‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.

‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫وجود عدة تعاريف ومفاهيم خاصة بالتسيير ناتج عن تطور النظريات واألفكار اإلدارية والتنظيمية التي كان لها‬
‫تأثير كبير على تطور مفهوم ومبادئ التسيير‪ ،‬خاصة بعد نهاية الحرب العالمية الثانية حيث تزاي‪$$‬دت البح‪$$‬وث والدراس‪$$‬ات‬
‫في الدول الصناعية والتي ساهمت بشكل كب‪$‬ير في زي‪$‬ادة االتس‪$‬اع والعم‪$‬ق في المعرف‪$‬ة اإلداري‪$‬ة‪ ،‬كم‪$‬ا زاد اهتم‪$‬ام منظم‪$‬ات‬
‫األعمال بالمهارات التسييرية‪ .‬وقد تزايد هذا االهتمام حيث تنوعت األساليب والوسائل المستخدمة في التسيير فكانت لهذه‬
‫المدارس التنظيمية توجهين‪:‬‬

‫توجه كمي‪ :‬أي اعتمدت النظريات على األدوات الكمية والعلمية والرياضية والقياسية في التسيير‪.‬‬ ‫ا‪-‬‬
‫توجه كيفي‪ :‬ويتركز على الجوانب السيكولوجية والبيئية التي تهدف إلى حل مشاكل العمل وتحسين ظروفه باألخذ‬ ‫ب‪-‬‬
‫بعين االعتبار أن العامل هو العنصر الفعال النجاح التسيير‪.‬‬

‫فمن التحلي‪$$‬ل المنظم لإلدارة على مس‪$$‬توى المص‪$$‬نع ال‪$$‬ذي قدم‪$$‬ه ‪ ،Frederic Taylor‬تم االس‪$$‬تخالص ال‪$$‬دقيق للخ‪$$‬برة من وجه‪$$‬ة‬
‫نظر اإلدارة العامة الذي قام به ‪ ،Henry Fayol‬انطلقت مدارس مختلف‪$$‬ة في التس‪$$‬يير‪ ،‬وتتض‪$$‬من المدرس‪$$‬ة الكالس‪$$‬يكية المتعلق‪$$‬ة‬
‫بالتس‪$$‬يير العلمي للعم‪$$‬ل‪ ،‬التس‪$$‬يير اإلداري للعم‪$$‬ل‪ ،‬والنظري‪$$‬ة البيروقراطي‪$$‬ة‪ ،‬ثم مدرس‪$$‬ة العالق‪$$‬ات اإلنس‪$$‬انية والس‪$$‬لوكية‪ ،‬مدرس‪$$‬ة‬
‫النظم‪ ،‬ومدرس‪$$‬ة الرياض‪$$‬يات ونظري‪$$‬ة الق‪$$‬رار‪ ،‬وق‪$$‬د ك‪$$‬انت االختالف‪$$‬ات في األلف‪$$‬اظ المس‪$$‬تخدمة ومعانيه‪$$‬ا مص‪$$‬درا آخ‪$$‬ر لتط‪$$‬وير‬
‫التسيير‪...‬‬

‫المدرسة الكالسيكية ‪ :‬ترتبط النظرية الكالسيكية بمجهودات مجموعة من الباحثين األوائل الذين حاولوا معالجة ‪1-‬‬
‫المشكالت اإلدارية على أسس علمية ‪ ،‬حيث انصب اهتمام النظرية الكالسيكية على تحديد المبادئ والمهارات التي تؤدي إلى‬
‫‪.‬زيادة اإلنتاجية عن طريق رفع كفاءة العامل ‪ ،‬وإ يجاد السبل الكفيلة بإيصال اإلدارة إلى األداء األفضل‬

‫تتضمن النظرية الكالسيكية ثالث تيارات فكرية في بلدان مختلفة وهى‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫حركة اإلدارة العلمية ‪Scientific management‬‬ ‫‪‬‬
‫التسيير اإلداري للعمل ‪Administrative management‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة البيروقراطية ‪Bureaucratic management‬‬ ‫‪‬‬
‫أوال‪ :‬اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫على أثر قيام الثورة الصناعية في أوربا في النصف الثاني من القرن الثامن عشر ‪ ،‬حدث تحول في العمليات الصناعية‬
‫بسبب ظهور الماكينات لتحل اإلنسان ‪ ،‬ولكن ظلت مفاهيم وعالقات العمل بسيطة ‪ ،‬وزاد اهتمام أصحاب المصانع بتعظيم‬
‫األرباح وتغطية التكاليف الباهظة للماكينات من خالل استغالل العمال ‪.‬كما كانت الوظائف يتم تخصيصها على العمال بطريقة‬
‫عشوائية‪،‬وكان العمال يعملون ساعات طويلة في ظل ظروف عمل قاسية ‪ .‬ولقد حدث تطور بسيط في أساليب العمل عندما‬
‫ابتكر آدم سميث عام ‪ 1776‬مفهوم التخصص في العمل ‪ ،‬حيث حاول إثبات أنه يمكن زيادة اإلنتاج من خالل تقسيم العمل على‬
‫العمال‪ .‬ومنذ بداية القرن التاسع عشر ‪ ،‬زاد االهتمام نحو االستغالل األمثل للطاقات اإلنتاجية وتنظيم المصانع وعالقات العمل‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫كما بدأ االهتمام في النصف الثاني من القرن التاسع عشر يتجه نحو اإلدارة وضرورة وجود أساليب علمية لمواجهة المشكالت‬
‫اإلدارية واإلنتاجية‪.‬‬
‫تعد حركة اإلدارة العلمية من أقدم النظريات حيث هدفت إلى اكتشاف الوسائل التي تمكن اإلدارة من رفع إنتاجية‬
‫العمل‪ ،‬فالنقص الحاصل في اليد العاملة الماهرة في الواليات المتحدة األمريكية أسهم إلى حد كبير في ظهور الحاجة إلى فكر‬
‫إداري يطالب بزيادة اإلنتاج عن طريق األعمال كبير وقلة حجم اليد العاملة‪ ،‬مما يدفع المديرين إلى االستفادة القصوى من اليد‬
‫العاملة المحدودة المتوفرة عن تشغيلها بكفاءة أعلى‪ .‬يقف وراء أفكار حركة اإلدارة العلمية وآرائها رواد اشتهروا في تاريخ‬
‫‪:‬الفكر االقتصادي‪ ،‬وأطلقوا مفاهيم جديدة مازالت تطبق إلى يومنا هذا‪ .‬والرواد هم على التوالي‬

‫)‪Frederick Taylor (1856-1915‬‬ ‫‪‬‬

‫)‪Henry Gantt (1861-1919‬‬ ‫‪‬‬

‫)‪:Frederick Taylor -1 (1856-1915‬‬

‫بدأ تايلور حياته في شركة فيدفيل للصلب في فيالدليفيا عام ‪1875‬كميكانيكي ‪ ،‬ثم تدرج في الترقية إلى أن وصل إلى وظيفة‬
‫كبير مهندسين بعد حص‪$‬وله على درج‪$‬ة علمي‪$‬ة في الهندس‪$‬ة في خالل دراس‪$‬ته الليلي‪$‬ة ‪ .‬وق‪$‬د أخ‪$‬ترع أدوات عالي‪$‬ة الس‪$‬رعة في قط‪$‬ع‬
‫الص‪$$‬لب ك‪$$‬أول عمل مم‪$$‬يز ل‪$$‬ه‪ .‬ثم قض‪$$‬ى معظم حيات‪$$‬ه كمهن‪$$‬دس استش‪$$‬اري وكمحاض‪$$‬ر لنش‪$$‬ر أفك‪$$‬اره وال‪$$‬تي توص‪$$‬ل إليه‪$$‬ا ح‪$$‬ول م‪$$‬ا‬
‫يعرف باإلدارة العلمية التي ساهمت في تطوير أساليب العم‪$‬ل وزي‪$‬ادة اإلنتاجي‪$‬ة‪ .‬وق‪$‬د أح‪$$‬دث ت‪$‬ايلور ث‪$$‬ورة عقلي‪$‬ة تتعلق بكيفي‪$‬ة أداء‬
‫العمل في المنظمات ‪ ،‬وك‪$‬انت أفك‪$‬اره آن‪$‬ذاك تب‪$‬دو وكأنه‪$‬ا أعم‪$‬االً خارق‪$‬ة للدرج‪$‬ة ال‪$‬تي جعلت الك‪$‬ونجرس األم‪$‬ريكي يق‪$‬دم ل‪$‬ه ال‪$‬دعوة‬
‫عام ‪ ) 1912‬لالستماع إلى أفكاره‪ .‬ولقد كان لتيلور كتاب‪$‬ه الش‪$‬هير ع‪$‬ام ‪" 1911‬مب‪$‬ادئ اإلدارة العلمي‪$‬ة "‪The Principles of‬‬
‫‪ Scientific Management‬ال‪$$‬ذي لخص في‪$$‬ه أهم م‪$‬ا توص‪$‬ل إلي‪$‬ه من مب‪$‬ادئ ح‪$‬ول اإلدارة العلمي‪$$‬ة‪ .‬وب‪$‬الرغم من ك‪$‬ل االنتق‪$$‬ادات‬
‫التي تعرض‪$‬ت له‪$‬ا أفك‪$‬ار وأعم‪$‬ال ت‪$‬ايلور إال أن‪$‬ه يطل‪$‬ق علي‪$‬ه "األب لإلدارة العلمي‪$‬ة" وم‪$‬ازال الكث‪$‬ير من مس‪$‬اهماته تطب‪$‬ق ح‪$‬تى اآلن‬
‫في العدي ‪$$‬د من الص ‪$$‬ناعات الحديث‪$ $‬ة‪. $‬ومن وجه ‪$$‬ة نظ ‪$$‬ره ‪ ،‬ف ‪$$‬إن اإلدارة هي علم يمكن تطبيق ‪$$‬ه على ك ‪$$‬ل وظيف ‪$$‬ة ‪ ،‬وان نظم اإلدارة‬
‫العلمية يجب أن تستند إلى أربعة مبادئ رئيسية كمايلي‪:‬‬
‫تص‪$$‬ميم طريق‪$$‬ة علمي‪$$‬ة لك‪$$‬ل وظيف‪$$‬ة وك‪$$‬ذلك مع‪$$‬ايير لمتابع‪$$‬ة األداء وط‪$$‬رق لتحقي‪$$‬ق الكف‪$$‬اءة يمكن تطبيقه‪$$‬ا من خالل‬ ‫‪-1‬‬
‫دراسة كاملة للوقت والحركة لتحديد أفضل الطرق ألداء كل مهمة ‪ /‬وظيفة‪.‬‬
‫االختي‪$$‬ار العلمي لألف‪$$‬راد على أس‪$‬اس الق‪$$‬درات والمه‪$$‬ارات ال‪$$‬تي تتالءم م‪$$‬ع متطلب‪$$‬ات ك‪$$‬ل وظيف‪$$‬ة ‪ ،‬ثم ت‪$$‬دريبهم على‬ ‫‪-2‬‬
‫أفض‪$$‬ل الط‪$$‬رق إلنج‪$$‬از المه‪$$‬ام بكف‪$$‬اءة عالي‪$$‬ة باس‪$$‬تخدام أس‪$$‬لوب توص‪$$‬يف الوظ‪$$‬ائف الختي‪$$‬ار الع‪$$‬املين ‪ ،‬وإ قام‪$$‬ة نظ‪$$‬ام‬
‫رسمي للتدريب ‪ ،‬وبناء معايير مثالية للعمل يمكن إتباعها ‪.‬‬
‫تأكيد التعاون من خالل الحوافز التشجيعية وتوفير بيئة العمل التي تساعد على الوصول إلى النت‪$$‬ائج القص‪$$‬وى في‬ ‫‪-3‬‬
‫العم‪$$‬ل وفي ظ‪$$‬ل الطريق‪$$‬ة العلمي‪$$‬ة بإقام‪$$‬ة نظ‪$$‬ام األج‪$$‬ور التش‪$$‬جيعية مث‪$$‬ل نظ‪$$‬ام ال‪$$‬دفع بالقطع‪$$‬ة وذل‪$$‬ك لتط‪$$‬بيق مب‪$$‬دأ‬
‫المكافأة لزيادة اإلنتاجية ‪،‬وتشجيع الشعور باألمان في ظروف العمل المحيطة ‪.‬‬
‫تقس ‪$$‬يم المس ‪$$‬ئولية بين الم‪$$ $‬ديرين والعم ‪$$‬ل ‪ ،‬وتأيي‪$$ $‬د جماع‪$$ $‬ات العم ‪$$‬ل لتحقي ‪$$‬ق أفض ‪$$‬ل النت‪$$ $‬ائج ‪ ،‬وتقس‪$$$‬يم األف‪$$ $‬راد في‬ ‫‪-4‬‬
‫المنظمة إلى مجموعتين‪ ،‬األولى تكون أكثر ق‪$‬درة على اإلدارة‪ ،‬والثاني‪$‬ة تك‪$‬ون أك‪$‬ثر ق‪$‬درة على أداء األعم‪$‬ال ال‪$‬تي‬
‫تكلفهم به ‪$$‬ا المجموع ‪$$‬ة األولى وذل ‪$$‬ك بت ‪$$‬وافر القي ‪$$‬ادات ال ‪$$‬تي تت ‪$$‬ولى اإلرش ‪$$‬اد والتوجي ‪$$‬ه والرقاب ‪$$‬ة وال تق ‪$$‬وم بالعم ‪$$‬ل‬

‫‪12‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫بالتنفي ‪$$‬ذي ‪ ،‬كم ‪$$‬ا تت ‪$$‬ولى خل ‪$$‬ق اإلحس ‪$$‬اس بالمس ‪$$‬ئولية من خالل تخطي ‪$$‬ط العم ‪$$‬ل ومعاون ‪$$‬ة العم ‪$$‬ال في إنج ‪$$‬از النت ‪$$‬ائج‬
‫المرغبة ‪.‬‬
‫ولقد أصبحت اإلدارة العليا في ظل أفكار تايلور هي الوسيلة الرئيسية لتعظيم الكفاءة من خالل دراسة تحليل وظ‪$‬ائف األف‪$‬راد‬
‫‪ ،‬وإ قام‪$$‬ة المع‪$$‬ايير المثلى لألداء ‪ ،‬وتنمي‪$$‬ط العم‪$$‬ل ‪ ،‬وتحدي ‪$‬د‪ $‬أفض‪$$‬ل الط‪$$‬رق ألداء المه‪$$‬ام‪ .‬كم‪$$‬ا أكتش‪$$‬ف ت‪$$‬ايلور أن زي‪$$‬ادة اإلنتاجي‪$$‬ة‬
‫يمكن أن يتحقق أيضاً من خالل تشجيع العمال مادياً للعمل ساعات أطول وبذل جهد أكثر ‪.‬وبالرغم من ه‪$$‬ذه المس‪$$‬اهمات العظيم‪$$‬ة‬
‫ال‪$$‬تي ق‪$$‬دمها فردي‪$$‬رك ت‪$$‬ايلور لإلدارة العلمي‪$$‬ة ‪ ،‬ف‪$$‬إن أعمال‪$$‬ه تعرض‪$$‬ت النتق‪$$‬اد ش‪$$‬ديد‪ .‬ففي ع‪$$‬ام ‪ 1912‬أدت المقاوم‪$$‬ة ألفك‪$$‬ار ومب‪$$‬ادئ‬
‫تايلور إلى حدوث إضراب بين العمال ‪ ،‬ومن بين هذه اإلنتقادات مايلي‪:‬‬
‫إقتصرت دراسة تايلور على مستوى المصنع الصغير ( الورشة)‪.‬من ثم تفتقر إلى التعميم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعتبار العامل كآلة ‪ ،‬وبالتالي تقل أهميته داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫طريق ‪$$‬ة الح ‪$$‬وافز ال ‪$$‬تي إقترحه ‪$$‬ا ت ‪$$‬ايلور ت ‪$$‬ؤدي إلى معاقب ‪$$‬ة العام ‪$$‬ل البط ‪$$‬يئ و تغ ‪$$‬ري العام ‪$$‬ل بإره ‪$$‬اق نفس ‪$$‬ه مقاب ‪$$‬ل‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على أجر دون إعتبار لصحته‪.‬‬
‫ركزت على السلطة و القوانين الرسمية ‪ ،‬ولم تدع مجاال لمشاركة العاملين في إتخاذ القرارات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تجاهلتأهمي‪$‬ة التنظيم غ‪$‬ير الرس‪$‬مي بين الجه‪$‬از اإلداري و الع‪$‬املين‪ ،‬وبين الع‪$‬املين و بعض‪$‬هم البعض‪ ،‬و الع‪$‬املين‬ ‫‪-‬‬
‫و السلطة‪.‬‬
‫لم تهتم بالحاج‪$$‬ات اإلنس‪$$‬انية و االجتماعي ‪$$‬ة و النفس ‪$$‬ية للعام‪$$‬ل ‪ ،‬ونظ‪$$‬رت إلي ‪$$‬ه نظ‪$$‬رة مادي‪$$‬ة بحت ‪$$‬ة ك‪$$‬أداة من أدوات‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنتاج‪.‬‬

‫)‪: HENRY GANTT -2 (1861-1919‬‬

‫عم‪$$$‬ل ج ‪$$‬انت م‪$$$‬ع ت‪$$$‬ايلور في ع‪$$$‬دد من البح‪$$$‬وث والدراس ‪$$‬ات ‪ ،‬ولكن عن ‪$$‬دما اس ‪$$‬تقل وعم ‪$$‬ل‬
‫كمهندس ص‪$‬ناعي استش‪$‬اري ب‪$‬دأ بدراس‪$‬ة وتحلي‪$‬ل نظ‪$‬ام الح‪$‬وافز التش‪$‬جيعية ال‪$‬ذي ص‪$‬ممه ت‪$‬ايلور‬
‫وادخ ‪$$‬ل علي ‪$$‬ه بعض التع ‪$$‬ديالت لتحف ‪$$‬يز ك ‪$$‬ل من العام ‪$$‬ل والمش ‪$$‬رف على المص ‪$$‬نع‪ .‬كم ‪$$‬ا أن من‬
‫أش ‪$$‬هر أعم ‪$$‬ال جدول ‪$$‬ة اإلنت ‪$$‬اج وتحقي ‪$$‬ق ‪ Gantt Chart‬ج ‪$$‬انت في إث ‪$$‬راء العلمي ‪$$‬ة ه ‪$$‬و خريط ‪$$‬ة‬
‫الرقاب‪$$‬ة في العم‪$$‬ل‪ .‬ه‪$$‬ذه الخريط ‪$$‬ة ك‪$$‬انت تس ‪$$‬تخدم دائم ‪$‬اُ ه‪$$‬ذه األي ‪$$‬ام ‪ ،‬وأمكن أيض ‪$‬اً إدخاله‪$$‬ا في‬
‫الحاسبات اآللية حديثاً في التطبيقات المختلفة لجدول األعمال ‪.‬‬
‫مخط‪$$‬ط ج‪$$‬انت أداة تس‪$$‬تعمل في ت‪$$‬رتيب و تس‪$$‬يير المش‪$$‬روع‪ ،‬إذ يس‪$$‬مح بمتابع‪$$‬ة تط‪$$‬ور تنفي‪$$‬ذ‬
‫العمليات المكونة للمشروع خالل الوقت‪.‬كما أنه يمكننا من تمثيل تطور تنفيذ األعمال بياني‪$$‬ا‪.‬وه‪$$‬و‬

‫‪13‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫أن‬
‫س‪$$ $‬نت ‪ . 1910‬ونش‪$$ $‬ير به‪$$ $‬ذا الص‪$$ $‬دد ّ‬
‫‪1‬‬
‫‪Henry Gantt‬‬ ‫فك‪$$ $‬رة أول من ج‪$$ $‬اء به‪$$ $‬ا ه‪$$ $‬نري ق‪$$ $‬انت‬
‫‪.‬‬ ‫عدت برامج لتسيير المشروع‬
‫‪2‬‬
‫مخططات جانت تستعمل في ّ‬

‫هذا األسلوب مبني على مبادئ تستجيب للتخطيط البسيط و السهل للعمليات اإلنتاجية مع التركيز‬
‫على الف‪$$‬ترات الزمني‪$$‬ة و كيفي‪$$‬ات التنس‪$$‬يق بينها بخص‪$$‬وص تحدي‪$$‬د الحاج‪$$‬ات و الم‪$$‬وارد‪ . 3‬ففي م‪$$‬ا‬
‫يخص ه ‪$$‬ذه الطريق ‪$$‬ة نض ‪$$‬ع ج ‪$$‬دول في مربع ‪$$‬ات ص ‪$$‬غيرة تمث ‪$$‬ل في ‪$$‬ه العملي ‪$$‬ات أفقي ‪$$‬ا حس ‪$$‬ب ال ‪$$‬وقت‬
‫‪ 5‬عمليات كالتالي‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫المخصص لتنفيذها‪ .‬فاذا فرضنا ان تنفيذ مشروع ما يتطلب القيام ب‬

‫أسابيع‬ ‫‪D:7‬‬ ‫أسابيع‬ ‫‪A:3‬‬

‫أسابيع‬ ‫‪E:5‬‬ ‫أسابيع‬ ‫‪B:6‬‬

‫أسابيع‬ ‫‪C:4‬‬

‫حيث أن‪:‬‬

‫‪A‬‬ ‫تأتى بعد العملية‬ ‫‪D‬‬ ‫و العملية‬ ‫‪B‬‬ ‫العملية‬

‫‪B‬‬ ‫تأتي بعد العملية‬ ‫‪C‬‬ ‫العملية‬
‫‪D‬‬ ‫تأتي بعد العملية‬ ‫‪E‬‬ ‫العملية‬
‫بالشكل التالي‪:‬‬ ‫‪Gantt‬‬ ‫فإنه في هذه الحالة يكون مخطط‬

‫‪Temps‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10 11 12 13 14 15‬‬
‫‪Taches‬‬

‫‪A‬‬
‫‪B‬‬

‫‪1‬‬
‫‪http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_Gantt‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Les diagrammes de Gantt sont utilisés dans plusieurs logiciels de gestion de projet tels que‬‬
‫‪Microsoft Project, GanttProject ou Planner.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪http://www.commentcamarche.net/projet/gantt.php3‬‬
‫‪J. Lissarrague,’’Qu’est-ce que le PERT’’, Introduction aux techniques d'ordonnancement des projets,BORDAs, 4‬‬
‫‪1988, pp :11-13‬‬
‫‪14‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫‪C‬‬

‫‪D‬‬

‫‪E‬‬

‫و بهذا يمكن بسهولة توضيح تطور تنفيذ األعمال حسب الوقت بوضع خط مستقيم‬
‫متقطع ثاني يمثل العمل المنفذ فعال من بداية كل عملية‪ .‬فمثال يمكن أن نالحظ أن المهمة‬
‫متأخرة األعمال فيها بأسبوع حسب ما هو موضح في الشكل التالي ‪:‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪Temps‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪Taches‬‬

‫‪A‬‬
‫‪B‬‬

‫‪C‬‬

‫‪D‬‬

‫‪E‬‬

‫لكن يجب أن نالحظ أن هذه الطريقة ال تسمح لنا بمعرفة وجود األخطاء سواء من‬
‫ناحية الشكل أو المضمون على مستوى التحليل ‪ .‬كذلك إجراء أي تغيير أو تعديل يكون‬
‫صعبا إذا كانت هناك عملية واحدة تتطلب وقت أطول من الوقت المخصص‪ ،‬او المتوقع‪.‬‬
‫مما يتطلب زيادة في طول الخط الخاص بها‪ .‬ففي هذه الحالة الوقوع في الخطأ يمثل‬
‫مشكلة هامة‪ .‬خاصة إذا أخذنا بعين االعتبار درجة تعقيد مخطط قانت لمشروع متكون من‬

‫‪15‬‬
 ‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫‪ 100‬من العمليات و النشاطات ‪ .‬اكثر من هذا فان هذا األسلوب ال يبرز العالقات و‬
‫الترابط الموجود بين العمليات‪. 1‬‬

‫للعمل‪Henry FAYOL:‬‬ ‫ثانيا‪ :‬التسيير اإلداري‬

‫أفك‪$$$‬ار ه‪$$$‬ذه النظري‪$$$‬ة ك‪$$$‬انت أك‪$$$‬ثر عمق ‪$$‬اً وتجري‪$$$‬داً من نظري ‪$$‬ة اإلدارة العلمي ‪$$‬ة واسترش ‪$$‬د كتابه‪$$$‬ا بالتنظيم‪$$$‬ات‬
‫الصناعية العسكرية وغيرها للوصول إلى ه‪$$‬ذه المب‪$‬ادئ‪ $‬ال‪$‬تي اعتبروه‪$‬ا‪ $‬أس‪$$‬اس إليج‪$‬اد علم إداري‪ .‬لق‪$‬د تم‪$‬يز ه‪$‬نري‬
‫ف ‪$$‬ايول‪ $‬عن فري ‪$$‬دريك ت ‪$$‬ايلور رغم أن ‪$$‬ه ك ‪$$‬ان ه ‪$$‬و اآلخ ‪$$‬ر مهندس‪$$‬اً ‪ ,‬بأن ‪$$‬ه ك ‪$$‬ان من بين الكت ‪$$‬اب األوائ ‪$$‬ل ال ‪$$‬ذين ح ‪$$‬اولوا‪$‬‬
‫تط‪$‬وير نظري‪$‬ة عام‪$‬ة لإلدارة ألن‪$‬ه ك‪$‬ان يش‪$‬غل منص‪$‬باً إداري‪$‬ا‪ ,‬بينم‪$‬ا ك‪$‬ان ت‪$‬ايلور يعم‪$‬ل في خ‪$‬ط اإلنت‪$‬اج‪ ,‬ومن ثم اهتم‬
‫فايول بوظائف اإلدارة على المستويات المختلفة‪ ,‬وحاول يطور‪ $‬نظاماً فكرياً إدارياً يمكن تعليمه ودراسته‪.‬‬

‫ه‪$$‬نرى ف‪$$‬ايول ( ‪ : )1925 $-1841‬فرنس‪$‬ي‪ $‬األص‪$$‬ل ك‪$$‬ان يعم‪$$‬ل مهندس‪$‬اً‪ $‬في واح‪$$‬دة من أك‪$$‬بر منظم‪$$‬ات من‪$$‬اجم الفحم‬
‫والتي ترقى‪ $‬فيها وأصبح مدير اإلدارة وجعل منه‪$‬ا واح‪$‬دة من أنجح المنظم‪$$‬ات آن‪$$‬ذاك‪ ،‬ويعت‪$$‬بر ف‪$‬ايول األب الحقيقي‬
‫لإلدارة الحديث‪$$‬ة وم‪$$‬ازالت أعمال‪$$‬ه يؤخ‪$‬ذ‪ $‬به‪$$‬ا ح‪$$‬تى اآلن‪ .‬وك‪$$‬انت ك‪$$‬ل اهتمامات‪$$‬ه على اإلدارة والم‪$$‬ديرين ‪ ،‬وك‪$$‬ان أول‬
‫من وضع مجموعة من المب‪$$‬ادئ لإلدارة ‪ ،‬وأول من ح‪$$‬دد الوظ‪$‬ائف الرئيس‪$$‬ية للعملي‪$$‬ة اإلداري‪$$‬ة‪ .‬وق‪$$‬د ظه‪$$‬رت أعمال‪$‬ه‬
‫الشهيرة في مؤلفه المعروف "اإلدارة العامة والصناعية" عام ‪ . 1916‬و يمكن تلخيص إسهامات ف‪$$‬ايول في أربع‪$$‬ة‬
‫محاور‪ :‬وظائف‪ $‬اإلدارة‪/‬التسيير‪ ،‬المبادئ ال‪ 14‬للتسيير‪ ،‬صفات المدير‪ ،‬الوظائف األساسية للمؤسسة‪.‬‬

‫أ‪/‬وظائف التسيير‪: Management’s functions :‬‬

‫التخطيط‪ :‬ويقصد به التنبؤ بالمستقبل واالستعداد‪ $‬إليه وتحديد‪ $‬األهداف المرغوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم ‪ :‬وينظر‪ $‬إليه كوظيفة تسعى إلى تزويد العمل بكل ما من شأنه أن يساعد على الوصول‬ ‫‪-‬‬
‫إلى األهداف من عنصر بشري ومواد وأموال ومعدات ‪ ،‬ومع إقامة عالقات سلطة وتحديد‬
‫للمسئوليات‪.‬‬
‫إصدار األوامر ‪:‬وتتمثل في رأيه في اآللية الالزمة لتشغيل التنظيم على الوجه األمثل ‪ ،‬مع‬ ‫‪-‬‬
‫ضرورة الوضوح في األوامر ووحدتها والطاعة لها‬
‫التنسيق ‪:‬ويعتقد أنه وظيفة أساسية لإلدارة تسعى إلى تحقيق التوافق واالنسجام‪ ، $‬وتجنب‬ ‫‪-‬‬
‫التعارض والتناقض في األهداف والتعليمات وكل شئ ‪.‬‬
‫الرقابة‪ :‬وهي في رأيه ضرورية للتحقق من سالمة التنفيذ لألداء وفقاً للخطط المقررة واألوامر‪$‬‬ ‫‪-‬‬
‫والتعليمات الصادرة ‪ ،‬مع مكافأة اإلنجاز ومعاقبة الخطأ ‪.‬‬
‫‪ 1‬داين الكبري معاشو‪ ،‬تسيري اإلنتاج‪ ،‬مطبوعة علمية مقدمة بكلية العلوم االقتصادية ‪،‬جامعة جياليل ليابس‪ ،‬سيدي بلعباس‪ ،‬اجلزائر ‪ ،‬جوان ‪ ،2006‬ص ص ‪.57-55‬‬
‫‪16‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫ب‪/‬مبادئ التسيير‪Fayol’s Principles of Management :‬‬

‫وهي المبادئ ال‪ 14‬المشهورة و التي تعتبر القواعد الرئيسية التي ترشد السلوك اإلداري في أي مؤسسة‬
‫و هي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقسيم العمل ‪ :‬ينتج تقسم العمل عن تطبيق مبدأ التخصص الذي نادي به االقتصاديون كضرورة‬
‫لالستخدام‪ $‬األمثل للقوى العاملة‪ ,‬ويرى‪ $‬فايول انطباق هذا المبدأ على جميع أنواع النشاطات اإلدارية‬
‫والفنية‪.‬‬

‫‪ -2‬السلطة والمسؤولية ‪ :‬أوضح فايول االرتباط الوثيق‪ $‬بين السلطة والمسؤولية‪ ,‬وأن األخيرة موزاية‬
‫للسابقة منبثقة عنها‪ ,‬ويرى‪ $‬فايول‪ $‬السلطة مزيجا من السلطة الرسمية المستمدة من المنصب الرسمي‬
‫واختصاصاته‪ ,‬والسلطة الشخصية التي قوامها الذكاء والخبرات والخلق القويم والقدرة على القيادة‪.‬‬
‫‪ -3‬اإللتزام بالقواعد ‪ :‬وهي في نظر فايول‪ $‬احترام االلتزامات الهادفة الى تحقيق الطاعة والتنفيذ‬
‫ومظاهر‪ $‬االحترام‪ $,‬ويقرر فايول أن تحقيق النظام‪ $‬يرتبط بوجود مديرين على درجة علية من الكفاءة في‬
‫جميع المستويات‪.‬‬
‫‪ -4‬وحدة األمر‪ :‬وهذا يعني أن يكون لكل موظف رئيس واحد يتلقى منه األامر والتوجيهات ويرفع‪ $‬إليه‬
‫التقارير‪.‬‬
‫‪ -5‬وحدة التوجيه ‪ :‬ذلك أن كل مجموعة من النشاط متحدة الهدف يجب أن يكون لها رئاسة واحدة‬
‫وخطة واحدة‪ ,‬وتختلف‪ $‬عن سابقتها في أنها تهتم بالنشاط‪ $‬ال باألفراد‪.‬‬
‫‪ -6‬خضوع األفراد للمصلحة العامة ‪ :‬وهذا المبدأ يتطلب من اإلدارة التدخل حينما تتعارض مصالح‬
‫العاملين مع المصالحة العامة أو األهداف العامة للمنظمة‪ ,‬وذلك من أجل المحافظة على استقرار‬
‫التنظيم‪ $‬واستمراريته‪.‬‬
‫‪ -7‬المكافآت ‪ :‬يقضى هذا المبدأ بأن تكون الرواتب والمكافآت عادلة ومجزية لجميع العاملين في‬
‫جميع المستويات‪.‬‬
‫‪ -8‬المركزية ‪ :‬ويقصد بها مدى تركيز السلطة أو توزيعها‪ ,‬وهذا المدى يتختلف من منظمة ألخرى‪,‬‬
‫وتحكمة ظروف وعوامل متداخلة في الموقف اإلداري‪ ,‬ويجب أن يكون هناك نقطة توازن بين‬
‫المركزية المطلقة والمركزية الكاملة‪.‬‬
‫‪ -9‬تسلسل القيادة ‪ :‬يرى فايول تدرج مستويات‪ $‬القيادة في التنظيم بشكل هرمي‪.‬‬
‫‪ -10‬النظام ‪ :‬ويقصد به فايول‪ $‬وضع كل شيء وكل شخص في مكانه ويقسمه فايول إلى قسمين‪ ،‬نظام‪$‬‬

‫‪17‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫مادي يعني بوضع اآلالت واألدوات والمعدات في مكانها المناسب لمصلحة العمل‪ ,‬ونظام‪ $‬اجتماعي‬
‫يتهم بوضع كل شخص في المكان المناسب‪ ,‬كما يتهم بتنسيق‪ $‬الجهود‪ ,‬وتحقيق االنسجام‪ $‬بين نشاطات‬
‫الوحدات المختلفة في التنظيم‪.‬‬
‫‪ -11‬العدالة ‪ :‬يجب أن يعامل جميع العاملين معاملة واحدة بهدف الحصول على والئهم‪ $‬وانتمائهم‪$,‬‬
‫وأن يلتزم كل منهم بأداء واجباته وأن يحصل كل منهم على حقوقه كافه‪.‬‬
‫‪ -12‬االستقرار الوظيفي ‪ :‬ينص هذا المبدأ على أهمية استقرار الموظف في عملة‪ ,‬كما يؤكد على أن‬
‫المنظمات الناجحة هي المنظمات المستقرة‪.‬‬
‫‪ -13‬المبادأة ‪ :‬المبادأة عند فايول‪ $‬تعني المبادرة إلعداد الخطط وكيفية تنفيذها‪ ,‬ويطالب فايول الرؤساء‪$‬‬
‫بإعطاء الفرصة للمرؤوسين لممارسة المبادأة في العمل وأبدا المقترحات وتنمية روح اإلبتكار‪.‬‬
‫‪ -14‬العمل بروح الفريق ‪ :‬يوضح هذا المبدأ أهمية العمل الجماعي وأهمية االتصاالت الفعالة‪,‬‬
‫والتعاون بين الرئيس والمرؤوسين بما يكفل أداء األعمال بكفاءة وفاعلية‪ .‬وهو مايرتبط‪ $‬بقدرة القائد‬
‫اإلداري على التأثير في سلوك العاملين‪.‬‬

‫حدد فايول‪ $‬الصفات األساسية التي يجب أن يتصف بها المدير من أجل تسيير‬
‫ج‪ /‬صفات المدير ‪ّ :‬‬
‫المؤسسة نحو تحقيق األهداف و الرفع من مستويات األداء داخلها والتي قام بتقسيمها على النحو التالي‬
‫‪:‬‬

‫الصفات الجسمانية مثل الصحة والقوة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الصفات العقلية مثل القدرة على التحكم والتقدير واالبتكار‪ $‬والتحليل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الصفات الخلقية مثل الحزم وتحمل المسئولية والوالء والقدرة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الصفات الفنية مثل المعرفة بالجوانب الفنية المتعلقة بالوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صفات تتعلق بالخبرة والتجربة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صفات تربوية وتتعلق‪ $‬النواحي األخرى التي ال تتعلق بالوظيفة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Industrial Activities‬‬ ‫د‪ /‬األنشطة الرئيسية للمؤسسة الصناعية ‪:‬‬

‫لقد قسم ‪ Fayol‬نشاطات أية مؤسسة تجارية إلى األقسام‪ $‬الستة التالية‪:‬‬

‫فنية‪ :‬مثل اإلنتاج والتصنيع‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تجارية‪ :‬مثل البيع والشراء‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪18‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫مالية‪ :‬مثل البحث عن أمثل استخدام لرأس المال‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫أمنية‪ :‬مثل حماية الممتلكات واألفراد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫محاسبية‪ :‬إصدار األوراق المالية‪ ،‬إعداد الميزانيات‪ ،‬التكاليف‪ ،‬اإلحصائيات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫إدارية‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬التنسيق‪ ،‬والرقابة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ثالثا‪ :‬اإلدارة البيروقراطية )‪:Max Weber ( 1864-1920‬‬

‫ش‪$$‬غل ‪ Weber‬ع‪$$‬دة وظ‪$$‬ائف‪ $‬منه‪$$‬ا في القط‪$$‬اع الع‪$$‬ام كمستش‪$$‬ار للحكوم‪$$‬ة األلماني‪$$‬ة ومنه‪$$‬ا في القط‪$$‬اع‬
‫الخاص كأستاذ جامعي وكاتب وع‪$$‬الم اجتم‪$‬اعي‪ .‬ونظ‪$‬راً‪ $‬إلى ش‪$‬دة تعلق‪$‬ه بالمطالع‪$$‬ة فق‪$$‬د اس‪$‬تطاع أن يس‪$‬اهم‬
‫في ع‪$$ $‬دة مج‪$$ $‬االت منه‪$$ $‬ا اإلدارة واالجتم‪$$ $‬اع‪ $‬واالقتص‪$$ $‬اد والفلس‪$$ $‬فة ‪ .‬وكلم‪$$ $‬ة بيروقراطي‪$$ $‬ة أتت من الكلم‪$$ $‬ة‬
‫‪ Bureau‬وتعني‪ $‬المكتب واستعملها ‪ Weber‬لي‪$$‬دل به‪$$‬ا على المؤسس‪$$‬ات الكب‪$$‬يرة ( الحكومي‪$‬ة منه‪$$‬ا والغ‪$$‬ير‬
‫حكومية) التي يجب أن تلجأ إلى منطق العدالة والكفاية عند إدارة شؤونها‪.‬‬
‫إن كلمة (بيروقراطية) تعكس عند سماعه اليوم ما ي‪$$‬دور‪ $‬في أذهانن‪$$‬ا ح‪$$‬ول المنظم‪$$‬ات الحكومي‪$$‬ة أو كب‪$$‬يرة‬
‫الحجم واللوائح واإلجراءات البطيئة وكذلك الروتين في العمل ‪ ...‬وغيرها من المظاهر السلبيةلإلدارة ‪.‬‬
‫ولكن (البيروقراطي‪$$‬ة) في ت‪$$‬اريخ الفك‪$$‬ر اإلداري للم‪$$‬دخل التقلي‪$$‬دي ك‪$$‬انت تع‪$$‬ني النظ‪$$‬ام‪ $‬المث‪$$‬الي ال‪$$‬ذي يعتم‪$$‬د‬
‫على العقالنية والكفاءة في اإلدارة‪.‬‬
‫استخلص ويبر أن البيروقراطية الرسمية تعكس عنصر الرشد والكفاءة في إدارة المنظمات‬

‫السياس‪$$‬ية واالقتص‪$$‬ادية واالجتماعي‪$$‬ة وق‪$$‬د ح‪$$‬دد وي‪$$‬بر أهم الخص‪$$‬ائص المم‪$$‬يزة للتنظيم الب‪$$‬يروقراطي‬
‫والتي تشتمل على مايلي ‪:‬‬

‫التدرج الهرمي للسلطة في التنظيم البيروقراطي من أعلى إلى أسفل بما يؤدي‪ $‬إلى التحديد‬ ‫‪.1‬‬
‫الواضع للسلطة لكل مركز وظيفي‪ $‬ويحقق رقابة المستويات اإلدارية العليا للمستويات‪ $‬اإلدارية‬
‫األقل ‪.‬‬
‫التحديد القاطع للواجبات الالزمة لتحقيق أهداف التنظيم‪ $‬البيروقراطي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التخصص الوظيفي وتقسيم العمل ‪ ،‬واجتياز‪ $‬وتعيين األفراد‪ $‬وفقاً للتخصص في العمل‪ .‬كما أن‬ ‫‪.3‬‬
‫التدريب يعتبر مطلباً ضرورياً‪ $‬لتأهيل أو رفع كفاءة األفراد‪.‬‬
‫اللوائح واإلجراءات التي يجب أن تكون محددة وواضحة ويلتزم بها الجميع في كل الظروف ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وليس من يحق الموظف أن يخالف مثل هذه اللوائح واإلجراءات وإ ال تعرض للعقاب ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫المستندات والسجالت الرسمية ‪ ،‬حيث يعتمد العمل واالتصال في التنظيم البيرقراطي‪ $‬على‬ ‫‪.5‬‬
‫المعلومات المكتوبة والموثقة رسمياً في السجالت والمستندات‪.‬‬
‫إلغاء الطابع الشخصي والتجرد من الذاتية ‪ ،‬حيث يخضع العاملون في التنظيم‪ $‬البيروقراطي‬ ‫‪.6‬‬
‫لألوامر والتعليمات الموضوعية والمجردة من الذاتية ‪ .‬أما الطابع الشخصي وأنماط السلوك في‬
‫التنظيم‪ $‬فهي محددة بشكل رسمي وطبقاً للوائح وقوانين محددة‪.‬‬
‫عنصر الكفاءة والتي تمثل الصفة المميزة للموظف‪ $‬البيروقراطي‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫الفصل بين حياة الموظف الخاصة وعمله في التنظيم البيروقراطي ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫ومن خالل المبادئ السابقة والمميزة لمدخل اإلدارة البيروقراطية نجد أن ويبر لم يقصد‬
‫بالبيروقراطية معناه السلبي الدارج قي وقتنا‪ $‬الحالي ‪ ،‬أي ال يقصد الجمود والروتين والتعقيد وعدم‬
‫المرونة في أداء العمل‪ .‬وعلى العكس فإنه كان يقصد وجود‪ $‬نظام رسمي يتصف بالكفاءة العالية‬
‫والرشد‪ $‬في التصرفات في إدارة األنشطة واألعمال في المؤسسات‪ $‬كبيرة الحجم كما أن المتأمل في‬
‫نموذج ويبر لإلدارة البيرقراطية اليجد شيئاً يشير إلى داللة خاطئة في اإلدارة ‪ ،‬حيث ال أحد في الوقت‬
‫المعاصر‪ $‬يرفض أن تكون في مؤسسته أهداف واضحة‪ ،‬وتدرجاً للسلطة ‪ ،‬وتعليمات وإ رشادات‪ $‬رسمية‬
‫للعمل ‪ ،‬وكفاءة في األداء‪.‬‬

‫ومن اإلنتقادات التي واجهت التنظيم البيروقراطي مايلي‪:‬‬

‫الرقابة الشديدة من خالل القوانين واللوائح وعالقات السلطة الهرمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التناقض والتعارض‪ $‬في بعض المبادئ التنظيمية ‪ ،‬مثال ذلك تعارض مبدأ تدرج السلطة‬ ‫‪‬‬
‫الهرمي مع مبدأ الخبرة والتدريب كأساس لالختيار والتعين ‪ ،‬ومبدأ الكفاءة مع مبدأ الترقية‬
‫باألقدمية ‪.‬‬
‫الجمود وااللتزام الشديد باللوائح واإلجراءات في اتخاذ القرارات والعمل ‪ ،‬ولعل هذا ما توارثه‬ ‫‪‬‬
‫الموظف‪ $‬في اإلدارة الحكومية وبالغ فيه‪ ،‬ومن ثم تسبب ذلك في ارتباط‪ $‬معنى البيروقراطية‬
‫لدى الناس على أنها الجمود وعدم المرونة وتقديس اللوائح ‪ ...‬وماشابه ذلك ‪.‬‬
‫إهمال الجوانب اإلنسانية ومعاملة الفرد في التنظيم‪ $‬كآلة وليس كإنسان له مكوناته النفسية‬ ‫‪‬‬
‫واالجتماعية‪ .‬وهذا بالطبع يترتب عليه نتائج عكسية متمثلة في انخفاض الكفاءة في التنظيم‪$‬‬
‫وربما‪ $‬فشله تماماً في تحقيق أهدافه‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫التنظيم‪ $‬البيروقراطي‪ $‬تنظيم‪ $‬مغلق ألن نجاحه يتوقف‪ $‬فقط على خصائصه ومحدداته الداخلية ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وهذا اليتفق مع النظرة الحديثة للتنظيم على أن نظام مفتوح يؤثر ويتأثر بالبيئة المحيطة‪ .‬ومن‬
‫ثم فإنمحددات‪ $‬نجاح أي تنظيم تتمثل في كل من البيئة المحيطة وقدراته الذاتية‪.‬‬

‫‪ -2‬المدرسة السلوكية‪:‬‬
‫نش‪$$‬أ الم ‪$$‬دخل الس‪$$‬لوكي‪ $‬عن طري ‪$‬ق‪ $‬البح‪$$‬وث والدراس‪$$‬ات‪ $‬ال‪$$‬تي ق ‪$$‬ام به ‪$$‬ا فري ‪$‬ق‪ $‬من الب ‪$$‬احثين ال‪$$‬ذين ك‪$$‬ان‬
‫الس ‪$$‬لوك اإلنس ‪$$‬اني ه ‪$$‬و المج ‪$$‬ال الرئيس‪$ $‬ي‪ $‬الهتمام ‪$$‬اتهم‪ $‬البحثي ‪$$‬ة ‪ ،‬وك ‪$$‬ان ه ‪$$‬ؤالء من علم ‪$$‬اء االجتم ‪$$‬اع وعلم‬
‫النفس وعلم االنثروبولوجي‪$‬ا‪ ، $‬حيث اس‪$$‬تهدفت أبح‪$$‬اثهم اكتش‪$$‬اف ط‪$$‬رق جدي‪$$‬دة يمكن أن ت‪$$‬ؤدي‪ $‬إلى تحس‪$$‬ين‬
‫فاعلية المنظمة من خالل تعديل سلوك الفرد وسلوك الجماعة ‪.‬وبالرغم من اتساع وتنوع‪ $‬مس‪$$‬اهمات ه‪$$‬ذا‬
‫الم‪$$‬دخل في تط‪$$‬وير الفك‪$$‬ر اإلداري إال أن‪$$‬ه يمكن التم‪$$‬يز بين ثالث‪$$‬ة مج‪$$‬االت رئيس‪$$‬ية للمف‪$$‬اهيم والمس‪$$‬اهمات‬
‫الس‪$$‬لوكية ال‪$$‬تي س‪$$‬اهمت في ظه‪$$‬وره ‪ ،‬وهي حرك‪$$‬ة العالق‪$$‬ات اإلنس‪$$‬انية ‪ ،‬والحاج‪$$‬ات اإلنس‪$$‬انية والدافعي‪$$‬ة ‪،‬‬
‫وأخيراً‪ $‬المفاهيم المتكاملة إلشباع حاجات األفراد وزيادة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬نظرية العالقات اإلنسانية‪ELTON Mayo:‬‬

‫)‪ :Elton Mayo (1880-1949‬يعت‪$$‬بر من أهم رواد نظري‪$$‬ة العالق‪$$‬ات اإلنس‪$$‬انية و من أش‪$$‬هر أعمال‪$$‬ه‬
‫تجارب هوثورن ( ‪1924‬م – ‪1932‬م) وال‪$$‬تي تتعل‪$$‬ق بض‪$$‬رورة معالج‪$$‬ة العالق‪$$‬ات اإلنس‪$$‬انية و االهتم‪$$‬ام‬
‫به‪$$‬ا ألنه‪$$‬ا تحس‪$$‬ن من أداء العام‪$$‬ل و تزي‪$$‬د من إنتاجيت‪$$‬ه ‪ .‬وعلي‪$$‬ه أج‪$$‬ريت ه‪$$‬ذه التج‪$$‬ارب في ش‪$$‬ركة وس‪$$‬ترن‬
‫‪ )Western‬بمص‪$$$‬نع (‪ 7 )Howthorne‬لدراس ‪$$‬ة أث‪$$ $‬ر العوام ‪$$‬ل المادي‪$$ $‬ة للعم‪$$$‬ل على الكفاي‪$$$‬ة‬ ‫(‪Electric‬‬ ‫إليكتري‪$$ $‬ك‬
‫اإلنتاجي‪$$‬ة للع‪$$‬املين‪.‬ه‪$$‬دفها ك‪$$‬ان معرف‪$$‬ة أث‪$$‬ر البيئ‪$$‬ة المحيط‪$$‬ة بالعم‪$$‬ل على اإلنتاجي‪$$‬ة ‪ .‬وق‪$$‬د أك‪$$‬د م‪$$‬ايو أن ح‪$$‬ل‬
‫المشاكل اإلنس‪$$‬انية في العم‪$$‬ل يتم عن طري‪$$‬ق االهتم‪$$‬ام بالعنص‪$$‬ر اإلنس‪$‬اني‪ $‬ودراس‪$$‬ة س‪$$‬لوكه" وب‪$‬ذلك انطلقت‬
‫مدرس ‪$$‬ة العالق ‪$$‬ات اإلنس ‪$$‬انية من قاع ‪$$‬دة أساس ‪$$‬ية أهملته ‪$$‬ا المدرس ‪$$‬ة الكالس ‪$$‬يكية وهي" إنس ‪$$‬انية الف ‪$$‬رد وك ‪$$‬ذا‬
‫عالقت ‪$$$‬ه بالجماع‪$$ $‬ة (من خالل دراس ‪$$$‬ة الس ‪$$$‬لوكيين ثم المدرس‪$$ $‬ة االجتماعي‪$$ $‬ة) ح‪$$ $‬تى ول‪$$ $‬و تم توف ‪$$$‬ير‪ $‬جمي ‪$$$‬ع‬
‫الش‪$$‬روط المادي‪$$‬ة‪ ،‬يمكن أن يحق‪$$‬ق االهتم‪$$‬ام ب‪$$‬الفرد نت‪$$‬ائج ق‪$$‬د تك‪$$‬ون أحس‪$$‬ن من األولى وب‪$$‬ذلك‪ $‬تس‪$$‬تطيع‪ $‬أن‬
‫يحق‪$$‬ق إنتاجي‪$$‬ة أك‪$$‬بر‪ ,‬وه‪$$‬ذه العالق‪$$‬ات بين األف‪$$‬راد‪ $‬ال تك‪$$‬ون في إطاره‪$$‬ا الرس‪$$‬مي عن طري‪$$‬ق الس‪$$‬لطة إنم‪$$‬ا‬
‫على أس‪$$‬اس الثق‪$$‬ة المتبادل‪$$‬ة والتع‪$$‬اون المش‪$$‬ترك"‪ ،‬وك‪$$‬انت أه‪$$‬داف األف‪$$‬راد تتماش‪$$‬ى م‪$$‬ع أه‪$$‬داف المؤسس‪$$‬ة ‪.‬و‬
‫كانت هذه التجارب كمايلي‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫اختب ‪$$‬ار العالق ‪$$‬ة بين كثاف ‪$$‬ة اإلض ‪$$‬اءة والكفاي ‪$$‬ة اإلنتاجي ‪$$‬ة للع ‪$$‬املين‪ .‬وج ‪$$‬اءت النت ‪$$‬ائج غ ‪$$‬ير متوقع ‪$$‬ة‪,‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مؤك‪$$‬دة وج‪$$‬ود‪ $‬متغ‪$$‬ير جدي‪$$‬د وه‪$$‬و ال‪$$‬روح المعنوي‪$$‬ة للعم‪$$‬ال ودرج‪$$‬ة االنس‪$$‬جام والوئ‪$$‬ام الق‪$$‬ائمين بين‬
‫المجموعة العاملة‪.‬‬
‫اختبار أث‪$‬ر الراح‪$‬ات وم‪$‬دتها‪ $‬على الكفاي‪$‬ة واإلنتاجي‪$‬ة‪ ,‬فتك‪$‬ررت النت‪$‬ائج غ‪$‬ير المتوقع‪$‬ة ال‪$‬تي تؤك‪$‬د‪$‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تأثر اإلنتاجية أساساً بالحالة المعنوية للعمال‪.‬‬
‫إختب‪$$‬ار أث‪$$‬ر تغي‪$$‬ير طريق‪$$‬ة دف‪$$‬ع األج‪$$‬ور على الكفاي‪$$‬ة اإلنتاجي‪$$‬ة‪ .‬وتك‪$$‬ررت النت‪$$‬ائج غ‪$$‬ير المتوقع‪$$‬ة‬ ‫‪-3‬‬
‫والتي تؤكد أن اإلنتاجية ترتبط إيجابي‪$‬اً ب‪$‬الظروف االجتماعي‪$‬ة والنفس‪$‬ية للع‪$‬املين أك‪$‬ثر مم‪$‬ا ترتب‪$‬ط‬
‫بالتغييرات‪ $‬المادية التي تدخل على ظروف‪ $‬وأحوال العمال‪.‬‬

‫وهك ‪$$‬ذا يمكن تلخيص أهم النت ‪$$‬ائج ال ‪$$‬تي توص ‪$$‬ل إليه ‪$$‬ا م ‪$$‬ايو وزمالؤه من تج ‪$$‬ارب اله ‪$$‬اوثورن على النح ‪$$‬و‬
‫التالي ‪:‬‬

‫ميل األفراد‪ $‬العاملين إلى تكوين تنظيمات غير رسمية فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -2‬تأثر تصرفات األفراد داخل التنظيم باإلطار الذي ترسمه لهم الجماعة‪.‬‬
‫‪ -3‬أن الحوافز‪ $‬المعنوية تقوم بدور حيوي في تحفيز األفراد‪ $‬للعمل‪.‬‬
‫‪ -4‬إن طاقة الفرد للعمل ال تتحدد طبقاً لطاقته الفسيولوجية وإ نما أيضاً طبقاً لطاقته‬
‫االجتماعية من حيث شعوره بالرضا‪ $‬والتفاهم القائم بينه وبين رؤسائه من ناحية‪ ,‬ودرجة‬
‫التعاون مع زمالئه في العمل من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ -5‬دور القيادة غير الرسمية في التأثير على سلوك األفراد‪ $‬داخل التنظيم من حيث تكوين‬
‫الجماعات ونمط‪ $‬العالقات بينهم‪.‬‬

‫لقد أحدثت نتائج الدراس‪$‬ات ال‪$‬تي توص‪$‬ل إليه‪$‬ا رواد حرك‪$‬ة العالق‪$‬ات اإلنس‪$‬انية تح‪$‬والً كب‪$‬يراً في الفك‪$‬ر‬
‫اإلداري ‪ ،‬وال‪$$‬تي ح‪$$‬ولت االتج‪$$‬اه الكالس‪$$‬يكي من الترك‪$$‬يز‪ $‬على الج‪$$‬وانب الفني‪$$‬ة والمادي‪$$‬ة في اإلنتاجي‪$$‬ة إلى‬
‫الترك ‪$$‬يز‪ $‬على الحاج ‪$$‬ات االجتماعي ‪$$‬ة والعالق ‪$$‬ات اإلنس ‪$$‬انية‪ .‬كم ‪$$‬ا زادت ه ‪$$‬ذه الحرك ‪$$‬ة الض ‪$$‬وء على أهمي ‪$$‬ة‬
‫التنظيم‪ $‬غ‪$$‬ير الرس‪$$‬مي وت‪$$‬أثيره على س‪$$‬لوك الف‪$$‬رد‪ ،‬وعلى ال‪$$‬روح المعنوي‪$$‬ة للع‪$$‬املين وأثره‪$$‬ا على األداء ‪.‬‬
‫إضافة إلى ذلك ‪ ،‬فقد أظهرت أهمية نمط اإلدارة والحاجة إلى تدريب المديرين لتنمية مهارات العالق‪$$‬ات‬
‫الشخص‪$$‬ية واالتص‪$‬ال‪ $‬والدافعي‪$$‬ة ل‪$$‬ديهم‪ .‬كم‪$‬ا رك‪$$‬زت على ديناميكي‪$$‬ة الجماع‪$‬ة وتأثيره‪$‬ا‪ $‬على إنتاجي‪$‬ة الف‪$‬رد‪.‬‬
‫و ب ‪$$‬الرغم من المس ‪$$‬اهمات العظيم ‪$$‬ة ال ‪$$‬تي ق ‪$$‬دمتها حرك ‪$$‬ة العالق ‪$$‬ات اإلنس ‪$$‬انية في مراح ‪$$‬ل تط ‪$$‬وير نظري ‪$$‬ة‬
‫اإلدارة ‪ ،‬إال أنها تعرضت للعديد من اإلنتقادات منها‪:‬‬
‫‪22‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫أن ه‪$$‬ذه المدرس‪$$‬ة لم تق‪$$‬دم نظري‪$$‬ة كامل‪$$‬ة وال ش‪$$‬املة لتفس‪$$‬ير ظ‪$$‬اهرة التنظيم والس‪$$‬لوم التنظيمي ب‪$$‬ل‬ ‫‪‬‬
‫إنه ‪$$$‬ا رك‪$$ $‬زت اهتمامه ‪$$$‬ا على دراس‪$$ $‬ة ج ‪$$$‬انب واح ‪$$$‬د من ج‪$$ $‬وانب التنظيم المتع‪$$ $‬ددة وه ‪$$$‬و العنص ‪$ $‬ر‪$‬‬
‫البشري‪.‬‬
‫أن حركة العالقات اإلنسانية في تركيزه‪$$‬ا على دراس‪$$‬ة التنظيم غ‪$$‬ير الرس‪$$‬مي تغف‪$‬ل أهمي‪$$‬ة التنظيم‬ ‫‪‬‬
‫الرسمي‪ $‬وال توضح أثره في تشكيل سلوك أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫أن حرك‪$$ $‬ة العالق‪$$ $‬ات اإلنس‪$$ $‬انية بتركيزه ‪$ $‬ا‪ $‬على جماع‪$$ $‬ات العم‪$$ $‬ل باعتباره‪$$ $‬ا عائل‪$$ $‬ة س‪$$ $‬عيدة وب‪$$ $‬أن‬ ‫‪‬‬
‫المص‪$$$‬نع أو مك‪$$$‬ان العم‪$$$‬ل ه‪$$$‬و مص‪$$$‬در الرض‪$$$‬ا األساس ‪$$‬ي للعام ‪$$‬ل إنم ‪$$‬ا تتغاف ‪$$‬ل عن واق‪$$$‬ع التفاع‪$$$‬ل‬
‫االجتم‪$$‬اعي لألف‪$$‬راد‪ $‬والجماع‪$$‬ات وم‪$$‬ا يحتوي‪$$‬ه من تص‪$$‬ارع وتن‪$$‬افس‪ $‬ومحاول‪$$‬ة للس‪$$‬يطرة والتس‪$$‬لط‪,‬‬
‫وبالتالي‪ $‬فإنها تعطي تصويراً خاطئاً‪ $‬للتنظيمات الفعلية‪.‬‬

‫‪: Human Needs and Motivation‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الحاجات اإلنسانية والدافعية‬

‫ق ‪$$‬ام ع ‪$$‬الم النفس األم ‪$$‬ريكي أبراه ‪$$‬ام ماس ‪$$‬لو (‪ )1970-1908‬بص ‪$$‬ياغة نظري ‪$$‬ة فري ‪$$‬دة‬
‫ومتميزة في علم النفس ركز فيها بشكل أساسي على الجوانب الدافعية للشخص‪$‬ية اإلنس‪$‬انية‪.‬‬
‫حيث قدم ماسلو نظريته في الدافعية اإلنسانية ‪ Human motivation‬حاول فيها أن يصيغ‬
‫نس ‪$$‬قا مترابط ‪$$‬ا يفس ‪$$‬ر من خالل ‪$$‬ه طبيع ‪$$‬ة ال ‪$$‬دوافع أو الحاج‪$$‬ات ال ‪$$‬تي تح ‪$$‬رك الس ‪$$‬لوك اإلنس ‪$$‬اني‬
‫وتشكله‪ .‬في هذه النظرية يف‪$‬ترض ماس‪$‬لو أن الحاج‪$‬ات أو ال‪$‬دوافع اإلنس‪$‬انية تنتظم في ت‪$‬درج‬
‫أو نظ‪$$‬ام متص‪$$‬اعد ‪ Hierarchy‬من حيث األولوي‪$$‬ة أو ش‪$$‬دة الت‪$$‬أثير‪ ،‬فعن‪$$‬دما تش‪$$‬بع الحاج‪$$‬ات‬
‫األكثر أولوية أو األعظم قوة وإ لحاحا فإن الحاجات التالية في التدرج الهرمي تبرز وتطلب‬
‫اإلشباع هي األخرى وعندما تشبع نكون قد ص‪$$‬عدنا درج‪$‬ة أعلى على س‪$‬لم ال‪$$‬دوافع‪ ..‬وهك‪$$‬ذا‬
‫حتى نصل إلى قمته‪ .‬وذلك كما يبينه الشكل التالي‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫ماسلو‬ ‫حدد‬
‫‪ ow‬خمسة‬ ‫‪Masl‬‬
‫من‬ ‫أنواع‬
‫االحتياجات‬
‫الناس وحدد‬ ‫لكل‬
‫ترتيبا بمعنى‬ ‫لها‬
‫اإلنسان يبحث‬ ‫أن‬
‫بالترتيب‬ ‫عنها‬
‫المذكور‪.‬‬
‫فعندما يتم تلبية االحتياجات األدنى نسبيا يبحث اإلنسان عن المستوى األعلى من‬
‫االحتياجات‪ .‬هذه األنواع الخمسة من الحاجات هي‪:‬‬

‫حاجات فسيولوجية ‪ Physiological needs‬وهي االحتياجات األساسية التي‬ ‫‪.1‬‬

‫يحتاجها اإلنسان ليحيا وهي المأكل والمشرب والهواء والمسكن والملبس واألسرة‪.‬‬
‫لذلك فإن المؤسسات تحتاج أن تلبي هذه الحاجات األساسية بتوفير الدخل المادي‬
‫الكافي أو بعض الدعم لموظفيها مثل قروض اإلسكان‪.‬‬
‫حاجات األمان ‪ Safety needs‬يحتاج كل إنسان أن يشعر باألمان من المخاطر ومن‬ ‫‪.2‬‬
‫التهديد فهو يبحث عن العمل اآلمن المستقر والسكن اآلمن والصحة المستقرة‪ .‬لذلك‬
‫فإن المؤسسات يمكنها تحفيز موظفيها بتوفير وسائل األمان في العمل وبتوفير‬
‫االستقرار واإلحساس بعدم الخوف من الفصل وبتوفير بعض برامج العالج‬
‫المجاني أو المدعم وبرامج توفر ما يشبه المعاش بعد التقاعد‬
‫حاجات اجتماعية ‪ Social needs‬وهي الحاجة لتكوين صداقات واالنتماء لمجتمع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫لذلك فإن المؤسسات يمكنها تحفيز العاملين بتوفير جو اجتماعي جيد وتنظيم‬
‫لقاءات اجتماعية أو توفير الوسائل لها‪ .‬هذه االحتياجات تشمل االحتياجات‬
‫االجتماعية خارج العمل بمعنى قضاء وقت مع األسرة واألصدقاء واألقارب‪ .‬فهذه‬
‫‪24‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫احتياجات البد من تلبيتها من خالل وجود أجازات وتحديد أوقات العمل بحيث ال‬
‫يصبح العامل يذهب لبيته عند النوم فقط‪.‬‬
‫حاجات االحترام و التقدير‪ : Esteem needs‬بعد توفير االحتياجات األساسية ثم‬ ‫‪.4‬‬
‫األمان ثم االحتياجات االجتماعية فإن اإلنسان يبحث عن التقدير ممن حوله‪ .‬فهو‬
‫يبحث عن النجاح وعن تقدير الناس لذلك والحصول على وضع متميز‪ .‬لذلك فإن‬
‫مكافأة العاملين وتقدير مجهودهم ماديا ومعنويا هو من األمور المحفزة‪ .‬اإلنسان‬
‫يريد أن يقدره زمالؤه في العمل ومن يعرفونه خارج العمل‪ .‬فهو يذهب ألسرته‬
‫ليخبرهم بحصوله على جائزة التفوق في كذا أو أن مديره شكره لقيامه بمجهود او‬
‫تقديمه فكرة وهكذا‪ .‬وهو يريد أن يشعر زمالءه بتقدمه في العمل فيريد مثال أن‬
‫يترقى لمراكز أعلى لكي يظهر نجاحه‪.‬‬
‫حاجات تحقيق الذات ‪ Self-Actualization needs:‬بعد توفير كل هذه االحتياجات‬ ‫‪.5‬‬
‫فإن اإلنسان يبدأ في البحث عن تحقيق الذات وهو أن يقدم أحسن ما عنده ويستغل‬
‫كل طاقاته فيبدع ويتطور إلى حدود عالية جدا‪.‬‬

‫اإلنتقادات الموجهة لماسلو‪:‬‬

‫إف‪$$$‬ترض ماس‪$$$‬لو أن الحاج‪$$$‬ات ال‪$$$‬تي في قاع‪$$$‬دة اله ‪$$‬رم هي الحاج ‪$$‬ات األعلى من حيث‬ ‫‪-‬‬
‫المستوى‪ .‬وهذا غير واقعي ويتوقف على المواقف والظروف ون‪$$‬وع األف‪$$‬راد‪ .‬فأحيان‪$‬اً‬
‫تشعر أن الحاجة إلى االحترام لديك غير مش‪$‬بعة وتس‪$$‬عى إلى إش‪$$‬باعها ول‪$$‬و بالتض‪$$‬حية‬
‫‪ -‬وقتي ‪$ $‬اً –ببعض الحاج‪$$ $‬ات الفس‪$$ $‬يولوجية أو تفض‪$$ $‬ل أن تعم‪$$ $‬ل م‪$$ $‬ع ش‪$$ $‬خص يحترم‪$$ $‬ك‬
‫ويشعرك بالتقدير ‪ ،‬وترفض العمل مع ش‪$‬خص آخ‪$‬ر اليش‪$‬بع حاج‪$‬ة االح‪$‬ترام والتق‪$‬دير‬
‫لديك بالرغم من أنه يقدم لك آجراً كبيراً ‪.‬‬
‫ب‪$$ $‬الرغم من عمومي‪$$ $‬ة نم‪$$ $‬وذج ه‪$$ $‬رم الحاج‪$$ $‬ات لماس‪$$ $‬لو على جمي‪$$ $‬ع األف‪$$ $‬راد في جمي‪$$ $‬ع‬ ‫‪-‬‬
‫األماكن والظروف واألوقات ‪ ،‬إال أن هذا الهرم المتدرج قد يختل‪$$‬ف من ف‪$$‬رد آلخ‪$$‬ر ‪،‬‬
‫ومن وقت آلخ ‪$$ $‬ر ‪ .‬ف ‪$$ $‬الفرد في الص ‪$$ $‬حراء ق ‪$$ $‬د يع ‪$$ $‬رض نفس ‪$$ $‬ه إلى الخط ‪$$ $‬ر في س ‪$$ $‬بيل‬
‫الحص‪$$‬ول على جرع‪$$‬ة من الم‪$$‬اء في حال‪$$‬ة العطش الش‪$$‬ديد‪ .‬واألس‪$$‬ير ل‪$$‬دى األع‪$$‬داء في‬

‫‪25‬‬
 ‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫الح ‪$$‬رب ق ‪$$‬د ي ‪$$‬ذل ويه ‪$$‬ان ويقب ‪$$‬ل ه ‪$$‬ذا ويتحم ‪$$‬ل في س ‪$$‬بيل أن يحص ‪$$‬ل على الطع ‪$$‬ام ‪...‬‬
‫وهكذا‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬نظرية ‪ X‬ونظرية ‪Y‬ــ ‪: Douglas McGregor‬‬

‫حس‪$$ $‬ب )‪ McGregor (1906-1964‬توج‪$$ $‬د نظري‪$$ $‬تين تفس‪$$ $‬ر س‪$$ $‬لوك العام‪$$ $‬ل داخ‪$$ $‬ل المؤسس‪$$ $‬ة‬
‫األولى بنظري‪$$‬ة )‪ X (TheoryX‬والقريب‪$$‬ة بمض‪$$‬مونها من نظري‪$$‬ة اإلدارة العلمي‪$$‬ة‪ ،‬وع‪$$‬رفت‬
‫النظري ‪$$‬ة الثاني ‪$$‬ة بنظري ‪$$‬ة )‪ Y(TheoryY‬وال ‪$$‬تي مثلت لمض ‪$$‬مونها حرك ‪$$‬ة العالق ‪$$‬ات االجتماعي ‪$$‬ة‬
‫وال ‪$$‬تي أعتبره ‪$$‬ا ‪ McGregor‬نفس ‪$$‬ه الفلس ‪$$‬فة الفض ‪$$‬لى‪ $‬لك ‪$$‬ل الم ‪$$‬ديرين المنظمين حيث تلتقي من‬
‫خاللها األهداف التي تجمع فريقي العمل‪ .‬و الجدول التالي يوضح ك ّل من النظريتين‪$:‬‬

‫‪Y‬نظرية‬ ‫‪ X‬نظرية‬

‫تمث ‪$$‬ل وجه ‪$$‬ة نظ ‪$$‬ر اإلدارة العلمي ‪$$‬ة وترك‪$$‬ز‪ $‬على اإلش ‪$$‬راف‪ $‬تمثل وجهة نظر حركة العالق‪$‬ات االجتماعي‪$‬ة وترك‪$‬ز‪ $‬على‬
‫المباشر‪ $‬واليومي‪ $‬على األفراد‪ $‬لكي يعط‪$$‬وا أقص‪$$‬ى النت‪$$‬ائج‪ ،‬ت ‪$$‬زاوج أه ‪$$‬داف األف ‪$$‬راد وأه ‪$$‬داف المؤسس ‪$$‬ات‪ ،‬وبن ‪$$‬اء علي ‪$$‬ه‬
‫‪:‬الركيزة األساسية للمديرين ‪ McGregor‬أعتبرها‬ ‫‪:‬تقوم هذه النظرية على الفرضيات اآلتية‬

‫‪ .‬اغلب األفراد اليحبون العمل واليرغبونه‪ 1.‬اليمكن الج‪$$‬زم أن األف‪$$‬راد يحب‪$$‬ون العم‪$$‬ل بط‪$$‬بيعتهم‪ ،‬ب‪$$‬ل‪1.‬‬
‫‪.‬أن ميولهم‪ $‬تجاه العمل تتكون نتيجة خبرتهم‬ ‫يجب اس‪$$‬تخدام‪ $‬ن‪$$‬وع من القه‪$$‬ر والق‪$$‬وة م‪$$‬ع األف‪$$‬راد ح‪$$‬تى‪2.‬‬
‫‪.‬األفراد‪ $‬محفزون ذاتياً لتحقيق أهادف التزموا بها‪2.‬‬ ‫‪.‬يمكن التأكد من أدائهم للعمل المكلفين به‬

‫اإلنس‪$$‬ان الع‪$$‬ادي يفض‪$$‬ل أن يوج‪$$‬ه في أدائ‪$$‬ه لعم‪$$‬ل معين‪ 3.‬يل‪$$ $ $‬تزم األف‪$$ $ $‬راد باأله‪$$ $ $‬داف ال‪$$ $ $‬تي تحق‪$$ $ $‬ق لهم المكاس‪$$ $ $‬ب‪3.‬‬
‫‪.‬بدال من اعتماده الشخصي على نفسه الشخص‪$$ $‬ية وخاص‪$$ $‬ة تل‪$$ $‬ك ال‪$$ $‬تي تتعل‪$$ $‬ق ب‪$$ $‬االحترام وتحقي‪$$ $‬ق‬
‫‪.‬الذات‬

‫يطلب األفراد المسؤولية ويقبلون بها في ظ‪$$‬ل الظ‪$$‬روف‪4.‬‬

‫‪.‬المالئمة‬

‫يمل ‪$$ $ $‬ك األف‪$$ $ $‬راد المق‪$$ $ $‬درة على ابت ‪$$ $ $‬داع وابتك‪$$ $ $‬ار‪ $‬حل ‪$$ $ $‬ول‪5.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫‪.‬مشكالت العمل‬

‫فالمدير الذي يتبنى نظرية ‪ X‬في نمطه القيادي يميل دائما ليك‪$‬ون دكتاتوري‪$‬اً وموجه‪$‬اً بالرقاب‪$‬ة‬
‫الص‪$$‬ارمة ‪ .‬وص‪$$‬احب نظري‪$$‬ة تش‪$$‬اؤمية نح‪$$‬و طبيع‪$$‬ة العنص‪$$‬ر البش‪$$‬ري ‪ ،‬واليمكن أن يث‪$$‬ق في‪$$‬ه‬
‫اآلخرون‪.‬‬

‫أم ‪$$‬ا الم ‪$$‬دير ال ‪$$‬ذي يتب ‪$$‬نى نظري ‪$$‬ة ‪ Y‬يك ‪$$‬ون ص ‪$$‬احب النظري ‪$$‬ة التفاؤلي ‪$$‬ة لمرؤوس ‪$$‬يه‪ ،‬ويمكن‬
‫وص‪$$‬فه بأن‪$$‬ه م‪$$‬دير ديمق‪$$‬راطي يحف‪$$‬ز اآلخ‪$$‬رين للعم‪$$‬ل ويمنحهم الفرص‪$$‬ة لتوجي‪$$‬ه أنفس‪$$‬هم ذاتي ‪$‬اً‬
‫ورقاب‪$$‬ة أنفس‪$$‬هم بأنفس‪$$‬هم ‪ ،‬وي‪$$‬وفر لهم من من‪$$‬اخ االبتك‪$$‬ار واإلب‪$$‬داع ‪ ،‬ويث‪$$‬ق في ق‪$$‬دراتهم على‬
‫تحمل المسئولية وتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -3‬المدرسة الرياضية (‪ :)1945‬نظرية بحوث العمليات‪:‬‬

‫تق‪$$‬وم ه‪$$‬ذه النظري‪$$‬ة على أس‪$$‬اس اس‪$$‬تخدام لرياض‪$$‬يات للتعب‪$$‬ير عن المش‪$$‬كالت اإلداري‪$$‬ة‪.‬‬
‫وبن ‪$$‬اء نم ‪$$‬وذج يتم من خالله ‪$$‬ا التوص ‪$$‬ل إلى الحل ‪$$‬ول المثلى لتل ‪$$‬ك المش ‪$$‬كالت‪ ،‬وق ‪$$‬د تط ‪$$‬ورت‬
‫أساليب وطرق متعددة فيما يسمى ببحوث العمليات‪ ،‬هدفها ترشيد عملي‪$$‬ة اتخ‪$‬اذ الق‪$‬رار ال‪$‬ذي‬
‫يعت‪$$‬بر ص‪$$‬لب التس‪$$‬يير‪ .‬وت‪$$‬رى رواد ه‪$$‬ذه المدرس‪$$‬ة إلى نش‪$$‬اطات المؤسس‪$$‬ة على أنه‪$$‬ا عملي‪$$‬ات‬
‫منطقية يمكن ترجمتها بصورة كمية على شكل نماذج ومعدالت ورموز رياضية‪.‬‬

‫ولقد ظهر هذا التوجه خالل الحرب العالمي‪$$‬ة الثاني‪$$‬ة عن‪$$‬دما ح‪$$‬اولت اإلدارة العس‪$$‬كرية‬
‫البريطاني‪$$ $ $‬ة جم‪$$ $ $‬ع مجموع‪$$ $ $‬ة من العلم ‪$$ $‬اء لدراس‪$$ $ $‬ة اس‪$$ $ $‬تراتيجية بعض العملي‪$$ $ $‬ات العس‪$$ $ $‬كرية‬
‫لمواجه‪$$$‬ة اآلالت حيث ك‪$$$‬انت اله‪$$$‬دف ه‪$$$‬و توزي‪$$$‬ع الم ‪$$‬وارد المتاح ‪$$‬ة‪ ،‬وله ‪$$‬ذا س ‪$$‬ميت ببح ‪$$‬وث‬
‫العملي‪$$‬ات العس‪$$‬كرية ولق‪$$‬د انتقلت ه‪$$‬ذه التجرب‪$$‬ة إلى ال‪$$‬و‪.‬م‪.‬أ ثم القط‪$$‬اع الخ‪$$‬اص للمس‪$$‬اعدة في‬
‫اتخاذ القرارات األكثر موضوعية في التسيير‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫‪:1‬وتتمثل خطوات حل المشكالت وفقا لهذه النظرية في‬

‫مالحظة النظم أو الموقف محل الدراسة والتحليل‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫استخدام المالحظات التي تم تجميعها لبناء إطار عام أو نموذج يتفق مع هذه‬ ‫‪-2‬‬
‫المالحظات‪ ،‬بحيث يمكن التنبؤ بالتغييرات التي قد تحدث‪.‬‬
‫استخدام النموذج الستنتاج السلوك المتوقع للمؤسسة في ظل بعد األحداث االفتراضية‬ ‫‪-3‬‬
‫والتي قد تتحول إلى واقع فعلي إذا حدث أي تغيير‪.‬‬
‫اختبار النموذج من خالل تطبيقه (تجربته) عمليا في المؤسسة للتعرف على أثر‬ ‫‪-4‬‬
‫التغييرات المتوقعة‪.‬‬

‫وبع‪$$‬د ح‪.‬ع‪ 2.‬ب‪$$‬دأ علم‪$$‬اء بح‪$$‬وث العملي‪$$‬ات في تط‪$$‬بيق ه‪$$‬ذا المنهج في ظ‪$$‬ل المش‪$$‬كالت‬
‫وم‪$$‬ع بداي‪$$‬ة ‪ 1965‬ك‪$$‬انت ه‪$$‬ذه النظري‪$$‬ة واس‪$$‬عة االنتش‪$$‬ار والتط‪$$‬بيق‪ .‬وب‪$$‬الرغم من أن بح‪$$‬وث‬
‫العملي‪$$‬ات س‪$$‬اعدت الم‪$$‬ديرين في ح‪$$‬ل الكث‪$$‬ير من المش‪$$‬كالت خاص‪$$‬ة ال‪$$‬تي تحت‪$$‬وي على العدي‪$$‬د‬
‫من المتغيرات كمشكالت اإلنتاج‪ ،‬التس‪$‬ويق والرقاب‪$‬ة على المخ‪$‬زون مم‪$‬ا أدى ارتف‪$‬اع فاعلي‪$‬ة‬
‫األداء التنظيمي إال أن هن ‪$$ $ $‬اك بعض المتغ ‪$$ $ $‬يرات‪ $‬ال ‪$$ $ $‬تي من الص ‪$$ $ $‬عوبة ترجمته ‪$$ $ $‬ا ع ‪$$ $ $‬دديا أو‬
‫وضعها في معادالت رياضية مثل الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬الرضا عن العمل وغيرها من‬
‫العوامل المؤثرة على أداء المؤسسات‪.‬‬

‫وهناك العديد من النماذج الرياضية التي يمكن تطبيقها لتفعيل أداء المؤسسة نذكر‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫نموذج البرمجة الخطية‪ :‬ويستخدم لتحديد تشكيلة المنتجات المثلى الواجب إنتاجها من‬ ‫‪-1‬‬
‫طرف المؤسسة لتحديد أقصى ربح أو أدنى تكلفة‪.‬‬
‫نموذج النقل‪:‬ويهدف إلى تحديد أفضل شبكة نقل لتوزيع السلع من نقاط إنتاج محددة‬ ‫‪-2‬‬
‫إلى نقاط استهالك بهدف تحقيق أدنى تكلفة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪www.arabum.com : le 06/04/2016.‬‬
‫‪28‬‬
 ‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫نموذج شبكة ‪ P.E.R.T:Program Evaluation and Review Technique‬يستخدم‬ ‫‪-3‬‬

‫هذا النموذج لتحديد ما يلي‪:‬‬
‫تحديد الوقت الالزم ال يتجاوز المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توزيع المنتجات المؤسسة على مناطق التوزيع المتعددة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنفيد المشروعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تخفيض التكلفة والوقت (تحديد أقرب وقت لبداية النشاط وأقرب وقت لنهايته)‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫واله‪$$‬دف من نم‪$$‬وذج ‪ PERT‬ه‪$$‬و تخطي‪$$‬ط العملي‪$$‬ات وترتيبه‪$$‬ا وتخطي‪$$‬ط ال‪$$‬وقت وتحدي‪$$‬د‬

‫المس‪$$‬ار الح‪$$‬رج‪ .‬وذل‪$$‬ك لض‪$$‬مان إنج‪$$‬از المش‪$$‬روع في ال‪$$‬وقت المح‪$$‬دد إليج‪$$‬اد مؤش‪$$‬رات منبه‪$$‬ة‬
‫للحاالت غير االعتيادية حيث ظهورها والمرونة في إعادة تخطيط المشروع وفقا لذلك‪.‬‬

‫وم ‪$$‬ع تط ‪$$‬ور اإلعالم اآللي وتكنولوجي ‪$$‬ا المعلوم ‪$$‬ات‪ ،‬أص ‪$$‬بح اس ‪$$‬تعمال الط ‪$$‬رق الكمي ‪$$‬ة‬
‫والرياض‪$$‬ية لمعالج‪$$‬ة المش‪$$‬كالت اإلداري‪$$‬ة من خالل اس‪$$‬تخدام البرمجي‪$$‬ات ن‪$$‬ذكر منه‪$$‬ا‪ :‬يرن‪$$‬امج‬
‫الـ‪( *SPSS‬برن‪$$‬امج الح‪$$‬زم اإلحص‪$$‬ائية للعل‪$$‬وم االجتماعي‪$$‬ة)‪ ،‬وه‪$$‬و عب‪$$‬ارة عن ح‪$$‬زم حاس‪$$‬وبية‬
‫متكامل ‪$$‬ة إلدخ ‪$$‬ال البيان ‪$$‬ات وتحليله ‪$$‬ا‪ ،‬ويس ‪$$‬تخدم في جمي ‪$$‬ع البح ‪$$‬وث العلمي ‪$$‬ة ال ‪$$‬تي تش ‪$$‬تمل على‬
‫العديد من البيانات الرقمية‪.‬‬

‫نظرية النظم ‪: 1970‬‬ ‫‪-4‬‬

‫يع ‪$$ $‬د مص ‪$$ $‬طلح النظم من المص ‪$$ $‬طلحات الش ‪$$ $‬ائعة االس ‪$$ $‬تخدام في مختل ‪$$ $‬ف المج ‪$$ $‬االت‬
‫االجتماعي ‪$$‬ة‪ ،‬االقتص‪$$‬ادية والسياس ‪$$‬ية‪ ،‬وه‪$$‬و مص ‪$$‬طلح منبث ‪$$‬ق من كلم ‪$$‬ة (‪ )system‬اليوناني‪$$‬ة‪،‬‬
‫وال‪$$ $ $ $‬تي يع‪$$ $ $ $‬ني الك‪$$ $ $ $‬ل الم‪$$ $ $ $‬ركب من ع‪$$ $ $ $‬دة أج‪$$ $ $ $‬زاء أو عناص‪$$ $ $ $‬ر (بش‪$$ $ $ $‬رية‪ ،‬مالي‪$$ $ $ $‬ة‪ ،‬مادي‪$$ $ $ $‬ة‪،‬‬
‫معلوماتي ‪$$‬ة‪...‬إلخ) حيث يتم تفاع ‪$$‬ل ه ‪$$‬ذه المعلوم ‪$$‬ات في إط ‪$$‬ار هيك ‪$$‬ل تنظيمي يض ‪$$‬بط وينظم‬
‫تدفقات ه‪$‬ذه العوام‪$$‬ل وحركته‪$$‬ا داخ‪$‬ل النظ‪$‬ام به‪$$‬دف تحقي‪$‬ق المؤسس‪$$‬ة‪ ،‬وذل‪$‬ك في إط‪$$‬ار بيئته‪$‬ا‬
‫الخارجية‪ ،‬وعليه التسيير الفعال هو تسيير ال يتجاهل بيئة عمل المؤسسة‪.‬‬
‫**‬
‫‪Statistical Package for Social Sciences.‬‬
‫‪29‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫ت‪$‬أتي نظري‪$‬ة النظم في إط‪$‬ار النظري‪$‬ات الحديث‪$‬ة ال‪$‬تي تق‪$‬وم على أس‪$‬اس نق‪$‬د النظري‪$‬ات‬
‫الكالس ‪$$‬يكية والس ‪$$‬لوكية ألن ك ‪$$‬ل منهم ‪$$‬ا رك ‪$$‬ز على أح ‪$$‬د متغ ‪$$‬يري التنظيم (العم ‪$$‬ل واإلنس ‪$$‬ان)‬
‫باعتبار المؤسسة نظاما مغلقا‪.‬‬

‫بينما يرى للتسيير في نظرية النظم إلى أنه نظام مفتوح يتفاعل مع البيئة الخارجية‬
‫من أجل تحقيق البقاء واالستمرارية‪ .‬ومن مبادئ هذه النظرية‪:‬‬

‫اعتبار الفرد مهما كان مستواه اإلداري قائدا أو منفذا أو منفذا الجزء األساسي‬ ‫‪-‬‬
‫في النظام‪ ،‬حيث اهتمت بحوافز الفرد واتجاهاته‪...‬‬
‫يحقق النظام الترتيب الرسمي للعمل عن طريق الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وجود التنظيم غير الرسمي الناتج عن العالقات غير الرسمية بين المجموعات‬ ‫‪-‬‬
‫وتفاعلهم مع بعضهم‪.‬‬
‫يوفر تكنولوجيا العمل ومتطلباتها الرسمية‪ ،‬فاآلالت والعمليات يجب تصميمها‬ ‫‪-‬‬
‫لتتماشى مع التركيب السيكولوجي والفيسيولوجي للعمال‪.‬‬

‫‪:‬وعليه يمكن القول أن نظرية النظم تسمح لنا بـ‬

‫النظر على أن تسيير المؤسسة يتطلب اعتبارها نظام مفتوح يسمح لعناصرها‬ ‫‪-‬‬
‫التفاعل من البيئة المحيطة بها‪ .‬وبالتالي يساعد على تكوين نظة شاملة للمؤسسة‬
‫ككل‪.‬‬
‫اعتبار تسيير المؤسسة مبادئ غير ثابتة تتغير بتغير المتغيرات الموجودة في‬ ‫‪-‬‬
‫المحيط الخارجي لها‪.‬‬
‫تسمح نظرية النظم من وجود أسلوب مثلي للقيادة والتحفيز باعتبار أن لكل‬ ‫‪-‬‬
‫موقف وطبيعة العمل والعاملين في المؤسسة أسلوب إداري مناسب‪.‬‬
‫اإلدارة اليابانية (‪:)1950‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪30‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫جاءت اإلدارة اليابانية بمبادئ أساسية تساعد المؤسسة على تحقيق الفعالية وبالتالي‬
‫القدرة التنافسية في محيط يتميز بالتعدد‪ ،‬االرتباط وعدم االستقرار‪.‬من خالل‬

‫احترام مميزات المنتوج المطلوبة من قبل العميل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المطابقة مع المتطلبات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق الرضا التام للعميل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ولتحقي‪$$ $ $‬ق العناص‪$$ $ $‬ر الثالث‪$$ $ $‬ة ويجب ع‪$$ $ $‬دم التمي‪$$ $ $‬يز بين تط‪$$ $ $‬ور مس‪$$ $ $‬تويات العملي‪$$ $ $‬ات‬
‫والوظ‪$$‬ائف وتط‪$$‬ور المؤسس‪$$‬ة‪ ،‬بحيث عملي‪$$‬ا يجب أن يراف‪$$‬ق تط‪$$‬ور أدوات وأس‪$$‬اليب العم‪$$‬ل‪،‬‬
‫تطور قدرات المؤسسة الستخدامها‪.‬وهذا يعني كيفية تسيير المؤسس‪$$‬ة بص‪$$‬فة مس‪$$‬تمرة بالقي‪$$‬ام‬
‫بالتحس ‪$$ $ $‬ينات المس ‪$$ $ $‬تمرة‪ .‬حيث دعت اإلدارة الياباني ‪$$ $ $‬ة إلى تس ‪$$ $ $‬يير المؤسس ‪$$ $ $‬ة على أس ‪$$ $ $‬اس‬
‫العمليات حتى يمكن قياسها‪ ،‬وتحسينها باستمرار حيث وضعت توجهات جديدة في التفك‪$$‬ير‪،‬‬
‫التخطيط والتنفيذ‪.‬‬

‫والعملية (‪ :)Process‬هي قيام اآلالت‪ ،‬العمال‪ ،‬طارق العمل‪ ،‬الموارد‪ ،‬العوامل‬

‫البيئة بتحويل المدخالت إلى مخرجات‪ .‬ومن أشهر أنظمتها نظام اإلنتاج في الوقت المناسب‬

‫الذي وضعته نتجة لألسباب التالية‪:‬‬

‫سوق محدودة في اليابان‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ندرة الموارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الطلب متنوع على السيارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عمل شبه دائم يزال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫منع االستثمارات األجنبية في صناعة السيارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫حيث قام ‪ Eiji Toyoda‬مدير عام شركة ‪ Toyota‬والمهندس ‪Taiichi Ohuo‬‬

‫بزيارة شركة ‪ Ford‬و‪( General Motors‬نظام اإلنتاج الشامل)‪ .‬ويعني إنتاج عدد كبير‬
‫‪31‬‬
‫األستاذة‪ :‬د‪ /‬داني ‪.‬ن‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المدارس التنظيمية التي ساهمت في تطور التسيير‬

‫من نوع ونموذج واحد من السيارات ‪ Mass Production‬وهذا ما كان يناسب السوق‬
‫األمريكي الكبير‪ ،‬اآلالت الكبيرة‪ ،‬وجود الكثير من العيوب الخفية‪ .‬عدم القدرة من‬
‫المراقبة‪ ،‬وتحديد السبب الرئيسي للخطأ‪...‬طول مسافات التصنيع لتصل إلى التجميع‪ ،‬مما‬
‫ينتج عنه ضياع الوقت الناتج عن التخزين‪ ،‬االنتظار‪...‬‬

‫ومن مبادئها األساسية مايلي‪:‬‬

‫سنويا‪ ،‬وفق مقاييس رسمية واضحة‬

‫ً‬ ‫‪ -‬أن تتم عملية تقييم الموظفين مرة أو مرتين‬
‫وضمنية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على األداء أكثر منه على العالقات غير الرسمية‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتناسب الشكل التنظيمي مع الظروف المتغيرة والتكنولوجيا المعقدة ‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من المستويات اإلدارية وأن تتصف بدرجة أقل من الرسمية‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل أسلوب العمل الجماعي لضمان الوالء التنظيمي على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتم التوظيف لمدة طويلة‪ ،‬أما الترقيات فبشكل بطيء‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات بطريقة جماعية‪ ،‬أما تحمل المسؤولية فيكون بشكل فردي‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام الشامل بالموظفين ورفاهيتهم‪.‬‬

‫‪32‬‬