Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • SPM 2B

    Uploaded by

    ridha
    3 views17 pages

    Original Title

    SPM-2B

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    3 views17 pages

    SPM 2B

    Uploaded by

    ridha

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 17
    Pusat-PuSAT DAN PENGELUARAN manajemen memfokuskan diri pada perilaku para manaje Fousat-pusat tungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban akan Saukiaiian dl Bib Saal Bab 6. Pada bab-bab ini, kita akan meni pertimbangan-pertimbangan yang dipakai dalam menugaskan suatu pertange Jawadan Keuangan (dalam kaitannya dengan biaya, pendapatan, laba, dan aset-asct kepada subunit organisasi. Kita memulai Bab 3 dengan menguraikan sifat pusat-pusat ppertanggungjawaban secara umum dan kriteria-kriteria efisiensi dan efektivitas vane yelevan dalam mengukur kinerja para manajer mereka. Kita kemudian 2kan sendofinisikan dua jenis pusat pertanggungjawaban yang berbeda; puss : pendapatan (akan kita diskusikan secara singkat) dan pusat-pusat biaya (y ita diskusikan secara panjang lebar). Pusat-pusat tanggung jawab dapat kita bagi ke dalam dua Kategori: pusat-pusat biaya teknik (engineered expense centre) dan pusst- pusatbiaya kebijakan (discretionary expense centre). Kami menjabarkan tiga tipe puss! Saya Kebijakan yang umum digunakan: pusat administrasi dan pendulamg, pusat siset dan pengendalian, dan pusat pemasaran. da bagian kedua buku ini, kami membahas bagaimana melengka> Pa Peagendalian keuangan dengan ukuran kinerja non-keuangan. Pusatpertanggungiawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang mansiee yang pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatwwn Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat Ppertanggungjawaban, yang masing- masing direpresentasikan oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pasat-pusst Pestanggungjawaban tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tngkaten ‘erendah adalah pusat-pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (jorkshift) Gan rst yang memiliki dari beberapa wnit orgenisasi kecil lainnya. Departemen bisnis omganisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierar. Dani sudut manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupaken Pusst pertanggungjawaban, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan wnt ‘unit dalam perusahaan. Sifat Pusat Pertanggungjawaban Pusat-pusat, Pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih typaan as eae aes berbagai Pusat pertanggungjawaban dalam perusahaay 'gimplementasikan Strategi tersebut. Karena Setiap organisa: Setia Yanisas GAMBAR 3-1 Pusat Pertanggunglawaban agian | Cemayegnn merupakan Rekupulan fl aweteanet Hain, pian ven clonyian tajuan el nv F we \ NaN ermbtal WY ata (repre bath yang bersiat vata (perth Rararge Baranya) a * jana), iNest abr, outpitnye Bere tik Bararyy ELAR MEME Aah segery Le eT outpHtaye Berbentik jana, soc yoe pm 4 Wevey ' Cutout Pengernan ana v we Digunakan, DiukuF dar a Blayanya | eee Mola Produk-produk (seperti bavong clan jana) yang citaaitkan ately aebyral pusat Pertanggungiawaban bisa saja kemuctian diserahkan ke PUaat Pertangaungianabar yang lain, di mana mereka kemucian menjadi input, atau juga biva ilonypar ke pasar di mana mereka kemudian menjadi output organivasl perusahaan secana KOAElUENNaNy Pendapatan adalah jumlah yang diperoteh dari proves penyediaan output, Hubungan antara Input dan Output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan Nubunganehubungan, Yang opti mum antara input dan output, Di sejumlah pusat pertanggungiawaban, habungar. hubungan itu bersifat timbal balik dan Jangeung, sebagaimana ai dlepartemen produksi, di mana input bahan-bahan mentah menjadi agian talk cari barwny barang jadi, Di sini, pengendalian berfokus pada penggunaan input mininn y ANY dibutuhkan untuk memproduksi output yang dibutubkan Menuratapositikasl topat dan standar yang berkualitas, tepat pada waktunya, dan dengan jumlah yang dininta Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak seeara Jangaung berkaitan dengan. output yang dihasilkan, Biaya pengiklanan adalah Input yang ditajukan wnt meningkatkan hasil penjualan;namun karena Penghasilan juga dipengarudi sejurntat faktor lain selain iklan, maka kaitan Antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penghasilan tidak selalu tampak dan lagipula kepatusan AManajeNeN untuk meningkatkan Pengeluaran untuk iklan tampaknya lebih berbasis pada penilaian subjektif daripada berdasarkan data, Sementara ita, dalam \ithang, hubungan antara input dan Output bahkan lebih bersitat kabury hasil dani Litbang ghawwatdany Mengukur Input dan Output jumlah input yan digunakan oleh puss ASAT POCANERNY sarin i Seah he veoh Huan titer we atin Varyapemnens SAWN mernpakan dapat dinyatakan sebagai Se ne titasny See ctiteremnaka alan Benth ‘Wang WANG comaoee rtai berbaged summer lays yang DETAR UNE ace Gikombinasikan. Nita’ uang dae iNputy ang tirnastikhany DiOsanys dihitung melatui kuantitas Bsik elengan harga per unit (yall jumnlah jam Kerja per jamnya). Jumiah wang inilah yang disedut soHagar “piaya”y dengan cand Inia HASANYS input yang dimasukkan ke pusat Pertanggungeawanan iwujudkan, Biaya adalaly bagi sejumlah suber daya yang digunakan oleh sebuah ukuran dalam bentuk Wang sebuah pusat pertanggungiawaran, Yang perlu dicatat di dala pertanggungjawaban. Pasien-pasien i run sekolah bukanlah sebuah input, Lebih tepatny’ digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekol dalam memperlakukan pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar ‘Adalah lebih mudah untuk mengukurbiaya input daripada untuk menghitung, nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merapakan alat wkur penting bagi output sebuah organisasi perusahaan yang berorientasi laba, akan tetapt angka itu tidak mengekspresikan seluruh Kinerja organis perusahaan selama tahun yang sama. Input semacam aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi Outpt dalam tahun yang bersangkutan. Kita juga tidak mungkin mengukur secara akurat nila kerja yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendakian Kuatitas AAU stathukum perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolok ukur output secara kuantitatif. Banyak organisast perusahaan bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat pertanggungjawaban, Beberapa yang lain menggunakan cara perkiraan atau menggunakan angka-angka simulasi, walaupun hal itu disadari ada batas-batasnya. wk rergunakan oleh pusat ang pelajar ai sebual y suber aya YANK hr sumber daya yang sip aly sakit atau Seo" a, input adalah ab untuk mencapal LYMANAYS Efisiensi dan Efektivitas ~ Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna efisiensi Many efektivitas, yang merupakan dua kriteria di mana kinerja pusat pertangguny puree dinilai. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam Sebush ee dan bukan palamt makna absolut. Biasanya kita tidak menyatakan as, ee eer katakanlah pertanggungjawaban A, 80% etisiens etap s pat: menyatakan bahwa kantor tersebut lebih (atau ki 3) efisi dibanding para pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien sek coe Sai . a sien sekarang daripada di maso besar I Perlu dicatat bahwa kriteria pertam yang diperlukan adalah untuk menilai babws outpe! deo oot eur aechiiinen sama; jika demikian halnya, dengan mengasumsikas Darn a Koon See! pertanggungjawaban tersebut menjalankan Kerja mereka eng an oa AOE memuaskan dan besar-kecilnya masing-masing pekenaan ese Sas tate unit dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya-biaya yang edah rental) SANs lebih efisien. Akan tetapi, dalam kriteria kedua di mana input) a avialah sana HANH dengan output yang berbeda, beberapa tolok ukur output Kuantan’ yang AAW ini adalah kalkulasi yang lebih sulit. Dalam banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi diwhur dengan EX | | membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar di mana Diaye aya WHET harus diukur dengan output yang terukur. Meskipun metoe ini dant iganakan & mempunyai dua kelemahan besar- (1) biaya-biaya yang tercatat DUkANAN THOR EWE terhadap sumber daya-sumber daya yang sebenamya digunakany dan (@) sanelar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa Yang Secara KAUNAS EAN dalam kondisi-kondisi yang ada. Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubunganehabungan ( antara input dan output, efektivitas ditentukan antaroutpu! yang aihasilkan oleh pusat jawaban dengan tujuan jangka pendek (adjectives), Semakin Dest _| output yang dikontribusikan terhadap tujuan jangka pencek (odjectiog) PEMA, || maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan jangka pendek (aioe) ! maupun input sangatlah sukar ditaksir jumlahnya, efektivitas cenderwng diekspresikan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non-analitis, seperti.” Kinena college A adalah yang terbaik, tetapi college B telah meleset dalam tahumtahun terakhir.” Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain: setiap Pusat pertanggungjawaban harus efektif dan efisien—di mana, Organs PAU mencapai tujuannya dengan cara yang optimum. Seduah pusat pertanggngnnwony yang menjalankan tanggung jawabnya dengan MeNgkonsuMsi CUNO AAA WOW, mungkin, bisa jadi akan efisien, namun jika output yang dihasilkanaya gagal memberikan sumbangan yang memadai pada pencapaian LAAN AAGKA PANN, (goal) organisasi, maka ia tidaklah efektif. Jika sebuah departeMen RAL NON paperwork dengan menyertakan catatan-catatan PeNUNRAKAN VANY ONDA WAY Per unitnya, maka ia bersifat efisien; namun jika, pada QALY 18 AVAL TAL mengoleksi (atau terlibat dalam pertentangan yang tidak pera dengan Par ‘konsumennya), maka ia bersifat tidak efektif, Secara ringkas, sebuah pusat pertanggungjawaban akan dersilat efislon jihy melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektit Mka MelAkUkan hal hal yang tepat. \ oto con Pangan 115 yang berorientasi faba ada laba merupakan tolok ukur merupakan tolok ukur efisien jaba menguk éfisiensi. Ketika tolok ukur secara menyeluruh itu ada rpPettentangkan efisiensi dan efektivitas. Akan tetapi, ketika tolok uk tidakada, adalah layak dan bermantaat untuk mengklasifikasikan tolok uk dalam hubungannya dengan efektivitas dex efisiensi. Tetapi situasi ini eatalah dalam menyeimbangkan dua jenis tolok ukur. Sebagai contoh, bagaimana eseorang membandingkan seorang Perfeksionis, yang barangkali efekt efisien, dengan seorang manajer yang hemat, yang menggunakan lebih sedikee input hamun memproduksi output di bawah optimum? Pusat Pendapatan, pusat biaya, pusat Karakteristik masing-masing ditunjukkan dalam Gambar 3-2 p; Pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk uang; di pusat biaya, input taba, baik pendapatan (output) dan biaya (input) diukur; antara laba dan investasi juga diukur, Masing-masing pusat Pertanggungia, Pendaraun anB: akan tetapi tidak ada upaya forma) dilakukan untuk mengaitkan input (yaita, Contoh: Pada tahun 1999, dua Perusahaan, Servico dan tmpac Hotel Group, bergabung dryukmembuat Lodgion, ine, salah sate dari pemiti Gan operator terbesar hotel-hoet ali Amerika Serikat, Lodgian Mereorganisasi diri menjadi enam w ilayah. masing-masing , dengan Wakil Presiden Wilayah, Seorang Manajer Ope, i 116 Bogian ? Lngkungan Pengenciaton Mancjemey Penjualan & Pemasaran Wil Sebagai pusat penghasilan, secara signifikan.! ayah. Fungsi-fungs penjualan dan pemasaran dite path engan tujuannya adalah untuk memperbaits pan Kita tidak membahas pusat Penghasilan, meskipun kita mendiskusikan manajemen penghasilan pada bagian mengenai Pusat laba (Bab 4) GANBAR 3:2 Pusat Biaya Teknik Jenis-jenis Pusat Pe Hubungan Conton vertanggungjawat Pape oknes | }9gungjawaban Dapat Bibangun | pene Deaton = | Input oe Output Fungal — Soe ee =F (Boar | (Fisk) Pusat Blaya Kebijakan — mt Siaya/Kebijake, Hubungan . piimal Tidak f Dapat Deangun ea Fine (Polar) isk) Pengembangan Pusat Pendapatan Input Tidak (ania, Bere bungan ——— { Dengan ouput ! i Input Output Fungsi — Pengeriaan jl (Dolar Hanya untuk (Pendapatan Biaya-biaya yang Secara Dolan) Langsung Ter Input cae oa Berhubungan = Dengan Output pt Output ea —— Uni isnis (Biaya (Laba dolar) dolar) Pusat Investasi Input Bethubungan Dengan Modal Yang Ditanamkan Modal ouput Unit Bisnis re 7 Pusat Biaya 117 Bab 3 Pusat Pertonggungiowabon: Pusar,pusat Pendopatan con Pengeluaran Pusat biaya adalah pusat di mana seluruh input diukur dalam bentuk jumlah uan namun output tidak diukur dengan cara yang sama, Ada dua jenis umum pusat biay, yaitu: pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya-biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya “secara tepat dan “memadai” dapat diperkirakan dengan keandalan yang rasional—sebayai contoh, biaya pabrik bagi tenaga kerja langsung, material langsung, komponen, pa Keperluan-keperluan. Biaya-biaya kebijakan adalah biaya-biaya yang, tak diperkirakan perencanaannya. Pada pusat kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkar tergantung pada penilaian pihak manajemen atas jumlah yang memadai berdasark kondisi tertentu Pusat Biaya Teknik Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. Tnput-input mereka dapat diukur dalam bentukjumlah uang, 2. Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk fisik %. Jumlah optimum input dalam bentuk jumlah dolar yang dibutuhkan untuk memproduksi sebuah unit output dapat ditentukan Pusat biaya teknik biasanya kita temukan dalam operasi manufaktur Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam Crganisasi Pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat aya teknik, di mana sejumlah Pusat bertanggungjawaban berada dalam departemen-departemen administratif den Pendukung, sebagai contoh, bagian piutang; utang; pembayaran gaji di departemen Kontroler; catatan-catatan mengenai personel dan kafetaria di bagian sumber daya paren aa catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan; dan Pangkalan kendaraan milik perusahaan, Unit-unittersebut menjalarkan tugas-tugas Yang Perulang-ulang di mana biaya standar dapat dikembangkan. Pusat bier. teknik inibiasanya ada dalam departemen-departemen biaya teknik. Pada sebuah pusat kontroler, outputnya dikalikan dengan biaya standar masing- Feae unit dl mana produk-produk yang sudah jadi harus memiliki biaya yang jaya aktual menggambarkan bahwa efisiens, pusatbiaya bisa diukur. Kami menekankan bahwa pusatbiaya teknik mempunyai beberapa tugas penting Jainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya; para Pengawas mereka bertanggung Jawab atas kualitas produk dan volume produksi serta efisienst Oleh Karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan dan standay kualitasnya ditetapkan, schingga biaya pembuatannya tidak ditekan dengan mengorbankan kualitas produk Tebih jauh lagi, para manajer dari pusat biaya teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas seperti pelatihan dan Pengembangan pegawai yang tak Perhubungan dengan produksi yang sedang dilakukany Penilaian atas kinerja mereka harusjuge meliputi pada penilaian sampai seauh mana mereka menjalankan tanggung Jawab mereka dengan baik. Jika ada, hanya ada sedikit Pusat pertanggungjawaban di mana seluruh biayanya merupakan biaya teknik. Bahkar dalam bi agian-bagian 118 Bagian 1 Ungkungon Produksi otomat, penggunaan tenaga kerja tidak langsung dan berbagai jer bisa sangat beragam sesuai dengan keleluasaan manajemen. Dengan demik Pusat biaya teknik mengacu pada pusat tanggung jawab di mana biaya-bi Paling banyak ditemukan, namun itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik ya valid dapat dibuat untuk masing-masing item Pusat Biaya Kebijakan Fusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan-hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manuusia), operasi-operasi itbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. Out Put dari pusat ini tidak bisa diukur dengan satuan uang, Tstilah “biaya kebijakan” tidak berarti bahwa penilaian manajemen terhadap biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Pada hakikatnya ia merefleksikan keputusan pihak manajemen yang berkait dengan kebijakan-kebijakan tertentu:apakah sama atau melampaui upaya-upaya pemasaran Para pesaing mereka; §ngkat pelayanan perusahaan yang harus diberikan kepada para konsumen; dan Jumlah wang yang dipakai dalam aktivitaslitbang, Perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya Perbedaan-perbedaan yang ada dalam perusahaan. Tebih jauh lagi, pandangan pihak manajemen tethadap tingkat biaya kebijakan selalu bisa berubah—khususnya ketika terjadi Pergeseran Personil manajemen lama dengan yang baru. Membawa seorang CEO dan aya manusia dan 119 Bab 3 Pusat Pertanggunglawaban: Pusat-pusat Pendapatan dan Pengeluaran administrasi, memerintahkan pemberhentian 35.000 orang dan pemotongan $1,75 miliat dalam pengeluaran tambahan dan mengubah basis bagi kompensasi manajemen. Pada sebuah pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang, sesungguhnya bukanlah tolok ukur bagi efisiensi, Pada hakikatnya, ia hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, dan tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “sejalan dalam anggaran’; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien. Dalam bagian berikut ini, kita mendiskusikan sistem pengendalian manajemen untuk pusat biaya kebijakan secara umum. Kita kemudian akan mendiskusikan pertimbangan-pertimbangan yang dimasukkan dalam merancang sistem tiga jenis pusat kebijakan yang paling umum: pusat administratif dan pembantu, pusat litbang, dan pusat pemasaran. Ciri-ciri Pengendalian Umum Penyusunan Anggaran. Manajemen membuat keputusan anggaran bagi pusat biaya Kebijakan yang terpisah dari pusat biaya teknik. Untuk selanjutnya, ia menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa menggambarkan biaya Kinerja sebuah unit secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya: sebagian besar hal ini ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat Pertanggungjawaban lainnya—sebagai contoh, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar-kecilnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat biaya kebijakan terbagi ke dalam dua Kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus, Kerja yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti penyiapan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara kerja khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh, Pengembangan dan penyusunan sistem Penganggaran laba dalam sebuah divisi baru, yaitu sebuah proses formal di mana sebuah anggaran diusulken untuk menyelesaikan kerjarkerjatertentu dan yang menekankan sebuah tolok ukur yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja perusahaan, ___ Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran Yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. Bob 3 Pusat Pertonggungiowabon: Pusat ust Person CON POMGRIED 121 perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki kinerja sangat baik (melalu benchmarking) sering kali berguna untuk tujuan perbandingan. Dalam perbandingar mungkin muncul pertanyaan: jika perusahaan X dapat melakukan pekerjaan senilai Y dolar, mengapa kita tidak? Akan tetapi, penting diingat pencapaian komparabilitas seperti halnya menentukan hubungan yang, benar antara bi kondisi biaya kebijakan—bukan untuk menyebutkan pe dalam mengadopsi nilai rata-rata dari pihak luar se Penilaian berbasis nol memakan waktu dan biasanya menjadi tra. manajer yang akan direview (hal ini merupakan salah satu penye! menjadi jarang). Selain itu, para manajer tidak hanya akan melakuke untuk menyesuaikan tingkat pengeluaran mereka, tetapi juga menghalangi pekerjaan yang sedang berjalan, berkenaan den nol sebagai sesuatu yang dianggap sebagai “ pekerjaan yang lebit ol lainnya gagal, mereka akan beberapa kali memberikan cukup keragu: pencari keterangan seperti memberikan jawaban yang tidak me’ mengakibatkan status quo. Pada akhir tahun 1980-an dan 1990-an, beberapa perusahaan melaksanakan penilaian berbasis nol tersebut, biasanya sebagai reaksi dari terjadinya penurunan laba. Usaha ini bisa disebut sebagai downsizing, atau secara eufimisme, rightsizing, atau restructuring atau process reengineering. dal \h hal yang sullit, ut dalam Sebagai contoh. Aetna, perusahaan asuransi yang sangat besar, memulai program restrukturisasi pada tahun 1990. Perusahaan tersebut mereorganisasi tiga divisinya menjadi 15 pusat yang menguntungkan dan mengurangijumlah pekerja sampai dengan 10%, sehingga diperoleh penghematan $156 juta?’ Variasi Biaya. Tidak seperti dalam pusat biaya teknik, yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat biaya kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam menyiapkan anggaran untuk pusat pengeluaran yang tidak direncanakan, para manajer cenderung menyetujui perubahan yang diperlukan untuk mengatasi perubahan volume penjualan—misalnya izin penambahan tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan pengurangan tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja cukup jauh dari pengeluaran terbesar pusat biaya kebijakan, anggaran tahunan untuk pusat tersebut akan cenderung memiliki persentase anggaran volume penjualan yang konstan. Selanjutnya, sekali seorang manajer pusat biaya kebijakan merekrut tenaga kerja atau berencana untuk menghentikan sementara guna menyesuaikan diri dengan anggaran yang telah disetujui, maka hal tersebut adalah pemborosan bagi mereka 122 bagon 1) ungmagne ntl shenyesuatkantenagelceratetneda? fluktuasi jangka pendek: perekrutan d pelatihan tenaga kerja bare sangatlah mahal dan terkad kerja sangat melukai peras lang, pemberhentian t an yang bersangkutan. Tipe Pengendalian Keuangan. Pengendalian keuangan dalam pusat biaya ke bijal sangat berbeda dengan pusat piaya teknik. Pada akhirnya, sasaranny2 membuat biaya yang kompetitif dengan menentukan standarnya dan mengukur cebenarnya terhadap standart tersebut Gebaliknya, tujuan pusat yang direncanakan adalah mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer untuk berperan dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha bagaimana yang tepat untuk masing-masing, Maka, dalam pusat pengeluaran yang tidak direncanakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut diadakan Pengukuran Kinerja. Pekerjaan utama bagi seorang manajer di pusat pengeluaran yang tidak direncanakan adalah mencapai hasil produksi yang sesuai dengan harapan, Membelanjakan sejumlan yang “terbilang dalam anggaran” untuk mengerjakan hal ini merupakan kepuasan yang patut dipertimbangkan, pengeluaran yang melebihi hal itu akan menimbulkan perhatian khusus, sedangkan pengeluaran yang kurang datinya akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yanB direncanakan detum selesai dilaksanakan. Dalam pusat tak terencana, sebagai lawan dari pusat pengeluaran yang terencana, laporan keuangan bukan merupakan cara untuk mengevaluasi efisiensi seorang manajer. Jika kedua tipe pusat penanggung jawab tersebut tidak dibedakan, manajemien mungkin salah memberlakukan laporan kinerja pusat pengeluaran yang tidak direncanakan sebagai indikator efisiensi unit kerja, yang mendorong mereka membuat putusan pengeluaran untuk membelanjakan kurang darijumlah yang dianggarkan, fi mana akan menurunkan hasil produksi. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk menghadiahi para pelaksana yang jumlah pengeluarannya kurang darijumlah anggaran. Pengendalian pengeluaran dapat diuji dengan meminta persetujuan para atasan sebelum anggaran dijalankan. Terkadang, persentase pelaksanaan sebenarnya (sebut saja 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan. Ingat bahwa paragraf sebelumnya sangat berkaitan dengan pengendalian keuangan, Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat pengeluaran yang tidak direncanakan dicapai dengan pengukuran kinerja selain keuangan. Sebagai contoh, indikasi kualitas pelayanan terbaik bagi beberapa_pusat pengeluaran yang tidak direncanakan mungkin adalah opini para penggunanya. Pusat administrasi meliputi manajemen perusahaan tingkat atas dan manajemen ‘unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung, Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat penanggung jawab Bab 3 Kasus 3-4 Wunz Carcutator Comrany \

    You might also like