The project should deliver
all that is described within its scope. In some types of project the
scope also includes the geographical and users environment
where new systems or changes to existing systems delivered by
the project will be operated. In defining the scope of a project it is
also important to stipulate what is out of its scope.
The deliverables of a successful project, programme or portfolio
are tangible or intangible assets created by the project, pro-
gramme or portfolio for the customer. They are represented by
drawings, schematics, descriptions, models, prototypes, systems
and products of various kinds. Deliverables are not only the prod-
uct sold or service put into use after project closure, but also the
operational processes, organisational changes and human re-
source changes needed for a successful organization to operate.
The project deliverables may be classified in terms of their priority
(must have; nice to have; if there is time), by agreement with the
interested parties. Those of lower priority may not be delivered if
there are time constraints. The configuration and specification of
the deliverables have to comply with the project requirements and
objectives. Project management should understand and manage
the content of the project, the work requirements and the time-
frame.
Configuration is defined as the functional and physical structure
of project deliverables as described in the project documentation
and is realised in the deliverables produced by the project. Con-
figuration management helps to minimise deficiencies and errors
in the design of a deliverable through a systematically organised
document production and approval procedure. Change manage-
ment helps to keep track of changes in the scope as well as in the
configuration of the project.
Possible process steps:
1.
2. Agree appropriate deliverables with the interested parties.
3. Define project scope and control it in all project phases.
4. Update the deliverables and scope when changes are
agreed with the interested parties.
5. Control the quality of the deliverables.
6. Formally hand over the deliverables to the interested parties.
7. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of project scope
and deliverables for important programmes and/or portfolios
of an organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the scope and deliverables situa-
tions of a complex project.
C Has successfully managed the scope and deliverables situa-
tions of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project scope and deliverables and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.10 Laajuus ja tulokset
Projektin laajuus määrittelee projektin rajat. Jos projektin, ohjel-
man tai salkun rajoja ei määritellä kunnolla ja jos projektiin, oh-
jelmaan tai salkkuun tehtyjä lisäyksiä ja poistoja ei dokumentoida
kunnolla, silloin tilanteella on taipumus riistäytyä pois hallinnasta.
Sidosryhmien näkökulmasta laajuus sisältää projektin kaikkien
tulosten muodostaman kokonaisuuden. Laajuuden puitteissa rat-
kaisut asteittain kehittyvät projektin alustavasta luonnoksesta
lopullisiksi tuloksiksi, jotka näkyvät dokumenteissa yhä yksityis-
kohtaisempina tulosten määrittelyinä. Sidosryhmien näkökulmas-
ta laajuus ja tulokset edustavat projektin kokonaislaajuutta (funk-
tionaaliset, tekniset ja käyttäjäliittymän ominaispiirteet). Projektin
tulee toimittaa kaikki se, mikä on kuvattu sen laajuudessa. Jois-
sakin projektityypeissä laajuuteen voi sisältyä myös maantieteel-
linen ja käyttäjäympäristö, jossa projektin toimittamia uusia tai
muutettuja olemassa olevia järjestelmiä käytetään. Määriteltäessä
projektin laajuutta on tärkeää määritellä myös se, mikä jää sen
laajuuden ulkopuolella.
Onnistuneen projektin, ohjelman tai salkun tulokset ovat asiak-
kaan aineellista tai aineetonta omaisuutta, jonka projekti, ohjelma
tai salkku on synnyttänyt. Tuloksia edustavat piirustukset, kaaviot,
kuvaukset, mallit, prototyypit, järjestelmät ja erilaiset tuotteet.
Tuloksia eivät ole ainoastaan myyty tuote tai projektin päättämi-
sen jälkeen käyttöönotettu palvelu, vaan myös toiminnalliset pro-
sessit, organisatoriset muutokset ja inhimillisten voimavarojen
muutokset, eli kaikki ne, joita menestyvä organisaatio tarvitsee
toiminnassaan. Projektin tulokset voidaan luokitella niiden priori-
teetin mukaan (täytyy olla; kiva olla; jos on aikaa), sopimalla niistä
sidosryhmien kanssa. Niitä, joilla on alempi prioriteetti ei ehkä
tulla toimittamaan, jos on rajallisesti aikaa käytettävissä. Tulosten
kokoonpanon ja erittelyjen täytyy olla projektin vaatimusten ja
tavoitteiden mukaisia. Projektinjohdon pitää ymmärtää ja hallita
projektin sisältöä, työlle asetettuja vaatimuksia ja aikaraamia.
Kokoonpano määritellään projektin tulosten toiminnallisena ja
fyysisenä rakenteena, kuten se on kuvattu projektin dokumen-
toinnissa ja toteutettu projektin tuottamina tuloksina. Kokoonpa-
non hallinta auttaa minimoimaan puutteita ja virheitä tuloksen
suunnittelussa, käyttämällä systemaattisesti organisoitua asiakir-
jatuotantoa ja hyväksymismenettelyjä. Muutosten hallinta auttaa
pitämään laajuus- ja kokoonpanomuutokset oikealla tiellä.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Sidosryhmien vaatimusten ja tavoitteiden määrittely.
2. Tarkoituksenmukaisista tuloksista sopiminen sidosryhmien
kanssa.
3. Projektin laajuuden määrittely ja hallinta kaikissa projektin
vaiheissa.
4. Tulosten ja laajuuden päivittäminen, kun muutoksista on so-
vittu sidosryhmien kanssa.
5. Tulosten laadun hallinta.
6. Tulosten muodollinen luovuttaminen sidosryhmille.
7. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Laajuuden ja tulosten hallinnan onnistunut ohjaus koskien
organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai
salkkuja.
B Laajuuden ja tulosten onnistunut hallinta monimutkaisessa
projektissa
C Laajuuden ja tulosten onnistunut hallinta vähemmän moni-
mutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on laajuuden ja tulosten hallinta ja osaa soveltaa
sitä.
23
1.11 Time & project phases
Time covers the structuring, sequencing, duration, estimating and
scheduling of activities and/or work packages, including the as-
signment of resources to activities, establishing project deadlines
and monitoring and controlling their timely execution. These as-
pects should be displayed on a critical path diagram.
Project life-cycle models and their time-frames and phases are
specific to different industries and businesses. For example, the
models used in construction are different from those used in
manufacturing or logistics. Similarly, the models used for R&D are
different from those used for Supply Chain or for ICT (information
and communication technology) support.
A project phase is a discrete time period of the project sequence,
which is clearly separate from other periods. A project phase in-
cludes both major project deliverables and decisions which are
the basis for the next phase. Phases have defined objectives and
may have specified time limits. Different phase models may be
used for different kinds of (sub) projects which increases the
complexity of their coordination. Milestones can be used to work
towards specific targets or phase limits or intervals in between.
In practice the project phases can overlap (e.g. concurrent stag-
es, fast-tracking). In programmes the phases normally apply to
individual projects rather than to the programme itself. Portfolios
are controlled by time intervals. There is usually an annual cycle
of meetings and decision points for planning the portfolio for the
coming year, perhaps with a forward view of several years, de-
pending on the type of business or organisation. The portfolio will
also have review points during the current delivery cycle to en-
sure that the overall portfolio of projects is on track, that re-
sources are properly allocated and to allow remedial action to be
taken when necessary.
The aim of time scheduling is to determine what activities need to
be carried out and when, and to put these activities into a logical
sequence on a time line. Scheduling includes the interfaces be-
tween sub-projects and amongst work packages, as well as the
duration and timing of activities. Time schedules depend on the
relative priority of the work, the availability of resources with ap-
propriate skills and sometimes on culturally-dependent or weath-
er-dependent seasons. Where there is uncertainty about the time-
Possible process steps:
1. Define and sequence the activities and/or work packages.
2. Estimate duration.
3. Schedule the project or phase.
4. Allocate and balance resources.
5. Compare target, planned and actual dates and update fore-
cast as necessary.
6. Control the time schedule with respect to changes.
7. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of the project
phases and time schedules for important programmes and/or
portfolios of an organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the project phases and the time
schedule situations of a complex project.
C Has successfully managed the project phases and the time
schedule situations of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project phases and time scheduling and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.11 Aika ja projektin vaiheet
Aika kattaa tehtävien ja/tai työpakettien järjestelyn, jaksottamisen,
keston arvioinnin ja aikataulutuksen, mukaan lukien resurssien
määrittämisen tehtäville, projektin aikarajojen asettamisen ja teh-
tävien ajallisen toteutumisen seurannan ja valvonnan. Nämä nä-
kökohdat tulisi esittää kriittisen polun menetelmällä.
Projektin elinkaarimallit, aikaraamit ja vaiheet ovat teollisuusala-
ja liiketoiminta-alakohtaisia. Esimerkiksi mallit, joita käytetään
rakentamisessa, ovat erilaisia kuin ne, joita käytetään valmistuk-
sessa tai materiaalitoiminnoissa. Samalla tavalla mallit, joita käy-
tetään T&K:ssa, ovat erilaisia kuin ne, joita käytetään toimitusket-
jussa tai ICT tuessa (informaatio ja viestintäteknologia).
Projektin vaihe on erillinen projektisyklin ajanjakso, joka selvästi
erottuu muista jaksoista. Projektin vaihe sisältää sekä projektin
merkittäviä tuloksia, että päätöksiä, jotka ovat perusta seuraavalle
vaiheelle. Vaiheilla on määritellyt tavoitteet ja niille saatetaan
määritellä aikarajoja. Erilaisia vaihemalleja voidaan käyttää erilai-
siin (osa)projekteihin, mikä lisää koordinoinnin monimutkaisuutta.
Virstanpylväitä voidaan käyttää tiettyinä tavoitteina tai vaiherajoi-
na tai tapahtumina niiden välissä.
Käytännössä projektivaiheet voivat olla osittain päällekkäisiä
(esim. rinnakkaiset vaiheet, nopeutettu toteutus). Ohjelmissa vai-
heet normaalisti koskevat yksittäisiä projekteja eikä itse ohjelmaa.
Salkkuja valvotaan tietyin aikavälein. Tavallisesti on vuosittainen
kokoussykli sekä päätöspisteet tulevan vuoden salkun suunnitte-
lua varten, ja ehkä, riippuen liiketoiminnan tai organisaation tyy-
pistä, kannanotto useaksi vuodeksi eteenpäin. Salkulla on myös
tarkastelukohtia nykyisen toimitusjakson aikana sen takaamisek-
si, että projektisalkku kaiken kaikkiaan on oikealla polulla, että
resursseja annetaan asianmukaisesti ja että sallitaan tukitoimen-
piteitä tarvittaessa.
Aikataulutuksen tarkoitus on määrittää mitkä tehtävät pitää toteut-
taa, ja milloin, ja asettaa nämä tehtävät loogiseen järjestykseen
aikaan kytkettyinä. Ajoittaminen sisältää rajapinnat osaprojektien
välillä ja työpakettien kesken sekä tehtävien kestot ja ajoitukset.
Aika-aikataulut riippuvat töiden suhteellisesta tärkeysjärjestykses-
tä, asianmukaisilla taidoilla varustettujen resurssien saatavuudes-
ta, ja joskus kulttuuri- tai sääsidonnaisista kausista. Mikäli tietyn
vaiheen tai tehtävän vaatimaan aikaraamiin liittyy epävarmuutta,
pitää aikataulussa siihen ottaa aikapuskuri tai pelivara.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Tehtävien ja/tai työpakettien järjestyksen määrittäminen.
2. Keston arviointi.
3. Projektin tai vaiheen aikataulutus.
4. Resurssien jakaminen ja tasaus.
5. Tavoite, suunniteltujen ja toteutuneiden päivämäärien vertai-
lu ja ennusteen päivittäminen tarvittaessa.
6. Aikataulun ja tähän liittyvien muutosten valvonta.
7. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Vaiheiden ja aikataulujen hallinnan onnistunut ohjaus koski-
en organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia
ja/tai salkkuja.
B Vaiheiden ja aikataulujen onnistunut hallinta monimutkaises-
sa projektissa.
C Vaiheiden ja aikataulujen onnistunut hallinta vähemmän mo-
nimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin vaiheiden ja aikataulujen hallinta ja
osaa soveltaa sitä.
24
1.12 Resources
Resource management consists of resource planning, with the
identification and allocation of resources with the appropriate ca-
pability. It also includes optimising the way resources are utilised
in the time schedule as well as the continuous monitoring and
control of these resources. Resources embraces people, materi-
als and the infrastructure (such as materials, equipment, facilities,
services, information technology, information and documents,
knowledge, funds) required to carry out project activities.
Project management should make sure that individuals have the
necessary technical, behavioural and contextual competences
and are provided with adequate information, tools and training to
perform the tasks required of them successfully.
Possible process steps:
1. Identify what resources are required, including the specific
project management effort. The competences required of the
personnel in the project team should also be made explicit.
2. Schedule the resources.
3. Obtain agreement with line management for resource as-
signments to the project.
4. Place the estimates and the resource assignments plan un-
der change control.
5. Manage assignments, with special emphasis on the produc-
tivity of newly appointed personnel.
6. Control the resources with respect to changes.
7. Where resources have been over- or under-estimated esca-
late to programme or portfolio level for resource (re-) alloca-
tion.
8. Modify the resource estimates database at project close-out
with figures for the resources actually used.
9. Document lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of the project
related resources for important programmes and/or portfolios
of an organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the resource situations of a com-
plex project.
C Has successfully managed the resource situations of a pro-
ject with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project resources and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.12 Resurssit
Resurssien hallinta koostuu resurssisuunnittelusta yhdessä re-
surssien tunnistamisen ja jakamisen kanssa, joilla on tarkoituk-
senmukainen kyvykkyys. Se sisältää myös resurssien käytön
optimoinnin aika-aikataulussa sekä resurssien käytön jatkuvan
seurannan ja valvonnan. Resursseja ovat projektin tehtävien to-
teuttamisessa tarvittavat ihmiset, materiaalit ja infrastruktuuri (ku-
ten materiaalit, laitteet, tilat, palvelut, tietotekniikka, informaatio ja
dokumentit, tiedot, varat).
Projektinjohtamisen pitää varmistaa, että yksilöillä on tarvittavat
tekniset, käytös- ja yhteisöpätevyydet ja riittävät tiedot, työkalut ja
koulutus, joita tarvitaan tehtävien onnistuneessa suorittamisessa.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Vaadittujen resurssien tunnistus mukaan lukien tietty projek-
tinjohdollinen panostus. Projektiryhmän jäseniltä projektissa
edellytetyt pätevyydet pitää myös selvittää.
2. Resurssien ajoitus.
3. Sopimus linjajohdon kanssa resurssien nimeämisestä projek-
tiin.
4. Resurssiarvioiden, ja nimeämissuunnitelman ottaminen mu-
kaan muutostenvalvontaan.
5. Toimeksiantojen hallinta kiinnittäen erityisesti huomiota äs-
kettäin nimetyn henkilöstön tuottavuuteen.
6. Resurssien valvonta huomioiden muutokset.
7. Resurssien käytön uudelleen suunnittelu mikäli resurssit on
yli- tai aliarvioitu ohjelma- tai salkkutasolla.
8. Resurssiarviointitietokannan päivittäminen toteutuneen re-
surssikäytön tiedoilla projektin päätyttyä.
9. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Projektiresurssien hallinnan onnistunut ohjaus koskien orga-
nisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai salk-
kuja.
B Resurssitilanteiden onnistunut hallinta monimutkaisessa pro-
jektissa.
C Resurssitilanteiden onnistunut hallinta vähemmän monimut-
kaisessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin resurssien hallinta ja osaa soveltaa
sitä.
25
1.13 Cost & finance
Project cost and finance management is the sum of all the actions
required for planning, monitoring and controlling costs during the
project life-cycle, including project assessment and cost esti-
mates in the early phases of the project.
Project cost management estimates the cost of each work pack-
age, the sub-systems and the whole project and establishes the
budget for the overall project. It also involves comparing planned
versus actual costs incurred at various points in the project and
estimating the remaining cost, as well as updating the final cost
estimate. The cost of the deliverables should be measurable and
calculable. The cost of any change should be calculated, agreed
and documented.
Project costs should include an appropriate allocation for over-
head items such as office services and support. The project
budget should include a sum of money that is held in reserve to
fund uncertainties such as contingencies, claims, or cost over-
runs. Funds may also be made available to cover favourable out-
comes such as successfully managing risks or realizing opportu-
nities.
The project, programme and portfolio management can contribute
to analysing the new operations and maintenance cost situation
after the end of the projects and programmes. During the project
life-cycle, the allocation of cost items to project or actual opera-
tional accounts can be an issue.
The amount of work paid for must be consistent with what the
project has actually delivered and the agreed contractual terms of
payment. Project management applies methods to monitor, check
and understand the actual state of delivery, what work should be
invoiced and the actual use of resources (such as sub-contractor
billing, hours from time sheets). This is the basis for project cost
reporting and controlling.
Project financial management ensures that in all project phases
project management knows how much financial resource is re-
quired for each time interval. The resources required depend on
the project cost, the time schedule and the payment conditions.
Project management also analyses the available financial re-
sources and manages any under-spending or over-spending.
There l-
able for unexpected demands during the project life-cycle. When
used, advance payments need to be handled with special care. In
terms of expenditure, the cash-in and cash-out flow is calculated
and evaluated. Appropriate actions and a feedback system com-
plete the management activities.
Project financing covers the process of raising funds in the most
prudent and favourable way. Various options exist for financing
projects, programmes and portfolios, such as from internal funds,
from subsidiaries, by bank loans or by build-operate-transfer and
build-own-operate-transfer (BOT or BOOT) consortia. The treas-
ury function of the organisation would normally become involved
in, or lead such activities. These options need to be reviewed for
the particular project and an appropriate one selected in sufficient
time for the start of the project.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.13 Kustannus ja rahoitus
Projektin kustannusten ja rahoituksen hallinta on summa kaikista
projektin elinkaaren aikana vaadituista kustannusten suunnittelu-,
seuranta- ja valvontatoimenpiteistä sisältäen projektin aloitusvai-
heen arvioinnin ja kustannusarviot.
Projektikustannusten hallinta laatii joka työpaketin, osajärjestel-
män ja koko projektin kustannusarviot ja projektin budjetin. Se
käsittää myös suunniteltujen ja toteutuneiden kustannusten ver-
tailun eri ajankohtina projektin aikana ja jäljellä olevien kustan-
nusten arvioinnin sekä lopullisen kustannusarvion päivittämisen.
Osatulosten kustannusten pitää olla mitattavissa ja laskettavissa
olevia. Minkä tahansa muutoksen kustannus pitää laskea, hyväk-
syä ja dokumentoida.
Projektikustannusten pitää sisältää asianmukaiset yleiskustan-
nukset kuten toimisto- ja tukipalvelut sekä rahasumman, jolla
voidaan kattaa epävarmuuksia kuten varauksia, vaateita tai kus-
tannusylityksiä. Varoja voidaan myös varata kattamaan myöntei-
siä tuloksia kuten onnistunutta riskien hallintaa tai mahdollisuuk-
sien hyödyntämistä.
Projektien ja ohjelmien päätyttyä projektin-, ohjelman- ja salkun-
johto voi avustaa käyttö- ja kunnossapitokustannusten analysoin-
nissa. Projektin elinkaaren aikana, kustannuserien jako projektille
tai varsinaisille käytön tileille voi olla ongelma.
Maksetun työmäärän täytyy olla yhdenmukainen sen kanssa mitä
projekti on todella toimittanut ja sovittujen sopimuksellisten mak-
suehtojen kanssa. Projektinjohto soveltaa menetelmiä seuratak-
seen, tarkastaakseen ja ymmärtääkseen toimituksen todellisen
tilanteen, laskutettavan työn, ja resurssien todellisen käytön (ku-
ten aliurakoitsijan laskutus, tunnit tuntikorteista). Tämä on lähtö-
kohta projektikustannusten raportoinnille, ja valvonnalle.
Projektin johdon tulee ohjata projektin taloutta niin, että kunakin
ajanjaksona tarvittava rahoitustarve on tiedossa. Vaadittava ra-
hoitus riippuu projektin kustannuksista, aika-aikataulusta ja mak-
suehdoista. Projektinjohto myös analysoi saatavissa olevia raha-
varoja ja hallitsee kaikkia kustannusalituksia tai -ylityksiä.
Projektin aikaisia odottamattomia vaatimuksia varten pitää olla
rahoitusta saa
käytetään ennakkomaksua, niin sitä pitää käsitellä erityisellä huo-
lellisuudella. Kulujen kannalta tulee laskea ja arvioida kassavirrat
sisään ja ulos. Asiaankuuluvat toimenpiteet, ja palautejärjestelmä
päättävät hallintatehtävät.
Projektirahoitus kattaa varojen nostamisprosessin taloudellisim-
malla ja suotuisimmalla tavalla. On olemassa erilaisia vaihtoehto-
ja projektien, ohjelmien ja salkkujen rahoittamiseksi kuten, oma-
tai tytäryhtiörahoitus, pankkilainat tai build-operate-transfer ja
build-own-operate-transfer (BOT tai BOOT) yhteenliittymillä. Or-
ganisaation rahoitustoiminto normaalisti osallistuu näihin toimin-
toihin tai johtaa niitä. Nämä vaihtoehdot pitää arvioida tietyn pro-
jektin osalta ja valita tarkoituksenmukaisin riittävän ajoissa ennen
projektin alkua.
26
Possible cost management process steps:
1. Analyse and decide on project, programme or portfolio cost
management system.
2. Estimate and evaluate costs of each work package, including
overhead costs.
3. Establish cost monitoring and controlling elements, as well
as inflation and currency management if necessary.
4. Define cost objectives.
5. Calculate actual resource usage and costs or expenses in-
curred.
6. Take all changes and claims into account.
7. Analyse variances and causes, compare actual versus
planned cost.
8. Forecast cost trends and final costs.
9. Develop and apply corrective actions.
10. Update the cost estimate with respect to changes.
11. Document lessons learnt and apply to future projects.
Possible financial management process steps:
1. Analyse financing options/models for project, programme or
portfolio.
2. Negotiate with possible sources of funds and determine con-
ditions attached.
3. Select source of project funding.
4. Allocate budget to cost items, analyse advance payments.
5. Calculate financial resource usage and cash-in and cash-out
flows of the project, programme or portfolio.
6. Establish and control processes and authorisations for pay-
ments.
7. Recognise or establish and control book-keeping and finan-
cial auditing systems.
8. Take into account modification of financial resource usage
and budgets available during the project life-cycle.
9. Validate and manage budgets, covering incurred costs.
10. Document lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of the costs and
financial resources for important programmes and/or portfoli-
os of an organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the cost and financial resource
situations of a complex project.
C Has successfully managed the cost and financial resource
situations of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project cost and financial resources and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Mahdolliset kustannushallinnan prosessivaiheet:
1. Projektin, ohjelman tai salkun johtamisjärjestelmän analy-
sointi ja siitä päättäminen.
2. Kunkin työpaketin kustannusten laskenta ja arviointi mukaan
lukien yleiskustannukset.
3. Kustannusten seuranta- ja valvontasysteemin sekä tarvitta-
essa inflaation ja valuutan hallintasysteemin perustaminen.
4. Kustannuskohteiden määrittely.
5. Toteutuneen resurssikäytön ja kustannusten tai aiheutunei-
den menojen laskenta.
6. Kaikkien muutosten ja vaateiden huomiointi.
7. Poikkeamien ja niiden syiden analysointi sekä toteutuneiden
kustannusten vertailu suunniteltuihin.
8. Kustannusten kehityssuuntien ja loppukustannusten ennus-
tus.
9. Korjaavien toimenpiteiden kehittäminen ja soveltaminen.
10. Kustannusarvion päivitys huomioiden muutokset.
11. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Mahdolliset rahoitushallinnan prosessivaiheet:
1. Projektin, ohjelman tai salkun rahoitusvaihtoehtojen/mallien
analysointi.
2. Neuvottelu mahdollisten rahoituslähteiden kanssa ja ehdoista
päättäminen.
3. Projektin rahoituslähteen valinta.
4. Kustannuserien budjetointi ja ennakkomaksujen analysointi.
5. Projektin, ohjelman ja salkun tulo- ja menokassavirtojen las-
kenta.
6. Laskujen maksu- ja hyväksymisprosessien perustaminen ja
valvonta.
7. Kirjanpidon ja rahoituksen tarkastussysteemin tunnistaminen
tai perustaminen ja valvonta.
8. Rahoitusresurssien ja käytettävissä olevan budjettien muu-
tosten huomioiminen projektin elinkaaren aikana.
9. Budjettien vahvistaminen ja hallinta aiheutuvien kustannus-
ten kattamiseksi.
10. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Kustannusten ja rahoitusresurssien hallinnan onnistunut oh-
jaus koskien organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä
ohjelmia ja/tai salkkuja.
B Kustannusten ja rahoitusresurssien onnistunut hallinta mo-
nimutkaisessa projektissa.
C Kustannusten ja rahoitusresurssien onnistunut hallinta vä-
hemmän monimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin kustannusten ja rahoitusresurssien
hallinta ja osaa soveltaa sitä.
27
1.14 Procurement & contract
Procurement involves obtaining the best value for money from
suppliers of goods or services to the project. There is a need to
formalise the work performed by the suppliers and organizations
involved, clearly defining what is expected from them, the control
to be exerted by the receiving organisation and the obligations of
each party.
Procurement is usually carried out by a purchase and supply
team, which can be part of the project or programme and will be
part of the permanent organisation. The purchase and supply
team will have its own strategy and business processes. They will
identify with the project or programme manager potential suppli-
ers, seek quotations, put bids out to tender, select a supplier,
negotiate long-term agreements with favoured suppliers and min-
delivery. Where the organisation
is a public entity, they would need to ensure that they conform to
any legislation covering the tender process. Where problems
arise, they would be expected to negotiate a resolution with the
relevant suppliers.
A contract is a legally binding agreement between two or several
parties to perform work or supply goods and services under spec-
ified conditions. A contract may be in the form of a verbal agree-
ment, or exist as a document signed by the parties involved. Fi-
nancial penalty clauses for not conforming to the terms of the
contract are usually included. In large projects, main contractors
may be appointed who would sub-contract parts of the work to
others. The burden would be on the main contractor to ensure
that any sub-contractors conform to the terms of the overall con-
tract.
The purpose of contract management is to control the process of
formalising a contract and, once agreed, managing the contract
during the project life-cycle. The legal department of the perma-
nent organisation would normally be involved in drawing up and
formalising the contract with the various parties involved and in
any action resulting from default by a customer or supplier.
Internal agreements (i.e. an agreement between parties of the
same legal entity) for acquiring/ delivering goods and services are
included in this competence element.
A competent contract manager will be intimately acquainted with
the terms of the contract, but will use judgement on whether to
invoke penalty clauses should the customer or a supplier default
in some way. He has to consider the circumstances under which
the default has occurred and the relationship he has with the cus-
tomer or supplier (long term strategic partnership versus one-off
contract).
Possible process steps:
1. Identify and define what needs to be procured.
2. Put bids out to tender.
3. Select suppliers.
4. Establish contract administration.
5. Execute contract.
6. Manage changes.
7. Accept contract completion.
8. Close contract.
9. Document the lessons learnt and apply to future projects
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.14 Hankinta ja sopimus
Hankinta osallistuu saamaan parhaan vastineen rahalle projektin
tavaroiden ja palveluiden toimittajilta. On tarve virallistaa toimitta-
jien ja osallistuvien organisaatioiden työ määrittelemällä selvästi,
mitä niiltä odotetaan, vastaanottavan organisaation käyttämä
valvonta, ja kummankin osapuolen velvoitteet.
Osto- ja toimitusvalvontaryhmä tavallisesti toteuttaa ostamisen
joko osana projektin tai ohjelman organisaatiota tai osana pysy-
vää organisaatiota. Osto- ja toimitusvalvontaryhmällä on omat
strategia- ja liiketoimintaprosessinsa. Ne tunnistavat yhdessä
projektin- tai ohjelmanjohtajan kanssa potentiaaliset toimittajat,
etsivät hinta-arvioita, lähettävät ulos tarjouspyynnöt, valitsevat
toimittajan, neuvottelevat pitkäaikaissopimukset suosittujen toimit-
i-
tuksilla. Mikäli kyseessä on julkinen organisaatio, sen on taattava
yhdenmukaisuus tarjoustoimintaa koskevan lainsäädännön kans-
sa. Ongelmatilanteissa ratkaisuista tulee neuvotella asianomais-
ten toimittajien kanssa.
Sopimus on kahden tai usean osapuolen välinen laillisesti sitova
yksimielisyys työn suorittamisesta tai tavaroiden ja palvelujen
toimittamisesta tietyillä ehdoilla. Sopimus voi olla suullinen tai
osapuolten allekirjoittama kirjallinen sopimus. Tavallisesti ne si-
sältävät sopimusrikkomuksia koskevat sakkolausekkeet. Suurissa
projekteissa voidaan nimittää pääurakoitsijoita, jotka aliurakoivat
osan työstä. Pääurakoitsijalla on vastuu siitä, että jokainen aliura-
koitsija noudattaa pääsopimuksen ehtoja.
Sopimushallinnan tarkoituksena on valvoa sopimuksen laatimis-
prosessia ja sopimuksen hyväksynnän jälkeen valvoa sopimuk-
sen noudattamista projektin elinkaaren ajan. Linjaorganisaation
lakiosasto normaalisti osallistuu sopimuksen laatimiseen ja muo-
toiluun eri asianosaisten kanssa ja kaikkiin toimenpiteisiin koskien
asiakkaan tai toimittajan laiminlyöntejä maksujen suhteen.
Sisäiset tavaroiden ja palvelujen hankinta- ja toimitussopimukset
(eli saman juridisen yksikön eri osapuolten väliset sopimukset)
sisältyvät tähän pätevyyselementtiin.
Pätevä ostopäällikkö on perusteellisesti perehtynyt sopimusehtoi-
hin ja käyttää harkintaa siihen, milloin turvautuu sakkolausekkei-
siin asiakkaan tai toimittajan laiminlyöntien takia. Hänen täytyy
harkita olosuhteita, missä maksun laiminlyönti on sattunut ja mikä
on hänen suhteensa asiakkaaseen tai toimittajaan (pitkäaikainen
strateginen kumppanuus verrattuna ainutkertaiseen sopimuk-
seen).
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Sen tunnistaminen ja määrittely, mitä pitää hankkia.
2. Tarjouspyyntöjen lähettäminen.
3. Toimittajien valinta.
4. Sopimushallinnon perustaminen.
5. Sopimuksen toteuttaminen.
6. Muutosten hallinta.
7. Sopimuksen valmistumisen hyväksyminen.
8. Sopimuksen sulkeminen.
9. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin
28
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of the procure-
ment and contracts for important programmes and/or portfo-
lios of an organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the procurement and contract
situations of a complex project.
C Has successfully managed the procurement and contract
situations of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project procurement and contracts and can apply it.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Hankintojen ja sopimusten hallinnan onnistunut ohjaus kos-
kien organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia
ja/tai salkkuja.
B Hankintojen ja sopimusten onnistunut hallinta monimutkai-
sessa projektissa.
C Hankintojen ja sopimusten onnistunut hallinta vähemmän
monimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin hankintojen ja sopimusten hallinta ja
osaa soveltaa sitä.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 29

1.15 Changes
Changes are often necessary in a project due to unanticipated
occurrences. It may be necessary to change the project specifica-
tion or the contract terms with suppliers or customers. Changes
must be monitored against the original project goals and objec-
tives as set out in the business case.
At the start of a project, the change management process to be
adopted should be agreed with all relevant interested parties. A
formal, proactive change management process that anticipates
the need for change is preferable to a process that reacts only
after the need for change is obvious.
A change to the scope of a project or to the specification of a de-
liverable is made by a formal, proactive process. The change
process embraces everything that results from the change re-
quired or new opportunity identified, and includes agreement on
the change decision process, agreement on the need for change,
and the decision to accept the change and its implementation.
This applies for all kinds of changes. Change management identi-
fies, describes, classifies, assesses, approves or rejects, realises
and verifies changes against legal and other agreements.
Changes can be requested by any party and have to be managed
as both proposed and approved changes, as well as properly
communicated to all relevant interested parties. For the manage-
ment of a change, its direct and indirect effects on the whole pro-
ject, programme or portfolio and their contexts are taken into ac-
count. The impact of the changes on the project deliverables,
configuration, time schedule, cost, finance plan and risks are de-
termined by comparison with the project baseline. Once the
changes have been accepted, the project plan is adjusted accord-
ingly.
Possible process steps:
1. Decide on change management policy and process to be used.
2. Identify all proposed changes.
3. Analyse their consequences to the project.
4. Seek authorisation for the changes, where necessary.
5. Get changes accepted or rejected.
6. Plan, execute, control and close approved changes.
7. Report status of changes after completion.
8. Monitor effect of changes against project baseline.
9. Document lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of changes in
important programmes and/or portfolios of an organisation or
an organisational unit.
B Has successfully managed the changes of a complex project.
C Has successfully managed the changes of a project with
limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project changes and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.15 Muutokset
Muutokset ovat usein välttämättömiä projektissa arvaamattomien
tapahtumien johdosta. Voi olla tarpeellista muuttaa projektin erit-
telyä tai sopimusehtoja toimittajien tai asiakkaiden kanssa. Muu-
toksia täytyy seurata alkuperäisiä projektitavoitteita ja asetettuja
liiketoiminnallisia tavoitteita vasten
Valittu muutosten hallintaprosessi tulee hyväksyä projektin alussa
kaikkien olennaisten sidosryhmien kanssa. Muodollinen, enna-
koiva muutosten hallintaprosessi, joka ennakoi muutostarvetta,
on parempi kuin prosessi, joka reagoi vasta kun muutostarve on
ilmeinen.
Muutos projektin laajuuteen tai tuloksen erittelyyn tehdään muo-
dollisella, ennakoivalla prosessilla. Muutosprosessi sulkee si-
säänsä kaiken, mikä johtuu vaaditusta muutoksesta tai uudesta
havaitusta mahdollisuudesta ja se sisältää sopimuksen muutok-
sen päätösprosessista ja muutostarpeesta ja päätöksen muutok-
sen hyväksynnästä ja toteutuksesta. Tämä koskee kaikenlaisia
muutoksia. Muutosten hallinta tunnistaa, kuvaa, luokittelee, arvioi,
hyväksyy tai hylkää, toteuttaa ja tarkistaa muutokset juridisia ja
muita sopimuksia vasten. Kuka tahansa osapuolista voi esittää
muutoksia. Sekä ehdottajan että hyväksyjän pitää hallita niitä ja
tiedottaa asianmukaisesti kaikille olennaisille sidosryhmille. Muu-
tosten hallinnalla on suoria ja välillisiä vaikutuksia koko projektiin,
ohjelmaan tai salkkuun huomioiden niiden toteutusympäristöt.
Muutosten vaikutus projektin tuloksiin, kokoonpanoon, aika-
aikatauluun, kustannuksiin, rahoitussuunnitelmaiin, ja riskeihin
saadaan selville vertaamalla projektin suunnitelmiin. Heti kun
muutokset on hyväksytty, projektisuunnitelmaa muokataan sen
mukaisesti.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Muutosten hallinnan politiikasta ja käytettävästä prosessista
päättäminen.
2. Kaikkien ehdotettujen muutosten tunnistaminen.
3. Merkityksen projektille analysointi.
4. Tarvittaessa valtuutuksen etsiminen muutoksille.
5. Hyväksymis- tai hylkäyspäätöksen saaminen muutoksille.
6. Hyväksyttyjen muutosten suunnittelu, toteutus, valvonta ja lo-
pettaminen.
7. Muutosten tilanteen raportointi valmistumisen jälkeen.
8. Muutosten vaikutuksen seuranta projektisuunnitelmia vasten.
9. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projektei-
hin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Muutosten hallinnan onnistunut ohjaus koskien organisaation
tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai salkkuja.
B Muutosten onnistunut hallinta monimutkaisessa projektissa.
C Muutosten onnistunut hallinta vähemmän monimutkaisessa
projektissa.
D Tietää mitä on projektin muutosten hallinta ja osaa soveltaa
sitä.
30
1.16 Control & reports
This element covers the integrated control and reporting of the
project. Control is based on project objectives, plans and con-
tracts. It measures actual project progress and performance,
compares it against the baseline, and takes any necessary reme-
dial action.
Reporting provides information and communication about the
status of work on the project and forecasts developments up until
the end of the project or programme. Reporting also includes
financial audits and reviews of the project.
Where the project manager and/or team are very experienced, it
something significant that needs to be reported, rather than being
monitored via regular status or update reports.
Control and reporting of the status of portfolios is carried out for
the current period and includes a forecast for an appropriate
number of future time periods.
An integrated project controlling and reporting system covers all
project objectives and the corresponding success criteria for the
relevant project phases and requirements of all interested parties.
Possible process steps:
1. Establish an effective project reporting system.
2. Monitor project status and performance on specific dates.
3. Analyse objectives, plans and identify any deviations; run
trend forecasts.
4. Plan alternatives and run simulations (what-if and trade-off
analysis).
5. Develop and apply corrective actions.
6. Eventually adjust project objectives.
7. Report project status and performance to interested parties.
8. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of the control and
reporting for important programmes and/or portfolios of an
organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the control and reporting situa-
tions of a complex project.
C Has successfully managed the control and reporting situa-
tions of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project control and reporting and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.16 Valvonta ja raportit
Tämä elementti kattaa projektin kokonnaisvalvonnan ja -
raportoinnin. Valvonta perustuu projektin tavoitteisiin, suunnitel-
miin ja sopimuksiin. Se mittaa todellista projektin edistymistä ja
saavutuksia, vertaa niitä tavoitetasoa vasten ja panee vireille
kaikki tarvittavat parannustoimenpiteet.
Raportointi tarjoaa tietoa ja uutisia projektiin liittyvien töiden tilan-
teesta ja ennustaa kehitystä aina projektin tai ohjelman loppuun
asti. Raportointi sisältää myös projektin taloudelliset katselmukset
ja arviot.
Mikäli projektipäällikkö ja/tai -ryhmä on hyvin kokenut, voi poik-
keamaraportointi sidosryhmille olla riittävää ja hyväksyttävää.
Tämä tarkoittaa, että säännöllisten tilanne- tai päivitysraporttien
sijasta raportoidaan vain silloin, kun on tarve raportoida jotain
merkittävää.
Salkkujen tilanteen valvonta ja raportointi toteutetaan tarkastelu-
jaksoittain sisältäen ennusteet asianomaisten tulevien kausien
osalta.
Integroitu projektin valvonta- ja raportointijärjestelmä kattaa kaikki
projektin tavoitteet, olennaisten projektin vaiheiden vastaavat
menestystekijät ja sidosryhmien vaatimukset.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Tehokkaan projektin raportointijärjestelmän perustaminen.
2. Projektin tilanteen ja saavutusten seuranta tiettyinä ajankoh-
tina.
3. Tavoitteiden ja suunnitelmien analysointi sekä mahdollisten
poikkeamien tunnistus; kehityssuuntien ennustaminen.
4. - ja tasapai-
noanalyysi).
5. Korjaavien toimenpiteiden suunnittelu ja soveltaminen.
6. Loppujen lopuksi projektin tavoitteiden muuttaminen.
7. Projektin tilanteen ja saavutusten raportointi sidosryhmille.
8. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Valvonnan ja raportoinnin onnistunut ohjaus koskien organi-
saation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai salkku-
ja.
B Valvonnan ja raportoinnin onnistunut johtaminen monimut-
kaisessa projektissa.
C Valvonnan ja raportoinnin onnistunut johtaminen vähemmän
monimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin valvonta ja raportointi ja osaa sovel-
taa sitä.
31
1.17 Information & documentation
Information management includes modelling, gathering, selecting,
storing and retrieving project data (formatted, unformatted, graph-
ical, hard copy, electronic copy).
Care must also be taken in deciding who gets what information.
There can be a tendency to overwhelm people with too much
information. Interested parties should receive only the information
that they need, in a suitable form, to allow them to take whatever
action is required of them.
A documentation system should specify the kinds of documents
needed for the project, programme, or portfolio, where each kind
system should also specify: the information that the document
contains; the format of that information (such as narratives,
charts, source code, and so on); and the form of the document
(such as paper, film, or electronic).
Documentation includes all the data, information, knowledge and
wisdom accrued during the project life-cycle, especially that which
concerns project configuration and changes and all the manage-
ment documents.
The project, programme or portfolio manager should appoint an
individual to interface with this team and/or set up processes to
u-
latory requirements on information and documentation.
Possible process steps involved in information:
1. Plan the project management information system for the pro-
ject, programme or portfolio.
2.
regulatory requirements.
3. Implement the project management information system.
4. Control the use of the project management information sys-
tem.
5. Audit the use of the project management information system.
6. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Possible process steps involved in documentation:
1. Develop a documentation management plan
2. Ensure complia
regulatory requirements on documentation.
3. Classify documents.
4. Issue documents.
5. Store documents, in hard copy and /or electronic format.
6. Control documentation updates and versions.
7. Archive documents.
8. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of information
and documentation for important programmes and/or portfo-
lios of an organisation or an organisational unit.
B Has successfully managed the information and documenta-
tion situations of a complex project.
C Has successfully managed the information and documenta-
tion situations of a project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project information and documentation and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.17 Informaatio ja dokumentaatio
Tiedonhallinta sisältää projektitiedon mallintamisen, kokoamisen,
valinnan, säilytyksen ja jäljittämisen (muokattu, muokkaamaton,
graafinen, paperikopio, elektroninen).
Täytyy myös päättää, kuka saa mitä tietoa. Suuntauksena on ollut
taipumus hukuttaa ihmiset liikaan tietoon. Sidosryhmien tulee
saada sopivassa muodossa vain se tieto, mitä ne tarvitsevat voi-
dakseen ryhtyä heiltä vaadittuihin toimenpiteisiin.
Dokumentointijärjestelmän tulee määritellä projektia, ohjelmaa tai
salkkua varten tarvittavat ja tarkoitukseen sopivat dokumenttilajit.
Järjestelmän tulee myös määritellä kunkin dokumenttilajin osalta:
tieto, jota dokumentti sisältää; tiedon muodon (kuten kertomus,
kaavio, lähdekoodi jne.); ja dokumentin tulostusmuodon (kuten
paperi, filmi tai elektroninen).
Dokumentointi sisältää kaiken projektin elinkaaren aikana synty-
neen datan, informaation, tiedon ja viisauden sekä erityisesti
asiakirjat koskien projektin kokoonpanoa, muutoksia ja projektin-
johtamista.
Tiedotus- ja dokumentointiryhmä on usein osa linjaorganisaatiota.
Projektin-, ohjelman- tai salkunjohtajan tulee nimittää vastuuhen-
kilö pitämään yhteyttä tähän ryhmään ja/tai luomaan prosessit,
jotka varmistavat yhteensopivuuden organisaation tiedottamista
ja dokumentaatiota koskevien politiikkojen ja ohjeiden kanssa.
Informaatioon liittyvät mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektin-, ohjelman- tai salkunjohtamisessa tarvittavaa in-
formaatiojärjestelmän suunnittelu.
2. Yhteensopivuuden varmistaminen organisaation politiikan ja
ohjeiden kanssa.
3. Projektinjohtamisen tietojärjestelmän toteutus.
4. Projektinjohtamisen tietojärjestelmän käytön valvonta.
5. Projektinjohtamisen tietojärjestelmän käytön katselmointi.
6. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Dokumentointiin liittyvät mahdolliset prosessivaiheet:
1. Dokumentoinnin hallintasuunnitelman laatiminen
2. Yhteensopivuuden varmistaminen organisaation dokumen-
tointia koskevien politiikkojen ja ohjeiden kanssa.
3. Asiakirjojen luokittelu.
4. Asiakirjojen julkaisu.
5. Asiakirjojen säilytys paperikopioina ja/tai elektronisina.
6. Asiakirjojen päivitysten ja versioiden valvonta.
7. Asiakirjojen arkistointi.
8. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Tiedottamisen ja dokumentoinnin hallinnan onnistunut ohjaus
koskien organisaation tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjel-
mia ja/tai salkkuja.
B Tiedottamisen ja dokumentoinnin hallinnan onnistunut johta-
minen monimutkaisessa projektissa.
C Tiedottamisen ja dokumentoinnin hallinnan onnistunut johta-
minen vähemmän monimutkaisessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin tiedottamisen ja dokumentoinnin
hallinta ja osaa soveltaa sitä.
32
1.18 Communication
Communication covers the effective exchange and understanding
of information between parties. Effective communication is vital to
the success of projects, programmes and portfolios; the right in-
formation has to be transmitted to relevant parties, accurately and
consistently to meet their expectations. Communication should be
useful, clear and timely.
Communication may take many forms: -- oral, written, text or
graphic, static or dynamic, formal or informal, volunteered or re-
quested -- and may use a variety of media such as paper or elec-
tronic means. Communication may take place in conversations,
meetings, workshops and conferences, or by exchanging reports
or meeting minutes.
The project, programme and portfolio management prepares a
communication plan.
A document listing who will get what and when, can be a useful
tool to ensure effective communication.
It is important to consider confidentiality in relation to communica-
tion. If confidential information is directly or indirectly communi-
cated to someone who should not know it, then the project or the
permanent organisation may be adversely affected. Some typical
examples of confidential information include industrial secrets,
marketing information, and intellectual property.
The management of meetings includes the preparation for the
meeting, the conduct of the meeting, reporting the meeting and
following up the actions that result from it.
Possible process steps:
1. Set out the communication plan at the start of the project or
programme, or as one of the portfolio processes.
2. Identify the target population for communication and their
location.
3. Determine what needs to be communicated and the context.
4. Choose the place, time, duration and means of communica-
tion.
5. Plan the communication process and prepare material.
6. Check the infrastructure and send/transmit communication.
7. Seek feedback on the effectiveness of the communication.
8. Evaluate and take appropriate action.
9. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of communica-
tion for important programmes and/or portfolios of an organi-
sation or an organisational unit.
B Has successfully managed the communication situations of a
complex project.
C Has successfully managed the communication situations of a
project with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project communication and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.18 Viestintä
Viestintä kattaa tehokkaan tiedonvaihdon ja ymmärryksen osa-
puolten kesken. Tehokas viestintä on elintärkeä projektien, oh-
jelmien ja salkkujen onnistumisten kannalta; oikea tieto täytyy
välittää asianomaisille osapuolille tarkasti, ja johdonmukaisesti ja
vastaten näiden odotuksia. Viestinnän pitää olla hyödyllistä, sel-
keää ja oikea aikaista.
Viestintää voi olla monen muotoista: suullista, kirjallista, sanallista
tai graafista, staattista tai dynaamista, virallista tai epävirallista,
vapaaehtoista tai vaadittua. Siinä voidaan käyttää vaihtelevia
välineitä kuten paperia tai sähköisiä apukeinoja. Viestintää tapah-
tuu keskusteluissa, kokouksissa, ryhmätöissä ja konferensseissa,
tai vaihtamalla raportteja tai pöytäkirjoja.
Projektin, ohjelman ja salkunjohto laatii viestintäsuunnitelman.
Dokumenttiluettelo, jossa on kuvattu kuka saa mitä ja milloin, voi
olla hyödyllinen väline tehokkaan viestinnän varmistamiseksi.
Viestinnän luottamuksellisuus on tärkeä näkökohta. Luottamuk-
sellisen tiedon viestintä suoraan tai epäsuorasti jollekin, jonka ei
pitäisi saada sitä, voi vaikuttaa epäsuotuisasti projektiin tai linja-
organisaatioon. Tyypillisiä esimerkkejä, joihin liittyy luottamuksel-
lisista tietoa ovat mm. teolliset salaisuudet, markkinatieto ja teki-
jänoikeus.
Kokousten johtaminen sisältää valmistautumisen kokoukseen,
kokouskäytännöt, kokouksesta raportoinnin ja kokouksessa sovit-
tujen toimenpiteiden seurannan.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Viestintäsuunnitelman suunnittelu projektin tai ohjelman
alussa, tai yhtenä osana salkun prosesseja.
2. Viestinnän kohderyhmien ja niiden sijainnin tunnistaminen.
3. Sen, mitä pitää viestiä ja sisällön määrittely.
4. Viestinnän paikan, ajankohdan, keston ja keinojen valinta.
5. Viestintäprosessin suunnittelu ja materiaalin valmistus.
6. Perusedellytysten tarkistus ja viestin lähetys/välitys.
7. Palautteen hakeminen viestinnän tehokkuudesta.
8. Arviointi ja asianmukaisiin toimenpiteisiin ryhtyminen.
9. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Viestinnän johtamisen onnistunut ohjaus koskien organisaa-
tion tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai salkkuja.
B Viestinnän onnistunut johtaminen monimutkaisessa projek-
tissa.
C Viestinnän onnistunut johtaminen vähemmän monimutkai-
sessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin viestinnän johtaminen ja osaa sovel-
taa sitä.
33
1.19 Start-up
Start-up provides the basis for a successful programme or pro-
ject. It is frequently characterized by uncertainty, with information
that is sketchy or not yet available. Interested party requirements
may be ill-defined, their expectations unrealistic and time-frame
undeliverable, whilst early optimism and enthusiasm needs to be
tempered with reality. A well-prepared and effectively managed
start-up workshop and the recruitment of the right pro-
gramme/project team personnel can improve the chances of a
successful programme/project. The start-up workshop should
focus on developing the programme/project charter and preparing
the programme/project management plan, setting out the team
roles and critical path for the programme/project.
In portfolios, the phase structure is normally replaced by time
intervals, typically related to budgeting and/or the business plan-
ning and delivery cycle. An annual planning and delivery calen-
dar, with key meetings and decision points identified for strategic,
resource and budget planning and control is the norm. Close in-
teraction between project, programme and portfolio management
is crucial to ensure senior management endorsement for the pro-
jects, programmes and portfolios.
After the decision to continue with the programme or project, the
start-up of the next phase is carried out with the following in mind:
the specific objectives for the next phase of the programme/ pro-
ject; any organisational changes necessary; the need to reconfirm
or modify the programme/ project charter and programme/project
management plans; updating the detailed time schedule and cost
plan; and engagement with the resources.
Where there are phase time limits, a programme/project transition
process should be managed by the programme/project manage-
ment team.
Possible process steps:
1. Initiate start-up process.
2. Communicate the programme/project objectives and their/ its
context.
3. Create a shared vision or mission for the programme or pro-
ject in the plans.
4. Develop a detailed programme or project management plan.
5. Gain acceptance for the programme/project and pro-
gramme/project management plan.
6. Get the programme/project team working together and focus
on the purpose of the programme/project.
7. Secure resources, finance, equipment and facilities.
8. Ensure adequate start-up of the programme/project, its pro-
jects/sub-projects and project phases.
9. Get agreement on the programme/project charter and pro-
gramme/project management plan, review at every phase of
the programme/project and its projects/sub-projects and
modify as necessary.
10. Document the lessons learnt and apply to future pro-
grammes/projects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of the start-ups in
important programmes and/or portfolios of an organisation or
an organisational unit.
B Has successfully managed the start-up of an entire complex
project and of its phases.
C Has successfully managed the start-up of an entire project
with limited complexity and of its phases.
D Has the knowledge required concerning the management of
the start-up of an entire project and of its phases and can
apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.19 Aloitus
Aloitus tarjoaa lähtökohdan onnistuneelle ohjelmalle tai projektille.
Sitä ilmentää tavan takaa epävarmuus, joka johtuu siitä, että tieto
on summittaista tai sitä ei vielä ole saatavilla. Sidosryhmien vaa-
timukset voivat olla epämääräisiä, niiden odotukset ja aikaikkuna
epärealistisia, samalla kun varhaista optimismia ja innostusta
pitää hillitä tosiseikoilla. Hyvin valmisteltu ja tehokkaasti johdettu
aloituskokous ja oikein valittu ohjelma-/projektiryhmä voivat pa-
rantaa ohjelman/projektin onnistumismahdollisuuksia. Aloitusko-
kouksen tulee keskittyä ohjelman/projektin perustamiskirjan kehit-
tämiseen ja ohjelman/projektin projektisuunnitelman laatimiseen
sekä ryhmän roolien ja ohjelman/projektin kriittisen polun määrit-
telyyn.
Salkuissa vaiherakenne korvataan normaalisti ajan jaksoilla jotka
tyypillisesti liittyvät budjetoinnin ja/tai liiketoiminnan suunnittelun
tapahtumiin. Vuosisuunnittelu ja toimituskalenteri yhdessä strate-
gian, resurssien ja budjetin suunnitteluun ja valvontaan liittyvien
tärkeiden kokousten ja päätöspisteiden kanssa on normaali käy-
täntö. Tiivis vuorovaikutus projektin-, ohjelman- ja salkunjohdon
välillä on keskeistä ylimmän johdon hyväksynnän varmistamisek-
si.
Ohjelman tai projektin jatkamispäätöksen jälkeen käynnistetään
seuraavan vaiheen toteutus pitäen mielessä: ohjelman/projektin
seuraavan vaiheen omat tavoitteet; tarvittavat organisatoriset
muutokset; tarve vahvistaa tai muuttaa ohjelman / projektin pe-
rustamiskirjaa ja projektisuunnitelmia; yksityiskohtaisen aika-
aikataulun ja kustannussuunnitelman päivittämisen; ja resurssien
kiinnittämisen.
Ohjelman-/projektinjohto hoitavat siirtymisen vaiheesta toiseen.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektin aloittamisprosessin käynnistys.
2. Ohjelman/projektin tavoitteiden ja niiden viitekehyksen käsit-
tely..
3. Yhteisen vision tai mission kehittäminen ohjelmalle tai projek-
tille suunnitelmissa.
4. Yksityiskohtaisen ohjelma- tai projektisuunnitelman kehittä-
minen.
5. Hyväksynnän hankkiminen ohjelmalle/projektille sekä ohjel-
ma-/projektisuunnitelmille.
6. Ohjelma-/projektiryhmän yhteistyön aikaansaaminen ja kes-
kittyminen ohjelman/projektin tarkoitukseen.
7. Resurssien, rahoituksen, laitteiden ja välineistöjen varmista-
minen.
8. Ohjelman/projektin, sen projektien/osaprojektien ja projektin-
vaiheiden asianmukainen aloitus.
9. Hyväksynnän hankkiminen ohjelman/projektin perustamiskir-
jalle ja ohjelma-/projektisuunnitelmalle, niiden tarkistus kus-
sakin ohjelman/projektin ja sen projektien/osaprojektien vai-
heessa ja muuttaminen tarvittaessa.
10. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin ohjel-
miin/projekteihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Aloituksen johtamisen onnistunut ohjaus koskien organisaa-
tion tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai salkkuja.
B Aloituksen onnistunut johtaminen monimutkaisessa projek-
tissa.
C Aloituksen onnistunut johtaminen vähemmän monimutkai-
sessa projektissa.
D Tietää mitä on koko projektin aloituksen johtaminen ja osaa
soveltaa sitä.
34
1.20 Close-out
Close-out refers to the completion of the project or programme or
of a phase of the project, after the results of the programme, pro-
ject or phase have been delivered.
Each phase of a project or sub-project should be formally closed
with an evaluation and documentation of the phase carried out,
checking that objectives have been achieved and customer ex-
pectations met. The proposals for the next phase(s) of the project
should be reviewed and any issues requiring a decision submitted
to the appropriate body for authorisation.
For the close-out of the project or programme, where a formal
contract has been signed, considerations include transfer of re-
sponsibilities from the contractor to the project owner, the com-
mencement of the warranty period and the final payments that
need to be invoiced. Hand- u-
mentation needs to be produced and training provided to those
who will use the project results. These are essential to ensure
that the benefits of the investment made in the project or pro-
gramme are realised.
Project results and experience gained are evaluated and lessons
learned are documented so that they can be used to improve
future projects. The members of the project team will be required
for new assignments and should be formally released from their
roles and responsibilities.
Possible process steps:
1. Start to use deliverables.
2. Formalise project completion process, hand over operational
documents and agree on a process to resolve open issues.
3. Obtain customer feedback.
4. Update/Agree on deliverable-
documentation (what has actually been delivered); training
courses, and product support.
5. Update/Agree on conditions of warranty.
6. Close contracts with contractors and suppliers.
7. Complete all financial transactions and update the final costs.
8. Hold a project close-out meeting.
9. Release human resources and other assets, dissolve project
organisation, obtain release from project management role
and hand over responsibility to project owner.
10. Archive project records.
11. Issue final report.
12. Update the lessons learnt database and apply to future pro-
jects.
Key competence at level:
A Has successfully directed the management of the close-outs
in important programmes and/or portfolios of an organisation
or an organisational unit.
B Has successfully managed the close-out situations of a com-
plex project.
C Has successfully managed the close-out situations of a pro-
ject with limited complexity.
D Has the knowledge required concerning the management of
project close-out and can apply it.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
1.20 Lopetus
Lopetus tarkoittaa projektin tai ohjelman tai projektin vaiheen,
loppuunsaattamista sen jälkeen, kun ohjelman, projektin tai vai-
heen kaikki sovitut tulokset on toimitettu.
Kukin projektin tai osaprojektin vaihe pitää virallisesti sulkea arvi-
oimalla ja dokumentoimalla toteutettu vaihe, tarkastamalla, että
tavoitteet on saavutettu ja asiakasodotukset täytetty. Ehdotuksia
projektin seuraavista vaiheista pitää arvioida ja jättää asiat pää-
tettäviksi elimille, joilla on asianomaiset valtuudet.
Projektin tai ohjelman lopettaminen, josta on allekirjoitettu viralli-
nen sopimus, sisältää vastuiden siirron toimittajalta projektin
omistajalle, takuuajan alkamisen ja laskutettavat loppumaksut.
Luovutusdokumentaatio (tunnettu myös 'kuten toteutettu' doku-
mentaationa) pitää tuottaa ja kouluttaa henkilöt, jotka käyttävät
projektin tuloksia. Nämä ovat välttämättömiä, jotta varmistettaisiin
projektin tai ohjelman toteuttaman investoinnin hyötyjen toteutu-
minen.
Saatuja tuloksia ja kokemuksia arvioidaan ja kokemukset doku-
mentoidaan niin, että niitä voidaan hyödyntää tulevissa projek-
teissa. Projektiryhmän jäsenet tulee virallisesti vapauttaa tehtävis-
tään ja vastuistaan uusiin projektitoimeksiantoihin.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Tulosten käytön aloitus.
2. Projektin lopetusprosessin virallistaminen, käytön dokument-
tien luovutus ja auki olevien asioiden hoitamisesta sopimi-
nen.
3. Asiakaspalautteen hakeminen.
4. Päivitys / sopii Toimitukseen liittyvien palvelujen päivitys ja
niistä sopiminen, esim. 'kuten toteutettu' dokumentointi (mitä
on todella toimitettu); koulutuskurssit ja tuotetuki.
5. Takuuehtojen päivitys/hyväksyntä.
6. Urakointi- ja toimitussopimusten sulkeminen.
7. Taloustoimenpiteiden loppuunsaattaminen ja loppukustan-
nusten päivitys.
8. Projektin lopetuskokouksen pitäminen.
9. Henkilöresurssien ja muiden etuuksien vapauttaminen, pro-
jektiorganisaation purkaminen, vapautuksen hankkiminen
projektinjohtoroolista ja vastuun siirto projektin omistajalle.
10. Projektiasiakirjojen arkistointi.
11. Loppuraportin julkaisu.
12. Kokemustietokannan päivitys ja soveltaminen tulevissa pro-
jekteissa.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Lopetuksen johtamisen onnistunut ohjaus koskien organisaa-
tion tai organisaatioyksikön tärkeitä ohjelmia ja/tai salkkuja.
B Lopetuksen onnistunut johtaminen monimutkaisessa projek-
tissa.
C Lopetuksen onnistunut johtaminen vähemmän monimutkai-
sessa projektissa.
D Tietää mitä on projektin lopetuksen johtaminen ja osaa sovel-
taa sitä
35
3.2 Käytöspätevyyden elementit
Tämä osuus kuvaa käytöspätevyyden elementtejä. Ne perustuvat muutamiin käytöstä kuvaaviin
lähdedokumentteihin, ja niihin sisältyy ICB:n versio 2:ssa esitetyt henkilökohtaisia asenteita ku-
vaavat elementit. Käytöspätevyyden elementeiksi on valittu ne, jotka ovat olennaisia projektin-
johtamisen ja toteutusympäristön kannalta. Kukin käytöspätevyyden elementti on kuvattu pro-
jektinjohtamisammatin kannalta. Alla on lueteltu käytöspätevyyden elementit:

2.01 Johtajuus 2.11 Neuvottelu

2.02 Sitoutuminen ja motivaatio 2.12 Ristiriidat ja kriisit
2.03 Itsehillintä 2.13 Luotettavuus
2.04 Itsevarmuus 2.14 Arvojen kunnioitus
2.05 Rentous 2.15 Eettisyys
2.06 Avoimuus
2.07 Luovuus
2.08 Tulossuuntautuneisuus
2.09 Tehokkuus
2.10 Konsultointi

Taulukko 3.2: Käytöspätevyyden elementit

Näiden käytöspätevyyden elementtien merkitys voi ja tulee erota tilanteesta riippuen. Projektin
u-
entit täytyy huomioida ja siksi projektin erityistilanteesta johtuen
käyttäytyminen saattaa olla erilaista.

Tämän alueen jokaisen pätevyyselementin kuvaus käsittää yleiskuvauksen ja mahdolliset pro-

sessin vaiheet. Kullakin IPMA:n tasolla vaadittu tieto ja kokemus on kuvattu avainpätevyytenä
tasojen selostuksissa. Arvioinnin auttamiseksi käytöspätevyyden elementtejä on myös kuvattu
vertaamalla pareittain riittävää ja parannusta vaativaa käytöstä toisiinsa.

Tehokkaan käytöspätevyyden kuvaukset IPMA:n eri tasoilla ovat seuraavat:

IPMA Level A: Kandidaatti on osoittanut soveltaneensa tehokkaasti käytöspätevyyden eri

elementtejä projektien ja/tai ohjelmien koordinointiin salkun tai ohjelman laajuuden puitteissa
ja yhdensuuntaistamiseen linjaorganisaation toiminnan kanssa ja suhteessa organisaation-
sa strategiaan. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma- ja/tai projektipäälliköitä heidän käy-
töksensä kehittämisessä. Kandidaatti on myös osallistunut käytöspätevyyden elementtien tai
käytöstapojen toteuttamiseen projekteissa tai ohjelmissa ja edistänyt projektipäällikön am-
matin kehittämistä julkaisemalla tai esittämällä omia kokemuksiaan tai uusia ajatusmalleja
käytöspätevyyden elementeistä. Arviointia varten tietyt tieto- tai kokemuskriteerit ja käytös-
mallit on listattu käytöspätevyyselementtien kuvauksissa.
IPMA Level B: Kandidaatti on osoittanut soveltaneensa tehokkaasti käytöspätevyyden ele-
menttejä monimutkaisissa projektitilanteissa projektin laajuuden puitteissa. Ehdokas on
opastanut (osa) projektipäälliköitä heidän käytöksensä kehittämisessä.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 36

 IPMA Level C: Kandidaatti on osoittanut soveltaneensa tehokkaasti käytöspätevyyden ele-
menttejä vähemmän monimutkaisen projektin johtamistilanteissa. Kandidaatti saattaa tarvita
opastusta tarkoituksenmukaisten käytösten edelleen kehittämisessä.
IPMA Level D: Arvioidaan vain tietoa kustakin käytöspätevyyden elementistä ja sen sovel-
tamisesta.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 37

2.01 Leadership
Leadership involves providing direction and motivating others in
ves. It is a vital com-
petence for a project manager.
Leadership is required throughout the life of a project. It is particu-
larly important when a project encounters problems, when
change is required or where there is uncertainty about a course of
action.
competences in a way that they can be seen and embraced by
the team.
Besides displaying leadership with the project team, the project
manager needs to be seen as a leader in representing the project
to senior management and other interested parties.
The project manager must know what leadership styles exist and
decide which one is appropriate for the project, the team being
managed and when dealing with senior management and inter-
ested parties, in all types of situations. The leadership style
adopted includes patterns of behaviour, communication methods,
attitude about conflicts and criticisms, ways of controlling team
amount and type of delegation.
Possible process steps:
1. Determine what leadership style is appropriate for the partic-
ular situation (with the team, senior management, and other
interested parties).
2. Ensure it is compatible with your style and abilities.
3. Use the chosen leadership style.
4. Review performance and seek feedback (from the team,
senior management, and other relevant interested parties)
and modify leadership style if necessary.
5. Use training and coaching opportunities to improve your own
leadership competence.
6. Provide coaching and training for team members in leader-
ship.
7. Review and seek continuous improvement in your own and
8. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has practiced, managed and directed leadership effectively
with the programme and project managers, within the context
of the project and the permanent organisation. The candidate
has guided (sub) programme and/or project managers in
their development of leadership. The candidate has also
been involved in implementing leadership in projects or pro-
grammes.
B Has practised and managed leadership effectively in com-
plex project situations and within the context of the project.
The candidate has guided (sub) project managers in their
development of leadership.
C Has practised leadership effectively in non-complex project
situations.
D Has the required knowledge concerning leadership.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.01 Johtajuus
Johtajuus on huolehtimista muiden ohjauksesta ja motivaatiosta
heidän työssään projektin tavoitteiden saavuttamiseksi. Se on
erittäin tärkeä projektipäällikön pätevyys.
Johtajuutta edellytetään läpi koko projektin elinkaaren. Erityisen
tärkeää se on, kun projekti kohtaa ongelmia, kun vaaditaan muu-
tosta tai kun on epävarmuutta toimintalinjasta. Johtajuutta tarvi-
taan käytettäessä kaikkia projektipäällikön pätevyyksiä siten, että
ryhmä voi nähdä ja omaksua ne.
Johtajuuden osoittamiseksi projektiryhmässä, projektipäällikkö
tulee nähdä johtajana, joka on projektin edustaja ylemmälle joh-
dolle ja muille sidosryhmille.
Projektipäällikön tulee tuntea eri johtamistyylit ja päättää mikä on
tarkoituksenmukaisin tyyli kussakin projektin tilanteessa, kun joh-
detaan ryhmää ja ollaan tekemisissä ylimmän johdon ja sidos-
ryhmien kanssa. Omaksuttu johtamistyyli käsittää käytösmallit,
viestintätavat, asenteet ristiriitoja ja arvosteluja kohtaan, ryhmän-
jäsenten käytöksen valvontatavat, päätöksentekoprosessit ja de-
legoinnin määrän ja tavan.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Tiettyyn tilanteeseen soveltuvan johtamistyylin määrittely
(koskien ryhmää, ylintä johtoa ja sidosryhmiä).
2. Yhteensopivuuden varmistaminen oman tyylin ja kykyjen
kanssa.
3. Valitun johtamistyyliin käyttäminen.
4. Suorituksen tarkastelu ja palautteen hankinta (ryhmältä,
ylimmältä johdolta ja muilta asianomaisilta sidosryhmiltä) ja
tarvittaessa johtamistyylin muuttaminen.
5. Koulutus ja valmennusmahdollisuuksien käyttäminen oman
johtajuuspätevyyden parantamiseksi.
6. Ryhmän jäsenille johtajuuskoulutuksen ja valmennuksen
järjestäminen.
7. Oman ja ryhmän jäsenten johtajuuspätevyyksien tarkastelu
ja jatkuva kehittäminen.
8. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Johtajuuden tehokas käytännön toteutus, hallinta ja ohjaus
projekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä ohjelma- ja projekti-
päälliköiden kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma-
ja/tai projektipäälliköitä heidän johtajuutensa kehittämisessä.
Kandidaatti on myös osallistunut johtajuuden toteuttamiseen
projekteissa tai ohjelmissa.
B Johtajuuden tehokas käytännön toteuttaminen ja hallinta
monimutkaisissa projektitilanteissa ja projektin toteutusympä-
ristön puitteissa. Kandidaatti on opastanut (osa) projektipääl-
liköitä heidän johtajuutensa kehittämisessä.
C Johtajuuden tehokas käytännön toteuttaminen vähemmän
monimutkaisissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on johtajuus.
38
Käytösmallit:

2.0.1 JOHTAJUUS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Osaa delegoida, luottaa muihin ja valmentaa muita Ei delegoi, ei valmenna tai kehitä muita
kehittymään ja elämään odotusten mukaisesti

Hänellä on visio, ilmaisee sen hyvin selkeästi, tukee Voi olla itsekäs, muuttaa suuntaa helposti, hänellä
sitä hyvin ja pystyy toteuttamaan sen ei ole mitään visiota, ei tue ideoita

Hänellä on luonnollinen auktoriteetti, ihmiset kuunte- Tuo esiin jatkuvasti omia näkemyksiään, ihmiset
levat häntä ja heillä on luottamus häneen epäilevät häntä

Delegoi tyylillä SMART (Specific, measurable, ac- Ei johda SMART-periaatteita käyttäen ja rajoittaa
hievable, realistic, time-bound) työpaketit ryhmän alaisten toimintalaajuutta pakottamalla ja valvomal-
jäsenille, joilla on tarvittava kyvykkyys ja antaa heille la heitä
toimintavapauden

Taitava sovittelija Ei osaa hillitä prosesseja tai ristiriitoja

Yhdistää vallan ja karisman Näyttää heikolta ja mitättömältä
Innostaa, saa toiset työskentelevät ylpeinä kanssaan Ihmiset eivät pidä hänen persoonallisuudestaan

Osaa palkita ja ryhtyä korjaaviin toimenpiteisiin ryh- Ei palkitse ja ryhtyy korjaaviin toimenpiteisiin vää-
män jäsenten hyväksymillä tavoilla rällä tavalla tai sopimattomassa ympäristössä

Ottaa kokonaisvastuun, delegoi vastuita ja tehtäviä Siirtää kaikki vastuut ja tavoitteet suoraan ryhmän
vastaavasti jäsenille

Varmistaa projektin tavoitteet ja suojelee ryhmän Syyttää ryhmän jäseniä ja sallii muilta tulleiden
jäseniä neuvoteltaessa muutoksista paineiden muuttaa tavoitteita, tehtäviä tai projektin
määrittelyä

Valvoo ryhmän jäsenten käyttäytymistä tietoisella ja Hänellä ei ole selkeää mielikuvaa valvontatoimen-
rakentavalla tavalla, pitää yllä järjestystä ja antaa piteiden vaikutuksesta, korostaa ajanpuutetta, vält-
aikaa kommunikoinnille tää keskustelua

Sitouttaa ryhmän jäsenet päätöksiin tai hänellä on Päättää kaikesta itse eikä tiedota päätöksistä ryh-
pätevät syyt tehdä päätöksiä yksin män jäsenille

Omaksuu johtamistyylin, joka on ominainen tietylle Johtaa aina ennustettavissa olevalla tavalla ja puo-
ryhmälle ja työtilanteelle, on avoin palautteelle lustaa omaa johtamiskäyttäytymistään

Toimii esimerkkinä ja on ryhmän ja muiden sidos- Muut eivät pidä käyttäytymistä asianmukaisena, ei
ryhmien tunnustama johtaja osoita johtajuutta ryhmän tai muiden sidosryhmien
osalta

Toimii ja puhuu hillitysti, muotoilee vastaukset hyvin Puhuu liian nopeasti, käyttää keskeneräisiä lausei-
ja arvovallalla ta ja käyttää sopimattomia eleitä tai kehonkieltä

Pysyy rauhallisena kriisin aikana, välttää paniikkia Joutuu paniikkiin ja menettää itsehillinnän

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 39

2.02 Engagement & motivation
Engagement is the personal buy-in from the project manager to
the project and from the people inside and associated with the
project. Engagement makes people believe in the project and
want to be part of it. It is necessary to bring a vision to life and to
motivate people to get together behind a common goal. Motiva-
tion of the project team depends on how well the individuals bond
together and their ability to deal with both the high and low points
of the project.
Engagement with and motivation of the individuals involved in the
project has to be honest and will then result in a good working
atmosphere and increased productivity of both individuals and the
team as a whole. Motivating an individual requires the project
personal attitudes, circumstances and their intrinsic motivations.
Possible process steps:
1. Be aware of the requirements of the various interested par-
ties and the circumstances and interests of individuals in the
project.
2. Be explicit about which interested parties or personal inter-
3. Examine possibilities to include the interests of all parties,
define quick wins and incentives.
4. Be sure to understand what parts of the project different
members of the team have bought into and be alert to
changes in motivation levels.
5. Appreciate, communicate and/or document achievements
promptly and adequately.
6. Work on a culture which takes pride in the project and the
teams achievements, provide regular feedback to the team
and its individuals and keep everyone involved.
7. Be aware of possible changes in interested parties or their
interests and act accordingly.
8. Document the lessons learnt and apply to future projects.
Key competence at level:
A Has practiced, managed and directed engagement and moti-
vation effectively with the programme and project managers,
within the context of the project and the permanent organisa-
tion. The candidate has guided (sub) programme and/or pro-
ject managers in their development of competence in en-
gagement and motivation. The candidate has also been in-
volved in implementing engagement and motivation in pro-
jects or programmes.
B Has practised and managed engagement and motivation
effectively in complex project situations and within the con-
text of the project. The candidate has guided (sub) project
managers in their development of engagement and motiva-
tion skills.
C Has effectively applied engagement and motivation in non-
complex project situations.
D Has the required knowledge concerning engagement and
motivation.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.02 Sitoutuminen ja motivaatio
Sitoutumista on projektipäällikön ja projektin osallistujien ja siihen
liittyvien henkilöiden henkilökohtainen projektin omaksi ottaminen.
Sitoutuminen saa ihmiset uskomaan projektiin ja synnyttää halun
olla osa sitä. On tärkeää tehdä visiosta todellinen ja motivoida
ihmisiä asettumaan yhteisen tavoitteen taakse. Projektiryhmän
motivaatio riippuu siitä, miten hyvin yksilöt liittyvät yhteen, sekä
heidän kyvystään käsitellä projektin sekä hyviä että huonoja puo-
lia.
Projektiin osallistuvien yksilöiden sitoutumisen ja motivaation täy-
tyy olla rehellistä. Silloin se johtaa hyvään työilmapiiriin ja kohon-
neeseen tuottavuuteen sekä yksilöjen että koko ryhmän osalta.
Yksilön motivoituminen vaatii, että projektipäällikkö on tietoinen
henkilön taidoista ja kokemuksesta, henkilökohtaisista asenteista,
olosuhteista ja luontaisesta motivaatiosta.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Eri sidosryhmien vaatimusten ja yksilöiden projektiolosuhtei-
den ja -mielenkiintojen ymmärtäminen.
2. Selvä kannanotto sen suhteen, mitä sidosryhmiä tai henkilö-
kohtaisia kiinnostuksen kohteita ei voida tai haluta palvella.
3. Kaikkien osapuolten etujen sisällyttämismahdollisuuksien
tutkiminen, nopeiden voittojen ja kannustimien määrittely.
4. Sen varmistaminen, että ymmärretään mitä projektin osia
ryhmän eri jäsenet ovat sisäistäneet ja varuillaanolo koskien
motivaatiotason muutoksia.
5. Saavutusten viipymätön ja riittävä arvostaminen, tiedottami-
nen ja/tai dokumentoiminen.
6. Sellaisen kulttuurin aikaansaaminen, joka on ylpeä projektis-
ta ja ryhmän saavutuksista, säännöllisen palautteen antami-
nen ryhmälle ja sen yksilöille ja jokaisen pitäminen mukana.
7. Sidosryhmien tai heidän mielenkiintojen mahdollisten muu-
tosten tiedostaminen ja toimiminen sen mukaisesti.
8. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Sitoutumisen ja motivaation tehokas käytännön toteutus,
hallinta ja ohjaus projekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä oh-
jelma- ja projektipäälliköiden kanssa. Kandidaatti on opasta-
nut (ali) ohjelma- ja/tai projektipäälliköitä heidän sitoutumis-
ja motivaatiopätevyytensä kehittämisessä. Kandidaatti on
myös osallistunut sitoutumisen ja motivaation toteuttamiseen
projekteissa tai ohjelmissa.
B Sitoutumisen ja motivaation tehokas käytännön toteutus ja
hallinta monimutkaisissa projektitilanteissa ja projektin toteu-
tusympäristön puitteissa. Kandidaatti on opastanut (osa) pro-
jektipäälliköitä heidän sitoutumis- ja motivaatiotaitojensa ke-
hittämisessä.
C Sitoutumisen ja motivaation tehokas käytännön toteutus vä-
hemmän monimutkaisissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on sitoutumisen ja motivaation hallinta.
40
Käytösmallit:

2.02 SITOUTUMINEN JA MOTIVAATIO

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Hallitsee aktiivisesti eri sidosryhmien sitoutuneisuutta Rajoittaa sitoutumista projektiin, ja/tai henkilö-
kohtaista kiinnostusta; ei näe muiden etuja

Suhtautuu myönteisesti aloitteisiin ja edistää muiden Rajaa ihmiset määriteltyihin tehtäviin; ei tunnista
sitoutumista aloitteita. Ei delegoi, ottaa kunnian itselleen ja syyt-
tää muita

On innostunut ja positiivinen, tekee työtä hymyillen Hermostuttaa ihmisiä, keskittyy etupäässä ongelmiin
ja on palvelusuuntautunut kadottamatta näkymää ja riskeihin tai on innostunut, mutta kadottaa näky-
projektin tavoitteista vistään projektin tavoitteet

Suhtautuu myönteisesti kritiikkiin sitoutumisen merk- Ei kestä kritiikkiä, eikä käännä sitä projektin eduksi
kinä

Pitää aktiivisesti huolta motivaatiotasoista Ei puutu alenevaan motivaatioon

Laati projektisuunnitelman ryhmätyönä Tyrkyttää projektisuunnitelmaa ryhmälle
Käyttäytyy realistisesti ja positiivisesti; etsii aina Raportoi ongelmia tarjoamatta vaihtoehtoisia ratkai-
vaihtoehtoja, kun ongelmia tulee esiin suja; odottaa muiden tekevän päätöksiä

Tietää milloin ja miten muita otetaan mukaan Työskentelee yksin

Osoittaa tahdonvoimaa projektin vuoksi Antaa helposti periksi ja menettää motivaationsa
Edistää ryhmähenkeä ja ammattialojen yhteistyötä Estää tai viivyttää rakentavaa ryhmätyötä, välttää eri
ammattiryhmien yhteistyötä

Antaa vastuuta muille ja delegoi valtaa, ottaa vas- Ei delegoi, ottaa kunnian itselleen, syyttää muita
taan moitteen, jakaa kunnian

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 41

2.03 Self-control
Self-control or self-management is a systematic and disciplined
approach to cope with daily work, changing requirements and to
deal with stressful situations.
The project manager is responsible for maintaining an awareness
of the stress levels in the team and taking appropriate remedial
action to pre-empt any situation where it is likely to get out of con-
trol. Where there is a loss of self-control, the project manager
must take appropriate action with the individual concerned while
keeping his own self-control.
The effective use of your resources leads to successful manage-
ment of your life and an appropriate balance between work, fami-
ly and leisure time. Stress can be systematically managed with
the appropriate knowledge, experience and methods. The project
manager is responsible for his self control, the way he exerts
self-control in teamwork and the self-control of the team mem-
bers.
Possible process steps:
1. Analyse the stressful situation: where and why does stress
and loss of self-control occur?
2. Analyse your working behaviour, and determine what causes
you to become stressed and lose self-control.
3. Provide adequate resources (capacity and capability) for the
project team.
4. Perform an analysis of strengths and weakness in the team
and get individuals to set their goals.
5. Identify actions to reduce stress.
6. Communicate openly and honestly with people involved to
reduce stress levels.
7. Share some of your responsibilities and tasks; delegate them
with appropriate authority to perform the work.
8. Be well organised yourself and display appropriate behav-
iours.
9. Learn from stressful situations and loss of self-control; use
that knowledge to minimise the impact of such situations
when they happen in the future.
Key competence at level:
A Has practiced, managed and directed self-control effectively
with the programme and project managers, within the context
of the project and the permanent organisation. The candidate
has guided (sub) programme and/or project managers in
their development of self-control. The candidate has also
been involved in implementing self-control in projects or pro-
grammes.
B Has practised and managed self-control effectively in com-
plex project situations and within the context of the project.
The candidate has guided (sub) project managers in their
development of self-control.
C Has practised self-control effectively in non-complex project
situations.
D Has the required knowledge concerning self-control.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.03 Itsehillintä
Itsehillintä tai itsensä hallinta on systemaattinen ja kurinalainen
lähestymistapa selviytyä päivittäisestä työstä vaatimusten muut-
tuessa ja stressaavista tilanteista.
Projektipäällikön vastuulla on olla tietoinen ryhmän stressitasoista
ja hänen tulee ryhtyä asianmukaisiin korjaaviin toimenpiteisiin
estääkseen tilanteen luisumisen pois hallinnasta. Mikäli jonkun
itsehillintä pettää, projektipäällikön täytyy ryhtyä asianmukaisiin
toimenpiteisiin kyseisen henkilön suhteen säilyttäen samalla
oman itsehillintänsä.
Resurssien tehokas käyttö johtaa onnistuneeseen oman elämän
hallintaan ja sopivaan tasapainoon työn, perheen ja vapaa-ajan
kesken. Stressiä voidaan systemaattisesti hallita asianmukaisen
tiedon, kokemuksen ja menetelmien avulla. Projektipäällikkö on
vastuussa omasta itsehillinnästään, tavasta hallita itseään ryhmä-
työssä, ja ryhmän jäsenten itsehillinnästä.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Stressitilanteen analysointi: missä ja miksi stressiä ja itsehil-
linnän menetystä ilmenee?
2. Työkäytöksen analysointi ja sen määrittäminen, mikä aiheut-
taa stressiä ja itsehillinnän menettämistä.
3. Riittävien resurssien (kapasiteetti ja kyky) hankkiminen pro-
jektiryhmälle.
4. Ryhmän vahvuuksien ja heikkouksien analysointi ja yksilöllis-
ten tavoitteiden asettaminen.
5. Stressin vähentämistoimenpiteiden tunnistaminen.
6. Avoin ja rehellinen keskustelu osallistuvien ihmisten kanssa
stressitasojen alentamisesta.
7. Joidenkin omien vastuiden ja tehtävien jakaminen; niiden
delegointi työn suorittamisessa tarvittavin valtuuksin.
8. Oman työn hyvä organisointi ja tarkoituksenmukaisen käy-
töksen näyttäminen.
9. Stressitilanteista ja itsehillinnän menetyksestä oppiminen;
tämän tiedon käyttäminen vastaavien tilanteiden vaikutusten
minimoimiseen tulevaisuudessa.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Itsehillinnän tehokas käytännön toteutus, hallinta ja ohjaus
projekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä ohjelma- ja projekti-
päälliköiden kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma-
ja/tai projektipäälliköitä itsehillinnän kehittämisessä. Kandi-
daatti on myös osallistunut itsehillinnän toteuttamiseen pro-
jekteissa tai ohjelmissa.
B Itsehillinnän tehokas käytännön toteutus ja hallinta monimut-
kaisissa projektitilanteissa ja projektin toteutusympäristön
puitteissa. Kandidaatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä
itsehillinnän kehittämisessä.
C Itsehillinnän tehokas käytännön toteutus vähemmän moni-
mutkaisissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on itsehillintä.
42
Käytösmallit:

2.03 ITSEHILLINTÄ

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Tunteiden hallinta, korkea turhautumiskynnys Esiintyy oikullisesti, ärtyisästi ja järjenvastaisesti,
menettää usein itsehillinnän

Vastaa positiivisesti rakentavaan kritiikkiin, reagoi hilli- Loukkaantuu tai suuttuu kritiikistä, reagoi aggres-
tysti henkilökohtaisiin hyökkäyksiin, antaa anteeksi siivisesti hyökkäyksiin, reagoi usein tunteellisella ja
hallitsemattomalla tavalla; kantaa kaunaa muita
kohtaan

Kykenee keskustelemaan asioista ryhmässä, sovitte- Jättää huomioimatta ristiriidat; ei ole tietoinen siitä,
lee, keskustelee mitä epävirallisesti tapahtuu, lietsoo erimielisyyttä

Tukee rakentavaa väittelykulttuuria ryhmässä, tavoit- Vähättelee ristiriitoja, käyttää valtaa, murskaa vas-
telee aina kiihkeästi yksimielisyyttä muiden kanssa takkaisia mielipiteitä, alistaa muita

Puhuu avoimesti ja rehellisesti omista ja muiden Ei myönnä stressiä eikä ota oireita vakavasti
stressitilanteista

Tasapainottaa työn ja yksityiselämän On työnarkomaani, katselee vain tehtyä työtä, laimin-

lyö yksityiselämäänsä

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 43

2.04 Assertiveness
Assertiveness, the ability to state your views persuasively and
authoritatively, is a competence the project manager needs to
help ensure effective communications with the project team and
other interested parties, so that decisions that affect the project
are taken with full knowledge of their consequences. The project
manager avoids being led or manipulated by others into taking or
recommending decisions not in the interest of the project.
Persuasiveness is the ability to achieve consensus on common
goals, through debate or force of argument. Persuasiveness can
help ensure that worthy ideas are heard and implemented; i.e. the
ideas that help achieve project objectives.
Persuasiveness is needed to induce others to undertake the
course of action the project manager needs to follow in pursuing
the interests of the project.
Assertiveness and persuasiveness need to be exerted by the
project manager throughout the life of the project.
Possible process steps:
1. Identify the objectives, results and goals which should be
achieved in the project.
2. Analyse the current situation, identify what issues are likely
to provoke debate and the possible consequences.
3. Consider factual arguments around particular issues; prepare
your presentation, including rebuttals for possible counter ar-
guments.
4. Assess the people involved in the discussion, their likely
points of view, interests and relationships.
5. Prepare for the meeting where the issues will be discussed.
6. Present your case in a calm and self-assured manner.
7. Express thanks to meeting participants for their interest,
show appreciation for their input.
8. Cultivate sustainable relationships with interested parties.
9. Continuously learn from your experiences and apply learning
in the future.
Key competence at level:
A Has practised, managed and directed assertiveness effec-
tively with the programme and project managers, within the
context of the project and the permanent organisation. The
candidate has guided (sub) programme and/or project man-
agers in their development of assertiveness. The candidate
has been involved in implementing assertiveness in projects
or programmes.
B Has practised and managed assertiveness effectively in
complex project situations and within the context of the pro-
ject. The candidate has guided (sub) project managers in
their development of assertiveness.
C Has practised assertiveness effectively in non-complex pro-
ject situations.
D Has the required knowledge concerning assertiveness.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.04 Itsevarmuus
Itsevarmuus on kyky esittää näkemyksensä vakuuttavasti ja ar-
vovaltaisesti. Se on pätevyys, jota projektipäällikkö tarvitsee
avuksi varmistamaan tehokkaan viestinnän projektiryhmän ja
muiden sidosryhmien kanssa, niin että projektiin vaikuttavat pää-
tökset tehdään tuntien kaikki seuraamusvaikutukset. Projektipääl-
likkö välttää olemasta muiden johdateltavissa tai hyväksi käytet-
tävissä päätöksissä, jotka ovat vastoin projektin etua.
Vakuuttavuus on kyky saavuttaa yksimielisyys yhteisistä tavoit-
teista keskustelun tai vahvojen perustelujen avulla. Vakuuttavuus
voi auttaa varmistamaan, että arvokkaita ideoita kuullaan ja toteu-
tetaan; eli niitä ideoita, jotka auttavat saavuttamaan projektin ta-
voitteita.
Vakuuttavuutta tarvitaan, jotta saadaan muut toimimaan sen toi-
mintalinjan mukaisesti, jota projektipäällikön tulee seurata projek-
tin etujen tavoittelussa.
Itsevarmuutta ja vakuuttavuutta projektipäällikön tulee käyttää läpi
koko projektin elinkaaren.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Niiden tavoitteiden, tulosten ja päämäärien tunnistaminen,
jotka projektissa pitää saavuttaa.
2. Nykytilanteen analysointi ja niiden kysymysten tunnistami-
nen, jotka todennäköisesti herättävät keskustelua ja mahdol-
lisia seuraamuksia.
3. Tiettyjä kysymyksiä koskevien tosiasiallisten perustelujen
harkinta; esityksen valmistelu ja jatkokeskusteluun varautu-
minen.
4. Keskusteluun osallistuvien ihmisten, heidän todennäköisten
näkökantojen, mielenkiintojen ja riippuvuussuhteiden arvioin-
ti.
5. Sen kokouksen valmistelu, jossa kysymyksistä keskustel-
laan.
6. Asian esittely tyynellä ja itsevarmalla tavalla.
7. Kiitosten esittäminen kokoukseen osallistuneille heidän mie-
lenkiinnostaan ja arvostuksen osoittaminen heidän panos-
taan kohtaan.
8. Kestävien sidosryhmäsuhteiden kehittäminen.
9. Jatkuva kokemuksista oppiminen ja sen soveltaminen tule-
vaisuudessa.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Itsevarmuuden tehokas käytännön toteutus, hallinta ja ohjaus
projekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä ohjelma- ja projekti-
päälliköiden kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma-
ja/tai projektipäälliköitä itsevarmuuden kehittämisessä. Kan-
didaatti on myös osallistunut itsevarmuuden toteuttamiseen
projekteissa tai ohjelmissa.
B Itsevarmuuden tehokas käytännön toteutus ja hallinta moni-
mutkaisissa projektitilanteissa ja projektin toteutusympäristön
puitteissa. Kandidaatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä
itsevarmuuden kehittämisessä.
C Itsevarmuuden tehokas käytännön toteutus vähemmän mo-
nimutkaisissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on itsevarmuus.
44
Käytösmallit:

2.04 ITSEVARMUUS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Tiedottaa päätökset ja niiden perustelut ryhmän jä- Ei tiedota päätöksiä tai niiden perusteluja ryhmän
senille jäsenille

Toimii asianmukaisella tavalla, on luotettava, rehelli- Toimii sopimattomasti, vaikuttaa epäluotettavalta,

nen ja huomaavainen pettää luottamuksen

Kuuntelee huolellisesti muita Laiminlyö muiden panoksen, keskeyttää, puhuu so-

pimattomina aikoina

Innostaa, motivoi ryhmää Arvostelee, ei pysty motivoimaan

Hänellä on avoin ja myönteinen asenne, on realisti- On erillään ryhmästä, jättää muut huomiotta, on
nen optimisti pessimistinen

Osoittaa vaikutusta ja valtaa On lannistettu ja ei kuunneltu

Harkitsee ja kunnioittaa vähemmistön näkökulmia Myötäilee ainoastaan enemmistön näkemyksiä tai
olemassa olevaa vallan käyttäjää

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 45

2.05 Relaxation
Relaxation is the ability to relieve tension in difficult situations.
De-escalation of a tense situation is important in maintaining fruit-
ful cooperation between involved parties. Relaxation can take the
tension out of a situation or re-energise a group of people when
Another important factor in good project management is that the
manager is able to relax, recuperate and regroup after a particu-
larly stressful event and ensure that the team do likewise.
In any project, stressful situations will inevitably occur. This can
make differences or irritations between individuals suddenly erupt
into the open, such that the situation can become hostile and
threaten the outcome of the project. A project manager should
take a proactive stance to anticipate such situations and minimise
their impact.
Team building and social events involving the whole team can
also aid relaxation.
The project manager needs to ensure that he and team members
maintain an appropriate balance of work, family, and leisure.
Possible process steps:
1. Detect tensions or fatigue within the project team.
2. Be proactive in discovering the reasons for tensions or fa-
tigue and remove cause(s); take immediate action to mini-
mise the problem.
3. When an intervention is possible, then develop an appropri-
ate action plan. Use care in choosing the intervention venue
and methods (such as facilitated discussions or interviews).
4. Where possible choose venues away from the work place
and /or an unconventional setting that allow combining the in-
tervention with social or leisure activities (such as a barbe-
que, ten pin bowling, go-carting) for maximum effect.
5. Regularly follow-up on such situations with the team and
involve them in any action plan.
6. Document lessons learned and implement learning when
such situations arise in the project or phases of the project in
the future.
Key competence at level:
A Has practised, managed and directed relaxation effectively
with the programme and project managers, within the context
of the project and the permanent organisation. The candidate
has guided (sub) programme and/or project managers in
their development of relaxation. The candidate has also been
involved in implementing relaxation in projects or pro-
grammes.
B Has practised and managed relaxation effectively in complex
project situations and within the context of the project. The
candidate has guided (sub) project managers in their devel-
opment of relaxation.
C Has practised relaxation effectively in non-complex project
situations.
D Has the required knowledge concerning relaxation.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.05 Rentous
Rentous on kyky lievittää jännitystä vaikeissa tilanteissa. Kireän
tilanteen tyynnyttäminen on tärkeää osallisten osapuolten välisen
hedelmällisen yhteistyön ylläpitämisessä. Rentous voi laukaista
jännittyneen tilanteen tai tarvittaessa aktivoida ihmisryhmää.
Toinen tärkeä tekijä hyvässä projektinjohtamisessa on, että pääl-
likkö erityisen stressaavan tilanteen jälkeen kykenee rentoutu-
maan, palautumaan ja järjestäytymään uudelleen sekä varmista-
maan, että ryhmä tekee samoin.
Kaikissa projekteissa esiintyy väistämättä stressaavia tilanteita.
Tämä voi aiheuttaa erimielisyyttä tai ärtymystä yksilöiden välillä,
mikä yhtäkkiä purkautuessaan voi johtaa tilanteeseen, joka on
haitallinen ja uhka projektin tulokselle. Projektipäälliköllä pitää
ajatella ennakoivasti, jotta hän voisi ennustaa sellaisia tilanteita ja
minimoida niiden vaikutusta.
Ryhmän kehittäminen ja koko ryhmää koskevat vapaa-ajan ta-
pahtumat voivat myös edistää rentoutta.
Projektipäällikön on varmistettava, että hän ja ryhmän jäsenet
ylläpitävät työn, perheen ja vapaa-ajan oikeaa tasapainoa.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektiryhmän sisäisten jännitysten tai väsymysten havait-
seminen.
2. Jännitysten ja väsymyksen syiden ennakointi ja niiden pois-
taminen; nopea toiminta ongelman minimoimiseksi.
3. Sopivan toimintasuunnitelman laatiminen, kun sovittelu on
mahdollista. Sovittelupaikan ja -menettelytavan (kuten kes-
kustelujen edistäminen tai haastattelut) tarkka harkinta.
4. Vaikutusten maksimoimiseksi, mikäli vain mahdollista, paikan
valinta työpaikan ulkopuolelta ja/tai poikkeukselliset puitteet,
jotka sallivat sovittelun yhdistämisen sosiaalisiin tai vapaa-
ajantoimintoihin (kuten grillaaminen, keilailu, mikroautoilu).
5. Vastaavien tilanteiden säännöllinen seuranta yhdessä ryh-
män kanssa ja ryhmän mukaan ottaminen kaikkeen toimin-
nan suunnitteluun.
6. Kokemusten dokumentointi ja opitun toteuttaminen tulevissa
projekteissa tai niiden vaiheissa, kun vastaavia tilanteita
esiintyy.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Rentouden tehokas käytännön toteutus, hallinta ja ohjaus
projekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä ohjelma- ja projekti-
päälliköiden kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma-
ja/tai projektipäälliköitä rentouden kehittämisessä. Kandidaat-
ti on myös osallistunut rentouden toteuttamiseen projekteissa
tai ohjelmissa.
B Rentouden tehokas käytännön toteutus ja hallinta monimut-
kaisissa projektitilanteissa ja projektin toteutusympäristön
puitteissa. Kandidaatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä
rentouden kehittämisessä.
C Rentouden tehokas käytännön toteutus vähemmän moni-
mutkaisissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on rentous.
46
Käytösmallit:

2.05 RENTOUS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Toimii tai reagoi rennolla tavalla On liian jännittynyt hallitakseen tilannetta
Soveltaa huumoria ja tarinan kertomista projektin Ei käytä huumoria ja tarinan kertomista tai tekee sen
hyödyksi asiattomasti

Pystyy lievittämään kuumentunutta tilannetta oikeal- Pääty pahentamaan tilannetta olemalla tulematta
la hetkellä väliin oikealla tavalla tai oikealla hetkellä

Ylläpitää jatkuvaa tietoisuutta mahdollisista esiin tu- Ei huomaa, jos joku menee hullusti, ei ole luova so-
levista vaikeista tilanteista, suorittaa odottamattomia vitteluissaan tai soveltaa vain perinteisiä menetelmiä
ja poikkeavia väliintuloja optimaalisten tulosten saa-

On varuillaan stressitilanteiden suhteen ja purkaa On vastuussa tarpeettomasta stressistä ja ei tee mi-

jännitystä mahdollisuuksien mukaan tään helpottaakseen stressitilanteita

Kykenee tarkkailemaan omaa hyvinvointiaan ja käyt- Ei arvioi omaa kuntoaan eikä kykene tekemään vält-
tää itserentoutustekniikoita ennen kuin stressi vaatii tämättömiä toimenpiteitä
veronsa

Budjetoi ja suunnittelee työtehtävien rinnalle ryhmän Budjetit ja suunnitelmat ovat ainoastaan itse työtä
kehitystä, sekä sosiaalisia ja vapaa-ajan tapahtumia varten

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 47

2.06 Openness
Openness is the ability to make others feel they are welcome to
express themselves, so that the project can benefit from their
input, suggestions, worries and concerns. Openness is necessary
Since a project manager works with various professionals, open-
ness is an important competence: most of the team members
have an area of expertise where they are more knowledgeable
than the project manager. The relationships in the team are built
on mutual respect, trust and reliability.
The project manager needs to decide his policy in relation to
openn l-
e-
his team members? How much information does he share with
the team members? The normal policy would be to share all the
information he can without divulging confidences or secrets. Are
there cultural reasons why openness would be inappropriate?
The project manager also needs to be open to issues such as
avoiding discrimination on the grounds of age, gender, sexual
orientation, religion, cultural differences, or disability.
Possible process steps:
1. Develop a policy in relation to openness.
2.
face-to-face encounters.
3. Welcome the information you receive and give your opinion
on the topic of conversation.
4. Use open questions.
5. Create opportunities to stimulate openness in the team.
6. When you receive positive input, praise the person who gave
iated.
7. Learn from each situation and continue to improve your
methods of openness.
Key competence at level:
A Has demonstrated openness effectively with the programme
and project managers, within the context of the project and
the permanent organisation. The candidate has guided (sub)
programme and/or project managers in their development of
openness. The candidate has also been involved in imple-
menting openness in projects or programmes.
B Has demonstrated openness effectively in complex project
situations and within the context of the project. The candidate
has guided (sub) project managers in their development of
openness.
C Has demonstrated openness effectively in non-complex pro-
ject situations.
D Has the required knowledge concerning openness.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.06 Avoimuus
Avoimuus on kyky saada muut tuntemaan, että he voivat vapaasti
ilmaista itseään, niin että projekti voi hyötyä heidän panokses-
taan, ehdotuksistaan, murheistaan ja huolistaan. Avoimuus on
välttämätöntä, jotta voidaan hyötyä muiden tiedoista ja kokemuk-
sista. Koska projektipäällikkö työskentelee, eri ammattilaisten
kanssa avoimuus on tärkeä pätevyys: suurimmalla osalla ryhmän
jäsenistä on asiantuntemusta, jolla ne ovat osaavampia kuin pro-
jektipäällikkö. Suhteet ryhmässä perustuvat molemminpuoliselle
kunnioitukselle, luottamukselle ja luotettavuudelle.
Projektipäällikön pitää päättää oma avoimuuspolitiikkansa. Onko
hänellä 'avointen ovien' politiikkaa, jossa hän on aina ryhmän
äsnä l-
läpitääkseen näkyvyyttä ja pitääkseen yhteyttä ryhmänsä jäse-
niin? Miten paljon tietoa hän jakaa ryhmän jäsenten kanssa?
Normaali politiikka olisi jakaa kaikki se tieto, jonka hän voi, paljas-
tamatta luottamuksellisia tai salaisia tietoja. Onko olemassa kult-
tuurisia syitä, miksi avoimuus olisi sopimatonta?
Projektipäällikön on myös oltava avoin sellaisille asioille kuten
syrjinnän välttäminen iän, sukupuolen, seksuaalisen suuntautu-
misen, uskonnon, kulttuuristen erojen tai vammaisuuden perus-
teella.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Avoimuuspolitiikan kehittäminen.
2. Työpäivän aloittaminen vapaamuotoisin keskusteluin puheli-
mitse tai kasvokkain.
3. Saadun tiedon vastaanottaminen ja oman mielipiteen esittä-
minen keskusteluaiheesta.
4. Avointen kysymysten käyttäminen.
5. Mahdollisuuksien luominen ryhmän avoimuuden tehostami-
seksi.
6. Henkilön palkitseminen hänen positiivisesta panoksestaan
niin, että kaikki ovat tietoisia siitä, että sitä arvostetaan.
7. Kustakin tilanteesta oppiminen ja oman avoimuuden jatkuva
parantaminen.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Avoimuuden tehokas osoittaminen projekti- ja linjaorganisaa-
tiossa yhdessä ohjelma- ja projektipäälliköiden kanssa. Kan-
didaatti on opastanut (ali) ohjelma- ja/tai projektipäälliköitä
avoimuuden kehittämisessä. Kandidaatti on myös osallistu-
nut avoimuuden toteuttamiseen projekteissa tai ohjelmissa.
B Avoimuuden tehokas osoittaminen monimutkaisissa projekti-
tilanteissa ja projektin toteutusympäristön puitteissa. Kandi-
daatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä avoimuuden ke-
hittämisessä.
C Avoimuuden tehokas osoittaminen vähemmän monimutkai-
sissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on avoimuus.
48
Käytösmallit:

2.06 AVOIMUUS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

On joustava, sopeutuu helposti muutokseen, pitää On jäykkä ja töykeä, unohtaa projektin edut
mielessään projektin edut

On avoin ikä-, sukupuoli-, sukupuolisten suuntautu- Ei huomioi ikää, sukupuolta, sukupuolista suuntau-
mis-, uskonto- ja kulttuurieroille tai vammaisuudelle tumista, uskontoa, kulttuuria tai vammaisuutta

Johtaa yhteistyötä ja ryhmää On tehtäväsuuntautunut, käsittelee ryhmää koneena

Laajan tietous projektihallinnan ulkopuolelta; kyke- Ei osaa ilmaista itseään, käyttäen muiden ajattelu-
nee viestimään vastaanottajien kannalta ymmärret- tapaa, ja on vaikeasti ymmärrettävissä
tävästi

Rohkaisee avoimuutta olemalla miellyttävä työ- Haittaa avoimuutta olemalla huolimaton siisteyden ja
kumppani ja kiinnittämällä huomiota henkilökohtai- asun suhteen ja hänen kanssaan on epämiellyttävää
seen siisteyteen ja pukeutumiseen tehdä työtä

Avoin ja myönteinen asenne, on realistinen optimisti On pessimistinen, sulkee silmänsä muilta, on etäi-
nen

Luo luottamusta, inspiroi hyvää tahtoa On epäluuloinen

Aktiivisesti lähestyy muita positiivisesti, on puoles- Odottaa aloitteita muilta, on varautunut ja epävarma
taan helposti lähestyttävä

Hallitsee aktiivisesti sidosryhmiä, ylläpitää muodolli- Ei hallitse sidosryhmiä, välttää yhteyksiä osallistuviin
sia ja epävirallisia yhteyksiä osallistuviin osapuoliin osapuoliin, ei aikaa arkisiin asioihin

Hyväksyy kaikki ryhmän jäsenet, sietää ja aktivoi Antaa muiden tuntea hänen vastenmielisyytensä,
muiden mielipiteitä ryhmässä ja edistää aktiivista tuntee vain konseptin; on sitä mieltä, että hän tietää
osallistumista kaiken paremmin kuin muut eikä hae mielipidettä

Hyväksyy ja kunnioittaa vähemmistöjä, sallii muiden Suuntautuu olemassa olevaan valtarakenteeseen

onnistua

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 49

2.07 Creativity
Creativity is the ability to think and act in original and imaginative
ways. The project manager exploits the creativity of individuals,
the collective creativity of the project team and the organization
they work within to the benefit of his project.
The project manager needs to foster processes in the team to
stimulate, record, evaluate and act upon any creative ideas the
team come up with which can be of benefit to the project. Crea-
tive ideas often require the originator to sell them to the project
team before they are accepted. Others in the team will often
champion the idea and refine it so that it gains greater ac-
ceptance. Creativity is one of the prime competences for project
success. It helps the project manager to overcome problems and
motivates the team to work together in developing the creative
idea into a workable solution.
When problems arise in the project, the project manager needs to
judge whether a creative approach is appropriate in finding a so-
lution. Where a creative approach is appropriate, he needs to
appropriate, where members of the project team and others in the
organisation who might be able to contribute meet to have their
ideas captured and subsequently evaluated. The most promising
ideas are then further refined and the best chosen. Whatever
method is used in finding a creative solution, it involves looking at
the issue from different perspectives, combining tools,
knowledge, common sense, intuition and experience and apply-
ing them.
e epätodennäköinen!" Luovuutta täytyy hyödyntää huolellisesti pro-
project team, so that the project focus is not diverted.
Possible process steps:
1. Recognise situations where there is a problem to be solved,
a challenge to be addressed or where a new concept needs
to be developed and where a creative approach is appropri-
ate.
2. Determine who can contribute to finding a creative solution,
whether from the project team or elsewhere in or outside the
organisation.
3. Get the chosen group of people together, explain the prob-
lem requiring a solution and ask them to use their imagina-
tions in offering ideas.
4. p-
ture them all without debate.
5. Assess the merits of each idea and prioritise them.
6. Discuss the feasibility and implications of implementing the
best ideas and select one to go forward with.
7. Plan and execute the chosen solution.
8. Document the lessons learnt and apply in similar situations in
the future.
Key competence at level:
A Has practised, managed and directed creativity effectively
with the programme and project managers, within the context
of the project and the permanent organisation. The candidate
has guided (sub) programme and/or project managers in
their development of creativity and/or the competence to
manage creative processes. The candidate has also been
involved in implementing creativity in projects or pro-
grammes.
B Has practised and managed creativity effectively in complex
project situations and within the context of the project. The
candidate has guided (sub) project managers in their devel-
opment of creativity.
C Has practised creativity effectively in non-complex project
situations.
D Has the required knowledge concerning creativity.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.07 Luovuus
Luovuus on kyky ajatella ja toimia omalaatuisilla ja mielikuvituk-
sellisilla tavoilla. Projektipäällikkö käyttää yksilöiden sekä projekti-
ryhmän ja organisaation, jossa he työskentelevät, kollektiivista
luovuutta projektinsa eduksi.
Projektipäällikön pitää tehostaa ryhmän prosesseja tarkoituksella
kannustaa, kirjata, arvioida ja tuoda esiin niitä ryhmän luovia ide-
oita, jotka voivat olla eduksi projektille. Luovat ideat vaativat
usein, että niiden luoja myy ne projektiryhmälle, ennen kuin ne
hyväksytään. Usein muut ryhmässä kannattavat ideaa ja jalosta-
vat sitä, niin että se saavuttaa laajemman hyväksynnän. Luovuus
on yksi projektin onnistumisen todellisista pätevyyksistä. Se aut-
taa projektipäällikköä pääsemään eroon ongelmista ja motivoi
ryhmää kehittämään yhdessä toimivaa ratkaisua luovalle idealle.
Kun projektissa esiintyy ongelmia, projektipäällikön tulee päättää
onko luova lähestymistapa mielekäs ratkaisun löytämiseksi. Mikä-
li luova lähestymistapa on järkevä, hänen tulee päättää mitä me-
netelmiä käytetään. Aivoriihi saattaa olla käyttökelpoinen mene-
telmä. Siinä projektiryhmän ja organisaation muut jäsenet, jotka
saattavat kyetä auttamaan, kokoontuvat tuottamaan ja myöhem-
min arvioimaan ideoita. Tällöin lupaavimpia ideoita jatkojaloste-
taan ja valitaan parhaat. Mitä tahansa menetelmää käytetäänkin
luovan ratkaisun löytämiseksi niin se käsittää asian tarkastelun eri
näkökulmista, työkalujen, tiedon, maalaisjärjen, intuition ja koke-
muksen yhdistämisen ja niiden ja soveltamisen.
Yhteenvetona luovuus on kuin: "Tavoittele mahdotonta ja saavuta
jektiryhmässä suuntaamatta projektin fokusta toisaalle.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Sellaisen ratkaistavan ongelmatilanteen, osoitetun haasteen
tai uuden kehittämistä vaativan konseptin tunnistaminen,
joissa luova lähestymistapa on mielekäs.
2. Luovan ratkaisun löytymiseen myötävaikuttavien henkilöiden
määrittely joko projektiryhmästä tai muualta organisaatiosta
tai sen ulkopuolelta.
3. Valitun ihmisryhmän kokoaminen yhteen, ratkaisua vaativan
ongelman selostaminen ja ideoiden tuottaminen käyttäen hy-
väksi heidän mielikuvitustaan.
4. Aivoriihen pitäminen ja innostaminen tuottamaan niin monta
ideaa kuin mahdollista ilman kritiikkiä.
5. Ideoiden etujen arviointi ja niiden tärkeysjärjestyksen määrit-
tely.
6. Parhaiden ideoiden toteutettavuudesta ja toteutuksen vaiku-
tuksista keskustelu ja toteutettavan idean valinta.
7. Valitun ratkaisun suunnittelu ja toteutus.
8. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen samanlaisiin
tilanteisiin tulevaisuudessa.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Luovuuden tehokas harjoittaminen, hallinta ja ohjaus projekti-
ja linjaorganisaatiossa yhdessä ohjelma- ja projektipäälliköi-
den kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma- ja/tai
projektipäälliköitä heidän luovuutensa ja/tai heidän luovuus-
prosessien johtamispätevyyden kehittämisessä. Kandidaatti
on myös osallistunut luovuuden toteuttamiseen projekteissa
tai ohjelmissa..
B Luovuuden tehokas harjoittaminen ja johtaminen projektiti-
lanteissa ja projektin toteutusympäristön puitteissa. Kandi-
daatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä luovuuden kehit-
tämisessä.
C Luovuuden tehokas harjoittaminen vähemmän monimutkai-
sissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on luovuus.
50
Käytösmallit:

2.07 LUOVUUS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

On luova, toivottaa haasteet tervetulleiksi ja suhtau- Tarttuu ainoastaan tunnettuihin ja toteennäytettyihin
tuu avoimin mielin uusiin ideoihin ratkaisuihin ja on huolissaan tuntemattomasta

On optimistinen sen suhteen, että uudet ideat johta- Hylkää ideoita ei toteutettavissa olevina arvioimatta
vat käyttökelpoisiin ratkaisuihin niitä

On sillanrakentaja määrittelemällä uuden konseptin, Ei kykene yhdistämään erilaisia konsepteja. Valitsee

joka voidaan saavuttaa, samalla kun kunnioittaa eri eri näkökulmista ja luo hajaannusta ryhmässä
näkökantoja

Löytää ratkaisuja uusilla alueilla soveltamalla uusia Ei voi hyväksyä uusien konseptien tai työkalujen
konsepteja, työkaluja ja maalaisjärkeä käyttöä tapana voittaa vaikeita ongelmia; ei käytä
maalaisjärkeä

Innostaa ihmisiä esittämään ideoita, tunnistaa mah- Etsii aina koeteltuja ratkaisuja; paheksuu epävar-
dollisuuksia ja organisoi harmonisen prosessin luo- muutta ja ei hallitse tarkoituksenmukaista prosessia
van ratkaisun löytämiseksi luovan ratkaisun löytämiseksi

Suorittaa aktiivisesti laajuus- ja muutoshallintaa Hylkää alkuperäisen laajuuteen kuulumattoman

Kuuntelee aistillisia ärsykkeitä ja tunteita, käyttää Hyväksyy vain sen, mikä voidaan mallintaa, laimin-
intuitiota ongelmanratkaisuun ja suhteiden ylläpitoon lyö intuitiota ja tunteita. Juuttuu järkeilyyn ja toimin-
nallisiin suhteisiin

Kuuntelee ja käyttää omaa intuitiota ja lajittelee omia Hylkää intuition

ideoita luovuuden lähteenä

Käyttää poikkeuksellisia lähestymistapoja projektin Hyväksyy aina vallitsevan tilan, vaikka projekti olisi
hyväksi. Tekee luovia päätöksiä pienentääkseen ris- panoksena. On vastahakoinen riskejä kohtaan.
kiä.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 51

2.08 Results orientation
objectives to obtain the optimum outcome for all the parties in-
volved. The project manager has to ensure that the project results
satisfy the relevant interested parties. This also applies to any
changes agreed during the course of the project. Whilst focusing
his attention on results, the project manager still needs to main-
tain an awareness of and react to any ethical, legal or environ-
mental issues that affect the project.
Project results may be clustered into project results, customer
results, people results and results applicable to other parties in-
volved. This way the different results required by various interest-
ed parties can be defined at the outset of the project. The project
manager has to manage these results to deliver satisfactory solu-
tions.
This competence in project management behaviour is closely
linked to project success. The project manager is not paid be-
cause he works hard, nor for the plans or reports he produces or
for the fact that everybody works hard. He is paid to realise the
project results. To deliver the results required by the relevant in-
terested parties, the project manager has to find out what the
different participants in the project would like to get out of it for
themselves. The project manager has to manage the deployment
and the development of the team members taking their expecta-
tions into account.
Possible process steps:
1. Define project results (objectives, deliverables) expected by
all parties, clearly and unambiguously.
2. Cluster results into those for customers, project team and
other interested parties.
3. Be explicit as to which interested pa
be part of the project objectives and the various results or the
deliverables to be produced.
4. Determine the critical path for the project, communicate this
to all parties and get it accepted.
5. Complete the project plan paying attention to quick wins.
Communicate the plan and get it accepted.
6. Repeat these steps during the project to manage risks, op-
portunities, changes and expectations.
7. Strive for continuous improvement by providing regular feed-
back to interested parties on the pro
8. Communicate good project performance and results to inter-
ested parties. Pay special attention to quick wins.
9. Compare project performance and results obtained to the
agreed parameters of the project.
10. Documents lessons learnt and implement changes in future
projects or phases of the project.
Key competence at level:
A Has practiced, managed and directed results orientation ef-
fectively with the programme and project managers, within
the context of the project and the permanent organisation.
The candidate has guided (sub) programme and/or project
managers in their development of results orientation. The
candidate has also been involved in implementing results
orientation in projects or programmes.
B Has practiced and managed results orientation effectively
and successfully in complex project situations and within the
context of the project. The candidate has guided (sub) pro-
ject managers to develop results orientation.
C Has practiced and managed results orientation effectively in
non-complex project situations.
D Has the required knowledge concerning results orientation.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.08 Tulossuuntautuneisuus
Tulossuuntautuneisuus tarkoittaa ryhmän huomion kohdistamista
avaintavoitteisiin, jotta saavutettaisiin optimaalinen tulos kaikkien
osapuolten kannalta. Projektipäällikön täytyy varmistaa, että
olennaiset sidosryhmät ovat tyytyväisiä projektiin. Tämä koskee
myös kaikkia niitä muutoksia, jotka on hyväksytty projektin aika-
na. Kohdistaessaan huomionsa tuloksiin, projektipäällikön tulee
silti samalla olla tietoinen ja reagoida kaikkiin niihin eettisyys-,
laillisuus- tai ympäristökysymyksiin, jotka vaikuttavat projektiin.
Projektin tuloksia voidaan ryhmitellä projektituloksiin, asiakastu-
loksiin, ihmistuloksiin ja muille osapuolille soveltuviin tuloksiin.
Tällä tavoin eri sidosryhmien vaatimat erilaiset tulokset voidaan
eritellä projektin alussa. Projektipäällikön täytyy hallita näitä tulok-
sia toimittaakseen tyydyttäviä ratkaisuja.
Tämä projektinjohtamisen käytöspätevyys liittyy läheisesti projek-
tin onnistumiseen. Projektipäällikölle ei makseta siitä, että hän
tekee kovasti töitä eikä hänen tuottamista suunnitelmista tai ra-
porteista, eikä siitä, että jokainen tekee kovasti töitä. Hänelle
maksetaan projektin tulosten toteuttamisesta. Toimittaakseen
oleellisten tulosryhmien vaatimat tulokset, projektipäällikön täytyy
oivaltaa, mitä projektin eri osapuolet haluaisivat saada siitä irti
itselleen. Projektipäällikön täytyy hallita ryhmän jäsenten hyväksi-
käyttö ja kehittäminen ottaen huomioon heidän odotuksensa.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Kaikkien osapuolten odottamien projektin tulosten määrittely
selvästi ja yksiselitteisesti.
2. Tulosten ryhmittely asiakkaan, projektiryhmän ja muiden
sidosryhmien mukaisesti.
3. Sen selkiyttäminen, mitkä sidosryhmän odotukset eivät ole
osa projektitavoitteita ja erillisiä tuloksia tai tuotteita.
4. Projektin kriittisen polun määrittely, siitä tiedottaminen kaikille
osapuolille ja sen hyväksyttäminen.
5. Projektisuunnitelman viimeistely kiinnittäen huomiota nopei-
siin voittoihin. Suunnitelmasta tiedottaminen ja sen hyväksyt-
täminen.
6. Näiden vaiheiden toistaminen projektin aikana riskien, mah-
dollisuuksien, muutosten ja odotusten hallitsemiseksi.
7. Jatkuvan parantamisen puolesta ponnistelu tarjoamalla
säännöllistä palautetta sidosryhmille projektiryhmän suorituk-
sesta.
8. Hyvästä projektin suorituksesta ja tuloksista tiedottaminen
sidosryhmille. Huomion kiinnittäminen erityisesti nopeisiin
voittoihin.
9. Saavutettujen projektin suoritusten ja tulosten vertailu projek-
tin hyväksyttyihin tunnuslukuihin.
10. Kokemusten dokumentointi ja muutosten toteuttaminen tule-
vissa projekteissa tai projektin vaiheissa.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Tulossuuntautuneisuuden tehokas käytännön toteutus, hal-
linta ja ohjaus projekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä oh-
jelma- ja projektipäälliköiden kanssa. Kandidaatti on opasta-
nut (ali) ohjelma- ja/tai projektipäälliköitä heidän tulossuun-
tautuneisuutensa kehittämisessä. Kandidaatti on myös osal-
listunut tulossuuntautuneisuuden toteuttamiseen projekteissa
tai ohjelmissa.
B Tulossuuntautuneisuuden tehokas käytännön toteutus ja
johtaminen moni mutkaisissa projektitilanteissa ja projektin
toteutusympäristön puitteissa. Kandidaatti on opastanut (osa)
projektipäälliköitä tulossuuntautuneisuuden kehittämisessä.
C Tulossuuntautuneisuuden tehokas käytännön toteutus vä-
hemmän monimutkaisissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on tulossuuntautuneisuus.
52
Käytösmallit:

2.08 TULOSSUUNTAUTUNEISUUS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Käyttäytyy kuten yrittäjä Seuraa vain määräyksiä
Osoittaa kykyä saada asioita tehdyksi Ei saa asioita tehdyksi
Jatkuvasti etsii mahdollisia parannuksia ja kyseen- Alituisesti hyväksyy asioita sellaisina kuin ne ovat, ei
alaistaa vallitsevan tilan kyseenalaista vallitsevaa tilaa.

Etsii aina sellaisia ratkaisuja ongelmiin, ettei suunni- Ei ole luova ratkaisujen löytämisessä ongelmiin.
telmaa tarvitse muuttaa Kääntää jokaisen ongelman muutokseksi.

On mahdollisuussuuntautunut ja riskit huomioon ot- On välinpitämätön riskiä kohtaan ja jättää mahdolli-

tava suudet huomioimatta.

Pitää silmällä uusia kehityksiä ja tilaisuuksia (esim. Pysyttelee tavanomaisten rajojen sisällä ja menettää
uusi teknologia, markkinat, kilpailijat jne.), jotka vai- projektiin vaikuttavan olennaisen uuden kehityksen
kuttavat projektiin ja reagoi asian vaatimalla tavalla ja mahdollisuudet.

Hallitsee aktiivisesti sidosryhmiä Laiminlyö sidosryhmiä

Hallitsee odotuksia avoimesti ja hyvin, täyttää tai ylit- Ei ole selkeä odotusten hallinnassa tai nostaa odo-
tää odotukset tukset liian korkealla

Pitää silmällä yksityiskohtaa mutta ei laajemman ko- Ei ole silmää oleellisille yksityiskohdille.
konaisuuden kustannuksella Ei näe metsää puilta.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 53

2.09 Efficiency
Efficiency is the ability to use time and resources cost-effectively
to produce the agreed deliverables and fulfil int
expectations. It also embraces using methods, systems and pro-
cedures in the most effective way. Efficiency is a basic compo-
issues.
To ensure efficient use of all resources available to the project,
there needs to be detailed planning, scheduling and cost estimat-
ing of all activities. To ensure that results meet expectations, effi-
ciency must be part of the culture of the organisation, the project
manager and the team.
If necessary, efficiency can often be improved by training and
coaching.
Possible process steps:
1. Actively seek to improve current methods, systems, process-
es and structures which are relevant to the project, pro-
gramme or portfolio.
2. Plan the necessary activities, obtain resources and assign
them to deliver a given task, adding a contingency factor
where appropriate.
3. Decide on priorities and acceptable deviations regarding
time, money or otherwise for the work to be done.
4. Integrate resources and energy efficient technologies into the
5. Manage the execution of work and continuously seek possi-
ble resource savings, without affecting quality.
6. Monitor the work done and resources used and compare with
the project plan.
7. Estimate the resources required to complete the project.
8. Report if agreed resources will not be sufficient and propose
counter measures.
9. At the conclusion of the project, calculate resources actually
used and re-plan similar tasks based on the new figures.
Practice continuous improvement.
10. Document and communicate insights for benchmarking pur-
poses in other projects or phases of the same project.
Key competence at level:
A Has practised, managed and directed efficiency effectively
with the programme and project managers, within the context
of the project and the permanent organisation. The candidate
has guided (sub) programme and/or project managers in
their development of efficiency. The candidate has also been
involved in implementing efficiency in projects or pro-
grammes.
B Has practised and managed efficiency effectively in complex
project situations and within the context of the project. The
candidate has guided (sub) project managers in their devel-
opment of efficiency.
C Has practised efficiency effectively in non-complex project
situations.
D Has the required knowledge concerning efficiency.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.09 Tehokkuus
Tehokkuus on kyky käyttää aikaa ja resursseja kustannustehok-
kaasti sovittujen tulosten tuottamiseksi ja sidosryhmien odotusten
täyttämiseksi. Se sisältää myös mahdollisimman tehokkaan me-
netelmien, järjestelmien ja toimintatapojen käyttötavan. Tehok-
kuus on projektinjohtamisen peruskomponentti, ainakin jos se
kohdistetaan olennaisiin asioihin.
Kaikkien projektin resurssien tehokkaan käytön varmistamiseksi
tarvitaan kaikkien tehtävien yksityiskohtaista suunnittelua, ajoit-
tamista ja kustannusten arviointia. Tehokkuuden täytyy olla osa
organisaation, projektipäällikön ja ryhmän kulttuuria, jotta varmis-
tetaan se, että tulokset vastaavat odotuksia.
Tarvittaessa koulutus ja valmennus voivat parantaa tehokkuutta.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektiin, ohjelmaan tai salkkuun liittyvien nykyisten mene-
telmien, järjestelmien, prosessien ja rakenteiden aktiivinen
parantaminen.
2. Tarvittavien tehtävien suunnittelu, resurssien hankinta ja
nimeäminen suorittamaan annettu tehtävää sekä tarvittaessa
varauksien käyttö.
3. Prioriteeteista ja hyväksyttävistä aikaa, rahaa tai muita tehtä-
vää työtä koskevista poikkeamista päättäminen.
4. Resurssien ja energiatehokkaiden teknologioiden sovittami-
nen projektiin ja projektin ulkoisten kustannustilien perusta-
minen.
5. Työn toteutuksen johtaminen ja jatkuva sellaisten resurs-
sisäästömahdollisuuksien etsintä, jotka eivät heikennä laa-
tua.
6. Tehdyn työn ja resurssikäytön valvonta ja vertailu projekti-
suunnitelmaan.
7. Projektin loppuunsaattamiseksi tarvittavien resurssien arvi-
ointi
8. Sovittujen lisäksi tarvittavista lisäresursseista raportointi ja
toimenpiteiden ehdottaminen.
9. Projektin johtopäätöksenä toteutuneen resurssikäytön las-
kenta ja uusille luvuille perustuva samanlaisten tehtävien uu-
delleen suunnittelu. Jatkuvan parantamisen harjoittaminen.
10. Oivallusten dokumentointi ja tiedottaminen muille projekteille
tai saman projektin muille vaiheille vertailuanalyysia varten.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Tehokkuuden käytännön toteutus, hallinta ja ohjaus projekti-
ja linjaorganisaatiossa yhdessä ohjelma- ja projektipäälliköi-
den kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma- ja/tai
projektipäälliköitä heidän tehokkuutensa kehittämisessä.
Kandidaatti on myös osallistunut tehokkuuden toteuttami-
seen projekteissa tai ohjelmissa.
B Tehokkuuden käytännön toteutus ja johtaminen moni mut-
kaisissa projektitilanteissa ja projektin toteutusympäristön
puitteissa. Kandidaatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä
tehokkuuden kehittämisessä.
C Tehokkuuden käytännön toteutus vähemmän monimutkaisis-
sa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on tehokkuus
54
Käytösmallit:
2.09 TEHOKKUUS
Sopiva käytös
Tietää mitä on tehokkuus projektissa ja käyttäytyy
sen mukaisesti
Osaa delegoida tehtäviä ja luottaa muihin; toteuttaa
poikkeamajohtamista
Hallitsee asianmukaisesti muutoksia, tiedottaa mah-
dollisimman aikaisin suunnitelman toteutumatto-
muudesta, tekee ehdotuksia ja tarjoaa vaihtoehtoja.
On täsmällinen kokouksien aloittamisissa ja päättää
ne mahdollisimman pian
Tavoittelee kiihkeästi jatkuvaa parantamista; innos-
taa ihmisiä löytämään parannuksia koko ajan
On energinen ja sinnikäs toiminnassaan
Luo innostusta, vaatii positiivisia panoksia ja on
avoin kritiikille
Huomaa resurssien ei-optimaalisen käytön ja ryhtyy
korjaaviin toimenpiteisiin
Käyttää tehokkuutta tehokkaalla tavalla
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Parantamista vaativa käytös
On epävarma, ei keskustele tehokkuudesta, ei toimi
esimerkkinä
Yrittää suorittaa tehtävät itse ja ei luota muihin.
Ei delegoi.
Lupaa uutta toiminnallisuutta tai uusia tuloksia var-
mistamatta, että muutokset voidaan saavuttaa ja/tai
antamatta lisäresursseja. Esittää suunnitelman odot-
tamattomat muutokset johdolle liian myöhäisessä
vaiheessa. Johtaminen ei tunnu olevan hallinnassa.
Saapuu kokouksiin myöhässä, antaa niiden jatkua
kauemmin kuin on välttämätöntä
Ei ole mitään silmää tai kiinnostusta parannuksia
kohtaan; on vähään tyytyväinen
Näyttää hitaalta, on kärsimätön, antaa heti periksi
On kykenemätön motivoimaan, arvostelee epäoi-
keudenmukaisesti eikä ole avoin kritiikille
Ei välitä saamattomuudesta, eikä reagoi varoitus-
merkkeihin
On tehokas väärissä asioissa, saa ihmiset tekemään
virheitä
55
2.10 Consultation
Consultation is the competence to reason, to present solid argu-
ments, to listen to the other point of view, to negotiate and to find
solutions. It is basically the exchange of opinions about project
issues. Based on respect, systematic and structured thinking,
analysis of facts and arguments or scenarios it leads to mutually
accepted decisions. Consultation brings differences of opinion
into the open. It is useful in project role-play.
to be able to understand situations in any discipline and to re-
solve issues with a high degree of certainty. It challenges solu-
tions and conclusions built on the basis of perception and preju-
dice.
Logical questions and solutions can be communicated more easi-
ly in the project organisation. They should lead to more foreseea-
ble and manageable results. Structures and logic underpin project
management, but can also make the process more difficult if they
are applied too rigidly.
Possible process steps:
1. Analyse situation and context.
2. Identify goals and (next-best) options. Take account of oth-
ts.
3.
4. Identify common ground and differences.
5. Diagnose the problem, identify solutions and/or take actions
to circumvent the problem.
6. Resolve differences or agree on differences and the way to
resolve them.
7. Consider consequences; document and communicate.
8. Apply learning to future projects or phases of the same pro-
ject.
Key competence at level:
A Has consulted effectively with the programme and project
managers, within the context of the project and the perma-
nent organisation. The candidate has guided (sub) pro-
gramme and/or project managers in developing their consult-
ing ability. The candidate has also been involved in imple-
menting consultation in projects or programmes.
B Has consulted effectively in complex project situations and
within the context of the project. The candidate has guided
(sub) project managers in their development of consulting
ability.
C Has consulted effectively in non-complex project situations.
D Has the required knowledge concerning consultation ability.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.10 Konsultointi
Konsultointipätevyys on kyky päätellä, esittää luotettavia peruste-
luja, kuunnella muita näkökulmia, neuvotella ja löytää ratkaisuja.
Pohjimmiltaan se on mielipiteiden vaihtoa projektiasioista. Perus-
tuessaan kunnioitukseen, systemaattiseen ja jäsentyneeseen
ajatteluun, tosiasioiden analysointiin ja perusteluihin tai tulevai-
suudennäkymiin, se johtaa yhteisesti hyväksyttyihin päätöksiin.
Konsultointi paljastaa mielipide-eroja. Se on hyödyllinen projektin
roolin määrittelyssä.
Perustelut auttavat muuttamaan henkilön näkökantaa, ymmärtä-
mään tilanteita eri ammattialoilla ja ratkaisemaan asioita suurella
varmuudella. Se kyseenalaistaa tietoisia ja ennakkoasenteisiin
perustuvia ratkaisuja ja johtopäätöksiä.
Loogiset kysymykset ja ratkaisut voidaan keskustella helpommin
projektiorganisaatiossa. Niiden pitäisi johtaa ennalta arvattavam-
piin ja hallittavampiin tuloksiin. Rakenteet ja johdonmukaisuus
tukevat projektinjohtamista, mutta voivat myös tehdä prosessin
vaikeammaksi, jos niitä sovelletaan liian tiukasti.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Tilanteiden ja toteutusympäristön analysointi.
2. Tavoitteiden ja (toiseksi parhaiden) vaihtoehtojen tunnistami-
nen. Muiden tavoitteiden ja perustelujen huomiointi.
3. Muiden tekemien perustelujen kuuntelu.
4. Yksimielisyyksien ja erojen tunnistaminen.
5. Ongelman määrittely, ratkaisujen tunnistaminen ja/tai ryhty-
minen toimenpiteisiin ongelman kiertämiseksi.
6. Erimielisyyksien ratkaiseminen tai erimielisyyksistä ja niiden
ratkaisutavoista sopiminen.
7. Seurausten miettiminen; dokumentointi ja tiedottaminen.
8. Opitun soveltaminen tuleviin projekteihin tai saman projektin
vaiheisiin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Tehokas konsultointi projekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä
ohjelma- ja projektipäälliköiden kanssa. Kandidaatti on opas-
tanut (ali) ohjelma- ja/tai projektipäälliköitä heidän konsultoin-
tikykynsä kehittämisessä. Kandidaatti on myös osallistunut
tehokkuuden toteuttamiseen projekteissa tai ohjelmissa.
B Tehokas konsultointi moni mutkaisissa projektitilanteissa ja
projektin toteutusympäristön puitteissa. Kandidaatti on opas-
tanut (osa) projektipäälliköitä konsultointikyvyn kehittämises-
sä.
C Tehokas konsultointi vähemmän monimutkaisissa projektiti-
lanteissa.
D Tietää mitä on konsultointi
56
Käytösmallit:

2.10 KONSULTOINTI

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Harkitsee aina muiden ehdotuksia; on oikeudenmu- Ajaa oman ehdotuksen läpi muiden kustannuksella;
kainen on epäoikeudenmukainen

Kykenee johtamaan keskustelua ja pyytää palautet- Sivuuttaa tai hylkää palautteen

ta. Hyväksyy palautteen ilman kaunaa.

Vastakkainasettelua käytetään vain viimeisenä kei- Välttää vastakkainasettelua tai loukkaa ihmisiä ole-
nona johdonmukaisuuteen ja tosiasioihin perustuen malla aggressiivinen vastakkainasettelutilanteissa

Huomauttaa muiden huonosta käytöksestä hienotun- Hyväksyy huonon käytöksen tai on sitä mieltä, että
teisesti, arvostelee muita rakentavasti hän tietää kaiken paremmin kuin muut; rankaisee ja
nöyryyttää muita

Suhtautuu positiivisesti rakentavaan kritiikkiin, reagoi Loukkaantuu kritiikistä, reagoi aggressiivisella, tun-
hillitysti hyökkäyksiin, antaa anteeksi teellisella, hallitsemattomalla tavalla; kantaa kaunaa

Tukee konsultoivan kulttuurin synnyttämistä ryhmäs- Laiminlyö ristiriitoja, käyttää valtaa, tuhoaa vastak-
sä, pääsee yksimielisyyteen muiden kanssa kaisia mielipiteitä ja alistaa muita

Tekee johdonmukaisia ja perusteltuja päätöksiä ja Välttää päätöksiä tai päättää ilman riittävää konsul-
selittää päätöksiä hyvin tointia ja selitystä

Esittää syyt lyhyesti, selvästi ja johdonmukaisesti Esittää asiat pitkästi, hukkaa asian ytimen, on epä-
looginen tai kertoo tarinoita

Tuo ryhmään energiaa ja hyödyntää kaikkien ryh- Työskentelee etupäässä yksin tai muutamista läheis-
män jäsenten energiaa ten henkilöistä koostuvan esikunnan kanssa

Hänellä on kestävyyttä löytää ratkaisuja ja on todella Ei ajattele kokonaisvaltaisesti, viivyttelee, jättää vas-
kiinnostunut osallistuvista ihmisistä taväitteet huomiotta ja teeskentelee, että on aikapula

On hyvin valmistautunut ja informoitu. Kykenee joh- Ei valmistaudu eikä ole informoitu ja ei osaa johtaa
tamaan jäsentynyttä keskustelua. kunnon keskustelua

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 57

2.11 Negotiation
Negotiations are the means by which parties can resolve disa-
greements concerned with the project or programme to arrive at a
mutually satisfactory solution. A well developed ability to negoti-
ate can help the project manager to avoid real conflicts.
Project negotiations should be conducted with due regard to each
-win situation is the desirable
result, conducted in an open manner. However, it should be rec-
ognised that some negotiations are very political and/or commer-
cial and that compromises often have to be reached which may
not leave all parties totally satisfied.
The project manager should try to establish and maintain good
relations between all parties and maintain this throughout the
negotiation process.
Possible process steps:
1. Decide on the desired outcome and minimum acceptable
position.
2. Set out negotiation strategy.
3. Ask questions, collect data on the issues which underlie the
disagreements; analyse the data.
4. Present options that address the issues.
5. Consider the options to achieve a win-win negotiation.
6. Focus on areas where you agree and maintain a positive
relationship with other parties.
7. Discuss and evaluate each others responses, repeating
steps in the negotiation process as many times as necessary
until a conclusion is reached.
8. Document lessons learnt and apply to future projects or
phases of the same project.
Key competence at level:
A Has managed and directed others in the conduct and man-
agement of meetings and negotiations. Is a skilled negotia-
tor. The candidate has guided (sub) programme and/or pro-
ject managers in their development of negotiation ability.
B Has managed project meetings and conducted negotiations
successfully. The candidate has guided (sub) project man-
agers in their development of negotiation ability.
C Has contributed to project meetings and negotiations.
D Has the required knowledge concerning negotiation.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.11 Neuvottelu
Neuvottelut ovat keino, jonka avulla osapuolet voivat ratkaista
projektia tai ohjelmaa koskevia erimielisyyksiä päätyäkseen mo-
lempia osapuolia tyydyttävään ratkaisuun. Hyvin kehittynyt neu-
vottelukyky voi auttaa projektipäällikköä välttämään todellisia risti-
riitoja.
Projektineuvotteluja pitäisi johtaa kunnioittamalla kunkin osapuo-
len etuja ja mielipiteitä. Avoimella tavalla johdettu voittaja voitta-
ja tilanne on toivottava. Kuitenkin tulisi huomioida, että jotkut neu-
vottelut ovat hyvin poliittisia ja/tai kaupallisia ja että usein täytyy
tehdä kompromisseja, mikä ei saata täysin tyydyttää kaikkia osa-
puolia.
Projektipäällikön pitäisi yrittää saada aikaan ja ylläpitää hyviä
suhteita kaikkien osapuolten kesken ja ylläpitää niitä läpi koko
neuvotteluprosessin.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Halutusta tuloksesta ja hyväksyttävästä vähimmäistuloksesta
päättäminen.
2. Neuvottelustrategian asettaminen.
3. Kysymysten esittäminen, tiedon kerääminen erimielisyyksiä
koskevista asioista; tiedon analysointi.
4. Ongelmiin kohdistuvien vaihtoehtojen esittäminen.
5. Voittaja voittaja neuvottelutulosvaihtoehtojen mietintä.
6. Keskittyminen alueisiin, joilla voidaan päästä sopimukseen ja
ylläpitää positiivista suhdetta muihin osapuoliin.
7. Keskustelu jokaisen muun vastauksista ja niiden arviointi,
neuvotteluprosessin vaiheiden toistaminen niin monta kertaa
kuin on välttämätöntä johtopäätöksen tekemiseksi.
8. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projek-
teihin tai saman projektin vaiheisiin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On johtanut ja ohjannut muita kokouksien ja neuvottelujen
johtamisessa ja hallinnassa. On taitava neuvottelija. Kandi-
daatti on opastanut (ali) ohjelma- ja/tai projektipäällikköjä
heidän neuvottelutaitonsa kehittämisessä.
B On johtanut projektikokouksia ja neuvotteluja onnistuneesti.
Kandidaatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä heidän
neuvottelutaitonsa kehittämisessä.
C On myötävaikuttanut projektikokouksiin ja -neuvotteluihin.
D Tietää mitä on neuvottelu.
58
Käytösmallit:

2.11 NEUVOTTELU

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Hyvä neuvottelukyky ja sitkeys viedä prosessi läpi Vaatimaton neuvottelukyky, tuntuu hitaalta, on kär-
onnistuneeseen päätökseen asti simätön, antaa nopeasti periksi

Auttaa aktiivisesti välttämään ja korjaamaan sopima- Etsii syyllisiä osapuolia, syyttää muita
tonta käyttäytymistä

Tähtää kummankin osapuolen win win -tilantee- Ei kunnioita muiden etuja, pyrkii win loose -tilan-
seen; toimii synnyttääkseen pitkäikäisiä liiketoiminta- teeseen; on lyhytjänteinen liiketoiminta- tai työsuh-
tai työsuhteita teissa

Osaa ilmaista itseään tehokkaasti ja selvästi, välttää Hukkaa perusteluiden punaisen langan
tarpeetonta yksityiskohtaisuutta

Määrittelee neuvottelutavoitteita ja vaihtoehtoisia Ei valmistaudu riittävästi ennen neuvottelun aloitta-

tuloksia mista

Luo oikean ilmapiirin neuvottelua varten. Luo epämukavan ilmapiirin neuvotteluissa. Neuvot-
Neuvottelee oikeudenmukaisella ja tasapainoisella telee ainoastaan omasta näkökulmastaan; tasapai-
tavalla. noinen lähestymistapa puuttuu

Kunnioittaa muiden vaateita ja ehdotuksia ja keskus- Yrittää pakottaa toisen osapuolen hyväksymään hä-
telee sisältötasolla nen kantansa

Osaa keskustella ja selittää järkevästi oman kantan- Puolustaa omaa kantaansa pakonomaisesti eikä ole
sa menettämättä kasvojaan valmis tekemään kompromissia

On rehellinen ja vilpitön omien etujensa ja tavoit- Salaa omat mielenkiinnot eikä ole rehellinen ja avoin
teidensa suhteen

On tiukka neuvottelija sisältötasolla mutta ylläpitää Asenteena neuvotteluun on ottaa peräänantamaton

positiivista henkilökohtaista suhdetta kanta sekä neuvottelun olennaisen sisällön että ih-
missuhteiden tasolla

Tutkii mielenkiintoja ja havaintoja löytääksenne ra- Ottaa peräänantamattoman kannan alusta alkaen
kentavia ratkaisuja eikä anna periksi vaatimuksissaan

Yrittää ymmärtää muiden asemaa ja näkökulmaa, Puhuu väärinkäsityksistä eikä yritä ymmärtää mui-
kuuntelee huolellisesti den kantaa

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 59

2.12 Conflict & crisis
This competence element covers ways of handling conflicts and
crises that can arise between different individuals and parties
involved in a project or programme. Conflicts and crises can arise
in projects, and in contract negotiations, despite processes and
guidelines designed to prevent this happening. They can occur at
all levels, largely because there are different parties working to-
gether with their own distinct aims. Conflicts can also arise when
people who do not know each other come together to work on a
project sometimes under enormous pressure. A process for han-
dling conflicts and crises should be set the start of the project.
Crisis management starts with good risk analysis and scenario
planning on how to handle any foreseeable crises.
A conflict is a clash of opposing interests or of incompatible per-
sonalities and may threaten the achievement of project objec-
tives. Very often this erodes a good working environment and
may result in a negative effect for the individuals and companies
concerned. Conflicts may occur between two or more people
and/or parties.
Transparency and integrity shown by the project manager acting
as a dispassionate intermediary between parties in conflict will
help enormously in finding acceptable solutions. People tend to
be more accepting when they are sure that the project manager
has only one interest: to resolve the conflict.
Potential means of resolving conflicts involve collaboration, com-
promise, prevention or use of power. Each depends on achieving
-operative
conflict management requires willingness to compromise
amongst all parties.
The risk of conflicts that result from a group th n-
- keskittyä erimielisestä ryhmästä johtuvien ristiriitojen aiheutta-
cycle. The project manager can escalate the problem to higher
level management and ask them to appoint a non-partisan indi-
vidual to arbitrate or involve an independent body acceptable to
all parties to mediate and to achieve a solution that will be ac-
cepted as binding.
A crisis in a project can be described as a time of acute difficulty,
more so than would arise just as a result of a conflict. At such
times a rapid response is required and skilled judgement needs to
be applied to assess the crisis, define scenarios to solve the crisis
and secure the project and to decide whether to escalate the is-
sue and how high this needs to go in the organisation. The pro-
ject manager has to immediately inform the project owner.
The art of conflict and crisis management is to assess causes
and consequences and obtain additional information for use in
the decision making process to define possible solutions. This
has to be done against a background of people and organisations
who are angry or in panic mode. In a minimum amount of time the
manager has to pull the information together, weigh up the op-
tions, aiming for a positive, preferably synergistic solution and,
most important, stay calm, controlled and friendly. In these cir-
cumstances relaxation as well as balanced judgement are im-
portant qualities.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.12 Ristiriidat ja kriisit
Tämä pätevyyselementti käsittää tapoja käsitellä ristiriitoja ja krii-
sejä, joita voi syntyä eri yksilöiden ja osapuolten välillä projektissa
tai ohjelmassa. Ristiriitoja ja kriisejä voi syntyä projekteissa ja
sopimusneuvotteluissa siitä huolimatta, että prosessit ja suunta-
viivat on suunniteltu ehkäisemään tätä tapahtumaa. Niitä voi ilme-
tä kaikilla tasoilla enimmäkseen siksi, että siellä työskentelee
yhdessä eri osapuolia, joilla on omat erilaiset päämääränsä. Risti-
riitoja voi myös syntyä, kun ihmiset, jotka eivät tunne toisiaan,
kokoontuvat yhteen tekemään projektia valtavan paineen alla.
Prosessi ristiriitojen ja kriisien käsittelemiseksi pitäisi virittää pro-
jektin alussa. Kriisinhallinta aloitetaan hyvällä riskianalyysillä ja
niiden vaihtoehtojen suunnittelulla kuinka ennalta arvattavia krii-
sejä käsitellään.
Ristiriita on vastakkaisten etujen tai yhtyeensopimattomien per-
soonallisuuksien yhteentörmäys ja se saattaa uhata projektin
tavoitteiden saavuttamista. Hyvin usein tämä murentaa hyvää
työilmapiiriä ja saattaa vaikuttaa kielteisesti kyseisiin yksilöihin ja
yhtiöihin. Ristiriitoja saattaa esiintyä kahden tai useamman henki-
lön ja/tai osapuolen välillä.
Osapuolten välisessä ristiriidassa välittäjänä toimivan projekti-
päällikön osoittama läpinäkyvyys ja rehellisyys auttavat suuresti
hyväksyttävien ratkaisujen löytämisessä. Ihmiset ovat yleensä
hyväksyväisempiä, kun he ovat varmoja siitä, että projektipäälli-
köllä on vain yksi mielenkiinnon kohde: ratkaista ristiriita.
Tarkoituksenmukaisia keinoja ristiriitojen ratkaisemiseksi ovat
yhteistyö, kompromissi, torjunta tai vallan käyttöä. Kaikissa niissä
on kysymys tasapainon saavuttamisesta oman ja muiden etujen
välillä. Yhteistoiminnallinen ristiriitojen hallinta vaatii, että kaikki
osapuolet ovat halukkaita tekemään kompromisseja.
On erityisen tärkeää projektin elinkaaren aikaisessa vaiheessa
maan riskiin. Projektipäällikkö voi nostaa ongelman ylemmän
johdon tasolle ja pyytää näitä nimittämään puolueeton yksilö toi-
mimaan sovittelijana tai ottamaan mukaan itsenäisen elimen,
jonka kaikki osapuolet hyväksyvät, toimimaan välittäjänä ja saa-
vuttamaan sitova, hyväksytty ratkaisu.
Kriisiä projektissa voidaan kuvata akuutin vaikeuden aikana, en-
nemminkin kuin ristiriidan tuloksena. Sellaisina aikoina vaaditaan
nopeaa reagointia ja taitavaa harkintaa kriisin arvioimiseksi, rat-
kaisuvaihtoehtojen määrittelemiseksi, projektin turvaamiseksi ja
sen päättämiseksi mille tasolle ongelma nostetaan ja miten kor-
kealle organisaatiossa pitää mennä. Projektipäällikön täytyy heti
informoida projektin omistajaa.
Ristiriidan ja kriisinhallinnan taitoa on se että osaa arvioida syitä
ja seurauksia ja hankkia lisätietoja mahdollisista ratkaisuista pää-
töksentekoprosessia varten. Tämä täytyy tehdä niiden ihmisten ja
organisaatioiden taustaa vasten, jotka ovat vihaisia, tai paniikissa.
Lyhyessä ajassa johtajan täytyy koota yhteen tiedot, punnita vaih-
toehtoja tähdäten positiiviseen ja mieluimmin synergiseen ratkai-
suun, ja tärkeintä kaikesta, pysyä rauhallisena, hillittynä ja ystä-
vällisenä. Näissä oloissa rentous sekä tasapainoinen harkinta
ovat tärkeitä laatutekijöitä.
60
Possible process steps:
1. Based on a risk analysis, describe and cover issues in the
project contracts and plans on how to handle predictable
types of conflicts or crises should they arise.
2. In the case of a conflict or crisis occurring in a project:
2.1. n-
volved and part of the conflict or crisis. In that case it is
wise to let the project owner/senior management know
so that they can assign someone else to resolve the
conflict or crisis.
2.2. w-
points.
2.3. Consider what approach to use to resolve the situation
or whether to seek mediation using a third party.
2.4. Consider options to resolve the situation, balancing the
interests of all parties.
2.5. Discuss, decide and communicate the agreed solution.
2.6. Document lessons learnt and apply to future projects or
phases of the same project.
Key competence at level:
A Has acted as a mediator in resolving conflict and crisis
and/or advised others on conflict and crisis resolution.
B Has used multiple techniques to manage conflicts and crises
on a project or programme with a successful outcome.
C Has managed conflicts or crises on a project or programme
with a successful outcome.
D Has the required knowledge regarding conflict and crisis.
Käytösmallit:
2.12 RISTIRIIDAT JA KRIISIT
Sopiva käytös
Keskustelee asioista ryhmän kanssa, sovittelee, väit-
telee ja on tietoinen ilmaantuvista ristiriidoista
On helposti lähestyttävä, on aina riittävästi aikaa
kuunnella, tekee työtä ryhmän ja muiden sidosryh-
mien kanssa
Hyväksyy epävarmuuden haasteena
On avoin käsitellessään ristiriitojen ja kriisien ristik-
käisiä mielipiteitä
Suhtautuu positiivisesti rakentavaan kritiikkiin, reagoi
hillitysti henkilötasoisiin hyökkäyksiin, antaa anteeksi
On oikeudenmukainen, hyväksyy muiden ehdotuk-
sia, hyväksyy palautetta pahoittamatta mieltään
Tekee eron henkilökohtaisten suhteiden ja ongel-
maan liittyvän työn välillä, ja ratkaisee ne oikeassa
järjestyksessä
Esiintyy varmasti ja positiivisesti käsitellen osallistu-
jia yksilöinä ja kunnioittaen heidän roolejaan
Käyttää ristiriitoja projektin hyväksi
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Riskianalyysiin perustuva projektisopimuksiin liittyvien on-
gelmien kuvaus ja kattaminen ja ennustettavissa olevien
mahdollisten ristiriitojen tai kriisien käsittelyn suunnittelu.
2. Mikäli ristiriitoja tai kriisejä ilmenee projektissa:
2.1. Sen varmistaminen, ettei projektipäällikkö ole sotkeutu-
nut henkilökohtaisesti ja ettei hän ole osa ristiriitaa tai
kriisiä. Siinä tapauksessa on viisasta informoida projek-
tinomistajaa / ylintä johtoa niin, että ne voivat nimetä
jonkun toisen ratkaisemaan ristiriitaa tai kriisiä.
2.2. Ristiriidan tai kriisin tarkastelu kaikkien osapuolten nä-
kökulmista.
2.3. Sen harkitseminen, mitä lähestymistapaa käytetään ti-
lanteen ratkaisemiseksi vai etsitäänkö kolmas osapuoli
sovittelijaksi.
2.4. Tilanteen ratkaisuvaihtoehtojen harkinta tasapainottaen
kaikkien osapuolten etuja.
2.5. Keskustelu, päättäminen ja sovitusta ratkaisusta tiedot-
taminen.
2.6. Kokemusten dokumentointi ja soveltaminen tulevina
projekteihin tai saman projektin vaiheisiin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On toiminut ristiriidan ja kriisin ratkaisemisessa sovittelijana
ja/tai neuvonut muita ristiriidan ja kriisin ratkaisussa.
B On käyttänyt onnistuneesti useita tekniikoita ristiriitojen ja
kriisien hallintaan projektissa tai ohjelmassa.
C On onnistuneesti hallinnut ristiriitoja tai kriisejä projektissa tai
ohjelmassa.
D Tietää mitä ovat ristiriidat ja kriisit.
Parantamista vaativa käytös
Jättää huomioimatta ilmaantuvat ristiriidat, ei tiedä
mitä epävirallisesti tapahtuu, aiheuttaa erimielisyyttä
On aina kiireinen ja etäinen, johtaa vain muodollisia
kokouksia. Ei pidä yllä epävirallista tai sosiaalista
suhdetta ryhmään.
Sallii riskien ja ongelmien kasaantua
On ryhmässä aktiivinen osapuoli ristiriitoihin ja krii-
seihin johtavien erimielisyyksien synnyttämisessä
Loukkaantuu tai suuttuu kritiikistä, reagoi hallitse-
mattomalla tavalla hyökkäyksiin, kantaa kaunaa
Ajaa oman ehdotuksen läpi muiden kustannuksella,
hylkää rakentavan palautteen
Sekoittaa henkilökohtaisen suhteen ja sisältötason
ongelmat
On ylimielinen, on helposti haavoittuva, manipuloi
muita ryhmän jäseniä
Laiminlyö kyteviä ongelmia, ei ole valmis puolusta-
maan projektia loppuun asti
61
2.13 Reliability
Reliability means delivering what you have said you will to the
time and quality agreed within the project specification. Being
reliable builds trust in others who know that you will live up to
what you have promised to do. Reliability covers responsibility,
correct behaviour, robustness and confidence. It implies minimis-
ing errors as well as openness and consistency. Reliability is a
characteristic that interested parties value highly.
Reliability increases the chances of achieving the objectives and
motivates all the people and groups involved in the project. It en-
courages the team members to have self-control and self-
confidence. This way some barriers and set-backs that occur
during the project process may be avoided or dealt with more
easily.
Possible process steps:
1. Is well organised, uses appropriate planning and scheduling
techniques and maintains adequate communication with in-
terested parties.
2. Collects information on the interests of the various parties
associated with the project and assesses their reliability on a
personal and working level.
3. Is honest and creates openness with all individuals and
group representatives involved with the project, based on
mutual respect.
4. Ensures that all key people participate in finding solutions or
scenario planning.
5. Identifies and assesses risks and opportunities and defines
suitable scenarios and actions and/or implements the conse-
quences in the project plan.
6. Gets agreement on the solution and/or the revised plan.
7. Executes and manages the work performed systematically.
8. Communicates adequately and provides feedback on the
lessons learned
Key competence at level:
A Has demonstrated reliability effectively with the programme
and project managers, within the context of the project and
the permanent organisation. The candidate has guided (sub)
programme and/or project managers in their development of
reliability. The candidate has also been involved in imple-
menting reliability in projects or programmes.
B Has demonstrated reliability effectively in complex project
situations and within the context of the project. The candidate
has guided (sub) project managers in their development of
reliability.
C Has demonstrated reliability effectively in non-complex pro-
ject situations.
D Has the required knowledge regarding reliability.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.13 Luotettavuus
Luotettavuus tarkoittaa, että toimitetaan aikataulussa ja sovitun
laajuisena se, mitä on tullut luvattua projektin määrittelyssä. Ole-
malla luotettava rakennetaan luottamusta muissa siihen, että teh-
dään se, mitä on luvattu. Luotettavuus kattaa vastuun, oikean
käytöksen, päättäväisyyden ja luottamuksen. Se merkitsee vir-
heiden minimointia sekä avoimuutta ja johdonmukaisuutta. Luo-
tettavuus on sidosryhmien suuresti arvostama ominaispiirre.
Luotettavuus lisää mahdollisuuksia saavuttaa tavoitteet ja motivoi
kaikkia ihmisiä ja ryhmiä, jotka osallistuvat projektiin. Se rohkai-
see ryhmän jäseniä itsehillintään ja itseluottamukseen. Tällä ta-
voin voidaan jotkut projektiprosessin aikana esiintyvät esteet ja
takaiskut välttää tai käsitellä helpommin.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Hyvä organisointi käyttäen tarkoituksenmukaisia suunnittelu-
ja aikataulutustekniikoita ja riittävä viestinnän ylläpitäminen
sidosryhmien kanssa.
2. Tietojen kerääminen projektiin osallistuvien eri osapuolten
mielenkiinnoista ja näiden luotettavuuden arviointi sekä hen-
kilökohtaisella että työn tekemisen tasolla.
3. Rehellisenä oleminen ja molemminpuoliseen kunnioitukseen
perustuvan avoimuuden luominen kaikkien projektiin osallis-
tuvien yksilöiden ja ryhmien edustajien kanssa.
4. Sen varmistaminen, että kaikki keskeiset ihmiset osallistuvat
ratkaisujen etsimiseen tai etenemisvaihtoehtojen suunnitte-
luun.
5. Riskien ja mahdollisuuksien tunnistaminen ja arviointi ja so-
pivien etenemisvaihtoehtojen ja toimenpiteiden määrittely
ja/tai seurausten toteuttaminen projektisuunnitelmassa.
6. Ratkaisusta ja/tai tarkistetusta suunnitelmasta sopiminen.
7. Toteuttaminen ja työn systemaattisen suorittamisen johtami-
nen.
8. Riittävä viestintä ja oppimispalautteen tuottaminen
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Luotettavuuden tehokas osoittaminen projekti- ja linjaorgani-
saatiossa yhdessä ohjelma- ja projektipäälliköiden kanssa.
Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma ja/tai projektipäälliköitä
heidän luotettavuutensa kehittämisessä. Kandidaatti on myös
osallistunut luotettavuuden toteuttamiseen projekteissa tai
ohjelmissa.
B Luotettavuuden tehokas osoittaminen moni mutkaisissa pro-
jektitilanteissa ja projektin toteutusympäristön puitteissa.
Kandidaatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä luotetta-
vuuden kehittämisessä.
C Luotettavuuden tehokas osoittaminen vähemmän monimut-
kaisissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on luotettavuus
62
Käytösmallit:

2.13 LUOTETTAVUUS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

On luotettava: toimittaa sen, mistä sovittiin vaaditun Ei ole luotettava: toimittaa vähemmän kuin lupaa,
laatuisena, ajallaan ja budjetissa vaarantaa laadun, ei pysy sovituissa raameissa

Informoi hyvin ja ajoissa projektin omistajaa, jos il-

maantuu ongelmia, jotka voivat estää projektia py- liian myöhään sidosryhmille, jotta projektin tulokseen
symästä sovittujen toleranssien sisällä olisi enää mahdollista vaikuttaa.

On luotettava, käsittelee luottamukset asiat erillään Esiintyy epäluotettavasti, pettää luottamuksen

Vaikuttaa vastuulliselta koskien projektin onnistumis- Syyttää muita

ta kaikkien sidosryhmien kannalta

Ottaa kokonaisvastuun, määrittelee osavastuut oi- Siirtää kaikki velvoitteet ja tavoitteet suoraan projek-
kealla tavalla tin omistajalta ryhmän jäsenille

Valvoo ryhmänsä jäsenten käyttäytymistä tunnontar- Ei ole selkeää mielikuvaa valvontatoimenpiteittensä

kalla ja rakentavalla tavalla, pitää kuria ja varaa ai- vaikutuksesta, teeskentelee ettei ole aikaa, ei kom-
kaa keskustelulle munikoi hyvin

Välittää hyvin kaikenlaista tietoa Vaikeuksia tiedon välittämisessä

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 63

2.14 Values appreciation
Values appreciation is the ability to perceive the intrinsic qualities
in other people and understand their point of view. It also covers
the ability to communicate with them and to be receptive to their
opinions, value judgements, and ethical standards. The central
basis for values appreciation is mutual respect.
A project manager will have his intrinsic set of values and will
express those values in his dealings with project team members
and interested parties. He will also be receptive to the values of
others around him and encourage them to express those values
in their dealings with him.
The understanding of personal, organisational and society wide
values is necessary to get a project plan accepted. A project
manager who understands different values as well as differences
in values between people involved in the project will be able to
organise and execute a project far more effectively than someone
Possible process steps:
1. Ensure that your values as they relate to the project are well
understood by all interested parties.
2. Consider the values, opinions, ethics and interests of differ-
ent parties who have influence in the political and social
sphere in the organisation and outside world.
3. Take account of prevailing values in society (as influenced by
political opinion, pressure groups, interested parties and so
on) as they may affect the project.
4. Introduce the values of the people you are communicating
and cooperating with into the debate.
5. Understand or adopt an alternative point of view, where ap-
propriate.
6. Respect and appreciate other opinions.
7. React quickly to changing situations and give adequate con-
sideration to their impact on changing the context of the pro-
ject.
8. Apply learning to future projects or phases of the same pro-
ject.
Key competence at level:
A Has demonstrated, managed and directed values apprecia-
tion effectively with the programme and project managers,
within the context of the project and the permanent organisa-
tion. The candidate has guided (sub) programme and/or pro-
ject managers in their development of values appreciation.
The candidate has also been involved in implementing val-
ues appreciation in projects or programmes.
B Has demonstrated and managed values appreciation effec-
tively in complex project situations and within the context of
the project. The candidate has guided (sub) project manag-
ers in their development of values appreciation.
C Has demonstrated values appreciation effectively in non-
complex project situations.
D Has the required knowledge regarding values appreciation.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.14 Arvojen kunnioitus
Arvojen kunnioitus on kyky havaita sisäisiä luonteenpiirteitä muis-
sa ihmisissä ja ymmärtää heidän näkökulmaansa. Se myös kat-
taa kyvyn kommunikoida heidän kanssaan ja kyvyn olla vastaan-
ottavainen heidän mielipiteilleen, arvomaailmoille ja eettisille
normeille. Arvojen kunnioittamisen keskeinen perusta on molem-
minpuolinen kunnioitus.
Projektipäälliköllä on oma sisäinen arvomaailmansa ja hän tuo
sitä julki kanssakäymisessään projektiryhmän jäsenten ja sidos-
ryhmien kanssa. Hän on myös vastaanottavainen muiden häntä
ympäröivien ihmisten arvoille ja rohkaisee heitä tuomaan julki
niitä arvoja kanssakäymisissä hänen kanssaan.
Henkilökohtaisten, organisatoristen ja yhteiskunnallisten arvojen
laaja ymmärtäminen on välttämätöntä projektisuunnitelman hy-
väksyttämisen kannalta. Projektipäällikkö, joka ymmärtää erilaisia
arvoja sekä projektiin osallistuvien ihmisten arvojen välisiä eroja,
voi organisoida ja toteuttaa projektin paljon tehokkaammin kuin
se, joka ei ymmärrä.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Sen varmistaminen, että kaikki sidosryhmät ymmärtävät oi-
kein projektiin liittyvät arvomaailmat.
2. Niiden eri osapuolten arvojen, mielipiteiden, eettisyyden ja
mielenkiintojen miettiminen, joilla on vaikutusvaltaa organi-
saation ja ulkomaailman poliittisissa ja sosiaalisissa piireissä.
3. Yhteiskunnassa vallitsevien arvojen (poliittisten mielipiteiden,
painostusryhmien, sidosryhmien jne.) huomiointi niiltä osin
kuin ne voivat vaikuttaa projektiin.
4. Niiden ihmisten arvojen tuominen mukaan keskusteluun,
joiden kanssa kommunikoidaan ja ollaan yhteistyössä.
5. Vaihtoehtoisen näkökannan ymmärtäminen ja omaksuminen
silloin, kun se on tarkoituksenmukaista.
6. Muiden mielipiteiden kunnioittaminen ja arvostaminen.
7. Nopea reagointi muuttuviin tilanteisiin ja näistä projektin to-
teutusympäristöön kohdistuvien muutosvaikutusten riittävä
harkinta.
8. Opitun soveltaminen tuleviin projekteihin tai saman projektin
vaiheisiin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Arvojen kunnioituksen tehokas osoittaminen, johtaminen ja
ohjaus projekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä ohjelma- ja
projektipäälliköiden kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali)
ohjelma ja/tai projektipäälliköitä heidän arvojen kunnioittami-
sensa kehittämisessä. Kandidaatti on myös osallistunut arvo-
jen kunnioittamisen toteuttamiseen projekteissa tai ohjelmis-
sa.
B Arvojen kunnioituksen tehokas osoittaminen moni mutkaisis-
sa projektitilanteissa ja projektin toteutusympäristön puitteis-
sa. Kandidaatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä arvojen
kunnioittamisen kehittämisessä.
C Arvojen kunnioituksen tehokas osoittaminen vähemmän mo-
nimutkaisissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on arvojen kunnioitus
64
Käytösmallit:

2.14 ARVOJEN KUNNIOITUS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

Suhtautuu vakavasti muiden arvoihin, tunteisiin, ha- On tunteeton muiden arvoja, tunteita, haluja ja tar-
luihin ja tarpeisiin samalla kun keskittyy projektin laa- peita kohtaan; on piittaamaton heidän panostusten-
juuteen sa suhteen

Antaa riittävästi toimintavapautta alaisille, mikä an- Rajoittaa alaistensa toimintavapautta velvoittamalla
taa heille mahdollisuuden suorittaa työt heidän omil- ja valvomalla
la tavoillaan

Saa ryhmän jäsenet ja sidosryhmät osalisiksi pää- Tekee yksin päätöksiä eikä keskustele niistä ryhmän
töksiin, tai hänellä on hyvä syy tehdä päätöksiä il- jäsenten tai muiden osapuolten kanssa
man heidän osallistumistaan

Toimii esimerkkinä ja on tunnustettu johtajana Muut eivät suhtaudu hänen käyttäytymiseensä va-
kavasti ja asianmukaisesti

Pitää omat ja muiden edut tasapainossa Toimii omien etujensa mukaisesti ja laiminlyö mui-
den edut täydellisesti

Antaa suoraa palautetta Ei anna palautetta ryhmän jäsenille

On innostava Kritisoi, ei pysty motivoimaan
Pitää säännöllisesti yhteyttä sidosryhmiin Välttää ottamasta yhteyttä sidosryhmiin
Saa aikaan luottamusta Näyttää epäluuloiselta
On hyväksytty koko ryhmän ja muiden sidosryhmien Ottaa ulkopuolisen roolin
toimesta

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 65

2.15 Ethics
Ethics embraces the morally accepted conduct or behaviour of
every individual. Ethical behaviour is the basis of every social
system. In organisations, certain ethical standards are usually
included in contracts of employment and cover the professional
rules of conduct and behaviour that are expected of employees.
They may also have a legal basis, where the organisation is re-
quired to conform to standards set out within a legal or regulatory
framework. Ethics allows people to conduct the project and deliv-
er the results in a satisfactory manner. Ethics represent personal
and professional freedoms as well as limits. Ethics should be
respected to allow people to function without moral conflict in the
project and in relation to interested parties and society.
For certain types of projects, there may be detailed regulations
that apply. The project manager will need to ensure that such
regulations are fully complied with and no attempt made to take
shortcuts.
Social and cultural differences can reveal differences in ethics.
There may be an issue of conflict of loyalty, where the organisa-
tion may pressure the project manager to follow a course of ac-
tion that he considers to be unethical. The project manager
should be very conscious as to whether he can live with these
differences or needs to resolve them.
In all instances, the project manager should act according to ac-
cepted codes of professional conduct.
Possible process steps:
1. Ensure conformity to any legal or regulatory framework that
applies to the project.
2. Detect possible unethical situations arising, or proposals
being made, that affect the project and individuals working on
it; be sure to maintain transparency in bringing such issues
into the open and resolving differences.
3. Involve relevant interested parties and raise issues with peo-
ple involved personally.
4. Be very explicit in explaining which ethical issues concern
you.
5. If a colleague insists on continuing on what you consider to
be an unethical course of action be understanding and try to
resolve the issue amicably. Where that fails, insist that the
issue is escalated in the organisation for resolution and/or
that mediation takes place.
6. Communicate outcomes, deal with the consequences.
7. Execute the necessary actions on the project.
8. Apply learning to future projects or phases of the same pro-
ject.
Key competence at level:
A Has demonstrated, managed and directed ethical standards
effectively with the programme and project managers, within
the context of the project and the permanent organisation.
The candidate has guided (sub) programme and/or project
managers in their development of ethical standards. The
candidate has also been involved in implementing ethics in
projects or programmes.
B Has demonstrated and managed ethics effectively in com-
plex project situations and within the context of the project.
The candidate has guided (sub) project managers in their
development of ethical standards.
C Has demonstrated ethics effectively in non-complex project
situations.
D Has the required knowledge regarding ethics.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
2.15 Eettisyys
Eettisyys sisältää jokaisen yksilön moraalisesti hyväksytyn me-
nettelyn tai käytöksen. Eettinen käyttäytyminen on jokaisen sosi-
aalisen järjestelmän lähtökohta. Organisaatioissa tietyt eettiset
säännöt tavallisesti sisältyvät työsopimuksiin ja kattavat ammatil-
lisen menettelyn ja käytöksen normit, joita organisaatiolta odote-
taan. Ne saattavat perustua myös lakiin, joka velvoittaa organi-
saatiota mukautumaan lain tai asetuksen esittämiin standardei-
hin. Eettisyys sallii ihmisten johtaa projektia ja toimittaa tulokset
tyydyttävällä tavalla. Eettisyys edustaa henkilökohtaisia ja amma-
tillisia vapauksia sekä rajoja. Eettisyyttä tulisi arvostaa, koska se
mahdollistaa ihmisten projektissa ja suhteissaan sidosryhmiin ja
yhteiskuntaan toimia ilman moraalista ristiriitaa.
Tietyn tyyppisiä projekteja varten saattaa olla yksityiskohtaisia
sääntöjä, joita käytetään. Projektipäällikön tulee varmistua, että
sellaisia sääntöjä täysin noudatetaan, ja ettei yritetä oikaista.
Sosiaaliset ja kulttuuriset erot voivat paljastaa eroja etiikassa.
Saattaa syntyä lojaalisuusristiriita, jos organisaatio painostaa
projektipäällikköä seuraamaan toimintalinjaa, jota hän pitää epä-
eettisenä. Projektipäällikön pitäisi olla hyvin tietoinen siitä, että
voiko hän elää näiden erimielisyyksien kanssa vai pitääkö hänen
ratkaista ne.
Kaikissa tapauksissa projektipäällikön pitäisi toimia hyväksyttyjen
ammatillisten käytössääntöjen mukaisesti.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Yhdenmukaisuuden varmistaminen kaikkien projektia koske-
vien laki- tai sääntöviitekehysten kanssa.
2. Sellaisten mahdollisesti esiin nousevien tai ehdotettujen
epäeettisten tilanteiden havaitseminen, jotka voivat vaikuttaa
projektiin tai siinä työskenteleviin yksilöihin; läpinäkyvyyden
varmistaminen tuotaessa esiin näitä kysymyksiä ja ratkaista-
essa erimielisyyksiä.
3. Olennaisten sidosryhmien mukaan ottaminen ja asioiden
esiintuonti henkilökohtaisesti asianomaisten henkilöiden
kanssa.
4. Hyvin selkeän kannan ottaminen selitettäessä, mitkä eettiset
asiat ovat kysymyksessä.
5. Jos joku haluaa jatkaa välttämättä toimintalinjaa mitä pide-
tään epäeettisenä, pitää olla ymmärtäväinen ja yrittää rat-
kaista asia ystävällisesti. Mikäli epäonnistutaan, asia noste-
taan päätettäväksi ylemmällä tasolla organisaatiossa, ja/tai
aloitetaan sovittelumenettely.
6. Tulosten tiedottaminen, seuraamusten käsittely.
7. Välttämättömien toimenpiteiden suorittaminen projektissa.
8. Opitun soveltaminen tuleviin projekteihin tai saman projektin
vaiheisiin.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A Eettisyyden tehokas osoittaminen, johtaminen ja ohjaus pro-
jekti- ja linjaorganisaatiossa yhdessä ohjelma- ja projektipääl-
liköiden kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma ja/tai
projektipäälliköitä eettisten sääntöjen kehittämisessä. Kandi-
daatti on myös osallistunut eettisyyden toteuttamiseen pro-
jekteissa tai ohjelmissa.
B Eettisyyden tehokas osoittaminen moni mutkaisissa projekti-
tilanteissa ja projektin toteutusympäristön puitteissa. Kandi-
daatti on opastanut (osa) projektipäälliköitä eettisten sääntö-
jen kehittämisessä.
C Eettisyyden tehokas osoittaminen vähemmän monimutkai-
sissa projektitilanteissa.
D Tietää mitä on eettisyys.
66
Käytösmallit:

2.15 EETTISYYS

Sopiva käytös Parantamista vaativa käytös

On tietoinen eettisistä kysymyksistä Ei tunne eettisistä kysymyksiä tai sivuuttaa ne
Toimii kunnioittavasti tuodessaan esiin eettisiä ky- Tekee pilaa eettisistä asioista tai ei ole muilla tavoin
symyksiä ja näkökantoja kunnioittava niitä kohtaan

Ylläpitää rehellisyyttä ja on avoin koskien henkilö- Tekee kompromisseja eettisten rajojen yli, ei ole re-
kohtaista ja ammattietiikkaa hellinen eettisissä asioissa

Pitäytyy eettisissä arvoissa ja kunnioittaa niitä, jopa Jättää huomiotta eettisyyden tai toimii epäeettisesti
ristiriitojen tai kriisien aikana paineen alla

Elää aina sopimusten mukaisesti, ei väärinkäytä tie- Ei elä sopimusten mukaisesti, käyttää tietoa tai val-
toa tai valtaa taa väärin

On läpinäkyvä, vilpitön ja ehdoton eettisten sääntö- Ei ole avoin tai rehellinen tai on epäselvä eettisten
jen määrittelyssä sääntöjen asettamisessa

Osoittaa solidaarisuutta ryhmän jäseniä kohtaan ja Ei osoita mitään solidaarisuutta ja ei puolusta projek-
tarvittaessa puolustaa projektia tia, osoittaa uskollisuutta vain johtoa kohtaan

Osoittaa suosiota kokonaisuuden onnistumiselle en- Esittää onnistumisen omana saavutuksenaan, vä-
nemmin kuin omalle onnistumiselleen hättelee muiden panosta

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 67

3.3 Toteutusympäristön pätevyyselementit
Tämä osuus kattaa toteutusympäristön pätevyyselementit. Niissä kuvataan projekti-, ohjelma- ja
salkkukäsitteet sekä näiden ja projektiin osallistuvien organisaatioiden väliset yhteydet.

Näiden käsitteiden ymmärtäminen tietyn projektitilanteen kannalta on mitä tärkein arvioinnin läh-
tökohta.

3.01 Projektisuuntautuneisuus Käytös- Tekniset

3.02 Ohjelmasuuntautuneisuus pätevyydet pätevyydet
3.03 Salkkusuuntautuneisuus
3.04 Projektin, ohjelman ja salkun toteutus
3.05 Linjaorganisaatio
3.06 Liiketoiminta
3.07 Järjestelmät, tuotteet ja teknologia
3.08 Henkilöstöhallinto
3.09 Terveys, turvatoimet, turvallisuus ja ympäristö
3.10 Rahoitus
3.11 Lait

Taulukko 3.3: Toteutusympäristön pätevyyselementit

Ensimmäiset viisi toteutusympäristöllistä pätevyyselementtiä kuvaavat projektin-, ohjelman-

ja/tai salkunjohtamisen asemaa organisaatiossa. Viimeiset kuusi toteutusympäristöllistä päte-
vyyselementtiä kuvaavat mitä linjaorganisaation eri tukitoimintojen pitää tietää projekteista ja
mitä projektiryhmien pitää tietää tukitoiminnoista.

Toteutusympäristölliset pätevyyselementit sisältävät yleiskuvauksen ja ehdotuksen prosessin

vaiheista. Keskeisinä pätevyyksinä kuvataan kullakin IPMA:n tasolla vaadittava tieto ja koke-
mus.

Tehokkaan toteutusympäristöllisen pätevyyden kuvaukset eri IPMA tasoilla ovat seuraavat:

IPMA Level A: Kandidaatti on salkun tai ohjelman laajuuden puitteissa tehokkaasti sovelta-
nut toteutusympäristöllisiä pätevyyselementtejä projektien ja/tai ohjelmien koordinointiin ja
yhdensuuntaistamiseen linjaorganisaation kanssa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma-
ja/tai projektipäälliköitä heidän kehittämisessään koskien toteutusympäristöllisten päte-
vyyselementtien soveltamista. Kandidaatti on myös osallistunut toteutusympäristöllisten pä-
tevyyselementtien toteuttamiseen projekteissa tai ohjelmissa ja organisaatiossa. Hän on
vastannut organisaation tai ohjelman strategian toteuttamisesta näiden pätevyyselementtien
soveltamisessa. Kaiken kaikkiaan hän on osallistunut ammatillisen projektinjohtamisen edis-
tämiseen toteutusympäristöllisten pätevyyselementtien osalta.
IPMA Level B: Kandidaatti on projektin laajuuden puitteissa tehokkaasti soveltanut toteu-
tusympäristöllisiä pätevyyselementtejä vaativissa projektitilanteissa. Kandidaatti on opasta-
nut (osa) projektipäällikköjä heidän tietojensa ja soveltamistaitojensa kehittämisessä koskien
toteutusympäristöllisiä pätevyyselementtejä.
IPMA Level C: Kandidaatti on tehokkaasti soveltanut toteutusympäristöllisiä pätevyysele-
menttejä vähemmän monimutkaisissa projektinjohtamistilanteissa. Kandidaatti saattaa tarvi-

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 68

 ta opastusta tietojensa ja soveltamistaitojensa edelleen kehittämisessä koskien toteutusym-
päristöllisiä pätevyyselementtejä.
IPMA Level D: Arvioidaan vain tietoa toteutusympäristöllisistä pätevyyselementeistä ja nii-
den soveltamisesta.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 69

3.01 Project orientation
A project is a time and cost-constrained operation to realise a set
up to quality standards and requirements. Project orientation is
the term used to describe the orientation of organisations to man-
aging by projects and the development of project management
competence. The way projects are coordinated in portfolios, pro-
jects are managed and the competences of the project managers
are developed have a direct impact on the success of a project.
Projects differ substantially from the normal operation of organi-
sations. It is likely that an organisation manages by projects in
order to be effective, to grow and change to compete in its market
place, while normal line functions and operations are managed
mainly for efficiency.
Projects
Are undertakings which are in principle characterised by a
unique set of parameters, such as objectives, clear delivera-
bles, time and cost, project-specific organisation and by their
differentiation from other operational activities.
Are endeavours in which human and material resources are
organised in a novel way, to undertake a unique scope of
work, of given specification, within constraints of cost and
time, following a standard life-cycle, so as to achieve benefi-
cial change defined by quantitative and qualitative objectives.
Are unique sets of co-ordinated activities, undertaken by an
organisation to meet specific objectives, with defined param-
eters for the deliverables.
Have attributes such as: novelty, complexity, legal con-
straints, inter-disciplinary team work and work sharing.
May be classified by their type, such as investment, R&D,
organisational, or ICT (information and communication tech-
nology) and other criteria such as internal/external or region-
al/national/international.
Project Management (PM) is the planning, organising, monitoring
and controlling of all aspects of a project and the management
and leadership of all involved to achieve the project objectives
safely and within agreed criteria for time, cost, scope and perfor-
mance/quality. It is the totality of coordination and leadership
tasks, organisation, techniques and measures for a project. It is
crucial to optimise the parameters of time, cost and risk with other
requirements and to organise the project accordingly.
Possible process steps:
1. Assess the needs of the organisation to perform projects.
2. Consider the organisation and its culture and processes in
relation to projects.
3. Make the business case for implementing a project orienta-
tion in the organisation versus other business improvement
initiatives competing for management time.
4. Change the organisation, its culture and processes accord-
ingly.
5. Monitor progress, learn from each project and apply learning
to future projects.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.01 Projektisuuntautuneisuus
Projekti on aika- ja kustannusrajattu operaatio määriteltyjen laa-
tustandardien ja vaatimusten mukaisten tulosten (projektin tavoit-
teet kattava laajuus) toteuttamiseksi. Projektisuuntautuneisuus on
käsite, jota käytetään kuvaamaan organisaation suuntautumista
projektijohtamiseen ja projektinjohtamispätevyyden kehittämi-
seen. Projektin onnistumiseen vaikuttaa suoraan tapa miten pro-
jekteja koordinoidaan salkuissa, kuinka projekteja johdetaan ja
kuinka projektipäälliköiden pätevyyksiä kehitetään. Projektit poik-
keavat merkittävästi organisaatioiden normaalitoiminnasta. On
todennäköistä, että organisaatio, joka ollakseen tehokas soveltaa
projektijohtamista, kasvaa ja on kilpailukykyinen markkina-
alueillaan, kun taas normaaleja linjatoimintoja ja operaatioita joh-
detaan pääasiallisesti suorituskyvyn näkökulmasta.
Projektit
Ovat hankkeita, joita periaatteessa on luonnehdittu joukolla
ainutlaatuisia rajauksia kuten tavoitteet, selkeät tulokset, aika
ja kustannus, projektikohtainen organisaatio ja niiden eriyt-
tämisellä muista toiminnoista.
Ovat ponnistuksia, jossa inhimilliset ja aineelliset resurssit
organisoidaan uudenlaisella tavalla suorittamaan annetun
erittelyn mukainen, ainutkertainen työlaajuus kustannus- ja
aikarajojen puitteissa seuraten normaalia elinkaarta siten, et-
tä saavutetaan määrällisten ja laadullisten tavoitteiden mää-
rittelemä hyödyllinen muutos.
Ovat ainutlaatuinen joukko koordinoituja tehtäviä, joilla on
määritellyt, rajatut tulokset ja jotka organisaatio on ottanut
tehdäkseen tyydyttääkseen tietyt tavoitteet.
Sisältävät tuntomerkkejä kuten: uutuus, monimutkaisuus,
laillisuusrajat, ammattialojen yhteistyö ja työn jakaminen.
Voidaan luokitella tyypeittäin, kuten investointi, T&K, organi-
satorinen tai ICT (informaatio- ja viestintäteknologia), ja mui-
den kriteerien mukaan kuten, sisäinen/ulkoinen, tai paikalli-
nen/kansallinen/kansainvälinen.
Projektinjohtaminen on projektin suunnittelua, organisointia, seu-
rantaa ja valvontaa kaikista eri näkökulmista sekä kaikkien osa-
puolten hallintaa ja johtamista siten, että projektin tavoitteet saa-
vutetaan turvallisesti ja hyväksyttyjen aika-, kustannus-, laajuus-
ja suoritus-/laatukriteereiden puitteissa. Se on projektin koor-
dinointi- ja johtamistehtävien, organisaation, tekniikoiden ja toi-
menpiteiden muodostama kokonaisuus. On tärkeää optimoida
aika-, kustannus- ja riskiparametrit muiden vaatimusten kanssa,
ja organisoida projektin sen mukaisesti.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektien toteutustarpeen arviointi organisaatiossa.
2. Organisaation ja sen kulttuurin ja prosessien huomiointi pro-
jektien kannalta.
3. Liiketoiminnan analysointi johdon ajankäytön kannalta verrat-
tuna muihin liiketoiminnan kehittämisaloitteisiin, kun projek-
tisuuntautuneisuutta otettaan käyttöön organisaatiossa.
4. Organisaation, sen kulttuurin ja prosessien muuttaminen
vastaamaan projektisuuntautuneisuuden tarpeita.
5. Kehityksen seuranta, oppiminen kustakin projektista ja opitun
soveltaminen tuleviin projekteihin.
70
Key competence at level:
A Has led the development of the concepts of project and pro-
ject management in an organization and has directed project
managers as well as interested parties successfully in the
application of PM concepts. The candidate has guided (sub)
programme and/or project managers in their development of
these concepts. The candidate has also been involved in im-
plementing these concepts in projects or programmes.
B Has fully understood and applied the concepts of project and
project management successfully in diverse situations. The
candidate has guided (sub) project managers in their devel-
opment of the concepts of project and project management.
C Has applied the concepts of project and project management
successfully in his work, as specified by the organisation and
directed by the management.
D Has the required knowledge regarding the concepts of pro-
ject and project management.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On johtanut projekti- ja projektinjohtamiskonseptien kehittä-
mistä organisaatiossa ja on menestyksellisesti ohjannut pro-
jektipäälliköitä sekä sidosryhmiä projektinjohtamis- konsepti-
en soveltamisessa. Kandidaatti on opastanut (ali) ohjelma-
ja/tai projektipäälliköitä näiden konseptien kehittämisessä.
Kandidaatti on myös osallistunut näiden konseptien toteut-
tamiseen projekteissa tai ohjelmissa.
B On täysin ymmärtänyt ja onnistuneesti soveltanut projekti- ja
projektinjohtamiskonsepteja erilaisissa tilanteissa. Kandidaat-
ti on opastanut (osa) projektipäälliköitä heidän projekti- ja
projektinjohtamiskonseptiensa kehittämisessä.
C On johdon ohjaamana onnistuneesti soveltanut organisaation
määrittelemiä projekti- ja projektinjohtamiskonsepteja työs-
sään.
D Tietää mitä ovat projekti- ja projektinjohtamiskonseptit.
71
3.02 Programme orientation
A programme is a set of related projects and organisational
changes put in place to achieve a strategic goal and to deliver the
benefits that the organisation expects. This element of compe-
tence covers the definition and attributes of programmes and of
their management. Programme orientation is the decision to ap-
ply and manage the concept of managing by programmes and
the development of competence in programme management. The
strategic goals of an organisation are achieved by means of pro-
grammes and projects. Programme management is, therefore,
the tool the organization uses to implement its strategic plan.
A programme is a series of specific, interrelated undertakings
(projects and additional tasks) which together achieve a number
of objectives within one overall strategy or strategic goal. The
programme identifies and manages the delivery of the benefits
that the organisation expects.
Programme management provides the framework for implement-
ing strategies and initiatives. Usually the programme characteris-
tics include:
some of the projects which are part of the programme have
not been identified or planned at the start of the programme.
later projects in the programme depend on the outcome of an
earlier project.
end dates are defined as the point where the benefits are
realised or when the commitment to fulfil the goal and to real-
ise the benefits are handed over to the line organisation.
the contents will be subject to large variations.
the need to constantly monitor the relevance of projects with-
in the programme in relation to the strategy.
Programmes versus portfolios: programme management is an
instrument to implement strategic change. Portfolio management
is an instrument to manage the continuity of projects and pro-
grammes in an organisation. The portfolio management function
aligns the portfolio to the goals of the organisation and is respon-
sible for the prioritisation of all projects and programmes.
Programme management and control requires additional means
and resources, such as:
central programme controller
change manager(s)
programme director (or owner, sponsor)
programme management methodology, techniques, tools
and procedures
programme manager
programme office
programme steering committee
Possible process steps:
1. List and prioritise business improvement initiatives.
2. Confirm that there is a business case to apply programme
management.
3. Introduce a scoring system to quantify essential (core) pro-
grammes and their benefits.
4. Align the essential programmes and benefits to the strategic
goals of the organisation using the scoring system.
5. Review results with appropriate management level; make
and communicate decisions.
6. Change organisation, culture and processes accordingly.
7. Initiate relevant programmes.
8. Monitor progress, learn from each programme and apply
learning to future programmes.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.02 Ohjelmasuuntautuneisuus
Ohjelma on joukko yhteenkuuluvia projekteja ja organisatorisia
muutoksia, joille annettu tehtävä on saavuttaa strateginen tavoite
ja tuottaa organisaation odottamat hyödyt. Tämä pätevyysele-
mentti kattaa ohjelman ja sen johtamisen määritelmän ja tunto-
merkit. Ohjelmasuuntautuneisuus on päätös soveltaa ja hallita
ohjelmajohtamisen konseptia ja sen kehittämistä. Organisaation
strategiset tavoitteet saavutetaan ohjelmien ja projektien avulla.
Siksi ohjelmanjohtaminen on organisaation käyttämä työkalu stra-
tegisen suunnitelman toteuttamiseksi.
Ohjelma on joukko tiettyjä, toisiinsa liittyviä hankkeita (projektit ja
lisätehtävät), jotka yhdessä toteuttavat useita tavoitteita yhden
kokonaisstrategian tai strategisen tavoitteen puitteissa. Ohjelma
tunnistaa ja hallitsee organisaation odottamien hyötyjen toteutta-
mista
Ohjelmanjohtaminen tarjoaa viitekehyksen strategioiden ja aloit-
teiden toteuttamiselle. Tavallisesti ohjelman ominaispiirteitä ovat:
osaa projekteista, jotka ovat ohjelman osia, ei ole tunnistettu
tai suunniteltu ohjelman alussa.
ohjelman myöhäisemmät projektit riippuvat aikaisemman
projektin tuloksesta.
loppupäivämäärät määritellään kohtina, joissa hyödyt ovat
toteutuneet, tai milloin sitoumus tavoitteen ja hyötyjen toteut-
tamisesta luovutetaan linjaorganisaatiolle.
sisällöt vaihtelevat paljon.
tarve seurata alituisesti ohjelman projektien merkitystä liittyen
strategiaan.
Ohjelmat salkkuihin verrattuna: ohjelmanjohtaminen on strategi-
sen muutoksen toteuttamisen väline. Salkunjohtaminen on väline
johtaa projektien ja ohjelmien jatkuvuutta organisaatiossa. Sal-
kunjohtamisen tarkoitus on yhdensuuntaistaa salkku organisaati-
on tavoitteiden kanssa ja vastata kaikkien projektien ja ohjelmien
priorisoinnista.
Ohjelmanjohtaminen ja valvonta vaativat lisäkeinoja ja resursseja,
kuten:
ohjelman päävalvoja
muutosjohtaja(t)
ohjelmajohtaja (tai omistaja, takaaja)
ohjelman hallintamenetelmät, -tekniikat, -työkalut ja menette-
lytavat
ohjelmapäällikkö
ohjelmatoimisto
ohjelman johtoryhmä
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Liiketoiminnan parannusaloitteiden luettelointi ja priorisointi.
2. Sen vahvistaminen, että ohjelmajohtamisen soveltaminen on
tapa toteuttaa liiketoimintaa.
3. Pisteytysjärjestelmän käyttöönotto olennaisten ohjelmien ja
niiden hyötyjen arviointiin.
4. Pisteytysjärjestelmän käyttäminen olennaisten ohjelmien ja
hyötyjen yhdensuuntaistamiseen organisaation strategisten
tavoitteiden kanssa.
5. Tulosten tarkastelu asianomaisen johdon kanssa; päätösten
tekeminen ja tiedottaminen.
6. Vastaava organisaation, kulttuurin ja prosessien muuttami-
nen.
7. Asiaankuuluvien ohjelmien aloittaminen.
8. Edistymisen seuranta, kustakin ohjelmasta oppiminen ja opi-
tun soveltaminen tuleviin ohjelmiin.
72
Key competence at level:
A Has successfully led programmes and/or the development of
programme management guidelines, tools and procedures in
his area of responsibility. Has led or been heavily involved in
and has been successful in the transformation of business
strategies into programmes or portfolios. Has successfully
selected and developed the programme and/or project man-
agers in his area of responsibility.
B Has fully understood and applied the concepts of programme
management. Has worked successfully in managing projects
in a programme or in managing a programme.
C Knows and understands the concepts of programme man-
agement. Has preferably been exposed to programme man-
agement in his project management activities.
D Has the required knowledge regarding the concept of pro-
gramme management.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On omalla vastuualueellaan onnistuneesti johtanut ohjelmia
ja/tai ohjelmanjohtamisen suuntaviivojen, työkalujen ja me-
nettelyjen kehittämistä. On johtanut liiketoimintastrategioiden
muuntamista ohjelmiksi tai salkuiksi tai suurella panoksella
onnistuneesti osallistunut siihen. On valinnut ja valmentanut
onnistuneesti ohjelma- ja/tai projektipäälliköitä omalla vas-
tuualueellaan.
B On täysin ymmärtänyt ja on soveltanut ohjelmanjohtamisen
konsepteja. On onnistunut johtaessaan projekteja ohjelmas-
sa tai johtaessaan ohjelmaa.
C Tietää ja ymmärtää ohjelmanjohtamisen konsepteja. On suh-
tautunut avoimesti ohjelmanjohtamiselle projektinsa johta-
mistehtävissä.
D Tietää mitä on ohjelmanjohtaminen.
73
3.03 Portfolio orientation
A portfolio is a set of projects and /or programmes, which are not
necessarily related, brought together for the sake of control, co-
ordination and optimisation. Issues on a portfolio level have to be
reported to and decided upon by the general management of the
organisation.
The portfolio management of projects and/or programmes covers
the prioritisation of projects and/or programmes within an organi-
sation and the optimisation of the contribution of the projects as a
Portfolio management is an on-going function akin to line man-
agement. Its purpose is to coordinate all ongoing projects and
programmes for an organisation or a part of it. The relevance of
each project and the assignment of necessary/scarce resources
as well as consolidated reporting to top level management is the
bottom-up role of the portfolio manager. Top-down he is respon-
sible for managing the process of transforming the strategy into
projects and/or programmes.
Portfolio management is mainly applied to groups of projects and
programmes that may not be related in the business sense, but
draw on a common pool of scarce resources. The portfolio man-
ager coordinates all projects and possible programmes in an or-
ganisation during the processes of evaluation, selection, monitor-
ing and controlling, reprioritisation and closure. The division of a
complex project into sub-projects is part of normal project man-
agement.
Portfolio management develops a balanced set of projects and
programmes for an organisation, that can be delivered within
budgetary and resource constraints, through a tailored model that
aligns project selection with strategic goals. The organisation
should break down its strategy into the definition and mainte-
s-
signed weightings, to reflect the strategy. Based on these indica-
s-
sessed to check its continuing relevance. When circumstances
change, the projects are adjusted accordingly.
Portfolio control requires additional tools, such as Key Perfor-
nd their use in adding weighting factors
to the business case for projects, to ensure that the project is
crucial in delivering the business strategy.
Other frequently applied tools or mechanisms are:
balanced scorecard
common format for presentation of reports
consolidated portfolio report for top level management (ex-
ecutive summary)
integrated project management information systems
portfolio management office
priority setting committee
Possible process steps:
1. List and prioritise programmes and projects in line with the
2. Allocate resources to the portfolio. Balance supply with de-
mand.
3. Define standard processes, tools and reporting schemes to
be used in all programmes/projects of the portfolio and es-
tablish support functions.
4. Continuously monitor and control the programmes/projects of
the portfolio. Initiate corrective actions.
5. Delete programmes/projects from the portfolio when they are
no longer relevant or the business strategy has changed and
ensure there is a feedback mechanism for lessons learnt.
6. Select and add new projects/programmes to the portfolio.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.03 Salkkusuuntautuneisuus
Salkku on joukko projekteja ja ohjelmia, jotka eivät ole välttämättä
yhteenkuuluvia, mutta jotka on tuotu yhteen valvonnan, koor-
dinoinnin ja optimoinnin vuoksi. Salkkutason asiat täytyy raportoi-
da organisaation ylimmälle johdolle, joka tekee myös niitä koske-
vat päätökset.
Projekti- ja/tai ohjelmasalkunjohtaminen kattaa organisaation
projektien ja/tai ohjelmien priorisoinnin ja projektien panostuksen
optimoinnin osana organisaatiostrategian kokonaisuutta.
Salkunjohtaminen on jatkuva toiminto, joka on sukua linjajohtami-
selle. Sen tarkoituksena on koordinoida kaikkia organisaation tai
sen osan menossa olevia projekteja ja ohjelmia. Salkunjohtajan
rooli alhaalta ylöspäin on kunkin projektin merkityksen määrittely,
tarvittavien/niukkojen resurssien nimeäminen sekä yhteenvetora-
portointi ylimmälle johdolle. Ylhäältä alaspäin hän johtaa proses-
sia, jonka avulla strategia muunnetaan projekteiksi ja/tai ohjel-
miksi.
Salkunjohtamista sovelletaan pääasiallisesti projekteille ja ohjel-
mille, jotka eivät ehkä liity toisiinsa liiketoimintamielessä, mutta
jotka tukeutuvat yhteisiin niukkoihin resursseihin. Salkunjohtaja
koordinoi organisaation kaikkia projekteja ja mahdollisia ohjelmia
niiden arviointi-, valinta-, seuranta- ja valvonta-, uudelleen suun-
nittelu- ja lopetusprosessien aikana. Monimutkaisen projektin
jakaminen osaprojekteihin on osa normaalia projektinjohtamista.
Salkunjohtaminen luo organisaatiolle tasapainoisen joukon pro-
jekteja ja ohjelmia niin, että ne voidaan toimittaa budjetti- ja re-
surssirajojen puitteissa ja käyttäen räätälöityä mallia, joka projek-
tia valittaessa yhdensuuntaistaa sen strategisten tavoitteiden
kanssa. Organisaation pitää osittaa sen strategia keskeisiksi ja
ylläpidettäviksi suoritusmittareiksi sekä painottaa ne peilaten stra-
tegiaan. Näihin mittareihin perustuen voidaan jatkuvasti arvioida
kuhunkin projektiin ja/tai ohjelmaan liittyvän liiketoiminnan merki-
tystä. Kun olosuhteet muuttuvat, niin projekteja säädetään vas-
taavasti.
Salkun valvonta vaatii omia työkaluja, kuten keskeisten suoritus-
mittarien (KPI:n) käyttö lisäten niihin kunkin projektin liiketoiminta-
liittymään perustuvat painokertoimet sen varmistamiseksi, että
projekti on tärkeä myös liiketoimintastrategian toteuttamisen kan-
nalta.
Muita usein sovellettuja työkaluja tai järjestelmiä ovat:
tuloskortti
yleiset raportointimallit
salkun yhteenvetoraportti ylimmälle johdolle (johdon yhteen-
veto)
integroidut projektinjohdon tietojärjestelmät
salkunhallintatoimisto
priorisointikomitea
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Ohjelmien ja projektien listaus ja priorisointi organisaation
strategioiden ja tavoitteiden mukaisesti
2. Resurssien jakaminen salkulle. Resurssitoimitusten ja -
vaatimusten tasapainottaminen.
3. Kaikissa salkun ohjelmissa/projekteissa käytettävien normaa-
lien prosessien, työkalujen ja raportointitapojen määrittely ja
tukitoimintojen perustaminen.
4. Salkun ohjelmien/projektien jatkuva seuranta ja valvonta.
Korjaavien toimenpiteiden käynnistäminen.
5. Ohjelmien/projektien poistaminen salkusta, mikäli ne eivät
enää ole tarpeellisia, tai jos liiketoimintastrategia on muuttu-
nut, sekä opittua koskevan palautesysteemin varmistaminen.
6. Uusien projektien/ohjelmien valinta ja lisäys salkkuun.
74
Key competence at level:
A Has successfully led portfolios and/or the development of
portfolio management guidelines, tools and procedures in his
area of responsibility. Has led, been heavily involved in and
has been successful in the transformation of business strate-
gies into programmes or portfolios. Has successfully selected
and developed the programme and/or project managers un-
der his responsibility.
B Has fully understood and applied the concepts of portfolio
management. Has worked successfully in managing projects
in a portfolio or in managing a portfolio himself.
C Has been involved in priority setting between individual pro-
jects and their reporting, providing information to manage the
portfolio.
D Has the required knowledge regarding the concept of portfo-
lio management.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On omalla vastuualueellaan onnistuneesti johtanut salkkuja
ja/tai salkunjohtamisen suuntaviivojen, työkalujen ja menette-
lyjen kehittämistä. On johtanut, voimakkaasti osallistunut ja
onnistunut liiketoimintastrategioiden muuntamisessa ohjel-
miksi tai salkuiksi. On onnistunut ohjelma- ja/tai projektipääl-
liköiden valinnassa ja kehittämisessä omalla vastuualueel-
laan.
B On ymmärtänyt oikein salkunjohtamisen konseptin ja sovel-
tanut sitä. On onnistunut johtaessaan salkun projekteja tai
johtaessaan itse salkkua.
C On osallistunut yksittäisten projektien väliseen priorisointiin ja
niiden raportointiin tuottamalla informaatiota salkunjohtami-
selle.
D Tietää mitä on salkunjohtaminen.
75
3.04 Project, programme, portfolio implementation
This competence element covers the process of establishing and
continuously improving project, programme and portfolio man-
agement in organisations. In any organisation, there is a process
of continuous improvement involving change management. Such
change management may be evolutionary and happen slowly or
be more revolutionary and happen over a shorter period of time.
Implementation of project, programme and portfolio management
is an organisational strategy that requires the definition of a pro-
gramme (referred to as the PPP programme) to implement it.
Continuous improvements are needed to improve capability in
project, programme and portfolio management and increase the
success of the organisation in carrying out its strategic plan.
To assist in improvement of project, programme and portfolio
management within the organisation, benchmarking should be
carried out to determine best practice and identify where the or-
ganization is currently positioned versus the benchmarks.
Implementing project, programme and portfolio management in
an organisation involves defining the best possible processes,
methods, techniques and tools, changing attitudes and applying
organisational change in a continuous improvement exercise. In
such a change, project, programme and portfolio management
must be implemented in a way that is appropriate for the organi-
sation. This means thorough planning and optimisation of the
ime scheduling as well as
the search for suitable project, programme and portfolio man-
agement personnel are also part of this process.
Standards and Regulations are a supporting working tool for han-
dling frequently occurring or unique events in daily project, pro-
gramme and portfolio work. Standardisation of terms leads to a
common understanding and a common basis for contractual
agreements in the field of project management. Quality assur-
ance includes auditing compliance with the standards and regula-
tions in force.
During the PPP programme life-cycle, the product being devel-
oped as well as the project management processes are checked,
controlled and improved. The PPP programme manager applies
the principles, processes and tools of project management, in-
cluding quality management, to the work of the project team. The
organisation modifies its operations to contribute to the success
of the PPP programme implementation strategy. Implementation
of project, programme and portfolio management can run in par-
allel, but usually at different speeds.
Possible process steps:
1. Decision made to adopt project, programme and portfolio
management in the organisation as a continuous improve-
ment / change management project.
2. Determine the state of project, programme and portfolio
management in the organisation versus industry benchmarks
and best practice.
3. Develop concept for project, programme and portfolio man-
agement in the organisation.
4. Demonstrate feasibility by a pilot PPP programme.
5. Evaluate results of pilot programme and if successful set up
a full-scale PPP implementation programme.
6. Decide the speed of implementation and steps to take along
the maturity path regarding competence development, organ-
isational changes required and methods/techniques/tools to
be adopted.
7. Implement steps, select and train personnel in project, pro-
gramme and portfolio management.
8. Continuously improve by repeating process steps and im-
plementing lessons learnt.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.04 Projektin, ohjelman ja salkun toteutus
Tämä pätevyyselementti kattaa projektin-, ohjelman- ja salkunjoh-
tamisen perustamisprosessin ja jatkuvan kehittämisen organisaa-
tioissa. Kaikissa organisaatioissa on olemassa jatkuvan paranta-
misen prosessi käsittäen muutoksen hallinnan. Sellainen muutok-
sen hallinta saattaa olla hitaasti tapahtuva kehitys tai olla vallan-
kumouksellisempi tapahtuen lyhyemmän ajan sisällä. Projektin-,
ohjelman- ja salkunjohtamisen toteutus on organisatorinen stra-
tegia, joka vaatii ohjelman sen toteuttamiseksi (kutsuttu projekti ,
ohjelma-, salkkuohjelmaksi). Jatkuvaa parantamista tarvitaan
parantamaan kykyä johtaa projektia, ohjelmaa ja salkkua ja li-
säämään organisaation onnistumista sen toimintastrategian to-
teuttamisessa.
Organisaation sisällä tulisi projektin-, ohjelman- ja salkunjohtami-
sen parantamisen apuna käyttää vertailuanalyysiä parhaiden
käytäntöjen erittelemiseksi ja sen tunnistamiseksi miten organi-
saatio tällä hetkellä sijoittuu esikuvaan nähden.
Projektin-, ohjelman- ja salkunjohtamisen toteuttaminen organi-
saatiossa käsittää parhaiden mahdollisten prosessien, menetel-
mien, tekniikoiden, työkalujen ja asennemuutosten määrittelyn ja
organisatorisen muutoksen soveltamisen jatkuvan parantamisen
harjoittamisessa. Sellaisessa muutoksessa projektin-, ohjelman-
ja salkunjohtaminen täytyy toteuttaa tavalla, joka on tarkoituk-
senmukainen organisaatiolle. Tämä merkitsee perinpohjaista
suunnittelua ja tiettyjen työtehtävien optimointia ja sen varmista-
mista, että ne ovat mielekkäitä projektin tai ohjelman tavoitteiden
kannalta. Kustannukset ja aikataulutus sekä sopivan henkilökun-
nan etsiminen projektin-, ohjelman- ja salkunjohtamiseen ovat
myös osa tätä prosessia.
Standardit ja määräykset ovat työkaluja, jotka tukevat projektin,
ohjelman ja salkun päivittäisissä töissä säännöllisesti esiintyvien
tai ainutkertaisten tapahtumien hallintaa. Käsitteiden standardointi
ohjaa yhteisymmärrykseen ja yhteiseen perustaan koskien sopi-
musluonteisia päätöksiä projektinjohtamisen alueella. Laadun-
varmistus sisältää voimassa olevien standardien ja sääntöjen
noudattamisen katselmoinnin.
Projekti, Ohjelma, Salkku ohjelman elinkaaren aikana tarkaste-
taan, valvotaan ja parannetaan kehitettävää tuotetta sekä projek-
tinjohtamisprosesseja. Projekti, Ohjelma, Salkku ohjelman johtaja
soveltaa projektiryhmän työhön projektinjohtamisen periaatteita,
prosesseja ja työkaluja, mukaan lukien laadunhallinnan. Organi-
saatio muuttaa käytäntöjään edistääkseen Projekti, Ohjelma,
Salkku ohjelman toteutusstrategian onnistumista. Projektin-, oh-
jelman- ja salkunjohtamisen käyttöönotto voi tapahtua samanai-
kaisesti, mutta tavallisesti eri nopeudella.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektin-, ohjelman- ja salkunjohtamisen käyttöönottamises-
ta päättäminen organisaatiossa jatkuvan parantamisen /
muutoksen hallinnan projektina.
2. Projektin-, ohjelman- ja salkunjohtamisen aseman määrittely
organisaatiossa toimialan vertailuanalyysiä ja parhaita käy-
täntöjä vasten.
3. Projektin-, ohjelman- ja salkunjohtamisen konseptin kehittä-
minen.
4. Toteutettavuuden osoittaminen Projekti, Ohjelma, Salkku
ohjelmapilotin avulla.
5. Pilottiohjelman tulosten arviointi, ja (onnistuessaan) täysimit-
taisen projektin, ohjelman ja salkun toteutuksen pystytys.
6. Toteutusnopeudesta ja kypsyyspolulla otettavista askelista
päättäminen koskien pätevyyden kehittämistä, tarvittavia or-
ganisatorisia muutoksia ja sovellettavia menetel-
miä/tekniikoita/työkaluja.
7. Askeleiden toteuttaminen sekä henkilöstön valinta ja koulu-
tus projektin-, ohjelman- ja salkunjohtamiseen.
8. Jatkuva parantaminen toistamalla prosessin vaiheita ja to-
teuttamalla saatuja oppeja.
76
Key competence at level:
A Has successfully directed the implementation of significant
improvements in project, programme and portfolio manage-
ment in his area of responsibility.
B Has contributed to the development of an implementation
plan and has been successful in the assessment of results
and identification of improvements.
C Has actively participated in implementation of an improve-
ment process.
D Has the required knowledge regarding project, programme
and portfolio management.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On onnistunut projektin-, ohjelman- ja salkunjohtamisen mer-
kittävien parannusten toteuttamisen ohjauksessa omalla vas-
tuualueellaan.
B On edistänyt toteutussuunnitelman kehittämistä ja on onnis-
tunut tulosten arvioinnissa ja parannusten tunnistamisessa.
C On aktiivisesti osallistunut parannusprosessin toteutukseen.
D Tietää mitä on projektin-, ohjelman- ja salkunjohtaminen.
77
3.05 Permanent Organisation
This competence element covers the relationship between project
and/or programme organisations, which are temporary, and the
permanent entities of the line managed organisation contributing
to or interfacing with the project work. Projects cannot be ade-
quately carried out without the involvement of resources contrib-
uted by the permanent units of the organisation, whilst the prod-
uct/results of the project will be used and maintained by the per-
manent organisation.
Permanent organisations have a long term purpose. Projects,
programmes and portfolios are used to achieve and manage
changes or to execute the core business in a project oriented
organisation. Projects either are carried out within a permanent
organisation or use the resources/facilities/products provided by
the permanent organisation. The working procedures of the per-
manent organisation (work tasks, hierarchy, levels of authority,
responsibilities, organisational structures, and decision making)
exert an influence on project work and vice-versa.
It is critical to achieve buy-in to the project and overcome any
resistance from within the permanent organisation. The results of
the project (products, facilities, information systems, documenta-
tion) have an influence on the operations of the permanent organ-
isation. For the project, it is important to know how the policies
and the outputs of the operations of the permanent organisation
are defined, how they are controlled and what the associated
risks are. Therefore, the planning and management principles of
the operations of the permanent organisation and the project con-
tribution to it must be understood to establish good preconditions
for obtaining successful results.
If the project manager is experienced in the respective sector and
industry, he will be in a better position to understand these fac-
tors.
A project management office is often part of a permanent organi-
sation and provides continuity of project management information
and methodologies for the benefit of the projects.
Management by projects is a concept for managing permanent
organisations, especially in a project oriented organisation. It en-
hances organisational flexibility and dynamics, decentralises op-
erational management responsibilities, improves organisational
learning and facilitates organizational change. Other manage-
ment concepts (e.g. management by objectives) can be integrat-
ed into, and operated within, such an organisation.
Possible process steps:
1. Understand the organisational structure, objectives and ways
of working.
2. Consider interested parties structure, objectives and ways of
working.
3. Identify and develop interfaces between the permanent and
project based parts of the organisation.
4. Identify commonalities and differences.
5. Consider options and consequences of each.
6. Discuss, decide, communicate, implement.
7. Monitor progress, implement learning cycle.
Key competence at level:
A Has directed the establishment of working procedures be-
tween the permanent and project parts of organisations.
B Has managed the interfaces between permanent organisa-
tions and projects.
C Has experienced interfaces between permanent organisa-
tions and projects.
D Has the required knowledge regarding the interfaces be-
tween the permanent organisation and a project.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.05 Linjaorganisaatio
Tämä pätevyyselementti kattaa yhteyden tilapäisten projekti-
ja/tai ohjelmaorganisaatioiden ja niiden linjajohdon alaisten pysy-
vien organisaatioyksiköiden välillä, jotka vaikuttavat projektin työ-
hön tai avustavat siinä. Projekteja ei voida kunnolla toteuttaa il-
man pysyvien organisaatioyksiköiden tukemien resurssien osallis-
tumista, varsinkaan silloin kun projektin tuotetta/tuloksia käyttää
ja ylläpitää linjaorganisaatio.
Linjaorganisaatioilla on pitkäntähtäimen päämäärä. Projekteja,
ohjelmia ja salkkuja käytetään muutosten aikaansaamiseen ja
johtamiseen tai ydinliiketoiminnan toteuttamiseen projektisuuntau-
tuneissa organisaatioissa. Projekteja toteutetaan joko linjaorgani-
saation toimesta, tai käyttäen linjaorganisaation toimittamia re-
sursseja/puitteita/tuotteita. Linjaorganisaation toimintatavat (työ-
tehtävät, hierarkia, valta, vastuut, organisatoriset rakenteet ja
päätöksentekotasot) vaikuttavat projektityöhön ja päinvastoin.
Kriittistä on saavuttaa sitoutuminen projektiin ja linjaorganisaation
sisältä tulevan vastustuksen voittaminen. Projektin tulokset (tuot-
teet, laitteet, tietojärjestelmät, dokumentit) vaikuttavat pysyvän
organisaation toimintoihin. On tärkeää, että projekti tietää, miten
linjaorganisaation politiikat ja toimintojen tulokset on määritelty,
miten niitä hallitaan ja mitä riskejä niihin liittyy. Siksi täytyy ym-
märtää linjaorganisaation toimintojen suunnittelu- ja johtamisperi-
aatteet, jotta luodaan hyvät lähtökohdat onnistuneiden tulosten
saavuttamiseksi.
Jos projektipäälliköllä on kokemusta vastaavalla osa-alueella ja
teollisuuden alalla, hänen on helpompi ymmärtää näitä tekijöitä.
Projektinhallintatoimisto on usein osa pysyvää organisaatiota ja
pitää projektien puolesta huolta projektinjohtamistiedon ja -
metodologioiden jatkuvuudesta.
Projektinjohtaminen on linjaorganisaatioiden johtamiskonsepti
erityisesti projektisuuntautuneissa organisaatioissa. Se parantaa
organisatorista joustavuutta ja dynamiikkaa, hajauttaa toiminnalli-
sia johtovastuita, parantaa organisatorista oppimista ja helpottaa
organisatorista muutosta. Myös muita johtamiskonsepteja (esim.
tavoitejohtaminen) voidaan yhdistää ja käyttää, sellaisessa orga-
nisaatiossa.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Organisatorisen rakenteen, tavoitteiden ja toimintatapojen
ymmärtäminen.
2. Sidosryhmien rakenteen, tavoitteiden ja toimintatapojen har-
kinta.
3. Organisaation pysyvien ja projektiperusteisten osien välisten
liittymien tunnistaminen ja kehittäminen.
4. Yhteneväisyyksien ja eroavaisuuksien tunnistaminen.
5. Kaikkien vaihtoehtojen ja seurausten harkinta.
6. Keskustelu, päättäminen, tiedottaminen, toteuttaminen.
7. Edistymisen seuranta, oppimissyklin toteutus.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On ohjannut organisaation pysyvien ja projektikohtaisten
osien välisten toimintatapojen käyttöönottoa.
B On hallinnut linjaorganisaatioiden ja projektien välisiä rajapin-
toja.
C Omaa kokemusta linjaorganisaatioiden ja projektien välisistä
rajapinnoista.
D Tietää mitä ovat linjaorganisaation ja projektin väliset raja-
pinnat.
78
3.06 Business
A business is an industrial, commercial or professional operation
involved in the provision of goods or services. It applies to for-
profit as well as non-profit organisations. This competence ele-
ment covers the impact of business issues on managing projects,
programmes and portfolios and vice-versa. This includes the in-
formation needed on both sides to ensure that issues are properly
addressed and that the results from projects, programmes and
portfolios are aligned with business needs.
In order to be fully effective and efficient, project management
needs to fit into the business environment. Project, programme
e-
gy. They are meant to enable the execution of the or
strategy. Project, programme and portfolio management have to
comply with corporate standards and guidelines. This involves
aspects such as organisation, legal, finance and economics, hu-
man resources, sales and marketing and information and com-
munication technology (ICT). At the same time the project and/or
programme has/have to deliver to meet expectations, report to
allow management control, and communicate to keep the organi-
sation aligned.
The start-up of a project or programme is said to account for ap-
-up is the
moment to finalise the requirements and expectations the organi-
zation has from the project, to determine the resources required
and to set the demands for the involvement and the support the
project requires from the organisation. The start-up is also the
point to motivate and engage all interested parties and partici-
pants who have a role in the execution of the project or pro-
gramme. Here openness is required to avoid hidden agendas and
and expectations.
In the project or programme start-up, the business case is dis-
cussed and accepted by the participants; a first project plan is
developed; and the first risk analysis is performed, including the
first measures to mitigate risk. Legal/regulatory aspects should be
included on the start-up agenda as well, to investigate with the
other participants which legal/regulatory aspects have an influ-
ence on the project or programme.
The demand for a project or programme to be carried out origi-
nates from the business. Therefore a large part of the manage-
ment processes in the project have a strong relationship with the
way the organisation operates.
The paragraphs above describe how the permanent organisation
influences projects and programmes, while the paragraph below
describes how the project management processes, reporting,
communications and delivery interface with the permanent organ-
On a strategic level the business and the legal context are re-
sponsible for creating a setting in which projects and programmes
can be effective. This includes decisions on how the organisation
is set up to work with projects and programmes, how cost and
revenue accounting are defined, how project resource allocation
and development are organised and how a project, programme or
portfolio has to report and communicate to senior management to
ensure control of the project, programme and portfolio and to
ensure alignment with the business needs.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.06 Liiketoiminta
Liiketoiminta on teollista, kaupallista tai asiantuntija toimintaa
sisältäen korvauksen tavaroista tai palveluista. Se koskee sekä
voittoa tavoittelevia että voittoa tavoittelemattomia organisaatioita.
Tämä pätevyyselementti kattaa liiketoimintaratkaisujen vaikutuk-
sen projekteihin, ohjelmiin ja salkkuihin ja päinvastoin. Tämä si-
sältää molemmin puolin tarvittavan tiedon sen takaamiseksi, että
ratkaisut ovat oikein kohdistettuja ja että projektien, ohjelmien ja
salkkujen tulokset ovat yhdensuuntaisia liiketoiminnan tarpeiden
kanssa.
Ollakseen tehokas ja aikaansaava projektinjohtamisen tulee so-
veltua liiketoimintaympäristöön. Projektin-, ohjelman- ja salkun-
johtaminen liittyvät organisaation strategiaan. Niiden tarkoitus on
mahdollistaa organisaation strategian toimeenpano. Projektin-,
ohjelman- ja salkunjohtamisen täytyy noudattaa yhteisön stan-
dardeja ja ohjeita. Tämä sisältää näkökulmia kuten organisaatio,
laillisuus, rahoitus ja talous, inhimilliset voimavarat, myynti ja
markkinointi sekä informaatio- ja viestintäteknologia (ICT). Sa-
manaikaisesti projektin ja/tai ohjelman täytyy täyttää odotukset,
raportoida mahdollistaakseen johdon valvonnan ja viestiä pitääk-
seen organisaation mukana ruodussa.
Projektin tai ohjelman aloituksen osuus projektin onnistumisesta
on suunnilleen 30 prosenttia. Aloitus on se hetki jolloin viimeistel-
lään organisaation projektia koskevat vaatimukset ja odotukset,
määritellään resurssitarpeet ja asetetaan vaatimukset osallistumi-
selle ja projektin organisaatiolta saatavalle tuelle. Aloitus on myös
oikea ajankohta motivoida ja sitouttaa kaikki ne sidosryhmät ja
osapuolet, joilla on rooli projektin tai ohjelman toteuttamisessa.
Tässä tarvitaan avoimuutta, jotta vältyttäisiin taka-ajatuksilta ja
saataisiin selkeä näkemys kaikkien yksilöiden tai sidosryhmien
tarpeista ja odotuksista.
Projektin tai ohjelman aloituksessa osallistujat keskustelevat liike-
toimintaliittymästä ja hyväksyvät sen; laaditaan ensimmäinen
projektisuunnitelma; ja tehdään ensimmäinen riskianalyysi sisäl-
täen ensimmäiset toimenpiteet riskien pienentämiseksi. Lailli-
suus-/määräysnäkökohdat pitäisi myös sisällyttää aloituksen asia-
listalle, sen tutkimiseksi muiden osapuolten kanssa, mitkä lailli-
suus-/sääntönäkökohdat vaikuttavat projektiin tai ohjelmaan.
Toteutettavaa projektia tai ohjelmaa koskevat vaatimukset tulevat
liiketoiminnasta. Siksi suurella osalla projektin johtamisprosesseja
on vahva yhteys organisaation toimintatapaan.
Yllä olevat kappaleet kuvaavat, miten linjaorganisaatio vaikuttaa
projekteihin ja ohjelmiin, kun taas alla olevat kappaleet kuvaavat,
miten projektinjohtamisen prosessit, raportointi, viestintä ja toimi-
tus liittyvät linjaorganisaation liiketoimintaan.
Strategisella tasolla liiketoiminta ja laillinen toteutusympäristöt
ovat vastuussa puitteista, joissa projektit ja ohjelmat voivat olla
tehokkaita. Tämä sisältää päätöksiä siitä miten organisaatio on
järjestetty työskentelemään yhdessä projektien ja ohjelmien
kanssa, miten kustannus- ja tuottotilit on määritelty, miten resurs-
sien käyttö ja kehittäminen on organisoitu, miten projektin, ohjel-
man tai salkun täytyy raportoida ja viestiä ylimmälle johdolle var-
mistaakseen projektin, ohjelman ja salkun valvonnan ja miten
varmistetaan yhdensuuntaisuus liiketoiminnan tarpeiden kanssa.
79
On a tactical level the business and the legal context is linked to a
project or programme through the business case. The business
case states what is expected from the programme or project in
terms of costs, acceptable risks and revenues, the functionality
required of the results, the time-frame and resources required.
Here the linkage with other departments should be made clear in
two ways: what does the project or programme need from these
departments and what can they expect when the project or pro-
gramme starts to deliver.
On an operational level the permanent organisation has to define
v-
erables. It also has to ensure that it is ready to test the delivera-
bles for acceptance by and transfer to the business and to exploit
the deliverables to achieve the projected revenues.
The organisation of a project/programme/portfolio should reflect
the relevant interested parties in its management as well as in its
execution and control. In all cases, there should be three different
roles defined: the owner/sponsor who is responsible for the busi-
ness case, the supplier(s) who has/have to take care of the re-
source requirements, including provision of necessary skills and
the user(s) who has/have to work with the results and deliver the
benefits. In several roles there can be more than one person rep-
resenting different interested parties. The role of the own-
er/sponsor, however, should be assigned to one person.
Business case management provides information about the dif-
ferences between actual and planned progress regarding all ma-
jor production factors and expected versus actual results. This
provides for:
the business and legal management and the information
needed to control the project or programme;
the information needed by portfolio management to manage
strategic alignment and to coordinate all projects and pro-
grammes;
the information needed by other departments to plan their
activities related to or depending on the project or pro-
gramme.
Planning and reporting are means by which everybody knows
and understands what the project or programme is going to deliv-
er, what has to be done by whom and when and how the man-
agement processes are performed. For the project manager it is
essential to know where and within what limits he is allowed to
make decisions and to know when to escalate issues or report
changes.
Risk management is meant to be an early warning system for the
organisation to give it timely and accurate information to prepare
management interventions when needed. Together with identify-
ing the risk, the project team should always present options on
how to react to the risk.
Project management should give an early warning to the senior
business management when there is likely to be a divergence
between actual delivery and plan that will exceed the agreed
boundaries, if no action is taken. The project management has to
provide this information at the earliest possible moment to give
the senior management as much time as possible to seek addi-
tional information and to decide what to do. This applies especial-
ly to ongoing changes in the scope or the desired functionality
that occur during the project, both of which are well known rea-
sons for project failure.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Taktisella tasolla liiketoiminta ja laillinen toteutusympäristö liittyvät
projektiin tai ohjelmaan liiketoimintaliittymän välityksellä. Liiketoi-
mintaliittymä toteaa, mitä odotetaan ohjelmasta tai projektista
koskien kustannuksia, hyväksyttäviä riskejä ja tuloja, tulokselta
vaadittua toiminnallisuutta,
aikaraamia ja vaadittuja resursseja. Tässä linkit muihin osastoi-
hin pitäisi tehdä selväksi kahdella tavalla: mitä projekti tai ohjelma
tarvitsee näiltä osastoilta ja mitä ne voivat odottaa projektin tai
ohjelman toimittavan niille.
Toiminnallisella tasolla linjaorganisaation täytyy määritellä liike-
toimintavaatimukset projektin tai ohjelman tuloksille. Sen täytyy
myös taata, että se on valmis tekemään liiketoiminnalliset hyväk-
symistestit tuloksille, siirtämään tulokset liiketoimintaan ja hyö-
dyntämään tuloksia ennakoitujen tulojen saavuttamiseksi.
Projektin/ohjelman/salkun organisaation pitäisi johtamisessaan
sekä toteutuksessaan ja valvonnassaan heijastaa olennaisia si-
dosryhmiä. Kaikissa tapauksissa pitäisi olla kolme eri roolia mää-
riteltynä: omistaja/sponsori, joka vastaa liiketoiminnasta, toimitta-
jat, jotka pitävät huolta vaadituista resursseista, joilla on tarvitta-
vat taidot ja käyttäjät, joiden tulee käyttää tuloksia ja tuottaa hyö-
dyt. Useissa rooleissa voi olla useampi kuin yksi henkilö edusta-
massa eri sidosryhmiä. Omistajan/sponsorin rooliin pitäisi kuiten-
kin nimetä vai yksi henkilö.
Liiketoimintaliittymän hallinta tarjoaa tietoa toteutuneen ja suunni-
tellun edistymisen välisistä eroista koskien kaikkia tuotannon
merkittäviä tekijöitä ja odotettuja tuloksia verrattuna toteutuneisiin.
Tämä ottaa huomioon:
liiketoiminta- ja lakijohdon ja projektin tai ohjelman tarvitse-
man informaation;
salkun johtamisen tarvitseman informaation koskien yhden-
suuntaisuuden hallintaa strategian kanssa ja kaikkien projek-
tien ja ohjelmien koordinointia;
muiden osastojen niiden tehtävien suunnittelussa tarvitse-
man informaation, joka liittyy projektiin tai ohjelmaan tai on
riippuvainen niistä.
Suunnittelu ja raportointi ovat keinoja, joiden avulla jokainen tie-
tää ja ymmärtää sen, mitä projekti tai ohjelma tulee toimittamaan,
mitä kenenkin täytyy tehdä sekä milloin ja miten johtamisproses-
seja toteutetaan. Projektipäällikölle on välttämätöntä tietää missä
ja minkä puitteissa hän saa tehdä päätöksiä ja milloin tulee kiih-
dyttää asioita tai raportoida muutoksista.
Riskienhallinnan tarkoitus on olla organisaation varhainen varoi-
tusjärjestelmä, joka tarvittaessa antaa ajoissa tarkan tiedon joh-
don väliintulon valmistelemiseksi. Samanaikaisesti riskin tunnis-
tamisen kanssa projektiryhmän pitää aina esittää vaihtoehtoja
koskien sitä miten riskiin reagoidaan.
Projektinjohdon pitää mahdollisimman varhain varoittaa ylintä
johtoa, jos on odotettavissa että todellinen toimitus poikkeaa hy-
väksyttyä enemmän suunnitellusta, jos mihinkään toimenpiteisiin
ei ryhdytä. Projektinjohdon täytyy antaa tämä tieto mahdollisim-
man aikaisin ylimmälle johdolle, jotta heille jäisi mahdollisimman
paljon aikaa hankkia lisätietoja ja päättää siitä, mitä tehdään. Tä-
mä koskee erityisesti projektin aikana ilmeneviä jatkuvia muutok-
sia laajuudessa, tai halutussa toiminnallisuudessa, joista molem-
mat ovat tunnettuja projektin epäonnistumisen syitä.
80
Communication is needed to keep everybody aligned. An inter-
ested party who is not part of the project or programme organisa-
tion can only get information by communication. The project or
programme management should take care that any communica-
tion is appropriate for the particular situation and the impact in-
tended. Ongoing communication in the project should represent a
good mixture of formal and informal, push and pull, regular and
occasional. The project manager should be aware of changes in
the senior management and/or other interested parties that may
affect the project.
Project marketing across the business should establish the identi-
ty and importance of the projects, programmes and portfolios, to
build team spirit and gain visibility at senior level.
In a project, decisions are made repeatedly, that have legal impli-
cations and/or need to be taken within a legal framework. The
project manager has to take care to operate within the law. The
project manager should be able to recognise or to find out what
activities have legal requirements and what principles from law
apply to the actual case.
Possible process steps:
1. Set up the line organisation and the organisation for projects,
programmes and/or portfolio(s).
2. Set strategic standards & guidelines such as for legal, fi-
nance and economics, human resources, sales and market-
ing, ICT (information and communication technology).
3. Initiate processes for setting up appropriate standards and
guidelines in the organisation and evaluate projects and pro-
grammes against these standards and guidelines.
4. Implement business change strategy, management reporting
and business case requirements.
5. Provide feedback on lessons learned and apply in the per-
manent organisation and/or portfolio/programme/project or-
ganisation as appropriate.
Key competence at level:
A Has been a member of the committee supervising the devel-
opment and implementation of business processes related to
business requirements as they apply to his area of responsi-
bility. Has directed the development of project management
processes related to business requirements. Has managed
business considerations in project prioritisation. Has suc-
cessfully kept senior management informed of business is-
sues on a strategic level.
B Has been involved in the development and the evolution of
project and business alignment processes as a key resource.
Has contributed to or has led the development of project
management processes within the business. Has successful-
ly managed the impact of the business departments on the
project. Has successfully managed issues on a tactical level
that arose from business requirements.
C Has been exposed to and has successfully applied most of
the management processes in his work. Has participated in
the requirements analysis and management in projects. Has
been exposed to business issues on an operational level.
D Has the required knowledge regarding business require-
ments.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Viestintää tarvitaan jokaisen samansuuntaistamiseen. Sidosryh-
mä, joka ei ole projekti- tai ohjelmaorganisaation osa, voi saada
tietoa vain viestinnän kautta. Projektin- tai ohjelmanjohdon pitää
huolehtia siitä, että kaikki tietyn tilanteen viestintä on tarkoituk-
senmukaista, ja että sillä on haluttu vaikutus. Projektin jatkuvan
viestinnän pitäisi olla hyvä sekoitus muodollista ja epävirallista,
keppiä ja porkkanaa, säännöllistä ja satunnaista. Projektipäällikön
pitää olla tietoinen ylimmän johdon ja/tai muiden sidosryhmien
muutoksista, jotka saattavat vaikuttaa projektiin.
Projektin markkinoinnin liiketoiminnan kautta pitäisi vahvistaa
projektien, ohjelmien ja salkkujen identiteettiä ja tärkeyttä raken-
nettaessa yhteishenkeä ja hankittaessa näkyvyyttä ylimmän joh-
don tasolla
Projektissa tehdään jatkuvasti päätöksiä, joilla on laillisia seuraa-
muksia ja/tai joilla on lakiin perustuva viitekehys. Projektipäällikön
täytyy huolehtia, että toimitaan lain puitteissa. Projektipäällikön on
kyettävä tunnistamaan tai huomaamaan, mihin tehtäviin kohdis-
tuu laillisuusvaatimuksia ja mitä laillisuusperiaatteita sovelletaan
esillä olevaan tapaukseen.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Linjaorganisaation sekä projekti-, ohjelma- ja/tai salkkuorga-
nisaatioiden perustaminen.
2. Sellaisten strategisten standardien ja suuntaviivojen asetta-
minen kuten laillisuus, rahoitus ja talous, inhimilliset voimava-
rat, myynti ja markkinointi, informaatio ja viestintäteknologia.
3. Prosessien käynnistäminen sopivien standardien ja ohjeiden
laatimiseksi organisaatiossa sekä projektien ja ohjelmien ar-
vioimiseksi näitä standardeja ja ohjeita vasten.
4. Liiketoiminnan muutosstrategian, johdon raportoinnin ja liike-
toimintavaatimusten toteuttaminen.
5. Oppimispalautteesta huolehtiminen ja tarkoituksenmukainen
soveltaminen linjaorganisaatiossa ja/tai salkku-/ohjelma-
/projektiorganisaatiossa.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On ollut jäsen komiteassa, joka valvoo niiden liiketoiminnan
prosessien kehittämistä ja toteuttamista, jotka liittyvät hänen
vastuualueellaan sovellettaviin liiketoiminnan vaatimuksiin.
On ohjannut liiketoiminnan vaatimuksiin liittyvien projektinjoh-
tamisen prosessien kehittämistä. On johtanut liiketoiminnan
huomioonottamista projektien priorisoinnissa. On onnis-
tuneesti informoinut ylintä johtoa strategisen tason liiketoi-
mintakysymyksistä.
B On osallistunut avainresurssina projektin ja liiketoiminnan
yhdensuuntaistamisprosessien kehittämiseen ja kehittymi-
seen. On edistänyt tai johtanut projektinjohtamisprosessien
kehittämistä liiketoiminnan sisällä. On onnistuneesti hallinnut
liiketoimintaosastojen vaikutusta projektiin. On onnistuneesti
johtanut liiketoiminnallista vaatimuksista johtuvia asioita tak-
tisella tasolla.
C On omaksunut useimmat johtamisprosessit ja soveltanut niitä
onnistuneesti työssään. On osallistunut vaatimusten ana-
lysointiin ja hallintaan projekteissa. On omaksunut liiketoimin-
ta-asiat toiminnan tasolla.
D Tietää mitä ovat liiketoimintavaatimukset.
81
3.07 Systems, products & technology
This competence element covers the linkage between a pro-
ject/programme and the organization regarding systems, products
and/or technology. This is split into applying, delivering and im-
plementing systems, products and/or technology for, from or into
the organisation.
Projects can be used for creating or changing products or service
offerings or systems. The selection of and changes in technolo-
gies are normally a strategic issue managed through projects.
The development of a new or changed system, product or tech-
nology from conception to production and distribution should be
managed as a project. The project team for this kind of project
should understand the product development process as well as
the role of the product manager.
Systems, such as ICT (information and communication technolo-
gy), infrastructure, industrial processes, marketing and distribu-
tion systems, consist of different technical, natural and/or socio-
economic elements (products, services) and sub-systems.
The life-cycle of a product or service is managed by its product or
service management. The life-cycle of a sub-system or a system
is managed by its systems management or facilities manage-
ment. Units of the permanent organisation are responsible for the
management of the product, service, or facility and the mainte-
nance of the state-of-the-art systems or sub-systems resulting
from the project.
The technological context provides possibilities for creating prov-
en and innovative solutions for new and changed products, ser-
vices, sub-systems and systems.
Projects that specify systems, products and/or technology that
are part of the corporate standard of an organisation are bound to
comply with standards and guidelines that the organisation de-
fined for proper use. Sometimes projects are used to try out new
systems, products or technology. If it proves to be beneficial the
organisation may decide to implement it. The initial project serves
as a pilot.
Projects that deliver (releases of) systems, products or technolo-
gy that are meant to be sold by the business are an important
enabler for the business strategy. The expected revenues and
market pull may outweigh any considerations of budget con-
straint.
Projects that implement (releases of) systems, products and/or
technology are mostly governed to deliver within budget and time
because the organisation has to recover the costs through de-
creased expenditure involving increased productivity and/or,
manpower reductions.
Project managers and teams should be aware of the sometimes
conflicting requirements concerning system performance, deliver-
ables, time, costs, revenues and risk. They should understand the
use, economy, profitability, viability, compatibility, future change,
extension, renovation and replacement aspects of the project
feasibility analysis. This is documented in and managed through
the business case.
Project managers and teams should also be aware that in apply-
ing, delivering or implementing systems, products and/or technol-
ogy there are important interested parties in the permanent or-
ganisation who should be linked into the project. This involves
those concerned with:
systems, products, technology and facility management;
sales and marketing if (releases of) the systems, products
and/or technology are to be sold by the organisation;
corporate quality standards, systems, products and technol-
ogy architecture.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.07 Järjestelmät, tuotteet ja teknologia
Tämä pätevyyselementti kattaa projektin/ohjelman ja organisaati-
on väliset sidonnaisuudet koskien järjestelmiä, tuotteita ja/tai tek-
nologiaa. Tämä jakautuu järjestelmien, tuotteiden ja/tai teknologi-
an soveltamiseen, toimittamiseen ja toteuttamiseen organisaatiol-
le, organisaatiossa tai organisaation toimesta.
Projekteja voidaan käyttää tuote- tai palvelutarjonnan tai järjes-
telmien luomiseen tai muuttamiseen. Teknologioiden valinta ja
muutokset ovat normaalisti projektien avulla hallittavia strategisia
kysymyksiä. Uuden tai muutettavan järjestelmän, tuotteen tai
teknologian kehittäminen konseptista tuotantoon ja jakeluun tulisi
johtaa projektina. Tällaisen projektin projektiryhmän tulee ymmär-
tää mikä on tuotekehitysprosessi sekä tuotepäällikön rooli.
Järjestelmät, kuten informaatio- ja viestintäteknologia infrastruk-
tuuri, teolliset prosessit, markkinointi- ja jakelujärjestelmät koos-
tuvat erilaisista teknisistä, luonnonmukaisista ja/tai sosiaalistalou-
dellisista aineksista (tuotteet, palvelut) ja osajärjestelmistä.
Tuotteen tai palvelun elinkaarta hallitsee sen johto. Järjestelmien-
tai toimintojen johto hallitsee osajärjestelmien tai järjestelmien
elinkaarta. Linjaorganisaation yksiköt vastaavat tuotteen, palvelun
tai toiminnon hallinnasta sekä projektien tuottamien, huippuunsa
kehitettyjen järjestelmien tai osajärjestelmien ylläpidon hallinnas-
ta.
Teknologinen toteutusympäristö tarjoaa mahdollisuuksia luoda
koeteltuja ja innovatiivisia ratkaisuja uusille ja muutettaville tuot-
teille, palveluille, osajärjestelmille ja järjestelmille.
Niiden projektien, jotka määrittelevät organisaation yhteisöstan-
dardina olevia järjestelmiä, tuotteita ja/tai teknologioita, täytyy
noudattaa organisaation asianomaista käyttöä varten määrittele-
miä standardeja ja ohjeita. Joskus projekteja käytetään uusien
järjestelmien, tuotteiden tai teknologioiden kokeiluun. Jos se
osoittautuu hyödylliseksi, organisaatio voi toteuttaa sen. Alkupe-
räinen projekti toimii pilottina.
Projektit, jotka toimittavat myyntiä varten järjestelmiä, tuotteita tai
teknologiaa (julkistuksia) liiketoiminnalle, ovat merkittäviä mahdol-
listajia liiketoimintastrategian kannalta. Odotetut tulot ja markki-
noiden veto saattavat olla tärkeämpiä kuin mitkään budjettira-
janäkökohdat.
Järjestelmiä, tuotteita ja/tai teknologiaa toteuttavat projektit mää-
rätään useimmiten toimittamaan tulokset budjetin ja aikataulun
puitteissa, koska organisaation täytyy kattaa kustannukset pie-
nentämällä menoja joko kohottamalla tuottavuutta ja/tai vähentä-
mällä työvoiman tarvetta.
Projektipäälliköiden ja -ryhmien pitää olla tietoisia joskus ristirii-
taisistakin vaatimuksista koskien järjestelmän suorituskykyä, tu-
loksia, aikaa, kustannuksia, tuloja ja riskejä. Heidän pitää ymmär-
tää talous-, kannattavuus-, elinkelpoisuus-, yhteensopivuus sekä
tulevien muutos-, laajennus-, kunnostus- ja korvaamisnäkökohti-
en käyttö projektin toteutettavuusanalyysin kannalta. Tämä do-
kumentoidaan ja johdetaan asianomaisen liiketoiminnan toimesta.
Projektipäälliköiden ja -ryhmien pitää olla tietoisia myös niistä
järjestelmien, tuotteiden ja/tai teknologian soveltamisen, toimitta-
misen tai toteuttamisen kannalta tärkeistä linjaorganisaation si-
dosryhmistä, jotka pitää kytkeä projektiin. Tämä käsittää ne jotka
vastaavat:
järjestelmien, tuotteiden, teknologian ja toimintaedellytysten
hallinnasta;
myynnistä ja markkinoinnista, mikäli organisaatio myy järjes-
telmiä, tuotteita ja/tai teknologiaa;
yhteisön laatustandardeista, järjestelmä-, tuote- ja teknolo-
gia-arkkitehtuurista.
82
During the operation of the systems, after implementation, the
benefits of the investment should be achieved and the systems
should be inspected and maintained. The renovation, the rede-
sign and the liquidation of the systems are projects themselves if
the activity is large and complex enough.
The approximate, desired and realistic durations of the life-cycles
of the systems, the sub-systems and the components are defined
by the users and the project team. The project manager and team
should know the requirements for system management and the
concepts for its maintenance, renovation and replacement. These
responsibilities and be used for optimising the project.
Possible process steps in system* application:
1. Analyse the structure, scope and context of the system.
2. Produce a feasibility analysis and business case.
3. Identify the customers for and functionality of the system.
4. Determine the objectives of the system, sub-systems and its
components.
5. Design the production of the system and the supply chain for
its distribution.
6. Allocate responsibilities and authorise the design and the
production of sub-systems and components.
7. Optimise the overall system based on proposals regarding its
use, maintenance and economic performance.
8. Test the system in a pilot application, identify any problems
and eradicate them.
9. Validate the system against the requirements as set out in
the business case.
10. Commission it and hand it over to the organisation/customer.
11. Manage product life-cycle.
12. Document lessons learnt and apply to future projects.
Possible process steps in system* development:
1. Define the development of the system as a new project.
2. Identify the customers and improved functionality required in
the developed system.
3. Design the system to interface/be compatible with related
products.
4. Design the production and distribution of the system.
5. Calculate the cost of the system.
6. Optimise the system against the requirements.
7. Release the improved system to the organisation/position the
improved system in the market and in the product life cycle.
8. Identify opportunities for further strategic improvement of the
system.
9. Document lessons learnt and apply to future projects.
*System(s) is (are) used here as an abbreviation for systems,
products and technology
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Järjestelmien käytön aikana toteutuksen jälkeen pitäisi saavuttaa
investoinnin hyödyt ja tarkastaa ja ylläpitää järjestelmiä. Järjes-
telmien peruskorjaus, uudelleen suunnittelu ja poistaminen ovat
itsessään projekteja, jos tehtävä on laaja ja kyllin monimutkainen.
Käyttäjät ja projektiryhmä määrittelevät järjestelmien, osajärjes-
telmien ja osien likimääräiset, toivotut ja järkevät elinkaarien kes-
tot. Projektipäällikön ja -ryhmän pitäisi tietää järjestelmähallinnan
vaatimukset ja sen kunnossapidon, peruskorjauksen ja korvaami-
sen konseptit. Näiden konseptien pitäisi kuulua projektipäällikön
vastuulle ja niitä tulisi käyttää projektin optimointiin.
Mahdolliset järjestelmän* sovellusprosessin vaiheet:
1. Järjestelmän rakenteen, laajuuden ja ympäristön analysointi.
2. Toteutettavuuden ja liiketoiminnan analysointi.
3. Asiakkaiden ja järjestelmän toiminnallisuuden tunnistus.
4. Tavoitteiden määrittely järjestelmälle, osajärjestelmille ja sen
osille.
5. Järjestelmän tuotannon ja jakeluketjun suunnittelu.
6. Vastuiden määrittely ja lupa osajärjestelmien ja osien suun-
nittelulle ja tuotannolle.
7. Kokonaisjärjestelmän optimointi perustuen ehdotuksiin kos-
kien sen käyttöä, ylläpitoa ja taloudellista tulosta.
8. Mahdollisten ongelmien tunnistaminen pilottijärjestelmän
testauksella ja niiden poistaminen.
9. Järjestelmän todentaminen liiketoiminnan sille asettamia
vaatimuksia vasten.
10. Käyttöönottotestaus ja luovutus organisaatiolle/asiakkaalle.
11. Tuotteen elinkaaren hallinta.
12. Opitun dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projekteihin.
Mahdolliset järjestelmän* kehitysprosessin vaiheet:
1. Järjestelmän kehittämisen määrittely uutena projektina.
2. Asiakkaiden ja kehitettävän järjestelmän paremmalle toimin-
nallisuudelle asetettujen vaatimusten tunnistaminen.
3. Järjestelmän rajapintojen /yhteensopivuuden suunnittelu
liittyvien tuotteiden suhteen.
4. Järjestelmän tuotannon ja jakelun suunnittelu.
5. Järjestelmän kustannusten laskenta.
6. Järjestelmän optimointi vaatimuksia vasten.
7. Parannetun järjestelmän luovutus organisaatiolle/sen ase-
mointi markkinoilla ja tuotteen elinkaarella.
8. Järjestelmän mahdollisen strategisen edelleen parantamisen
tunnistaminen.
9. Opitun dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projekteihin.
*Järjestelmää käytetään tässä yhteydessä lyhenteenä järjestel-
mille, tuotteille ja teknologialle
83
Key competence at level:
A Has successfully directed projects related to the application
or development of systems, products and/or technology
management. Has successfully directed projects based on
adequate prioritisation and constraints regarding system per-
formance, deliverables, time, costs, revenues and risks and
identified their influence on his project. Has directed the es-
tablishment of links between projects under his responsibility
and systems, products and technology management.
B Has successfully managed projects related to the application
or development of systems, products and/or technology
management. Has defined adequate prioritisation processes
and constraints regarding system performance, deliverables,
time, costs, revenues and risks and has successfully man-
aged their application in his project.
C Has been involved in managing projects related to the appli-
cation or development of systems, products and/or technolo-
gy management. Has been involved in managing projects
based on adequate prioritisation and constraints regarding
system performance, deliverables, time, costs, revenues and
risks and identified their influence on his project.
D Has the required knowledge regarding applying and develop-
ing systems, products and/or technologies.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On onnistuneesti ohjannut projekteja, jotka liittyvät järjestel-
mien, tuotteiden ja/tai teknologian hallinnan soveltamiseen
tai kehittämiseen. On onnistunut projektien priorisointien ja
rajausten ohjauksessa koskien järjestelmän suorituskykyä,
tuloksia, aikaa, kustannuksia, tuloja ja riskejä ja on tunnista-
nut näiden vaikutukset omaan projektiinsa. On ohjannut link-
kien perustamista omien projektiensa sekä järjestelmien,
tuotteiden ja teknologian hallinnan välillä.
B on onnistuneesti johtanut projekteja, jotka liittyvät järjestelmi-
en, tuotteiden ja/tai teknologian hallinnan soveltamiseen tai
kehittämiseen. On määritellyt riittäviä priorisointiprosesseja ja
rajauksia järjestelmän suorituskyvyn, tuloksien, ajan, kustan-
nusten, tulojen ja riskien suhteen, ja on onnistuneesti johta-
nut niiden soveltamista omassa projektissaan.
C on osallistunut sellaisten projektien johtamiseen, jotka liittyvät
järjestelmien, tuotteiden ja/tai teknologian hallinnan sovelta-
miseen tai kehittämiseen. On osallistunut projektien johtami-
seen, jotka perustuvat riittävälle priorisoinnille ja rajoituksille
koskien järjestelmän suorituskykyä, tuloksia, aikaa, kustan-
nuksia, tuloja ja riskejä, ja on tunnistanut näiden vaikutukset
omaan projektiinsa.
D Tietää mitä ovat järjestelmien, tuotteiden ja/tai teknologioiden
soveltaminen ja kehittäminen
84
3.08 Personnel management
This element covers aspects of human resource (HR) manage-
ment related to projects and/or programmes including planning,
recruitment, selection, training, retention, performance assess-
ment, and motivation.
The development of personnel is a key concern in every organi-
projects with their unique set of tasks provide individuals with the
opportunity to gain new skills and experiences. Therefore, the
appointment of people to projects is an important development
opportunity for the organisation and the individual. On the other
hand, from a project point of view, the right people need to be
appointed to the project. It is important to determine the compe-
tences required for the project role, to recruit people best match-
ing the required competences and to develop them further to fulfil
the needs of the specific project. If team members are not effec-
tive in their roles, the project manager would need to address the
and coaching support for the individual or replace him with a
more experienced person.
Due to limitations in resources available and the division of re-
sponsibility between line and project organisations, the project
manager often has to accept a compromise in the selection of
people for the project.
Personnel development is a joint responsibility of the project
manager, the organi -function and the line manager for
the organisational unit of the project team.
feedback is sought from others to provide a comprehensive 360-
degree review. The 360-degree review asks questions regarding
r-
mance. The questions have to be answered by at least four dif-
o-
ject team member (usually the project manager) and a customer.
The individual chooses these people himself.
Incentive schemes for project personnel linked to performance
are usually managed in close cooperation with HR and the indi-
Possible process steps:
1. Identify the project resource requirements in terms of skills,
knowledge, experience and behaviours as well as in terms of
start date, period of time required and percentage of the indi-
viduals time needed.
2. Select the right people and/or work with individuals and
teams that were pre-selected.
3. Explain to each project team member what is expected from
o-
tivations, interests and goals.
4. Manage the planned and actual performance of each individ-
ual and the team. Any deviations from the plan should be
checked, explained and corrective action taken. Personnel
administration has to be kept complete and up-to-date.
5. Monitor changes in the personnel situation and the motiva-
tion of the team members.
6. Maintain regular contact with the responsible person within
performance, personal issues and development opportuni-
ties.
7. In closing down the project, discharge each team member
and release them to their organizational units, with an appro-
priate acknowledgement of their contribution.
8. Document lessons learnt and apply to future projects.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.08 Henkilöstöhallinto
Tämä elementti kattaa näkökohtia projekteihin ja/tai ohjelmiin
liittyvien inhimillisten voimavarojen hallinnasta sisältäen suunnit-
telun, hankinnan, valinnan, koulutuksen, säilyttämisen, suorituk-
sen arvioinnin ja motivaation.
Henkilökunnan kehittäminen on keskeinen osa jokaista organi-
saatiota. Organisaation ja yksilön näkökulmasta projektit ainutlaa-
tuisine tehtävineen tarjoavat yksilöille mahdollisuuden saada uu-
sia taitoja ja kokemuksia. Siksi ihmisten nimeäminen projekteihin
on merkittävä organisaation ja yksilön kehittämismahdollisuus.
Toisaalta projektin näkökulmasta projektiin pitää nimittää oikeat
ihmiset. On tärkeää määrittää kussakin projektiroolissa vaaditta-
vat pätevyydet, värvätä parhaiten kyseisiä pätevyyksiä vastaavat
ihmiset, ja kehittää heitä edelleen täyttämään tietyn projektin tar-
peita. Jos ryhmän jäsenet eivät ole tehokkaita omissa rooleis-
saan, niin projektipäällikön pitää keskittyä ongelmaan yhdessä
yksilön linjaesimiehen kanssa tarkoituksella, joko etsiä koulutus-
ja valmennustukea yksilölle, tai korvata hänet kokeneemmalla
henkilöllä.
Rajallisesta resurssien saatavuudesta ja projekti- ja linjaorgani-
saatioiden välisistä vastuista johtuen projektipäällikön täytyy
usein hyväksyä kompromissi valittaessa ihmisiä projektiin.
Henkilöstön kehittäminen on projektipäällikön, organisaation hen-
kilöstöhallinnon ja projektiryhmän jäsenten asianomaisten linja-
esimiesten yhteisellä vastuulla
Ryhmän jäsenen pätevyyksien ja suoritusten arvioimiseksi palau-
tetta etsitään pyytämällä muita toimittamaan kattava 360-asteen
arvostelu. 360-asteen arvostelussa esitetään kysymyksiä koskien
yksilön projektinjohtamispätevyyksiä ja toimintaa. Ainakin neljän
eri ihmisen täytyy vastata kysymyksiin: yksilö itse, hänen linja-
esimiehensä, projektiryhmänjäsen (tavallisesti projektipäällikkö) ja
asiakas. Yksilö itse valitsee nämä ihmiset.
Projektihenkilöstön suoritukseen perustuvia kannustejärjestelmiä
hoidetaan tavallisesti läheisessä yhteistyössä henkilöstöhallinnon
ja yksilöiden linjaesimiesten kanssa.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektin resurssivaatimusten tunnistaminen koskien taitoja,
tietoa, kokemusta ja käytöstä sekä aloituspäivämäärän, vaa-
ditun ajallisen keston, ja tarvittavan ajankäytön suhteen.
2. Oikeiden ihmisten valinta ja/tai ennalta valittujen yksilöiden ja
ryhmien kanssa työskentely.
3. Sen selittäminen kullekin ryhmänjäsenelle, mitä häneltä odo-
tetaan ja yksilön henkilökohtaisten olosuhteiden, motivaation,
mielenkiintojen ja tavoitteiden arviointi.
4. Kunkin yksilön ja ryhmän suunnitellun ja toteutuneen suori-
tuksen hallinta. Jokainen poikkeama suunnitelmasta pitää
tarkastaa, selittää ja tehdä korjaavat toimenpiteet. Henkilös-
töhallinto täytyy pitää täydellisenä ja ajan tasalla.
5. Henkilöstötilanteen ja ryhmänjäsenten motivaation muutos-
ten seuranta.
6. Säännöllinen keskustelu kunkin ryhmänjäsenen suorituksis-
ta, henkilökohtaisista asioista ja kehittämismahdollisuuksista
yhdessä vastuullisen henkilöstöhallinnon henkilön ja ryhmän-
jäsenen linjaesimiehen kanssa.
7. Projektin päättyessä kunkin ryhmänjäsenen vapauttaminen
ja palauttaminen takaisin omaan organisaatioyksikköönsä
asianmukaisen, hänen panostaan koskevan kiitoksen kera.
8. Opitun dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projekteihin.
85
Key competence at level:
A Has successfully directed personnel development for the
project managers that report to him. Has successfully di-
rected project personnel development strategies in the or-
ganisation. Has ensured that project managers have played
their appropriate role in personnel management.
B Has successfully managed the personnel development activi-
ties within his projects. Has participated in personnel devel-
opment activities within the permanent organisation.
C Has participated in personnel development issues in project
situations.
D Has the required knowledge regarding personnel manage-
ment.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On onnistunut hänelle raportoivien projektipäälliköiden kehit-
tämisen ohjauksessa. On onnistunut organisaation projekti-
henkilöstön kehittämisstrategian ohjauksessa. On varmista-
nut, että projektipäälliköt toimivat henkilöstöhallinnon kannal-
ta tarkoituksenmukaisessa.
B On onnistunut projektinsa henkilöstön kehittämistoimenpitei-
den johtamisessa. On linjaorganisaatiossa osallistunut henki-
löstön kehittämistoimenpiteisiin.
C On projektitilanteissa osallistunut henkilöstön kehittämisasi-
oihin.
D Tietää mitä on henkilöstöhallinto
86
3.09 Health, security, safety & environment
This element covers the activities that help ensure the organisa-
tion behaves appropriately in the context of health, security, safe-
ty and the environment, and during the planning phase of the
and its decommissioning and disposal. Growing corporate re-
sponsibility, awareness and the possibility of litigation have made
it necessary to ensure that organisations have the appropriate
level of knowledge and experience on these issues. In projects all
major issues on health, security, safety, and the environment are
covered by regulations, defined standards and operating proce-
dures which minimise risk to a level considered acceptable by the
organisation, the public, the legal system, operators and others.
This minimises the likelihood of an accident occurring, in which
people are injured, equipment damaged or the environment pol-
luted. The project manager must ensure that these standards,
which are often specific to the type of project, are adhered to in
operation. The project manager must review them regularly to
ensure continued compliance. The health considerations apply to
the project team members, those who will use the product or
those that could be affected by the product. The PM should be
particularly concerned with issues such as stress and overtired-
ness among team members and ensure that they have a man-
ageable workload, are not working long hours or being asked to
travel too much. The product in use must not pose health risks to
the user or those in its vicinity, whether it is a piece of machinery,
an ICT (information and communication technology) system, a
consumable or other item. In decommissioning and disposing of
the item, the user needs guidelines to ensure that no health haz-
ards are posed.
The project manager may also be required to be the highest level
security agent for the project. In this case, he is responsible for
anticipating and detecting any security risk to the project. Tools
he can use include risk analysis, planning response measures
and situation control with special regard to trespassing directives
and developing preventive measures against any malicious activi-
ty (i.e. theft, misuse, sabotage). He may also wish to insure the
project assets against loss, malicious activity or accidental occur-
rences. Depending on the structure of the organisation, he may
be linked in to a security officer to whom he reports and asks for
help if needed.
The safety considerations concern the protection of people from
death or major injury in the various project phases, in the use of
the product and in the on-going operations of the organisation. A
out to determine what the safety issues are and how they should
be addressed.
For safety as well as for security it is helpful to distinguish be-
tween issues and risks that relate to the organisation, its infra-
structure, information, intellectual property and products and
those applicable to people.
Protection of the environment is increasingly important, with is-
sues such as global warming, pollution, depletion of natural re-
sources, energy efficiency and energy conservation in the head-
lines on a daily basis. These factors need to be taken into ac-
count in all the project phases, in the use of the product and in its
decommissioning and disposal.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.09 Terveys, turvatoimet, turvallisuus, ympäristö
Tämä elementti kattaa toiminnot, jotka varmistavat, että organi-
saatio terveyden, turvatoimien, turvallisuuden ja ympäristön suh-
teen käyttäytyy asianmukaisesti projektin suunnittelu- ja toteutus-
vaiheen, toimitetun tuotteen elinkaaren ja tuotteen purkamisen ja
hävittämisen aikana. Kasvava yritysvastuu ja tietoisuus sekä oi-
keudenkäynnin mahdollisuus ovat tehneet välttämättömäksi var-
mistaa, että organisaation tieto ja kokemus näistä asioista on
tarkoituksenmukaisella tasolla. Projekteissa on kaikki merkittävät
terveyttä, turvatoimia, turvallisuutta ja ympäristöä koskevat asiat
katettu ohjeilla, määritellyillä standardeilla ja toimintatavoilla, jotka
minimoivat riskin tasolle, joka on hyväksyttävä organisaation,
yhteisön, oikeusjärjestelmän, käyttäjien ja muiden kannalta. Tämä
minimoi sellaisen onnettomuuden syntymisen todennäköisyyttä,
jossa ihmiset loukkaantuisivat, laitteet vahingoittuisivat tai ympä-
ristö pilaantuisi. Projektipäällikön täytyy varmistaa, että toimin-
nassa näitä, usein projektityypille ominaisia standardeja noudate-
taan. Projektipäällikön täytyy tarkastella niitä säännöllisesti var-
mistaakseen niiden jatkuvan noudattamisen. Terveystarkasteluja
projektiryhmän jäseniltä pyytävät ne, jotka käyttävät tuotetta, tai
joihin tuote voi vaikuttaa. Projektipäällikön pitää olla erityisen kiin-
nostunut sellaisista asioista kuin ryhmän jäsenten paineet ja yli-
väsymys ja varmistaa, että heidän työkuorma on hallittavissa,
eivätkä he tee liian pitkiä työpäiviä, tai joudu matkustamaan liikaa.
Käytettävä tuote ei saa aiheuttaa terveysriskejä käyttäjälle tai sen
läheisyydessä oleville, olipa se laite, ICT:n järjestelmä (tieto ja
viestintäteknologia), kulutushyödyke tai muu kohde. Käyttäjä tar-
vitsee ohjeita kohteen purkamisesta ja hävittämisestä, jotta var-
mistettaisiin, ettei aiheuteta mitään terveyshaittoja.
Voidaan myös vaatia, että projektipäällikkö on projektin ylin suoje-
luvastaava. Tässä tapauksessa hän on vastuussa projektin turva-
riskien ennakoinnista ja havaitsemisesta. Hänen käyttämiään
työkaluja voivat olla riskianalyysi, vastatoimenpiteiden suunnittelu
ja tilanteen valvonta kiinnittäen erityisesti huomiota sääntörikko-
muksiin ja varotoimien kehittämiseen kaikkea vahingollista toimin-
taa vastaan (ts. varkaus, väärinkäyttö, sabotaasi). Hän voi myös
haluta projektiomaisuuden vakuuttamista tappion, vahingollisen
toiminnan tai onnettomuustapausten varalta. Riippuen organisaa-
tion rakenteesta hänen toimintaansa voidaan yhdistää suojeluvi-
ranomainen, jolle hän tiedottaa ja jolta hän tarvittaessa pyytää
apua.
Turvallisuusajattelu koskee ihmisten suojelua kuolemalta tai va-
kavalta vammalta eri projektin vaiheissa, tuotteen käytössä ja
organisaation jatkuvissa toiminnoissa. Muodollinen uhka- ja käy-
si toteuttaa sen määrittämiseksi,
mitä turvallisuusasiat ovat ja miten ne pitäisi kohdistaa.
Suojelun sekä turvallisuuden kannalta on hyödyllistä tehdä
ero seurausten ja riskien välillä koskien organisaatiota, sen infra-
struktuuria, informaatiota, henkistä pääomaa sekä tuotteita ja
ihmisiä.
Ympäristönsuojelu on yhä tärkeämpi asia liittyen sellaisiin päivit-
täisissä otsikoissa esiintyviin ongelmiin kuten ilmaston lämpene-
minen, saastuminen, luonnonvarojen loppuminen, energiatehok-
kuus ja energian säästö. Nämä tekijät pitää ottaa huomioon kai-
kissa projektivaiheissa, tuotteen käytössä sekä sen purkamisessa
ja hävittämisessä.
87
In designing the product and its manufacturing processes, the
team needs to consider what materials will be used, how much
energy is required to produce the item, how much CO2 or other
greenhouse gases will be emitted, whether there are waste mate-
rial disposal issues, and whether materials can be recycled, are
life.
In using the product, its environmental impact should be mini-
mised in terms of energy efficiency, emissions, and waste dis-
posal.
Internal and independent external auditing processes should op-
erate within the organisation covering all issues related to health,
security, safety and the environment.
Possible process steps:
1. Identify applicable laws and regulations.
2. Identify health, security, safety and environmental risks, re-
quirements and existing responsibilities.
3. Evaluate the actual situation.
4. Develop plans and processes for health, security, safety and
environmental protection.
5. Monitor and control the effectiveness of the plans.
6. Report issues and risks.
7. Document lessons learned and apply to future projects,
phases of the project or elsewhere in the organisation.
Key competence at level:
A A On ohjannut organisaation terveys-, turva-, turvallisuus ja
and approaches on health, security, safety, and environmen-
tal issues. Has designed and successfully directed an appro-
priate management culture allowing health, security, safety
and environmental issues to be handled properly.
B Has designed within the project the appropriate management
culture allowing the health, security, safety and environmen-
tal issues to be handled properly.
C Has applied appropriately health, security, safety and envi-
ronmental regulations and guidelines in projects.
D Has the required knowledge regarding Health, security, safe-
ty & environment.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Tuotteen ja sen valmistusprosessien suunnittelussa ryhmän pitää
harkita mitä materiaaleja käytetään, kuinka paljon vaaditaan
energiaa tuotteen valmistuksessa, kuinka paljon tuotetaan CO2:ta
tai muita kasvihuonekaasuja, onko kiinteiden jätteiden käsittely-
ongelmia ja voidaanko materiaaleja kierrättää, onko biologisesti
hajoavia materiaaleja, tai aiheuttaako tuote saastumista elinkaa-
rensa lopussa.
Tuotteen käytön ympäristöhaitta pitää minimoida energiankäytön,
päästöjen ja jätehuollon suhteen.
Organisaation sisäisten ja riippumattomien ulkoisten katselmus-
prosessien tulee kattaa kaikki terveyteen, suojeluun, turvallisuu-
teen ja ympäristöön liittyvät asiat.
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Sovellettavien lakien ja ohjeiden tunnistaminen.
2. Terveyteen, suojeluun, turvallisuuteen ja ympäristöön liittyvi-
en riskien, vaatimusten ja olemassa olevien vastuiden tunnis-
taminen.
3. Todellisen tilanteen arviointi.
4. Suunnitelmien ja prosessien kehittäminen koskien terveyttä,
turvaa, turvallisuutta ja ympäristönsuojelua.
5. Suunnitelmien tehokkuuden seuranta ja valvonta.
6. Ongelmien ja riskien raportointi.
7. Opitun dokumentointi ja soveltaminen tuleviin projekteihin
projektin vaiheisiin tai muualle organisaatioon.
Keskeinen pätevyys tasolla:
ympäristöasioihin liittyvien standardien ja ajattelutapojen ke-
hittämistä. On suunnitellut ja onnistuneesti ohjannut järkevää
hallintokulttuuria, joka salli terveys-, turva-, turvallisuus ja
ympäristöasioiden asianmukaisen käsittelyn.
B On projektin puitteissa suunnitellut järkevän hallintokulttuurin,
joka sallii terveys-, turva-, turvallisuus- ja ympäristöasioiden
asianmukaisen käsittelyn.
C On asianmukaisesti soveltanut terveyttä, turvaa, turvallisuut-
ta ja ympäristöä koskevia määräyksiä ja suuntaviivoja projek-
teissa.
D Hänellä on vaaditut tiedot koskien terveyttä, turvaa, turvalli-
suutta ja ympäristöä.
88
3.10 Finance
This element covers the financial context within which the organi-
sation operates. Financial management is responsible for making
the necessary funds available for the project in a responsible and
timely way. The project manager must provide information to the
financial management of the organisation about the financial re-
quirements of the project and co-operate in accessing the funds,
checking payments and controlling the use of such funds. In
some projects, the project manager has to organise funds and
investors and must understand and evaluate the benefits of ob-
taining project financing from within the country where the project
is being carried out or from a source outside the country. In larger
organisations, a treasury function would be involved in all aspects
of financing such projects and would have experts to deal with
issues such as international financing and hedging against cur-
rency fluctuations.
Each project will have its own particular method of financing.
Many large-scale infrastructure projects such as civil engineering
and building projects, particularly in less developed countries,
now operate on the basis of a Build, Own, Operate, Transfer (
BOOT) or Build, Operate, Transfer (BOT) organisation.
A BOOT or BOT funding model involves a single organisation or
consortium, that is set up to run the project and its deliverables. It
designs, builds, funds, owns and operates the deliverable(s) of
the project for a pre-determined period of time and then transfers
ownership to an agreed party.
Customers enter into a long term contract with the BOOT/BOT
operator and are charged for the service provided. The service
charge includes recovery of capital and operating costs and an
agreed level of profit.
Many public projects (e.g. infrastructure projects, such as hospi-
tals and schools) may be financed by Public and Private Partner-
ships, whereby the costs, risks and eventual benefits of the pro-
ject are shared. Public and Private Partnerships are a method of
delivering public service and infrastructure projects by engage-
ment between the public and private sectors. Such projects have
an emphasis on both quality and value for money.
Accounting includes the cost planning and financial accounting
for the operation of the organisation. Expenses and revenues as
well as assets and liabilities are shown in order to provide a clear
picture of the cash flow and solvency of the organisation (or rele-
vant part of the organisation).
financial management system operates and be in a position to
use their methods and interpret figures from the accounting sys-
tem when analysing and checking the financial effects of different
project alternatives, whether of parts of the project or of whole
projects. This can be very helpful to the customer.
Financial reporting from a project or a programme should always
refer to the financial baseline presented in the business case.
Management and control of the project budget and effective re-
porting back to the financial management of the organisation en-
sure that the project manager remains within the financial param-
eters for the project as set out in the business case.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.10 Rahoitus
Tämä elementti kattaa organisaation toiminnan taloudelliset puit-
teet. Taloushallinto on vastuussa projektin tarvitsemien varojen
saatavuudesta ja oikea-aikaisuudesta. Projektipäällikön täytyy
antaa organisaation taloushallinnolle tietoa projektin taloudellisis-
ta vaatimuksista ja tehdä yhteistyötä varojen hankinnassa, mak-
sujen tarkastuksessa ja varojen käytön valvonnassa. Joissakin
projekteissa projektipäällikön täytyy hankkia varat ja sijoittajat
sekä ymmärtää ja arvioida
projektin saamia etuja hankittaessa rahoitusta projektin kohde-
maasta tai kohdemaan ulkopuolisista lähteistä. Suuremmissa
organisaatioissa rahoitustoiminto osallistuu kaikkiin projektien
rahoittamista koskeviin asioihin, ja niissä on asiantuntijoita, jotka
käsittelevät sellaisia kysymyksiä kuin kansainvälinen rahoitus ja
suojautuminen valuuttojen kurssivaihteluja vastaan.
Kullakin projektilla on oma erityinen rahoitustapansa. Monet suu-
rimittaiset infrastruktuuriprojektit kuten maa- ja vesirakentaminen
ja rakennusprojektit on organisoitu periaatteella Rakenna, Omis-
ta, Operoi ja Siirrä tai Rakenna, Operoi ja Siirrä, näin erityisesti
kehitysmaissa.
Edellä esitetty rahoitusmalli pitää sisällään projektin ja sen tulos-
ten toteuttamista varten perustetun yksittäisen organisaation tai
yhteenliittymän. Se suunnittelee rakentaa, rahoittaa, omistaa ja
käyttää projektin tulosta (tuloksia) ennalta määrätyn ajan ja siirtää
sen jälkeen omistuksen sovitulle osapuolelle.
Asiakkaat solmivat pitkän aikavälin sopimuksen kyseisen organi-
saation tai yhteenliittymän kanssa ja maksavat tämän tuottamista
palveluista. Palvelumaksu sisältää pääoma- ja käyttökustannuk-
set ja sovitun tasoisen voiton.
Julkisyhteisöjen ja yksityisten yritysten väliset kumppanuudet
voivat rahoittaa monia julkisia projekteja (esim. infrastruktuuripro-
jektit, kuten sairaalat ja koulut), joissa kumppanukset jakavat pro-
jektin kustannukset, riskit ja tuotot. Tällaiset kumppanuudet ovat
tapa toteuttaa julkisia palvelu- ja infrastruktuuri projekteja julkisen
ja yksityissektorin välisin sitoumuksin. Näissä projekteissa paino-
tetaan sekä laatua että rahan arvoa.
Laskentatoimi sisältää organisaation toimintojen kustannussuun-
nittelun ja talouskirjanpidon. Kustannukset ja tulot sekä varat ja
velat esitetään, jotta saataisiin selkeä kuva kassavirrasta ja orga-
nisaation (tai sen olennaisen osan) maksukyvystä.
Projektipäällikön pitää ymmärtää, miten organisaation taloushal-
lintojärjestelmä toimii ja olla valmis käyttämään niiden menetelmiä
ja tulkitsemaan kirjanpidon lukuja erilaisten projektivaihtoehtojen
taloudellisten, koko projektia tai sen osia koskevien vaikutusten
analysoinnissa ja tarkastelussa. Tästä voi olla paljon hyötyä asi-
akkaalle.
Projektin tai ohjelman taloudellisessa raportoinnissa pitäisi lukuja
aina verrata liiketoiminnallisissa perusteluissa esitettyihin lukuihin.
Projektin budjetin hallinta ja valvonta sekä tehokas raportointi
organisaation talousjohdolle varmistavat, että projektipäällikkö
pysyy projektille liiketoiminnan kannalta asetettujen taloudellisten
tunnuslukujen sisällä.
89
Possible process steps:
1. Identify the financial environment for the project.
2. Apply organisational guidelines to define:
the business case,
financial administration and
financial reporting.
3. Perform financial reporting.
4. Schedule a financial audit if applicable.
5. Get financial clearance at the close-out of the project.
6. Apply lessons learnt to future projects
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Projektin taloudellisen toteutusympäristön tunnistaminen.
2. Organisatoristen suuntaviivojen soveltaminen:
projektin liiketoiminta-analyysin,
taloushallinnon ja
taloudellisen raportoinnin määrittelemiseksi.
3. Taloudellisen raportoinnin toteuttaminen.
4. Tilintarkastuksen ajoittaminen, jos on tarkoituksenmukaista.
5. Taloudellisen tuloksen selvittäminen projektin päättyessä.
6. Opitun soveltaminen tuleviin projekteihin

Key competence at level: Keskeinen pätevyys tasolla:

A A On ohjannut linkkien perustamista projektin sekä organisaa-
n- tion taloudellisen ja laillisen ympäristön välillä.
ment. B On organisoinut linkit projektin sekä organisaation taloudelli-
B Has organised the links between the project and the organi- sen ja laillisen ympäristön välillä.
C On tutustunut organisaation rahoitus- ja laillisuusrakenteisiin.
C Has been D Tietää mitkä ovat organisaation rahoitus- ja laillisuusraken-
structures. teet.
D
finance and legal structures.

Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0 90

3.11 Legal
This competence element describes the impact of the law and
regulations on projects and programmes. From a contextual per-
there is a possible risk of someone taking legal action against
you) and to have a reputation for conducting business within the
law and in an ethical manner. Limiting legal exposure materially
reduces the potential for lawsuits; being in the right can still cost a
lot of money and lost time in defending yourself if someone sues
you and you may not get back the money spent on lawyers even
if you win the case.
Project, programme and portfolio management also focus on
security, tangible assets, financial resources, or reputation) and
claims as a result of actions such as breach of contract.
In a project, decisions are repeatedly made which have legal im-
plications and /or which need to be taken within a legal frame-
work. The project manager has to take care to operate within the
law and should be able to recognise or to find out what activities
have legal requirements and what principles from law apply to the
project. Knowledge and experience in contract law are essential
for the management of some kinds of projects. International pro-
jects can be subject to the requirements of more then one legal
system.
Legal advisors should be consulted for any important legal is-
sues. Project, programme and portfolio manager have to recog-
nise when such specialist advice is needed and provide the advi-
sors with relevant information from the project. They also need to
define the procedures with the legal advisor, co-ordinate any re-
quirements with the time schedule and understand the impact on
deliverables, costs, risk and opportunities.
The Legal Policies of an organisation may dictate
Relevant aspects to consider are therefore:
Recognition of the aspects of law applicable to the particular
project or programme you are engaged in, such as labour
legislation, contract law, permissions and permits for facilities
and products, licences, expropriation, product liability, pa-
tents, insurance, data confidentiality, penal legislation,
health, safety, security and environmental legislation, regula-
tory requirements.
Recognition of the fundamentals of law deriving from the
project or programme itself, such as (sub)contract manage-
ment, Human Resource regulations, regulations for financial
accounting and for eligibility to sign contracts and/or financial
commitments. All contractual regulations of the project (du-
ties, rights and processes) have their basis in law. The re-
quirements are contained in specific bodies and legal sys-
tems, such as criminal law, but particularly corporate and
contract law, commercial law (UCC), employment laws,
health and safety, data protection, building regulations, intel-
lectual property, copyright law, patents and royalties as well
as laws relating to discrimination on the basis of gender,
sexual orientation, disability, age, race or religion.
Incorporation of any legal issues applicable to the project or
programme or a whole portfolio into relevant processes and
documentation.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
3.11 Lait
Tämä pätevyyselementti kuvaa lain ja määräysten vaikutusta
projekteihin ja ohjelmiin. Toteutuksellisesta näkökulmasta on tär-
keää rajoittaa lakiperusteisia uhkia (koska riski on mahdollinen,
että joku nostaa kanteen teitä vastaan,) ja omata maine lain mu-
kaisesta ja eettisestä liiketoiminnan harjoittamisesta. Lakiperus-
teisten uhkien rajoittaminen vähentää olennaisesti oikeusjuttujen
mahdollisuutta; olemalla oikeassa voi silti maksaa paljon rahaa ja
viedä paljon aikaa puolustaessanne itseänne, jos joku haastaa
teidät oikeuteen, ja saattaa olla ettette saa niitä rahoja takaisin,
jotka olette käyttäneet asianajajaan vaikka voittaisitte tapauksen.
Projektin-, ohjelman- ja salkunjohtaminen keskittyy myös välttä-
mään oikeudenloukkauksia (oikeudenloukkauslaki suojelee hen-
kilön etua henkilökohtaisen turvallisuuden, omavelkaisen takauk-
sen, varallisuuden, tai maineen suhteen) ja sellaisia vaateita,
jotka johtuvat sellaisista toimenpiteistä kuten esimerkiksi sopi-
musrikkomus.
Projektissa tehdään toistuvasti laillista merkitystä olevia ja/tai lain
puitteissa tehtäviä päätöksiä. Projektipäällikön täytyy huolehtia
toimimisesta lain puitteissa ja hänen on kyettävä tunnistamaan tai
huomaamaan, mihin toimintoihin liittyy lakiin perustuvia vaatimuk-
sia ja mitä laillisuusperiaatteita sovelletaan projektiin. Tieto ja
kokemus sopimusoikeudesta ovat välttämättömiä tietyn tyyppis-
ten projektien johtamiselle. Kansainväliset projektit voivat olla
useamman kuin yhden oikeusjärjestelmän vaatimusten alaisia.
Kaikkiin tärkeisiin lakia koskeviin asioihin pitää kysyä neuvoa
lakiasiantuntijoilta. Projektin-, ohjelman- ja salkunjohtajan täytyy
tunnistaa, milloin asiantuntijan neuvoja tarvitaan ja järjestää neu-
vonantajille olennaiset tiedot projektista. Heidän tulee määritellä
myös menettelytavat lakiasiantuntijan kanssa, yhteen sovittaa
vaatimukset aikataulun kanssa ja ymmärtää vaikutukset tuloksiin,
kustannuksiin, riskeihin ja mahdollisuuksiin.
Organisaation lakipolitiikat saattavat sanella, "kaikkiin projektin
asiakirjoihin kohdistuu laillisuustarkastelu", tai "kaikilla ulkoisilla
sopimuksilla on laillisuustarkastelu ennen allekirjoittamista".
Olennaiset harkittavat näkökohdat ovat:
Sellaisten tiettyyn, sitouduttuun projektiin tai ohjelmaan so-
vellettavien laillisuusnäkökohtien tunnistaminen kuten työ-
lainsäädäntö, sopimusoikeus, hyödyke- ja tuotevaltuutukset
ja luvat, käyttöoikeudet, pakkolunastus, tuotevastuu, patentit,
vakuutus, luottamuksellinen tieto, rikoslaki, terveys-, turvalli-
suus-, turva- ja ympäristölainsäädäntö, viranomaismääräyk-
set.
Itse projektista tai ohjelmasta johtuvien lain perusperiaattei-
den tunnistaminen, kuten (ali)sopimusten hallinta, inhimillisiä
resursseja koskevat säännöt, kirjanpitomääräykset ja valtuu-
det allekirjoittaa sopimuksia ja/tai taloudellisia sitoumuksia.
Kaikille projektin sopimuksellisille määräyksille (velvollisuu-
det, oikeudet ja prosessit) on laillinen peruste. Vaatimukset
sisältyvät tiettyihin elimiin ja oikeusjärjestelmiin, kuten rikos-
laki, mutta erityisesti lakeihin koskien yritys- ja sopimustoi-
mintaa, kauppaa (UCC), työvoimaa, terveyttä ja turvallisuut-
ta, tietosuojaa, rakentamismääräyksiä, tekijänoikeuksia, ko-
piosuojaa, patentteja ja palkkioita sekä lakeihin koskien syr-
jintää sukupuolen, sukupuolisen suuntautumisen, vammai-
suuden, iän, rodun tai uskonnon perusteella.
Kaikkien projektiin, ohjelmaan tai koko salkkuun sovellettavi-
en laillisuusasioiden yhdistäminen olennaisiin prosesseihin ja
dokumentaatioon.
91
Possible process steps:
1. Set legal standards and guidelines appropriate to the organi-
sation or portfolio.
2. Initiate processes for implementing appropriate standards
and guidelines in the organisation or portfolio and evaluate
projects and programmes against these standards and
guidelines.
3. Investigate and describe for the organisation or portfolio the
relevant legal aspects that could apply to a project or pro-
gramme.
4. Manage th
changes appropriately.
5. Respond effectively to organised labour challenges.
6. Respond appropriately to claims of harassment, discrimina-
tion, safety issues or non-performance.
7. Document lessons learnt.
8. Provide feedback on lessons learnt and adjust standards and
guidelines if needed.
Key competence at level:
A Has been a member of the committee supervising the devel-
opment and implementation of business processes related to
legal requirements as they apply to his area of responsibility.
Has directed the development of project management pro-
cesses related to legal requirements. Has used legal consid-
erations in project and programme prioritisation. Has
knowledge of legal aspects related to information systems.
Has successfully kept senior management informed of legal
issues on a strategic level.
B Has been involved in the development and the evolution of
project and business alignment with legal processes as a key
resource. Has contributed to or has led the development of
project management processes regarding legal aspects. Has
successfully managed the impact of the legal departments or
advisors on a complex project. Has successfully managed
issues on a tactical level that arose from legal requirements.
C Has been exposed to and has successfully applied man-
agement processes concerning legal aspects in projects with
limited complexity. Has been exposed to legal issues on an
operational level.
D Has the required knowledge regarding legal requirements,
issues and methods.
Projektin Johdon Pätevyys 3.0 National Competence Baseline 3.0
Mahdolliset prosessivaiheet:
1. Organisaatiolle tai salkulle tarpeellisten laillisuusstandardien
ja suuntaviivojen asettaminen.
2. Kyseisten standardien ja suuntaviivojen toteutusprosessien
käynnistäminen organisaatiossa tai salkussa ja projektien ja
ohjelmien arviointi näitä standardeja ja ohjeita vastaan.
3. Projekteihin tai ohjelmiin sovellettavien, olennaisten lailli-
suusnäkökohtien tutkiminen ja kuvaaminen organisaatiolle tai
salkulle.
4. Projektin tai ohjelman sopimusten, vaateiden ja muutosten
asianmukainen hallinta.
5. Tehokas vastaus ammattiyhdistysliikkeen haasteisiin.
6. Asianmukainen vastaaminen ahdistelua, syrjintää, turvalli-
suutta tai suoritustehottomuutta koskeviin väitteisiin.
7. Opitun dokumentointi.
8. Oppimispalautteen toimittaminen ja standardien ja ohjeiden
säätäminen tarvittaessa.
Keskeinen pätevyys tasolla:
A On ollut jäsenenä komiteassa, joka valvoo hänen vastuualu-
eellaan sovellettaviin lakeihin liittyvien liiketoimintaprosessien
kehittämistä ja käyttöönottoa. On ohjannut lain asettamiin
vaatimuksiin perustuvien projektin johtamisprosessien kehit-
tämistä. On käyttänyt laillisuusharkintaa projektin ja ohjelman
priorisoinnissa. Hänellä on tietoa tietojärjestelmiin liittyvistä
lakinäkökohdista. Hän on onnistunut ylimmän johdon infor-
moinnissa lakiasioista strategisella tasolla.
B On avainresurssina osallistunnut projektin ja liiketoiminnan
sekä lakiprosessien välisen yhdenmukaisuuden kehittämi-
seen ja kehitykseen. On edistänyt tai on johtanut projektin-
johtamisprosessien kehittämistä lakinäkökohtien suhteen. On
johtanut onnistuneesti lakiosastojen tai -neuvonantajien vai-
kutusta monimutkaiseen projektiin. On onnistuneesti johtanut
laillisuusvaatimuksista syntyneitä asioita taktisella tasolla.
C On omaksunut ja on onnistuneesti soveltanut lakinäkökohtia
vähemmän monimutkaisten projektien johtamisprosesseihin.
On omaksunut lakiasioita toiminnallisella tasolla.
D On vaadittu tietomäärä laillisuusvaatimusten, lakiasioiden ja
lain soveltamismenetelmien suhteen.
92