Contenido

INTRODUCCION.............................................................................................................................4
GENERALIDADES Y TEORIA EN RELACION CON EL SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO (SCP)...5
Origen evolucion y concepto......................................................................................................5
caracteristicas y requisitos.........................................................................................................6
Principios del sistema de control presupuestario...................................................................6
Objetivos:..................................................................................................................................7
Apoyo de la administración:...................................................................................................7
Participación del personal:.....................................................................................................7
Determinación y justificación de las variaciones:................................................................7
Etapas del SCP:......................................................................................................................8
Reglas básicas para la formulación de los presupuestos:.....................................................8
Factores y elementos a considerar:..........................................................................................9
Técnicas auxiliares a utilizar:.....................................................................................................9
Método del camino critico:......................................................................................................9
Administración por objetivos:...............................................................................................10
Sistema de Equilibrio:...........................................................................................................10
Sistema de medidores:.........................................................................................................11
Campos de acción de los presupuestos y sus diferentes métodos:...............................11
PRESUPUESTO DE VENTAS....................................................................................................12
Métodos para Presupuestar:....................................................................................................12
Estimación directa de los agentes Vendedores................................................................12
Económico –administrativo:.................................................................................................13
Métodos para Pronosticar:.......................................................................................................15
Por votación de los ejecutivos de la entidad:.....................................................................15
Análisis estadísticos..............................................................................................................16
Método de regresión.............................................................................................................16
Formula de la línea recta......................................................................................................16
Coeficiente de indeterminación (CI):...................................................................................17
Coeficiente de determinación (CD):....................................................................................17
Coeficiente de correlación (CC):.........................................................................................17
 Método de mínimos cuadrados...........................................................................................17
Método de semipromedios...................................................................................................18
Método de promedio movible...............................................................................................18
PRESUPUESTOS DE PRODUCCION, COMPRAS, COSTO E INVENTARIO...................19
PRESUPUESTOS.....................................................................................................................19
Producción:.............................................................................................................................19
Salarios directos:...................................................................................................................20
Gastos de fabricación indirectos:........................................................................................20
Compras:....................................................................................................................................20
Punto de reorden y LEC:......................................................................................................21
Inventarios:.................................................................................................................................22
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN Y OTRAS DEDUCCIONES A LOS
INGRESOS....................................................................................................................................23
Principales puntos a tener presentes en el desarrollo de este presupuesto:....................23
Contabilidad por centros de responsabilidad:.......................................................................23
Otras deducciones:...................................................................................................................24
PROYECTOS CAPITALIZABLES, PROGRAMA DE PAGOS, FLUJO DE EFECTIVO Y
ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS....................................................................25
Proyectos capitalizables (podría cambiarse por el de activables)......................................25
Programa de pagos:..................................................................................................................26
Flujo de efectivo:........................................................................................................................26
Factores y elementos a considerar en su preparación:...................................................26
Técnicas para su formulación:.............................................................................................27
Periodicidad:................................................................................................................................27
PRESUPUESTO BASE CERO (PBC)......................................................................................................28
Diferencias y similitudes entre el SCP tradicional y el PBC...........................................................28
Diferencias:..............................................................................................................................28
Similitudes:...............................................................................................................................28
Esquema básico:...........................................................................................................................28
Sistema de mediadores:...........................................................................................................29
AUDITORIA PRESUPUESTARIA..........................................................................................................30
La auditoria en su sentido amplio:...............................................................................................30

2
 Auditoria presupuestaria:............................................................................................................32
Flexibilidad y costeabilidad:.....................................................................................................32
Dictamen:.................................................................................................................................32
CONCLUSIONES................................................................................................................................34
Bibliografía.......................................................................................................................................41

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INTRODUCCION

El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho
presupuestos desde la edad en la que recibíamos el primer dinero de nuestros padres y teníamos
que ajustar estos recursos mínimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene
siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito más y poder llegar a fin de mes.

Puesto que la actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios, la prueba

definitiva de la eficacia del gerente será el margen de beneficio obtenido en función de los recursos
que le han sido confiados.

Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestión empresarial dependen de

muchos factores económicos y funcionales, incluyendo las características de los escenarios en el
cual está operando la empresa. Una vez definido los beneficios que se esperan obtener, el gerente
debe traducirlos a términos económicos en un amplio informe, donde deberá prever
razonadamente los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio económico.

El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realización que
requerirá la consideración y compromiso de los responsables de cada centro presupuestario de
costes.

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 GENERALIDADES Y TEORIA EN RELACION CON EL SISTEMA DE
CONTROL PRESUPUESTARIO (SCP)

ORIGEN EVOLUCION Y CONCEPTO

Los presupuestos nacen como la necesidad de prever y controlar las actividades de una
entidad; como un proceso lógico y normal del desarrollo económico en general y de las
empresas en particular.

Oficial e informalmente los presupuestos nacieron en Inglaterra en el siglo XVI;

posteriormente obtuvieron más formalidad cuando un canciller ejecutivo tenía que
suministrarle al Parlamento un reporte anual que incluía:

1. Un estado de gastos del año anterior

2. Una estimación de erogaciones para el periodo siguiente
3. Un detalle de los impuestos con que se cubrirían los gastos sugeridos
4. Recomendaciones para su aplicación

El uso de presupuestos en nuestro país data, de 1945.

Los presupuestos se refieren a cifras y estados en los que se plasman numérica, y,

objetivamente, a los planes de acción de la entidad, por lo que se conceptúa como una
contabilidad en términos de futuro.

El sistema de control presupuestario es la técnica auxiliar de la administración que, a

través de presupuestos, pronósticos y planes de acción interviene directamente en la
planeación, coordinación y control de las transacciones que tienen efectos económicos y
financieros para la entidad, con el objeto de establecer metas y responsabilidades,
promover y lograr eficiencia operativa y facilitar la evaluación.

Analizando conjuntamente los planes de acción, pronósticos y presupuestos en cuanto a

su permanencia en el tiempo y su fuente de datos se tendría que:

a) Lo mas genérico y a largo plazo de las proyecciones serian los planes de acción
de 6 años en adelante, formulados con base en la visión, misión y los objetivos
mismos de la entidad y considerando las posibilidades, naturaleza e importancia
de las operaciones, así como los recursos materiales, técnicos y humanos
disponibles.
b) Los pronósticos como proyecciones a plazo medio de 2 a 5 años, con los que es
factibles determinar la posibilidad y el grado en el cual la entidad puede cumplir
con sus programas de acción a largo plazo.
c) Los presupuestos como lo más objetivo y a corto plazo un año de las proyecciones
y cuyos antecedentes o bases inmediatas son, precisamente, los pronósticos.

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CARACTERISTICAS Y REQUISITOS
Del control presupuestario:

 Técnica, porque enfoca sus métodos y procedimientos a la obtención de lo

utilitario; desde el punto de vista de sus bases y los recursos que utiliza, debe
considerarse como un sistema. Sus objetivos deben estar claramente
definidos.
 Debe constituir un medio de coordinación, medición, control y evaluación de
las transacciones de la entidad y su eficiencia
 Debe establecerse en forma integral y referirse al conjunto de presupuestos
que contribuyan al logro de los objetivos de la entidad.
 Debe ser costeable.

De los presupuestos:

 Deben ser flexibles, dado que están basados en estimación de acontecimientos

futuros de realización pronosticable pero incierta y sujetos a condiciones tales
como variaciones en volúmenes, cambios de métodos operativos, de políticas
internas y externas, etc.
 Las cifras presupuestadas deben fundamentarse en estudios, investigaciones, y
conclusiones lógicas, y además, las metas fijadas deben ser alcanzables.
 Deben ser específicos, concretos y objetivos.
 Su periodicidad debe ser uniforme.
 Constituyen uno de los mejores recursos de control.

Con el establecimiento del SCP se logran perfeccionar los sistemas y procedimientos de

la entidad y administrar en forma técnica bajo el principio de las excepciones, con toda las
ventajas , eficiencias y ahorros que ello significa, lo que en el fondo se traduce en la
aplicación del principio económico de obtener el máximo rendimiento y eficiencia con el
mínimo costo y esfuerzo; además , se estaría logrando delinear el futuro de la entidad ,
guiándola por la ruta debida y no permitiendo que el devenir de las circunstancias la
enfilen hacia rumbos inexplorados, ignorados o a situaciones no deseadas.

Principios del sistema de control presupuestario

Relativos a la entidad:

 Objetivos

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  Políticas
 Organización
 Contabilidad

Relativos al personal de la misma:

 Apoyo de la administración
 Participación del personal
 Conciencia de costos
 Separación de funciones
 Reconocimiento de meritos y errores

Establecimiento de objetivos alcanzables y ponderados y de metas precisas

Determinación de variaciones y justificación de las mismas

Los principios específicos o particulares del control presupuestario se sintetizan y

jerarquizan como sigue:

Algunos de estos principios no son exclusivos del SCP, sino que pertenecen a otras
ramas del saber humano y / o son aplicables, simultáneamente, en varias de ellas, pero
todos deben observarse si se pretende llegar a situaciones optimas.

Objetivos:
Claros y definidos, que no exista duda hacia donde enfocar los esfuerzos y a que metas
llegar por medio de la administración por objetivos.la organización y las políticas de la
entidad deben estar definidas y todo ello coordinado por un sistema contable adaptado al
presupuestario.

La visión, la misión y los objetivos son las metas (el porque) y las políticas y/o estrategia
(el como) el camino a seguir para lograrlas.

Apoyo de la administración:
Se atenderían los aspectos del personal, partiendo de un decidido apoyo de la
administración hacia los presupuestos y otorgándole su confianza durante la vigilancia de
los mismos, con objeto de que el personal sienta como suyas las metas fijadas.

Participación del personal:

Lograr una genuina intervención de los ejecutivos y del personal que tenga poder de
mando o modo de tomar decisiones, que afecten la situación financiera y el resultado de
operación de la entidad; para ello, deben comprender y estar conscientes del efecto de
sus decisiones y deben considerar todas las opciones en juego a fin de que sus
decisiones sean las mas adecuadas o benéficas para la entidad.

Determinación y justificación de las variaciones:

El análisis y justificación de las variaciones entre el presupuesto y lo real, requiere que:

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  El personal que lo lleve a cabo este técnicamente capacitado para ello y mantenga
independencia de criterio
 El procedimiento este sistematizado
 La comparación llegue al detalle de las situaciones y se informe bajo el principio
de las excepciones
 La información sea oportuna

Etapas del SCP:

Etapas en la planeación, establecimiento y ejecución de los presupuestos

 De análisis:
o Toma de decisiones
o Informes, análisis e interpretación de las mismas
 De aplicación:
o Determinación de variaciones
o Comparación con datos reales
 Constructiva previa a su aplicación
o Expedición
o Aprobación
o Formulación de presupuestos sumarios
o Preparación de presupuestos parciales y/o analíticos
o Designación del personal para la formulación, aprobación y expedición
de los presupuestos, así como para la comparación con datos reales, la
determinación de variaciones y su justificación.

Reglas básicas para la formulación de los presupuestos:

1. Determinar o estimar la magnitud de la entidad dentro de la rama industrial o
comercial a que pertenece. Estudiar el crecimiento interno anual o periódico de la
entidad, en comparación con otros negocios de su giro, por medio de cuadros
comparativos, graficas, porcentajes
2. Investigar y determinar las desviaciones o diferencias entre la situación de la
entidad y las condiciones generales de los negocios.
3. Formular cada uno de los presupuestos con el análisis adecuado.
4. Prever métodos de verificación automática, global, periódica y oportuna.
5. Establecer estándares de eficiencia, objetivos y metas en todos los sectores donde
sea aplicable: departamentos, divisiones o puestos.
6. Determinar situaciones controlables y no controlables

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Factores y elementos a considerar:
En la planeación y formulación de los presupuestos es necesario considerar una serie
de factores y elementos, que influyen directa o indirectamente en esas dos etapas y
en la marcha general de la entidad.

Entre los factores externos, cuyos efectos habría de tomar en consideración, estarían
los siguientes:

 Estabilidad política, económica y monetaria en general, así como la inflación y

sus efectos en los precios y en el poder adquisitivo de la moneda.
 La competencia nacional y del exterior, su naturaleza e importancia, los efectos
del TLC y de la globalización
 La demanda y potencialidad del mercado y, relacionado con ello, la preferencia
del consumidor, la saturación del mercado y el ciclo económico de la entidad.
 El prestigio de la entidad y de sus ejecutivos, dentro del ámbito general de los
negocios.
 La calidad del producto y su aceptación en el mercado.

Existen ciertas situaciones y factores internos a considerar en la planeación y preparación

de los presupuestos, que se mencionan a continuación:

 Condiciones económico-financieras especificas de la entidad

 El rendimiento de la inversión
 Las políticas y estrategias financieras, administrativas, operativas y contables en
vigor en cuanto a precios, ventas, crédito, pagos, etc.
 El SCP de la entidad
 El personal y la supervisión

Técnicas auxiliares a utilizar:

Para obtener un resultado optimo en la planeación y funcionamiento del SCP debe
considerarse como requisito sine qua non la utilización de los siguientes recursos técnicos
básicos:

 Costos estándar marginales

 Contabilidad por centros de responsabilidad
 Método del camino critico (PERT)
 Administración por objetivos
 Procesamiento electrónico de datos
 Sistema del equilibrio (utilización integral del punto de equilibrio)
 Sistema de medidores

Método del camino critico:

Se refiere al diagrama o malla de flechas, es un proceso lógico y racional de la
planeación, organización y control de todas y cada una de las actividades que integran un
proyecto que debe desarrollarse en un tiempo critico y al costo mas reducido posible, es

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aplicable a todo lo que constituye una secuencia de operaciones realizadas por distintos
departamentos, secciones o personas, dentro de un tiempo limitado. permite conocer los
tiempos previstos en que van realizándose las actividades y estar al tanto de los
adelantos o atrasos del proyecto total o de cualquiera de sus partes, en aras de
determinar las variaciones importantes entre los tiempos programados y los reales y
tomar decisiones para acelerar los trabajos o para aprovechar mejor el tiempo ahorrado.
Desde un punto de vista genérico, este método es en si, una forma de presupuestar. Este
método implica el desarrollo de dos etapas:

a) La planeación y programación
b) De análisis y evaluación

Administración por objetivos:

Es una técnica por medio de la cual la dirección de la misma establece objetivos precisos
y mensurables para ser alcanzados en un periodo específico, caracterizándose por hacer
participar en mayor o menor grado al personal de la entidad en el logro de objetivos.

Los pasos más importantes a desarrollar son:

Determinación de:

 La visión, la misión y los objetivos (lo macro) y las metas especificas (lo micro) de
cada evento, las que deben ser:
o Precisas
o Mensurables
o Alcanzables
 Utilización del PERT o método del camino critico para su planeación, grafica de
Gantt para su ejecución y reportes prediseñados para la comunicación e
información al respecto
 Definir concretamente: quien, cuando, como y donde se desarrollara un evento;
llegando a determinar los detalles específicos del caso, evitando ambigüedades.

Sistema de Equilibrio:
Este sistema se refiere al aprovechamiento y desarrollo integral del punto de equilibrio en
varias de sus facetas y modalidades, con objeto de determinar la equidad entre las
ventas, sus precios, la mezcla o diversidad de líneas de producción y venta, su volumen,
los costos y gastos directos y de periodo, etc., todo ello para planear y lograr una
adecuada estructura de la utilidad.

Desde el punto de vista de control presupuestario, es un recurso que muestra,

objetivamente, a la dirección de la entidad, la anatomía de la utilidad en el presente, su
proyección al futuro delineando su posible trayectoria y facilitando el planteamiento de

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opciones susceptibles de desarrollarse, para lograr una adecuada estructura de la utilidad
y el establecimiento de los presupuestos relativos.

Algunas de las modalidades de la formula del punto del equilibrio que constituyen los
recursos básicos de esta técnica son:

Ventas en el punto de equilibrio= costos y gastos de periodo

Costos y gastos directos

Sistema de medidores:
Para obtener de los presupuestos lo que se pretende, es necesario que la comparación
entre los datos reales y los presupuestados y la cifras reales sea sistemática y este
basada en normas y formas predeterminadas mediante “mediadores”, que son un informe
estándar para todas las secciones de presupuestos y cuya formulación debe estar basada
en instructivos y personal, previamente asignado a ello.

Campos de acción de los presupuestos y sus diferentes métodos:

Los presupuestos tienen aplicación en todos los sectores de operación de la entidad y en
cualquier tipo de empresas, excepto en aquellas en que predominan factores diferentes a
la voluntad humana, tales como elementos y fenómenos de la naturaleza.

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PRESUPUESTO DE VENTAS
Métodos para Presupuestar:
Estimación directa de los agentes Vendedores
Conforme a los lineamientos de este método, los vendedores deben ser instruidos y
requeridos para formular, analíticamente, su estimación de ventas en unidades, por
cliente, zona geográfica, distrito (agente), línea de producto y periodo. Para esto es
necesario proveerlos con los informes y estadísticas del pasado que les sirvan de guía
para la elaboración de este presupuesto, el cual estará basado, primordialmente, en
contratos firmados con clientes, pedidos abiertos, programa de visitas, cuotas por
vendedor y otros cursos similares.

Debido a su naturaleza y al tipo de personas que intervienen en su formulación, es

necesario que:

 Los presupuestos parciales sean revisados por los subgerentes o supervisores

regionales y aprobados por el gerente de ventas y mercadeo
 El presupuesto sumario sea estudiado, revisado y aprobado por el director o
presidente del comité de presupuestos o la gerencia general.

Se caracteriza por ser un método formal, cuya guía son datos analíticos del pasado y su
base son los compromisos cliente-entidad, siendo de la misma naturaleza los
presupuestos parciales a que llevan, los cuales deben concentrarse para obtener el
sumario de ventas.

Es utilizado por entidades con una gran variedad de líneas o productos para su venta.

Las ventajas que ofrecen son:

 Que se utilizan las experiencias del personal, directamente, conectado con el

mercado, conocedor del mismo, de sus requerimientos y características.
 Fija la responsabilidad del presupuesto precisamente en las personas que deben
lograrlo.
 Permite derivar estudios de mercado por distrito, zona, cliente, producto y periodo.
 Facilita la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales, así como el
análisis y la justificación de variaciones

Desventajas:

 Los vendedores tiene pocos recursos técnicos y administrativos para hacer

proyecciones al futuro, además de que probablemente no mantenga la
independencia necesaria y, de buena o mala fe puedan ser optimistas o
pesimistas
 Requiere de inversión de tiempo del personal de ventas, lo que podría resultar
costoso para la entidad o, que por atender estos asuntos administrativos, no

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 lograran, temporalmente, sus cuotas y que por lo mismo no aceptaran este
encargo.

Económico –administrativo:
Fue desarrollado por los autores W. Rautenstrauch y R . Villers con base en una formula
que, partiendo de la venta del periodo contable inmediato anterior o el vigente, la actualiza
y ajusta por medio de factores específicos de ajuste y de influencia desde los puntos de
vista económico y administrativo.

La formula por medio de la cual se le da efecto a este método, es:

P=[(Vp+F)*E]A

P= presupuesto de ventas

Vp= ventas del periodo contable en curso o del inmediato anterior

=periodo base

F= Factores específicos, en su caso=ajustes al periodo –base

E= fuerzas económicas generales

A= influencia de la administración

Formula en la que puede apreciarse una participación multidisciplinaria:

 Del personal ejecutivo de ventas para determinar la influencia positiva o negativa

de los factores específicos (F)
 De un licenciado en Economía para establecer el efecto de la macro en la
microeconomía de la entidad (E)
 Del consejo de administración y del director General, fundamentalmente en cuanto
a sus decisiones.

Factores que integran cada uno de los elementos de la formula:

Factores específicos:

 De ajuste:
o En relación con las ventas del periodo base, condiciones con efecto
o Favorable:
 Pedido excepcional o no recurrente

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  Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable
actualmente la operación.
o Desfavorable o perjudicial:
 Incendio, huelga, falla en el abastecimiento de materiales para la
producción, etc., que retrase parcial, total, temporal o
definitivamente los envíos a clientes.
 Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o
retrasen sus actividades.
 Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de
ventas.
 De cambio:
o Del producto o de la forma de manufacturarlo:
 Disminución en el costo y, por tanto , en el precio de venta
 Establecimiento de un departamento de control de calidad
o Del mercado:
 En las modas, gustos y estilos
 En cuanto a la cantidad, lugar, composición y edad de la población.
 En la actividad económica
o En los métodos de venta:
 Ampliación, reducción o diversificación de servicios
 Modificación al plan de publicidad
 Cambios en los métodos de venta y distribución.
 Forma de remunerar al personal de ventas.
 Corrientes de crecimiento:
o La dinámica acumulativa que impulsa siempre hacia adelante a la entidad
y, por tanto, a sus ventas.
o El potencial inductivo que influye sobre las entidades de una misma rama
comercial o industrial y que puede afectar a una en particular

La determinación de la influencia de estos factores, debe quedar a cargo del ejecutivo

responsable de ventas. El objetivo de determinar este tipo de factores especifico es
ajustar las ventas del periodo- base para dejarlas libres de desviaciones y situaciones
favorables o adversas no recurrentes o, en otras palabras, ajustarlas a condiciones
normales de operación.

Fuerzas económicas generales:

 Condiciones o fuerzas económicas generales

o Indicadores fuente de datos e las condiciones económicas generales:
 Índice Nacional de Precios al Consumidor
 Producto Nacional Bruto

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  Ingreso per cápita
 Ventas y producción por rama de actividad
 Ahorro
 Mercado potencial y su distribución geográfica
 Establecimiento de nuevas empresas
 Perdida en el poder adquisitivo de la moneda
 Precios al mayoreo y menudeo
 Ocupación y desocupación
 Prestamos otorgados
 Compraventa de valores en bolsa, etc.
 Tendencia , modulo patrón general de las condiciones económicas generales
 Tendencias y variaciones generales y locales, normalmente referidas a las
condiciones económicas de un mercado local o regional en particular
 Variaciones estacionales
 Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.

Influencia de la administración:
 Cambios en el tipo de producto
 Cambio en el diseño o tipo de articulo para adaptarlo a una zona o
mercado en particular
 Política de mercado
o Expansiones en cuanto a:
 Territorios
 Productos
 Restricción o ampliación de ofertas
 Políticas de publicidad
o Por diferentes canales y escalas:
 Cine, radio, televisión, periódicos, internet, revistas
especializadas, etc.
 Escala nacional, regional o local
 Políticas de precios, descuentos, bonificaciones y rebajas

Una vez determinados y valuados los efectos de cada uno de los tres elementos de la
formula, su aplicación resulta fácil de desarrollar para llegar a la cifra analítica del
presupuesto de ventas utilizando al respecto la lista de precios.

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 Métodos para Pronosticar:
Por votación de los ejecutivos de la entidad:
Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en
ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un periodo futuro.

Se caracteriza por la sencillez de su aplicación y por lo practico del mismo, partiendo de

las cifras reales del periodo contable inmediato anterior, se le adicionan o sustraen los
cambios que, a juicio de los ejecutivos de la entidad, organizados formal como comité de
presupuestos, consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a pesar del
cuidado y diligencia con que se aplique, resulta un método empírico y basado en
experiencias pasadas internas, no apoyado en bases técnicas.

Análisis estadísticos
La determinación del pronóstico de ventas puede basarse en estudios estadísticos sobre
la tendencia de las ventas de la entidad, considerada aisladamente o relacionándola con
la tendencia general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre
la misma sea importante.

Este método es útil cuando es aplicado en relación con los periodos cortos; cuando se
utiliza en conexión con trimestres, tendrá tanta validez como razonabilidad tenga el
modelo establecido. El campo de acción definido para este método esta localizado en las
empresas de pequeña magnitud y en relación con aplicaciones para la revisión del
pronostico original o cuando los planes van a reestructurarse.

Método de regresión
Denominado como de análisis correlativos y se desarrolla como base en la formula de la
línea recta; el uso de esta ecuación se utiliza, para mostrar una tendencia a largo plazo y
su aplicación en el análisis correlativo es similar. En el análisis de la tendencia, la
ecuación expresa la propensión de los cambios en una serie de datos por cada año que
pasa; en el análisis correlativo, la ecuación denota la tendencia de los cambios a ocurrir
en una serie de datos en conexión a un cambio dado en otra serie de datos.

Formula de la línea recta

Y=a+bX

X= Variable relativa

a= valor de Y cuando X vale cero

b= cantidad promedio de cambio en Y, lo cual ocurre con cada unidad de modificación en

X; indica la pendiente o declive de la línea recta.

Dándoles significado en la determinación del pronóstico de ventas se tendría:

Y= ventas reales

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Yp= pronostico de ventas

N= cantidad de componentes

X= ingreso per cápita promedio estimado total para el año

El valor de la ecuación de regresión como un recurso para pronosticar, se incrementa en

relación directa con el tamaño del error estándar de estimación, teóricamente, existe una
relación perfecta entre las dos series de datos cuando dicho error es igual a cero, pero en
vista de que casi nunca se presenta esa relación perfecta al pronosticar las ventas, el
error estándar de estimación es un complemento importante en la ecuación de regresión.

Existen tres coeficientes para lograr, integralmente, el objetivo del análisis correlativo, o
sea, perfeccionar la estimación de la variable dependiente (Y) cuando la misma esta
basada en la cifra de la variable independiente (X); esos coeficientes son:

Coeficiente de indeterminación (CI):

Mide el cambio de la variable a pronosticar (Y , o sea las ventas) que no pueden,
explicarse por medio del cambio en la variable relativa (X, o sea el ingreso per cápita)

Coeficiente de determinación (CD):

El coeficiente anterior es la expresión negativa de la relación, la medida positiva y
significativa de la misma es el de determinación.

Coeficiente de correlación (CC):

Si la relación entre el pronostico de ventas y el ingreso per cápita hubiese sido perfecta,
un coeficiente de 1 denota una correlación perfecta y un resultado de cero expresa que no
existe correlación; el coeficiente de correlación es la raíz cuadrada del coeficiente de
determinación.

Método de mínimos cuadrados

Puede utilizarse para computar la tendencia de una línea recta o curva, las estimaciones
de la tendencia se computan de tal manera que la suma de las desviaciones al cuadrado
de las ventas reales en relación con las estimadas llega a un mínimo; de ahí el término de
mínimos cuadrados.

Los métodos matemáticos para la determinación de tendencias producen una variedad tal
de resultados que, originan una serie de preguntas en cuanto a su validez, sobre todo
cuando son utilizados sin tomar en consideración la naturaleza de los datos y las
condiciones económicas, los resultados pueden ser peligrosamente erróneos. Los
métodos antes expuestos pueden ser utilizados como una valiosa ayuda para la persona
que posea el razonable conocimiento de la entidad, sus operaciones y las condiciones
económicas; con ello, estaría en una posición favorable para seleccionar un periodo base
que reflejase, adecuadamente, el modelo o patrón del crecimiento futuro; pero aun así , la

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tendencia de la línea recta solo debe servir como un punto de partida en la predicción de
la tendencia futura, lo cual se tendría que complementar con el efecto o resultado de
factores tales como:

 Recientes investigaciones técnicas

 Preferencias del consumidor
 Determinación de condiciones económicas y políticas en particular
 Variaciones cíclicas originadas por las fases del ciclo económico: prosperidad,
recesión, depresión y recuperación
 Variaciones estacionales originadas, básicamente , por factores de clima y
costumbres
 Variaciones irregulares derivadas de guerras, huelgas y otros factores no
pronosticables en cuanto a su ocurrencia, etc.

Método de semipromedios
Consiste en dividir en dos partes iguales al periodo en estudio y determinar un año non
que constituya la mitad de la serie; los promedios son computados, dividiendo el total de
las ventas de cada una de las dos series entre la cantidad de años a que las mismas se
refiere, así como plasmar esos semipromedios en una grafica de coordenadas, trazando
una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las ventas de la entidad.

La selección del periodo o cantidad de años tiene una influencia directa en la tendencia o
inclinación de la línea; si en la primera parte del periodo seleccionado prevaleció una
depresión y la segunda se caracterizo por prosperidad, la tendencia de la línea será
demasiado empinada y no seria representativa o, si por el contrario, durante el primer
lapso ocurrió un ciclo de prosperidad y uno de depresión durante el segundo, la línea
seria depresiva.

Método de promedio movible

Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método, incluyen:

 Listar las ventas de un periodo considerado como representativo

 Fijar un lapso de años como medida movible
 Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos periodos movibles,
eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando uno mas reciente.
 El efecto importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas quedan
promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones cíclicas quedan
promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares que,
normalmente, son mas cortas que las cíclicas.

Limitaciones:

 La variación en extensión y amplitud de los ciclos económicos normalmente hace

imposible seleccionar un periodo variable a completa satisfacción; un promedio
variable puede suavizar adecuadamente las fluctuaciones cíclicas, solo si el
periodo variable es igual en extensión al ciclo.

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  Es casi imposible determinar las tendencias del año o años mas recientes.
Teóricamente la extensión del periodo movible debería coincidir con la del ciclo de
operaciones de la entidad.

PRESUPUESTOS DE PRODUCCION, COMPRAS, COSTO E

INVENTARIO
PRESUPUESTOS
Producción:
La base de este presupuesto debe ser el de ventas, siendo necesario formularlo en
unidades, por lo que es indispensable que el presupuesto de ventas también este
analizado en la misma forma; lo ideal es que el detalle de uno vaya en función del otro.
Para la elaboración del presupuesto de producción, deben considerarse:

 Los inventarios de artículos terminados y en proceso que se estimen al inicio del

periodo contable al que vaya a referirse el presupuesto.
 Capacidad de las instalaciones actuales, expansiones y/o mayor capacidad de la
planta, ampliación de las líneas de producción, contratación de mas personal, mas
turnos de producción, etc., todo ello derivado precisamente del presupuesto de
ventas y de los planes de acción de la entidad.
 Deben considerarse situaciones como el cierre o suspensión temporal de una
planta, la eliminación de líneas de producción o de un artículo en particular y, en
general, la reducción de la operación fabril proyectada para el periodo contable en
que estará vigente el presupuesto.

Objetivos del presupuesto producción:

 Cubrir adecuada y oportunamente las necesidades del mercado

 Aprovechar integral y armónicamente la capacidad de la planta al nivel optimo de
la misma
 Producir artículos de la mejor calidad al costo más bajo posible, es decir lograr la
operación más económica factible.

El presupuesto de producción ligado a las ventas, involucra la ventaja básica de evitar al

máximo incumplimientos y retrasos en las fechas de entrega, siendo esto importante para
la entidad; pero tiene como desventaja la inestabilidad de la producción mensual, la
posibilidad de tiempos ociosos en unos meses y el pago de horas extras en otros.

Desventajas:

Son que al producir en paquete se congela el dinero en los inventarios y se eleva, el costo
de almacenaje y del seguro.

19
La mejor opción para programar la producción es por medio de un presupuesto desligado
del de ventas, con base en una cuota mensual estándar; lo cual sin embargo podría tener
como desventaja congelar dinero en mayor o menor grado y encarecer el costo de
almacenaje y seguro, pero normalmente este problema no debe ser grave en
comparación con la ventaja de estabilizar la producción, evitando las altas y bajas en la
misma, tiempos ociosos, pago de horas extras, etc.

Las medidas, estadísticas y controles de horas-hombre y horas-maquina deben

considerarse para preparar el presupuesto de producción, para evaluarlo, revisarlo,
aprobarlo y autorizarlo.

Como parte del presupuesto de producción, es indispensable preparar los salarios

directos y gastos de fabricación indirectos, sobre las siguientes bases:

Salarios directos:
Para definir los requerimientos del personal para la planta en todos sus niveles,
categorías y especializaciones, remuneraciones principales y conexas, políticas de
promociones y aumentos de sueldo, época de ingreso del personal adicional, planes de
vacaciones, programas de adiestramiento, lapso de revisión del contrato colectivo, etc.

También será necesario determinar el total de horas estándar de acuerdo con el

presupuesto de producción, considerando al efecto el monto de unidades a manufacturar
y valuando esto a cuota estándar., según la hoja de costos.

Estas bases servirán para medir y controlar las erogaciones reales y la determinación de
variaciones en cantidad y en precio, así como la correspondiente justificación.

Gastos de fabricación indirectos:

Para la preparación de este presupuesto, se deben seguir los siguientes pasos

 Determinar el presupuesto de producción con base en horas-hombre, tiempo-

maquina u otra base similar, establecida en el manual de sistemas de control
presupuestario, con objeto de definir la capacidad de la planta y, en su caso, la
capacidad, potencialmente, utilizable.
 Determinar por cada uno de los centros de costo los gastos directos de periodo,
capacidad instalada y política (fijos, semivariables, semifijos o escalonados), con
objeto de considerar solo los primeros como parte del costo de producción unitario
y cargar el resultado de operación el otro tipo de erogaciones, tomando en cuenta
lo que al respecto establece la Comisión de Principios de Contabilidad.

Su objetivo es servir de base para comparar las cifras presupuestadas con las reales y,
hacer factible la determinación de variaciones en presupuesto y en capacidad de la planta
y en su caso su justificación.

20
Compras:
Sus objetivos se refieren a:

 Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas,

materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta, en caso de una
entidad industrial.
 Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo
aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre el
volumen y , en su caso, rebajas sobre compras, optimas condiciones en precios y
plazos de entrega
 Evitar en lo posible la sobreinversion en inventarios.

Los asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de

compras son:

1. Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a

presupuestar: es indispensable investigar y definir si dentro de ese inventario
existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deban
eliminarse.
2. Investigar a los actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con
cuales se trabajara durante el periodo a presupuestar, obtener sus cotizaciones,
definir sus condiciones de pago, plazo de entrega, descuentos, bonificaciones,
etc., determinando, además, si pueden o deben firmarse contratos para tener
garantizados los precios, fechas y condiciones , o si solo deben suscribirse o
comprometerse pedidos abiertos anuales.
3. Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al
producto, dando consideración a plazos de entrega de los proveedores
seleccionados y a los tiempos de transportación de compras locales y de
importación
4. Formular el presupuesto de compras en base a :
a. Lote económico de compra (LEC):
i. Punto de reorden
ii. Máximos y mínimos en el rubro de inventarios
iii. Margen de seguridad en los mismos
iv. Determinación del lote económico de compra
v. Establecimiento del costo estándar interno de compra
vi. Establecimiento de normas y de un departamento de control de
calidad

Punto de reorden y LEC:

Es el momento en que debe formularse una compra, en virtud de que las existencias
disponibles cubrirán solo el tiempo en el que la producción o ventas las agoten hasta
llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor.

Costo de producción y/o adquisición de los artículos vendidos:

21
Es un presupuesto principal o sumario, dado que constituye un renglón del estado de
resultados y su análisis por línea o producto se considera secundario.

Su formulación atendería al cumplimiento de los siguientes puntos básicos:

1. Determinación global en unidades:

a. Presupuesto de ventas
b. Inventario final de productos terminados, deseado
c. Inventario inicial de artículos terminados, estimado
d. Presupuesto del costo de producción y/o de adquisición de los artículos
vendidos
2. Valuarlo con base en las hojas de costos estándar o estimado, según el caso
3. Coordinar su análisis con el presupuesto de ventas en cuanto a líneas, producto y
periodo, así como a opciones o volúmenes en relación con los cuales se haya
formulado el presupuesto base.
4. En adicción, preparar el presupuesto del costo de ventas, incluyendo los gastos
directos de venta y distribución.
5. En su caso, el presupuesto del costo de ventas debe prepararse considerando
diferentes niveles en los precios de venta y su efecto en la contribución marginal
por línea o producto.

Inventarios:
El presupuesto de inventarios de artículos terminados para su venta, dado que puede
considerarse que el de materias primas y otros materiales que se abordo como parte del
presupuesto de compras; en relación con el presupuesto de adquisiciones de artículos
terminados, por otra parte el proceso no es practico determinarlo sino solo por su efecto
(+inventario inicial y – el final), en la proyección de costos de producción de los artículos
vendidos.

22
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN Y OTRAS DEDUCCIONES A
LOS INGRESOS

Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y
proyectándolas al futuro por medio de tendencias: sin embargo, esto tendría el carácter de
pronóstico, además de que no seria el camino más técnico desde el punto de vista del
control presupuestario.

Principales puntos a tener presentes en el desarrollo de este

presupuesto:
En la formulación de este presupuesto deben considerarse:

1. Los efectos de los presupuestos de ventas, producción, proyectos capitalizables,

requerimientos de personal, etc.
2. Aplicar las siguientes técnicas y sistemas:
a. Contabilidad por centros de responsabilidad
b. Administración por objetivos
c. Separación de gastos directos, de periodo, de capacidad instalada y de
políticas, semivariables y semifijos
d. Sistema de medidores
3. Las políticas establecidas en el manual de operación de la entidad en cuanto a
compensaciones al personal, incobrabilidad, obsolescencia, depreciación,
amortización, planes de pensión, jubilación, provisiones de pasivo, etc.

23
 4. Régimen legal y fiscal al que esta sujeta la entidad
5. Contratos de: trabajo, comisiones, regalías, servicios técnicos, renta, energía
eléctrica, teléfono, mantenimiento, seguros, etc.
6. En su caso, efectos de fuerzas económicas generales
7. Analizarlo por concepto de gastos y por periodo

Contabilidad por centros de responsabilidad:

Constituye una variante en el registro de las transacciones, los ingresos, costos y gastos,
identificándolos y clasificándolos de acuerdo con el departamento o ejecutivo que tiene la
facultad de lograrlos, incurrirlos, aumentarlos o disminuirlos.

Pasos a seguir:

 Definir la estructura de la organización de la entidad, por medio de un organigrama

que muestre los diferentes niveles de autoridad o centros de responsabilidad;
podrían ser del director general, los gerentes operativos, los subgerentes,
supervisores, hasta los jefes de departamento.
 Establecer las responsabilidades de cada departamento, determinar y codificar los
centros de responsabilidad
 Formular o reestructurar el catalogo de cuentas, de acuerdo con los centros de
responsabilidad y su codificación, para estar en posibilidad de realizar las
acumulaciones contables sobre estas bases.
 Separar los ingresos, costos y gastos y las transacciones en controlables y no
controlables, identificando a las primeras con las unidades controladoras de la
responsabilidad.
 Diseñar el estado de resultados de la siguiente forma:
o Asignándole una columna a cada centro de responsabilidad y una columna
de total a la derecha
o Ubicar horizontalmente los siguientes conceptos:
 Ingresos
 Costos
 Gastos
 Costos y gastos no controlados ISR, IETU y PTU
 Utilidad o perdida por centro de responsabilidad

Otras deducciones:
El controlado determinar el resultado integral del financiamiento:

 Efecto por posición financiera

 Intereses
o Ganados
o Pagados
 Fluctuaciones cambiarias y, además gastos y comisiones bancarias, incluyendo
las de apertura de crédito
 Costo fiscal-financiero (recargos).

24
PROYECTOS CAPITALIZABLES, PROGRAMA DE PAGOS, FLUJO DE
EFECTIVO Y ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS

El presupuesto de proyectos capitalizables debe estar terminado, previa a la elaboración

de los presupuestos de gastos de fabricación y de operación.

Proyectos capitalizables (podría cambiarse por el de activables)

El origen de los mismos proviene de los pronósticos y planes de acción de la entidad.
Este presupuesto debe incluir partidas como adquisición de terrenos, construcción o
compra de edificios, maquinaria , equipos, herramientas, moldes, troqueles , adaptaciones
y mejoras que aumenten el valor de una inversión existente, ya sea por que incrementen
su capacidad de servicio, su eficiencia, prolonguen su periodo de servicio o ayuden a
reducir costos de operación futuros, reconstrucciones o reparaciones mayores y
extraordinarias que prolonguen, el lapso de servicio de la unidad mas allá de la estimada
originalmente, o que incrementen su productividad, así como activos tomados en
arrendamiento financiero.

La característica de este presupuesto, es que cada uno de los proyectos habrá que
considerarlo y formularlo integral e individualmente con todos los elementos que
conforman, como son: costo real, estimación de ingresos y utilidad a generar, fechas del
pedido, instalación, construcción e inicio de operaciones, tipo y cantidad de materias
primas a utilizar, personal requerido para su operación, fuente de financiamiento interna o
externa para cubrir el proyecto, método de depreciación y su efecto en resultados, etc.

Las principales fases en el desarrollo del presupuesto de proyectos capitalizables son:

25
  Concretar los planes de acción de la entidad por medio de una primera estimación
basada en el estudio y selección de opciones en juego en cuanto a costos,
épocas, proveedores, contratistas, etc.
 Definición de responsabilidades y funciones en relación con el proyecto
 Determinación precisa y objetiva del proyecto y aprobación para su desarrollo, por
parte del cuerpo directivo correspondiente
 Formulación del proyecto, con un base en un PERT
 Evaluación del contador: aplicando alguno de los métodos para evaluar a un
proyecto de inversión capitalizable: FED, VAN, JIR, periodo de recuperación, etc.,
lo cual también seria aplicable a los no capitalizables
 Autorización del proyecto por parte de la asamblea de accionistas, gerente
general, etc.
 Información y vigilancia en relación con el grado de avance, ejecución de
conformidad con los planes y, posteriormente, sobre la productividad y
redituabilidad del proyecto.

Programa de pagos:
Este presupuesto deriva de los presupuestos de compras, salarios directos, gastos de
operación, otras deducciones, impuestos, participación del personal, proyectos
capitalizables, no capitalizables, eliminando de todo este paquete de presupuestos
aquellos conceptos y/o gastos que no originen desembolsos de efectivo.

La elaboración fundamental de de este presupuesto consiste en la recolección,

clasificación y acomodo de datos. Su exactitud depende directamente, del cuidado que se
haya puesto en la preparación de los presupuestos mencionados, del detalle de los
mismos y del criterio del presupuestador para proyectar cifras de contratos de prestamos,
opciones en juego en relación con el costo y productividad el efectivo, y del capital propio
y ajeno.

Flujo de efectivo:
Por su naturaleza es el elemento coordinador de los demás dentro de. Con su formulación
un sistema integral, como requisito indispensable para su preparación, es necesario que
el resto de los presupuestos estén terminados y aprobados. Con su formulación logran
preverse las necesidades o sobrantes de efectivo, las inversiones que se efectuaran, los
compromisos financieros que podrían incurrirse, así como el grado de liquidez y lo
adecuado de la estructura financiera de la entidad.

Factores y elementos a considerar en su preparación:

En cuanto a las entradas de efectivo

 Fuentes y canales de financiamiento

 Dispersión geográfica de la cartera y tiempos de envió y recepción de valores y
correspondencia

26
  Influencia del factor voluntad del cliente para hacer sus pagos, como situación
limitante en la exactitud del presupuesto

En relación con los pagos

 Fijación de políticas de compras y pagos

 Determinación de su flexibilidad y plazos de financiamiento

En cuanto a los elementos constitutivos del presupuesto de efectivo, se tienen los cuatro
siguientes:

 Saldo inicial
 Saldo final
 Entradas efectivo
 Salidas de efectivo
 Grado de análisis que se requiera reportar: semanal, mensual, bimestral,
anual, etc.

Técnicas para su formulación:

Fuentes de datos del presupuesto de efectivo

En cuanto a:

 Entradas de efectivo:
o Presupuesto de:
 Ventas
 Otros ingresos
o Y en adicción a lo anterior:
 Contratos de prestamos con instituciones de crédito
 Aumentos de calidad
 Contratos por la emisión de bonos, papel comercial,
obligaciones y otros instrumentos financieros.
 Remesa de efectivo, transferencias de bonos y
prestamos de accionistas, subsidiarias, asociadas,
afiliadas, matriz, sucursales, etc.
 Contratos de asistencia técnica otorgada y regalías
por marcas.
 Salidas de efectivo
o Presupuesto de :
 Compras
 Gastos de fabricación indirectos, salarios directos y
gastos de operación.
 Proyectos capitalizables y no capitalizables
 Pagos de impuestos, sus anticipos, participación del
personal en la utilidad, planes de pensión, jubilación,

27
 prestamos de instituciones de crédito y, el programa
de pagos

Periodicidad:
Partiendo de proyecciones como el presupuesto anual, el flujo de efectivo debe llegar
casi, al detalle semanal; concretando esta idea, podría que una semana antes del inicio
del mes en cuestión, debe hacerse una primera revisión de las cifras anuales y determinar
con precisión las transacciones que se efectuaran en el mes.
Además de utilizar este presupuesto como un recurso de planeación y control financiero,
debe considerarse lo útil de su aspecto informativo.

PRESUPUESTO BASE CERO (PBC)

Diferencias y similitudes entre el SCP tradicional y el PBC

Diferencias:

TRADICIONAL BASE CERO

 Parte de las bases y situaciones Se inicia con:

existentes
 La definición de objetivos un programa en
 Examina solo el costo- beneficio de
blanco
nuevas actividades o proyectos
 Estudia y analiza exhaustivamente el
 No examina nuevas formas de operar
costo-beneficio de :
como parte del proceso
 Concluye con un presupuesto de Todas las actividades. Nuevos enfoques o
tomar o dejar proyectos
 Es cuantitativo ( monetario)
Concluye con opciones de varios niveles de
servicio y costo

Es cualitativo y cuantitativo a la vez

28
Similitudes:
 Constituyen un adecuado recurso para administrar y controlar las operaciones; la
diferencia esta en lo adecuado y ortodoxo de uno y otro
 Genéricamente están basados en los principios de SCP
 Su objetivo primordial es el de establecer responsabilidades, aun cuando el PBC
con mayor claridad y objetividad.
 Ambos deben ser flexibles, pero el PBC ofrece mayor grado de flexibilidad.

Esquema básico:
Se trata de una forma de presupuestar diferente , se parte de lo que se tiene y a la cual se
le da valor presupuestario; en el PBC se parte de cero, es decir se ignoran totalmente las
condiciones y hechos actuales, se predetermina lo que debe ser y como debe ser y, solo
a esto se le da valor presupuestario.

El PBC es un proceso que estructura, analíticamente (por capas, niveles o estratos) y que
permite a la Dirección tomar decisiones sobre la eficiente asignación de recursos a los
sectores de mayor rendimiento.

Sistema de mediadores:
Dado que el PBC debe quedarse sujeto a evaluación, se sugiere aplicar la filosofía del
sistema de medidores, algo que pueda concretarse en lo siguiente:

 Que la evaluación sea sistemática y periódica

 Que los reportes sean estándar
 Revisar mensualmente los aspectos cuantitativos (financieros), comparar
presupuestos con datos reales, determinando y justificando variaciones.
 Realizar evaluaciones periódicas en relación con:
o Desempeño aspectos cualitativos
o Planes y presupuestos de cada unidad de decisión y de la entidad
en general

29
AUDITORIA PRESUPUESTARIA

30
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COORDINACION= a cargo del Director General

La Comunicación y la Auditoria Integral tienen contacto directo con los otros elementos
del Proceso Administrativo, incluso con la coordinación; esto constituye el aspecto
genérico que abarca a los demás. Además, permite identificar al SCP con la planeación y
el control de las operaciones de la entidad, es decir al inicio y el final del proceso, sin que
ello pudiera pensarse que al integrar, dirigir, comunicar o coordinar no deba
presupuestarse.
Por su naturaleza puede considerarse que el SCP es susceptible de estudio y evaluación
por medio de una auditoria integral, multidisciplinaria y recurrente.

La auditoria en su sentido amplio:

La auditoria debe estar presente en todas y cada una de las etapas del proceso
administrativo,
 Numérica:
o De naturaleza secuencial
 Presupuestaria
 De impuesto=fiscal
 Técnica
 Examen de los estados financieros
 De circulación
 Interna
 De obra (hibrida)
o No secuencial
 Parcial
 Pericial contable

31
  Especial
 Detallada
 De balance
 Depuración de saldos
 Hibridas
o Presupuestaria
o De obra
o Especial
o Al desempeño

 No numérica
o Secuencial
 Operacional de eficiencia
 A la contabilidad administrativa
 De sistemas y procedimientos
 Al sistema de control interno
 Al manual de operaciones
 Técnica
 A la toma de decisiones
 Al perfil de ejecutivo
 De legalidad
 Vertical
 Horizontal
 Ecológica
 A la organización, a las responsabilidades y funciones
 A los flujogramas, sistemas y procedimientos
 Al catalogo de formas
o No secuencial
 Reorganización administrativa
 Especial
 Técnica

La fusión de la auditoria y el SCP partiendo dela premisa que ambos forman parte del
proceso administrativo y que la auditoria es susceptible de aplicarse al sistema de control
presupuestario como el elemento evaluador de dicho proceso.

El SCP con su bagaje de objetivos, características, requisitos, principios y técnicas, y la

auditoria, en su sentido amplio, también con el bagaje de su ética profesional, preceptos
normativos, procedimientos y técnicas se caracteriza, básicamente, por ser:

Integral, multidisciplinaria y secuencial

Debe considerarse como un servicio integral, útil y oportuno para la administración de la

entidad y debe formar parte del proceso administrativo; es un encargo profesional
multidisciplinario regulado por principios éticos y técnicos, con características propias y

32
objetivos específicos tendentes a verificar una situación, hechos, circunstancias o, en su
caso, un problema. Esta actividad debe realizarla un profesional y culminar con un
informe.

Auditoria presupuestaria:
Involucra la aplicación de preceptos normativos profesionales, procedimientos y técnicas
de auditoria tradicionales, como calculo, confirmación, declaraciones, certificaciones, etc.
Pero también requiere tener el cuidado y la diligencia de un profesional; obtener
evidencia competente (calidad) y suficiente (cantidad); aplicar el muestreo estadístico,
dependiendo del caso.

Flexibilidad y costeabilidad:
El Contador Público debe cerciorarse de que el sistema de control presupuestario
sea:

 Flexible: en el sentido de que se formule a distintos niveles de operación;

determinando y separando los costos y gastos directos de periodo, de capacidad y
de política; que se haya aplicado al método ad-hoc a las circunstancias máximos y
mínimos, promedios, mínimos cuadrados o el método grafico adecuado a la
presentación de un presupuesto determinado y que los presupuestos que se
propagan no vayan a constituir una camisa de fuerza sino una adecuada medida
de control.
 Costeable en funciona los beneficios del mismo, que tenga un adecuado costo-
beneficio. El sistema de control presupuestario debe implicar la observancia del
principio hedonístico de la economía: el máximo de beneficios, con el mínimo de
costos y esfuerzos. El auditor debe cerciorarse que exista eficiencia de operación
en todas y cada una de las etapas del sistema.

Dictamen:
Se le denominara Dictamen Presupuestario y debe cumplir cabalmente con las
disposiciones normativas contenidas en la Comisión de Normas y Procedimientos de
Auditoria. El dictamen debe contener:

 El contador Público no debe permitir que su nombre se utilice en relación con

proyectos de información financiera o estimaciones de cualquier índole, cuya
realización dependa de hechos futuros, en tal forma que induzca a considerar que
asume la responsabilidad de que las estimaciones o proyectos se realicen.
 El dictamen correspondiente no puede ni debe referirse en forma alguna a opinar
sobre las cifras presupuestarias, para tal efecto el auditor debe tener supremo
cuidado para evitar cualquier confusión o malentendido al respecto. Debe
concretarse, estrictamente, a dar una opinión sobre lo razonable de las bases, los
métodos y procedimientos seguidos en la formulación de los presupuestos.

33
CONCLUSIONES

 Unos de los elementos más útiles del control presupuestario es la oportunidad que
ofrece para poder realizar una evaluación o síntesis critica del funcionamiento y
rentabilidad de cada área funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que
se ve sometido el gerente de una empresa no le permite realizar un seguimiento
coherente de la marcha del presupuesto. Por esta razón hay que potenciar la

34
 participación de todos los responsables de la gestión para un correcto seguimiento
y supervisión de la política presupuestaria de la empresa.

 El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la

dirección un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos
disponibles. Si cada director de departamento es consciente de su participación y
responsabilidad en los presupuestos, será el mejor sistema para conocer el
equilibrio de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.

 Podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propósitos

específicos:

1) Es una herramienta de planificación para los directores de empresa.

2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr
los mejores resultados.
3) Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro
presupuestario de costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados
y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención.

 Estos presupuestos están preparados de forma que sirven para ejercitar el control
sobre los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de
gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo
de tiempo determinado. El proceso de planificación presupuestario tiene cinco
fases bien definidas:

1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y

utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o
conjeturas de la Dirección Comercial.
2) Calcular las tarifas de precios de los productos en función de las ventas
esperadas y los costes de distribución que deberemos asumir.
3) El departamento de producción informará si los equipos y la mano de obra,
disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.
4) Evaluar las inversiones económicas necesarias en función de la política de
inversiones y de ganancias de la empresa.
5) Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación definitiva
o la introducción de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciación.

 Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien

definidos y planificados correctamente y como retornará a la empresa el capital
invertido o cual serían las ventas mínimas a alcanzar a partir de la cual la empresa
empieza a ganar dinero o una combinación de dichas medidas.

35
  Los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los responsables
involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito previo
para cualquier proceso de planificación, ofrecer un modelo de cálculo y control
permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que
persigue el control presupuestario.

 Los primeros pasos para la confección de los presupuestos pueden ser en

principio:

- La cifra de venta a conseguir, o

- El volumen de producción.

 Todo ello dependerá de la situación económica de la empresa al principio de cada

ejercicio económico. En condiciones de excesos de mercancías o productos
almacenados, las ventas y no la capacidad de producción, se convierte en el factor
crítico; sería todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no suministrados.

 Las cifras que figuran en los presupuestos serán establecidas por los respectivos
directores funcionales (Ventas, Producción y Administración). Cuando se
establecen los presupuestos de ventas se deben preparar simultáneamente los de
producción y fabricación en términos de utilización de los recursos propios de la
empresa, como son: los equipos de producción, la mano de obra directa al
proceso productivo y las materias primas necesarias para completar el programa
de fabricación.

 Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un
director funcional ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las
decisiones tomadas por la Dirección General. Los directores de departamento
deben presupuestar y controlar los salarios, incentivos, consumos energéticos,
materiales y otros gastos de naturaleza similar, y es razonable que estas partidas
sean incluidas exclusivamente dentro del presupuesto específico de cada
departamento.

 Los objetivos específicos del Presupuesto de Producción son:

Establecer los nexos entre los objetivos mercantiles y las diversas decisiones atinentes al
campo fabril: programación de la producción, administración de inventarios, planeación
del abastecimiento, control de la calidad, desarrollo industrial de productos y gestión del
mantenimiento.

Destacar como la selección de las alternativas existentes en cuanto a los campos de

acción encomendados a la gerencia de producción, planteamiento, control de calidades y
cantidades, exigencias de mano de obra, de movimiento de inventarios y distribución de la

36
planta física, tienen implicaciones financieras y se reflejan en las proyecciones
presupuestales.

 Los principales aspectos relacionados con el presupuesto de producción, son:

o Análisis de procesos de elaboración.

o Preparación de las rutas de producción.

o Programación de la producción.

o Despacho de la producción.

o Vigilancia continua en todas y cada una de las etapas del

proceso productivo.

o Control de materiales

 El Presupuesto de Producción, esta basado en el presupuesto de ventas, ya que debe

satisfacer sus requerimientos, considerando:

 Capacidad productiva de la planta.

 Disposiciones y limitaciones financieras.

 Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales,

instalaciones, etc.

 Requerimientos y/o políticas sobre inventarios.

 El Presupuesto de Salarios Directos es aquel que incorpora los costos de la mano de

obra directa que asumirá la empresa para cumplir el plan de producción previamente
seleccionado.

 Los pasos a seguir en la preparación del Presupuesto de Gastos de Fabricación son:

Se elabora con la participación de todas las áreas productivas que tienen gastos
indirectos. Se deben presupuestar por cantidad y precio, ya sea por departamento o por
línea del producto. Los gastos de fabricación son erogaciones que por lo general son
originados por los departamentos que le dan servicio a los de producción, tales como
mantenimiento, calderas, etc.

 Los objetivos del Presupuesto de Compras son determinar en términos generales

cuantas unidades de material requerirán a lo largo del ejercicio. El momento oportuno
para ejecutar la acción de compra y el valor de los bienes por adquirir.

37
 Los requisitos básicos para la formulación del Presupuesto de Compras se debe:

Evaluar la organización del departamento de compras

Evaluar las políticas relacionadas con compras y discutirlas con los encargados

Analizar la cantidad de materiales que se proyecta comprar

Evaluar a los proveedores

Analizar los precios establecidos

Evaluar los controles existentes para la adquisición

Revisar el procedimiento de presentar la cédula presupuestaria de compras y los

cálculos correspondientes

Analizar los inventarios

 Los inventarios representan un colchón de seguridad entre las cantidades de insumos

a consumir y el volumen a comprar, y deben establecerse según el comportamiento de los
negocios (constante o cambiante), los efectos sobre los costos causados por la
adquisición y el mantenimiento de existencias y los siguientes factores:

 Capacidad de bodegaje

 Capacidad de producción

 Comportamiento productivo

 Necesidades de Capital

 Pronósticos de Venta

 Naturaleza de los insumos

 Riesgos

 Concurrencia de intereses en las funciones organizacionales

 Previsión económica de los abastecimientos

 En la formulación del Presupuesto de Gastos de Operación, es preciso efectuar un

análisis de los gastos incurridos en el pasado, para precisar el porqué de las erogaciones,
cuáles son los gastos constantes y cuáles variables, además de determinar sobre quién o
quiénes recae la responsabilidad del control de las erogaciones. Debe tomarse en cuenta
que existirán partidas no controlables que nazcan de decisiones de la alta gerencia, pero
habrá erogaciones motivadas por defectos en la organización que deberán ser
controladas, vigilando que los gastos reales no sobrepasen a los presupuestados.

38
 El encargado de cada departamento es el responsable de la formulación del propio
presupuesto, en este rubro se concentran los gastos de administración, los gastos de
ventas. Para un mejor control se sugiere hacer la separación de los gastos en fijos y
variables.

 Los proyectos capitalizables consisten en controlar las diferentes inversiones en

activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de
terrenos, la construcción o ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y equipos.

 El proyecto capitalizable sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer

el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.

 El flujo de efectivo es esencialmente flexible, por lo que continuamente debe adecuarse

para que cumpla con su objetivo y en su elaboración tomar en cuenta los cambios de
cada periodo tanto de entradas como de salidas. Este presupuesto basado en la mayoría
de los presupuestos, funge como coordinador presupuestal, pues en él se fijan las metas
y objetivos principales de cada uno de los pronósticos que lo integran.

 La política de liquidez se centra en el estudio de las variables que afectan las entradas,
salidas y los saldos mínimos de efectivo. Los factores que originan los recaudos y las
erogaciones monetarias.

 Demanda de fondos monetarios.

 Política Crediticia.

 Costos particulares a la tenencia de fondos monetarios.

 Planificación de los compromisos de pago.

 Planteamiento de efectivo de proyectos de inversión.

 Proceso de elaboración del presupuesto.

 El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata

de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional, es
decir, que el Presupuesto Base Cero es aquel que se realiza sin tomar en consideración
las experiencias habidas, de ahí su denominación. Se emplea el término planeación
porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman
decisiones relativas a la política básica de la organización, se analizan en detalle las
distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se
seleccionan las alternativas que permiten obtener los resultados deseados, y se hace un
estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.

Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios,

exigencias de actualización, de cambio y de aumento continuo de los costos en todos los
niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

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 El esquema secuencial del Presupuesto Base Cero es:

Planeación: Establecer planes y programas. Fijar los objetivos y metas. Tomar

decisiones sobre política básica.

Presupuesto Base Cero: Identificar y evaluar detalladamente todas las actividades,

alternativas y costos, necesarios para realizar los planes.

Evaluación: Comprobar el presupuesto con el plan. Determinar las alternativas

entre metas y costo.

Presupuesto y plan de Operaciones

Realizar Revisiones.

 El sistema de medidores dentro del Presupuesto Base Cero, esta técnica nos dice que
para obtener de los presupuestos la eficacia que se pretende, es necesario que en
cumplimiento con el principio de variaciones, la comparación entre datos reales y los
presupuestos sea sistemática y basada en normas y formas predeterminadas mediante
medidores, que no son otra cosa que un informe estándar basada en instructivos y
personal previamente asignado a ello. Dicho formato variará de acuerdo con los
requerimientos específicos de la entidad.

 El presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comerciales,

industriales, o de servicios de cualquier índole, siempre y cuando se pueda detectar la
apreciación costo-beneficio, aún cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de
servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril.

 Las ventajas del Sistema base Cero son:

Perfeccionamiento de planes y objetivos:

 Identificación, evaluación, y justificación de las actividades

propuestas, considerando los diferentes niveles de esfuerzo y
medios para desempeñar cada actividad.

 Debido a la jerarquización, consolidada de actividades, se obtiene

una aplicación más justa de los recursos.

 Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las

actividades.

 La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda

a lograr el nivel de gastos deseado.

 Esta técnica presupuestal no provoca cambio especial en la

contabilidad normal, únicamente consolida las bases de información y
control.

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Optimización de Recursos:

 Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que
establecen los paquetes.

 Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo

son.

Desarrollo de Comités Gerenciales:

 Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de

toda la entidad.

Bibliografía
Paniagua Bravo, V. (2007). Sistema de Control Presupuestario. Mexico D.F.: Instituto Mexicano de
Contadores Publicos.

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