NUEVE PUNTOS CENTRALES QUE EL DIRECTIVO DEBE TENER EN CUENTA, SEGUN L. POLO JP. SELLES RESUMEN: en este trabajo se exponen nueve temas que, segin Leonardo Polo, debe tener en cuenta un directivo de empresa, a saber: 1°. Las personas que forman parte de la empresa. 2°. Los colaboradores: el equipo. 3°, Los sucesores. 4°, La for- macin, 5°. Las virtudes. 6°. Los objetivos. 7°. La accién de gobiemo, 8°. El dinero: trabajo en potencia. 9°, El servicio al bien comin, Palabras clave: Leonardo Polo, directivo, empresa, personas, colaboradores, su- cesores, formacion, virtudes, objetivos, accién de gobierno, dinero, bien comin, de- fectos. ‘SUMMARY: in this paper we study 9 topies which, according Leonardo Polo, the Director of one factory should keep in mind: 1°. The people that composes the fac tory. 2°, The collaborators: the team. 3°. The successors. 4°, The formation. 5°. The virtues. 6°. The aims. 7°. The action of direction. 8°, The money: work in potency. 9° ‘The service to the common good. Key words: Leonardo Polo, director, factory, people, collaborators, successors, formation, virtues, aims, action of direction, money, common good, defects. Introduceién Recientemente me he ocupado de corregir y editar en una amplia obra 14 trabajos de Leonardo Polo sobre temas de empresa, los cuales constituyen diver- sos cursos que el autor impartié en diversas escuela de negocios y que ahora se publican reunidos bajo el titulo Filosofia y economia’. En este trabajo intento sin- tetizar 9 puntos capitales de sus ensefianzas que afectan al directivo. Tras ponerlos en correlacién con alguna publicacién suya precedente, los ofrezco a la atencién de los directivos de empresas y a los profesores de las escuelas de negocios y de gobiemo, para que éstos puedan conocer este breve elenco de temas y su conteni- do, puedan recordarlo facilmente y, si desean, puedan ponerlos en practica en sus respectivas organizaciones. No soy economista, pero como estoy familiarizado con la filosofia de Leo- nardo Polo, puedo resumir su punto de vista respecto de la direccién y organiza- cién empresarial, la cual se puede compendiar indicando que, trétese del tema préctico que se trate (trabajo, cultura, técnica, economia, acciones transitivas, len- ‘uaje, ete.), Polo primero lo engarza ordenadamente con las diversas dimensione: manifestativas humanas, es decir, esas que segiin el modo de decir de su antropo- Jogia pertenecen a la esencia humana (inteligencia, voluntad y yo); y, en segundo lugar, lo vincula a las diversas dimensiones de la intimidad o persona humana, es decir, al acto de ser personal humano (cuyos radicales -por él descubiertos— son Chr 1. Poto, Flasfiay economia, arnplona, Esa, 2011la coexistencia y libertad personales, el conocer y el amar personales), el cual, a su vez, esta abierto al ser divino. Con dicho doble engarce no sélo se puede dotar de sentido humano a esas facetas practicas, sino también de sentido personal, a la par que se las deja abier- tas a que sean atravesadas de sentido divino. Preocupacién por los temas practicos aludidos tiene cualquier persona en nuestra sociedad; mas alin, constituye el punto de mira de todas nuestras sociedades. Ahora bien, enlazar esos temas con la inte- pridad de lo manifestativo humano, en concreto, con la ética —inica disciplina capaz, de vincular ordenadamente las diversas manifestaciones humanas-, es pre~ ‘ocupacién de pocos, y entre éstos, no siempre se lleva a cabo con correccién, Por lo demis, vincular adecuadamente esas dimensiones humanas que debe dirigir la ética con las que son intimas a la persona humana —las que descubre la antropolo- gia llamada por Polo ‘trascendental’-, sélo él lo ha llevado a cabo. De modo que el lector de la aludida obra poliana podra disfrutar de ese superior sentido que Polo arroja sobre las diversas acciones humanas desde los niveles humanos supe- riores. De modo que este trabajo se puede considerar como una introduccién a dicha obra poliana para los directivos, preambulo que debe responder en sintesis a la siguiente cuestién: gqué debe tener en cuenta un directivo? La respuesta a esta cuestign se desarrolla en los siguientes 9 apartados: 1. Las personas Lo primero: las personas. Lo mas excelso de la realidad (creada ¢ increada) son las personas. Conocer la realidad personal no es sencillo y no se debe dar por supuesto’. A esto se puede alegar que a las personas se las conoce en la practica, es decir, con el trato, por experiencia, porque cada una es distinta. Sin duda, hay que responder. Pero, ~como es sabido desde Aristételes- el conocer superior es el teérico’, y si uno no sabe como esté conformada la intimidad personal humana, dificilmente podra advertir en la practica sus diversas dimensiones en cada quién De aqui que, a quien tiene asignadas bajo su cargo pluralidad de personas, le es recomendable dos aprendizajes referidos a las personas: uno tedrico y otro practi 0, los cuales suelen brillar por su ausencia en las empresas. a) El primer aprendizaje sobre la realidad personal, el redrico, versa sobre el ser personal. Ahora bien, lo ordinario en las escuelas de negocios y en las de go- bierno de las organizaciones es ensefiar a resolver problemas empiesariales pric- ticos por el método del caso. Con todo, la primera y mas importante ensefianza que deberia impartirse es antropoldgica, y no cualquier antropologia, sino una referida a la intimidad personal. Asimismo, la materia bésica de los masters en recursos humanos y en las facultades de econémicas y empresariales deberia ser la antropologia. b) El segundo aprendizaje personalista, el prdctico, consiste en conocer a cada quien y su modo de ser. Las personas humanas que conforman la empresa pueden ser dirigentes o subordinados. Quien dirige da una orden segiin su perso- nalidad; y quien la obedece, la cumple segin la suya. De ahi la importancia de conocer a cada persona y a su modo de ser. Como cada persona es distinta, no hay dos modos iguales de mandar y tampoco de obedecer. Cada quien, como dice Pola habia escrito que “un ingeniero que esthformadoexclusivamente com ingenito y que empieza adirigir wna empresa se verb en diicultades porque no tiene nila minor idea de lo que et una preonay, sin embargo, uns empress © instiueion es una coletividad de personas, donde éts,naturlmente, constitu fa pate mis importante dela empresa" L Povo, éyudaracrecer. Cuestonesfilosfias de (a educacton, Pamplona, Eunsa, co. Astoabio, 2007, 201 “La teri sla forma mis alta de vide", ARISTOTELES, Lica @ Nicdmaco, |X. cap. 7 (BK 1178 46-7).Polo, pone su sello personal’, Por eso, conviene, por parte del directivo, “ponerse en el lugar de los otros; el directivg tiene que conocer a sus hombres, en otro caso, los proyectos terminan en fracaso™ En una publicacién precedente, Polo habia indicado que “un directivo no debe estropear a los hombres que dirige; si la direccién comporta el estropicio de los dirigidos, tiene un sentido entropico, y ello contradice su esencia”®, porque ni los trabajadores mejoran, ni tampoco crece el directivo, ya que como ios obreros aportan menos, él dirigente queda privado de dicha aportacién. En efecto, el ser humano es el elemento ms radical que compone una empresa, pero éste no es fijo, sino que puede mejorar irrestrictamente, porque sus facuitades superiores (inteligencia y voluntad), que posibilitan el desarrollo de sus actividades practicas laborales, son susceptibles de crecer irrestrictamente (mediante hdbitos intelectua- les y virfudes en la voluntad). El hombre puede crecer en tales potencias porque como persona es creciente, un proyecto inconcluso, es decir, todavia no ha llega- do a ser la persona que esta llamada a ser’. A lo que precede se puede objetar que los problemas econémicos son cada vez mas complejos, y que éstos requieren soluciones técnico-pricticas de gran complejidad, no bamices humanisticos. Sin duda que tales soluciones se deben implementar, pero a esta objecién hay que responder que precisamente “en la me~ dida en que los problemas se agudizan hay que ir mds al fondo, porque so asi se pueden afrontar. De lo contrario las soluciones son meras cataplasmas™. Ahora bien, nada en este mundo es més profundo que la intjmidad humana, y es preci- samente en ella donde hay que buscar las soluciones’. Nétese que las macrodis- funciones de nuestras sociedades no se deben al desarrollo de las ciencias experi- mentales y a los adelantos técnicos, sino a que unas y otros no estan atravesados de sentidd humano"® + “Et que eJecua I orden a eocuta de acuerdo con su personalidad, con la cepacided aperante que ene, con un pe capaci en defintiva inerpretatva dela orden, porque pone su seo personal, con fo cual logue sale no es exaetamente 1 que estaba previsto con antclacin, sino que sale siempre algo distin”, L POLO, “Le acién de gobiemo", en Filosofia -yeconomia, ect, 411 * bud, En uo lugar habla esrito: "Cuando se die alos hombres como i no lo fuera, el dtetvosOl0 To es no ‘minaimente. Por grande que parezca su poder, en definiiva es nulo. Por consiguiente, lismaremos mal irectivo al que no centende al hombre, El mal dtetivo reduce al otro a situscion de acepar su mandato ala fuerza. L. POLO, Amtropolo- ia dela acciin directa Made, Aedos, 197, 114 © Amtrpologia dela acc diretva, cit, 17 ” Por eso Polo indica que “en anropologla no se puede decir que el hombre sea, ino que se ogi rascendemal,, Pamplona, Eunsa, 1999, 137 Antropologia de la accion drectiva, ed, cit, $1. ¥ atade: “En rigor, si enamos la cabeza de un directive con ideas aceren de derecho politico, de etuctoas Sociales, 0 de maeroeconomis, puede llegar 2 una equivocada conclusion ‘rtica(edricament también), aber, que el hombre es un ser condiconado, La economia ne uns eyes. Si pensamos ‘qu ls hombres obedecen por principio a esas lees, conclutemas que las respuesta humanas etin condicionadss: Io ‘nism ocure si a sociologi se toma como cienciasufciente Pero Ia verdad es To contro, Para resolver un problema Povo, Anropo= desde el punto de vista practic, hay que pensar que cl aulor de la sociedad y el agente econdmico es justamente el hombre, ‘ot locus ales condicionamientos son secundaros. La esonomia es una forma de actividad humana y por tanto depende ‘el ser humano cbmo se comporten los fendmenos econtmicos. Para tomar medidas, para responder alos problemas de una manera adocuada, hay que tener en eventa ue e! hombre no es unser devsivamente condsionado, puesto que es el autor de lo socal y defo econdmico” bud » Por eso, “el directive na tiene mis remedio que ir pasando de lo puramente comercial alo socicecandmicoy de lo socivecondmico a fo antropologico, extablecendo una relacién de fundamentaion’ primero, de lo social respeto de su ‘actividad empresarialy despues, de su carter de persona humana, de su caida de agente, respecto de 1o soioecondmi- ‘co, Esto ea justamente porque los problemas se sgravan Silas cosas furan menos dis, esa trea de profundiz _cién no sera imprescindible. Lo que ocure es qe a erisis actual es muy notable, porque cada vez estamos menos sslados 1 as interrlacionesaumentan, Habermas die que estamos dsbordados po a compleidad espondemos a ella con ideas ‘sectors, especializndas -analticas-. Al enfocarla asi la complajidad se hace ingoberable” bid, $3. Como dirgr la marcha de Ia historia -escrbié Polo~ slo con Is eiencias de a naturaleza? Estamos haciendoLa direccién humana no consiste en la mera aplicacién de reglas técnicas 0 métodos fijados. Obviamente, tampoco consiste en el ancestral ‘ordeno y mando’ segin antojo del directivo. Dirigir es formar a los trabajadores y es aprender de ellos; es saber motivarlos y aceptar sus motivaciones; es actualizar sus potenciali- dades" y aprender de ellas; es saber conducirse éticamente y favorecer el buen comportamiento ético de los demas’. Dirigir es, en definitiva, servir. Lo mejor es que el servicio sea personal, y que tenga como objetivo a las personas, para que éstas erezcan personalmente. En suma, “el directivo, por ser persona, debe actuar como persona. En otfo caso no dirigirfa, o lo harfa mal y los cambios que la accién humana comporta serian de escaso alcance”’*. Pero, para actuar como tal, debe saber dos temas de muy largo recorrido: a) Saber quién es él mismo como persona distinta y quiénes son los demés, es decir, ir conociendo progresivamente el propio sentido personal de cada quién. b) saber como es la naturaleza humana comin de los hombres, y cémo se activa su perfeccionamiento. En virtud de ambos temas “el directivo tie re que poseer una fuerte dosis de humanismo”" 2. Los colaboradores: el equipo No conviene dirigir en solitario. “Sdlo se puede competir (hoy eso lo sabe cualquier empresario que esté en un sistema de produccién bien organizado) si tiene unos colaboradores de alto nivel. Por eso una consecuencia que se saca de lo que precede es que nunca se manda en solitario”'*. Desde luego, no es pertinente que los trabajadores estén aislados entre si y respecto de los directivos. Pero me- nos atin lo es que el directivo dirija aisladamente. Lo mejor es que se forme un equipo entre todos, coma en las competiciones deportivas. De lo contrario, no hay integracién empresarial una sociedad sin saber quienes somos y, por tanto, estamos haciendo una sociedad sin saber para quign. Pretender dri la historia com est jgnoranci es un disparate”. “La ingutucién wniversitaria, en El profesor univerttario, Boge, Univers- ad de La Sabana, 1997, 59, "Una de las areas mis importantes del directvo es actuiear poencaldades, Normalmente se infexemplea a la gente Desde lego, sempre que la dreccién se cere de mode autortario, muchas dimensiones dels sujetos aes tipo de iseccin permanecen sin emplear; son potenciaidades humanas que quedan indi". Antropologia de la acein direc ve cit, 12 "2 “El dtetivo ha de mica en primer termine la conseceion de ess cambios de conduct, porque en la stuacén actual os cambio de coyuntura son cada vez mis rpidos yo ben dchos cambios se controlan con la conduct adecuada, ‘bien levan al desorden. La vida socil de hoy est lena de turbulencias™ bid, 131, td, 170 "tid, 159 to que aad “a puede imitarce a scr un ténico (dsr hombres no es etvida tenia: pero si no se procura la formacion de habites, cambiar conductas humanas choca con limitaciones de indole eactiva La capacidad ée cambiar depende dela libertad) Hay que tener cuidado porque sin habitos la gente se acostumbra, se hace rutiava la rutina es contain al libertad pore es un factor de inflexibiliéad) y entonces, ise le pide un cambio, nolo acepta, 0 lo hace tan a disgusto que fe supone stress, o le Heva #acumular una serie de emocionesnegativasrencr, susceptible, resenimiento. Quien se sienteofendido y nolo dice, se inhibe, lo que equiva a una mente prictiea. id "Povo, “El mando”, Filosoflay economia, Pamplona, Eunsa, 2011, 412. Y conta: "Mandar en solitario seria la hipotesscatasiriea segin la cual el mando es unilateral. Uno manda y les ottosobedecen, Pet... i el hombve es libre nunca se limita a obedece, sino que en la misma medida en que realiza una acién est mismo emitendo una orden, unt informacién que debe st ecibida por aque que emi la orden, y éta consis senilament en qué lo que est resultando ¥ lo que pretendia no coinciden. Porque lo que A ~primer emigor- pretend, y lo que B Ios cecutores- han lograda no Son ideticos. Por eso se saca la siguiente conclusién a orden noes ultra. Una orden unilateral es una orden que se puede ding elusivemente& un caballo, a un burro, @un perro © & un essavo, supuesto que haya hombres eseavos" bud 413 "= “Una manera de conseguir a precedente intgracidn cn la empresa es tener en cuenta ete principio fundamental ue el empresario no este nunca silo en la ebspide de Ia organizacion piramidal, que no quiera ser el jefe supremo, sinoLa empresa es una reunién de personas que buscan aleanzar objetivos huma- nos comunes: grandes objetivos a largo plazo (téngase esto especialmente en cuenta en las universidades). La empresa no csté tan unida, obviamente, como la familia, donde el vinculo es el amor personal, y en la que se quiere a cada uno por ser quien es. Pero esté mucho més unida que la sociedad, los poderes politicos, etc., los cuales no suelen ver personas en la poblacién, sino individuos, votos, colectividades, masas, grupos, etc, Por tanto, una accién de gobierno empresarial que en vez de integrar a los distintos componentes de la empresa produzca ruptu- ras entre ellos, no es adecuada’”. La colaboracién promueve que la empresa sea ‘un juego de suma positiva’, no ‘un juego de suma cero’, y en menor medida ‘una resta’, lo cual acarrea la quiebra de la empresa, Para que todos colaboren, quienes dirigen deben liderar la convocatoria™’, a fin de lograr la unidad, la integridad. Por lo demas, sin ésta no hay belleza. La filosofia clasica decfa que las notas de la belleza son la claridad, la proporcién y, la armonia. La belleza se da en una empresa cuando alberga estas propiedades™. La claridad se alcanza con la veracidad en la informacién ad intra de la empresa y también ad extra; la proporcién cuando se da unidad entre sus componentes, la cual se conquista con las virtudes (prudencia, justicia, fortaleza, templanza), en especial, con la amistad; la armonia, con la cooperacién. Sin ella no cabe didlogo; sin éste, tampoco veracidad y las demas virtudes. La carencia de virtud es deshumanizacién, lo cual es sintoma de despersonalizacién interna, es decir, de pérdida del sentido personal. ‘Lider’ no es el directivo que camina esponténeamente delante de los demas, sino el que es capaz de convencer a los demas de que la solucién que propone es la mejor; y cuando sabe que no lo es, estudia el problema con los demas, hasta ue alguien descubra una buena salida, En caso contrario, es mejor no actuar. Por lo tanto, el principio de un gobierno virtuoso y no vicioso es justamente el gobierno colegial. No conviene tomar decisiones en solitario... Asi no se puede ser lider. El lider es un sistema... El lider nunca es una persona. Nadie es suficien- te él s6lo para dirigir de acuerdo con la virtud de la fortaleza y de acuerdo con la virtud de la templanza, pues eso no es posible”™ Tanta més colaboracién hay en una empresa cuanto més se delegan respon- sabilidades y tareas: “la centralizacién (ausencia de delegacién) es un problema Los directivos que no saben delegar sélo funcionan en épocas tranquilas””', pues sin delegar, no se puede trabajar en equipo. Hay mas unidad cuanta menos rigi- dez: “otro problema es la rigidez (ausencia de flexibilidad). Asimismo, lo son las estructuras organizativas burocratizadas: rigidas, lentas... Lo son asimismo los «ue eee wn émbito de eompatibilided en le cumbre; que tngan claboradores en a cima. El que no gobera coegialmen- temo sire ala sociedad, De lo contro no es templado, porque lo qu temp a decsin de uno el conse de los oto, el hecho de que las decisones haya que fomarlas en conjuns”. POLO, "La accién de gobiema", Flori y economia, Pamplona, Eunsa, 2011, 440 "Mandar es una actividad integrativa, porgve el mando noes unilateral, sino una relaciénbiunivoca so fos que saben obedecer saben manda, solo los que saben mandar saben obedecer, ya que todo es evestin de contol. Obedecer no « subordinarse de una manera literal al que manda, sino la competenca profesional” (bid. 440. ™atendiendo alt comunicacbn, el diretivo se pucde defini como el hombre capa de convocat. Canto mejor sea un directv, mejores sern los que convosa. Esto aconeceen todo proyecto human. A su vez, la capacidad de convocato- ria se mide por la calidad de los esgosasumidos si uno no se lreve a persegueobjtivos imponances,convocard a os petezosos o «los conformist. Los mejores convocan a los mejores. Asi lo slstguan las empresas que hoy’se aman excelente”, Aniropoogla de fa acctin directa, ec, 98 "4 bellza es el akimo range dele iiciativeemprearal con Ia cul e superan las obtenciones. El subdesarollo «5 feo, porque es protic”. “La acign de gobs", Flosofi economia, Pamplona, Eunsa, 2011, 441 2 1d 440, 2" PoLo, “El valor dela veracidud como condicign de la actividad empresara,en Filosofia y economia, ed cit, ansistemas de contabilizacién incompletos, la mentalidad de instalacién que perte- nece a la cultura del organigrama, pues en esa mentalidad hay demasiada preocu- pacién por el poder”. Hay més claridad cuanta mas informacién: “también es un problema la baja utilizacion de los sistemas de informacién (algo més que una planificacién). Falta informacién adecuada y estrategia””*. Anteriormente Polo habia escrito que “algunos directivos suponen que los demas se han comprometido a estar de acuerdo con su opinién, pero proceder asi anula la capacidad creativa de los colaboradores. Cualesquiera que sean las rela- ciones de subordinacién, si el trabajo de uno depende de que otros trabajen, hay que hablar de colaboracién. Si una persona no puede hacer una cosa sin contar con la otra, esa otra es un colaborador suyo, aunque sea un subordinado. Darse cuenta de ello conduce a pedir al subordinado que no sea pasivo”™, pues de serlo, la comunicacién es servilismo, y como se aporta menos, las personas y la empresa crecen escasamente. Si quien dirige promueve a los colaboradores, éstos hacen las cosas con libertad y, por tanto, con responsabilidad, y entonces, se produce mas y mejor. Para delegar, primero hay que mejorar el nivel de los colaboradores”® (sin colaboradores competentes se incrementan los costes de coordinacién). En segun- do lugar, hay que formar a los trabajadores (tanto el despotismo como el paterna- lismo son un insulto a la inteligencia de los trabajadores, en rigor, a su indole per- sonal); y en ambos casos se requiere didlogo. Con la comunicacién quien manda aprende y esta en condiciones de obedecer a quienes ofrecen las soluciones mejo- res. Por eso, mandar y obedecer son,correlativos, de modo que sdlo sabe mandar quien sabe obedecer, y a la inversa*®. La comunicacién debe ser con contenido, pues para dirigir se requiere estar informado de los factores relevantes. Conviene, ademas, tener diversos informes y estudiar la compatibilidad entre ellos. Por su parte, el conocimiento mutuo requiere el trato confiado. No hay confianza cuando falta veracidad. Sin ésta, crecen la soberbia, la envidia y otros vicios. El autorita- tismo inhibe la veracidad de los colaboradores (mentira tedrica) y provoca la falta de respuesta oral y laboral de los trabajadores (mentira practica). En suma, directivo no es “el que manda sobre un grupo, sino el que manda en un grupo. La capacidad directiva se mide hoy por la aptitud para formar parte de un equipo”, Por tanto, sin saber escuchar no se es directivo; y tampoco sin saber hablar. Nétese que no se trata s6lo de ‘escuchar’ y ‘hablar’ (cosa que hace * ind, 47. © td, 472 * Antropologia de la accin areca, ect, 97. V aaa: “el sstema de mando por cordinacién no puede ser neramente imperativa, puesto que es necesario quel drectivo se interese por el estado de la capacidad de hacer del otro Fl tabgjador inci con sus capacdadesy aprende porque se encuentra con problemas planteados pr otros, peo que ha de resolver el, 1b, 119, "Por el contri, cuando el directv considera que otro hombre puede aportar algo de su propia ‘apacidad inventiva, de su propa formaci6n, ete, felacionar con! antes de dire una orden. Ahora bien i recibir una orden comporta cambiar de conduct, cuando existe una situacion de comunicacin previa el destnatario de Ia orden entendrd por Qué s le pide lo ques le pide. Adem, el ‘eambio de conducta lo decidir (scopes a orden desde dentro), pues tndri en cuenta que se le pide en Vrtud de una elegacion previa”. bid, 123. * Sean Ia que sean las preocupacions que abruman a un direstivo, no debe perder de vist, porque es un auto ‘ental, la mejra de sus colaboradores Se pod eleva incluso a mixima moral (hay mas maximas morales de las que se suelenseflay) a siguiente recomendacién:nunce trates de aumenar los rendimientos econémicos a costa de la calidad humana dels miembros det empresa, Sin duda sta norms se tansgrede muchas veces, pero la conseeuenca es a rina Es una runa muy complica en su manera de produces, porque depend tambien de la merconenin ene la empresa sv enorno” bi, 132, ™ Para mandar hay que saber obedecer,asimismo, para obedecer hay gue saber mandar™ Ib, 139 > sod, 182 propia toma de deeisiones, no le tratardautoritaramente, sno que secualquiera), sino de ‘saber’ ha y ala inversa. erlo. Si no se sabe escuchar, de nada sirve hablar; 3. Los sucesores Organizar el trabajo -sostiene Polo— implica buscar sucesores en el gobierno y formarles bien, preocupacién bésica del directivo. Atendamos, pues, a los lla- mados ‘recursos humanos’ en una empresa: “El que manda no debe comprometer la supervivencia de 1a institucién, Se saca de aqui otro corolatio que se puede formular de la siguiente manera: ‘los directivos tienen que buscar sus propios su- cesores’, El mando no es unilateral, ni es eterno, porque hay que dar entrada a los que son capaces de hacer esto, y los que son capaces de hacerlo, tendran que dar entrada a su vez a otros. La suistitucién de los directivos es un tema clave para cualquier directivo™®, E] futuro histérico (también el metahistorico) pesa mas en la vida del hombre que el presente y el pasado. En la empresa, la clave de la per- ‘manezca en el futuro pasa por la biisqueda y formacién de los sucesores en el go- bierno. Pero no todos valen para este cargo y, ademas, la formacién de éstos no se improvisa. En efecto, “la formacién del sucesor es preocupacién basica del que manda porque el mando se ejerce en instituciones, y con el mando la supervivencia de la institucién esta en juego; mientras la garantie debe mandar, pero en cuanto no la garantice entonces debe dimitir™. Del mismo modo que un profesor universita- rio, un médico, un investigador, etc., que hayan descubierto nuevas facetas del saber superior, deben ser verdaderamente ‘maestros’, es decir, se deben rodear de discipulos competentes que prosigan la indagacién por ellos empezada, el mismo empefio debe tener un directivo en una empresa. Y del mismo modo que un ver- dadero ‘maestro’ se alegra cuando sus discipulos no le repiten, sino que le aventa- jan en el saber, asi debe alegrarse el directivo ante los colaboradores que ofrecen soluciones de mayor alcance que las propias. El maestro o directivo que tome tal oferta como una critica negativa personal no merece tal nombre, porque, en rigor, no lo es, ya que no sirve noblemente a la verdad, sino interesadamente a su propio prestigio’ El trabajo de buscar colaboradores que se hagan cargo de la direccién de la ‘empresa no es uno més, sino el primero del directivo”’. Pero la tarea de formar a quienes van a tomar las riendas del cargo en el futuro conlleva mucha constancia que se prolonga durante muchos afios”*. Por el contrario, “un directivo que busque la propia insustituibilidad est’ echando piedras contra’ su propio tejado. En esa tonteria incurrimos los mortales con mucha frecuencia, pero que sea tan abundan- te el nimero de los necios no nos dispensa del esfuerzo por reducir la necedad, » 1 Povo, "El mando", en Filosofia y economia, ed cit, 416. © Ibid, ANT. > pepo si el maesto nose preccupa de exe problema, se rodear dela gente mis valiosa que pueda enconta,y se cexponded a medida que la gente va madurando- a que, legado un momento el discipulo sepe més que, y en ese mo- mento tiene que deci: “desde ahora el que jee el servicio es usted y no yo. Si se hace ass es un ee; sno To hase at, «8 un miserable que juega en contra dela supervivenca de I clinica, porque si se rodea de gente que es peor que Cl y 10. hace simplemente pare no queda en ridelo, para no ser superado, pura que sus discipuls no sean mejores que ess ‘estropeando lainstiucin" bd, 17. La primera responsabilidad del que manda es con ls nsiucin que ha heredadoo que ha fundado, Puede deci como esto le hice yo, enlonces yo me lo como. Si yo me moet alli clos. E1 mando es institucional, ys} noes as, noes ‘mando; es pura direccién de negocio, pero noes manda; eo sera en todo caso ears de dine, id, 417. »Formar un buen coborador leva anos, y esto tnbién mide los iesgos que uno puede core sn comet loeu- ras, Hace falta un buen equipo y si no se tenses mejor no meteseen cies neyocis, porque en oro caso se fracas” Aniropologia de la actin directv, #8. i, 80.empezando por uno mismo”, Los defectos superiores que impiden al directivo buscar y formar sucesores son la soberbia y la envidia; a ellos se suele afiadir la avaricia 4, La formacién Como veremos, la dimensién més importante de la accién de gobierno es el conocimiento™, Como es claro que éste no se improvisa, el estudio, la formacién es indispensable. Es sabido que una de las claves del desarrollo social -la segunda tras la familia~ es la educacién”. De modo similar, el avance de una empresa pasa por la formacién de sus integrantes: la inversién menos costosa y la més ren- table, porque incide directamente sobre las personas (ya se ha indicado que no hay riqueza superior a ellas). Si se forma bien a las personas, y se las motiva, dado que la persona tiene mayor capacidad de dar que de consumir, su rendimiento productivo puede ser exponencial Por tanto, lo que el equipo directivo debe pensar es en cémo formarse y, asi- mismo, en cémo formar a sus trabajadores. Obviamente, no se trata slo de ense- fiar, sino de cuidar la calidad de ensefianza. Es claro que si un profesor no estudia, Jo que ensefia es mediocre. Las buenas publicaciones las llevan a cabo quienes piensan, estudian, investigan. Y esta tarea requiere tiempo, dedicacién y ambiente sereno adecuado. De modo similar, sin formacién empresarial, los resultados de la empresa son mezquinos. La pieza clave de una empresa es el empresario; en una universidad, los empresarios son los profesores. Pues bien, asi como los profeso- res universitarios tienen el deber de ser constantes en su propia formacién, asi- mismo los empresarios deben tener esa exigencia en su punto de mira’’, Lo anterior indica que “al directivo le debe gustar pensar; su sentido de la responsabilidad le llevard a pasar muchas horas dindole vueltas a los asuntos, buscando la informacién y ef consejo necesarios, y rodedndose de colaboradores competentes... No es cierto que el activismo sea una buena manera de dirigir, por- que implica precipitacién, improvisar. Para dirigir hace falta respetar el ritmo de adquisicién de los conocimientos suficientes para decidir con acierto; hay que buscarlos, aunque a veces no se obtengan™*. En la actualidad es notoria la in- * ahid, 7. Polo indice que las cuatro dimensiones dela accion de gobierno son: 1) ln w objetivo que se persue; 2") el ‘motn 0 impulso que la pone en marcha: 3) el Aacer 0 ficecia transformant; 4") el conocimiena. Ct. "La accion de gobierno, en Filosofia y Economia, cit, 423-443, ° Una de as nets seals que distingue los pases desaollados de los subdesrollados es el elevado porcentaje ‘ques pobiernos deican a educacidn, als que ay gue aa lo que afae Ia iiciaivaprivada a todo nivel, sobre todo nel superior: universitari, Se dice puede ser y no ‘ser, porque las personas son libres, no sometidas Ia necesidad © “Esta ecomendacién interesa especialmente a los diectivos, porque com sus erores son importants, etn obli- ‘dos a evitar In preiptacién cuando hayan de decidir sobre imprevistos, 0 aeumir ramas de proyectos delat que no tienen suiciente eonocimiento; po fo demas, es preciso procurarremesios pra la ignoranca.Determinadascircunstanclas os sorprenden porque no nos hemos preparado com deblames” Anropologa de le aecidn directv, ed cit, 78 bid, 79. ¥ atade: "El dtetvo debe dar vueltas alos asunts que tae enze manos, porgue es lar que la igne- ancia(y la imprevisin es ignorancis) se puede superar, ya veces se logra simplemente deteniéndose en la consideracion de las cose, descubrindo relaciones entre ells. En muchas ocasiones el eror se erigina porno haber tenido en cuenta sucess aspectos, es dev, por el reduccionismo inherene al método aaltic. Las conexiones sstfmicas no deberian haberse pasado por alto. Hace fata cera fortaleza para no cantenarse con la clridd del anlisisy para no actarliger- mente eon las recetas que ese metodo proporcona, El diretivo no puede presendi del recetaioanaitio, tn sbundante or ota parte, pero sin dscuidarla snes, porque ese descuidoanula uno de los hibitos ms importanies para no equiv case en In préctica: lo que los clisicasamaban solerta,aquela dimensin de la prudencia con la cual el hombre se cnfrenta con lo inesperado”, bidcompetencia mundial de muchos candidatos que acceden al gobiemo desde los partidos politicos. Por eso, no son de extrafiar las crisis sociales ~nacionales © internacionales por las que atraviesan los paises. De modo semejante, hay que indicar que los mejores empresarios no son quienes llegan al cargo por influencia, sino los mejor preparados técnica y, sobre todo, humanamente. Un requisito imprescindible de la formacién es la informacién. En la medida fen que ésta sea mas fluida en la empresa tanto ad intra entre sus diversos com- ponentes, como ad extra, respecto de los diversos factores externos-, los directi- vos podrin acertar més en sus deeisiones. Como las nuevas tecnologias facilitan el veloz.traspaso de informacién”, hay que tenerlas en cuenta, porque “sin inter- campio de verdades no hay organizacién, ni en el nivel directivo ni en,el ejecuti- La informacion debe anteceder a la decisién y ésta a la ejecucién”™ EL estudio favorece la resolucién de Jos problemas. Al igual que la primera tarea de un médico ante un enfermo es el diagnéstico de 1a enfermedad, lo prime- ro a realizar por parte del directivo es determinar el problema de la empresa: “el nivel directivo sirve, ante todo, para determinar los problemas que deben solucio- narse; si no hubiera problemas, no haria falta dirigir. El primer objetivo del traba- jo en equipo es la discriminacién, el diagnéstico. Una vez determinado el proble- ma, hay que sentar qué solucién se adopta. Ahora bien, se ha de tener en cuenta que la solucién de un problema practico no es tinica, sino que se caracteriza por lo que se sucle llamar alternativas. Al decisor, después del diagnéstico, se le presen- tan alternativas... Las alternativas se criban para ver cual es a mejor. Solamente después de esto puede tomarse racionalmente una decision”. Son mejores las que ofrecen mas posibilidades, y peores las que cierran mas, Todo problema tiene solucién (aunque algunas veces no se encuentre), pues de lo contrario no se formularia como problema. Hay que ver los problemas como rrefos que nos permiten mejorar, pues si nos enfrentamos a ellos mejoramos, y si ademas los solucionamos, mejora la empresa. Eludir sisteméticamente los pro- blemas equivale, como es obvio, a no solucionarlos, y denota incompetencia en la direccién, Se puede forrmular la siguiente tesis: en la medida en que los problemas sean mayores, se debe capacitar mas al personal. Este extremo se puede atender, sobre todo, cuando la competencia extema es fuerte. Con todo, ante los retos con que se enfrenta la empresa no s6lo hay que for- mar el eonocimiento de los trajadores, sno tambin educar su voluntad (viet fomentar su motivacidn’®, Por lo dems, la formacién no termina nunca, jempre es escaso el saber que se posee; una tarea del directivo es aprender ™ La informacion reside puede seguir caminos formals (informe, dictimenes, et.) u otf mas rico en comle> no, emo son los Harnadosprocedimientos informals. De acuerdo con esa informacion el dtetivo poserk mas conosi- rmentosobjtivos; incluso conoced mejor aa gent y, or tanto proyectard con mis elisa. En la misma medida en que las personas patcipen en la deliberacén, la institucion se hace ms capaz de est as nfuencis del entorno y de infuir endl Antropol de a acciin directiva, ect, 140. “La accién de gobierno", en Flosoflay economia, 464 “ “La comunicacin del directive con sus claboradores noes marginal sl ejecucin. Aunque es prefrible que sea anerior wll, sempre hay que recabarl a lo largo del proceso de eecucin, Por eso es meneste acuir abo ques ams linea, y no slo a staff (no conviene tener demasiado af)" Amropologia dela acién directive cit. 149. * od. 152 © ~una conrariedad anja esl baja capaciacion de los cuts humanos, pues cuando el sistema es fuerte, compe- tivo, hay que eleva Iss aptitudes de los colaboradores para que sean capaces deafontr los cambios. También lo es su fata de motivacioneinepracién” "La accn de gobiems", en Filosofay economia, ed cit, 472