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  • Doku - Pub Empresas Que Sobresalen Jim Collins Editorial Normapdf.

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    Por qué unas si pueden mejorar la rentabilidad y otras no JIM COLLINS Coautor de Empresas que perduran EDITORIAL Empresas que perduran, el libro definito- rio de administracién de los afios 90, mos- #6 cémo triunfan a la larga las grandes compaiias y como se preparan para pro- ducir resultados sostenidos. Pero, zqué pasa con las compaiiias que no tienen esa disposicin innata? resultados + de Empresas —* compaiiia que sobresalen sostenidos que perduran duradera Siellector ya ha estudiado Empresas que perduran, le ruego aplazar sus preguntas sobre los vinculos precisos entre los dos estudios y proceder a los resultados de Empresas que so- bresalen. En el ltimo capitulo volveré sobre este asunto para vincular entre sf los dos estudios. 22 Empresas que sobresalen La “FISICA” ETERNA DE LO BUENO A LO SOBRESALIENTE ‘Acababa yo de hacer una exposicién de mi investigacién ante un grupo de ejecutivos de la Internet reunidos en una confe- rencia, cuando alguien pidié la palabra y dijo: “Sus hallaz- gos seguirdn siendo aplicables en fa nueva economia? {No necesitaremos acabar con todas las ideas y empezar total- mente de nuevo?” Era una pregunta legitima pues vivimos en una época de cambio dramatico y me la hacen tan a me- nudo que me gustarfa contestarla de una ver, por todas antes de entrar en materia en este libro. Es cierto que ef mundo esté cambiando y asi continuard. Pero eso no significa que tengamos que suspender la busca de principios cternos. Mientras que las précticas de ingenie- ria evolucionan y cambian continuamente, las leyes de la fisica se mantienen relativamente fijas. Yo veo nuestro traba- jo. como una busca de principios eternos — Ia fisica impere- cedera de las compafifas que sobresalen — que continuardn siendo validos y pertinentes por més que el mundo cambie, Si, las aplicaciones espectficas cambiarén (la ingenierfa) pero las leyes inmurables del comportamiento humano organiz: do (la fisica) perdurard, La verdad es que no hay nada nuevo en esto de estar en una nueva economia. Quienes vieron aparecer los inventos de la electricidad, el eléfono, el auomévil, la radio y el tran- sistor, ano se sentfan también en una nueva econom{a como nos sentimos hoy nosotros? Y en cada versién de la nueva Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente 23 economia los mejores lideres se han adherido a ciertos prin- ipios bésicos con rigor y disciplina, Se dird que la rapidez del cambio es hoy mucho mayor que en cualquier tiempo pasado. Tal vez. Aun ast, algunas de las compaiiias sobresalientes de nuestro estudio se vieron ante velocidades de cambio que igualan las de la nueva econo- mia, Por ejemplo, a comicnzos de la década de 1980 Ia in- dustria bancaria se trasformé completamente en unos tres afios al sentirse todo el peso de la desregulacién. Ciertamen- fe era una nueva econom(a para esa industria, Sin embargo, ‘Wells Fargo aplicé todos los resultados a los cuales hemos llegado nosotros en este libro, pasa producir grandes resulta- dos justamente en medio de un cambio veloz impulsado por dicha desregulacién, Al penetrar en los capitulos siguientes hay que tener en cuenta un punto clave. Este fibro no es sobre ja vieja economia. No es sobre la nueva economia. No es ni siquiera sobre las companias que en éi figuran ni so- bre fos negocios en si. Es en el fondo sobre una cosa: los principios eternos de pasar de to bueno a fo sobre. saliente. Trata sobre como tomar a buena compariia y Convertiria en una que produzca grandes resultados Sostenidos, usando Ja definicién de resultados que me- jor Se aplique a su organizacion. Esto puede ser sorprendente pero yo no veo mi trabajo como un estudio de negocios ni veo el libro como un libro 24 Empresas que sobresalen de negocios. Més bien lo veo como el descubrimiento de a quées lo que crea grandes organizaciones duraderas de cual- quier tipo. Tengo curiosidad por entender las diferencias fun- damentales entre lo sobresaliente y lo bueno, entre excelen- ate cia y mediocridad, Me valgo de las compafifas como medio para penetrar dentro de la caja negra, porque las compafifas cuyas acciones se negocian en la bolsa, a diferencia de todos Jos demés tipos de entidades, ofrecen dos grandes ventajas pata la investigacidn: una definicién ampliamente compar- tida de los resultados (de modo que podemos seleccionar | rigurosamente una serie para estudio) y un acervo dle datos ficilmente accesibles. | i | i q i 2 i a Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es sélo un problema de los negocios. Es un problema humano. Si hemos descifrado el cédigo del paso de lo bueno a lo sobre- saliente, habremos ofrecido algo de valor para cualquier tipo de organizacién. Las buenas escuelas pueden convertitse en escuelas sobresalientes, Los buenos periédicos podrian ha- cerse periddicos sobresalientes. Las buenas iglesias podrfan set iglesias sobresalientes. Las buenas dependencias del go- bierno podrian volverse sobresalientes dependencias, y las i buenas compafifas podrian convertirse en compatifas sobre- salientes. Asi pues, invico al lector a que me acompafie en una aventura intelectual para descubrir qué se necesita para ' pasar de lo bueno a lo sobresaliente. Igualmente, animo a todos para cuestionar lo que aprendan. Como decia uno de mis profesores favoritos, “los mejores estudiantes son los que i no creen del todo al profesor”. Tenia toda la razén, pero tam- Lo buena es enemigo de lo sobresaliente 25 bién decfa: “Uno no debe rechazar los datos sencillamente porque no le guste lo que ellos implican”. ‘Todo lo que con- tienen estas paginas lo oftezco a la consideracién y la re- flexién del lector, no a su aceptacién ciega, Hl es juez y jura- do. La evidencia habla por sf misma. capitulo. 2 “Uno puede logear cualquier cosa en la vida siempre que no le preocupe a quién se atribuya el mérito”, —~ Haney S. Truman =n 1971, un hombre de aspecto ordinario llamado Darwin E. Smith fue nombrado director ejecutivo de Kimberly-Clark, vieja compatifa papelera cuyas acciones habfan cafdo 36% por debajo del mercado general en los 20 afios anteriores, Smith, que era entonces ef abogado de la empresa, no estaba seguro de que la junta directiva hubiera escogido bien y sus dudas crecieron cuando uno de los miembros de la 28 Empresas que sobresalen junta lo Llamé aparte y le recordé que le hacfan falta algunas de las cualidades para esa posicién, Pero ya estaba nombra- do, y siguié siendo director ejecutivo durante 20 afios. Fue un periodo extraordinario. Smith realizé una trans- formacién increfble que convirtié a Kimberly-Clark en la mds importante productora de articulos de consumo hechos de papel en el mundo, Bajo su liderazgo, Kimberly-Clark generé rendimientos acumulados sobre las acciones de 4,1 veces el mercado general, sobrepasando ficilmente a sus di- rectas rivales, Scott Paper y Procter & Gamble, y superando compaiifas tan venerables como Coca-Cola, Hewlett Packard, 3M y General Electric. Es una realizacién impresionante, uno de los mejores ejemplos en el siglo XX de tomar una compatilay convertir- lan grande. Sin embargo, aun los estudiantes de adminis- tracién ¢ historia de las corporaciones no saben nada sobre Darwin Smith, Probablemente eso es lo que él habrfa queri- do, Era un hombre que no se daba infulas de ningana clase y encontraba compafieros entre los plomeros y los electricistas y pasaba las vacaciones en su finca de Wisconsin, en la cabi- nade una excavadora, abriendo huecos y moviendo piedras. Nunca cultivé la imagen de héroe ni de celebtidad ejecutiva. Una vez. un periodista le pidié que describiera su estilo ad- ministrativo. El se quedé mirdndolo un buen rato a través de unos anteojos de anticuada montura y con un estilo des- cuidado que lo hacta parecer un campesino que por primera vex se hubiera compraclo un traje barato. Al fin de un largo silencio dijo sencillamente: “Excéntrico”. El Wall Street eee mee Liderazgo de nivel 5 29 Journal no escribié ningtin articulo sensacional sobre Darwin Smith. : Pero quien crea que Smith era un hombre flojo o blando comete un gravisimo error. A su humildad externa y falta de pretensiones se unfa una fiera y casi estoica resolucién frente ala vida, Se habfa criado como un pobre muchacho en una granja de Indiana y logré educarse trabajando en el turno diurno en la International Harvester y asistiendo por las noches a la Universidad de Indiana. Un dia perdié un dedo en el trabajo. Se cuenta que ese mismo dia asistié a sus clases yal dia siguiente volvié al trabajo. Quiz4 haya en esto algo de exageracién, pero de todas maneras no dejé que la pérdi- da de un dedo retrasara su progreso hacia la graduacidn. Si- guid trabajando tiempo compleco, siguié asistiende a las clases noctuenas y fue admitido a la Facultad de Derecho de Harvard, Posteriormente, dos meses después de su nombra- miento como director ejecutivo, le diagnosticaron un cAncer de nariz y garganta y los médicos pronosticaron que le que- daba menos de un afio de vida. El informs a la junta directi- va pero dejé muy en claro que no tenia ninguna intencién de morirse pronto. Siguié con su exigente programa de tra- bajo, viajaba semanalmente de Wisconsin a Houston para someterse a radioterapia y vivid 20 aftos més, la mayorfa de ellos como director ejecutivo. Smith llevé esa misma voluntad indomable a la recons- truccién de Kimberly-Clark, especialmente cuando tomé la decisién més dramatica en la historia de la compafifa, que fue vender los molinos de papel. Poco después de haberse 30 Empresas que sobresalen Antes pe Darwin Smith valor acumulade de 1 délar invertido en Kimberly Clark, 1951-1974 Durante EL EJERCICIO DE Darwin Smith Valor acumulado de 1 délar invertido en Kimberly-Clark, 1971-1994 Wimbety er sé 39,87 3 Liderazgo de nivel 5 BL encargado como director ejecutivo, ély su equipo llegaron al convencimiento de que él negocio tradicional de la compa- fila, papel satinado, estaba condenado a la medioctidad, Su econom{a andaba mal y la competencia era débil, pero razo- naron que si Kimberly-Clark se lanzaba al torbellino de la industria de productos de consumo, de papel, una competen- cia de primera como la de Procter & Gamble la obligatfa. a alcanzar la grandeza 0 a perecer. Asf pues, como el general que quems las naves al desem- barcar dejando sélo una alternativa, triunfar o morir, Smith anuncié la decisién de vender los molinos, en lo que uno de los miembros de la junta llamé la medida més audaz que él hubiera visto tomar jamds a un director ejecutivo: vender hasta el molino de Kimberly, Wisconsin, y dedicat el pro- ducto total al negocio de bienes de consumo, invirtiendo en marcas como Huggies y Kleenex. * La prensa dedicada a resefiar los negocios dijo que la me- dida era disparatada y los analiscas de Wall Street subestima- ron el valor de sus acciones, Smith munca eché pie atrés. Veinticinco afios después, Kimberly- Clark era duefia de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en 6 de 8 categorias de productos, En su jubilacién, Smith reflexionaba en su extraoe- dinatia realizacién, diciendo sencillamente: "Nunca dejé de esforzarme para llegar a tener las cualidades para el puesto”, 8O ERA LO QUE ESPERABAMOS Darwin Smith se destaca como ejemplo clsico de lo que llamamos un lider de nivel 5, un individuo en quien se com- 32 Empresas que sobresalen binan una extraordinaria humildad personal y una voluntad profesional de hierro. Encontramos Ideres de este tipo al timén en todas las compafifas sobresalientes durante la tran- sici6n, Como Smith, son indi duos modestos pero mues- tran una decisién inflexible de hacer lo que sea necesario para convertir su: compafifa en sobresaliente, Los fideres de nivel 5 desvian de si mismos sus necesi- dades egcistas y las canaiizan hacia una meta més am- plia de crear una gran compaiia. No es que ne tengan intereses personales; en efecto, son increiblemente ambiciosos, pero su ambicion es ante todo para su ins- titucion, no para si mismos E] término “nivel 5" se refiere al mas alto nivel jerdrqui- co de las capacidades ejecutivas que identificamos en nues- tra investigacién. (Ver diagrama Jerarqufa del nivel 5.) Aun- que no es necesario pasar ordenadamente del nivel 1 al nivel 5 (podrfan llenarse mds tarde algunos de los niveles inferio- res), los lideres de nivel 5 completamente desarrollados in- corporan la tovalidad de las cinco etapas de la pirdmide. No voy a insistir aqu{ en describir decalladamente todos estos niveles, puesto que los de 1 a 4 se explican por sf mismos y, adems, ya han sido tratados por extehéo por otros autores. Este capitulo se concentra mds bien en las caracteristicas dis- tintivas de los lideres de las compartias sobresalientes, es de- cir las caracterfsticas del nivel 5, a diferencia de los de com- paracién en nuestro estudio. | anneal cea wie Liderazgo de nivel 5 33 Becurivo of wiv, 5 Construye grandeze durable mediante una paradbjica combinacién de hut yoluntad profesional Live enciente Cristaliza e! compromise para busear vigorosa: mente una wision clara y obligente y fomenta iaS mas altas sormas de rendimiento, Genente comperenre ‘Organiza at personal y 10s vecursos en busca eficiente de objetivos preceterminados, Mitemaro 0€ uN EQUIPO QUE HACE UN APORTE Individuo que contribuye con sus capacidades para aleanzar los objetivos de! grupo y trabaia eficientemento en grupo, Iwoivipuo DE GRAN cAPACIDAD Have un aporte productive en virted de su talento, conocimiento, destrezas y buenos habitos de trabajo JERARQUIA DEL NIVEL 5 Pero primero permitaseme una breve digresién para fijar un contexto importante. No estébamos buscando liderazgo de nivel 5 ni nada por el estilos yo habia impartido al equipo instrucciones especificas de no prestar mucha atencién al pa- pel de los ejecutivos, para evitar el criterio simplista de atci- buitselo todo al lider 0 culparlo por todo, como es corriente hoy. Para usar una analogfa, fa perspectiva de que la explica- cién de todo es el Ifder es el equivalente moderno de Ia idea de que la explicacién de todo es Dios, perspectiva que retra- eee ea 34 Empresas que sobresalen sé nuestra comprensién del mundo material en la Edad Media. En el siglo XVI todo lo que la gente no entendia se lo atribufa a Dios. zPor qué fracasé la cosecha? Porque Dios lo quiso. ;Por qué temblé la tierra? Porque Dios lo dispuso. {Quién mantiene los planetas en su lugar? Dios. Pero en Ja era de la Tustracién empezamos a buscar una comprensién més cientifica — fisica, quimica, biolégica, tectonica de pla- cas y demés. No es que nos hayamos yuelto ateos sino que tenemos una comprensién mejor de cémo opera el universo. De modo andlogo, cuando todo lo atribuimos al liderazgo nos parecemos a la gente del siglo XVI. Sencillamente con- fesamos nuestra ignorancia. No es que nos volvamos ateos del liderazgo (el liderargo sf es importante), pero cada vez que nos damos por vencidos y volvemos a esd de que “la explicacién tiene que ser el Hider” nos cerramos el camino para obtener una comprensién més a fondo, mas cientifica, de qué es lo que hace funcionar las grandes compafifas. Por eso desde el principio det proyecto yo insistfa en que no hiciéramos caso de Jos ejecutivos, pero los miembros del equipo me respondian: “Eso no puede ser, Tienen en comtin algo que no es usual. No podemos prescindir de ellos”. Yo les decfa: “Pero las compafifas de comparacidn también cenfan Iideres, a veces grandes lideres. Entonces, dénde esta la di- ferencia2” Y asf segufamos discutiendo. Al fin, como debe ser, los datos se impusicron. ‘Todos los ejecutivos de buenos a grandes estaban corta- dos por el mismo modelo, Da lo mismo que la compafifa sea Lideraxgo de nivel 5 35 de productos de consumo o industriales, que esté en crisis o en situacién estable, que ofrezca servicios o bienes. No im- porta cudndo ocusre la transicién ni cudl es el tamafio de la empresa. Todas las compatifas sobresalientes tienen liderazgo de nivel 5 en la época de fa transicién, Ademis, la ausencia de dicho liderazgo aparece como un patrén constante en las compafifas de comparacién, Dado que el liderazgo de nivel 5 vaa contrapelo de lo que el vulgo cree, especialmente de la idea de que necesitamos salvadores de tamafio heroico con grandes personalidades para cransformar las compafifas, es importante observar que el nivel 5 es un hallazgo empitico, no ideolégico. HUMILDAD + VOLUNTAD = NIVEL 5 Los Iideres de nivel 5 son un modelo de dualidad: modestos y de firme voluntad, humildes ¢ impertétritos. Para captar bien este concepto, recuérdese al presidente Abraham Lincoln (uno de los pocos presidentes de nivel 5 en Ia historia de los Estados Unidos), quien jamés permitis que su ego estorbara su visién principal, o sea la gran causa de una gran nacién petdurable, Los que no entendieron la modestia de Lincoln, su natural timidez. y maneras desgarbadas y las interpretaron como sintomas de debilidad, se llevaron un tremendo chas- co que costé 250 000 vidas a los confederados y 360 000 a los unionistas, inclusive la del propio Lincoln Aun cuando comparar a los dieectores ejecutivos de las empresas sobresalientes con Abraham Lincoln sea hilar muy

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